EXISTENCIA DE UN SISTEMA DE PLANIFICACIÓN

El sistema de planificación integral del Estado plurinacional es el conjunto de

subsistemas procesos y normas metodologías mecanismos y procedimientos de
orden político y técnico y administrativo mediante los cuales las entidades del
sector publico de todos los niveles del estado se organizan junto a los actores
sociales (privado y comunitarios) para adoptar decisiones estratégicas
consensuadas que permitan desde sus sectores, territorios y visiones
socioculturales construir las estrategias colectivas mas apropiadas para alcanzar
los objetivos de largo , mediano plazo y corto plazo e implementar las propuestas
del cambio del Plan General De Desarrollo.

PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS

Las características principales del sistema de planificación integral del Estado para
cumplir su función a plenitud son las siguientes: el sistema debe articular lo
estratégico y lo operativo de la planificación a la vez debe ser dinámico y continuo
debe ser eficiente y eficaz y debe ser descentralizado y además de promover el
alineamiento de todos los esfuerzos económicos y sociales del territoriales entorno
a los objetivos supremos del país.
EXISTENCIA DE UN SISTEMA INFORMACIÓN Y SUS PRINCIPALES
CARACTERÍSTICAS.

Concepto general de sistemas de información.

Hasta el momento hemos contextualizado a la información dentro de la Ciencia de

la Administración, y a su vez dentro de la planificación y de la toma de decisiones
como la conversión de la información en acción. Además hemos implicado al
conjunto de la organización como un todo capaz de vertebrar las necesidades de
información de todos los elementos que conforman una empresa.

Los sistemas de información en la empresa.

Frecuentemente se ha utilizado el término informatización como sinónimo de

sistemas de información. Y aunque la mayoría de los autores están de acuerdo en
asumir que un sistema de información requiere un adecuado proceso de
informatización, lo que también está claro es que no en todos los casos la
construcción de un sistema de información lleva aparejado el uso de tecnologías
de la información

PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS.

Un SI tiene diversas características dependiendo de la perspectiva con la que se

observa, lo dividiremos en dos grupos (1) desde la naturaleza:

 Propósito u objetivo.
 Globalismo o totalidad.
 Entropía.
 Homeostasis.

Propósito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propósitos. Los elementos
(u objetos), como también las relaciones, definen una distribución que trata
siempre de alcanzar un objetivo.

Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con

probabilidad producirá cambios en las otras. El efecto total se presenta como un
ajuste a todo el sistema. Hay una relación de causa/efecto. De estos cambios y
ajustes, se derivan dos fenómenos: entropía y homeostasia.

Entropía: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el

relajamiento de los estándares y un aumento de la aleatoriedad. La entropía
aumenta con el correr del tiempo. Si aumenta la información, disminuye la
entropía, pues la información es la base de la configuración y del orden. De aquí
nace la negentropía, o sea, la información como medio o instrumento de
ordenación del sistema.

Homeostasia: es el equilibrio dinámico entre las partes del sistema. Los sistemas
tienen una tendencia a adaptarse con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente
a los cambios externos del entorno.
Aunque también se pueden ver las características que tienen desde el (2) tipo de
sistema:

1. Sistemas Transaccionales:
o Agilizar las tareas operacionales de la organización.
o Alta transaccionabilidad (entradas y salidas de información).
o Nivel de cálculo bajo.
2. Sistemas de Apoyo de las Decisiones:
o Baja transaccionabilidad (entradas y salidas de información).
o Nivel alto de cálculo, y operaciones complejas.
3. Sistemas Estratégicos:
o La complejidad de estos SI es alta.
o Generalmente su implementación en la organizacional va precedida
de los anteriores.
o Apuntan a “apuntar” a otros horizontes la organización.

Una organización podrá ser entendida como un sistema o subsistema o un

supersistema, dependiendo del enfoque. El sistema total es aquel representado
por todos los componentes y relaciones necesarios para la realización de un
objetivo, dado un cierto número de restricciones. Los sistemas pueden operar,
tanto en serie como en paralelo.

EXISTENCIA DE UN SISTEMA DE CONTROL CUYAS HERRAMIENTAS

PERMITAN EVALUAR LA GESTIÓN POR ÁREAS CLAVES DE LA
ORGANIZACIÓN.

Control y Gestión
Para controlar, primero hay que definir que es: GESTIÓN, y después ver de que
forma se puede CONTROLAR ESA GESTIÓN.
Gestión es un conjunto de decisiones y acciones requeridas para hacer que un
ente cumpla su propósito formal, de acuerdo a su misión en el contexto y bajo la
guía de una planificación de sus esfuerzos. Gestión comprende el proceso de
técnicas, conocimientos y recursos, para llevar a cabo la solución de tareas
eficientemente.

La Gestión Empresarial, es un término utilizado para describir el conjunto de

técnicas y la experiencia de la organización en procesos como planificación,
dirección y control eficiente de las operaciones y de las otras actividades de la
empresa.
Mientras que El control es una actividad que forma parte de la vida cotidiana, del
ser humano, conscientemente o no.
Es una función que se realiza mediante parámetros establecidos con anterioridad,
y el sistema de control es el fruto de la planificación y, por tanto, apunta al futuro.
El control se refiere a la utilización de registros e informes para comparar lo
logrado con lo programado.

El Proceso de Control
Desde el punto de vista Administrativo o Gerencial, que es nuestro campo de
interés, el control consiste en el conjunto de acciones efectuadas con el propósito
de que las actividades se realicen de conformidad con el plan.
Control de Gestión
Es la actividad encargada de vigilar la calidad del desempeño, el cual se debe
concentrar fundamentalmente en el ámbito económico, en el conjunto de medidas
y en los indicadores, que se deben trazar para que todos visualicen una imagen
común de eficiencia.
Control de Gestión es "la intervención inteligente y sistemática realizada por
personas sobre el conjunto de decisiones, acciones y recursos que requiere un
ente para satisfacer sus propósitos, con la intención de coadyuvar a que sea
exitoso en lo que se propone".
El control de gestión tiene que ver con la planificación, ejecución y dirección, y
mide la calidad del desempeño, a través de indicadores.
 Características de un Sistema Eficaz de Control de Gestión

 Aceptación por los miembros de la organización

 Exactitud
 Oportunidad
 Concentración en puntos estratégicos de control
 Objetividad y claridad
 Flexibilidad
 Centrase en las zonas primordiales de desempeño
 Coordinación con la corriente de trabajo

Zonas Primordiales de Desempeño: Aquellos aspectos de la unidad o de la

organización que deben funcionar bien para que el todo funcione eficazmente.
Puntos de Control Estratégico: Puntos críticos donde debe verificarse la
comprobación o el recogimiento de información. Esto reduce información, ya que
normalmente están presentes en los puntos del proceso donde hay cambios, y los
elementos más significativos de una operación.

Reglas Prácticas para la Implementación de un Sistema de Control de

Gestión
 Debe hacerse por etapas, objetivo por objetivo y no pasar a otra etapa sin
probar y consolidar la actual.
 Fuerte implicación y participación de los directivos.
 Debe contemplarse y conducirse como un verdadero cambio de cultura y no
como un simple cambio de herramienta.
 No solo se trata de implantar un nuevo sistema, sino además de crear
procedimientos que en el futuro evolucionará el sistema.
 Se deben clarificar los papeles de las diferentes funciones, especialmente
la contabilidad, el control de gestión y las finanzas.
 Las adaptaciones de la organización debe tratarse con el mayor
pragmatismo: únicamente el cambio necesario.
 Aprovechar las herramientas existentes en el mercado. Es más económico
y menos arriesgado que diseñar.
 El sistema de información debe obedecer a las opciones organizativas y no
a la inversa

GRADO DE INTEGRACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN EN

USO Y LOS ELEMENTOS DE QUE SE COMPONE.

El objetivo de este artículo es analizar cómo se está realizando la integración

de sistemas de gestión en las organizaciones y las consecuencias que se
están derivando de ello. Con este objetivo se llevó a cabo un estudio empírico
con 102 organizaciones que tenían implantados sistemas de gestión basados
en los estándares ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001, de las cuales el 84%
disponía de un sistema integrado de gestión. Se analizan cuáles son los
aspectos estratégicos y metodológicos utilizados, así como las características
que definen los nuevos sistemas integrados de gestión resultantes.
Finalmente, los resultados muestran que las organizaciones perciben
positivamente la integración de sus sistemas, aunque también señalan los
posibles inconvenientes que se derivan y las principales dificultades con que
se encuentran durante el proceso.

USO DE INDICADORES DE COMPORTAMIENTO CUANTITATIVO Y

CUALITATIVO DE LA GESTIÓN.

 Hay que tener presente que un indicador es una relación entre las variables
cuantitativas o cualitativas, y que por medio de estas permiten analizar y
estudiar la situación y las tendencias de cambio generadas por un fenómeno
determinado, respecto a unos objetivos y metas previstas o ya indicadas.
 De tal manera se entiende que los indicadores de gestión pueden ser valores,
unidades, índices, series estadísticas y entre otros; es decir, que es como la
expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una
organización o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún
nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se
tomaran acciones correctivas o preventivas según el caso.
  De igual modo hay que tener presente que los indicadores de gestión son un
medio y no un fin, ya que el indicador es un apoyo para saber como se
encuentra la organización.
 Es un indicio expresado numéricamente o en forma de concepto, sobre el
grado de eficiencia o eficacia de las operaciones de la entidad, una
dependencia o un área. El indicador compara dos cifras o datos. Con base en
su interpretación se puede cualificar una acción y orientar análisis más
detallados en los aspectos en los que se presume desviaciones. El indicador
facilita el control y el autocontrol y por consiguiente la toma de decisiones, en
la medida en que sea posible relacionarlos con cantidad, calidad, costos,
oportunidad y productividad
 Los parámetros son aspectos a evaluar en un enfoque sistémico de gestión
de una unidad u organización (sistema conductual). Efecto, impacto, eficacia,
eficiencia, economía y calidad son parámetros de gestión. Los indicadores
son referencias numéricas que relacionan variables para mostrar el
desempeño de la unidad u organización con relación a uno de los parámetros
de gestión. Las variables son representaciones cuantitativas de una
característica..
 Los indicadores de gestión son por encima de todo una información, por lo
cual no se puede indicar que simplemente es un dato determinado de
calificación de la empresa; teniendo en cuenta que es una información, los
indicadores de gestión deben tener los atributos de la información, tanto en
forma individual como grupal. Según Senn los indicadores de gestión posee
los siguientes atributos de la información:

CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES Y SU

RELACIÓN CON EL CONTROL Y LA PLANIFICACIÓN.

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección

entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en
diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial (utilizando
metodologías cuantitativas que brinda la administración). La toma de decisiones
consiste, básicamente, en elegir una opción entre las disponibles, a los efectos de
resolver un problema actual o potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto
latente).

En términos básicos según Hellriegel, y Slocum (2004) es el “proceso de definición

de problemas, recopilación de datos, generación de alternativas y selección de un
curso de acción”.

Por su parte, Stoner, (2003) define la toma de decisiones como “el proceso para
identificar y solucionar un curso de acción para resolver un problema específico”.

La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una

persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solución a
un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un
problema, deberá ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con
ese específico motivo. La mayoría de las decisiones en el mundo real no siguen el
modelo racional.

Cinco Características Para Una Toma De Decisiones Eficaz:

La necesidad de una toma de decisiones ágil:

 ÁGIL

Un proceso de toma de decisiones ágil podría crear por anticipado políticas y

planes para después de que el cambio climático haya tenido lugar, para reaccionar
al mismo con rapidez.

A la hora de afrontar las consecuencias de fenómenos extremos, los procesos de

toma de decisiones tendrán que reaccionar rápidamente ante la información sobre
los impactos en la población y los ecosistemas causados por dicho fenómeno. Lo
ideal sería que los gobiernos pudieran con el tiempo pasar de una toma de
decisiones ágil a una preventiva, de aliviar los efectos de los desastres a reducir
los riesgos y estar preparados para ellos. Bangladesh, uno de los países más
propensos a los desastres naturales, constituye un buen ejemplo de este tipo de
progresión en las políticas nacionales.

La necesidad de una toma de decisiones preventiva:

 PREVENTIVA

Un proceso de toma de decisiones preventivo podría crear por anticipado políticas

y planes para antes de que tenga lugar un cambio climático, es decir, el proceso
de toma de decisiones se prepararía para dicho cambio climático y sus impactos.

Dada la naturaleza acumulativa del cambio climático y su duración en el tiempo, la

necesidad de anticipar y actuar frente a los riesgos climáticos con antelación es
especialmente urgente. Aparentemente, los cambios climáticos que están
aumentando hoy en día y que no reduzcan su intensidad a corto plazo podrían
manifestarse durante décadas como cambios potencialmente irreversibles. Entre
los ejemplos encontramos la pérdida de capas de hielo glaciar, de culturas únicas
y de diversidad de especies, o el deterioro de ciertos sistemas biológicos, físicos e
hidrológicos.

Por lo tanto, si queremos alcanzar los objetivos de desarrollo y medioambiente, los

procesos de toma de decisiones deben ser proactivos, anticipando los fenómenos
extremos, la variabilidad y los cambios a largo plazo y sus consecuencias.

Por ejemplo, un planificador podría decidir no instalar una central hidroeléctrica en

un área que podría sufrir sequías en una década.

La necesidad de una toma de decisiones flexible

 FLEXIBLE:

Un proceso de toma de decisiones flexible es aquella que adapta los planes y

políticas de los cambios climáticos en curso, reajustando cada respuesta en base
a los conocimientos adquiridos en experiencias previas y a las nuevas
condiciones.

A medida que aumenta la temperatura global, las condiciones podrían cambiar con
rapidez, a lo largo de los días, estaciones y años. La toma de decisiones deberá
ser flexible, o adaptativa, y tendrá que ser capaz de adaptarse a la nueva
información y condiciones para poder responder al dinamismo de un clima
cambiante (véase el Cuadro 2.6). Tal y como planteamos en este informe, hay
varias formas de aumentar la flexibilidad de las decisiones, entre ellas la
disposición de revisiones regulares y la inversión en el seguimiento continuo de los
cambios en las condiciones. Dependiendo de las medidas adoptadas, la
flexibilidad puede suponer un gasto importante o modesto. Por ejemplo, la
creación de procedimientos de revisión en los planes a largo plazo puede ser
económica y permitir reevaluar periódicamente de las estrategias.

La necesidad de una toma de decisiones duradera:

 DURADERA

Un proceso de toma de decisiones duradero genera planes y políticas que se

adaptan a la naturaleza permanente de ciertos tipos de cambio climático.

Una toma de decisiones duradera que genere respuestas sólidas y a largo plazo
es de gran importancia a la hora de gestionar los cambios climáticos permanentes.
Esto requerirá planes y políticas que abarquen horizontes a largo plazo, más allá
de los ciclos políticos y la creación de políticas a corto plazo. Esta toma de
decisiones también hará necesario un compromiso por parte de los donantes más
allá del ciclo tradicional de proyectos, así como un liderazgo fuerte y
comprometido por parte de los gobiernos, para favorecer que las decisiones
soporten los cambios que tengan lugar durante largos periodos de tiempo. En los
capítulos sobre diseño institucional e información debatimos estas y otras
condiciones.
La durabilidad no tiene por qué estar en conflicto con la flexibilidad, aunque pueda
parecer que estas características son opuestas. Por ejemplo, es posible
desarrollar un plan a 50 años con procesos de revisión cada cinco años,
garantizando así tanto que el proceso se dé a largo plazo como que exista la
posibilidad de hacer cambios en el curso del mismo para responder a las
circunstancias que vayan evolucionando. 

La necesidad de una toma de decisiones sólida:

 SÓLIDA

Un proceso de toma de decisiones sólida puede dar como resultado planes y

políticas que sean efectivas a la hora de gestionar una gran variedad de posibles
impactos asociados con un tipo de cambio climático determinado. Esto es
necesario debido a la incertidumbre que rodea a la duración, escala y alcance de
algunos tipos de cambio climático.

Teniendo en cuenta la incertidumbre en cuanto a cómo se desarrollarán los

impactos climáticos, es necesario que existan unas estrategias sólidas para la
toma de decisiones, para que este asunto no pierda importancia y sea eficaz para
diferentes situaciones de cambio climático. Intervenciones sólidas son aquellas
que funcionan ante una amplia variedad de condiciones climáticas y permiten que
comunidades y ecosistemas prosperen y estén preparados para múltiples riesgos
posibles. Por ejemplo, un sistema de producción de electricidad distribuida que se
basa en múltiples fuentes de generación puede soportar los cambios en los
patrones de precipitación mejor que una central hidroeléctrica con una producción
parecida, pero que puede ser vulnerable a situaciones de sequía extrema.

 Fundamentos De La Planificación Y La Administración Por Objetivos

 La Planificación:

Requiere de la toma de decisiones, optar entre diferentes cursos de

acción futuros:
  La Planificación:

Implica la selección de misiones y objetivos.

Seleccionar las acciones para llevar a cabo las misiones y objetivos.

 Planificación y Control:

La planeación tiende un puente entre el punto donde se está y aquel

otro donde se desea ir.

La planeación y el control son inseparables, todo intento de control

sin planes carece de sentido.

Planificación y Control Planificación Instrumentación de los planes Control:

comparación de planes con resultados Planes nuevos Acción correctiva
Desviación indeseable Desviaciones no indeseables de los planes

ADECUACIÓN DE LA ESTRUCTURA FORMAL A LOS OBJETIVOS

OPERATIVOS DE LA ORGANIZACIÓN O ENTE.

En las organizaciones, los actos e interacciones de los participantes adquieren

cierta estabilidad mediante el establecimiento de roles, normas y valores. Dichos
fenómeno subyace en la idea de formalización y estructura como medio de lograr
predicción y racionalidad en el comportamiento organizativo.
Las estructuras pueden variar considerablemente dependiendo de las decisiones
que la dirección tome con respecto a la división de actividades, tareas y
departamentos y la delegación de autoridad. Las actividades y tareas pueden ser
más o menos especializadas, la autoridad relativamente centralizada o
descentralizada, los trabajos agrupados por departamentos con base en diferentes
circunstancias y tamaños. La teoría moderna de la Administración está basada en
el principio de que no hay una estructura que sea la mejor, sino que más bien ésta
varía de acuerdo con la situación; por eso, el reto para la gerencia lo encontramos
en el diseño de estructuras adecuadas. (Donnelly y otros, obra citada)

Una administración eficiente requiere que la estructura formal que esté equilibrada
y adaptada a los objetivos y operaciones primarias de la organización.
Toda estructura formal implica una  estructura de objetivos y de decisiones, una
estructura de actividades, una distribución de recursos y una red de
comunicaciones y es resultante de la delegación de operaciones
-departamentalización- y de decisiones -descentralización-.

Según Simón: “La estructura formal establece conjuntos de prescripciones y

expectaciones respecto a quienes son los miembros de la organización que son
responsables de determinadas acciones y decisiones; establece una estructura de
sub-objetivos o metas que servirán de criterio de elección en las diferentes áreas o
partes de la organización y establecerá responsabilidades de investigación
discreta en las unidades particulares de la misma para escudriñar partes
específicas del medio ambiente, así como para informar acerca de eventos que
requieren atención en dirección a los puntos de decisión apropiados”.

FLEXIBILIDAD EN EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN.

Una estructura de organización flexible es aquella en la cual los trabajadores se

pueden adaptar fácilmente a las necesidades de sus clientes, completando su
trabajo de manera eficiente y agilizando la toma de decisiones cuando sea
necesario. Varios tipos de estructuras organizacionales internas son lo
suficientemente flexibles para cumplir con estos objetivos.

Estructura organizacional plana

Las empresas más pequeñas, con menos de 20 empleados suelen tener una
estructura organizativa horizontal, que es el tipo más flexible de ésta. Las
estructuras planas por lo general tienen pocos niveles de administración, en
consecuencia, fomentan el espíritu de equipo y promueven una mayor
comunicación entre los trabajadores, de acuerdo con LearnManagement2.com.

Estructura geográfica
Las estructuras organizacionales más grandes pueden necesitar enmarcarse por
región geográfica para seguir siendo flexibles. Las empresas utilizan una
estructura geográfica o descentralizada, si los hábitos de compra de los clientes
varían en las diferentes regiones. Por ejemplo, un fabricante de alimentos para
consumidores puede utilizar una estructura geográfica, porque los gustos de los
consumidores varían considerablemente según la región.
PROCEDIMIENTOS FORMALES IMPLANTADOS PARA ASEGURAR LA
INTEGRACIÓN Y COORDINACIÓN ENTRE LAS DISTINTAS UNIDADES
ORGANIZATIVAS.

Manual De Procedimientos:

Los manuales son el conjunto de documentos que describen de forma detallada

cada paso de una determinada actividad, proceso, operación o función que se
realiza en la unidad organizativa, además contribuyen al logro de la independencia
de los trabajadores en el desempeño de sus funciones al disponer de todas las
instrucciones necesarias para realizar su trabajo desde todos los puntos de vista.
Se utilizan para organizar y administrar el  funcionamiento  de  cada  una  de  las
operaciones y actividades que se realizan de manera homogénea y que cada
dirigente, funcionario y trabajador las conozca. Constituyen una herramienta
básica para la coordinación y estructuración de las tareas propias de cada área, la
forma en que éstas han de realizarse  y todos  los  elementos  que implican. Por lo
anterior, y para que estos funcionen de acuerdo con lo descrito, es necesario que
cuenten con información confiable, autorizada, precisa y uniforme; de aquí que
para diseñar un manual de procedimientos requiere de un minucioso y dedicado
trabajo y de determinados conocimientos y experiencia previos

Los manuales representan una herramienta indispensable para toda empresa u

organización, al permitirles: cumplir con sus funciones y procesos de una manera
clara y sencilla, facilitan el aprendizaje al personal, proporcionan la orientación
precisa que requiere la acción humana en las unidades administrativas,
fundamentalmente en el ámbito operativo o de ejecución pues son una fuente en
las cuales se trata de mejorar y orientar los esfuerzos de un empleado, para lograr
la realización de las tareas que se le han encomendado.

.
EXISTENCIA DE UN SISTEMA DE PRESUPUESTO Y DE UN SISTEMA DE
CONTROL

Sistemas de planificación estratégica e innovaciones presupuestarias

El dilema central de la economía es la decisión de asignar recursos escasos a
objetivos múltiples. En el fondo ésta es una expresión particular del conflicto más
general y permanente entre lo que el ser humano desea y lo que le es posible
obtener. La relación entre la planificación estratégica y el presupuesto es otra
forma de expresión de ese dilema, los deseos expresados como una visión del
tipo de sociedad en la que se desea vivir, que se manifiesta en los planes
estratégicos del gobierno, y las posibilidades efectivas determinadas por los
recursos presupuestales disponibles, y que en general toca a otro organismo de
gobierno la responsabilidad de identificar cuáles son. El objetivo de este
documento es analizar las posibilidades de avanzar en la articulación de la
programación estratégica gubernamental con la asignación y aplicación de
recursos presupuestarios del sector público con especial referencia a los países
de América Latina.
Para ello se tomaron en cuenta algunas experiencias recientes de países que han
realizado esfuerzos en tal sentido y han logrado resultados significativos, como
son los casos de Brasil, Colombia, Guatemala, México y Uruguay. En especial se
analizarán algunos aspectos institucionales que pueden favorecer o entorpecer los
avances en tal sentido
Características del proceso político vinculado al proceso presupuestario
La formulación del presupuesto es una instancia de tensión porque existe un
conflicto que enfrenta a actores con intereses diferentes que tratan de influir en la
toma de decisiones. Dado que las decisiones presupuestarias dependen de la
interacción de un conjunto de actores, cada uno con sus propias preferencias y
motivaciones, éstas pueden no ser óptimas. Los principales actores que participan
son los organismos responsables de la conducción global de la economía, los
“guardianes del tesoro” y por otra parte, los demás organismos que son
responsables de desarrollos de programas y proyectos en diversas áreas del
Estado, los “defensores de los programas”.
El tipo de organización y de comportamiento de estas organizaciones afecta los
resultados fiscales. Algunos estudios concluyen que cuanto más jerárquicos y
transparentes son los procedimientos de formulación del presupuesto mayor es la
disciplina fiscal de los países.

Los sistemas de control para una gestión estratégica, eficiente y eficaz.

De todo lo planteado hasta aquí se infiere que los sistemas de control para
garantizar una gestión verdaderamente eficiente y eficaz deben contar con un
grupo de características que lo despeguen de su carácter netamente contable y
operativo.

Ma. Isabel González (1999, p. 29.), define eficiencia como una "…simple relación,
entre las entradas y salidas de un sistema"; magnitudes como la productividad son
representativas desde este punto de vista. Otros autores asocian la eficiencia el
hecho de alcanzar sus objetivos optimizando la utilización de sus entradas. Este
punto de vista obliga al anterior a considerar que la salida se ajusta a lo
programado y por tanto la organización es al mismo tiempo eficaz.

EVALUACIÓN DEL PLAN DE ACCIÓN, OBJETIVOS Y METAS

PLAN DE ACCIÓN

El plan de acción es una herramienta que facilita llevar a cabo los fines planteados
por una organización, mediante una adecuada definición de objetivos y metas.El
Plan de Acción permute organizar y orientar estratégicamente acciones, talento
humano, procesos, instrumentos y recursos disponibles hacia el logro de objetivos
y metas. Igualmente, el Plan de Acción permite definir indicadores que facilitan el
seguimiento y evaluación de las acciones y sirven de guía para la toma oportuna
de decisiones. Con el plan de acción respondemos las siguientes preguntas:
Que vamos a hacer..? Para que lo vamos a hacer..? Como lo vamos a
hacer..? Cando lo vamos a hacer..? Quien de nosotros lo van hacer..? Con que
recursos..? 
Un plan de acción sirve para definir las acciones y tares a realizar, se asignan
responsables y fechas de inicio y termino.
Un plan de trabajo debe contener la siguiente información: Definir los objetivos
específicos. Establecer las metas necesarias para alcanzar cada uno de los
objetivos específicos. Establecer indicadores que permitan medir el logro de la
meta. Determinar las actividades que se deben desarrollar. Especificar el
despacho judicial responsable de llevar a cabo las actividades. Si se necesita
coordinar la realización de alguna actividad, se debe indicar con cual despacho,
institución u organización.
Un plan de trabajo debe contener la siguiente información:
 Definir los objetivos específicos.
 Establecer las metas necesarias para alcanzar cada uno de los objetivos
específicos.
 Establecer indicadores que permitan medir el logro de la meta.
 Determinar las actividades que se deben desarrollar.
 Especificar el despacho judicial responsable de llevar a cabo las
actividades.
 Si se necesita coordinar la realización de alguna actividad, se debe indicar
con cual despacho, institución u organización

OBJETIVOS:
Un objetivo consiste en un deseo de lo que se quiere lograr (Atender a una
problemática o necesidad). Este propósito debe ser expresado en forma clara y
concisa. Todo objetivo debe responder la pregunta: ¿para qué? Características de
los objetivos: Precisos de tal forma que se pueda realizar una buena planificación
y adecuada evaluación de los objetivos. Adecuados en el tiempo : Que se puedan
cumplir en un período razonable de trabajo. Flexibles : Que sean posibles de
modificar cuando se presenten situación es inesperadas. Motivadores : Que sean
para las personas un reto posible de alcanzar. Que los involucrados se sientan
identificados con el desarrollo de actividades participativos : Los mejores
resultados se logran cuando los responsables del cumplimiento de los objetivos
pueden participar en su establecimiento. Factibles : Deben ser reales, prácticos y
posibles de lograr. Convenientes : Que sus logros apoyen los propósitos y
misiones básicas de la organización. Obligatorios: Una vez establecidos debe
existir una obligación razonable, para lograr su cumplimiento
METAS:

Reflejan lo que se va a lograr en un tiempo determinado, respondiendo a cuánto

se desea alcanzar. La principal característica de una meta es que debe explicar
claramente: ¿qué se quiere?, ¿cuánto se quiere? y ¿para cuándo se quiere?. La
fijación de metas hace posible la medición de los resultados y la evaluación del
grado de cumplimiento y eficiencia logrados por el responsable. En otras palabras,
la meta es la cuantificación del objetivo específico ubicado en el tiempo y lugar.
Las metas definen la cantidad y calidad de lo que se desea alcanzar a través de
los objetivos específicos, pueden especificarse en términos absolutos o relativos.
Las metas deben ser:
 Realistas: Que se pueden alcanzar con los recursos disponibles.
 Precisas: Debidamente explícitas.
 Periódicas: Definir la fecha en la que se desean alcanzar.
 Medibles: Señalar unidades de medida.
 Coherentes: Vinculadas con los objetivos

EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN Y RANKING

a) ¿Qué es un Proyecto de Inversión Pública?

Es toda intervención limitada en el tiempo que utiliza total o parcialmente

recursos públicos, con el fin de crear, ampliar, mejorar, modernizar o
recuperar la capacidad productora o de provisión de bienes o servicios;
cuyos beneficios se generan durante la vida útil del proyecto y éstos
sean independientes de los de otros proyectos.
 b) ¿Qué es Priorización de Proyecto de Inversión Pública?
La calificación de la calidad de un Proyecto para definir su prioridad
frente a otros que compiten con él, de un lado, y el ejercicio dedicado a
buscar sus conexiones prácticas entre ellos (económicas, técnicas,
sociales), de otro lado; constituyen el reto de mayor envergadura para
los planificadores y proyectistas. Se trata de un proceso que permite
lograr beneficios cuando se integran proyectos en paquetes o
programas. En conclusión la priorización de proyectos se define como
la razón de proporcionalidad, en términos de cuanto mejor es una
alternativa que otra; se requiere de un proceso de evaluación.

Evaluación De Proyectos De Inversión En La Empresa

La formulación y evaluación de proyectos, tomada como un proceso de
generación de información que sirva de apoyo a la actividad gerencial, ha
alcanzado un posicionamiento indiscutible entre los instrumentos más empleados
en la difícil tarea de enfrentar la toma de decisiones de inversión, tanto para crear
nuevas empresas como para modificar una situación existente en una empresa en
marcha, ya sea mediante el outsourcing o externalización de actividades que
realiza internamente, la ampliación de sus niveles de operación o el reemplazo de
su tecnología, entre otros tipos de proyectos.

Mientras en la evaluación de un proyecto nuevo todos los costos y beneficios

deben ser considerados en el análisis, en la evaluación de proyectos de
modernización sólo deben incluirse aquellos que son relevantes para la
comparación. Un costo o beneficio es relevante si es pertinente para una decisión.
Si, por ejemplo, se está evaluando la conveniencia de reemplazar una moto-
niveladora, no interesa el costo en que incurre la empresa en su sistema de
comunicaciones, ya que, con o sin proyecto de cambio, este costo seguirá siendo
el mismo. Es decir, la cuantía del gasto en comunicaciones es un costo irrelevante
para tomar la decisión de reemplazar una moto-niveladora, como sería irrelevante
el sueldo de un chofer para determinar la conveniencia de sustituir una ambulancia
o el monto del seguro contra incendio de un edificio si se evalúa pintar o
empapelar sus oficinas.
EXISTENCIA DE SISTEMAS DE COSTOS QUE PERMITAN DETERMINAR LA
CONTRIBUCIÓN DE CADA PRODUCTO A LAS UTILIDADES, VALUACIÓN DE
INVENTARIOS Y AYUDAR A DETERMINAR PRECIOS DE VENTA

Concepto general de costos. Objetivos de la determinación de costos:

El costo es un recurso que se sacrifica o al que se renuncia para alcanzar un

objetivo específico.

El costo de producción es el valor del conjunto de bienes y esfuerzos en que se ha

incurrido o se va a incurrir, que deben consumir los centros fabriles para obtener
un producto terminado, en condiciones de ser entregado al sector comercial.

Entre los objetivos y funciones de la determinación de costos, encontramos los

siguientes:

 Servir de base para fijar precios de venta y para establecer políticas de

comercialización.
 Facilitar la toma de decisiones.
 Permitir la valuación de inventarios.
 Controlar la eficiencia de las operaciones.
 Contribuir a planeamiento, control y gestión de la empresa.

Los costos pueden ser clasificados de diversas formas:

1. Según los períodos de contabilidad:

 costos corrientes: aquellos en que se incurre durante el ciclo de

producción al cual se asignan (ej.: fuerza motriz, jornales).

 costos previstos: incorporan los cargos a los costos con anticipación al
momento en que efectivamente se realiza el pago (ej.: cargas sociales
periódicas).

 costos diferidos: erogaciones que se efectúan en forma diferida 9ej.:
seguros, alquileres, depreciaciones, etc.).

2. Según la función que desempeñan: indican como se desglosan por función

las cuentas Producción en Proceso y Departamentos de Servicios, de
manera que posibiliten la obtención de costos unitarios precisos:

 costos industriales
 costos comerciales
 costos financieros

3. Según la forma de imputación a las unidades de producto:

 Costos directos: aquellos cuya incidencia monetaria en un producto o
en una orden de trabajo puede establecerse con precisión (materia
prima, jornales, etc.)
 Costos indirectos: aquellos que no pueden asignarse con precisión;
por lo tanto se necesita una base de prorrateo (seguros, lubricantes).
4. Según el tipo de variabilidad:

 costos variables: el total cambio en relación a los cambios en un factor

de costos.
 costos fijos: No cambian a pesar de los cambios en un factor de costo.
 costos semifijos:

Factor de costo: Base de distribución para la asignación de costos, según

sea el objeto de costos.

Costo unitario o promedio: Surge de dividir el costo total por un número

de unidades.
El cuadro siguiente sintetiza la clasificación de costos desarrollada antes:

Forma de
Tipo de
Períodos de Función que imputación a
Naturaleza variabilida
contabilidad desempeñan las unidades
d
de producto
1 Costos 1 Industriales 1 Materiales 1 Directos 1 variables
corrientes
A -Centros Materia prima Materia prima Fijos
Fuerza motriz productores A
Jornales Semifijos
Jornales Centro de Costos A Materia Prima
B Regalías
Sueldos Centro de Costos B
Materia Prima 2 Indirectos
Etc. Centro de Costos C C
Fuerza motriz
2 Costos B - Centros de 2 Jornales
previstos servicios Lubricantes
3 Cargas
Cargas • Directos fabriles Depreciación
sociales
periódicas Mantenimiento Fuerza motriz Seguros

3 Costos Usina Lubricantes

diferidos
Caldera Regalías
Seguros
• Indirectos Depreciación
Alquileres
Almacenes Seguros
Costos de de materiales
iniciación Sueldos
Laboratorio
Depreciación Cargas
Administración sociales.

Comerciales

3 Financieros
Terminología

 Productos en Proceso: Es la producción incompleta; los materiales que

estén sólo parcialmente convertidos en productos terminados que puede
haber en cualquier momento.
 Costos: representan una porción del precio de adquisición de artículos,
propiedades o servicios, que ha sido diferida o que todavía no se ha
aplicado a la realización de ingresos.
 Gastos: son costos que se han aplicado contra el ingreso de un período
determinado.
 Pérdidas: reducciones en la participación de la empresa por las que no se
ha recibido ningún valor compensatorio, sin incluir los retiros de capital .

Elementos del costo

Los tres elementos del costo de fabricación son:

1. Materias primas: Todos aquellos elementos físicos que es imprescindible

consumir durante el proceso de elaboración de un producto, de sus accesorios
y de su envase. Esto con la condición de que el consumo del insumo debe
guardar relación proporcional con la cantidad de unidades producidas..
2. Mano de obra directa: Valor del trabajo realizado por los operarios que
contribuyen al proceso productivo.

La suma de las materias primas y la mano de obra directa constituyen el costo

primo.

La combinación de la mano de obra directa y la carga fabril constituye el costo

de conversión, llamado así porque es el costo de convertir las materias primas
en productos terminados.
EXISTENCIA DE MANUAL DE FUNCIONES Y DE DESCRIPCIÓN DE CARGOS
MANUAL DE FUNCIONES
Una vez realizados los análisis ocupacionales de cada uno de los cargos resulta
fácil elaborar el manual de funciones para la empresa.
Este instrumento facilita la ubicación y orientación del personal además de que
Permite establecer claras delimitaciones en las funciones y responsabilidades de
cada cargo.
Que aspectos se debe tener en cuentas para desarrollar un manual de funciones
para una empresa limitada o que pasos se deben seguir para desarrollarlo
La existencia y desarrollo de un manual de funciones no depende del tipo de
sociedad (limitada, anónima etc.). La finalidad del este manual es la de definir la
estructura de la empresa, cargos que la conforman, así como funciones,
responsabilidades, requisitos y relaciones jerárquicas, en consecuencia para la
elaboración de un manual de funciones se deberá:
1. Definir estructura organizacional de la empresa
2. Definir la denominación y número de cargos que conformarán la estructura.
3. Asignar a cada cargo las funciones que le corresponden
4. Establecer los requisitos (estudios, experiencia, perfil) necesarios para
desempeñar las funciones asociadas.
5. Establecer las relaciones jerárquicas entre los diferentes cargos.
6. Aprobar y divulgar el manual en la empresa
Veamos lo que podría ser un modelo de manual de función para el cargo de secretaria
ejecutiva
TITULO DEL CARGO: SECRETARIA EJECUTIVA
UBICACIÓN : Gerencia
SUPERIOR INMEDIATO; Gerente
RESPONSABILIDAD POR PERSONAS; Mensajero, conductor de gerencia,
auxiliar de archivo.
FUNCIONES
1. Mecanografía textos en original, copias, etc., tales como cartas, memorandos,
documentos, actas, etc.
2. Toma dictados en taquigrafía directamente o con la ayuda de un "cassette"
grabado y los transcribe en máquina.
3. Atiende y coordina al público bien personal o telefónicamente indicándole horas
de atención, trámites de documentos, citas,, reuniones, etc.
4. Opera el PBX télefax y correo electrónico en comunicaciones nacionales e
internacionales.
5- Coordina las labores y trabajos encomendados al mensajero, al conductor de la
gerencia y a la auxiliar de archivo.
6. Vela por la atención de la Junta Directiva (actas, archivo, citaciones,
correspondencia, etc.,.
7. Realiza las demás funciones propias de su cargo que le son indicadas por la
gerencia
Implantación de políticas y programas coherentes de selección, capacitación y
evaluación de personal.

HALLAZGOS, DEFICIENCIAS Y RECOMENDACIONES DE LAS ÚLTIMAS

AUDITORÍAS.

En todo trabajo de auditoría, el auditor comunica su opinión sobre los estados

financieros de la entidad a través del Dictamen; pero además, las normas de la
profesión, de la EFS (Entidades Fiscaliza-doras Superiores) y de la INTOSAI
(Organización Internacional de Entidades Fiscalizadoras Superiores) establecen el
deber de comunicar cierta información adicional obtenida durante la auditoría,
especialmente aquella que se refiere a errores e irregularidades materiales, así
como deficiencias significativas en el diseño y operación de la estructura de
control interno. Todo esto, independientemente de las acciones que en su calidad
de fiscalizador le competa a la EFS. En este sentido, a continuación se presentan
un conjunto de elementos necesarios para elaborar diversas comunicaciones con
la gerencia o administración de la entidad, o con el nivel equivalente, de
conformidad con la normatividad aplicable.

En forma general, estas comunicaciones pueden ser clasificadas de la manera

siguiente:

 Comunicaciones emitidas por la entidad.

 Comunicaciones emitidas por el auditor.

Entre las Comunicaciones de la entidad, se tienen las siguientes:

 Carta de Representación

 En algunos países denominada también como Carta de Gerencia o Carta

de Salvaguarda.
Reporte a Partes Externas.

Entre las Comunicaciones del auditor, cursadas durante el examen, se tienen las
siguientes:

 Memorando de Requerimientos

 Comunicación de Hallazgos

 Comunicación de Reparos

 Carta de Control Interno

Las principales Comunicaciones, que emite el auditor, son:

 Informe Especial

 Dictamen
 informe Largo. En algunos países denominado también como Carta a la
Gerencia.

Observaciones
En la redacción de las Observaciones deberán considerarse los cuatro
atributos principales de los Hallazgos (Condición, Criterio, Causa y Efecto)
además de la Sumilla que precede a cada Observación. Igualmente, el
Criterio incluido en la Observación presentada deberá ser el mismo que
fuera concordado con la entidad durante la fase de planeamiento, a menos
que se hubiera coordinado algún ajuste o modificación.

Recomendaciones
La formulación de Recomendaciones debe ser el resultado de un análisis
cuidadoso de las diversas alternativas consideradas para superar la Causa
y Condición de las Observaciones. En dicho análisis se debe tener en
cuenta aspectos, tales como:

 Evidencia suficiente, competente y relevante.

 La Normativa aplicable vigente.

 La naturaleza y magnitud de la entidad.

 Condición aislada o recurrente del problema.

 Relación beneficio-costo.

 Medios disponibles al alcance de la entidad.