Caso Mickey - En.es

MICKEY VA A FRANCIA: UN ESTUDIO DE
CASO DE LAS NEGOCIACIONES DE EURO

DISNEYLAND
Lauren A. Newell* *
En 1984, The Walt Disney Company ("Disney") estaba en la

ola de éxito de su nuevo Resort, 1 Tokyo Disney Resort ("Tokyo
Disney"), 2 que atrajo a 10 millones de huéspedes3 solo en el
primer año, 4 y sus pensamientos recurrió a una mayor expansión
internacional, esta vez, en Europa. Después de considerar
cuidadosamente las ubicaciones potenciales y las negociaciones
preliminares con dos gobiernos europeos, 5 Disney decidió en
1984 lanzar Euro Disneyland ("Euro Disneyland " o "EDL") 6 en
Marne-la-Valle´e, Francia. Las realidades de abrir y operar EDL en
Francia eran muy diferentes a las expectativas de Disney cuando
comenzó las negociaciones, tanto que el Resort escapó por poco de la
bancarrota.7 Para un "imperio del entretenimiento" 8 como Disney, este
fue un hecho sin precedentes.
* Profesor Asistente de Derecho, Ohio Northern University, Pettit College of Law; BA,
Universidad de Georgetown, 2004; JD, Harvard Law School 2007.
1 Como se usa en este documento, "Resort" se refiere a una propiedad de un resort de
Disney, que consta de (a menos que se indique lo contrario), Parques, hoteles, todas las
instalaciones de entretenimiento y los sistemas de transporte que los conectan. "Parque" se
refiere a un parque temático de Disney, que incluye (a menos que se indique lo contrario) los
terrenos del parque, atracciones y atracciones, y los centros turísticos, hoteles y otras
instalaciones de entretenimiento afiliadas a Disney.
2 Tokyo Disney fue el tercer parque y la primera empresa internacional de Disney, ubicada
en Tokio, Japón. Ver The Walt Disney Co., Informe anual (Formulario 10-K), en 11-12 (21 de
noviembre de 2012) [en adelante, después del Informe anual].
3 Disney se refiere a los visitantes y clientes del Resort como "invitados". Esta
terminología se deriva de Walt Disney, quien, en la apertura de Disneyland Resort

("Disneyland"), estableció el lema "En Disneyland, los visitantes son nuestros huéspedes".
BILL CAPODAGLI Y LYNN JACKSON, EL DISNEY W SÍ: H ARNESSING THE
METRO ANAGMENTO SECRETS DE reISNEY IN Y NUESTRO COMPANY 59 (1999) (en
cita termal omitida). Disneyland fue el primer complejo turístico de Disney, ubicado en
Anaheim, California. Ver Informe Anual, supra nota 2, en 9.
4 4 METROICHAEL miISNER CON T Solo SCHWARTZ, WORK IN PAGSROGRESS: RES REY
FDolencia, SUR-VIVIR SUCCESS 263 (1998).

5 5 Ver infra texto que acompaña las notas 19–28.
6 6 Euro Disneyland fue el cuarto Resort de Disney. Ver Informe Anual, supra nota 2, en 8–
12. El 1 de octubre de 1994, el nombre del Resort cambió oficialmente de Eur o Disneyland a
Disneyland Paris. Acerca de nuestra empresa: nuestra historia, DISNEYLAND PARIS, http:
//corporate.disneylandparis.com/about-our-company/our-story/ (última visita 10 de julio de
2012). En marzo de 2002, el nombre del Resort cambió oficialmente a Disneyland Resort
Paris. Carné de identidad.
7 7 Ver infra texto que acompaña la nota 56.
8 P.ej, The Mouse Besieged, Opinion, NY TIMES, 12 de febrero de 2004, en A36
(refiriéndose al "imperio de entretenimiento legendario" de Disney); Jason García, Disney

Banking on a New Princess, OR-LANDO SENTINEL, 12 de noviembre de 2009, en A1
(refiriéndose al "imperio del entretenimiento de Disney"). Esta es una caracterización
adecuada, dado el hecho de que Disney tuvo $ 42.3 mil millones en ingresos en 2012, y tiene
193
194CARDOZO J. DE LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
[Vol. 15: 193
fracaso. Este artículo presenta un estudio de caso de las
interacciones de Disney con el gobierno y los ciudadanos
franceses a través de Euro Disneyland, y analiza sus errores e
intentos de rectificarlos en el contexto de la teoría de la
negociación intercultural9. Concluye con consejos sobre cómo las
empresas multinacionales como Disney deberían abordar los
acuerdos internacionales en el futuro para evitar repetir errores
pasados.
I. FOUNDACIÓN DE A reEAL: TÉL yoMPORTANCE DE

CULTURA EN norteEGOTIACIÓN
La cultura10 es importante en las negociaciones comerciales

por la sencilla razón de que todos los negociadores
necesariamente traen sus propios antecedentes culturales a la
mesa: los valores culturales influyen en los intereses y prioridades
de los negociadores.11 Las estrategias de negociación que
conceptualmente concuerdan con los valores de una cultura se
vuelven normativas en ese sentido. cultura, de modo que los
negociadores de esa cultura inconscientemente adopten esos
comportamientos.12 Si los miembros de otros grupos culturales
los consideran inapropiados
segmentos de negocios diversificados que incluyen parques y resorts, redes de medios,

productos de consumo, entretenimiento de estudio y medios interactivos. Consulte el Informe
anual, supra nota 2, en 1–16, 28. Además, Disney actualmente posee, opera, administra y / o
licencia, directa o indirectamente, seis propiedades de resort en California, Florida, Japón,
Francia, Hong Kong, y Hawai, con un séptimo complejo hotelero en China actualmente en
construcción. Carné de identidad. a las 8-12. Disney también opera otros centros turísticos e
instalaciones de vacaciones, incluso a través de una línea de cruceros, un plan de propiedad
vacacional y un proveedor de paquetes turísticos guiados. Carné de identidad. a las 12.
9 Como se usa en este artículo, "negociación" se refiere a toda "comunicación de ida y
vuelta diseñada para llegar a un acuerdo cuando [las partes] tienen algunos intereses que se
comparten y otros que se oponen". R OGER FES ELLA, WILLIAM URY & BRUCA PAGSATTON,
GCONSEGUIR A YES: N EGO-
TIATING ACUERDO SIN DAR EN xvii (2ª ed. 1991). Esta definición amplia abarca la mayoría
de las interacciones interpersonales.
10 Como se usa en este artículo, "cultura" se refiere a "un conjunto de significados, valores y
creencias compartidos y duraderos que caracterizan a grupos nacionales, étnicos u otros y

orientan su comportamiento". Guy Olivier Faure Y Gunnar Sjo¨ stedt, Cultura y negociación: una
introducción, en CULTURA Y NEGOCIACIÓN: LA RESOLUCIÓN DE DISPUTAS SOBRE EL
AGUA 3 (Guy Olivier Faure y Jeffrey Z. Rubin, eds., 1993) (énfasis omitido). Los "otros grupos"
contemplados por esta definición incluyen organizaciones como Disney, que tienen sus propias "culturas
organizacionales". Wanis-St. John define las “culturas organizacionales” como “'modelos mentales
compartidos que los miembros de una organización tienen y dan por sentado' y que facilitan su éxito”.
Anthony Wanis-St. John, Cultural Pathways in Negotiation and Conflict Management, en EL MANUAL
DE LA RESOLUCIÓN DE DISPUTAS 119–120 (Michael L. Moffit y Robert C. Bordone, eds., 2005),
(citando a EDGAR SCHEIN, CORPO-VELOCIDAD GUÍA DE SUPERVIVENCIA A LA
CULTURA 20 (1ª ed. 1999)). El uso de "cultura" en este artículo se refiere principalmente a
las culturas nacionales y las culturas empresariales.
2013] MICKEY VA A FRANCIA 195
11 JEANNE M. BRETT, NEGOTIANTE GRAMO LOBALMENTE: HDEBIDO A norteEGOTIAR reEALS,
RESOLVE reINSPUTAS, Y METROAKE reECISIONES UNACRUZAR CULTURAL siOUNDARIOS 7

(2001).
12 Ver Catherine H. Tinsley y Madan M. Pillutla, Negociando en los Estados Unidos y Hong
Kong, 29 J. INT'L BUS. SEMENTAL. 711, 713, 715 (1998).

[Vol. 15: 193
Propias u ofensivas, las estrategias con forma cultural crean y
perpetúan la discordia en las negociaciones interculturales.
II. TÉL reEAL: M ICKEY GRAMOOES A FRANCE
jefe de los resorts nacionales de Disney, y Jim Cora, jefe de

construcción en Tokio Disney, presentaron a Eisner y Wells el
resultado de más de 1,200 evaluaciones de sitios: las opciones
viables eran Francia y España.19 Nunis y Cora favorecieron a
España por el clima, pero señaló que el sitio carecía de un servicio
telefónico confiable y estaba a una distancia considerable del
centro de Europa, lo que significaba que un Resort español
probablemente atraería solo a turistas de verano. Por el contrario,
si bien el sitio agrario francés inicialmente parecía poco
impresionante, 20 su proximidad al centro de París y, quizás lo
más importante, los buenos recuerdos de la infancia de Eisner en
Francia hicieron que un resort francés fuera más favorable.21
Eisner sabía que París componía 200 evaluaciones del sitio: las
opciones viables eran Francia y España.19 Nunis y Cora
favorecieron a España por el clima, pero notaron que el sitio
carecía de un servicio telefónico confiable y estaba a una
distancia considerable del centro de Europa, lo que significaba
que un Resort español probablemente atraería solo a turistas de
verano. . Por el contrario, si bien el sitio agrario francés
inicialmente parecía poco impresionante, 20 su proximidad al
centro de París y, quizás lo más importante, los buenos recuerdos
de la infancia de Eisner en Francia hicieron que un resort francés
fuera más favorable.21 Eisner sabía que París componía 200
evaluaciones del sitio: las opciones viables eran Francia y
España.19 Nunis y Cora favorecieron a España por el clima, pero
notaron que el sitio carecía de un servicio telefónico confiable y
estaba a una distancia considerable del centro de Europa, lo que
significaba que un Resort español probablemente atraería solo a
turistas de verano. . Por el contrario, si bien el sitio agrario francés
inicialmente parecía poco impresionante, 20 su proximidad al
centro de París y, quizás lo más importante, los buenos recuerdos
de la infancia de Eisner en Francia hicieron que un resort francés
fuera más favorable.21 Eisner sabía que París componía
13 Ver id. en 715.

14 UNANDREW LAINSBURY, OhNCE UPON AN UNAMercenario reRESMA: TÉL SHistoria de
miURO reISNEY-
TIERRA 16-17 (2000). Walt Disney fue el fundador de Disney y la fuerza creativa detrás de los
Resorts.
15 Carné de identidad.
dieciséis Carné de identidad.
17 EISNER, supra nota 4, en 262.
18 años Carné de identidad.
19 Carné de identidad. en 264.
21 Carné de identidad. a los 265 años. La gran influencia de Eisner sobre Disney durante su
mandato como CEO hace que el hecho de que favoreciera a Francia sea especialmente
significativo. Ver Kathryn Harris, El hombre más solitario del reino: Olvídate de Walt. Michael
Eisner, presidente de manos de Disney, está dando forma a la compañía a su propia imagen,
firmando todo, desde guiones hasta patrones de alfombras. Pero en el de hoy
[Vol. 15: 193
el turismo estable (entre 12 y 16 millones de turistas anualmente
en la década de 1980) .22 Además, Ile-de-France (el área
metropolitana de París en consideración) fue dividida en zonas de
tal manera que el gobierno francés, en lugar de una comuna
municipal, lo controlaba .23 Eisner también supuso que el clima
francés no disminuiría el éxito del futuro Re-sort; supuso que los
franceses estaban acostumbrados al mal tiempo y que los turistas
continuarían visitando Francia a pesar de su clima.24 Aunque
Eisner era parcial a Francia, él y Wells instruyeron a Nunis y Cora
a negociar con ambas partes y ver qué términos harían. oferta.
Los gobiernos francés y español rápidamente lanzaron una
guerra de ofertas por el patrocinio de Disney. Más allá de los
meros derechos de fanfarronear, un Disney Resort prometió al
país anfitrión miles de empleos y miles de millones de ingresos de
las proyectadas millones de visitas turísticas anuales25. Ninguno
de los gobiernos quería perder el lucrativo proyecto, y ambos
cortejaron a Disney con acuerdos de financiación, exenciones de
impuestos, e incluso ofertas de tierra gratis.26 Como el ministro
español de turismo y transporte comentó en septiembre de 1985,
"¡Queremos obtener Disneylandia a cualquier precio!" 27 Los
negociadores de Disney se sentaron y permitieron a los gobiernos
elevar el estacas Finalmente, la oferta de Francia demostró ser
inmejorable. Eisner hizo el anuncio durante una reunión con
representantes del gobierno francés en diciembre de 1985 de que
Disney construiría en Francia.28
Mundo de Fusiones y Alianzas Corporativas, ¿Puede Mickey's Competitive, Go -it-Alone Boss

seguir ganando?, LA TIMES, 26 de marzo de 1995, a los 14 años (describiendo a Eisner c omo el
"máximo árbitro del gusto" de Disney).
23 Richard F. Babcock, Mickey a la Mode, 57 PLANIFICACIÓN 18,19–20 (1991). La ley
de evolución de Francia de 1982 cambió la zonificación, dando como resultado un sistema

nacional de comunidades controladas por el municipio. Carné de identidad. El control del
gobierno central sobre el sitio propuesto de Disney disminuyó la probabilidad de
hostigamiento del municipio local. Ver id.
24 EISNER, supra nota 4, en 265. Un nativo de Nueva York, una ciudad que "apenas nota"
las inclemencias del tiempo, Eisner atribuyó la preocupación climática a "las personas que
habían vivido en California la mayor parte de sus vidas", y no encontró la objeción
personalmente "convincente". Carné de identidad.
25 Ver Steven Greenhouse, Playing Disney in the Parisian Fields, NY TIMES, 17 de febrero
de 1991, en C3. Christian Cardon, jefe de la oficina del gobierno francés establecida para
coordinar las negociaciones de Francia con Disney, predijo que “Euro Disney creará al menos
30,000 empleos. Y los turistas del extranjero gastarán casi $ 1 mil millones al año aquí
”(presupuesto interno
omitido). Carné de identidad.
26 LAINSBURY, supra nota 14, en 21.
27 Carné de identidad. a 20 (se omite la cita interna).
28 Gail DeGeorge y Andres Oppenheimer, ¡Vive Mickey! France Snares a Disney Park,
MIAMI HERALD, 19 de diciembre de 1985, en 1A.

Disney renunció a la propiedad de ese Resort y lo otorgó a

los japoneses a cambio de regalías.35 Disney estaba decidido a no
perder una oportunidad rentable similar en Francia al renunciar a
la propiedad, por lo que le cobró a Joe Shapiro, el asesor
corporativo y líder de Disney. negociador en París, con la
obtención de un acuerdo que le dio a Disney la propiedad y el
control de EDL. Shapiro negoció simultáneamente con más de
seis agencias francesas. Reportó principalmente a Wells, que
llamó a todas horas del día y de la noche con nuevas demandas.36
A través de los esfuerzos de Shapiro, las partes acordaron que
Disney formara una corporación francesa de propiedad absoluta,
Euro Disney SCA ("Euro Disney"), que sería propietaria y operar
EDL. Gracias a una laguna que permitió a Disney vender el 51%
de las acciones de Euro Disney al público y aún mantener el
control de la administración,
29 Ganancias de financiación de Euro Disneyland, NY TIMES, 8 de julio de 1988, en D12.

30 Joan Bakos, Allons Enfant au Euro Disneyland !, 90 BUS RESTAURANTE. 96, 98 (1991).
32 Disneyland Park es uno de los dos parques de EDL, y es comparable al Magic Kingdom Park
(“Magic Kingdom”) en Walt Disney World Resort (“Walt Disney World”), el segundo
Reordenamiento de Disney, ubicado en Lake Buena Vista, Florida. Ver generalmente Disneyland
Park, DISNEYLAND PARIS,http://us.parks.disneylandparis.com/disneyland-park/index.xhtml
(Última visita el 1 de marzo de 2013). Ver en general también Magic Kingdom Park, WALT
DISNEY WORLD, https://disneyworld.disney.go.com/estudments/ magic-kingdom / (visitado por
última vez el 19 de febrero de 2013) [en adelante Magic Kingdom]. El parque Disneyland consta de
cinco “Tierras” temáticas: Main Street, Estados Unidos, Frontierland, Fantasyland, Adventureland
y Discoveryland. Ver generalmente Disneyland Park: Lands, DISNEYLAND
PARIS,http://us.parks.disneylandparis.com/disneyland-park/lands/index.xhtml (Última visita el 1
de marzo de 2013).
33 Invernadero, supra nota 25, en C3.
35 Ver id. en 263.
36 Ver id. en 268. Véase también JESWALD W. SALACUSE, EL NEGOCIADOR GLOBAL
86–87 (2003)
(tener que negociar simultáneamente en horario local y local es uno de los peligros de los
acuerdos internacionales).
[Vol. 15: 193
prohibición de que los inversores extranjeros posean más del 49%
de intereses en empresas francesas37.
Justo antes de que las partes firmaran el contrato, el primer
ministro Fabius y el partido socialista fueron destituidos, y fueron
reemplazados por Jacques Chirac y los conservadores.38 El nuevo
gobierno simpatizaba con el proyecto Disney (debido en parte a la
relación personal Eisner se cultivó con Chirac), 39 pero el cambio
de poder significó que Disney tuvo que comenzar a negociar casi
desde cero.40 El acuerdo final que firmaron Eisner y Chirac en
marzo 24, 1987 otorgó a Disney 4.400 acres de tierra de Marne-la-Valle
a un precio de ganga, 41 un préstamo del gobierno francés de $ 700
millones a tasas de interés inferiores a las del mercado, $ 400 millones
de financiamiento de infraestructura clave, la promesa de Francia de
construir un TGV se detiene en la entrada principal del Resort y expande
la autopista A-4, y otros beneficios valiosos.42 Disney pagaría solo el
26% del costo total del contrato, 43 y así podría beneficiarse de EDL
incluso si EDL pierde dinero.44 También es importante Para la
compañía estadounidense, Francia acordó aceptar el reclamo de
ascendencia francesa de Walt Disney.45 El ochenta y cinco por ciento
de la población francesa apoyó el acuerdo, a pesar de que sus impuestos
pagaron gran parte de él.46 Y no es sorprendente que Disney fuera
37 En 1988, el presidente francés Mitterrand declaró el fin de las nacionalizaciones; Las
empresas podrían adquirir hasta un 49% de capital privado. El objetivo de la privatización era
generar miles de millones de francos, que se gastarían en viviendas públic as y en el pago de la
deuda pública. Ver COLIN GORDON, LA CULTURA EMPRESARIAL EN FRANCIA 9
(1996). La escapatoria de Disney era una ley que permitía que los accionistas mayoritarios
fueran anulados en ciertas circunstancias de propiedad. Su efecto fue proporcionar a Disney el
control del 100% de Euro Disney, a pesar de tener solo un 49% de participación. Ver
LAINSBURY, supra nota 14, en 30.
38 Paul Lewis, A French Disneyland Near Paris is Approved, NY TIMES, 22 de marzo de
1987, en A16.
39 Ver EISNER, supra nota 4, en 268.
40 Lewis, supra nota 38, en A16.
41 Al declarar que el desarrollo de Disney era un "proyecto de interés general", el gobierno
francés ejerció sus poderes de dominio eminente para congelar el valor de la tierra a su precio
agrícola. Babcock, supra nota 23, en 20 (se omite la cita interna). La venta de tierras de cultivo
productivas a precios inferiores a los del mercado provocó protestas de los agricultores
franceses, que sabían que el valor de las propiedades que rodeaban los sitios de Disn ey había
aumentado un 20% en 25 años en California, un 30% por año en Florida y más rápido en Tokio
que aquellos. de cualquier otro pedazo de tierra japonesa. Carné de identidad.
42 Ver EISNER, supra nota 4, en 265–266; LAINSBURY, supra nota 14, en 31–32.
43 Paul R. Michaud, Going Global: Wild Kingdom, 5 COMERCIO MUNDIAL, no. 8 de
octubre de 1992 a las * 1.
44 Ver El reino no tan mágico: Euro Disney, THE ECONOMIST (EE. UU.), 26 de
septiembre de 1992, a los 87 años.

45 Roger Mills, James Dimech Debono y Victoria Dimech Debono, Euro Disney: A Mickey
Mouse Project ?, 12 EUR. MGMT. J. 306, 307 (1994).

46 Carné de identidad. Esta cifra se basó en una encuesta realizada en 1987. Id.
emocionado con el trato, que un funcionario de Disney llamó "el

acuerdo del siglo". 47
La exitosa OPI de Euro Disney el 9 de octubre de 1989 se
suscribió en exceso a un alto precio de las acciones. Al igual que
Tokio Disney, se esperaba que Euro Disneyland fuera un éxito
instantáneo.48 Como el presidente de Euro Disney, Robert
Fitzpatrick, comentó: “Mi mayor temor. . . es que tendremos
demasiado éxito ".49 La comunidad financiera estuvo de acuerdo:
Margo Vignola de Salomon Brothers opinó:" No creo que pueda
fallar. . . . Ellos [Disney] son maestros del marketing. Cuando se
abra el lugar, será perfecto. Y saben cómo hacer sonreír a la
gente, incluso a los franceses ”.50 Disney estaba completamente
seguro de que acababa de negociar su próxima gran victoria
financiera.
A pesar de este optimismo, Euro Disney enfrentó desafíos
que probablemente habrían paralizado a otra compañía. Las
protestas sobre presuntas irregularidades contractuales por parte
de dieciséis empresas constructoras amenazaron con bloquear la
gran inauguración.51 Disney negoció sobre esta amenaza, pero no
pudo evitar el paro ferroviario, el bombardeo de una torre de
energía y el clima húmedo y frío que estropeó el primer día del
Resort, o Detener a los granjeros franceses que bloquearon la
entrada del Resort con sus tractores unos meses más tarde
mientras protestaban por las políticas comerciales agrícolas de los
Estados Unidos.52 El primer verano, típicamente el período pico
para las visitas de Disney, atrajo a unos decepcionantes 30,000
turistas por día, con un número particularmente bajo de franceses.
invitados.53 El Re-sort se ejecutó en un neto Ffr339 millones
(aproximadamente 51,7 millones de euros)
47 Michaud, supra nota 43, en * 1 (se omite la cita interna).

48 Ver Invernadero, supra nota 25, en C3. Esta confianza se basó en parte en el hecho de que
los europeos representaron más de 2.7 millones de visitas a los Parques Americanos de Disney
en 1990 y gastaron
$ 1.6 mil millones en productos de Disney. Carné de identidad. Disney esperaba altos niveles
de asistencia porque el nombre de Disney y la calidad de la experiencia harían del Resort un
destino de vacaciones popular, porque el Resort era fácilmente accesible para más de 310
millones de personas debido a su ubicación central y su proximidad a aeropuertos, trenes y
carreteras. , y porque los precios de Disney eran comparables a los de las principales
atracciones de París con un valor de entretenimiento similar. Mills, Debono y Debono, supra
nota 45, en 308.
49 Invernadero, supra nota 25, en C3. En preparación para esta posibilidad, Disney hizo
planes para anuncios de radio y metro de emergencia para advertir a la gente que el Parque
Disneyland estaba lleno. Carné de identidad. (cita interna omitida).
50 Carné de identidad. (cita interna omitida).
51 Vicki Vaughan, Euro Disney Planchando las arrugas: un líder laboral francés y 16
empresas constructoras que trabajan en el parque temático destruyen la forma de hacer

negocios de la empresa, ORLANDO SENTINEL, 9 de febrero de 1992, en D1.
52 Ver Vicki Vaughan, Bonjour, Mickey Mouse: Euro Disney abre, ORLANDO
SENTINEL, 13 de abril de 1992, en A1; E. Tempestad, los manifestantes bloquean Euro

[Vol. 15:Francia:
Disneyland 193 Irritados por las políticas comerciales de los Estados Unidos, los
agricultores usan tractores para mantener los automóviles y autobuses fuera del parque, LA
TIMES, 27 de junio de 1992, a las 8. Ver también la nota 41 supra y la nota 88 infra.
53 Mills, Debono y Debono, supra nota 45, en 308.
pérdida operativa después de los primeros seis meses de

operaciones.54 Euro Dispens se quedó sin efectivo en 1993 y tuvo
que solicitar fondos de emergencia a Disney. Solo una
renegociación de los pagos de intereses y tarifas de Euro Disney
en 199355 y una inversión significativa del príncipe Al-Waleed
Bin Tahal, quien ofreció comprar hasta el 24.5% de Euro Disney,
salvó a Euro Disney de una humillante bancarrota.56
Irónicamente , el Resort que fue declarado un éxito incluso antes
de su construcción no obtuvo una ganancia neta hasta 1995.57
Aunque Disney satisfizo todos sus intereses en la negociación del
acuerdo EDL, pasó por alto una verdad crucial: incluso el mejor
acuerdo financiero fracasaría si nadie llegara al Resort.
III. TÉL UNANÁLISIS: WHY THE miMPIRE PAGSROVED
FALIBLE La apertura y operación de Disney en Euro
Disneyland implicó
acuerdos en tres contextos importantes: con el gobierno francés
para financiar el Resort, con empresas constructoras y empleados
intraorganizacionales para construir y operar el Resort, y con
turistas para vender el Resort y hacer que sea un éxito. La Parte
III analiza los logros y errores de Disney al llevar a cabo las
diversas negociaciones a la luz de la teoría de la negociación con
respecto a los acuerdos internacionales en general, y las
negociaciones franco-americanas en particular.58 Luego aborda el
intento de Disney de "renegociar" por cor- Rectificando sus
errores anteriores. Queda claro que a lo largo de las negociaciones
de Euro Disneyland, Disney fue culpable tanto de arrogancia
como de mala priorización: asumiendo que no podía fallar,
Disney se concentró en el dinero y perdió de vista a las personas
detrás de él.

55 Ver id. en 312.
56 Ver LAINSBURY, supra nota 14, en 140, 153.
57 The Kingdom Inside the Republic (Nueva estrategia de gestión en Euro Disney), EL
ECON OMIST (EE. UU.), 13 de abril de 1996, a los 66 años.

58 Las negociaciones para abrir y operar EDL se llevaron a cabo con empresas de
construcción, empleados y turistas de muchos países además de Francia. Sin embargo, como
Francia era el país anfitrión y la mayoría de las interacciones eran entre franceses y
estadounidenses, este artículo se centra en las negociaciones entre estos dos países. También se
debe tener en cuenta que las referencias a comportamientos, rasgos o actitudes "típicas" de una
cultura se hacen reconociendo que tales generalizaciones son inaplicables a nivel individual.
Véase, por ejemplo, Kwok Leung, Rabi S. Bhagat, Nancy R. Buchan, Miriam Erez y Cristin a
B. Gibson, Cultura y negocios internacionales: avances recientes y sus implicaciones para la
[Vol. 15: futura,
investigación 193 36 J. INT'L. AUTOBÚS. SEMENTAL. 357, 368–370 (julio de 2005).
A. Negociaciones con el gobierno
La negociación de Disney con el gobierno francés fue

posiblemente la más exitosa, en la medida en que el acuerdo
resultante satisfizo los intereses de Disney. Gran parte del éxito
de Disney con el gobierno francés es atribuible a que Disney
entiende a su socio negociador. En negocios como este, los
objetivos principales del estado son típicamente sociales o
políticos, ya que los funcionarios del gobierno tienen fuertes
intereses en mantener su poder y es probable que se concentren en
ganancias a corto plazo que los hagan reelegirse.59 Por lo tanto,
la comprensión La ideología del gobierno local, incluida su
percepción de la inversión privada, las ganancias y los derechos
individuales, es un aspecto crucial de las negociaciones para una
compañía en la posición de Disney.
Junto con la comprensión de los intereses gubernamentales,
los negociadores internacionales también deben reconocer el
verdadero papel que juega el gobierno en el país anfitrión.62 Los
alcaldes de las comunas francesas son funcionarios importantes
con pocos controles sobre su poder.63 Porque era consciente del
poder de los alcaldes , Disney negoció directamente con el
gobierno nacional para obtener tierras controladas por el estado,
evitando así a las autoridades locales y mitigando el riesgo de
acoso a nivel local.64 Eludir al gobierno municipal ayudó a
asegurar a Disney que un alcalde de Marne Valley no repudie el
acuerdo negociado si los términos luego resultaron desfavorables
para los intereses franceses.65
59 BRETT, supra nota 11, en 179. En este caso, los socialistas franceses argumentaron con
vehemencia que el dinero francés debería dedicarse a la vivienda y las necesidades económicas
inmediatas en lugar de prestar a Disney el 40% de los costos del proyecto EDL. Carné de
identidad. a 192. Presumiblemente, diez mil nuevos empleos y miles de millones de ingresos
por turismo fueron un incentivo suficiente para que los funcionarios franceses procedieran a
pesar de la protesta socialista.
60 60 Carné de identidad. en 179.
61 Para garantizar que se cumplieran estos intereses, los franceses insistieron en que Disney
construyera una oficina de turismo francesa en el parque Disneyland. Michaud, supra nota 43,
en * 1.
62 Ver Christophe Dupont, Negociaciones comerciales internacionales, en NEGOCIACIÓN
INTERNACIONAL TION: ANÁLISIS, ENFOQUES, CUESTIONES 375, 381–382 (Victor A

Kremenyuk ed., 2002).
63 GORDON, supra nota 37, en 162.
64 Ver infra texto que acompaña la nota 85.
sesenta y cinco Ver SALACUSE, supra nota 36, en 179-180 (explicando que el riesgo de repudio
por parte del gobierno de contratos onerosos en nombre de la soberanía y el bienestar público es
una fuente de
[Vol. 15: 193
El proceso de negociación con las diversas agencias
gubernamentales fue en sí mismo una gran empresa. Shapiro lo
comparó con:
[C] omitiendo a los Estados Unidos y tratando de llegar a un
acuerdo con el Presidente de los Estados Unidos, el Secretario
de Defensa, el Secretario de Estado, el Secretario de
Transporte; y también tiene que ser aprobado por la Cámara y
el Senado. Luego tiene que llegar a un acuerdo con el
gobernador de California, el condado de Los Ángeles, la
ciudad de Los Ángeles, la Agencia de Reurbanización de
Burbank, y debe dirigirse a las personas de tránsito rápido del
sur de California.66
Las negociaciones complejas, como el acuerdo de EDL, subrayan
la necesidad de estudiar la estructura burocrática del gobierno
anfitrión, ya sea que tome o solo implemente decisiones de
política, cómo obtienen empleo los burócratas, si hay un clima de
corrupción, etc.67 Presumiblemente consciente de todos estos
desafíos y problemas, Disney convenció a Francia de nombrar a
un funcionario de nivel ministerial a tiempo completo para
coordinar las relaciones de Euro Disney con el gobierno francés y
evitar la burocracia burocrática.68 El uso de un mediador para
facilitar la relación comercial entre El gobierno y la empresa
privada son reconocidos como una estrategia exitosa para llegar a
un acuerdo, 69 y sirvió bien a Disney al agilizar el proceso de
negociación.
Disney también reconoció sabiamente la posibilidad de que
el acuerdo de EDL pudiera dar lugar a disputas con el gobierno
francés. Por lo tanto, Shapiro fue implacable en la negociación de
una disposición de arbitraje que resolvería las disputas en la
Cámara de Comercio Internacional, en lugar de en el tribunal
francés. Las disposiciones de arbitraje comercial brindan los
beneficios adicionales de garantizar la neutralidad, evitar litigios
costosos y mantener la privacidad.71 La insistencia de Disney en
el arbitraje fue una estrategia prudente para reducir su riesgo al
tratar con el gobierno francés.
inestabilidad inherente a la negociación internacional, como es el riesgo de que el gobierno invoque

inmunidad soberana). A la luz de estas posibilidades, las precauciones de Disney parecen
especialmente prudentes.
66 BRETT, supra nota 11, en 191.
68 Michaud, supra nota 43, en * 1. El nombramiento del ministro fue producto de negociaciones
con Chirac. Ver infra notas 72–77 y el texto adjunto.

69 SALACUSE, supra nota 36, en
25. 70 Michaud, supra nota 43, en

* 1. 71 SALACUSE, supra nota
36, en 68.
[Vol. 15: 193
Disney también hizo frente a un riesgo presente en todos los
negocios internacionales: cambio de régimen del gobierno.72 La
asunción de control de Chirac sobre el gobierno francés dos días
antes de que Francia firmara el contrato con Disney podría haber
derrocado el acuerdo, excepto que Disney se preparó para el
cambio potencial de régimen en varias formas. Los negociadores
se reunieron con Chirac tan pronto como parecía que Fabius no
permanecería en el poder, y aseguraron la promesa de Chirac de
que si fuera elegido su gobierno continuaría trabajando con
Disney.73 Chirac incluso acordó reducir las barreras burocráticas
al nombrar al mencionado ministro del gobierno. 74 La elusión de
los problemas potenciales causados por un cambio de régimen
gubernamental es atribuible en gran parte al hecho de que los
negociadores estadounidenses adoptaron la norma francesa de
construcción de relaciones en la etapa previa a la negociación:
Francia se considera un país altamente afectivo, 75 " cultura de
alto contexto ”76, de tal manera que establecer una relación
personal entre las partes es una condición previa necesaria para un
acuerdo sustantivo. Por lo tanto, la relación personal de Eisner
con Chirac77 probablemente contribuyó en gran medida a la
disposición de Chirac para trabajar con Disney.
Aunque el acuerdo final satisfizo los intereses financieros de
Disney, las negociaciones con el gobierno francés no fueron
idílicas. Por ejemplo, el gobierno exigió que Disney retitulara las
atracciones de Disneyland Park con nombres franceses.78 Esta
demanda se podría atribuir a un intento del gobierno de preservar
la integridad del idioma francés, una misión que Francia lleva a
cabo a través de su Academia Francesa, que esfuerzos para
prevenir la incorporación de franceses
72 Ver id. en 179-180.

74 Carné de identidad. ver supra nota 68 y texto adjunto.
75 Jennifer M. George, Gareth R. Jones y Jorge A. González, El papel del afecto en las
negociaciones interculturales, 29 J. INT'L BUS. SEMENTAL. 749, 757 (1998). Los miembros
de culturas "altamente afectivas" tienden a mostrar una gran cantidad de expresión e mocional.
Carné de identidad.
76 BRETT, supra nota 11, en 20. Las culturas de "alto contexto" generalmente prefieren
comunicaciones indirectas, matizadas e inferenciales, y sus negociaciones dependen de

relaciones personales cercanas y redes de comunicación bien desarrolladas. Carné de
identidad. en 20-21. La cultura estadounidense se considera de "bajo contexto", lo que
significa que los estadounidenses prefieren la comunicación directa de información
explícita. Carné de identidad. En contraste con la conducta de Disney aquí, los
estadounidenses tienden a abordar la negociación como un proceso de resolución de
problemas y a enfatizar los resultados en lugar de las relaciones, por lo que generalmente
dedican poco tiempo a fomentar las conexiones interpersonales. Ver RAYMOND
COHEN, NEGOCIANDO A TRAVÉS DE CUL-TURES: YO NTERNACIONAL COMMUNICACIÓN
EN UN yoNTERDEPENDIENTE WORLD 36–37 (rev. Ed. 1997).
77 Ver supra texto que acompaña la nota 39.
78 Michaud, supra nota 43, en * 1.
[Vol. 15: 193
mención de palabras extranjeras.79 Disney aceptó algunos
cambios de nombre (por ejemplo, renombrar la Casa del árbol de
la familia suiza de Magic Kingdom80 “La Cabane des
Robinson”), pero se mantuvo firme en otros (como Main Street,
EE. UU. y Big Thunder Mountain Railroad81). 82 Este conflicto
demuestra el peligro del pensamiento etnocéntrico, que permea
los acuerdos internacionales: los negociadores tienden a percibir
las normas de su propio grupo cultural como superiores y, como
resultado, ejercen presión sobre la otra parte para que adopte sus
protocolos culturales; en consecuencia, la otra parte se resiste a la
asimilación e insiste en sus propias normas y valores culturales.83
La tensión en las negociaciones de EDL resultante de la
insistencia de cada cultura en su propia elección de lenguaje
ejemplifica el conflicto creado por el etnocentrismo84 en los
acuerdos internacionales.
La disputa lingüística con el gobierno nacional es
insignificante en comparación con las batallas culturales que
Disney libró con el municipio local. La decisión de Disney de
eludir a los gobiernos locales y negociar directamente con el
estado significó que el Marne-la-Valle oficiales fueron no llamado
a el negociando mesa a todas, y quedaron completamente
excluidos del proceso.85 El gobierno nacional exigió la
cooperación total e inmediata de los municipios para acomodar a
Disney, pero no hizo ningún intento de consultar a los funcionarios
locales, y las comunas a su vez se sintieron traicionadas por el
estado.86 Los gobiernos locales denunciaron la incautación y venta
de tierras por parte del estado como una violación del espíritu de la
ley de expropiación de Francia.87 También protestaron por la
indiferencia del estado ante el inevitable daño ambiental que la
construcción del Resort causaría a la recuperación agrícola.
79 Ver Janis Forman, Imagen corporativa y el establecimiento de Euro Disney: Mickey Mouse y
la prensa francesa, 7 TECHNICAL COMM. P. 247, 255 (1998).

80 Swiss Family Treehouse es una casa en el árbol escalable en el Magic Kingdom basada en la
película de Disney Swiss Family Robinson. Vea atracciones en Walt Disney World Resort, WALT
DISNEY WORLD,http://disneyworld.disney.go.com/attraction/ (visitado por última vez el 1 de
marzo de 2013) [en adelante Atracciones].
81 Main Street, EE. UU. Es la pasarela principal, llena de tiendas y restaurantes, en Magic
Kingdom. Ver id. Big Thunder Mountain Railroad es una atracción tipo montaña rusa diseña da
como un tren minero desbocado, ubicado en Magic Kingdom. Ver id.
84 El etnocentrismo se refiere a la "creencia de que la forma en que su cultura hace algo es la
mejor manera". Carné de identidad. a las 235.

85 Forman, supra nota 79, en 250.
86 LAINSBURY, supra nota 14, a las 24.
87 Carné de identidad. en 25. La ley de expropiación de Francia permitió la confiscación de
tierras para una base militar, ferrocarril o estación de energía nucl ear. Invocarlo para acomodar
EDL fue, en el mejor de los casos, una interpretación generosa de la ley, que algunos
consideraron irónica en un país que profesaba creer en la "justicia para todos". Ver id.
gion.88 Por lo tanto, la elección de Disney de no negociar con los

gobiernos comunales sentó las bases para las relaciones hostiles
entre Euro Disney y los distritos electorales nacionales.
B. Negociaciones con empresas externas

y empleados intraorganizacionales
Teóricamente, una forma para que una empresa privada

extranjera mantenga relaciones positivas con el país anfitrión es
involucrar a tantos gerentes locales en la empresa como sea
posible.89 Disney trabajó para este fin colaborando con empresas
locales y empleando a franceses en el Resort, pero estos esfuerzos
no lograron alcanzar la armonía deseada. Disney contrató a más
de sietecientas empresas constructoras francesas y europeas para
construir EDL.90. La compañía estadounidense asumió que la
industria de la construcción europea, propensa a las crisis,
acogería con beneplácito el nuevo negocio, especialmente dada la
disposición de Disney de obtener casi todos los materiales.
localmente.91 En realidad, la construcción en el valle de Marne
estaba llena de discordia. Una fuente principal de tensión fue la
insistencia de Disney en contratar para construir EDL de acuerdo
con los estándares de construcción estadounidenses. 92 Como
comentó un funcionario de construcción francés: “Fue pura
estupidez trabajar con Disney. La forma en que fue el contrato
redactados, de acuerdo con los "Estándares Americanos", nunca
tuvimos la razón. . . . Entonces nos rendimos. Firmar con Disney
fue un gran error. ”93 Protestando contra los estándares
estadounidenses y amenazando con bloquear la apertura de EDL,
dieciséis empresas constructoras europeas presentaron una
demanda contra Euro Disney para recaudar $ 170 millones
supuestamente sobrecostos supuestamente inevitables.94 Esta
disputa revela el desafío adicional. Lenguas planteadas por la
contratación internacional: ningún contrato captura a la perfección
el entendimiento de las partes de tal manera que se eviten
disputas, y los contratos internacionales son particularmente
imperfectos debido a las dificultades de las partes para interpretar
la intención de la otra.95 Además, como se ilustra por el hecho de
que Disney tuvo que pagar la cuenta
88 Ver Forman, supra nota 79, en 251. Un letrero de un granjero local decía: “¡Mickey, vete a
casa! Mira nuestros campos y pueblos. Un monstruo está a las puertas. Carné de identidad. (cita
interna omitida).
89 Ver SALACUSE, supra nota 36, en 163.
91 91 Carné de identidad.
[Vol. 15:de193
94 Carné identidad. Euro Disney consideró esta demanda "[p] lain chantaje". Carné de
identidad. (cita interna omitida).
95 SALACUSE, supra nota 36, en 179–180.
la construcción firma un acuerdo, 96 los mecanismos de

aplicación en los acuerdos internacionales tienden a ser menos
seguros o más costosos que en las negociaciones nacionales.97 En
lugar de continuar las negociaciones interculturales en el proceso
de construcción, Disney trajo a American Imagineers98 para
hacerse cargo del trabajo. El vicepresidente ejecutivo de
Imagineering, Mickey Steinberg, explicó la elección: "[Nuestra
gente es la única que tiene la experiencia que necesitamos para
construir este parque". 99 Por lo tanto, Disney eligió buscar sus
alternativas en lugar de reparar lo internacional. relaciones rotas
de negociación.
Además de los desafíos de Euro Disney con las empresas de
construcción locales, la empresa enfrentó obstáculos en las
negociaciones interculturales involucradas en la capacitación de
los empleados franceses (o como Disney los llama, "Miembros
del Elenco" 100) y trabajando con ellos en el Re- ordenar. Robert
Fitzpatrick era oficialmente presidente de Euro Disney, pero
extraoficialmente era un "embajador de buena voluntad" ante los
miembros del elenco francés.101 Tenía un doctorado en literatura
francesa y estaba casado con una mujer francesa; También había
sido reconocido por la prensa por su fluidez en francés.102 La
elección de Disney de Francophile Fitzpatrick para ese puesto era
un reconocimiento de la tendencia de los franceses a responder
fríamente a los esfuerzos bien intencionados pero mal ejecutados
para hablar su idioma, y su preferencia que los extranjeros no lo
intenten en absoluto.
En los doce meses anteriores a la apertura de EDL, Euro
Disney contrató, alojó y capacitó a 12,000 miembros del
reparto.104 Euro Disney

98 Imagineers son empleados de la unidad Walt Disney Imagineering de Disney, que diseña
y desarrolla nuevos conceptos y atracciones del parque, así como resorts. Ver Informe Anual,
supra nota 2, en 8.
99 EISNER, supra nota 4, en 282 (se omite la cita interna).
100 Ver diversidad, DISNEYLAND PARÍS, http://disneylandparis-casting.com/en/who-we-
are/let-s-talk-about-company / diversity (última visita 18 de febrero de 2013). Como se usa en este

documento, "Miembros del reparto" se refiere a todos los empleados del Parque, desde personajes
disfrazados hasta cuidadores de jardines.
103 CHARLES COGAN, FRENCH norte EGOTIANTE si COMPORTAMIENTO: D COMER CON LUNA
GRAMORANDE norteUNA-
TION 241 (2003). Esta preferencia puede no ser cierta en el caso extremo, como el presentado
por Jim Cora. Como lo describió Eisner, Cora fue "franco, sin sentido, y tan claramente
estadounidense que se negó a aprender más que unas pocas palabras en francés durante sus
siete años en París". EISNER, supra nota 4, en 276. Tal etnocentrismo como el de Cora
refuerza las diferencias culturales. Ver supra nota 83 y el texto adjunto.
104 Bakos, supra nota 30, en 102.
[Vol. 15: 193
pagó 10% sobre el promedio del mercado para atraer personal de
alta calidad.105 Contrató solo a empleados bilingües y trilingües,
a quienes se les exigía que hablaran francés e inglés, los dos
idiomas oficiales de EDL.106 Muchos de ellos nunca habían visto
un Disney Aparque antes, por lo que el primer desafío de Euro
Disney fue comunicarles la visión de Disney. Disney tiene una
identidad corporativa distintiva y bien establecida, que perpetúa al
entrenar rigurosamente a sus empleados para el empleo de Disney
y al educarlos sobre la cultura de Disney.107 David Kanally, un
ejecutivo de Disney durante doce años y un francófono fluido,
presentó el Eleve a los miembros a la filosofía corporativa de
Disney enseñándoles su historia y su enfoque en la integración de
la hospitalidad y el espectáculo, así como el trabajo en equipo, el
liderazgo y varios otros temas específicos del trabajo.108
El enfoque de Disney al proporcionar esta capacitación fue
teóricamente correcto en algunos aspectos. La teoría de la
negociación internacional aconseja comenzar las negociaciones
internacionales mediante el intercambio de información que
ayude a las partes a comprender la cultura de cada una.109 Podría
decirse que Disney intentó desarrollar una relación con sus
miembros del elenco francés educándolos sobre la compañía y
ayudándoles a entienden a su nuevo socio comercial y lo que
pueden esperar del empleo de Disney.110 Además, los estándares
de Disney crearon una cultura común entre el personal diverso,
que algunos expertos en organizaciones citan como un factor que
contribuye a las relaciones armoniosas dentro de las
organizaciones multinacionales.111

107 Ver LAINSBURY, supra nota 14, en 95-97. El programa de entrenamiento de Disney
ocurre en la "Universidad de Disney". Carné de identidad. a los 95. En su programa de
capacitación de dos días titulado "Tradiciones", los nuevos empleados aprenden la cultura de
Disney a través de películas, hojas de trabajo y ejercicios de trabajo en equipo. Todos los
miembros del elenco reciben guías de referencia. Carné de identidad. En la Universidad Disney
de Francia, "Le Guide du Cast Member" explicó el "papel de cada miembro del reparto en el
espectáculo", "La Courtoisie Selon Disney" describió las pautas para la comunicación verbal y
no verbal y el servicio al huésped, y "The Euro Disney Look" detallado Reglas de Disney para
la aparición del miembro del reparto. Carné de identidad. en 96 (comillas omitidas). Estos
manuales instigaron la discordia intraorganizacional (véanse las notas 112-127 y el texto
adjunto), pero Disney los defendió como una forma de preservar el "entorno cuidadosamente
planificado y el ambiente de un área en el escenario". . . con cada miembro del reparto
desempeñando un papel secundario ". Carné de identidad. en 97 (se omite la cita interna).
110 Ver Robert L. Kahn, Teoría organizacional, en NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL:
ANALY- SIS, ENFOQUES, CUESTIONES 159, 187 (Victor A Kremenyuk ed., 2002). Kahn
se refiere a esto como el proceso de fomentar la confianza "basada en el conocimiento",
confianza que se basa en la capacidad de comprender los intereses de la otra parte y predecir
sus acciones. Ver id.
111 Ver, por ejemplo, BRETT, supra nota 11, en 146.
[Vol. 15: 193
Sin embargo, la introducción cultural recomendada y la
comunicación de intereses pretenden ser bilaterales. El
adoctrinamiento cultural unilateral de Disney ejemplifica mejor el
error común de volverse ideológicamente posicional, 112 en lugar
de involucrarse en un proceso de intercambio mutuamente
respetuoso. Disney no se comunicó con los miembros del elenco
de tal manera que alentó a Disney a adaptarse al entorno local.113
En cambio, impuso la cultura de Disney al francés, asumiendo así
que su camino era el "correcto" y las costumbres de la cultura
anfitriona estaban "equivocados" o "inaceptables". 114 No es
sorprendente que los franceses no fueran receptivos a esta
afirmación.
Los problemas de Euro Disney aumentaron cuando trató de
implementar los códigos de conducta de Disney, que diferían
notablemente de las prácticas laborales francesas. Todas las leyes
y reglamentaciones laborales francesas están codificadas en el
Code du travail.115 Cada industria está regida por convenios
colectivos maestros, que regulan las horas de trabajo, los salarios
y las condiciones. La administración es visiblemente jerárquica y
enfatiza la autosuficiencia individual en oposición al trabajo en
equipo y la delegación integradores, 116 ambos aspectos que
enfatiza Disney. Dada la naturaleza altamente regulada de la
mano de obra y el empleo franceses, la expectativa de Disney de
que sus prácticas de empleo estadounidenses se tradujeran en el
sistema francés fue miope, y resultó en una reacción violenta.117
El credo de Disney es “Trabajamos mientras otros se divierten
"118, que para Disney en particular significa los períodos
turísticos pico, incluidos los veranos. Requerir que los miembros
del elenco trabajen durante los meses de verano contraviene las
prácticas de empleo francesas con respecto a las vacaciones de los
empleados y la compensación por horas extras.119 Además, los
líderes laborales franceses se refirieron a los códigos de aparición
de Disney como "represivos".

113 Dupont, supra nota 62, en 121.
114 Ver BRETT, supra nota 11, en 160. Esta estrategia es diametralmente opuesta a una que
fomentaría la "confianza basada en la identificación" —confianza que se basa en la

identificación con los deseos, intenciones y valores de la otra parte— que es un elemento
esencial en la armoniosa intra -relaciones organizacionales. Ver Kahn, supra nota 110, en 187.
116 Ver id. en 137.
117 Ver Forman, supra nota 79, en 251.
118 Carné de identidad. (cita interna
omitida). 119 Carné de identidad.

120 Alan Riding, solo el debut de la élite francesa desdeñosa de Mickey, NY TIMES, 13 de
abril de 1992, en A13. Los códigos de Disney exigen que las mujeres tengan un cabello de
aspecto natural, solo un anillo por mano, maquillaje mínimo, aretes de menos de 2 cm de
diámetro, uñas cortas, tacones de entre 2 y 10 cm de altura, faldas de 8 cm por encima de la
rodilla y “apropiado ropa interior ". Se requiere que los hombres tengan bienestar
[Vol. 15: 193
Los miembros del elenco que fumaban, comían o bebían
públicamente y en contra de discutir con los invitados o usar
lenguaje grosero121 fueron denunciados de manera similar por la
prensa y las autoridades legales francesas.122 Los medios
acusaron a Disney de intentar "reescribir el código de empleo
francés" y el Ministerio francés. de Empleo consideró que el
enfoque de Disney para regular la apariencia y el comportamiento
es "una política incómoda, directamente traspuesta de los Estados
Unidos, que está poco integrada en la cultura francesa". 123
Ante esta brecha cultural en las normas de empleo, los
franceses reaccionaron en defensa de su propia cultura, 124 que se
manifestó en actos de rebelión. El sindicato atacó, acusando a la
fuerza policial de Euro Disney de "espiar" a los miembros del
elenco y de someter a los supervisores a búsquedas diarias.125
Un millar de miembros del elenco abandonaron EDL en los
primeros tres meses.126 Los que se quedaron no lograron cumplir
ni los más bajos de Disney. estándares de la política de relaciones
con los huéspedes: los miembros del reparto a los que se les pidió
que tomaran fotos grupales cortaron deliberadamente las cabezas
de los invitados de las fotos; los asistentes de viaje cobraron
tarifas de entrada a las atracciones porque los huéspedes no sabían
que eran gratis; y, tal vez despreciando el enfoque familiar de
Disney, los miembros del elenco disfrazados de personajes de
Disney miraban a los niños y se negaban a darles autógrafos127.
La dificultad de integrar las prácticas comerciales
estadounidenses en el empleo francés era más fundamental que
los códigos laborales en conflicto: las dos culturas abordan las
relaciones con los huéspedes de manera diferente. En Francia, el
entusiasmo desenfrenado no es un elemento prominente (o
deseable)
cabello arreglado sobre el cuello y solo un anillo por mano, para ser afeitado y para ocultar
tatuajes. Carné de identidad. (comillas omitidas); Forman, supra nota 79, en 251 –252;
LAINSBURY, supra nota 14, en 96.
122 Ver, p. ej., id al 252–253.
123 Carné de identidad. en 252 (se omite la cita interna). El vicepresidente de personal de
Euro Disney, Thorolf Degelmann, explicó las políticas con la intención de crear un "aspecto
conservador y profesional; Queremos que nuestros empleados sean cálidos, extrovertidos y
sinceros. No queremos que nuestros invitados se distraigan con rarezas o gestos de los
miembros del reparto ". LAINSBURY, supra nota 14, en 96 (se omite la cita interna).
125 Michaud, supra nota 43, en * 1. Estas búsquedas se llevaron a cabo debido al robo
generalizado de los miembros del reparto. Como lo expresó una fuente de EDL, los miembros
del reparto estaban "llevándose a casa todo lo imaginable", incluidos $ 170,000 del Hotel New
York. Carné de identidad. (cita interna omitida). La fuerza policial EDL era una fuente de
conflicto en sí misma, ya que la policía francesa impugnó el derecho de Euro Disney a negar la
jurisdicción francesa y a mantener su propia fuerza privada de civil. Carné de identidad.
[Vol. 15: 193
característica del servicio al cliente.128 Por consiguiente, y tal
vez de manera previsible, muchos de los miembros del elenco
francés se negaron a ser "Desnegados", 129 y a seguir los
protocolos de relaciones con los huéspedes de Disney.
Desafortunadamente para Euro Disney, los invitados se sintieron
decepcionados por las actitudes de los Miembros del Elenco, 130
que minaron la imagen familiar de Disney que los invitados
desarrollaron durante las experiencias pasadas en sus Parques.131
Tal daño a su imagen corporativa fue precisamente la
eventualidad contra la cual Disney había esperado proteger
entrenando a los miembros del reparto en la cultura de Disney.
En defensa de Euro Disney, quizás no fue del todo culpable
tratar de emplear los estándares de su empresa matriz
estadounidense. Una parte significativa del paquete que compró el
gobierno francés fue la imagen de Disney. Disney proporcionó a
propósito la misma naturaleza y calidad de experiencia en cada
uno de sus resorts de California, Florida y Tokio, y esperar que lo
haga de otra manera porque los franceses no eran receptivos al
modelo de Disney es quizás injusto. En lugar de criticar a Disney
por adherirse a sus prácticas corporativas, que de ninguna manera
eran secretas cuando comenzaron las negociaciones con Francia,
podría ser más exacto decir que Disney debería haber realizado
una investigación suficiente sobre las prácticas laborales francesas
para comprender que su modelo entraría en conflicto con el
francés. normas En lugar de seleccionar su ubicación según la
oferta financiera del gobierno anfitrión,
C. Negociaciones con los invitados
Las dificultades de Euro Disney con sus empleados franceses

previeron los obstáculos culturales que EDL enfrentó en sus
interacciones iniciales con los invitados franceses. Un funcionario
de EDL resumió la situación conmovedoramente: “Después de
nuestro exitoso encuentro con la cultura altamente compleja de
Japón, pensamos que podríamos abrir un parque Disney en

129 129Carné de identidad. (comillas omitidas).
130 Ver id. Un periodista británico comentó que los miembros del reparto eran "en su
mayoría, bastante amables". . . . "Principalmente", porque incluso el primer fin de semana, a

algunos claramente no les importabaMenos. ............................................................................ Mi
La impresión abrumadora de los empleados fue que estaban fuera de su alcance ". Carné de
identidad. (cita interna omitida).
131 Un turista estadounidense lamentó la ilusión destrozada: "La mayoría de los trabajadores
simplemente no tienen como objetivo por favor. están jugando un juego diferente al de sus
contrapartes estadounidenses.
Actúan como personas reales en lugar de personas de 'Disney' ". Carné de identidad. (cita interna
omitida).
[Vol. 15: 193
cualquier parte del mundo, es decir, hasta que llegamos a Francia
". 132 Es esencial para el éxito de las empresas internacionales
que la empresa visitante fomente una identidad local positiva y
una imagen pública.133 La casi bancarrota de Euro Disney es
posiblemente atribuible al fracaso de Disney El comienzo de la
construcción de EDL para ganar el favor popular en Francia.
Disney comenzó el proceso de construcción sin empatizar
con, o incluso comprender completamente, la importancia que la
población de Marne Valley le daba a las tradiciones agrícolas.134
Disney asumió que los franceses, que sufrían un desempleo
generalizado, aceptarían con gusto los trabajos de Disney, a pesar
de que el empleo difería notablemente de las industrias
tradicionales del área.135 De esta manera, Disney cometió un
error al involucrarse en el pensamiento etnocéntrico: consideró
que la preferencia de la población local por la tradición agrícola
sobre el desarrollo industrial era irracional porque la comunidad
necesitaba trabajo, y asumió su evaluación de los mejores de la
región. los intereses eran superiores a los de los ciudadanos
locales.136 Optando por tratar de persuadir a los locales para que
abandonaran su estilo de vida, Disney determinó que el equilibrio
de valores favorecía la posición prodesarrollo estadounidense,y
no hizo ningún intento de ganar el apoyo de la comunidad
preservando las tradiciones agrícolas de la región.137 Debido a
que descontó las preferencias de los franceses como irracionales,
Disney mostró una falta de respeto por la cultura francesa.138
En reacción al etnocentrismo de Disney, los franceses
rápidamente rechazaron Disney. Los intelectuales franceses
criticaron a Euro Disneyland. El escritor Jean Cau llamó a EDL
"un horror hecho de cartón, plástico y colores espantosos, una
construcción de chicle endurecido y folklore idiota sacado
directamente de los cómics escritos para obesos".

134 Ver Dupont, supra nota 62, en 381-382 (señalando que la falta de empatía y el
conocimiento suficiente del país anfitrión es uno de los errores más comunes que cometen los
negociadores internacionales).
135 Ver BRETT, supra nota 11, a las 8.
136 Ver id. a las 8, 160. Tratar a los otros paisanos como ciudadanos de segunda clase
rechazando sus ideas refuerza las diferencias culturales. Ver id. en 160.
137 Ver id. a las 9.
138 francés Embajador Ge´rard Errera considera una espectáculo de el respeto a ser el llave a
negociaring con los franceses. Ver COGAN, supra nota 103, en 125. La cultura francesa se ha
caracterizado por demostrar complejos simultáneos de superioridad ("la Gran Nación") e
inferioridad ("cultura del desvalido"), lo que hace que los franceses sean particularmente
sensibles a la percepción de disre. - espect. Ver id. en 13-14 (se omiten las comillas). Estas
influencias en competencia predisponen a los franceses a desconfiar de ceder fácilmente a los
extranjeros, y refuerzan su deseo de ser tratados como un igual negociador más fuerte. Carné de
identidad. en 14. Por lo tanto, el hecho de que Disney no muestre respeto por las tradiciones
culturales francesas ejemplifica el tipo de interacción con los estadounidenses que "solo
confirma para los franceses que los estadounidenses ignoran el papel central que Francia ha
jugado" en los asuntos internacionales. Carné de identidad. a las 15 (se omite la cita interna).
[Vol. 15: 193
Estadounidenses ". 139 Otros se hicieron eco de los sentimientos
de Cau, refiriéndose a EDL como" el paso de un gigante aterrador
hacia la homogeneización mundial ", y expresando la esperanza
de" un mayo de 1992 que prenderá fuego a Euro Disneyland ".
140 En cierta medida, el los comentarios de los intelectuales
simplemente reflejan un grado de antiamericanismo en la
sociedad francesa.141 Más sutilmente, revelan el temor de que el
imperialismo cultural estadounidense (y Disney) logre alterar la
sociedad francesa porque los ciudadanos franceses adoptarían
activamente las normas estadounidenses.142 En respuesta, los
intelectuales adoptaron la ideología nacionalista francesa como
una postura defensiva, y rechazaron a Disney como una amenaza
a sus intereses nacionales percibidos.143
A pesar de las excoriaciones de los críticos franceses, Disney
hizo algunos esfuerzos de buena fe para ganar aceptación en
Europa. Eisner pasó parte del verano de 1988 en Francia
reuniéndose con gerentes europeos y desarrollando relaciones con
ellos, buscando comprender los intereses y patrones cotidianos de
los franceses.144 Disney también contempló cuidadosamente el
mejor enfoque para empaquetar EDL para los franceses. Disney
no simplemente importó sus Resorts Americanos a Francia, como
lo hizo en Tokio. El ejecutivo de ingeniería Tony Baxter, quien
diseñó el parque Disneyland, explicó: “Estamos construyendo un
resort junto a una de las ciudades más sofisticadas y cultas del
mundo, y vamos a competir con el gran arte y arte. La
arquitectura de Europa. Tenemos que hacer algo único.
Lograr este objetivo significaba enfatizar en todo el parque
Disneyland el hecho de que muchos personajes de Disney,
incluidos Cinder- ella y Peter Pan, se originaron en fábulas
europeas. Estas
139 Montar, supra nota 120, en A1 (se omite la cita interna).

140 Carné de identidad. en A13 (citando a los escritores Jacques Julliard y Alain Finkelkraut)
(se omite la cita interna).
141 Ver COGAN, supra nota 103, en 42.
142 Ver Forman, supra nota 79, en 249. Ver también Riding, supra nota 120, en A13.
143 Ver SALACUSE, supra nota 36, en 119-120.
144 EISNER, supra nota 4, en 273, 275.
145 Carné de identidad. en 270 (se omiten
las comillas). 146 LAINSBURY, supra

nota 14, en 54.
147 Invernadero, supra nota 25, en C3 (se omite la cita interna).
los personajes recibieron más prominencia en EDL que en los

parques nacionales, y donde fue posible, Disney los llamó por sus
nombres franceses (por ejemplo, La bella durmiente era "La bella
au bois latente"). 148 De manera similar, Disney adaptó el Parque
nacional del mañana149 Discoveryland de EDL, en el que la
compañía estadounidense celebró a famosos europeos de la
historia, como Julio Verne, Leonardo da Vinci y HG Wells.150
Además, empleando una técnica reconocida de construcción de
relaciones, 151 Disney enfatizó continuamente las raíces
francesas ancestrales de Walt Disney. y el tiempo sirvió en
Francia como conductor de ambulancia de la Primera Guerra
Mundial.152 Además, Disney trató de adaptar los menús del
Resort al paladar europeo invitando a seiscientos restaurantes a
presentar ideas y recetas; en base a estas sugerencias, realizó
cambios como refinar sus recetas Tex-Mex para que sean menos
picantes,y el desarrollo de una nueva mezcla de café que atraería
más a los europeos.153 Además, cuando la investigación de
mercado reveló la fuerte asociación de los europeos de los
Estados Unidos con el Salvaje Oeste, y a la luz del amor de los
franceses por los vaqueros de los dramas de primera línea, Disney
respondió importando Frontierland154 de los Parques nacionales
a Francia.155
A pesar de estos intentos de adaptarse a su nueva ubicación,
Disney no logró penetrar en el mercado francés. Para tener éxito
en los negocios en Francia, una empresa debe comprender
completamente el gusto francés y la naturaleza regional del
mercado: los focos individuales de la población demandan
agentes y atención individuales.156 Disney erró porque trató a
Europa como un mercado homogéneo; 157 no lo hizo. reconozca
que los hábitos de los turistas europeos varían mucho según el
país.158 También cometió el error de anunciar EDL en Europa
utilizando métodos desarrollados en los Estados Unidos. Las
campañas publicitarias originales apuntaban a los niños y
presentaban a Mickey o Plutón presentando el

149 Tomorrowland es una sección del Reino Mágico con atracciones y atracciones futuras y
de temática espacial. Ver generalmente Magic Kingdom, supra nota 32.
150 Montar, supra nota 120, en A13. La técnica de rendir homenaje especial a los logros
históricos de Francia es una que Cogan recomienda a los negociadores estadounidenses como
una forma de respetar a Francia. Ver COGAN, supra nota 103, en 239–241.
152 Montar, supra nota 120, en A13.
154 Frontierland es una sección del Magic Kingdom con atracciones y atracciones de temática
estadounidense. Ver generalmente Magic Kingdom, supra nota 32.

157 Ver Mills, Debono y Debono, supra nota 45, en 309.
[Vol. 15: dentro
158 El reino 193 de la república, supra nota 57, en 66–67.
paseos y desfiles disponibles dentro del parque.159 Esta técnica

funcionó en los Estados Unidos porque los adultos habían visitado
Disney Resorts cuando eran niños, pero los adultos europeos
asociaron Disney con revistas, películas y juguetes, no con un
viaje de vacaciones; en consecuencia, los europeos pensaron que
el "parque temático" anunciado era solo una feria
sobrevaluada.160 Por lo tanto, el error de negociación de Disney
fue el esterotipado cultural, en la medida en que trataba a toda
Europa en su conjunto y no como regiones individuales con
intereses variables.161
Además, Disney sobreestimó enormemente el valor relativo
que los europeos asignarían a la admisión, la comida y el
alojamiento en EDL. El cargo de admisión en dólares de 1991 fue
de $ 40 para adultos y $ 27 para niños menores de 11.162.
Después del colapso del Mecanismo de Intercambio en
septiembre de 1992, se volvió un 10-20% más caro para algunos
turistas europeos, y la asistencia disminuyó en la misma cantidad.
como 50% en los países afectados.163 Las fluctuaciones
monetarias son un riesgo inherente a cada acuerdo
internacional.164 Pero en lugar de adaptarse a la devaluación de
la moneda al bajar los precios, Euro Disney mantuvo los niveles
actuales. Los precios eran tan altos en el Resort que los huéspedes
comenzaron a pasar de contrabando su propia comida y bebida
para compensar los cargos de admisión.165 Euro Disney ni
siquiera disminuyó los precios de las habitaciones de hotel,

162 Montar, supra nota 120, en A13.
164 SALACUSE, supra nota 36, en 179–180.
165 Peter Curwen, Euro Disney: El ratón que rugió (¡no!), 95 EUR. AUTOBÚS. RDO. 15, 17
(1995). Los huéspedes no pueden traer alimentos y bebidas del exterior a los Parques en EDL.
Ver preguntas frecuentes, DISNEYLAND
PARIS,http://us.disneylandparis.com/faq/index.xhtml?# (Última visita el 2 de marzo de 2013).
Disney permite a los huéspedes llevar comida y bebidas al exterior a los Parques de Walt
Disney World, pero no a Disneyland. Vea Parques temáticos y parques acuáticos de Disney:
Preguntas frecuentes, WALT DISNEY WORLD,
https://disneyworld.disney.go.com/faq/parks/outside-food-and-drink/ (última visita el 2 de
marzo de 2013); ver también Preguntas frecuentes: restaurantes, DISNEYLAND
RESORT,http: //disneyland.disney. go.com/faq/dining/#dining-q5 (visitado por última vez el 2
de marzo de 2013).
166 Ver EISNER, supra nota 4, en 280. Los ejecutivos de Disney aumentaron los precios de
los hoteles en 1989 por encima del plan inicial porque determinaron que la calidad y las
comodidades de las habitaciones hacían razonable cobrar entre 20 y 30 dólares por noche.
Eisner se refiere a los costos adicionales de construcción de servicios adicionales y el aumento
[Vol. 15:
del precio del 193
alquiler como un "ciclo de entusiasmo y optimismo que se perpetúa a sí mismo".
Carné de identidad.
viaje al Resort, en lugar de pagar las tarifas de hotel infladas de

EDL.167
Dejando de lado sus esfuerzos iniciales para complacer al
paladar francés, quizás el ejemplo más claro de la incomprensión
de la cultura francesa de Disney es la forma en que se acercó a la
comida y la bebida en todo el EDL. Disney asumió
incorrectamente que los franceses solo querrían desayunar
cruasanes y café en los hoteles, y no estaba preparada cuando
resultó que querían desayunos completos y sentados.168 Y
aunque la comida supuestamente era mejor en EDL que en otros
resorts de Disney. 169, los menús eran demasiado complicados y
caros para los huéspedes que querían comidas rápidas en lugar de
las comidas tradicionales de Francia.170 Pero la mayor ofensa de
Euro Disney fue su decisión de mantener la política de Disney de
prohibir el alcohol. in the Magic Kingdom.171 Para los franceses,
que ven el vino como una parte importante de la vida cotidiana, la
prohibición del alcohol ejemplificaba la incompatibilidad de la
compañía estadounidense con la cultura francesa y su
insensibilidad a la misma.172 Estas instancias demuestran el
fracaso de Disney para determinar los verdaderos intereses de sus
socios negociadores, los invitados franceses. Disney hizo
suposiciones donde debería haber hecho preguntas, con el
resultado de que los franceses no dieron la bienvenida a la
construcción del Resort desde el principio, y no fueron ganados
durante el período operativo inicial.
Podría decirse que el factor más importante en el fracaso de
Disney para encontrar el favor del pueblo francés fue su
arrogancia. Las entrevistas en Le Figaro Economique citaron a
ejecutivos de Euro Disney que hicieron comentarios como "Hay
un mundo de diferencia entre Disney y otros. . . . Hay Disney,
Disney, Disney, Disney y los demás. Ya somos los mejores ". 173
En un país lleno de hermosos e históricos castillos, los
estadounidenses afirmaban:" Estamos construyendo algo
inmortal, como los faraones construyeron las pirámides ". 174
167 Mills, Debono y Debono, supra nota 45, en 309. Como resultado, la ocupación hotelera
inicial de EDL promedió solo el 55%. Carné de identidad.

171 Carné de identidad. En este caso, "Magic Kingdom" se refiere generalmente al Magic
Kingdom en Walt Disney World, Disneyland Park en Disneyland y Tokyo Disneyland en Tokyo
Disney. Disney ahora ha roto esa política en el restaurante Be Our Guest, ubicado en Magic
Kingdom en Walt Disney World, que sirve vino y cerveza. Vea Be Our Guest Restaurant: Menu,
WALT DISNEY WORLD, https://disneyworld.disney.go.com/dining/magic -kingdom/be-our-
guest-restau rant / menus / (visitado por última vez el 2 de marzo de 2013) .
172 Ver Montar, supra nota 120, en A13.
173 EISNER, supra nota 4, en 281 (se omite la cita interna).
[Vol. 15: 193
Ney llegó a Francia convencido de que su éxito estaba asegurado.
Al percibirse a sí mismo como el negociador más fuerte, no pudo
llegar a la parte que estaba al otro lado de la mesa. Y para una
cultura que anhela el reconocimiento de su importancia
internacional, 175 tanta arrogancia como la que mostró Disney
solo podría llevar a una conclusión: los invitados franceses
terminaron las negociaciones y Euro Disney casi se declaró en
bancarrota.176
D. Renegociación: Mickey toma lecciones de francés
Después de un año de interacciones problemáticas con los

franceses, Disney "reabrió" las negociaciones tratando de corregir
sus errores. Primero, Disney aprendió que un estadounidense
fluido en francés sigue siendo estadounidense. A pesar de sus
conexiones con la cultura francesa, Fitzpatrick no logró cerrar la
brecha cultural como presidente y (más tarde) presidente de Euro
Disney, 177 posiblemente porque los franceses "nunca pueden
sentirse realmente cómodos con los extranjeros que no están
completamente asimilados". 178 Entonces, en 1993, Euro Disney
designó a Philippe Bourguignon, un francés, para suceder a
Fitzpatrick como el nuevo presidente y lo acusó de superar la
desconexión cultural.179 Bourguignon respondió a su tarea
fomentando el diálogo con los miembros del elenco. Entre 1994 y
1996 desayunó con el personal dos veces por semana para
aprender de ellos cómo podía mejorar el Resort.
Después de haber negociado con éxito con los miembros del
reparto, Bourguignon luego buscó ganar el favor de los invitados
franceses por dem-
175 Ver supra nota 138.

176 Ver supra texto que acompaña las notas 54–56.
177 Fitzpatrick fue nombrado presidente de Euro Disney en 1992 cuando Philippe
Bourguignon fue nombrado presidente. E. Tempest, French Dip: con retraso de asistencia,
Euro Disney intensificará la comercialización en Francia, LA TIMES, el 16 de septiembre de
1992, a las 2.
178 COGAN, supra nota 103, en 126 (se omite la cita interna).
179 Bourguignon sucedió a Fitzpatrick como presidente a partir del 12 de abril de 1993. James
Bates, en Francia, Do as the French: Euro Disney: Theme Park Operator, en aparente respuesta
a la asistencia suave, eleva a un hijo nativo a presidente, LA TIMES, 16 de enero. , 1993, a las
1.
180 El reino dentro de la república, supra nota 57, en 66–67.
creando conciencia de sus intereses y prioridades. Esto significó

reducir los precios: redujo en un 20% la admisión al Parque para
adultos en la temporada alta, ofreció numerosas promociones
especiales en los meses de invierno y redujo el costo de las
habitaciones de hotel menos costosas en un tercio.182 Además,
Bourguignon le dio a París residentes de la zona con un descuento
especial de admisión del 30% .183 Bajo el mando del francés, la
publicidad de EDL cambió su enfoque para dirigirse a adultos: los
nuevos anuncios mostraban las respuestas de los padres al ver la
felicidad de sus hijos y grupos de adultos sentados tensos antes de
montar Space Mountain: Misión 2.184 Euro Disney también
comenzó a adaptar sus promociones a los mercados nacionales
individuales. Entre 1994 y 1996 abrió oficinas en Londres,
Frankfurt, Milán, Bruselas, Amsterdam y Madrid, cada una de las
cuales paquetes de vacaciones personalizados para el público
regional.
Además, Bourguignon se esforzó por corregir las
percepciones erróneas de la empresa estadounidense sobre los
hábitos de consumo franceses. En lugar de la mercancía "bordada
con buen gusto" que Euro Disney había estado vendiendo
(asumiendo que los invitados europeos preferirían ropa más
parecida a los productos de diseño que compraban
habitualmente), Euro Disney comenzó a vender las mismas
camisas, sombreros y mochilas de dibujos animados sin disculpas
que Disney vende en Estados Unidos. .186 Bourguignon también
alentó a Euro Disney a renovar los menús bien intencionados pero
inapropiados de EDL, declarando que "la gente no viene al parque
por una experiencia gastronómica". 187 Los ejecutivos de Euro
Disney finalmente se dieron cuenta de que tratar de recrear la
cultura epicúrea de Europa en el Resort fue un error: “Sabemos
que los estadounidenses no quieren que abramos un restaurante
francés en Nueva York o Los Ángeles que sirva una hamburguesa
con queso doble. . . y que los franceses no quieren que vayamos y
crepes. Quieren que hagamos
lo que hacemos. ”188 Aun así, Euro Disney también demostró su
voluntad de acomodar su nuevo local al apartarse de su
normalidad.

184 El reino dentro de la república, supra nota 57, en 66–67. Space Mountain: Mission 2 es
una atracción en el parque Disneyland que cuenta con un "canon sobrealimentado" [sic] que
lleva a los visitantes en un "viaje a velocidad desconocida hacia lo desconocido".
Discoveryland: Atracciones: Space Mountain: Mission 2, DISNEYLAND
PARIS,http://us.parks.disneylandparis.com/disneyland-park/lands/discoveryland/attractions /
space-mountain-mission2.xhtml (última visita el 1 de marzo de 2013). Space Mountain:
Mission 2 es similar a Space Mountain en Walt Disney World. Ver Atracciones, supra nota 80.
[Vol. 15: de
186 Carné 193identidad.
188 LAINSBURY, supra nota 14, en 134 (citando a Michael Eisner) (se omite la cita interna).
prácticas: rompió con la política de larga data de Disney y

permitió el consumo de alcohol en el parque Disneyland.189
Euro Disney comenzó a comprender que los invitados
europeos vinieron a EDL para experimentar Disney, no la versión
de Disney de Europa. Y EDL comenzó a ganarse el favor de los
invitados porque comenzó a responder a los deseos que
expresaban, en lugar de forzarles lo que suponía que querían.
Algunos de estos cambios parecen comparativamente pequeños,
como un aumento en el servicio de habitaciones por la mañana
para compensar la escasez de asientos para el desayuno
disponibles.190 Otros revelan un mayor nivel de empatía, como
las festividades recién creadas del Resort para vacaciones
europeas como el Día de la Bastilla y el Oktoberfest .191 Pero
quizás el intento más revelador de los intentos activos de Euro
Disney para mejorar las relaciones interculturales fue el cambio
de nombre oficial de Euro Disneyland el 1 de octubre de 1994 a
"Disneyland Paris". 192 Eisner ofreció esta idea sobre la decisión
de cambiar el nombre de EDL: "Como estadounidenses,
Habíamos creído que la palabra 'Euro' frente a Disney era
glamorosa y emocionante. Para los europeos, resultó ser un
término que asociaron con los negocios, la moneda y el comercio.
Renombrar el parque 'Disneyland Paris' fue una forma de
identificarlo no solo con la creación original de Walt, sino con
una de las ciudades más románticas y emocionantes del mundo
”.193 Con esta decisión, Disney finalmente hizo lo que un
negociador internacional debería hacer: desechó sus estereotipos y
suposiciones, investigó y enfatizó los intereses de su contraparte,
y alcanzó una solución mutuamente aceptable, culturalmente
integradora.
IV. CONCLUSIÓN: UNADVICE ON miXPANDING THE miMPIRE
Mirando hacia atrás en la aventura de EDL, un Euro
Disney marchito
El funcionario comentó: “Si tuviéramos que hacerlo de nuevo. . .
probablemente lo pensaríamos dos veces, no solo sobre establecer
una tienda en Francia, sino también sobre nuestro enfoque para
exportar Disney al extranjero por completo ".194 En contraste con
el optimismo generalizado expresado antes de la apertura del
Resort, 195 este comentario plantea la pregunta de si el El modelo
de Disney puede y debe integrarse ampliamente en las culturas
190 Ver LAINSBURY, supra nota 14, en 134.
[Vol.
192 Ver15:
supra193
nota 6.
195 Ver supra notas 48–50 y texto acompañante.
diferente del estadounidense en el que se desarrolló. Las

experiencias de Disney antes de EDL argumentan que Disney
tiene un atractivo realmente universal. Disneyland y Walt Disney
World atraen a visitantes de todo el mundo, y Tokio Disney es un
éxito indiscutible.196 Pero con la experiencia parisina de Disney
para demostrar su falibilidad, y a la luz de su recientemente
inaugurado Resort en Hong Kong y pronto -abrir Resort en
Shanghai, 197 es apropiado preguntar si la imagen de Disney es
realmente una mercancía global. La respuesta a esta pregunta
podría ser "sí" si Disney perfecciona sus técnicas de negociación
intercultural. Aunque está dirigido especialmente a Disney, el
siguiente consejo es relevante para cualquier empresa
multinacional.
Para que Disney tenga éxito en las operaciones globales,
debe evitar los estereotipos culturales. Debe basar las decisiones
en lo que aprende sobre otras culturas, no en lo que supone sobre
ellas. Como lo demuestra el exitoso nombramiento de Philippe
Bourguignon como jefe de Euro Disney, Disney debe confiar en
los nativos culturales para educarlo sobre lo que tendrá éxito en la
cultura anfitriona. Las implicaciones de esta declaración se
extienden más allá de la simple investigación de mercado: otorgar
un poder real de toma de decisiones a los miembros de la cultura
local permitirá a Disney tomar las decisiones más apropiadas
culturalmente.
Disney también debe lograr un equilibrio entre adaptarse al
entorno del anfitrión y sacrificar su identidad corporativa. Si bien la
prohibición del alcohol, por ejemplo, fue una política de Disney de
larga data, 198 también fue etnocéntrica: considerar que las bebidas
alcohólicas no son “aptas para la familia” es posiblemente
inapropiado en una sociedad que integra perfectamente el alcohol en
la vida familiar. Cuando se enfrentan a tales brechas culturales,
Disney debe reevaluar sus políticas y determinar si son realmente
fundamentales para su imagen corporativa, o simplemente
fundamentales para su imagen corporativa en los Estados Unidos, en
función de lo que la cultura estadounidense considere apropiada. Las
adaptaciones que no socavan lo que es esencialmente "Disney" deben
hacerse en nombre de la integración cultural.
Finalmente, Disney debería negociar con conciencia de que
incluso él, un verdadero imperio, es falible. Un poco de humildad
servirá a Disney mejor que la abundancia de bravuconería que los
ejecutivos de Disney
196 Ver supra nota 35 y texto acompañante.

197 Hong Kong Disneyland abrió el 12 de septiembre de 2005. Informe anual, supra nota 2 en
11. Shanghai Disney Resort está actualmente destinado a abrir durante el año calendario 2015.
Id.
198 Ver supra nota 171 y texto acompañante.
[Vol. 15: 193
exhibido en las negociaciones EDL. Disney debe centrarse en
ofrecer productos y experiencias de alta calidad que el mundo
haya amado, pero también debe reconocer que ese amor, y los
beneficios que lo acompañan, deben ganarse y merecerse.
Michael Eisner instó a los funcionarios de Disney a adoptar la
actitud de "[Nos esforzaremos mucho y esperamos que le
gustemos". 199 Aunque Disney ha rechazado el liderazgo de
Eisner, 200 para tener éxito en sus negociaciones internacionales,
Disney debería adoptar su estribillo.
199 EISNER, supra nota 4, en 281 (se omiten las comillas).

200 Ver Laura M. Holson, A Quiet Departure for Eisner at Disney, NY TIMES, 25 de
septiembre de 2005, en C6 (señalando que Eisner fue "despojado del título de su presidente" en
2004 después de una "revuelta de accionistas" y finalmente abandonó Disney en 2005) .

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MICKEY VA A FRANCIA: UN ESTUDIO DE

CASO DE LAS NEGOCIACIONES DE EURO

En 1984, The Walt Disney Company ("Disney") estaba en la

terminología se deriva de Walt Disney, quien, en la apertura de Disneyland Resort

FDolencia, SUR-VIVIR SUCCESS 263 (1998).

(refiriéndose al "imperio de entretenimiento legendario" de Disney); Jason García, Disney

I. FOUNDACIÓN DE A reEAL: TÉL yoMPORTANCE DE

La cultura10 es importante en las negociaciones comerciales

segmentos de negocios diversificados que incluyen parques y resorts, redes de medios,

creencias compartidos y duraderos que caracterizan a grupos nacionales, étnicos u otros y

RESOLVE reINSPUTAS, Y METROAKE reECISIONES UNACRUZAR CULTURAL siOUNDARIOS 7

Kong, 29 J. INT'L BUS. SEMENTAL. 711, 713, 715 (1998).

II. TÉL reEAL: M ICKEY GRAMOOES A FRANCE

jefe de los resorts nacionales de Disney, y Jim Cora, jefe de

13 Ver id. en 715.

Mundo de Fusiones y Alianzas Corporativas, ¿Puede Mickey's Competitive, Go -it-Alone Boss

de evolución de Francia de 1982 cambió la zonificación, dando como resultado un sistema

MIAMI HERALD, 19 de diciembre de 1985, en 1A.

Disney renunció a la propiedad de ese Resort y lo otorgó a

29 Ganancias de financiación de Euro Disneyland, NY TIMES, 8 de julio de 1988, en D12.

37 En 1988, el presidente francés Mitterrand declaró el fin de las nacionalizaciones; Las

septiembre de 1992, a los 87 años.

Mouse Project ?, 12 EUR. MGMT. J. 306, 307 (1994).

emocionado con el trato, que un funcionario de Disney llamó "el

47 Michaud, supra nota 43, en * 1 (se omite la cita interna).

empresas constructoras que trabajan en el parque temático destruyen la forma de hacer

SENTINEL, 13 de abril de 1992, en A1; E. Tempestad, los manifestantes bloquean Euro

pérdida operativa después de los primeros seis meses de

III. TÉL UNANÁLISIS: WHY THE miMPIRE PAGSROVED

FALIBLE La apertura y operación de Disney en Euro

54 Carné de identidad. en 309.

ECON OMIST (EE. UU.), 13 de abril de 1996, a los 66 años.

A. Negociaciones con el gobierno

La negociación de Disney con el gobierno francés fue

INTERNACIONAL TION: ANÁLISIS, ENFOQUES, CUESTIONES 375, 381–382 (Victor A

inestabilidad inherente a la negociación internacional, como es el riesgo de que el gobierno invoque

con Chirac. Ver infra notas 72–77 y el texto adjunto.

25. 70 Michaud, supra nota 43, en

72 Ver id. en 179-180.

comunicaciones indirectas, matizadas e inferenciales, y sus negociaciones dependen de

la prensa francesa, 7 TECHNICAL COMM. P. 247, 255 (1998).

mejor manera". Carné de identidad. a las 235.

gion.88 Por lo tanto, la elección de Disney de no negociar con los

B. Negociaciones con empresas externas

Teóricamente, una forma para que una empresa privada

la construcción firma un acuerdo, 96 los mecanismos de

96 Michaud, supra nota 43, en * 1.

are/let-s-talk-about-company / diversity (última visita 18 de febrero de 2013). Como se usa en este

105 Mills, Debono y Debono, supra nota 45, en 309.

112 Ver SALACUSE, supra nota 36, en 119.

fomentaría la "confianza basada en la identificación" —confianza que se basa en la

omitida). 119 Carné de identidad.

C. Negociaciones con los invitados

Las dificultades de Euro Disney con sus empleados franceses

128 Carné de identidad. en 106.

mayoría, bastante amables". . . . "Principalmente", porque incluso el primer fin de semana, a

132 Michaud, supra nota 43, en * 1 (se omite la cita interna).

139 Montar, supra nota 120, en A1 (se omite la cita interna).

las comillas). 146 LAINSBURY, supra

los personajes recibieron más prominencia en EDL que en los

148 Forman, supra nota 79, en 250.

estadounidense. Ver generalmente Magic Kingdom, supra nota 32.