Contabilidad de Costos en El Marco de La Globalización Económica en Perú - Gestiopolis

3/8/2021 Contabilidad de costos en el marco de la globalización económica en Perú • gestiopolis
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Contabilidad de costos en el marco de la

globalización económica en Perú
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PRESENTACION
Tengo a bien presentar a ustedes Señores del

Jurado y a la comunidad universitaria en
general, la tesis titulada: “PERU: FILOSOFIA Y
DOCTRINA DE LOS COSTOS
EMPRESARIALES EN EL MARCO DE LA
COMPETITIVIDAD Y GLOBALIZACION
ECONOMICA”, cuyo objetivo es: Identificar las
ventajas de la nueva filosofía y doctrina de los costos basados en actividades y su
contribución eficaz a la competitividad empresarial en el marco de la globalización
económica.
Esta investigación, para cumplir con el objetivo antes indicado; así como tener la relevancia
del nivel doctoral, presenta la siguientes estructura:
https://www.gestiopolis.com/contabilidad-de-costos-en-el-marco-de-la-globalizacion-economica-en-peru/ 1/113
Capítulo I: Planteamiento metodológico;
Capítulo II: Planteamiento teórico;
Eso que buscas, está aquí

Sodimac
Capítulo III: Análisis e interpretación de los resultados de la investigación;
Capítulo IV: Síntesis de la investigación.
Asimismo presentamos la bibliografía y los anexos correspondientes.
CAPITULO I:
PLANTEAMIENTO METODOLOGICO DE LA INVESTIGACION
Para efectos de una mejor estructuración del proceso de investigación se ha tenido en

cuenta la siguiente delimitación .:
Delimitacion espacial:
Las grandes empresas productoras de bienes y servicios que funcionan en Lima

Metropolitana
Delimitacion temporal:
Es una investigación de actualidad
Delimitacion social:
Abarcara al personal de directivos y funcionarios de las empresas productoras de bienes

y servicios; así como a experimentados especialistas de sistemas de costos.
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1.1. IDENTIFICACION DE LA PROBLEMÁTICA
El mundo ha cambiado, ahora es una gran aldea global y el modelo económico imperante es
el del libre mercado. Las distancias se han acortado, las transacciones están en un clic o una
llamada telefónica.
Pero claro, esta situación trae consigo ventajas y desventajas para los países y
particularmente para las empresas.
La población ha aumentado y con ella sus necesidades no sólo se han incrementado si no

refinado totalmente, lo que exige de parte de los proveedores de bienes y servicios mayor
competitividad para poder atender dichas necesidades y también para poder mantenerse en
el mercado. Claro está que para ser competitivo, los bienes y servicios que ofertan las
empresas debe basarse en las necesidades de la población, es decir el consumidor es el
que impone las reglas, deben ser de muy buena calidad y tener un precio asequible al
bolsillo de los demandantes del mercado al cual abastecen y como es de deducir todo este
armazón descansa naturalmente en la determinación de sus costos.
Uno de los problemas primordiales para toda organización, es la asignación de los costos a
productos terminados en el proceso productivo en los distintos niveles de la producción. Esta
necesidad de asignación de costos encierra una serie de propósitos, los cuales son de suma
importancia para el manejo de la empresa, como por ejemplo proporcionar información para
la toma de decisiones económico-financieras, motivar a la alta gerencia y trabajadores, es
decir, estimular el diseño de productos mas sencillos que fabricar y menos costosos en su
servicio, así como a alentar a los representantes de ventas para que promocionen los
productos y servicios, justificar los costos imputados a los productos en proceso y
terminados y medir los ingresos y activos para reportarlos a los interesados externos
(inversionistas).
Por ello, la necesidad urgente de implementar un sistema de asignación de costos, que

muestre y permita de manera oportuna y precisa aproximarnos al máximo costo de los
diferentes productos y servicios, de tal manera que sean de utilidad para la determinación de
los precios de los productos y otros aspectos relacionados a la toma de decisiones
empresariales.
Actualmente, en nuestro país existen empresas productivas que han ingresado a la

autonomía de su producción y los productos imponen demandas de consumo de recursos
muy diferentes, presentándose en éstas, dificultades muy críticas para determinar la forma
más idónea de asignación de costos, específicamente de los gastos indirectos de
fabricación. Las horas de mano de obra directa, son empleadas en casi todos los
departamentos de producción de estas empresas, como único factor de costos para aplicar
los mismos a los productos terminados; así como también, el factor de las horas máquina. El
problema se agudiza cuando se trata de empresas que presentan una serie de productos
distintos o heterogéneos y exigen un trajín y atención desigual en cada uno de ellos.
Con respecto a los elementos de mano de obra y materias primas, no se presentan mayores
inconvenientes en su distribución, dado que su relación es directa con los productos
terminados.
Antes estas dificultades de asignación de los gastos indirectos de fabricación a los productos
terminados, es verdaderamente urgente varias los métodos tradicionales para conseguir de
manera precisa información del costo de los distintos tipos de productos y servicios.
Actualmente las empresas, sin duda tienen conocimiento del costo de producción total de
todos sus productos, sin embargo, no tienen ni idea remota, de cuanto les cuesta producir un
artículo o servicio por tanto no pueden tomar decisiones correctamente sobre un producto o
servicio específico en cuanto a su importancia en el mercado.
De allí que es necesario conocer, comprender, aplicar y obtener la mejor ventaja competitiva
de una nueva metodología que permita superar todas las deficiencias de las anteriores, de
modo que facilite eficiencia, eficacia, economía y competitividad a las empresas en el marco
de la globalización económica.
Debe advertirse que este nuevo sistema debe tener un nuevo enfoque de costos siendo de
aplicación en todo tipo de empresas, pero especialmente en las empresas productoras de
bienes y servicios.
Las metodologías tradicionales de costos, no vienen sirviendo eficazmente a la productividad

de las empresas de bienes y servicios; por lo que es el momento para identificar una nueva
metodología, cuya filosofía y doctrina se oriente a la exactitud, eficiencia, eficacia, economía
y competitividad empresarial.
1.1.2. PROBLEMA PRINCIPAL:
¿ CUAL ES LA NUEVA FILOSOFIA Y DOCTRINA DE COSTOS EMPRESARIALES QUE

DEBE APLICARSE EN LAS EMPRESAS PARA FACILITAR LA COMPETITIVIDAD, EN EL
MARCO DE LA GLOBALIZACIÓN ECONOMICA ?
1.1.3. PROBLEMAS SECUNDARIOS:
1. ¿ QUE HERRAMIENTA DE COSTEO INFLUYE EN LA EFICIENCIA DE LA

PLANEACION Y CONTROL, DE MODO QUE FACILITA LA COMPETITIVDAD
EMPRESARIAL ?
2. ¿ COMO INCIDEN LOS FACTORES EMPRESARIALES EN LA PRODUCTIVIDAD DE

BIENES Y SERVICIOS, EN EL MARCO DE LA NUEVA FILOSOFIA Y DOCTRINA DEL
SISTEMA DE COSTOS QUE FACILITE LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL ?
3. ¿ A NIVEL DE LAS EMPRESAS MAS COMPETITIVAS, CUAL ES LA METODOLOGÍA

DE COSTEO QUE CONTRIBUYE EN MAYOR MEDIDA A LA EFICIENCIA Y EFICACIA
EMPRESARIAL ?
1.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
1.2.1. OBJETIVO GENERAL:
IDENTIFICAR LAS VENTAJAS DE LA NUEVA FILOSOFIA Y DOCTRINA DE LOS COSTOS

BASADOS EN ACTIVIDADES Y SU CONTRIBUCION EFICAZ A LA COMPETITIVIDAD
EMPRESARIAL EN EL MARCO DE LA GLOBALIZACIÓN ECONOMICA.
1.2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS:
1. ESTABLECER QUE EL PRESUPUESTO DE COSTOS POR ACTIVIDADES ES LA

HERRAMIENTA DE COSTEO QUE INFLUYE EN LA EFICIENCIA DE LA PLANEACION
Y CONTROL EMPRESARIAL
2. DETERMINAR LA CORRECTA VALUACION DE LOS FACTORES EMPRESARIALES

EN LA PRODUCTIVIDAD DE LOS BIENES Y SERVICIOS, MEDIANTE LA APLICACIÓN
DE LA NUEVA FILOSOFIA Y DOCTRINA DEL COSTEO BASADO EN ACGIVIDADES
3. DETERMINAR COMO INCIDE ESPECIFICAMENTE LA METODOLOGIA DEL COSTEO

POR ACTIVIDADES EN LA EFICIENCIA Y EFICACIA DE LAS EMPRESAS
PRODUCTORAS DE BIENES Y SERVICIOS.
1.3. HIPÓTESIS
1.3.1. IDENTIFICACION DE LAS VARIABLES E INDICADORES

DE LA INVESTIGACIÓN:
VARIABLE INDEPENDIENTE:.
X. COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES
INDICADORES:
X.1. PRESUPUESTO DE COSTOS
X.2. FACTORES PRODUCTIVOS
X.3. COSTEO ABC.
VARIABLE DEPENDIENTE:
Y. COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
INDICADORES:
Y.1 PLANEACION Y CONTROL
Y.2 PRODUCTIVIDAD
Y.3 EFICIENCIA Y EFICACIA EMPRESARIAL
1.3.2. HIPÓTESIS GENERAL:
LA METODOLOGÍA DE LOS COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES, CONTIENE LA

NUEVA FILOSOFIA Y DOCTRINA PARA FACILITAR LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
EN EL MARCO DE LA GLOBALIZACIÓN ECONOMICA.
1.3.3. HIPÓTESIS SECUNDARIAS
1. EL PRESUPUESTO DE COSTOS POR ACTIVIDADES ES LA HERRAMIENTA MAS

OPTIMA PARA OBTENER EFICIENCIA EN LA PLANEACION Y CONTROL DE LAS
EMPRESAS.
2. LA FILOSOFIA Y DOCTRINA DEL COSTEO POR ACTIVIDADES CONSIDERA A

TODOS LOS FACTORES EMPRESARIALES EN VALUACIÓN DE BIENES Y
SERVICIOS; LO QUE FACILITA LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
3. LA FILOSOFIA Y DOCTRINA DEL COSTEO POR ACTIVIDADES, CONTRIBUYE A LA

EFICIENCIA Y EFICACIA DE LAS EMPRESAS PRODUCTORAS DE BIENES Y
SERVICIOS.
1.4. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DEL TRABAJO DE

INVESTIGACION
Hoy por hoy, ya no podemos permanecer inertes ante los acontecimientos mundiales como
es la competitividad y la globalización, lo tenemos aquí junto a nosotros. Por tanto tenemos
que prepararnos si queremos permanecer en el Mercado, obtener los menores costos y la
máxima rentabilidad para seguir desarrollando las actividades empresariales.
Entonces resulta de extrema prioridad e importancia el estudio de cómo adecuar los

principios y la doctrina de los costos empresariales a este tiempo de cambios vertiginosos,
donde los profesionales de contabilidad debemos jugar nuestro papel histórico.
La contabilidad de costos o contabilidad de gestión debemos diseñarlo para que se ocupe

del registro, la interpretación y el análisis de la información relacionada con el proceso
productivo de los bienes y servicios de la empresa, entendiéndose como producción, la
utilización de tecnología de manufactura es decir, instalaciones, capital, recursos humanos y
el uso de materiales que faciliten dicho proceso productivo, resultando el conocimiento del
elemento costo, el concepto mas importante.
Este concepto nos ha de permitir evaluar que cantidad de recursos que consumió la
empresa en un periodo para producir un determinado bien o servicio; respecto a los recursos
consumidos, la teoría económica dice que el precio de ese bien correspondería al valor que
dicho recurso tendría en otros usos alternativos, en vista que cada vez que decidimos utilizar
un recurso de una manera, renunciamos a la oportunidad de utilizarlo de otra manera, por
tanto debemos de tratar de obtener la mejor ventaja competitiva.
La aplicación de la metodología del activity based costing o sistema de costos basados en

actividades, es importante porque trata de solucionar de una manera bastante satisfactoria el
problema de la asignación de los gastos indirectos de fabricación a los productos y servicios
que en la metodología es un verdadero problema.
Esta metodología se justifica para el logro de la competitividad que necesita la empresa

porque analiza las actividades de los departamentos indirectos o de soporte dentro de la
organización productora de bienes y servicios para calcular en forma efectiva el costo de los
productos de bienes y servicios.
La metodología indica que no son los productos, sino las actividades las que causan los
costos, así como que son los productos los que consumen las actividades empresariales;
siendo así como justamente se enlazan los costos con los productos por medio de las
actividades. Los departamentos indirectos dentro del proceso productivo constituyen medio
organizaciones importantes que suministran o proveen actividades útiles a las empresas y le
permite investigar, diseñar, publicitar, promocionar, producir, vender y dar apoyo de servicio a
los productos o servicios.
Mediante el análisis de las actividades, con el sistema o metodología ABC, se puede obtener
costos unitarios de productos o servicios con mucha mas certeza y para ello, lo único que se
necesita es conseguir la medida de actividad, que mejor explique el comportamiento (origen
y variación) de los gastos indirectos de fabricación en su totalidad.
Un factor de costos es cualquier variable que afecta a los costos. Quiere decir que, cuando
se produce un cambio en este, ocasionará una modificación en el costo total. Estos factores
sirven como enlace entre las actividades y sus gastos indirectos de fabricación y pueden
relacionar también con el producto terminado.
Asimismo, estos deben estar definidos en unidades de actividades plena y perfectamente

identificables. Algunos factores de costos son medidas financieras que se encuentran en los
sistemas contables, como mano de obra directa en la producción y las ventas en términos
monetarios, etc; mientras que otras son variables no financieras, tales como número de
piezas por producto, número de órdenes, número de llamadas a los proveedores, número de
horas, etc.
En esencia la mayoría de los factores de costos son medidas del número de transacciones
involucradas en una actividad particular, por ello que a los costos basados en actividades
también se le denomina costeo a base de transacciones.
Los gastos indirectos de toda empresa constituyen una acumulación de costos de porción
que no pueden aplicarse en forma conveniente e individual, por ello se aplican en forma
indirecta, utilizando como base un factor de costos que sea común a todos los trabajos
específicos de cada área y que sea el mejor índice disponible del uso relativo de los
productos o de los beneficios derivados de las partidas de gastos indirectos. En este sentido
es importante que en este método de costeo exista una relación causa y efecto, entre los
gastos indirectos de fabricación incurridos (causa) y el factor de costos elegido para su
aplicación (efecto).
La mayor justificación de la metodología de costos ABC, es que permiten obtener

información precisa y oportuna de los proceso y actividades existentes en la empresa a
efectos de desarrollar una planificación adecuada, toma de decisiones oportuna y efectiva y
además desarrollar un control eficaz de las actividades empresariales.
1. 5. METODOLOGÍA
1.5.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN
Este trabajo, es una investigación científica; en razón que se ha utilizado el conocimiento a

través de principios, normas, doctrina, metodologías, conceptos, procesos y procedimientos
que se aplicarán en las empresas productoras de bienes y servicios para determinar la
incidencia de los costos en la competitividad y por ende en la gestión eficaz de estas
entidades
1.5.2. NIVEL DE INVESTIGACIÓN
Es una investigación explorativa – explicativa; en la medida que la metodología del costeo

por actividades, todavía no se plica masivamente en nuestro país. Sólo algunas grandes
empresas utilizan esta metodología, es justamente estas experiencias que serán exploradas
para luego poder explicar la forma y ventajas de su utilización en las demás grandes
empresas, medianas y pequeñas empresas.
1.5.3. METODOS DE LA INVESTIGACIÓN
1. INDUCTIVO
El que nos ha permitido pasar de enunciados de hechos particulares a los enunciados

generales de nuestra investigación.
2. DEDUCTIVO
El que nos ha permitido sacar las conclusiones de la filosofía, doctrina, principios, normas y
procedimientos del tema de investigación
1.5. 4. POBLACIÓN Y MUESTRA
POBLACIÓN:
Las empresas productoras de bienes y servicios de Lima Metropolitana.
MUESTRA:
10 empresas productoras de bienes y servicios de Lima Metropolitana:
Sector construcción : 01 empresa : 5 directivos
Sector textil : 01 empresa : 5 directivos
Sector Muebles y enseres : 02 empresas : 2 directivos
Sector hotelería: : 01 empresa : 2 directivos
Sector financiero : 01 empresa : 5 directivos
Sector asesoría y consultoría : 01 empresa : 3 directivos
Sector alimentos : 01 empresa : 3 directivos
Sector educación superior : 02 Univers. : 5 docentes
TOTALES : 10 EMPRESAS : 30 Personas
1.5.5. TECNICAS E INSTRUMENTOS DE ELABORACIÓN DE LA

INFORMACIÓN:
TÉCNICAS:
Análisis Metodológico.- Se ha realizado un estudio detallado de la metodología integral

del costeo ABC, para poder aplicarlo en las empresas productoras de bienes y servicios
de una empresa.
Observación.- Se aplicó cuando hemos visto directamente la aplicación de la

metodología del costeo por actividades en las empresas de la muestra
Entrevistas.- Esta técnica se aplicó a los directivos y funcionarios de las empresas a fin
de establecer el conocimiento, comprensión, aplicación y ventajas competitivas en la
productividad de la empresa de la metodología del costeo por actividades
INSTRUMENTOS:
Ficha bibliográfica o hemerográfica.- Permitió la recopilación de datos de libros, revistas,

periódicos, trabajos de investigación e Internet relacionados con el tema de
investigación.
Guía de entrevista.- Permitió orientar eficazmente la entrevista que deberá hacerse a

directivos y funcionarios de las empresas productoras de bienes y servicios
Videos, discos compactos, disquetes .- Instrumentos que permitieron disponer de

información necesaria para el trabajo de investigación.
Otros
Los datos obtenidos con las técnicas de investigación han sido ordenados y clasificados,
estableciendo sus porcentajes respectivos e incorporándolos al desarrollo de la tesis en los
cuadros y gráficos correspondientes.
CAPITULO II:
PLANTEAMIENTO TEORICO DE LA INVESTIGACION
2.1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
2.1.1. METODOLOGÍAS DE COSTEO EMPRESARIAL
Los procedimientos para determinar los costos está condicionado por la naturaleza de la
industria y el tiempo en que se obtienen. Desde el punto de vista de la determinación de los
costos existen dos industrias básicas: la primera transforma la materia prima por medio de
yuxtaposición o adición de materiales; tal situación acontece con la industria de
transformación en la que se van agregando los materiales uno a otro hasta obtener el
producto manufacturado. La segunda toma la materia prima y la rompe, la disgrega, la
subdivide, obteniendo a través, de los procesos; diversos productos iguales en importancia
en unas ocasiones, y en otras; un producto principal y varios subproductos, tal como sucede
en la industria extractiva.
Las unidades producidas por la industria de transformación pueden obtenerse por el

ensamble de sus partes, o bien sometiendo a diversos procesos los materiales que las
forman. Así por ejemplo la fabricación de un automóvil es el resultado del ensamble de las
partes que lo forman. En cambio la producción de cemento constituye un proceso continuo
de los materiales que lo integran. De aquí que los sistemas de costos atendiendo a esta
característica de la producción se clasifican básicamente en: a) Sistema de costos por
órdenes; y, b) Sistemas de costos por procesos.
Un sistema de costo es un sistema contable basado en un plan cuyo objetivo es la

determinación de los costos unitarios; conviene recordar que el sistema contable es un
procedimiento o método de registro e identificación de las distintas partidas de gastos
basados en la partida doble.
Los sistemas de costos se clasifican en relación con el tiempo en que obtienen: Históricos,
cuando se toman de la realidad; y Predeterminados, cuando se calculan o anticipan, estos
pueden ser a su vez Estimados y Estándar.
Asimismo, se pueden clasificar los costos teniendo en cuenta los elementos que lo integran,
así tenemos: costos directos, los que están integrados por los gastos variables (materia
prima, manos de obra, etc.) y los costos por absorción, integrados por los gastos fijos y
variables de gastos de fabricación.
2.1.2. TRABAJOS DE INVESTIGACIÓN RELACIONADOS
Se ha determinado la existencia de algunos trabajos relacionados indirectamente con la

investigación:
1. García Miriam. (1999). Diseño de un sistema de costos basado en actividades (ABC)

para la coordinación de Postgrado Núcleo Luz Punto Fijo. Esta investigación estableció
estrategias que avala una metodología capaz de permitir a esta coordinación conocer su
estructura de costos de una manera más razonable o lógica, ya que generalmente las
partidas asignadas no eran suficientes para cubrir los gastos reales. Por esto el objetivo
de esta investigación se centro en el diseño de un sistema de costos que permite
obtener metodologías y estrategias que sirvan de herramientas para la planificación.
2. Hernández Blanca. (1998). Propuesta para la aplicación de diseño de sistemas de costos

por proceso para una empresa Manufacturera (caso: D.F. Electrónica, C.A): Esta
investigación tuvo como propósito la aplicación de un sistema de costos de proceso
continúo, el cual estableció procedimientos que pueden emplearse para medir la
efectividad de la mano de obra, el uso racional de los materiales, control en los gastos
indirectos de fabricación con la conjugación de estos factores se podrán evitar
desperdicios de los recursos humanos y materiales, gerenciar mejor el tiempo, lo que
optimizará el proceso de producción a través de herramientas útiles.
3. Fernández Gladys. (1998). Estudios de costos del proceso de pesca de atún en el grupo
Carirubana empleado en el método del costeo basado en ABC. Se establece que con la
implementación del sistema ABC, ayudará a profundizar en las mediciones de los costos
asociados a las diferentes actividades involucradas, obteniendo beneficios en la
reducción de los costos a través del control de los recursos que se consumen en cada
actividad, además mejorará la eficiencia operativa a través del seguimiento de las
actividades.
4. Canelo Josué. (1998). Asignación de costos indirectos de fabricación empleado en el

método de costeo ABC (caso: Unidad de procesos DCAY de la Refinería de Amuay del
CRP. La investigación tuvo como objetivo general proponer la aplicación del método de
costeo basado en actividades, para asignar los costos indirectos de fabricación, lo que
permitirá completar la estructura de costos, conduciendo a costos más precisos y por lo
tanto a decisiones estrategias más acertadas. Adicionalmente, focalizará la atención en
las actividades como generadoras de costos, lo que podría permitir visualizar actividades
improductivas que no agregan valor y además detectar claras oportunidades de mejora
en cuanto a la optimización de los costos. Las conclusiones analizadas anteriormente
indican la factibilidad de la aplicación del método de costeo basado en actividades y de
los beneficios que aporte a la empresa objeto de estudio. Este método de costeo,
constituye un cambio radical en la forma de calcular los costos, en comparación a los
sistemas tradicionales de costos proporcionando información de costos más precisos, lo
cual influirá en la toma de decisiones y estrategias de operación de la empresa.
5. Begazo Villanueva José Domingo (1996). Tesis “La Pequeña Empresa De Confecciones
en Villa El Salvador y su Competitividad”. Concordamos con el autor cuando menciona la
relevancia que tienen los costos en la competitividad de la empresa de confecciones
6. Fernández Fernando & Pineda María & Ramos Olga (1994). “Competitividad y
Exportaciones en la Industria Textil y Confecciones de Prendas de Vestir”. Referente a
este trabajo, cabe resaltar la importancia que tienen los costos empresariales en la
competencia del mercado internacional. Coincidimos con los autores en que es
necesario eliminar todo sobrecosto para ser más competitivas a las exportaciones
peruanas.
7. Villarán Fernando (1992). “El Nuevo Desarrollo de la pequeña industria en el Perú”. El

autor realiza un enfoque integral al manejo de los costos en la pequeña industria,
referido especialmente al costeo por órdenes específicas y por procesos
8. Apaza Meza, Mario (2004), en su libro “Costos ABC, ABM, ABB: Herramientas para
incrementar la rentabilidad y la competitividad empresarial”, formula una serie de
aspectos teóricos y prácticos en relación con los costos por actividades
9. Lozada Valle, Pedro (2000). Costos ABC. El autor es uno de los primeros especialistas
peruanos que trató la teoría del Activity Based Costing, o como generalmente se le
conoce “Costos ABC”. Los conceptos de orden teórico, son conocidos y, son de general
aceptación por las evidentes ventajas competitivas, que significan para la empresa
industrial moderna, frente al reto de la feroz competencia, que tiene que enfrentarse.
10. Bravo Cervantes, Miguel (2002) Activity Based Costing (Costeo ABC). Coincidimos con
el autor, cuando menciona que esta nueva metodología es la más clara y transparente
para el tratamiento adecuado de los costos empresariales, especialmente cuando se
trata de obtener ventajas competitivas en los bienes y servicios.
11. El Informativo Caballero Bustamante , en el artículo denominado: Costos Basados en

Actividades: Activity Based Cost- ABC), indica que uno de los problemas primordiales
para toda organización, es la asignación de los costos a los productos en proceso como
a los productos terminados en el proceso productivo en los distintos niveles de la
producción. Esta necesidad de asignación de costo encierra una serie de propósitos, los
cuales son de suma importancia para el manejo de la empresa, éstos son los siguientes,
de acuerdo a lo afirmado por Horngren Charles T., Foster George y Datar Srikant, en el
Libro CONSTABILIDAD DE COSTOS, un Enfoque Gerencial: i) Proporcionar información

para la toma de decisiones económicas, ii) Motivar a la alta gerencia y empleados; es
decir, estimular el diseño de productos más sencillos de fabricar y menos costosos en su
servicio, así como a alentar a los representantes de ventas, para que promocionen los
productos y servicios; iii) Justificar los costos imputados a los productos en proceso y
terminados; y, iv) Medir ingresos y activos para reportarlos a los interesados externos
(inversionistas)
Por ello, la necesidad urgente de implementar un sistema de asignación de costos, que

muestre y permita de manera oportuna y precisa aproximarnos al máximo al costo de los
diferentes productos, de tal manera que sean de utilidad para la determinación de los
precios de los productos y otros aspectos relacionados a la toma de decisiones
empresariales.
El Informativo, dice que este nuevo método de costeo desarrollado por los profesores
Robert S. Kaplan y Robin Cooper de la Universidad de Harvard, básicamente, trata de
solucionar una manera bastante satisfactoria el problema de la asignación de los gastos
indirectos de fabricación a los productos. Como su propio nombre lo indica, este método
analiza las actividades de los departamentos indirectos o de soporte dentro de la
organización para calcular el costo de los productos terminados.
12. El Colegio de Contadores Públicos de Lima , está de acuerdo en que mediante el

análisis del costo de las actividades, se puede identificar oportunidades para mejorar las
utilidades, así como, identificar y priorizar que actividades pueden ser eliminadas o
mejoradas mediante rediseño de procesos.
Asimismo, se indica que las actividades describen las cosas que hacemos en las
organizaciones. El proceso de costeo, es la forma como se hace el trabajo, relaciona
actividades a ciertos resultados a través de los departamentos y divisiones.
2.2. NORMATIVA APLICABLE AL TRABAJO DE

INVESTIGACIÓN
2.2.1. NORMAS INTERNACIONALES
Al respecto tenemos las siguientes:
a. US. G.A.A.P. ( Principios de Contabilidad de los Estados Unidos). Según esta norma se
requiere que los costos sean razonablemente asignados a los productos y servicios.
b. Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados, del Instituto mexicano de

Contadores Públicos.
c. N.I.A´s. ( Internacional Accountant Estándar). Normas que contienen los métodos de

valuación de los costos de las existencias, inmuebles maquinaria y equipo, intangibles y
otros elementos empresariales.
2.2.2. NORMAS NACIONALES
Al respecto se dispone de las siguientes normas:
a. Plan Contable General Revisado (PCGR)
b. Plan Contable Gubernamental (PCG)
c. Plan Contable de entidades del Sistema Financiero
d. Normas Internacionales de Contabilidad, aprobadas por la Contaduría Pública de la

Nación
e. Normas Internacionales de Contabilidad – Sector Público (NIC-SP), aprobadas por la

Contaduría Pública de la Nación
f. Reglamento y Manual de Preparación de Información Financiera
g. Ley y Reglamento del Impuesto General a las Ventas
h. Ley y Reglamento del Impuesto a la Renta
i. Otras normas
2.3. FILOSOFÍA Y DOCTRINA DE SISTEMA DE COSTOS
Los sistemas de costos son un mecanismo formal para reunir, organizar y comunicar
información sobre las actividades de una organización. Un buen sistema ayuda a que una
organización alcance sus metas y objetivos.
El objetivo de un sistema de contabilidad de costos es medir el costo de desarrollar, producir,

adquirir, vender y distribuir productos o servicios particulares.
Sistemas de acumulación de costos:
Un sistema de costos constituye la base de acumulación de los costos de producción. Es

decir, significa el medio o método utilizado para acumular los costos que se van adherir a los
productos.
Polimeni (1994) establece que la acumulación y clasificación de datos rutinarios del costo del
producto son tareas muy importantes que además demandan mucho tiempo, es decir la
acumulación de costos es una recolección organizadas de datos de costos mediante un
conjunto de procedimientos o sistemas.
Los costos pueden acumularse bien sea mediante ordenes específicas (en el sistema de
costo por órdenes) o por departamentos o procesos productivos.
Sistemas de costeo por procesos:
Es un sistema de acumulación de costos de producción por departamentos o por procesos,

por ejemplo: las industrias químicas, las refinerías de petróleo, los fabricantes de pequeños
aparatos electrodomésticos.
Como los productos son fabricados sobre una base continua, la producción de la fábrica, por
lo general, es para existencias de almacenes, no para clientes específicos. En gran parte las
cantidades que deben producirse serán determinadas por la venta o la demanda estimada
de los productos.
Sistemas de costeo por órdenes específicas o de trabajo: Es la acumulación de los costos de

producción en forma independiente para cada lote de producción, por lo que se debe
elaborar una hoja de costos para cada orden específica.
Esa hoja de costos que identifica cada trabajo y acumula sus costos de fabricación se llama
hoja de costos de la orden de producción, el departamento encargado de calcular los costos
crea una hoja similar por cada orden de producción, estas hojas tendrán la misma estructura
por elementos de costos y deberá tener la capacidad de identificar la cantidad de materiales
directos, mano de obra directa y costos indirectos consumidos por cada orden de
producción; ya que son necesarios para asociar los insumos de fabricación de cada trabajo.
Según Polimeni (1994), este sistema es el más adecuado cuando se manufactura un solo
producto o grupos de productos según las especificaciones dadas por un cliente, es decir,
cada trabajo es «hecho a la medida» según el precio de venta acordado.
Hansen (1996) establece que la principal característica del costeo por orden especifica es
que el costo de un trabajo es diferente al de otro y se debe seguir por separado.
FILOSOFIA DE COSTOS:
Según Hernández , la filosofía de costos debe entenderse como la determinación de la razón

de ser de los costos empresariales, en el contexto de la gestión eficaz de una empresa
productora de bienes y servicios.
Para Apaza , La administración basada en actividades (ABM) busca retratar a una

organización como una serie de actividades que están relacionadas a los deseos de los
clientes y a los costos. El ABC es el sistema de planificación de costos para este retrato de
organización.
El mismo enfoca el costo por actividad porque está asociada a la participación y realización
del trabajo de los individuos en una organización. Si las actividades agregan valor es porque
los individuos realizan sus labores eficientemente. Toda labor o actividad que no contribuya a
agregar valor o que no sea clara su realización es un desperdicios; reconocerlo y eliminarlo
es un objetivo del BAC y por ende una forma de alcanzar costos competitivos.
Fundamentos Teóricos del Sistema de Costo ABC:
Según Pérez Falco Grisel (2000) , los Sistemas de Costos por Actividades, conocidos por la
denominación anglosajona como «Activity Based Costing» (ABC) se presentan como una
herramienta útil de análisis del costo y seguimiento de actividades, factores relevantes para
el desarrollo y resultado final de la gestión empresarial. La localización de los mercados y las
exigencias de los clientes obligan a la organización a disponer de la información necesaria
para hacer frente a las decisiones coyunturales.
Este sistema permite la asignación y distribución de los diferentes costos indirectos de

acuerdo a las actividades realizadas, identificando el origen del costo de la actividad, no sólo
para la producción sino también para la distribución y venta, contribuyendo en la toma de
decisiones sobre líneas de productos, segmentos de mercado y relaciones con los clientes.
Los sistemas de costos basados en las actividades basan su fundamento en que las
distintas actividades que se desarrollan en la empresa son las que consumen los recursos y
las que originan los costos, no los productos, estos sólo demandan las actividades
necesarias para su obtención. La empresa reorganiza la gestión de sus costos, asociando
estos a sus actividades. El costo del producto o servicio se obtiene como la suma de los
costos de las actividades que intervienen en el proceso.
Las actividades son ahora el centro del sistema contable y no los productos. Estos pierden
protagonismo como único objetivo de costo, es decir, el ABC emerge como un sistema de
gestión integral y no como un sistema de cuyo objetivo prioritario es el cálculo del costo del
producto.
Los sistemas ABC imputan los costos a los productos en función de la demanda de
actividades a lo largo de todo su ciclo de vida. Las bases de imputación de los costos en un
sistema ABC están relacionadas con la medición de las actividades desarrolladas. No sólo
cambia la naturaleza de los criterios de imputación de los costos, sino también el número de
bases utilizadas para imputar los mismos a los productos.
El ABC mide el alcance, costo y desempeño de recursos, actividades y objetos de costo. Los
recursos son primero asignados a las actividades y luego estas son asignadas a los objetos
de costo según su uso. Los recursos no cuestan, cuestan las actividades que hago con ellos.
Los beneficios específicos y los usos estratégicos de esta información son:
Costos más exactos de los productos permiten mejores decisiones estratégicas relacionadas
con:
Determinar el precio del producto.
Combinar productos.
Elaborar compras.
Invertir en investigación y desarrollo.
Mayor visión sobre las actividades realizadas (debido a que ABC traza el mapa de las
actividades y remite los costos a las mismas) le permite a una empresa:
Concentrarse más en la gestión de las actividades, tal como mejorar la eficiencia de las
actividades de alto costo
Identificar y reducir las actividades que no proporcionan valor agregado
El modelo de costeo basado en actividad requiere desarrollar una «red» que permita
comprender como los productos «consumen» actividades y estas a su vez «gastan» los
recursos.
Las actividades son ahora el centro del sistema contable y no los productos. Estos pierden
protagonismo como único objetivo de costo, es decir, el ABC emerge como un sistema de
gestión integral y no como un sistema de cuyo objetivo prioritario es el cálculo del costo del
producto.
Los sistemas ABC imputan los costos a los productos en función de la demanda de
actividades a lo largo de todo su ciclo de vida. Las bases de imputación de los costos en un
sistema ABC están relacionadas con la medición de las actividades desarrolladas. No sólo
cambia la naturaleza de los criterios de imputación de los costos, sino también el número de
bases utilizadas para imputar los mismos a los productos.
Los defensores del ABC señalan que este sistema favorece el control y ahorro de costos,
puesto que puede utilizarse para identificar y suprimir las actividades inútiles. Estas pueden
definirse como aquellas que se llevan a cabo en la elaboración de un producto o servicio y
que pueden ser eliminadas sin menoscabo de la naturaleza de este. Su eliminación supone
la omisión de elementos que no añaden valor. En relación con las mismas ideas se puede
añadir otro propósito para el que puede servir el ABC, el de contribuir significativamente al
proceso de planificación estratégica de la empresa.
Este sistema permite realizar un análisis de la eficiencia en los procesos desde el momento
que permite definir el «mapa de actividades», que informa no solo de lo que cuesta el
servicio, sino de cómo se está prestando el servicio, de cuánto cuestan las actividades.
En la perspectiva del análisis se piensa que la consideración de las actividades como

auténticos causantes de los costos y las indagaciones de sus relaciones con sus servicios,
puede ofrecer ventajas en la eliminación de despilfarros en la utilización de los recursos, a
través de una mejora continua en su ejecución y la consecución de otros propósitos
derivados del análisis de la eficiencia y la eficacia apoyados en las actividades y en los
inductores de costos.
El apoyo informático del que pueden disponer los sistemas contables es el que propicia la
aplicación de los modelos que
precisan mayor número de datos y de análisis de los mismos como es el caso del sistema
ABC. Este mayor desarrollo de las tecnologías para el tratamiento de la información es muy
importante para solucionar algunas de las limitaciones, que en relación con el control de
gestión se atribuían a los sistemas de costos tradicionales. Se piensa que no justifica el
cambio de sistema de costo puesto que una correcta aplicación de los sistemas
tradicionales, llegando hasta el grado de desagregación que sea necesario y utilizando las
potentes herramientas informáticas que se disponen, puede proporcionar resultados tan
valiosos como los del sistema ABC. Es en el ámbito de la toma de decisiones y de la
planificación estratégica donde la filosofía del ABC tiene una aportación más relevante. Para
ello, se requiere que la atención, en la aplicación del sistema, se centre fundamentalmente
en la gestión de las actividades, dando lugar a un desarrollo lógico de los modelos de
gestión basados en las ideas generadas por el ABC
DOCTRINA DE COSTOS
Para este trabajo, la doctrina de costos está constituida por los principios, normas, procesos,
procedimientos y todo otro concepto relacionado con la gestión eficaz de los costos
empresariales, en el contexto de la competitividad.
COSTOS
Sobre el tema tenemos muchos conceptos de parte de los autores.
Según Leturia (2002) el costo es el conjunto de cargas incorporables, necesarias para la

transformación de los productos. Están referidas a una fase intermedia, función u operación.
El costo de un producto representa todo lo que costó en una fase diferente a la final que
representa el estado definitivo del producto en condiciones de venta.
El costo representa un conjunto de cargas. El costo de fabricación está referido a la cantidad

de dinero por la adquisición de materiales, trabajo y demás factores que se requieren para
su producción.
Horngren (2000), indica que por lo general, los contadores definen el costo como los
recursos sacrificados o perdidos para alcanzar un objetivo específico. Asimismo agrega que
el costeo es el proceso de determinar el costo de hacer algo, por ejemplo, el costo de

producir un bien, brindar un servicio, o llevar a cabo una actividad o función. El autor, agrega
que años atrás, muchos sistema de contabilidad de costos resaltaban un propósito- el costeo
del producto para la valuación de los inventarios y la determinación de las utilidades- como si
esto fuera en sí un fin. Consiguientemente muchos de los sistemas dejaban de recopilar la
información conveniente para otros fines, como puede ser juzgar la eficiencia departamental.
Sin embargo los sistemas modernos tienen un enfoque más equilibrado; el obtener el costo
de los inventarios de unidades de productos terminados se considera sólo como un
propósito. Otros fines típicos pueden ser la planeación y el control. Estos influyen lograr una
base confiable para predecir las consecuencia económicas de decisiones como las
siguientes:
¿Que productos se deben continuar produciendo? ¿o acaso se debe descontinuar la

producción?
¿Se debe producir un componente del producto o se debe comprar a proveedores

externos ?
¿Qué precios se deben cargar ?
¿Se debe comprar el equipo propuesto ?
¿Se deben cambiar los métodos de producción ?
¿Se debe ascender a este gerente ?
¿Se debe ampliar este departamento ?
SISTEMA DE CONTABILIDAD DE COSTOS:
Para Leturia (2002), viene a ser el conjunto de elementos componentes de los costos de una
determinada actividad.
Los sistema de contabilidad de costos se encuadran dentro de los modelos de gestión

diseñados por la empresa. En el modelo empresa-proceso, la empresa emplea métodos
integrales de costo (globales), por ejemplo el Método ortogonal del enfoque estructuralista de
la contabilidad, el método ABC, etc. En cambio para el modelo empresa-utilidad, la empresa
emplea métodos parciales de costo tales como: costo directo, por división simple, costo por
procesos, costos por ordenes de trabajo, etc, o la combinación de estos.
Según Jara (2002), los sistemas de costos sirven para proporcionar informes relativos a
medición del costo que implica el ingreso por venta de un bien o un servicio; así como los
costos de inventario en sus diferentes formas; ofrece información para el control de gestión:
operativo, administrativo y financiero, midiendo eficiencia y eficacia y además proporciona
información para el planeamiento estratégico.
2.3.1. GESTIÓN EMPRESARIAL BASADO EN ACTIVIDADES

(ABM)
Según Apaza , para lograr la mejora de una empresa es indispensable contar con
información de las actividades y el costo de las mismas, lo cual permite efectuar una análisis
para establecer prioridades en los esfuerzos que deben realizarse.
El costeo con base en actividades mediante sus costos generadores ayuda a identificar
oportunidades de mejora.
A fin de lograr el mejoramiento continuo, se debe estar informado de las actividades

realizadas y el costo de las mismas. Dicha información debe ser relevante y proporcionada a
tiempo. Sin embargo, tener información sobre el costo de las actividades es sólo una parte;
la otra es utilizar dicha información a fin de identificar las estrategias apropiadas para lograr
la mejora de la organización.
El objetivo de los indicadores es ayudar a identificar oportunidades de mejora y manera de

alcanzar la excelencia. Por tanto, se puede decir que los indicadores de medición del costeo
por actividades son generadores de costo. Es necesario recordar que los generadores del
costo (cost driver) son los impulsores de costos de las diferentes actividades. Los costos
generadores indican porque se realiza una actividad y cuantos recursos se consumieron en
su realización.
La administración con base en actividades tiene dos objetivos principales:
a. Incrementar el valor agregado en beneficio del cliente
b. Incrementar las utilidades de la empresa a través del valor agregado que se le

proporciona al cliente.
Es importante mencionar que identificar las necesidades del cliente es un punto, pero más
importante es satisfacerlas a un costo óptimo, para lo cual se requiere:
Eliminar las actividades que no son apropiadas por los clientes que no son esenciales
para la marcha de la organización.
Seleccionar la actividad de menor precio que pueda reducir costos, siempre y cuando se
trate de actividades relacionadas con los procesos, servicios o productos.
Reducir tiempo y esfuerzo necesarios para desempeñar una actividad.
La administración debe tomar una decisión inteligente sobre que hacer con los recursos
sobrantes después de eliminar actividades necesarias, por ejemplo:
Utilizar la capacidad ociosa.
Emplear los recursos en otras actividades
Eliminar los recursos ociosos de la empresa
Es importante establecer que:
Si un cliente tiene necesidades únicas, se requiere llevar a cabo actividades específicas

para ese cliente.
Si los clientes tienen necesidades comunes, es un desperdicio no satisfacer esas

necesidades con las mismas actividades.
2.3.2. PRESUPUESTO EMPRESARIAL BASADO EN

ACTIVIDADES (ABB)
Ayllón (2001), dice que existe una intima relación entre el planeamiento de la empresa,
presupuesto de costos y contabilidad. Así el planeamiento es posible llevarlos a cabo si se le
asignan recursos financieros a los costos de las actividades empresariales.
Lang (1990), en su obra: Manual del Contador de Costos, define al presupuesto “como un
esquema de un plan proyectado de acción de una empresa para un período dado” El
objetivo fundamental de un presupuesto es ayudar a obtener el control de los diferentes
aspectos del negocio. Esto se logra comparando los resultados obtenidos con las cifras del
presupuesto y utilizando estas últimas como base de comparación o medida para determinar
la eficacia en la obtención de los objetivos y la eficiencia en el desarrollo de las actividades.
Palle (1996), en su obra: Manual de contabilidad, dice que la función presupuestaria es la

planificación de las actividades de una empresa con el fin de asegurar sus funciones
departamentales, tales como: personal, ventas, compras, producción, etc. Pero además la
planificación presupuestal supone un análisis de una serie de posibilidades y alternativas
que ofrece el contexto interno para proyectarse; así como el estudio de sus posibilidades
internas de que dispone para llevar a cabo la actividad productiva
Según Apaza (2004), muchas organizaciones empresariales han llegado a desilucionarse

con sus sistemas de presupuestación, que toman mucho tiempo en preparar, son muy
costosos y muchas veces no agregan valor a la empresa. En su frustración, algunas
organizaciones han abandonado por completo el proceso de presupuestación. Sin embargo,
existe una solución PRESUPUESTOS BADADOS EN ACTIVIDADES (ABB). Factible desde
hace pocos años, con el advenimiento de sistemas de base de datos potentes y de bajo
precio, el método de presupuestación a base de actividades ha permitido al negocio la
reducción de costos, mejor utilización de recursos y el alcance de objetivos estratégicos. En
el contexto de la eficiencia de los recursos, debe eliminarse los desperdicios y
contrariamente debe optimizarse los recursos.
En lo relativo al ámbito de la planificación y presupuestación cabe señalar, por otra parte,

que los principios fundamentales del sistema ABC y su metodología, proporciona una base
sustantiva para el desarrollo de un adecuado proceso de elaboración y control de los
presupuestos en la empresa, el presupuesto basado en las actividades o ABB (Activity-
Based-Budgeting) se constituye así como una lógica progresión metodológica a partir del
ABC y del ABM.
En una primera instancia, el proceso del ABB puede considerarse esquemáticamente como
un sistema ABC pero a la inversa; esto es, se parte de los productos y se acaba (en sentido
ascendente) en los recursos. Más concretamente, en el ABB, se puede seguir inicialmente,
en lo que supone una fase de previsión y estimación de las unidades físicas (cantidades,
unidades, tiempo, etc.), una secuencia inversa a la del ABC; esto es, se estiman, en primer
lugar, los volúmenes de ventas y de producción para el período a presupuestar; después se
planifica y estima la demanda de las actividades organizacionales; y, posteriormente, se
calculan los recursos necesarios para acometer dichas actividades, pudiéndose determinar
igualmente la capacidad práctica de los procesos y de la empresa. Una vez realizadas las
estimaciones físicas o reales, se podrá llevar a cabo la plasmación monetaria de las
magnitudes físicas y cantidades presupuestadas, pasándose a confeccionar efectivamente
los presupuestos monetarios, y ello a través de las siguientes fases:
Presupuestación de las actividades.
Presupuestación de los productos
Presupuestación de los clientes.
Cabe reseñar, que dentro de esta perspectiva presupuestaria que adicionalmente se pueden
elaborar a un nivel superior los denominados presupuestos estratégicos, que pretenden
recoger de forma sistemática el grado de consecución de los objetivos, y que de forma
complementaria a los informes presupuestarios tradicionales, en ellos se viene a potenciar el
empleo de indicadores cuantitativos y cualitativos, que coexisten así con los financieros.
EL CONTROL PRESUPUESTARIO BASADO EN LAS

ACTIVIDADES (ABC) Y LA CALIDAD TOTAL
Bases de la gestión presupuestaria (ABC)
El sistema de costes basado en las actividades (ABC) esta profundamente ligado a la

calidad total o, como mínimo, a un sistema riguroso de gestión de la calidad.
En consecuencia, para realizar un control presupuestario ABC son indispensables, como

mínimo tres subsistemas.
El control presupuestario basado en las actividades y la calidad
El control de costes por naturaleza
Es el mas conocido y se realiza basándose en la rentabilidad financiera que puede ser mas o
menos analítica, en función de las necesidades de gestión de la empresa y del cuadre con
otros controles para garantizar la calidad de la información. En este punto, los criterios de
periodificación han de ser únicos para todo el sistema.
Control de costes de las actividades
Es la base natural del ABC; el proceso de previsión de sus valores y de comparación con la
realidad pone a la empresa en un estado de alerta y de conciencia que es, en sí mismo, un
resultado muy rentable. Cubre todas las áreas de la empresa, lo cual permite tener una
visión global y pormenorizada de su gestión. De hecho, la divide en múltiples pequeños
negocios que deben ser rentables individual y colectivamente.
1. Actividades vinculadas al catalogo de productos.
Por ejemplo:
Generación y mantenimiento de las especificaciones de los productos.
Estudios de modificaciones de la gama de productos.
Estudios de mejoras de los productos.
Estudios específicos de imagen del catalogo de productos.
2. Actividades vinculadas a la capacidad de producción.
Por ejemplo:
Gestión física de los talleres.
Mantenimiento del taller.
Estudios de sustitución de la tecnología,
Gestión de recursos humanos.
Gestión del manejo y consumo de los materiales.
Gestión de trabajos externos.
Gestión de consumo de energía.
Gestión de utillajes.
3. Actividades vinculadas a la organización de la empresa.
Por ejemplo:
Sistema de visitas de los comerciales.
Realización de las ofertas comerciales.
Lanzamiento de los pedidos.
Gestión logística de los materiales y componentes.
Gestión de la producción.
Control de calidad de precios, materiales y productos.
Gestión económica y financiera.
Estudios de mejora de la gestión.
Control de costes de la discalidad
Especialmente, si se aplica la gestión de la calidad total o si se quiere certificar la empresa

según las normas ISO 9000, es indispensable crear un sistema de control de costes de la
discalidad en que se identifiquen, claramente, las causas y sus responsables.
En particular, cuando se aplican las medidas correctoras, esta información es de importancia

definitiva. Se distinguen dos consecuencias inmediatas:
1. Permite conocer el verdadero alcance de los problemas y medir el resultado de sus

soluciones con gran precisión.
2. Evita las discusiones apoyadas en criterios subjetivos, lo cual permite concentrar la

atención en la búsqueda de las medidas preventivas y estimula la creatividad del grupo
en la mejora continua de la organización.
El control presupuestario de la discalidad pone su atención en dos partidas básicas:
1. El coste de las anomalías
Incluye la variación de todas las consecuencias de los fallos, en el conjunto completo de la

cadena causa – efecto, o grupo de procesos, que esté implicado.
2. El coste de la gestión de la calidad

Incluye la valorización de los estudios, los sistemas de control y de todos los recursos que se
utilicen para analizar y prevenir la no conformidad.
Debe existir un equilibrio entre ambas partidas, o bien, el valor de los costes de no calidad
evitados debe ser mayor que el coste de su gestión.
Este equilibrio, consensuado con los participantes en las actividades analizadas, es el

estimulo primario del sistema ABC y el soporte económico para su organización.
ORGANIZACION DEL CONTROL PRESUPUESTARIO ABC:
Para implantar y explotar un sistema de control presupuestario ABC, es necesario realizar:
Organización previa
Se define esta etapa como la preparación de la organización antes de implantar el sistema.

Sobre todo es necesario en empresas que están funcionando sin gestión integrada.
Definición del organigrama de la empresa
A partir de la determinación de la política estratégica de la empresa, por parte de la dirección

general, se establecen las principales funciones y sus responsables, tales como:
Gerencia.
Departamento de control administrativo.
Departamento técnico.
Control de calidad.
Departamento de producción.
Departamento comercial.
Dirección del personal.
Mantenimiento.
Logística (aprovisionamiento y distribución).
Además, se han de definir todas sus relaciones jerárquicas y funcionales en todos los niveles
de la organización.
DEFINICION DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES:
Dentro del organigrama general definido en el punto anterior, debe establecer el conjunto,
pormenorizado, de las actividades y funciones de los departamentos y las personas que
participan directamente en el proyecto.
Esta fase implica, ademas del diseño general, entrevistas y negociaciones con las personas
afectadas, a fin de lograr su integración entusiasta y creativa en el proyecto.
Para ello se deberán determinar con absoluta claridad los siguientes puntos:
1. Descripción detallada de las actividades a realizar y posicionamiento de las tareas que le

corresponden a la persona dentro de ellas. De cada actividad, se debe evaluar su
incidencia tanto económica como psicológica y organizativa, a fin de determinar si se
mantendrá como un todo o si será parte de un conjunto en el momento de estudiar su
comportamiento. Es muy importante asegurarse de la posibilidad de capturar los datos
reales de cada actividad.
2. Organización de los circuitos documentarios y de los procedimientos a seguir para su

cumplimentación, indicando sus responsabilidades, secuencia y frecuencia.
3. Normalización de las reuniones y despachos necesarios para el buen funcionamiento del

sistema.
4. Definir y acordar el sistema de planificación de los trabajos y tareas personales, su

seguimiento, y el método de evaluación para corregirlos o mejorarlos.
Coste hora y de unidades de obra (ABC) y su control

presupuestario
Es básico tener en cuenta la importancia de llevar a cabo correctas previsiones de los

resultados esperados y luego un seguimiento, lo mas detallado posible, de los resultados
obtenidos para poder situar, en su justo valor, los esfuerzos realizados.
Valoración del presupuesto por actividades y de la cuenta de resultados prevista anual
Para realizar el presupuesto por actividades, se deben estudiar los siguientes conceptos:
1. El tiempo productivo base cero anomalías (BZA) y las incidencias de la No calidad o

Discalidad previsibles y aceptables como parte del proceso real.
Si se dispone de información adecuada, se debe prever la discalidad aceptable

asignándola a centros de responsabilidad específicos, previa negociación con sus
encargados, del nivel de discalidad presupuestable en función de los medios o recursos
disponibles y de los incentivos pactados.
2. El tiempo auxiliar no imputable directamente a los pedidos de clientes y necesario para la

realización de la actividad.
3. Se deben agrupar estas actividades por centros de costes, secciones, departamentos,

etc., a fin de poder asignar los gastos imputables a estos niveles de la organización y facilitar
la valoración del coste total (full cost) de cada una de ellas.
4. Las cuentas de resultados prevista y real serán obtenidas por la consolidación de los
presupuestos calculados y los datos reales, fruto del análisis y de las negociaciones con los
responsables de cada departamento, y, su ajuste con los objetivos marcados por la
propiedad de la compañía (siguiente figura)-
5. Finalmente, con esta información, se calcula el coste hora por actividad o el coste por
unidad de obra. Además, se definen y normalizan las actividades que son aplicadas
directamente al coste de los productos o servicios que vende la empresa y aquellas que no
lo son, indicando las razones que se han obtenido en cuenta para esta definición.
Control periódico de las desviaciones
El sistema ABC y de calidad total, el control de las desviaciones debe ser básicamente
participativo. S e debe crear un sistema de control de calidad de la consecución de los
objetos, a fin de que se puedan controlar, con todos los implicados, desde los valores
previstos hasta los retros y lograr su compromiso activo y creativo en la mejora continua en
las cuantías y la gestión.
Para su mejor control y organización, se establece un matriz de gestión con la que consten:
1. Loa parámetros y variables a controlar, su periodicidad, y las personas responsables que

deben manejar la información.
2. Los valores de tolerancia admisibles para las desviaciones.
3. El circuito documentario para su funcionamiento.
Todo esto sin descuidar la creación de una normativa que facilite el funcionamiento de los
comités esporádicos que puedan surgir.
El proceso finaliza al aplicar el procedimiento de medidas correctoras del manual de calidad

de la empresa.
Estructura del conjunto de actividades en los sistemas ABC y

de calidad total
La siguiente figura muestra como queda estructurada la información de las actividades

cuando se aplican los criterios ABC y de calidad total de manera simultánea.
1. Actividades extraordinarias
Son las que están fuera de control de los gestores de la empresa, y que se producen de
manera fortuita. Por ejemplo:
Siniestros por causas externas.
Cortes generales de suministro energético, de agua, etc.
2. Actividades por falta de trabajo
Son las actividades que se realizan por causa de errores en la aportación de pedidos, dentro
de los límites previstos. Los periodos previstos de inactividad, por ejemplo, fines de semana,
vacaciones, un turno inactivo presupuestado, etc., no se tiene en cuenta puesto que los
costes de la empresa se contemplan solamente dentro de los periodos de actividad
programados.
3. Actividades auxiliares
Son las necesarias para el funcionamiento de la empresa, pero no se pueden imputar a un

pedido concreto de un cliente, ya sea por su dificultad de asignación, por no considerarse
conveniente o por alguna razón táctica, o estratégica que favorezca la gestión en algún
aspecto. Por ejemplo:
El mantenimiento preventivo.
Las reparaciones.
La limpieza general del taller.
La gestión de referencias del catalogo.
La administración general.
La formación del personal de producción, etc.
4. Actividades productoras
Son las que generan los productos o servicios que ofrece la empresa, para la venta, a sus
clientes. Se distinguen cuatro grupos de este tipo de actividades:
a. Actividades base cero anomalías (BZA)
Son las que cumplen los requisitos de consumos, calidad de productos y servicios
contratados por el cliente, en su pedido, y que están dentro de los parámetros estándares
establecidos por la empresa como aceptables.
b. Actividades asignadas a errores de clientes
Son las que se tienen que realizar por errores de los clientes o que no están contratadas por
éste, ni aceptadas como una ampliación de su pedido. En estos casos es conveniente dejar
claramente documentado este hecho para evitar problemas posteriores. Por ejemplo:
Un tiempo de espera más allá del contratado por el cliente para verificar la calidad del
primer producto que sale de una máquina.
Una producción nula por causa de cambios en las características de los productos,
posteriores al inicio de la producción y que ha sido acordado en fecha y hora con el
clientes.
Tiempos y mermas superiores a los normales por causa de materias primas defectuosas
aportadas por el cliente.
Los costes incurridos en un pedido, anulado posteriormente al inicio de su producción,

que ha sido aceptada por el cliente en su momento, etc.
c. Actividades asignadas a errores de proveedores
Son las que se tiene que realizar por errores de los proveedores, en sus suministros o
servicios contratados. Por ejemplo:
Tiempos y mermas superiores a los normales por causa de materias primas defectuosas
aportadas por el proveedor.
Producciones nulas por acabados, subcontratados, defectuosos.
Recuperación de producciones rechazadas por defectos en las materias primas

suministradas por el proveedor.
Producciones adicionales por pérdidas notables de productos rechazados por causa del
proveedor.
d. Actividades asignadas a errores propios de la empresa
Son las actividades erróneas, cometidas internamente en la empresa y que no se pueden

asignar a fallos de algún cliente o proveedor.
Deben tener, por lo menos, un centro de responsabilidad interno como causante del fallo.
Por ejemplo:
Mermas fuera de las previstas.
Tiempos de espera por retraso en el suministro interno de materias primas.
Fallos en los procesos de producción.
Fallos por reparaciones internas defectuosas, etc.
Soportes de información para los sistemas de control técnico,

ABC y de calidad total.
Los sistemas de control técnico, el ABC y la calidad total necesitan informaciones primarias
que han de ser recogidas en el momento y el lugar en que se producen. El juego mínimo que
es necesario para mantener estos sistemas es:
1. El manual de calidad que cumpla, por ejemplo, con las normas internacionales ISO 9000.
Si es posible disponer de este manual, en línea, en un sistema informático con una
aplicación integrada de gestión, las ventajas y rentabilidad son mucho mayores.
2. Un sistema, a ser posible en tiempo real, de captura de datos de los tiempos o unidades
de obra y de los materiales invertidos en los pedidos.
3. Unos partes de incidencia, realizados por los operarios de cada centro productor, en los
que se especifiquen las anomalías y los recursos invertidos. Estos deben ser
documentos manuales, pues deben estar firmados por la persona que los emita para
documentar los hechos y para que puedan ser examinados por los auditores externos a
la empresa.
Soporte de información de los sistemas de control técnico, ABC y de calidad total.
2.3.3. GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LOS COSTOS

EMPRESARIALES
Según Ayllón (2001), los perfeccionamientos de la Ciencia de Gestión, llamada también

Ciencia Administrativa o Management, permite organizar y manejar grandes masas de
recursos humanos, materiales y financieros, a través de las diferentes técnicas de
información; prácticamente todos los adelantos de la ciencia de gestión se han
fundamentado en el desarrollo de los sistemas de información que permite a la Dirección
Gerencial actual de manera inteligente
Como el contexto económico en que vivimos valora los recursos económicos en términos
monetarios “la contabilidad es la pieza clave” de los sistemas de información para la
dirección de la empresa.
Sin disponer de una sistema de información financiera de confianza, procedente del área de
contabilidad es imposible el funcionamiento eficaz de casi todos los negocios.
Dice Chiavenato (1999), el sistema de información gerencial, está basado en la teoría de las
comunicaciones en el cual cada gerente toma actitudes determinadas para llevar a cabo su
función, según los códigos que maneja y la interpretación de los mensajes que recibe.
El sistema de información gerencial permite el flujo de información de las diferentes

actividades de la empresa ya sea dando ordenes o recibiendo informes.
El poder de disponer de medios mas sofisticados para el tratamiento de volúmenes de

información y para resolver problemas de interacción e interdependencia entre los
participantes de la gestión empresarial, ha traído como resultado el desarrollo del sistema de
costos por actividades, que resuelven en tiempos muy cortos los problemas planteados,
permitiendo una verificación y actualización permanente de la gestión empresarial.
2.3.4. SISTEMA DE COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES (ABC)
INTRODUCCIÓN
La revolución que se está produciendo en el ámbito de la información cambia radicalmente

de manera de hacer negocios de las empresas. Competir en la era Internet, según Apaza
(2004), implica evolucionar rápidamente para hacer frente a nuevas oportunidades, riesgos y
expectativas más sofisticadas de los clientes. Hoy en día, el cambio constante no es una
excepción, sino la norma. Con la creciente complejidad de los procesos e-business, necesita
una solución que proporcione una visión integrada de las operaciones de la empresa. Todo
empresario es responsable del desempeño de su empresa, por tanto está obligado a
conocer los costos de los productos o servicios que ofrece, ya sea para tomar con propiedad
las decisiones estratégicas de mayor trascendencia o para ejercer su rol supervisor en el
negocio. Actualmente se ha avanzado muchísimo en la forma de determinar los costos,
pudiendo disponerse de información oportuna y de mejor calidad relacionada con procesos
de negocios cada vez más complejos. Fundamentalmente en el costeo basado en
actividades, se logra una mejora sustancial en la calidad de la información sobre los costos
de cada actividad, proceso, productos o canal de distribución, aplicando bases lógicas de
causalidad permitiendo al tomador de decisiones orientar su quehacer hacia el mejoramiento
de la gestión, eficiencia y planificación de actividades futuras. Esta última fase de
gerenciamiento de los costos se denomina Activity Based Management (ABM) y recupera la

función de gestión integrada de la empresa.
Durante la ultima década, según Kaplan (2000) han ocurrido cambios dramáticos en la
manera que se conducen los negocios. La competencia mundial, la tecnología avanzada, las
preferencias cambiantes de la clientela y el agotamiento de recursos naturales están
forzando al emprendimiento de nuevos métodos para el manejo del costo por parte de las
empresas. Las empresas que conforman el Fortune 1000, han respondido a estas
dificultades exitosamente adoptando el método ABC. En este trabajo se analiza como el
método ABC se impone ante las limitaciones del costeo tradicional; asimismo se analizará el
Valor del Proceso y como esta herramienta de la administración es usada para identificar los
generadores de costos. Asimismo, en este trabajo, presentamos la filosofía de la
administración estratégica del costo.
Para mantener competitiva una empresa se ha descubierto que la maximización del valor del
cliente se ha convertido en una estrategia de negocio esencial. El viejo paradigma de subir
los precios para maximizar el valor del accionista a corto plazo están siendo desfiados por un
nuevo paradigma, el cual invoca la reducción de precios para maximizar el valor del
accionista a largo plazo. Esta realización ha desencadenado un renovado interés en la
administración y medición de los costos. Como resultado, muchos desarrollos han ocurrido
en los años recientes que han cambiado completamente el panorama de la administración
de costos.
COSTEO ABC
Según Tilli (2001), los factores de costos son aquellos elementos directos e indirectos que
determinan la valuación respectiva de los bienes y servicios . La materia prima, mano de
obra, gastos indirectos de fabricación; además de los gastos administrativos, de venta y
financieros que participan en el proceso productivo.
La sumatoria de todos estos factores determinan el costo integral de una actividad o función,
la que es base para aplicar la metodología del costeo ABC.
Según Lozada (2000), el costeo ABC, es una metodología nueva de asignar costos a los
productos, teniendo en cuenta: 1) los productos (objetos de costo) no generan costos
directamente, sino que consumen actividades para lograr su transformación; y, 2) Las
actividades generan costos, por lo que es mucho más razonable que dichos costos valoricen
las actividades y luego serán asignadas a los productos en función al consumo que cada uno
de ellos (productos) ha hecho de dichas actividades.
Pues bien , el problema se plantea en el momento de la búsqueda de la fórmula para

efectuar razonablemente dicha asignación, por lo que se debe encontrar una unidad de
medida de cada actividad y un impulsor o generador de costos (cost drivers)
De este modo, para asignar costos, nos deberíamos preguntar ¿Cuántas unidades de
medida ha consumido un producto, de una actividad determinada? Y de acuerdo a ello
procederíamos a realizar el cálculo respectivo para encontrar su verdadera valuación, sin
dejar de lado las normas contables y tributarias respectivas.
Es importante mencionar además, que esta misma concepción es aplicable para el caso de
los gastos (de administración, ventas y financieros), aunque para el caso de su asignación a
los productos con el propósito de fijar sus precios de venta, se deban recurrir a métodos
mucho más sofisticados y complejos. En este caso, no se trata de gastos para producir, sino
de gastos que cada producto razonablemente, debe recuperar en el momento de su venta y
aparte generar algún margen de ganancia.
La teoría del activity based costing, o como generalmente se le conoce “Costos ABC”, esta
ha sido divulgada teóricamente pero aún en nuestro país no hay una aplicación masiva. Los
conceptos de orden teórico, son de aceptación por las evidentes ventajas competitivas, que
significan para la empresa productora de bienes y servicios frente al reto de la feroz
competencia, que tiene que enfrentar.
Este nuevo y moderno método de costeo desarrollado por los profesores Robert S. Kaplan y
Robin Cooper de la Universidad de Harvard, básicamente, trata de solucionar de una
manera bastante satisfactoria el problema de la asignación de los gastos indirectos de
fabricación a los productos.
Según Bravo(2003), este método analiza las actividades de los departamentos de la

organización para calcular el costo de los productos terminados. Para esta metodología, no
son los productos sino las actividades las que causan los costos. Asimismo, son los
productos los que consumen las actividades. Así es justamente como se enlazan los costos
con los productos por medio de las actividades, las cuales son causa de los primeros y son
consumidos por los segundos. Debe precisarse que los costos basados en actividades no
constituyen un sistema alternativo de costeo al costeo por órdenes o por procesos. La
característica peculiar de estos costos esta dada por su orientación en las actividades como
objetos fundamentales de costos.
2.3.4.1. ESTRUCTURACION DEL SISTEMA DE COSTOS

BASADO EN LAS ACTIVIDADES (ABC)
El modelo de costos tradicionalmente aplicados en las empresas en los últimos tiempos ha

perdido validez, ya que la eficiencia productiva no se remite únicamente a la maximización
de la producción y a la minimización de los costos. El mundo, la sociedad, las
organizaciones, los individuos y el entorno tienden a cambiar rápidamente, es por ello que
todas las cosas que rodean estos sistemas tienden a cambiar rápidamente, es por ello que
todas las cosas que rodean estos sistemas tienen que acoplarse al ritmo de substitución de
las normas que rigen el nuevo orden social. El modelo de calculo de los costos para las
empresas es de suma importancia, ya que estos son los que determinan la viabilidad del
negocio, los que determinan mayoritariamente el grado de productividad y eficacia en la
utilización de los recursos, por eso un modelo de costos no puede basarse solamente en
asignar los costos sobre un factor determinado, que para el orden empresarial puede ser
insignificante o poco representativo de lo que en realidad simboliza.
Los sistemas denominados Activity Based Costing (ABC) se han desarrollado para facilitar
modos más precisos de asignación de los costos indirectos de los recursos de apoyo a las
actividades, procesos, productos, servicios y clientes. Los sistemas ABC reconocen que
muchos de los recursos empresariales no se necesitan para la producción física de
productos, sino para facilitar un amplio aparato de actividades de apoyo que posibilite la
producción de una variedad de productos y servicios para grupos diversos de clientes. El
objetivo de ABC no es distribuir costos comunes entre los productos. El objetivo es medir y
luego establecer el precio, de los recursos utilizados por las actividades que apoyan la
producción y entrega de productos y servicios a los clientes.
El ABC intenta en primer lugar identificar las actividades prestadas por los recursos
organizativos de apoyo. Luego sigue la pista de los gastos derivados de los recursos de
apoyo hasta las actividades, finalizando con la obtención del costo total de cada una de las
actividades de apoyo. En una etapa siguiente, los sistemas ABC rastrean los costos de las
actividades hasta los productos mediante la identificación de un cost driver (conductor de
costo) para cada actividad (denominado el conductor de costo de la actividad) calculando la
proporción que corresponde al conductor de costo de la actividad, y utilizando esta

proporción para dirigir los costos de la actividad a los productos.
Para cada producto, servicio o cliente se multiplica la cantidad de cada conductor de costo
utilizando durante un periodo por la proporción estándar de dicho conductor de costo. El
procedimiento puede parecer complicado, pero en realidad su explicación es bastante simple
y también lo es implementación práctica.
Los sistemas de costos basados en actividades amplían el concepto de centros de costos de

producción utilizado para acumular costos. Los costos ABC, se enfocan en actividades
desarrolladas por los recursos organizacionales. Los sistemas ABC, conservan, como los
sistemas tradicionales, las actividades que transforman los materiales en productos
terminados en los centros de costos de producción, Pero, además, los sistemas ABC
reconocen que algunos recursos desempeñan trabajos tales como la preparación de la
maquinaria, la programación de órdenes de producción, inspección de productos, la mejora
de productos y el movimiento de materiales. Estas son actividades de apoyo. No intervienen
directamente en el proceso físico de convertir las materias primas en productos intermedios
y acabados. En las organizaciones de servicios que carecen de materiales directos y de
mano de obra directa de fácil asignación, casi todas las actividades pueden considerarse de
apoyo, las relaciones con los clientes y la previsión de los servicios que carecen de
materiales directos y de mano de obra directa de fácil asignación, casi todas las actividades
pueden considerarse de apoyo, las relaciones con los clientes y la previsión de los servicios
existentes, así como prestación de servicios primarios a los clientes (una transacción en una
cuenta corriente, una llamada telefónica, un tratamiento médico o un vuelo en una línea
aérea).
Los sistemas tradicionales, conocidos como CBV ( Costos Basados en Volumen), según
Apaza (2004), siempre fueron diseñados para empresas que competían en el mercado sobre
la base de estrategias de reducción de costos de costos de productos homogéneos y
manufacturados diseccionados para stocks. Este sistema apropia los costos indirectos sobre
la base de algunos atributos relacionados con el volumen de producción (mano de obra,
horas máquina, materias primas consumidas, etc) y hace que los productos reciban valores
de costos basados en criterios no exclusivamente operativos. El análisis de este sistema
tradicional nos lleva a indicar que el mismo oscurecía los costos de los productos y
dificultaba la gestión y medición de actividades de manufactura.
El sistema ABC, surge como una necesidad de un sistema de costos innovador, que atienda
a las nuevas necesidades de un análisis estratégico de costos: según la cual son las
actividades de todas las áreas funcionales de manufactura las que consumen recursos y los
productos consumen las actividades, con el objetivo de discriminar en las actividades que
adicionan valor y las que no adicionan valor a los productos.
El Sistema de Costeo Basado en Actividades, es una herramienta práctica que permite a las
empresas contar con información de costos precisa para la toma de decisiones. Desde un
punto de vista técnico, ABC, es un conjunto de procedimientos destinados a cuantificar los
costos de las actividades que se desarrollan en una empresa; esa información permite a la
dirección una gestión más eficiente y racional y una mayor exactitud para determinar y
asignar los costos de los productos y servicios que ofrece.
ABC, es sistemático, método de causa y efecto asigna el costo de actividades a los

productos, servicios, clientes o cualquier objeto del costo. ABC o CBA, está basado en el
principio de los productos de actividades de consumo.
Los sistemas de costeo tradicionales asignan costos basados en el costo del trabajador,
material directo, rédito u otros métodos simplistas. Como resultado, los sistemas
tradicionales tienden al costo indirecto de fabricación, los productos de volumen altos,
servicios y clientes y costo de volumen bajo.
ABC, es un subconjunto de ABM. ABC mejora el cálculo de los costos rastreando los gastos
(por ejemplo sueldos, los suministros, alquiler) a las actividades y rastreando las actividades
a los procesos comerciales, los productos, los servicios, clientes, canal de distribución, etc.
El ABC, es un sistema de información gerencial para la gestión integral que permite conocer
el flujo de las actividades realizadas en la organización, consumiendo los recursos
disponibles e incorporando costos a los objetos de costo al nivel de desagregación que se
desee (productos, canal de distribución o cliente).
El ABC, controla todos los costos que se incorporan al producto, pero no todos ellos le
proporcionan un valor que el cliente pueda percibir.
El ABC, va más allá de la labor tradicional de la contabilidad de costos y se convierte en una

fuente primaria de información para mejorar los procesos de negocios y la planeación futura
además de eliminar o reducir las actividades que no agregan valor.
El Costeo Basado en Actividades, ABC Costing, es un procedimiento que propende por la

correcta relación de los costos indirectos de producción y de los gastos administrativos con
un productos, servicio o actividad específicos, mediante una adecuada identificación de
aquellas actividades o procesos de apoyo, la utilización de bases de asignación- diver- y su
medición razonable en cada uno de los objetos o unidades de costeo. Los costos resultantes
de la aplicación del sistema tradicional y del sistema de costeo basado en actividades son
diferentes y las variaciones corresponden a actividades operativas no cuantificadas
debidamente en los sistemas de costos tradicionales y cuya falta de proporcionalidad está
definida por uno de los siguientes aspectos: Diversidad en el volumen de producción.
Diversidad por tamaño de producto. Diversidad por complejidad, en el sentido que los
productos complejos pueden consumir más labor directa. Diversidad de insumos, en el
sentido que algunos requieren más tiempo para ser manipulados o maquinados. Diversidad
de montaje, que depende del producto o servicio que se genera. Por definición, esta
metodología existe la acumulación de los recursos de costos identificables y directos por
producto, actividades o procesos operativos, de servicio o de apoyo, de tal forma que
permite evaluar adecuadamente al responsable de los costos directos causados durante su
proceso.
Aspectos generales:
El costo basado en actividades consiste en determinar los costos de los insumos necesarios
para ejecutar las actividades requeridas para el logro de un objetivo, la fabricación de un
bien ó la prestación de un servicio.
El sistema de costos basado en actividades asigna los costos de las actividades a los
productos a través de la identificación de sus generadores en todas las actividades
funcionales involucradas con los productos, resultando generalmente en un costo de
producto más exacto. Además la información reunida a través del análisis de actividades,
proporciona el punto de partida para la administración de la organización.
Beneficios del sistema de costos basados en actividades:
Un sistema de costos basado en actividades adecuadamente diseñado proveerá los

siguientes beneficios:
1. Mejor entendimiento de la estructura de costos del producto y de sus generadores.
2. Analizar los costos asignados a las actividades que realmente los generan.
3. Conocimiento de la contribución de los gastos indirectos y de la rentabilidad de

productos específicos al costo y mayor precisión en la asignación de costos a los
productos.
4. Información mejorada para la toma de decisiones sobre la rentabilidad de sus productos.
5. Información operacional confiable para la administración.
6. Información estratégica para la administración de la línea de productos y alineación de la

gerencia de costos a la visión y misión corporativa.
Características:
Un eficiente sistema de costeo basado en actividades se caracteriza por:
1. Identificar las actividades de la organización
2. Determinar el costo, el tiempo y la calidad de la actividad.
3. Establecer la salida de la actividad a los objetos de costos.
4. Señalar los factores claves de éxito.
5. Evaluar la eficacia y eficiencia de las actividades, a la luz del conocimiento de sus costos
asociados y del conocimiento de los factores claves de éxito.
Identificación de las actividades:
Las actividades se pueden definir como conjunto de tareas elementales realizadas por uno o
varios individuos, que utiliza una experiencia homogénea en cuanto a costo y eficiencia, que
produce una salida a un cliente interno o externo partiendo de un conjunto de entradas.
El costeo por actividades se enfoca en las actividades mismas, de manera que la

identificación de éstas debe ser el primer paso al diseñar dicho sistema. Las actividades
implican que se toma una acción o se emprende un trabajo.
Clasificación de las actividades:
Los atributos de actividades se utilizan para conjugar las actividades relacionadas en grupos
que forman la base de grupos de costos homogéneos. El agrupamiento reduce el número de
las tasas de costos indirectos necesarias, simplifica el objetivo de costo de productos y
disminuye la complejidad general del modelo de costeo basado en actividades.
Reúnen las calificaciones necesarias para integrarse a un grupo dado cuando tienen tres
atributos comunes:
Procesos: un proceso se define como una serie de actividades ligadas a fin de alcanzar
un propósito especifico.
Nivel de actividad: se desarrollan al mismo nivel general de actividades.
Bases: pueden utilizar la misma base de costos a fin de distribuirlo a unos objetos de
costos.
Nivel de actividad:
Los niveles de actividades según Hansen (1996) se clasifican en:
1. Las actividades de nivel de unidad: tienen lugar cada vez que se produce una unidad.
Los costos varía con el Nº de unidades producidas.
2. Las actividades de nivel de lote: se presentan cada vez que se produce un lote de
productos. El costo varía según el Nº de lotes.
3. Las actividades de nivel de producto: se realizan según sea necesario a fin de apoyar los
diversos productos de la empresa. Consumen insumos para el desarrollo de productos o
para permitir que los productos se fabriquen y se vendan. Estas actividades y sus costos
tienden a incrementar a medida que aumenta la diversidad del producto.
4. Las actividades de nivel de instalación o servicio: apoyan los procesos de manufactura

general de una fábrica. Ayudan a la organización en algún nivel, pero no proporcionan un
beneficio identificable con algún producto específico.
5. Las actividades de nivel de investigación: son aquellas actividades relacionadas con la

investigación y desarrollo que forman parte de la visión a largo plazo de la empresa.
6. Las actividades de nivel de clientes: son aquellas actividades de apoyo continuo al

cliente, es decir satisfacer las necesidades del cliente en forma eficiente.
Identificación de recursos:
Los recursos se definen como la cantidad mínima de insumos medido en unidad monetaria
requerido para realizar una actividad o producir un producto o servicio.
Los recursos necesarios para la ejecución de cada una de las actividades que conforman los
gastos indirectos son los siguientes:
Electricidad, teléfono, Artículos de oficina, Depreciación de equipos, Mantenimiento de

equipos, Gastos de Vehículos, Mano de obra indirecta, Alquiler de oficina, etc…
Impulsadores de costos:
Representan las medidas de frecuencia e intensidad de la demanda de un elemento por

parte de otro y permiten asignar los costos de los recursos hacia las actividades y de ahí a
los objetos de costos.
Dicha asignación permite conocer los costos de las actividades y de los objetos de costo de
la empresa y la contribución de los recursos a cada uno de dichos elementos.
Los impulsadores de costos miden el consumo de recursos por parte de las actividades,
además se dividen en Impulsadores de actividades y recursos.
Identificación de los impulsadores de actividades:
Los impulsadores de actividades son la unidad que permite medir la contribución de las
actividades para cada uno de los productos/ servicios obtenidos.
Identificación de los impulsadores de recursos:
Es la unidad que permite medir el consumo de recurso por parte de las actividades con base
en el impulsador seleccionado para cada uno.
EL SISTEMA DE COSTOS BASADO EN LAS ACTIVIDADES:
Según Hernández Yusmely (2005) , el modelo de costos tradicionalmente aplicado a las

empresas en los últimos tiempos, la eficiencia productiva no se remite únicamente a la
maximización de la producción y a la minimización de El modelo de costos tradicionalmente
aplicado a las empresas en los últimos tiempos ha perdido validez, ya que la eficiencia
productiva no se remite únicamente a la maximización de la producción y a la minimización
de los costos.
El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno tienden a cambiar

rápidamente, es por ello que todas las cosas que rodean estos sistemas tienen que
acoplarse al ritmo de substitución de las normas que rigen el nuevo orden social y para el
caso que compete a este artículo, el productivo y empresarial.
El modelo de calculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya que estos
son los que determinan la viabilidad del negocio, los que determinan mayoritariamente el
grado de productividad y eficacia en la utilización de los recursos, por eso un modelo de
costos no puede basarse solamente en asignar los costos sobre un factor determinado, que
para el orden empresarial puede ser insignificante o poco representativo de lo que en
realidad simboliza.
A continuación se presentará una explicación clara del fundamento y los componentes del
sistema de costos basado en las actividades (Activity based costing).
Contexto Teórico
A=ACTIVITY B=BASED C= COSTING
Las actividades son todo el conjunto de labores y tareas elementales cuya realización
determina los productos finales de la producción.
EL ABC DE LOS COSTOS:
Las empresas no pueden seguir realizando tareas que no le generen valor, deben eliminarse
todas aquellas tareas que entorpezcan o no ayuden al desempeño eficaz de los factores
productivos, por que este valor es lo que le da el posicionamiento privilegiado o
menospreciado que se tenga el mercado, medido esto por la calidad de sus productos, la
eficacia de los servicios, los precios bajos , crédito remanente, etc.
El modelo de costos debe aplicarse a la formación de la cadena de valor de la empresa,

distribuyendo los costos de la manera menos arbitraria posible.
El sistema de costos basado en las actividades pretende establecer el conjunto de acciones

que tienen por objetivo la creación de valor empresarial, por medio del consumo de recursos
alternativos, que encuentren en esta conexión su relación causal de imputación. «La
contabilidad de costos por actividades plantea no sólo un modelo de calculo de costos por
actividades empresariales, siendo el calculo de los productos un subproducto material, pero
no principal, de este enfoque, sino que constituye un instrumento fundamental del análisis y
reflexión estratégica tanto de la organización empresarial como del lanzamiento y
explotación de nuevos productos, por lo que su campo de actuación se extiende desde la
concepción y diseño de cada producto hasta su explotación definitiva».
Fases para implementar el ABC:
El modelo de costeo ABC es un modelo que se basa en la agrupación en centros de costos

que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva
de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerenciar en forma adecuada
las actividades que causan costos y que se relacionan a través de su consumo con el costo
de los productos. Lo más importante es conocer la generación de los costos para obtener el
mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no añadan valor.
Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos,
los que son ordenados de forma secuencial y simultanea, para así obtener los diferentes
estados de costo que se acumulan en la producción y el valor que agregan a cada proceso.
Los procesos se definen como «Toda la organización racional de instalaciones, maquinaria,
mano de obra, materia prima, energía y procedimientos para conseguir el resultado final».
En los estudios que se hacen sobre el ABC se separan o se describen las actividades y los
procesos, a continuación se relacionan las más comunes:
Actividades
Homologar productos
Negociar precios
Clasificar proveedores
Recepcionar materiales
Planificar la producción
Expedir pedidos
Facturar
Cobrar
Diseñar nuevos productos, etc.
Procesos
Compras
Ventas
Finanzas
Personal
Planeación
Investigación y desarrollo, etc.
Las actividades y los procesos para ser operativos desde del punto de vista de eficiencia,
necesitan ser homogéneos para medirlos en funciones operativas de los productos.
Identificación de actividades:
En el proceso de identificación dentro del modelo ABC se debe en primer lugar ubicar las
actividades de forma adecuada en los procesos productivos que agregan valor, para que en
el momento que se inicien operaciones, la organización tenga la capacidad de responder con
eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga. Después que se hayan
especificado las actividades en la empresa y se agrupen en los procesos adecuados, es
necesario establecer las unidades de trabajo, los transmisores de costos y la relación de
transformación de los factores para medir con ello la productividad de los inputs y para
transmitir racionalmente el costo de los inputs sobre el costo de los outputs.
Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos asociados, podrá

ofrecer a las directivas de la organización una visión de los puntos críticos de la cadena de
valor, así como la información relativa para realizar una mejora continua que puede aplicarse
en el proceso creador de valor. Al conocer los factores causales que accionan las
actividades, es fácil aplicar los inductores de eficiencia (Perfomance drivers) que son
aquellos factores que influyen decisivamente en el perfeccionamiento de algún atributo de
eficiencia de la actividad cuyo afinamiento contribuirá a completar la armonía de la
combinación productiva. Estos inductores suelen enfocarse hacia la mejora de la calidad o
características de los procesos y productos, a conseguir reducir los plazos, a mejorar el
camino crítico de las actividades centrales y a reducir costos.
Por último es necesario establecer un sistema de indicadores de control que muestren

continuamente como va el funcionamiento de las actividades y procesos y el progreso de los
inductores de eficiencia. Este control consiste en la comparación de el estado real de la
acción frente al objetivo propuesto, estableciendo los correctores adecuados para llevarlos a
la cadena de valor propuesta.
El sistema de costeo ABC esta basado en dos etapas, la primera carga costos generales a
pools de costos basados en la actividad y la segunda utiliza una serie de ratios basados en
los cost drivers para asignar los costos de los pools a las líneas de productos
Instrumentación del ABC:
Al tener identificadas y establecidas las actividades, los procesos y los factores que miden la
transformación de los factores, es necesario aplicar al modelo una fase operativa de costos
ya que es sabido que toda actividad y proceso consume un costo, como así los productos y
servicios consumen una actividad. En este modelo los costos afectan directamente la
materia prima y la mano de obra frente a los productos finales, distribuyendo entre las
actividades el resto, ya que por una parte se consumen recursos y por otras son utilizadas
para obtener los outputs.
Como las actividades cuentan con una relación directa con los productos, con el sistema de
costos basado en las actividades se logra transformar los costos indirectos respecto a los
productos en costo directo respecto de las actividades, lo que conlleva a una forma más
eficaz de la transformación del costo de los factores en el costo de los productos y servicios.
Después de realizar los anteriores pasos, se deben agrupar los costos de las actividades de
acuerdo a su nivel de causalidad para la obtención de los productos y servicios en:
Actividades a nivel interno del producto (Unit level)
Actividades relacionadas con los pedidos de producción (Batch-level)
Actividades relacionadas con el mantenimiento del producto (Product-level)
Actividades relacionadas con el mantenimiento de la producción (Product-sustaining)
Actividades relacionadas con la investigación y desarrollo (Facility-level)
Actividades encaminadas al proceso continuo de apoyo al cliente (Customers- level)
Asignación de los costos:
En un sistema de costeo ABC, se asigna primero el costo a las actividades y luego a los
productos, llegando a una mayor precisión en la imputación.
Etapas para la asignación:
Primera etapa: En esta etapa, los costos se clasifican en un conjunto de costos generales o
pool para los cuales las variaciones pueden explicarse mediante un solo cost-driver.
Segunda etapa: En esta etapa, el costo por unidad de cada pool es asignado a los
productos. Se hace utilizando el ratio de pool calculado en la primera etapa y la medida del
montante de recursos consumidos por cada producto. El cálculo de los costos asignados
desde cada pool de costo a cada producto es:
Costos generales aplicados = Ratios de pool * Unidades utilizadas de cost- driver
El total de costos generales asignados de esta forma se divide por el número de unidades
producidas. El resultado es el costo unitario de costos generales de producción. Añadiendo
este coste al unitario por materiales y por mano de obra directa, se obtiene el costo unitario
de producción.
Factores de asignación:
Los factores de asignación, están relacionados con las etapas frente a su diseño y
operatividad de forma directa. Estos factores son la elección de pools de costos, la selección
de medios de distribución de los costos generales a los pools de costos y la elección de un
cost-drivers para cada pool de costo. Estos factores representan el mecanismo básico de un
sistema ABC.
Finalidad del modelo ABC:
Los estudiosos de este sistema tienen variadas teorías sobre la finalidad del modelo, dentro
de las más utilitarias se pueden extractar:
Producir información útil para establecer el costo por producto.
Obtención de información sobre los costos por líneas de producción.
Análisis ex-post de la rentabilidad.
Utilizar la información obtenida para establecer políticas de toma de decisiones de la

dirección.
Producir información que ayude en la gestión de los procesos productivos.
Instauración un sistema de costeo ABC en la empresa:
Beneficios:
Facilita el costeo justo por línea de producción, particularmente donde son significativos los
costos generales no relacionados con el volumen.
Analiza otros objetos del costo además de los productos.
Indica inequívocamente los costos variables a largo plazo del producto.
Produce medidas financieras y no financieras, que sirven para la gestión de costos y para la
evaluación del rendimiento operacional.
Ayuda a la identificación y comportamiento de costos y de esta forma tiene el potencial para

mejorar la estimación de costos.
Limitaciones:
Existe poca evidencia que su implementación mejore la rentabilidad corporativa.
No se conocen consecuencias en cuanto al comportamiento humano y organizacional.
La información obtenida es histórica.
La selección de cost-drivers y costos comunes a varias actividades no se encuentran

satisfactoriamente resueltos.
El ABC no es un sistema de finalidad genérica cuyos outputs son adecuados sin juicios
cualitativos.
En las áreas de control y medida, sus implicaciones todavía son inciertas.
Se debe tener en cuenta que el sistema de costos basado en las actividades se instaura
como una filosofía de gestión empresarial, en la cual deben participar todos los individuos
que conformen la empresa, desde los obreros y trabajadores de la planta, hasta los más
altos directivos, ya que al tener cubiertos todos los sectores productivos, se lleva a la
empresa a conseguir ventajas competitivas y comparativas frente a las entidades que
ejercen su misma actividad.
En esta parte del trabajo de investigación persigue como objetivo ofrecer un análisis que
sintetice y sistematice el marco teórico del costeo basado en la actividad, a través del
estudio de sus principales conceptos y antecedentes e identificando sus ventajas y
limitaciones, de manera que ello permita determinar las posibilidades de este método para
su introducción en la actividad hotelera.
Lo planteado emana del hecho de que cada vez más la determinación de los costos se erige
en una ventaja competitiva en el ámbito de la gestión empresarial que se encarga de la
búsqueda de niveles de eficiencia óptima para su adecuada inserción en la economía
internacional. Este aspecto para un país como Cuba es de particular importancia si se toma
en consideración la urgencia que tiene de generar los recursos necesarios para su desarrollo
socioeconómico.
La pregunta que es objeto de este articulo según lo expresado es la siguiente: ¿Cuáles son
los beneficios que podría aportar el uso del costeo basado en la actividad a los usuarios de
un sistema de información contable en una empresa hotelera?. Asociada a esta inquietud la
idea central de esta parte de la investigación es que el costeo basado en la actividad es un
fenómeno complejo y contradictorio, por la variedad de limitaciones que ofrece, sin embargo
presenta múltiples elementos que podrían ser útiles para dinamizar el sistema contable de
empresas hoteleras que busquen optimizar la gestión de costos.
La organización que sigue este articulo va de lo lógico a lo histórico, en un primer momento

sitúa inicialmente los aspectos conceptuales de la investigación, destacándose su lugar con
respecto a la gerencia estratégica de costos, e introduciéndose luego en los antecedentes
del objeto estudiado. Ello permite determinar como colofón sus ventajas y desventajas.
De manera aclaratoria es importante dejar sentado aquí los supuestos del autor de esta
investigación, el primero es, que este trabajo parte de reconocer que el método de costeo no
se identifica sólo con el costeo basado en la actividad, sino que el mismo forma parte de un
conjunto de métodos de costeo existentes. Una clasificación de éstos atendiendo a la parte
de los costos que se imputan a los productos, según Amat Oriol y Soldevila Pilar es la
siguiente:
Sistemas de Costos Parciales: incluyendo al sistema de costos directos, costos directos

evolucionados, costos variables, costos variables evolucionados. Y por otra parte, están
los Sistemas de Costos Completos siendo los más conocidos los siguientes: Sistemas de
costos por secciones y los Sistemas de costos basados en la actividad.
Sin embargo por la importancia que en la literatura contable se le viene dando al método de
costeo basado en la actividad, la presente investigación coloca la atención en este tema. El
segundo supuesto es que tampoco se abandona la concepción más general del costo de
producción como la expresión monetaria de los recursos materiales, humanos y financieros
empleados para la obtención de un producto o servicio, y que deberán ser recuperados con
la venta de la producción terminada y/o por los ingresos obtenidos en la prestación de
servicios.
Aspectos Conceptuales básicos:
Para el lector no familiarizado con la temática, es conveniente aclarar que el término costeo
basado en la actividad proviene de su homólogo en inglés Activity Based Costing, el cual se
identifica en la literatura sobre el tema a modo de simplificación como ABC.
Básicamente el ABC esta actividad está asociado a productos o servicios que se obtienen
como consecuencia de actividades sucesivas, que exigen del consumo de recursos o
factores humanos, técnicos y financieros. De lo que se deriva que los costos que soporta
una empresa son resultado de la realización de determinadas actividades, las cuales, a su
vez, son consecuencia de la obtención de productos o servicios que vende la empresa.
El objetivo de la aplicación del ABC, no es obtener información más exacta o una

apropiación más correcta de los costos. La diferencia básica entre el método ABC y el
tradicional, es que el primero considera los costos desde el punto de vista de las actividades,
mientras que el tradicional los hace desde el punto de vista de las funciones. Esta diferencia
se debe al tipo de información requerida por los niveles superiores. El ABC, precisamente,
deriva de un requerimiento efectuado por el gerenciamiento basado en las actividades
(Activity Based Management – ABM).
Dentro de este enfoque de gerenciamiento lo que interesa es controlar y analizar las

actividades para poder decidir acerca de una correcta disposición de los recursos
disponibles. Una vez determinado su costo podrá decidirse acerca de sí conviene modificar
la actividad, contratarla a terceros, o eliminarla.
Deberemos modificar aquellas actividades de las cuales tengamos expectativas ciertas de

mejoras. Deberemos derivar una actividad a un tercero que, en función de su estructura
operativa (menores costos fijos con mayor grado de especialización en la tarea o servicio)
nos brinde un costo de actividad mucho más bajo que él nuestro o un nivel de satisfacción
muy superior al nuestro. El último escalón a considerar, estimo que debería ser la
eliminación de la actividad. Para tal consideración dicha actividad no debería agregar ningún
valor al producto o servicio que estemos considerando.
La filosofía ABC se basa en el principio de que la actividad, es la causa que determina la

incurrencia en costos y de que los productos o servicios consumen actividades. Una
actividad se puede definir, como el conjunto de tareas que generan costos y que están
orientadas a la obtención de un output para elevar el valor añadido de la organización.
Las actividades, son acciones o conjunto de acciones necesarias para alcanzar las metas y
objetivos de una función. Entendemos por actividad, «el conjunto de tareas establecidas de
tal forma que los costos respecto a ellas se puedan determinar de la manera más directa
posible y, a la vez, que permitan encontrar un generador de costo que posibilite trasladar al
producto el consumo que de esa actividad hace, en la medida en que ello sea factible».
Las actividades suelen clasificarse según diversos criterios:
Según las funciones de la empresa en las que se incluyen (investigación y desarrollo,

logística, producción, comercialización, administración y dirección).
Según su relación con los productos o servicios que produce o comercializa la empresa:
en este sentido existen las actividades principales(relacionadas directamente con los
productos o servicios) y las actividades auxiliares (apoyan a las actividades principales).
Para identificar las actividades es necesario un diagnóstico previo, así como un profundo
conocimiento de la empresa, sus características y procesos aplicados. Si se seleccionan
muchas actividades se puede complicar y encarecer el proceso de cálculo de costos. Por el
contrario, si se seleccionan pocas actividades se reducen las posibilidades de análisis. Por lo
tanto se debe seleccionar él número óptimo de actividades que posibilite el funcionamiento
adecuado del sistema.
Es importante diferenciar las actividades de las tareas. En principio una actividad está
integrada por un conjunto de tareas y para hacer operativo el sistema de costos, es
imprescindible seleccionar actividades que aglutinen un conjunto de tareas. Una diferencia
significativa entre actividad y tarea es que la primera está orientada a generar un output,
mientras que la segunda es un paso necesario para la finalización de la actividad.
Tomando como referencia su relación con el producto, según Cooper (1990) se distinguen
cuatro categorías: a nivel unitario, a nivel de lote, a nivel de producto y a nivel de fábrica.
A escala unitaria (unit-level) se enmarcan aquellas actividades cuyos costos aumentan o

disminuyen dependiendo del volumen en número de unidades, por lo que sus costos suelen
ser variables.
A nivel de lote (batch-level) las actividades se caracterizan porque sus costos están
relacionados con él número de lotes de producción fabricados. Consecuentemente, el costo
que de ellas le corresponda a cada unidad de cantidad de producto variara en función de
que se realice un lote completo o no. También en este caso los costos que las forman suelen
ser variables.
A nivel de producto (product-sustaining level) o a nivel de línea están las actividades que
sirven de apoyo a los productos. Se considera que sus costos son, fundamentalmente, fijos y
directos respecto de un producto concreto.
Al nivel de fábrica (facility-level) o a nivel de empresa se hallan las actividades de apoyo a la

organización, es decir, las que recogen los costos generales de planta, de ahí que no
puedan asociarse a un producto u organización concretos por ser comunes a todos ellos.
Del análisis planteado se hace evidente que el costo de las tres primeras categorías de
actividades puede distribuirse entre los productos, usando bases de distribución que
mantengan en gran medida la relación causa-efecto entre las actividades y los productos. En
el caso de las actividades al nivel de fábrica es muy difícil asignarla a los productos, por lo
que entre varias variantes se recomienda como la mejor, considerarla como una agrupación
de costos y repartir su costo entre el resto de las actividades con que tenga relación.
Así como las secciones, o centro de costos, están relacionadas con el organigrama de la
empresa y tienen una persona que es responsable de sus objetivos y de sus costos, las
agrupaciones de costos (cost-pools) son unidades de menor dimensión y están relacionadas
directamente con las actividades. Las agrupaciones de costos se utilizan para localizar
costos indirectos en relación con los productos u otros objetivos de costos. En cierto modo
podría decirse que los centros de costos son agrupaciones de costos. En cambio no todas
las agrupaciones de costos constituyen centros de costos. Por lo tanto él número de centros
de costos de una empresa es menor que él numero de agrupaciones de costos que se
utilizan en el modelo ABC.
Otros de los aportes importantes del ABC, es que hace referencia a la medición de las
actividades. Estas actividades se miden a través de los llamados inductores de costos (cost
drivers, del inglés) que en definitiva son los causantes de los costos o los factores de
variabilidad de los costos. Los inductores de costos no están tan relacionados con el
volumen, sino que en ocasiones, puede ser más interesante analizar el comportamiento de
la actividad y de los costos que recaen sobre ella, en función de indicadores no relacionados
con el volumen, como por ejemplo en función del número de veces que se debe realizar una
actividad.
Los inductores de costos se clasifican en dos tipos: Los inductores de costos de primer nivel,
aquellos que se utilizan para distribuir los elementos de gastos al conjunto de actividades, y
los inductores de costos de segundo nivel que son las bases de reparto a través de las
cuales se distribuye el costo de las actividades entre los productos.
El sistema ABC permite la determinación del costo del servicio o producto a través de un
proceso que consta como regla general de las siguientes etapas:
Los costos directos se asignan directamente a los productos o servicios.
Dividir la empresa en secciones o áreas de responsabilidad.
Decidir los criterios a utilizar para cargar los costos indirectos en las secciones o áreas de
responsabilidad.
Repartir los costos indirectos por secciones o áreas de responsabilidad según los criterios
seleccionados.
Definir por cada área de responsabilidad las actividades que se utilizarán en el sistema,
además de determinar cuales son las actividades principales y cuales las auxiliares.
Localizar los costos de las secciones en agrupaciones de costos correspondientes a las

actividades.
Cargar los costos de las actividades auxiliares a las actividades principales.
Seleccionar los inductores de costos de las actividades principales.
Calcular el costo por inductor.
Imputar los costos de las actividades principales a los productos u otros objetivos de costos
a través de los inductores de costos de segundo nivel.
En resumen podemos decir que el modelo ABC, tiene como objetivo fundamental la
asignación de los costos indirectos a los productos y servicios. Para lo cual se desarrollan
tres grandes pasos: el primero consistirá en la distribución de los costos indirectos entre las
agrupaciones de costos, el segundo consiste en repartir a las distintas actividades las
agrupaciones de costos y el tercero consiste en el reparto del costo de las actividades a los
productos.
Los aspectos planteados permiten concebir el ABC, como un sistema en cierto modo
perpendicular a los sistemas tradicionales, que surge como consecuencia de su filosofía
inherente y que pone de manifiesto la necesidad de gestionar las actividades, en lugar de
gestionar los costos, que es la orientación adoptada por los sistemas contables tradicionales.
Esta afirmación no pretende invalidar los sistemas de costos convencionales, sino destacar
que los sistemas basados en las actividades, en ocasiones, incrementan de forma muy
significativa la fiabilidad de la información de costos. Se trata de conseguir nuevas formas,
en la concepción y utilización de la información empresarial, acorde con las características
externas e internas de la empresa.
Desde este enfoque, se trata de concebir un sistema de costos que permita vincular cada
concepto de costo a una única actividad, puesto que lo que determina el consumo de los
factores son las tareas que deben acometerse y la forma en que éstas se ejecutan. De esta
forma se evita vincular los costos con los elementos que constituyen el objetivo final de la
operación. Esta orientación en torno a las actividades, permite conocer las verdaderas
causas que motivan la ocurrencia en costos, para adoptar los cursos de acción que llevan a
la empresa a conseguir una estructura de costos competitiva, y también para poder
identificar y suprimir los costos vinculados a actividades estériles o innecesarias.
La filosofía del costeo basado en la actividad se erige en el principio de que la actividad es la

causa que determina la incurrencia en costos y de que los productos consumen actividades,
por tal motivo, el ABC pone de manifiesto la necesidad de gestionar las actividades, en lugar
de gestionar los costos. Esencialmente, cada componente de los costos indirectos es
causado por alguna actividad, es por ello que el principio del ABC es que cada producto
debiera ser cargado por la parte del componente en que participa, basándose en la
proporción que causa en esa actividad.
A partir de este principio los análisis que se realizan sobre el ABC colocan el énfasis en las
actividades, resaltando los siguientes rasgos de esta filosofía:
Gestionar las realizaciones, lo que se hace más, que lo que se gasta. Significa la necesidad
de controlar las actividades más que los recursos.
Intentar satisfacer al máximo las necesidades de los clientes. Ellos serán quiénes realmente
determinen qué actividades tenemos que realizar.
Analizar las actividades como partes integrantes de un proceso de negocios y no de forma

aislada.
Eliminar las actividades que no añaden valor a la organización, en lugar de mejorar lo que es
realmente suprimible.
Las actividades deben enmarcarse en un plan de actuación global.
Respaldar, comprometer y buscar el consenso de aquellos directamente implicados en la

ejecución de las actividades, pues son ellos los que realmente encuentran posibilidades de
mejora y diferenciación en las actividades que realizan habitualmente.
Mantener un objetivo de mejora permanente en el desarrollo de las actividades, y la

presunción de que siempre existe una forma de mejora en el desempeño de las actividades.
ABC y su interrelación con la Gerencia Estratégica de Costos:
Hasta aquí, básicamente se sitúan las características esenciales que definen él costeo
basado en la actividad, sin embargo, todavía queda por esclarecer su nivel de interrelación
con el enfoque de la Gerencia Estratégica de Costos (GEC), el cual ha pasado a ocupar un
lugar recurrente en los análisis que se realizan de la década del 90’, a partir del hecho de
que se tienden a declarar obsoletos los sistemas de costos utilizados por las grandes
compañías. Entre sus principales difusores se encuentran J. Shank y V. Govindarajan con su
obra Gerencia Estratégica de Costos (1993), en ésta los autores demuestran que la GEC es
el primer esquema analítico en relacionar la información apropiada con la estrategia de la
empresa.
Para responder al supuesto que explique la interrelación del (ABC) y la GEC, es necesario
situar el concepto de GEC, éste consiste en la utilización que la gerencia hace de la
información de costos en una o más de las cuatro etapas de la gerencia estratégica, la que
se concreta en la gerencia de los negocios, concebida como un proceso cíclico continuo de:
1) Formulación de estrategias, 2) Comunicaciones de estas estrategias a la organización, 3)
Desarrollo y utilización de tácticas para implementar las estrategias, 4) Desarrollo y
establecimiento de controles para supervisar el éxito en las etapas de implementación y, en
consecuencia, medición del grado de éxito en alcanzar los objetivos estratégicos.
La aparición de la GEC resulta de la combinación de tres temas fundamentales, cada uno de

ellos tomado de las publicaciones de gerencia estratégica: análisis de la cadena de valor,
análisis de posicionamiento estratégico y análisis de causales de costos.
Sobre el análisis de la cadena de valores y su relación con el ABC un artículo de Rubio

Misas M. plantea lo siguiente: Se suele afirmar (Johnson, 1988) que la filosofía de la gestión
de las actividades tiene su antecedente en los trabajos de Porter (1985) sobre la cadena de
valor; para Porter la cadena de valores en cualquier área de la empresa define el conjunto
interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se extiende durante todos los
procesos, que van desde la consecución de fuentes de materias primas para proveedores de
componentes, hasta que el producto terminado se entrega finalmente en las manos del
consumidor. Aquí la pregunta es ¿Qué supone este concepto?.
Supone varias cosas, primero un enfoque externo a la empresa, considerando a cada

compañía en el contexto de la totalidad de la cadena de actividades creadoras de valor de la
cual la empresa es sólo una parte, abarcando desde los componentes básicos de las
materias primas hasta el consumidor final. Sugiere un análisis de las actividades de la
empresa, considerando el valor añadido que implica para el cliente la realización de cada
una de ellas.
Entendiéndose pues, según Johnson, que las empresas para que sean competitivas
necesitan que sus directivos identifiquen y eliminen actividades que no generan valor y para
que sean rentables, éstos requieren información que les permita gestionar el costo de las
actividades (Carmona, 1993: p. 316).
Por consiguiente, el concepto de cadena de valores al colocar él énfasis en la actividad se

conecta con el ABC, de lo que se deriva que éste, forma parte del enfoque de la GEC. Por
otra parte, se puede puntualizar que este concepto es diferente del de valor agregado, ya
que desde el punto de vista estratégico, este segundo concepto según criterios comienza
demasiado tarde y termina muy temprano, debido a que el hecho de iniciar el análisis de
costos con las compras, hace perder todas las oportunidades de aprovechar los lazos
existentes con los proveedores de la compañía.
Los niveles de interrelación del ABC y la GEC se hacen más nítidos, si se realiza un examen
sobre las causales de costos, en el campo del segundo aspecto, en este, se acepta el hecho
de que los costos son causados o impulsados por muchos factores, los que se
interrelacionan en forma compleja. Por lo tanto entender el comportamiento de los costos
significa comprender la compleja reciprocidad del conjunto de las causales de costos que
funcionan en una situación determinada.
Este asunto tiene sus particularidades según el grado de análisis que se derive, en la
contabilidad gerencial tradicional, el costo es básicamente función de una sola causal de
costos: el volumen de producción. En la GEC, el volumen de producción como tal se
considera que capta muy poco de la riqueza del comportamiento de los costos según esto,
las causales de costos se dividen en dos grandes clases: Las causales estructurales y las
causales básicas de ejecución.
Entre las causales básicas de ejecución se encuentra como mínimo las siguientes:
compromiso del grupo de trabajo, gerencia de calidad total, utilización de la capacidad,
eficiencia en la distribución de la planta, configuración del producto, y aprovechamiento de
los lazos existentes con los proveedores y/o clientes a través de la cadena de valores de la
empresa.
Las causales estructurales de costos son las siguientes:
Escala: Cuantía de la inversión a realizar en las áreas de fabricación, investigación,

desarrollo y recursos de marketing.
Extensión: Grado de integración vértical. La integración horizontal ésta más relacionada con
la escala.
Experiencia: Número de veces que en el pasado la empresa ha realizado lo que ahora esta
haciendo de nuevo.
Tecnología: Métodos tecnológicos utilizados en cada etapa de la cadena de valores de la

empresa.
Complejidad: Amplitud de la línea de productos o servicios que se ofrecerán a los clientes.
Este último aspecto, el de la complejidad como variable estructural se ha vuelto objeto de

interés para los contadores. Algunos ejemplos de la importancia potencial de la complejidad
como determinante de los costos se encuentran en los trabajos de costos basados en
actividades realizados por Kaplan (1987) y Cooper (1986).
Los niveles de interrelación del ABC y la GEC residen, en que colocan la atención en las
diferentes etapas de la totalidad de la cadena de valores, de la cual la empresa forma parte,
bajo la particularidad de un enfoque hacia lo externo, considerándose el concepto de valor
agregado un concepto limitado, en ellos el costo se considera una función de selecciones
estratégicas, en función de las causales estructurales y de ejecución del costo.
Un análisis de los aspectos básicos del paradigma del costo estratégico frente a la
contabilidad gerencial, permite observar los niveles de ruptura de estos y las tareas
esenciales que involucra el ABC como parte de la GEC.
El paradigma de la contabilidad El paradigma de la gerencia estratégica de costos

gerencial
¿ Cuál es la En función de productos, clientes

forma más útil y funciones.Con un enfoque muy En función de las diferentes etapas de la totalidad de la cadena de
de analizar marcado hacia lo interno.El valor valores, de la cuál la compañía forma
costos? agregado es un concepto clave. parte.
Con un enfoque muy marcado hacia lo externo.El valor agregado

se considera como un concepto fuertemente limitado.
¿ Cuál es el Tres objetivos se aplican Aunque los tres objetivos siempre están presentes, el diseño de
objetivo del totalmente sin tener en cuenta el los sistemas de gerencia de costos cambia sustancialmente
análisis de contexto estratégico: según el posicionamiento estratégico que tenga la compañía, bien
costos? mantenimiento de registros,
sea bajo una estrategia de liderazgo en costos
administración por excepción y o de diferenciación de producto.
solución de problemas.
¿ Cómo El costo es básicamente función El costo es una función de las selecciones estratégicas sobre el
debemos tratar del volumen de producción: costo esquema de competir y de habilidades gerenciales para ejecutar
de interpretar el variable, fijo, escalonado y las selecciones estratégicas, en función de las causales
comportamiento combinado. estructurales de costo y de las causales de ejecución de costo.
de costos?
Consideraciones Finales:
Un sistema basado en las actividades puede facilitar, un marco más claro y conveniente para
obtener una relación mucho más precisa causa-efecto entre las bases de absorción y los
costos. Estas diferencias pueden ser sustantivas, de tal forma que, en muchos casos, la
implantación del ABC puede proporcionar unos costos por líneas de productos
sensiblemente diferentes que los mostrados por un sistema de costo tradicional.
Puede decirse que el método de las actividades determina una innovación en cuanto a la
precisión y la flexibilidad con que se puede llevar a cabo el análisis de costos. Se delimita la
idea de precisión no por el nivel de detalle, sino por la calidad de la representación del
funcionamiento de la empresa, y la consiguiente pertenencia de esta representación para la
adopción de decisiones.
La bondad de un sistema de costos estriba en su capacidad para medir la utilización de los

recursos productivos en todo el proceso; por ello no tiene sentido, en principio, rechazar o
aceptar un sistema si antes no se hace un análisis detallado de sus ventajas y limitaciones.
La Implantación del ABC permite una mejor asignación de los costos indirectos a los
productos y/o servicios, además de posibilitar un mejor control y reducción de éstos, aporta
más información sobre las actividades que realiza la empresa, permitiéndo conocer cuáles
aportan valor añadido y cuáles no, dando la posibilidad de reducir o eliminar estas últimas,
permite relacionar los costos con sus causas, lo cuál es de gran ayuda para gestionar mejor
los costos dando origen a las técnicas de ABM y ABB, el ABC es muy útil en la etapa de
planeación, pues suministra abundante información que sirve de guía para varias decisiones
estratégicas tales como, fijación de precios, introducción de productos, entre otras.
Entre las principales limitaciones del ABC esta el hecho de que puede provocar que se
descarte lo adecuado de los sistemas de costos tradicionales, con un sistema ABC se corre
el peligro de aumentar las imputaciones arbitrarias, si no se precisan criterios de decisión
respecto a la combinación y reparto de estructuras comunes a las distintas actividades, a
través de diversos fondos de costos y de inductores comunes de costos. Su implantación
suele ser muy complicada y costosa debido a que en ocasiones la selección de las
actividades y de los inductores de costos es muy difícil, máximo si se seleccionan muchas
actividades
Sistemas de costos basados en actividades (ABC)
Los sistemas Fase II eran la respuesta a la pregunta: ¿Cómo puede la organización imputar
costos para poder realizar los informes financieros y para el control de costos de los
sectores?. En cambio los sistemas ABC llevan consigo preguntas diferentes: ¿Qué
actividades se realizan en la organización?, ¿Cuánto cuesta realizar las actividades?, ¿Por
qué necesita la organización realizar actividades y procesos empresariales?, ¿Qué parte o
cantidad de cada actividad requieren los productos, servicios y clientes?. Un modelo ABC es
un mapa económico de los costos y la rentabilidad de la organización en base a las
actividades.
Los sistemas tradicionales no contemplan los cambios en la estructura de costos de las

empresas. Los costos operativos tienen cada vez mas relevancia, al mismo tiempo que
existe una mayor dificultad en su asignación, debido a la existencia de un mayor numero de
productos, mayor numero de clientes y más canales de distribución. Esto implica que se
deba adoptar un sistema de costos que acompañe esta evolución. Los sistemas de costos
tradicionales indican donde se produce el gasto, mientras que los sistemas ABC indican en
que actividades se gasta y que genera las actividades (disparadores de costos).
El ABC es un enfoque de costos que toma la información financiera y operacional disponible

y la visualiza a través de un Modelo de Actividades, permitiendo analizar múltiples visiones
del negocio, según las decisiones que la empresa debe tomar. Mediante un proceso de
trazado de dos etapas se asignan los costos totales de los departamentos a las actividades,
y luego a los objetos de costos (Productos, Clientes, etc.).
¿Qué podemos hacer con la información resultante de un

sistema ABC?
La obtención de información útil para la gestión no hace a las empresas exitosas, es la toma
de decisiones a partir de esa información la que genera la diferencia. En este sentido las
decisiones pueden tomarse en relación a múltiples aspectos, a continuación presentamos
algunos sobre los cuales creemos que los efectos pueden ser los más significativos.
Decisiones sobre clientes
En este caso son válidas las mismas consideraciones que para los productos, pudiendo
obtener la rentabilidad de cada tipo de cliente. El ABC ayuda a comprender la fuente de
pérdida, el análisis de las actividades revela la naturaleza del problema con cada cliente y la
oportunidad de realizar acciones para solucionarlo. En el análisis de clientes debemos tener
especial cuidado, dado que son el objeto principal de la existencia de la empresa, de esta
forma podemos clasificarlos en:
>> Clientes rentables:
El núcleo de nuestro negocio y nuestro primer objetivo de retención.
>> Clientes estratégicos:
No son muy rentables, pero tienen alto potencial de crecimiento. Más que retenerlo, el
énfasis está en que realmente crezcan, por ejemplo usando cross-selling.
>> Clientes no rentables (bajo cero):
Clientes que probablemente nunca generarán suficientes ganancias para justificar invertir en
servirlos.
Decisiones sobre productos.
Con un sistema ABC se puede obtener la rentabilidad por producto individual y de esa forma
identificar los productos con los cuales la empresa gana, y aquellos en los que el precio de
venta no llega a cubrir los costos de elaboración y comercialización. A diferencia de los
sistemas tradicionales el costeo por actividades permite una adecuada asignación de los
costos indirectos a los productos y clientes, identificando productos con operativas más
complejas.
Un elemento adicional es que conocemos perfectamente como se compone el costo de los

productos (por actividades), convirtiendo este análisis en otro elemento importante para
focalizar los esfuerzos de reducción de costos.
Decisiones de racionalización de actividades.
La utilización de un sistema ABC permite identificar las actividades que consumen más
recursos dentro de la organización (por lo general el 20% de las actividades consume más
del 80% de los recursos). A su vez, se pueden clasificar las actividades mediante la
utilización de atributos como pueden ser: actividades percibidas por el cliente y no percibidas
por el cliente, subcontratables, si es realizada para prevenir, detectar o corregir problemas de
calidad, etc.. Estos análisis permiten focalizar los esfuerzos de reducción de costos.
Decisiones de rediseño de procesos.
El costeo de los procesos del negocio permite identificar oportunidades de reingeniería de

procesos, así como realizar un benchmarking interno para identificar las mejores prácticas
dentro de la organización.
Decisiones relacionadas con proveedores
Los departamentos de compra son evaluados por el precio que obtienen por los insumos a
adquirir sin importar los costos de las actividades relacionadas con esa compra. Sin
embargo, los mejores proveedores son los que pueden entregar con el costo más bajo, no el
precio más bajo, el precio de compra es únicamente un componente del costo total de
adquisición de materiales. Sólo un sistema ABC permite a la empresa determinar los costos
totales de trabajar con un proveedor individual.
Los costos basados en actividades es una herramienta muy útil que nos sirve para identificar
y asignar costos a cada una de las tareas que se realizan en un proyecto, este acercamiento
a los costos nos permitirá tener un mayor control sobre los gastos que se realizan para el
logro de un proyecto de tal manera que podamos identificar más fácilmente aquellas
actividades que llevan una carga importante del costo total del proyecto y verificar la validez
de esta información.
2.4. COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
2.4.1. PLANEACIÓN EFICIENTE PARA LA COMPETITIVIDAD
Según Glenn (2002), toda empresa organizada debe planificar sus actividades para lograr
los fines propuestos por la alta dirección.
El planeamiento se realiza en cualquiera de las etapas de la vida empresarial; iniciación o

implantación (proyectos de inversión), desarrollo (planeamiento periódico) o terminación
(plan de liquidación). Generalmente el planeamiento tiene dimensiones de largo, mediano y
corto plazo.
Polimeni (2001), dice que el planeamiento es un proceso administrativo que tiene por
objetivo: ordenar, anticipar, y programar racionalmente las acciones a realizar por la empresa
o entidad, con las cuales pretenda alcanzar las metas, objetivos y desafíos planteados de
acuerdo a su misión dentro del contexto social donde actúa.
Krause Donald (1997), menciona que el planeamiento corresponde al resultado de una

decisión administrativa generada por un análisis interno de la entidad o empresa y de su
contexto a base del cual se establecen los objetivos generales y específicos, y se formulan
las estrategias y políticas para llevar a cabo dicho objetivo.
El planeamiento envuelven la elección entre varias alternativas de acciones posibles, por

tanto es problema de decisión.
Actualmente, dadas las circunstancias inviertas y emergentes, la mayoría de las empresas,

toman el planeamiento estratégico como una herramienta de administración .
2.4.2. GESTIÓN EFECTIVA PARA LA COMPETITIVIDAD

EMPRESARIAL
“La gestión eficaz está relacionada al cumplimiento de las acciones, políticas, metas,
objetivos, misión y visión de la entidad; tal como lo establece la gestión empresarial
moderna”
“La gestión eficaz, es el proceso emprendido por una o más personas para coordinar las
actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad
que una persona no podría alcanzar por si sola. En este marco entra en juego la
competitividad, que se define como la medida en que una entidad, bajo condiciones de
mercado libre es capaz de producir bienes y servicios que superen la prueba de los
mercados, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de sus empleados
y socios. También en este marco se concibe la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las
características de un producto o servicio que refieren a su capacidad de satisfacer
necesidades expresadas o implícitas”
“Gestión eficaz, es el conjunto de acciones que permiten obtener el máximo rendimiento de

las actividades que desarrolla la empresa”, según Hernández (2005).
“Gestión eficaz, es hacer que los miembros de una empresa trabajen juntos con más
eficacia, que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean
buenos representantes de la empresa, presenta un gran reto para los directivos de la
misma”, según Terry (1998)
GESTIÓN DE LA CALIDAD
Motivos y objetivos de la calidad total
La importancia creciente de la implantación de un sistema de calidad total en la gestión

empresarial, es evidente. Teniendo como eje de todos los esfuerzos la satisfacción de los
clientes, se debe poner especial en una relación mas participativa y comprometida con los
trabajadores de la empresa, a fin de lograr su apoyo en la mejora continua, sin descuidar sus
interés, dentro de un marco de rentabilidad y calidad de vida. En este contexto, la valoración
de los costes de la calidad y la discalidad, cumple un papel fundamental como principio de
asignación de responsabilidades y criterio de priorización de las medidas correctoras para el
aseguramiento de la calidad.
Razones para aplicar la calidad total
Entre las principales razones por las que es urgente aplicar la Gestión de la calidad total en
las empresas tenemos:
1. La competencia de los mercados no reconoce fronteras y obliga a centrar los esfuerzos

en el cliente, el competidor, la excelencia y el servicio. Esto hace que el gestor se
enfrente a una constante situación de incertidumbre en las previsiones, ambigüedad en
las evaluaciones y paradoja de los hechos, con lo cual, su capacidad de adaptación
adquiere un valor de supervivencia.
2. El aumento de las exigencias de los consumidores y de las leyes al respecto, obliga a

establecer estrategias de progreso continuo, tanto cuantitativo como cualitativo.
3. La complejidad creciente de los sistemas tecnológicos y su implantación masiva e

internacional (sobre todo en el mundo industrializado), incrementa la necesidad del cero
defectos que conduzca al cero preocupaciones.
4. La gestión esta sometida a los cambios constantes de la tecnología y del mercado. En

consecuencia, se enfrenta a una empresa flexible, y no solo en evolución. Las empresas
y las personas deben estar preparadas para adaptarse a las circunstancias que el
mercado requiera más que someterse a planes estratégicos que no siempre se pueden
cumplir.
5. El asalariado comienza a ser un profesional activo, creativo, que se motiva más con los
enfoques participativos en los que se le tiene en cuenta dentro de los objetivos de la
empresa.
6. El inicio de la aplicación de la calidad total, no solo en oriente sino también en occidente,

desestabiliza la gestión clásica y obliga a buscar caminos más eficientes en una nueva
gestión.
Objetivos de la calidad total
Aunque no es objetivo de este estudio tratar exhaustivamente la calidad total, es conveniente

repasar sus principales objetivos.
Los clientes
En su aceptación más amplia y dinámica, son los que dan la razón de ser a la empresa. Su
satisfacción es la que orienta, definitivamente, la acción que debe realizar para alcanzar sus
objetivos. Esta forma amplia de entender al cliente no debe hacer perder la perspectiva del
cliente consumidor de los productos o servicios ofrecidos, sino que debe potenciar la
conciencia de las personas de la empresa para lograr un norte común en los esfuerzos
individuales y colectivos.
Recursos humanos
Es una feliz coincidencia que la necesidad de una gestión participativa coincida con las de
las personas en cuanto se les tenga en cuenta y puedan expresarse de manera creativa y
activa.
La organización del trabajo.
En este aspecto se deben buscar modelos menos jerárquicos y mas participativos, con un
sentido practico y en el que la transparencia de la información sea normal.
Para que en el interior de la empresa la corresponsabilidad no desemboque en la no

responsabilidad, es indispensable elaborar indicadores rigurosos de control de procesos y
operaciones, con medidas de eficacia, tales como:
Excesos de stocks.
Tiempos de preparación y cambios de trabajo.
Coste de los efectos y de las averías.
Coste de mantenimiento.
Coste de los controles.
Retraso de las entregas.
Efectos de previsión.
Reclamaciones y devoluciones de los clientes.
Motivos de aceptación o rechazos de las ofertas.
Quejas del personal, etc.
La estrategia de la gestión de la calidad total
Tal como se representa en la figura, la estrategia de la calidad total, esta profundamente

ligada al sistema integrado de gestión de la calidad. De hecho, no se puede realizar,
satisfactoriamente, sin la implantación de la gestión integrada.
Las líneas maestras de la estrategia de la calidad total son:
1. Cero preocupaciones
Se consigue logrando que la calidad ofrecida este en conformidad con la calidad obtenida, a
un coste adecuado y competitivo.
2. Lograr el “algo mas”
En un medio mas competitivo y eficaz, lograr ese “algo mas” que identifica y caracteriza a la
empresa hace que, finalmente, el cliente lo valore y con ello pueda estar mas seguro de su
elección y fidelidad. Esto exige un esfuerzo permanente de imaginación y creatividad
conjunta de sus miembros para
3. Sin lugar a dudas los objetivos deben ser globales,

integrando en un proceso armónico:
La calidad esperada
La calidad concebida
La calidad realizada
La calidad comprobada
La calidad percibida
4. Por ultimo las claves del éxito se deben fundamentar en:
El compromiso activo y entusiasta del equipo de dirección con esta estrategia.
Crear un lenguaje común que facilite la comunicación y la compresión de los objetivos de

la empresa, a todos los niveles de su organización.
Establecer una política especifica de comunicaciones de los resultados, cuidando que

lleguen de forma clara y oportuna a los órganos de decisión y operativos.
El sistema integrado de gestión de la calidad que acompañe a esta estrategia ha de cumplir

los siguientes requisitos:
1. Los conceptos clave a manejar son:

Definir correctamente las exigencias, especialmente las contractuales con los clientes.
Establecer inequívocamente las condiciones de conformidad con las exigencias.
Tender hacia el cero defectos, cero preocupaciones.
Basar el diseño y aplicación de todos los sistemas, principalmente en la prevención.
Gestionar de manera continua el coste de la no conformidad.
2. El proceso de mejora continua de la calidad debe soportarse

en:
El compromiso de la dirección.
Una política de formación e información adecuada.
Establecer procedimientos específicos para medir, valorar y corregir los resultados en

función de los planes establecidos, los cambios inesperados y las iniciativas que
impliquen mejoras del sistema.
3. Para buscar el mejor coste de calidad, lo cual incluye

recursos para corregir el coste de la no conformidad. A su vez,
permite disponer de un lenguaje común y un instrumento
indispensable para la valoración de la gestión de la calidad.
Valoración de los objetivos y los proyectos
La valoración de los objetivos y proyectos, como acción colectiva de un grupo pluridisciplinal,

tiene por objeto asociar a los representantes de todos los sectores para desarrollar
programas industriales o de mejoras, basándose en métodos específicos a fin de elegir
resoluciones optimas. Sus objetivos son:
1. Objetivos generales:
Tener un conocimiento preciso de las necesidades a satisfacer.
Establecer claramente los objetivos técnicos y económicos.
Seguir los métodos y procedimientos aprobados para obtener los resultados esperados.
2. Control de los costes:
Gestionar los costes con criterio provisional.
Perfeccionamiento de los medios de evaluación de los costes.
Detectar los costes superfluos para eliminarlos o reducirlos.
3. Clientes y productos
Lograr la máxima satisfacción de los clientes sin descuidar la rentabilidad de los

programas de producción o de servicios.
Crear sistemas para el aseguramiento de la calidad de los proyectos.
Lograr el crecimiento de la competitividad de los productos y servicios para mejorar la

relación calidad/precio.
Promover el cambio de hábitos para encontrar soluciones nuevas y mejorar el confort de

las soluciones conocidas.
Dar preferencia a la aplicación de las normas y los reglamentos internacionales.
4. Los recursos humanos
Aprovechar la sinergia del trabajo en grupo.
Estimular y facilitar el desarrollo del potencial personal.
Utilizar el lenguaje del más común posible.
Combinar armónicamente el rigor, la imaginación y la creatividad de las personas y los

grupos.
Procurar que los métodos de razonamiento, en relación a los temas tratados, sean los
más adecuados.
Crear una actitud de valoración permanente de los proyectos estudiados o en marcha,

en los miembros del equipo que tenga su responsabilidad.
La elaboración de un plan de trabajo para la valoración de proyectos ha de orientarse a la

acción y realizar:
a. La búsqueda de la información.
b. El análisis de las funciones que implica.
c. La búsqueda de las soluciones.
d. El estudio y evaluación de las soluciones alternativas.
e. El balance provisional de la solución propuesta.
f. El seguimiento de su realización.
2.4.3. CONTROL EFECTIVO PARA LA COMPETITIVIDAD

EMPRESARIAL
De acuerdo con el COSO , los sistemas de control interno funcionan a distintos niveles de
eficacia. De la misma forma, un sistema determinado puede funcionar de forma diferente en
momentos distintos.
Cuando un sistema de control interno alcanza el estándar descrito a continuación, puede

considerarse un sistema “eficaz”.
El control interno puede considerarse eficaz si:
Se están logrando los objetivos operacionales de la entidad.
Disponen de información adecuada hasta el punto de lograr los objetivos operacionales

de la entidad.
Si se preparan de forma fiable la información financiera, económica y patrimonial de la

entidad
Si se cumplen las leyes y normas aplicables.
Mientras que el control interno es un proceso, su eficacia es un estado o condición del

proceso en un momento dado.
La determinación de si un sistema de control interno es “eficaz” o no constituye una toma de

postura subjetiva que resulta del análisis de si están presentes y funcionario eficazmente los
cinco componentes (entorno de control, evaluación de los riesgos, actividades de control,
información y comunicación y supervisión ). Su funcionamiento eficaz proporciona un grado
de seguridad razonable de que una o más de las categorías de objetivos establecidos
(eficiencia y eficacia de las operaciones, fiabilidad de la información financiera y
cumplimiento de las leyes y normas aplicables) va a cumplirse. Por consiguiente, estos
componentes también son criterios para determinar si el control interno es eficaz.
2.4.4. LA PRODUCTIVIDAD EN LA COMPETITIVIDAD

EMPRESARIAL
Bravo (2003)., dice que la productividad se presenta como una razón, proporción, relación o
división de productos entre insumos, donde ambas cifras se expresan en términos
monetarios constantes, de modo que se pueda neutralizar el efecto de la inflación y de la
devaluación. También podríamos indicar que la productividad toma en consideración la
producción y los factores de producción requeridos de esta manera, entonces, la
productividad estaría dada por la división de los productos obtenidos entre la suma de los
factores invertidos para lograr esta producción.
Asimismo indica que teniendo en cuenta que la eficiencia es la comparación entre los
recursos reales consumidos y los recursos que se debieron emplear; y la eficacia, los
resultados obtenidos entre los resultados planeados, se podría establecer una relación entre
ambas para determinar la productividad.
La productividad y calidad están estrechamente relacionadas, puesto que a mayor calidad se

tendrá una mayor cantidad de productos netos obtenidos con la misma cantidad de recursos,
mejorando de esta manera la relación productos entre recursos.
Por otro lado es necesario que para ser competitivos se necesita satisfacer plenamente las
especificaciones de los clientes, dándoles la calidad requerida, cumpliendo la entrega de los
productos en los plazos establecidos, es decir, la oportunidad.
La productividad se planifica, evalúa y se mejora especialmente a nivel de la empresa

industrial.
La productividad es una herramienta de gestión porque permite administrar eficientemente y

eficaz a una empresa, permitiendo la determinación y comparación de la productividad en
diferentes períodos. En el aspecto social influye en los aspectos y fenómenos sociales y
económicos.
2.4.5. EFICIENCIA DE LOS RECURSOS PARA LA

COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
Viene a ser la adecuada combinación y racionalización de los factores que participan en

cada una de las actividades que van aa originar los costos de los productos de bienes y
servicios empresariales.
La eficiencia debe ir relacionada directamente con la eficacia para que se logre productividad
y finalmente coadyuven en la competitividad que la empresa necesita para continuar
operando en la producción de bienes y servicios.
2.4.6. EFICACIA DE LOS RECURSOS PARA LA

COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL
La eficacia está referida al grado en el cual una empresa logra sus objetivos y metas u otros
beneficios que pretendían alcanzarse previstos en la legislación o fijados por otra autoridad.
Algunas consideraciones de la eficacia son las siguientes:
Establecimientos de objetivos de la empresa en forma clara y precisa
Identificación de todos los objetivos de la empresa
Razonabilidad de los procedimientos para la evaluación de la efectividad de la empresa,

en cuanto su realización y costo
Retroalimentación de la efectividad de la empresa.
La eficacia o efectividad, tiene relación directa con la evaluación de la eficiencia y economía

en la aplicación de los recursos; por este motivo se deben considerar ambos componentes
como parte de la gestión.
2.4.7. LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL COMO FILOSOFÍA

DE VIDA EMPRESARIAL.
Chiavenato (1999), dice que en la época actual de dura lucha por la supervivencia, donde el
único objetivo es mantenerse en el mercado, la competitividad, resulta siendo la única y
exclusiva forma de sobrevivir. Si se tiene que lograr esta meta, si se desea obtener después
utilidades que permitan una posterior desarrollo y crecimiento
Según García (2003), la competitividad está basada en la materialización de tres conceptos

fundamentales: calidad, oportunidad y productividad.
Dice Koontz (1998), es frecuente el comentario de la ineludible necesidad de utilizar en

forma eficiente y eficaz los recursos de la producción, lo que resulta de vital importancia
cuando se aprecia los escasos y costosos que resultan siendo los recursos de la producción,
como el capital, trabajo, información, tiempo, energía y materiales. Es precisamente esto, lo
que propicia el empleo de la productividad como elemento de juicio, como herramienta de
control, así como instrumento para el cambio al interior de la empresa.
2.4.8. LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL Y

LA GLOBALIZACIÓN ECONÓMICA
Según García (2003), un cambio profundo y de enormes consecuencias afecta las

instituciones, los conceptos, la producción y el intercambio de los bienes y las informaciones.
Es la globalización que construye y consolida un mercado mundial único como nueva etapa
del capitalismo a escala planetaria. Ante ella, no caben ni la aceptación absoluta e inerte que
propone el neoliberalismo ni la negación irreal que sugieren los “antiglobalizadores” sino, un
diagnóstico moderno que concilie las fuerzas crecientes de la tecnología y del mercado con
los requerimientos de la justicia social y con el derecho de cada país para entender
prioritariamente a su desarrollo económico y humano.
Según Stiglitz Dixit, citado por García (2003), indica que la globalización no es uniforme ni
permanente por su carácter ambivalente. Tiene contradicciones, avances y retrocesos. Por
ejemplo, abrió un espacio enorme a la inversión especulativa, las bolsas de valores crecieron
con exuberancia irracional, según Alan Greenspan, Director de la Reserva Federal
Americana, citado por García (2003), al multiplicarse la información y los medios electrónicos
de pago.
Si bien la globalización ha comenzado con los temas informacionales, financieros y

comerciales, debe comprenderse que la misma lógica operada en esas áreas, conduce
necesariamente a reducir las fronteras en otros espacios.
Según Porter (1996), la ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una
empresa como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una
empresa en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada
una de estas actividades puede contribuir a la posición de un costo relativo de las empresas
y crear una base para la diferenciación. Una ventaja en el costo, por ejemplo, puede surgir
de fuentes tan disparatadas como una sistema de distribución físico de bajo costo, un
proceso de ensamble altamente eficiente, o del uso de una fuerza de ventas superior. La
diferenciación puede originarse en factores igualmente diversos, incluyendo el
abastecimiento de materias primas de alta calidad, un sistema de registro de pedidos
responsable o un diseño de producto superior.
Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y
como interactúan, es necesario para analizar las fuentes de ventaja competitiva.
Constituyendo la CADENA DE VALOR la herramienta básica para hacer la competitividad.
La Cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para
comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y
potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas actividades
estratégicamente importantes más barato o mejor que sus competidores.
La cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de actividades
llamadas sistemas de valor. Los proveedores tienen cadenas de valor que crean y entregan
los insumos comprados usados en la cadena de una empresa. Los proveedores no sólo
entregan un producto sino que también pueden influir el desempeño de la empresa de
muchas otras maneras. Además, muchos productos pasan a través de los canales de las
cadenas de valor en su camino hacia el comprador. Los canales desempeñan actividades
adicionales que afectan al comprador, así como influye en las propias actividades de la
empresa.
CAPITULO III:
ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS DE LA

INVESTIGACION
ANÁLISIS DE LA VARIABLE INDEPENDIENTE
Las empresas no pueden seguir realizando tareas que no le generen valor, deben eliminarse
todas aquellas tareas que entorpezcan o no ayuden al desempeño eficaz de los factores
productivos, por que este valor es lo que le da el posicionamiento privilegiado o

menospreciado que se tenga en el mercado, medido esto por la calidad de sus productos, la
eficacia de los servicios, los precios bajos , crédito remanente, etc.
El modelo de costos debe aplicarse a la formación de la cadena de valor de la empresa,

distribuyendo los costos de la manera menos arbitraria posible.
El sistema de costos basado en las actividades pretende establecer el conjunto de acciones

que tienen por objetivo la creación de valor empresarial, por medio del consumo de recursos
alternativos, que encuentren en esta conexión su relación causal de imputación. «La
contabilidad de costos por actividades plantea no sólo un modelo de calculo de costos por
actividades empresariales, siendo el calculo de los productos un subproducto material, pero
no principal, de este enfoque, sino que constituye un instrumento fundamental del análisis y
reflexión estratégica tanto de la organización empresarial como del lanzamiento y
explotación de nuevos productos, por lo que su campo de actuación se extiende desde la
concepción y diseño de cada producto hasta su explotación definitiva».
El modelo de costeo ABC es un modelo que se basa en la agrupación en centros de costos

que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva
de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerenciar en forma adecuada
las actividades que causan costos y que se relacionan a través de su consumo con el costo
de los productos. Lo más importante es conocer la generación de los costos para obtener el
mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no añadan valor.
Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos,
los que son ordenados de forma secuencial y simultanea, para así obtener los diferentes
estados de costo que se acumulan en la producción y el valor que agregan a cada proceso.
El sistema de costeo abc esta basado en dos etapas, la primera carga costos generales a
pools de costos basados en la actividad y la segunda utiliza una serie de ratios basados en
los cost drivers para asignar los costos de los pools a las líneas de productos.
Al tener identificadas y establecidas las actividades, los procesos y los factores que miden la
transformación de los factores, es necesario aplicar al modelo una fase operativa de costos
ya que es sabido que toda actividad y proceso consume un costo, como así los productos y
servicios consumen una actividad. En este modelo los costos afectan directamente la
materia prima y la mano de obra frente a los productos finales, distribuyendo entre las
actividades el resto, ya que por una parte se consumen recursos y por otras son utilizadas
para obtener los outputs.
ANÁLISIS DE LA VARIABLE DEPENDIENTE
La incorporación de los principios de competitividad al desarrollo de las funciones,

actividades y operaciones de la empresa, permite a esta incrementar su nivel de
competitividad, ahora bien la efectividad con que se apliquen estos principios determinara el
nivel de esa competitividad que la empresa este alcanzado, o bien el nivel en que se
encuentre.
Las etapas de evolución de la competitividad son cuatro cada una de ellas tiene un nombre
especifico y una serie de características que las distinguen es así como se tiene:
Etapa I. Incipiente Muy bajo nivel de competitividad
Etapa II. Aceptable Regular nivel de competitividad
Etapa III. Superior Buen nivel de competitividad
Etapa IV. Sobresaliente Muy alto nivel de competitividad
Las características de cada etapa son las que a continuación se enuncian:
Etapa I. Incipiente.
La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente como funciona de
manera autodefinida, actúa según las presiones del mercado o bien a capricho y estado de
humor de sus dueños, la aplicación de los principios de competitividad es prácticamente nula
y tiene poco control sobre su destino, reaccionando más bien por intuición a los cambios del
medio ambiente y por ende se desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede, tanto
interna como externamente.
Etapa II. Aceptable.
Se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad contándose con los cimientos
adecuados para hacer un buen papel ante los ojos del público consumidor y la competencia.
Los principios de competitividad se aplican aceptablemente, y aunque no se dominan
totalmente, es claro que para seguir compitiendo se requiere fortalecerlos, el equipo directivo
se hace responsable del futuro de su organización y dirige su destino hacia donde visualiza
lo que mejor le conviene, representando esto una gran ventaja para la empresa.
Etapa III. Superior.
La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado de

innovación que mantiene dentro de su mercado. Domina los principios de competitividad, se
mantiene despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del medio
ambiente. Aunque de manera equilibrada pone atención a los diez principios de
competitividad, da mayor énfasis al de cultura organizacional para lograr homogeneizar el
pensamiento, sentimiento y accionar de todo su personal.
Etapa IV. Sobresaliente.
La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria, por la

generación de tecnología directiva a un ritmo acelerado, sirviendo de benchmark al resto de
la industria, pues ella es la que va generando los cambios y las demás se van adaptando a
ellos.
En esta etapa, la organización vive en una amenaza constante por parte de los competidores
de las etapas anteriores, pues tratan de encontrarle debilidades y huecos en el mercado.
Los principios de Competitividad se aplican con alta eficiencia y todos los miembros de la
empresa tienen una real convicción de ellos. Están en la posibilidad de compartir su
tecnología directiva con otras empresas, sean o no del giro o de la industria en la que
compiten. La empresa muestra disposición por compartir los resultados y las formas para
alcanzar su posición actual.
El principal punto de referencia de la empresa, en todo el proceso de competitividad en el

que se ha sumergido, es la misión del negocio.
El término competitividad es muy utilizado en los medios empresariales, políticos y

socioeconómicos en general. A ello se debe la ampliación del marco de referencia de
nuestros agentes económicos que han pasado de una actitud autoprotectora a un
planteamiento más abierto, expansivo y proactivo.
La competitividad tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier iniciativa de

negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el modelo de empresa y
empresario.
La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y

atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de los que carecen sus
competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la obtención de unos
rendimientos superiores a los de aquellos.
El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y una actitud
estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las de reciente
creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización. Por otra parte, el
concepto de competitividad nos hace pensar en la idea «excelencia», o sea, con
características de eficiencia y eficacia de la organización.
a) La competitividad y la estrategia empresarial
La competitividad no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente; se crea y se

logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos
representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa, como los accionistas,
directivos, empleados, acreedores, clientes, por la competencia y el mercado, y por último, el
gobierno y la sociedad en general.
Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si desea mantener un nivel
adecuado de competitividad a largo plazo, debe utilizar antes o después, unos
procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de
«planificación estratégica». La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los
esfuerzos de las unidades que integran la organización encaminados a maximizar la
eficiencia global.
Para explicar mejor dicha eficiencia, consideremos los niveles de competitividad, la

competitividad interna y la competitividad externa. La competitividad interna se refiere a la
capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles,
como personal, capital, materiales, ideas, etc., y los procesos de transformación. Al hablar
de la competitividad interna nos viene la idea de que la empresa ha de competir contra sí
misma, con expresión de su continuo esfuerzo de superación.
La competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la organización en

el contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o
modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenas, como el grado de
innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su
competitividad a largo plazo. La empresa, una vez ha alcanzado un nivel de competitividad
externa, deberá disponerse a mantener su competitividad futura, basado en generar nuevas
ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.
Se entiende por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada,

lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan
alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico.
Refuerzo Competitivo
Competitividad significa un beneficio sostenible para su negocio.
Competitividad es el resultado de una mejora de calidad constante y de innovación.
Competitividad está relacionada fuertemente a productividad: Para ser productivo, los

atractivos turísticos, las inversiones en capital y los recursos humanos tienen que estar
completamente integrados, ya que son de igual importancia.
Las acciones de refuerzo competitivo deben ser llevadas a cabo para la mejora de:
La estructura de la industria turística.
Las estrategias de las instituciones públicas.
La competencia entre empresas.
Las condiciones y los factores de la demanda.
Los servicios de apoyo asociados.
Estrategia Competitiva
Calidad total: estrategia clave de la competitividad El mundo vive un proceso de cambio

acelerado y de competitividad global en una economía cada vez más liberal, marco que hace
necesario un cambio total de enfoque en la gestión de las organizaciones.
En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar índices de productividad, lograr
mayor eficiencia y brindar un servicio de calidad, lo que está obligando que los gerentes
adopten modelos de administración participativa, tomando como base central al elemento
humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la competitividad y responda de

manera idónea la creciente demanda de productos de óptima calidad y de servicios a todo
nivel, cada vez mas eficiente, rápido y de mejor calidad.
Para comprender el concepto de calidad total, es útil hacerlo a través del concepto
denominado «paradigmas». Un paradigma se entiende como modelo, teoría, percepción,
presunción o marco de referencia que incluye un conjunto de normas y reglas que
establecen parámetros y sugieren como resolver problemas exitosamente dentro de esos
parámetros. Un paradigma viene a ser, un filtro o un lente a través del cual vemos el mundo;
no tanto en un plano visual propiamente, sino más bien perpetuo, comprensivo e
interpretativo.
La calidad total es un concepto, una filosofía, una estrategia, un modelo de hacer negocios y
está localizado hacia el cliente.
La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría
permanente del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como una
máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del mas
bajo nivel jerárquico están comprometidos con los objetivos empresariales.
Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores
morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el empresario juega un papel fundamental,
empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir una población
laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los problemas de calidad, con
mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la calidad, con mejor capacidad de
análisis y observación del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar
errores.
Como estimular la competitividad
La estimulación necesaria para que un país, una empresa nacional, una transnacional etc,
sea más competitivo, son resultado de una política fomentada por el estado que produzcan
las condiciones para proveer la estabilidad necesaria para crecer y se requiere de la
construcción de un Estado civil fuerte, capaz de generar, comunidad, cooperación y
responsabilidad.
Algunas de las condiciones requeridas para que una empresa sea competitiva, es que la
misma debe fomentar en sus políticas de gobierno las condiciones necesarias para
garantizar la actividad comercial que permita el normal desenvolvimiento de la actividad
comercial de estas empresas.
Estrategias Competitivas Genéricas
Formulación De Estrategias De Competitividad
Para facilitar la formulación de estrategias de competitividad se presenta una extensa gama

de posibilidades que sin pretender ser completa, sí puede ser útil para orientar la formulación
de las estrategias generales a particulares.
Los grupos de estrategias incluidas en dicho formato son seis:
Estrategias relativas a la producción.
Estrategias relativas al producto.
Estrategias relativas al precio.
Estrategias relativas al mercado.
Estrategias relativas a la comercialización.
Estrategias relativas al servicio.
Estrategias relativas a la producción:
Presentan diversas alternativas respecto a:
Tipo de producción: por lotes o sobre pedido.
Forma de producir: se refiere a la tecnología utilizada para producir manual o mecanizada), y

el nivel de tecnología aplicada.
Capacidad y flexibilidad en la planta productiva.
Nivel de producción: masiva o limitada.
Lugar para producir que tiene relación con dos situaciones: ubicación de la planta fabril
dentro o fuera del país y utilización del servicio de terceros en procesos de producción.
Estrategias con relación al producto
Variabilidad en la presentación del producto.
Tamaño de la línea de productos, que se refiere a número y diversidad de productos que la

empresa maneje.
Flexibilidad en la elaboración del producto: referida a su nivel de personalización o

estandarización.
Variabilidad con respecto a uso de productos, dependiendo del medio geográfico, clima,
edad, cultura, evento o situación.
Mejoras en el envase o empaque: forma, tamaño, material, textura, etcétera.
Mejores en el embalaje.
Mejoras en el diseño gráfico: formas, colores, tipografía, imágenes, etcétera.
Variabilidad de la calidad: calidad única, calidades diversas en función al precio y segmento

del mercado, también con respecto al posicionamiento deseado del producto en el mercado
en función a niveles socioeconómicos y socioculturales de los consumidores.
Estrategia con respecto a la durabilidad: corta vida o pronta obsolescencia, durabilidad

dentro del promedio y larga vida operativa del producto con escaso nivel de obsolescencia o
posibilidad de actualización o escalamiento.
Estrategia con respecto al diseño tradicional contra diseño creativo, vanguardista, novedoso
e imaginativo.
Estrategia con respecto a la tecnología del producto: de punta, promedio o a la zaga.
Estrategia con respecto a la seguridad de producto referida al posible daño que su uso o
manejo pueda causar al ser humano.
Estrategia con respecto a la ecología, es decir, el cuidado del ambiente.
Estrategia con respecto a la ergonomía y comodidad, dadas las características y

dimensiones orgánicas del consumidor o usuario.
Estrategias de marca con respecto al nombre que habrá de servir de identificación del
producto, ya sea por medio de la marca propia, del distribuidor o la de un tercero con
derecho al uso y explotación de un nombre adecuadamente posicionado en el mercado, o

bien manejar el producto sin marca, que lo relacione con el productor, distribuidor o empresa
reconocida.
Estrategias con relación al precio.
Durante su ciclo de vida y en relación con el mercado al que se dirige:
introducción, crecimiento y en la etapa de mantenimiento.
Estrategias en cuanto a la comercialización / mercado
Respecto a los mercados y segmentos y/o nichos de mercado deseados, y a la selección de

canales de distribución.
Estrategias con relación a la promoción
Comprenden programas, medios y acciones a ser utilizados para dar a conocer y procurar la
aceptación y fidelidad del consumidor con respecto a los productos y/o servicios que la
empresa ofrece. Estrategias con respecto al servicio
Como apoyo a la labor de preventa, venta y posventa.
Instrumentación De Estrategias
Ya formuladas las estrategias, al igual que los planes, para poder generar resultados deben
ponerse en acción, para lo cual deberá contarse con recursos especificados en un
presupuesto y con la programación del tiempo, frecuentemente por medio de ruta crítica,
CPM o gráfica de Gantt.
De acuerdo con Michael e. Porter la segunda cuestión central en la estrategia competitiva es

la posición relativa de la empresa dentro de sus sector industrial. El ubicarla determina si la
utilidad de una empresa está por arriba o por abajo del promedio del sector. Una empresa
ésta por arriba o por abajo del promedio del sector. Una empresa que se pueda ubicar bien,
puede obtener altas tasas de rendimiento aunque la estructura del sector sea desfavorable y
la utilidad promedio del mismo sea, por tanto, modesta.
La base fundamental del desempeño sobre el promedio a largo plazo es una ventaja
competitiva sostenida. Aunque una empresa puede tener millones de fuerzas y debilidades
en comparación con sus competidores, hay dos tipos básico de ventajas competitivas que
puede poseer una empresa: costos bajos o diferenciación. La importancia de cualquier
fortaleza o debilidad que posee una empresa es en su esencia una función de su impacto
sobre el costo relativo o la diferenciación. La ventaja en el costo y la diferenciación, a su vez,
surgen de la estructura del sector industrial. Son el resultado de la capacidad de una
empresa lidiar con las cinco fuerzas mejor que sus rivales.
Los dos tipos básicos de ventaja competitiva combinados con el panorama de actividades
para las cuales una empresa trata de alcanzarlas, los lleva a tres estrategias genéricas para
lograr el desempeño sobre el promedio en un sector industrial: liderazgo de costos,
diferenciación y enfoque.
La estrategia de enfoque tiene dos variantes, enfoque de costo y enfoque de diferenciación,

como se muestra en la siguiente figura:
Ventaja Competitiva
Tres estrategias genéricas.
Liderazgo de costo
El liderazgo de costo es en donde la empresa se propone ser el productor de menor costo en

su sector industrial. La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del
sector industrial, y aún puede operar en sectores industriales relacionados. La amplitud de la
empresa es con frecuencia importante para su ventaja de costo. Las fuentes de las ventajas
en el costo son variadas y dependen de la estructura del sector industrial. Pueden incluir la
persecución de las economías de escala de tecnología propia, acceso preferencial a
materias primas.
Diferenciación
La segunda estrategia genérica es la diferenciación. En una estrategia de diferenciación, una

empresa busca ser única en su sector industrial junto con algunas dimensiones que son
ampliamente valoradas por los compradores.
Selecciona a uno o más atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben
como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades.
Es recompensada su exclusividad con un precio superior. La diferenciación puede basarse

en el producto mismo, el sistema de entrega por el medio del cual se vende, el enfoque de
mercadotecnia y un amplio rango de muchos otros factores.
Enfoque
La tercera estrategia genérica es el enfoque. Esta estrategia es muy diferente de las otras
porque descansa en la elección de un panorama de competencia estrecho dentro de un
sector industrial. El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y ajusta
su estrategia a servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar su estrategia para los
segmentos blanco, el enfocador busca lograr una ventaja competitiva general.
La estrategia de enfoque tiene dos variantes. En el enfoque de costo una empresa busca
una ventaja de costo en su segmento blanco, mientras que en el enfoque de diferenciación
una empresa busca la diferenciación en su segmento blanco. Ambas variantes de la
estrategia de enfoque descansan en la diferencia entre los segmentos blanco del enfocador
y otros segmentos en el sector industrial. Los segmentos deben tener compradores con
necesidades inusitadas o también el sistema de producción y entrega que sirva mejor al
segmento blanco debe diferir de los otros segmentos del sector industrial.
El enfoque de costo explota las diferencias en el comportamiento de costos en algunos

segmentos, mientras que el enfoque de diferenciación explota las necesidades especiales de
los compradores en ciertos segmentos.
Ventaja competitiva.
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo.
Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño,
producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada una de estas
actividades puede contribuir a la posición de costo relativo de las empresas y crear una base
para la diferenciación. Una ventaja en el costo por ejemplo, puede surgir de fuentes tan
disparadas como un sistema de distribución físico de bajo costo, un proceso de ensamble
altamente eficiente, o del uso de una fuerza de ventas superior. La diferenciación puede
originarse en factores igualmente diversos, incluyendo el abastecimiento de las materias
primas de alta calidad, un sistema de registro de pedidos responsable o un diseño de
producto superior.
Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y
cómo interactúan, es necesario para analizar las fuentes de la ventaja competitiva, y la
Cadena de valor es la herramienta básica para hacerlo.
La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para

comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y
potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas actividades
estratégicamente importantes más barato o mejor que sus competidores.
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LA ENTREVISTA
CARGO
CANT %
DIRECTIVO
25 83
DOCENTE
5 17
TOTAL
30 100
Fuente: Elaboración del equipo de investigación
La implantación de un sistema de costos, es una decisión muy importante dentro de una

empresa, por tanto quienes van a tomar las decisiones para dicha implantación son los
directivos, quienes deben estar conscientes que esta nueva filosofía y doctrina del manejo
de los costos empresariales representa ventajas competitivas y comparativas frente a otros
sistemas tradicionales.
(2) ¿ QUE TIEMPO TRABAJA EN ESTA EMPRESA
TIEMPO
CANT %
Menos de 1 año
10 33
Más de 1 año y menos de 3 años

12 40
Más de 3 años
8 27
TOTAL
30 100
El 33% de los entrevistados trabaja en las empresas menos de un año, el 40% trabaja entre
1 año y 3 años y finalmente el 27% trabaja mas de 3 años. Esto nos lleva a determinar que
siendo la mayoría personal que trabaja más de un año en las empresas, tiene la experiencia
para contestar las preguntas técnicas que serán formuladas, por tanto sus respuestas tienen
el peso del caso, sobre todo si sumamos el otro 27% donde está el personal con mayor
experiencia.
La experiencia laboral, es un buen indicador para conocer las actividades que necesitan ser
identificadas para efecto de decidir la implantación de un sistema de costeo por actividades.
(3) ¿ UD. COMPRENDE QUE SU EMPRESA INCURRE EN COSTOS Y GASTOS PARA

LLEVAR A CABO SUS ACTIVIDADES, LO QUE REQUIERE DE UN SISTEMA DE COSTEO
PARA CUANTIFICAR DICHOS ELEMENTOS ?
CONCEPTOS
CANT %
TODAS LAS EMPRESAS INCURREN EN COSTOS Y GASTOS

20 67
SOLO ALGUNAS EMPRESAS INCURREN EN COSTOS Y GASTOS

0 0
LOS COSTOS Y GASTOS NO INCIDEN EN LOS RESULTADOS

6 20
NO ES NECESARIO SISTEMAS DE COSTOS

4 13
TOTAL
30 100
En esta respuesta se determina que el 67% de los entrevistados está de acuerdo que la
empresa donde trabaja incurre en costos y gastos. Comprende que no puede haber empresa
alguna que no incurre en costos y gastos para llevar a cabo sus actividades. Otra lectura de
esta respuesta es que se comprende la necesidad de ordenar, estructurar y cuantificar
adecuadamente los costos y gastos para efectos de disponer los resultados que la empresa
busca.
(4) ¿QUE SISTEMA DE COSTOS APLICAN EN SU EMPRESA?
CONCEPTOS
CANT %
SISTEMA DE COSTOS POR ORDENES DE PRODUCCION

15 50
SISTEMA DE COSTOS POR PROCESOS

10 33
SISTEMA DE COSTOS ABC

00 00
NO UTILIZA NINGUN SISTEMA

5 17
TOTAL
30 100
Las respuestas nos permiten determinar que las empresas en un 50%, decir
mayoritariamente, utiliza el sistema de costos por órdenes específicas, el 33% utiliza el
sistema de costos por procesos y el 17% no utiliza ningún sistema. Resulta preocupante la
no utilización de ningún sistema, pero es todavía más lamentable que ninguna empresa
utilice el Sistema de costo ABC, siendo en la actualidad un sistema muy utilizado en países
del primer mundo.
El no uso del sistema de costeo ABC, se debe a la falta de comprensión de su filosofía y

doctrina; sin embargo, luego de explicarles a los directivos las ventajas de este sistema,
manifestaron su predisposición para utilizar dicho sistema.
(5) ¿ EL SISTEMA DE COSTOS QUE APLICA HA FACILITADO LA EFECTIVIDAD DE LA

GESTION EMPRESARIAL A ?
CONCEPTOS
CANT %
SI
4 13
NO
20 67
NO TIENE INFORMACION
4 13
NO APLICA SISTEMA DE COSTOS

2 7
TOTAL
30 100
Los entrevistados mayoritariamente, es decir en un 67% no reconocen que el sistema de

costos que aplican haya influido en la efectividad de las actividades de la empresa.
Cuando hablamos de efectividad, debe entenderse como la utilización racional de los

recursos y el cumplimiento de las metas y objetivos institucionales.
Con esta respuesta, los entrevistados dejan entrever la necesidad de cambiarse a un

sistema de costos que les facilite eficiencia, eficacia y economía en la utilización de los
recursos. Indirectamente están aceptando un sistema de costeo como el de actividades,
para alcanzar estos indicadores que necesita sus empresas para poder competir.
(6) ¿ TIENE CONOCIMIENTO DE LA EXISTENCIA DEL SISTEMA DE COSTEO POR

ACTIVIDADES ?
CONCEPTOS
CANT %
SI
30 100
NO
00 000
TOTAL
30 100
Los entrevistados en un 100 por ciento tiene conocimiento de la existencia del sistema de
costeo por actividades.
Esto denota que la no aplicación del sistema de costeo por actividades, no indica un
desconocimiento de su filosofía y doctrina; si no que simplemente por una falta de toma de
decisiones efectiva, todavía las empresas no han anclado en este sistema, que les permitiría
ordenar sus costos, obtener información oportuna, tener un costo real y total de por cada una
de las actividades que desarrollan.
(7) ¿ LA APLICACIÓN DEL SISTEMA DE COSTEO ABC, PODRIA SER UTILIZADO

VENTAJOSAMENTE FRENTE AL SISTEMA TRADICIONAL QUE UTILIZA ?
CONCEPTOS
CANT %
SI
25 83
POSIBLEMENTE
3 10
NO SABE, NO RESPONDE
2 7
TOTAL
30 100
El 83% por ciento de los entrevistados responde en el sentido que el sistema de costos ABC,
significaría una ventaja frente a los costos tradicionales. Todos coinciden que dicho sistema
permitiría obtener información efectiva y real del costo de las actividades que realizan, lo que
facilitaría la toma de decisiones empresariales.
(8) ¿ EL SISTEMA DE COSTEO POR ACTIVIDADES, ESTA BASADO EN LA MISMA

FILOSOFIA Y DOCTRINA DE LOS COSTOS TRADICIONALES ?
CONCEPTOS
CANT %
SI
5 17
NO SABE NADA AL RESPECTO

5 17
ES UNA FILOSOFIA Y DOCTRINA NUEVA Y EFECTIVA

20 66
NO TIENE FILOSOFIA NI DOCTRINA 0 00
TOTAL
30 100
El 66% de los entrevistados, es decir largamente la mayoría, conoce, y comprende que el

sistema de costos aplicado a las actividades empresariales, es un nueva y moderna filosofía
sobre el tratamiento de los costos empresariales.
Además están de acuerdo que este nuevo sistema facilitaría la efectividad de las actividades
empresariales, al asignar los recursos que efectivamente necesitan para concretarse.
También se trasluce en esta respuesta, la necesidad que querer adoptar una metodología
nueva que les permita tomar decisiones mas efectivas en provecho de la institución en la
cual trabajan.
(9) ¿ LA COMPRENSION DE LA FILOSOFIA Y DOCTRINA DEL COSTEO ABC,

PERMITIRA APLICARLO VENTAJOSAMENTE, FRENTE A OTRAS EMPRESAS ?
CONCEPTOS
CANT %
SI
30 100
NO
00 000
TOTAL
30 100
En este caso la respuesta es contundente, al estar de acuerdo en un 100 por ciento que la
aplicación de un sistema de costeo ABC, pone en ventaja competitiva y comparativa de la
empresa que lo aplica frente a las otras que no lo hacen.
Esta ventaja se reflejaría en la mejor toma de decisiones, en cuanto al costo de materias

primas, mano de obra, gastos indirectos de fabricación, gastos administrativos, gastos de
venta y gastos financieros.
Este ventaja se concretaría en mejores resultados, lo que de hecho permitirá presentar a la

empresa con liquidez, gestión óptima, rentabilidad con buenos estándares y adecuada
solvencia.
Todas estas bondades se reflejarían en credibilidad y confianza de parte de clientes,

inversionistas, acreedores, proveedores, agentes de supervisión y control y otros que de una
y otra forma tienen que ver con la gestión
(10) ¿ LAS EMPRESAS APLICAN LA PLANEACION Y EL CONTROL EN SUS

TRANSACCIONES. QUE HERRAMIENTA DE COSTEO INFLUIRA MEJOR EN LA
EFICIENCIA DE ESTAS ACTIVIDADES, DE MODO QUE FACILITE LA COMPETITIVIDAD
EMPRESARIAL ?
CONCEPTOS
CANT %
SISTEMA DE COSTEO ABC

20 67
SISTEMA DE COSTEO POR ORDENES DE PRODUCCION

3 10
SISTEMA DE COSTEO POR PROCESOS

4 13
OTROS SISTEMAS DE COSTEO

3 10
TOTAL
30 100
Los entrevistados están de acuerdo en primer lugar que en las empresas tiene que aplicarse
la planeación y el control de sus actividades. Luego contestan en un 67 % que la plantación
y el control en sus transacciones se llevará a cabo en forma eficiente y eficaz con la
aplicación de esa herramienta de costeo denominada Sistema de Costos ABC. A
continuación aceptan que este sistema influye mejor en la eficiencia de estas actividades por
que tiene muchas ventajas frente a los sistemas tradicionales y por que fundamentalmente
facilita la competitividad empresarial.
Siendo la competitividad un elemento que preocupa a los empresarios, estos tienen que
adoptar las herramientas que contribuyan al logro de dicho indicador, porque de los contrario
estarían condenados a desaparecer del mercado.
(11) ¿ LA EMPRESA, SE DESEMVUELVE EN UN MARCO DE VARIOS FACTORES. SI

DICHOS FACTORES SE DESARROLLAN EN EL CONTEXTO DEL SISTEMA DE COSTOS
ABC, TENDRAN UN MAYOR EFECTO EN LA PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD
EMPRESARIAL ?
CONCEPTOS
CANT %
TENDRAN EFECTO SOLO EN LA PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL

5 17
PODRIA TENER EFECTO EN LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

5 17
SI EL EFECTO SE DA EN LA PRODUCTIVIDAD, ESTE SE CONCRETA EN LA COMPETITIVIDAD

20 66
TOTAL
30 100
El 100% de los entrevistados está de acuerdo que en la empresa se dan varios eventos,
varios factores, para poder llevar a cabo las actividades empresariales.
El 66% de los entrevistados está de acuerdo que estos factores que tiene que afrontar las
empresas, pueden manejarse óptimamente cuando se utiliza el sistema de costos por
actividades.
Este gran porcentaje, acepta que la aplicación de la filosofía y doctrina de este nuevo y
moderno sistema de costos, es la mejor alternativa para incrementar la productividad
empresarial, la misma que incide en la competitividad de las empresas.
(12) ¿ LAS EMPRESAS NECESITAN ALCANZAR Y SUPERAR ESTANDARES DE

EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMIA. EL COSTEO ABC, FACILITARA ALCANZAR Y
SUPERAR DICHOS INDICADORES ?
CONCEPTOS
CANT %
SI
25 83
NO 5 17
TOTAL
30 100
Los entrevistados en un 83% aceptan que el sistema de costeo por actividades es la mejor
alternativa que conducirá a la eficiencia, eficacia y economía de los recursos que necesitan
sus actividades.
Actualmente, el manejo eficiente, efectivo y económico de los recursos institucionales crea

ventajas competitivas y comparativas en la empresa, lo que se concreta en mejores
resultados y por ende en la confianza del entorno e interno empresarial.
(13) ¿ EL MAYOR COSTO QUE SIGNIFICA EL SISTEMA DE COSTEO POR

ACTIVIDADES, SE REVIERTE FAVORABLEMENTE EN LAS EMPRESAS, POR LA MAYOR
PRODUCTIVIDAD Y MEJORAMIENTO CONTINUO DE SUS ACTIVIDADES ?
CONCEPTOS
CANT %
SI. ES CORRECTO
30 100
NO. NO ES CORRECTO
00 00
EL MAYOR COSTO ES IRRECUPERABLE

00 00
NO LE CONVIENE A LA EMPRESA
00 00
TOTAL
30 100
Los entrevistados están de acuerdo en un 100% que la implantación de un sistema de

costeo por actividades, de hecho va a significar mayores costos para la empresa.
Pero los entrevistados están convencidos que esos mayores desembolsos no sólo serán por
única vez; si no que dichos costos son totalmente recuperables en el corto o mediano plazo.
La mayor productividad, traería mayores ventas de bines y servicios. Pero esa mayor
productividad solo será posible con la utilización del costeo por actividades.
(14) ¿ LOS EMPRESARIOS, FUNCIONARIOS Y TRABAJADORES PODRIAN ADAPTARSE

RAPIDAMENTE A LA APLICACIÓN DEL SISTEMA DE COSTEO ABC ?
CONCEPTOS
CANT %
TOTALMENTE DE ACUERDO
20 67
EN DESACUERDO
3 10
ES DEFICIL EMITIR UNA OPINION

4 13
NO CONOZCO LA FORMA DE LA ADECUACION DEL PERSONAL

3 10
TOTAL
30 100
La mayoría de los entrevistados, está de acuerdo que la implantación de un sistema de

costeo ABC, no sería ningún problema para el desarrollo de las actividades empresariales.
El trabajador peruano, desde siempre ha demostrado gran destreza para adecuarse a los
cambios. Sin interesar el grado cultural, el grado de dificultad de los procesos o
procedimientos u otro factor, nunca ha sido problema la adecuación del personal.
Lo que se es necesario, pese al buen entorno, desarrollar una suerte de campaña de

mejoramiento de procedimientos para que las actividades recojan los costos en forma
adecuada, lo que se traduce en la productividad y competitividad de la empresa.
(15) ¿ PODEMOS TERMINAR DICIENDO QUE LA NUEVA FILOSOFIA Y DOCTRINA DE

COSTOS EMPRESARIALES QUE DEBEN APLICAR LAS EMPRESAS PARA SER
COMPETITIVAS, EN EL MARCO DE LA GLOBALIZACION DE LA ECONOMIA, ES EL
SISTEMA DE COSTEO POR ACTIVIDADES Y NO OTRO SISTEMA ?
CONCEPTOS
CANT %
TOTALMENTE DE ACUERDO 30 100
EN DESACUERDO
00 000
TOTAL
30 100
Esta respuesta es contundente, debido a que el 100% de los entrevistados esta totalmente
de acuerdo que el SISTEMA DE COSTOS BASADO EN ACTIVIDADES (ABC), es el sistema
que contiene la filosofía, doctrina, instrumentos y mecanismos para hacer viable la gestión y
control eficiente y efectiva de los costos empresariales; lo que se concreta en la
competitividad de la empresa.
CONTRASTACIÓN DE LA HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN
El proceso de la contrastación y verificación de la hipótesis se llevó a cabo en función de los

objetivos propuestos. El mismo que ha consistido en partir del logro del objetivo general de la
investigación, el mismos que ha sido contrastado con los objetivos específicos y nos ha
llevado a determinar las conclusiones parciales del trabajo de investigación, para luego
derivar en la conclusión final; la misma que ha resultado totalmente concordante con las
hipótesis de la investigación, lo que nos ha llevado a aceptar la hipótesis propuestas.
En este sentido el personal de las empresas y los profesionales del área de costos que
fueron entrevistados, coinciden con nuestros planteamientos; que el presupuesto del costo
por actividades es la herramienta más óptima para obtener eficiencia en la planeación y
control de las empresas; la filosofía y doctrina del costeo por actividades considera a todos
los factores empresariales en la valuación de los bienes y servicios, lo que facilita la
competitividad empresarial; la filosofía y doctrina del costeo por actividades, contribuye a la
eficiencia y eficacia de las empresas productoras de bines y servicios. Como corolario de
estas proposiciones tenemos la aceptación de nuestra hipótesis general, la metodologٕía de
los costos basados en actividades, contiene la nueva filosofía y doctrina para facilitar la
competitividad empresarial en el marco de la globalización económica, lo que no es
solamente nuestro punto de vista, si no que esto se consolida con las contundentes
respuestas formuladas por los entrevistados, directivos de empresas industriales y de
servicios, así como de experimentados docentes universitarios en el conocimiento,
comprensión y aplicación de las metodologías de costeo. De esta forma queda contrastada

nuestra hipótesis general de investigación.
CONTRASTACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
A través del tratamiento de la información contenida en el presente trabajo de investigación,

queda establecido que el presupuesto de costos por actividades es la herramienta de costeo
que influye en la eficiencia de la planeación y control empresarial y que por lo tanto debe ser
tomada en cuenta por las empresas que necesitan del mejoramiento continuo para alcanzar
competitividad en un mundo globalizado.
La investigación determina que tiene que haber en las empresas una correcta valuación de
los factores empresariales para que se concrete en la productividad de los bienes y
servicios; todo lo cual es factible de lograr mediante la aplicación de la nueva filosofía y
doctrina del costeo basado en actividades.
La investigación, llega a determinar la incidencia de la metodología del costeo por

actividades en la eficiencia y eficacia de las empresas productoras de bienes y servicios; lo
que es una total realidad en caso aplicados en las empresas más competitivas de Estados
Unidos, la Comunidad Económica Europea y el Asia (China, Japón y los cuatro tigres).
La contrastación de los objetivos específicos, nos lleva a contrastar el objetivo general de la

investigación; quedando demostrado que el sistema de costeo por actividades,
efectivamente contiene una filosofía distinta, nueva y más eficiente para el adecuado manejo
de los costos empresariales, lo que, de seguro, facilita la competitividad empresarial,
especialmente en el marco de la globalización económica
CAPITULO IV:
SINTESIS DE LA INVESTIGACION
4.1. CONCLUSIONES
4.1.1. CONCLUSION GENERAL
EL TRABAJO DE INVESTIGACION HA PERMITIDO IDENTIFICAR LA NUEVA FILOSOFIA

Y DOCTRINA DE LOS COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES COMO LA MAS TECNICA Y
EFECTIVA PARA GESTIONAR Y CONTROLAR LOS COSTOS EMPRESARIALES.
ASIMISMO, ESTE SISTEMA DE COSTOS ES LA HERRAMIENTA QUE CONTRIBUYE A

FACILITAR LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL EN EL MARCO DE LA GLOBALIZACION
ECONOMICA
4.1.2. CONCLUSIONES PARCIALES
1. EL PRESUPUESTO EMPRESARIAL FORMULADO EN EL MARCO DEL SISTEMA DE

COSTOS POR ACTIVIDADES ES LA HERRAMIENTA QUE INFLUYE EN LA
EFICIENCIA DE LA PLANEACION ESTRATEGICA Y CONTROL DE LAS
ACTIVIDADES.
2. EL SISTEMA DE COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES PERMITE DETERMINAR LA

CORRECTA VALUACION DE LOS FACTORES EMPRESARIALES QUE FACILITAN
LOS MAS ALTOS INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL
3. LA EXPERIENCIA DE EMPRESAS TRANSNACIONALES DEL PRIMER MUNDO,

PERMITE DETERMINAR QUE EL SISTEMA DE COSTOS BASADOS EN
ACTIVIDADES, FACILITA LA EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMIA DE LOS
RECURSOS QUE UTILIZAN LAS ACTIVIDADES EMPRESARIALES; LO CUAL SE
CONCRETA EN LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS LIDERES DEL MERCADO
DE LOS BIENES Y SERVICIOS.
4.2. RECOMENDACIONES
4.2.1. RECOMENDACION GENERAL
HABIENDO CONFIRMADO QUE LA MEJOR ALTERNATIVA EN SISTEMAS DE COSTEO,

ES EL SISTEMA DE COSTOS BASADO EN ACTIVIDADES; EN TAL SENTIDO
RECOMIENDO SU IMPLEMENTACION, TENIENDO EN CUENTA LAS FASES
DESARROLLADAS EN EL PRESENTE TRABAJO DE INVESTIGACION. DICHA
IMPLEMENTACION, PERMITIRA A LAS EMPRESAS SUPERAR LOS INDICADORES DE
EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMIA DEL SECTOR EN EL CUAL SE DESARROLLAN Y
POR TANTO COMPETIR VENTAJOSEMANTE FRENTE A OTRAS EMPRESAS.
4.2.2. RECOMENDACIONES PARCIALES
1. LOS PRESUPUESTOS, PROYECTOS Y EN GENERAL LA PLANEACION

ESTRATEGICA Y EL CONTROL EFECTIVO DE LAS ACTIVIDADES EMPRESARIALES,
RECOMIENDO QUE SE REALICE EN EL MARCO DEL SISTEMA DE COSTOS
BASADOS EN ACTIVIDADES, PARA QUE TENGA LA EFECTIVIDAD QUE NECESITAN
LAS EMPRESAS PARA COMPETIR EN UNA ECONOMIA GLOBALIZADA.
2. PARA QUE LA VALUACION DE LOS FACTORES EMPRESARIALES SEA EXACTA,

OPORTUNA Y EFECTIVA, RECOMIENDO QUE LA MISMA SE EFECTUE EN EL
CONTEXTO DEL SISTEMA DE COSTOS BASADO EN ACTIVIDADES, LO QUE
FACILITARA LA RACIONALIZACION Y EFECTIVIDAD DE LOS RECURSOS EN CADA
UNA DE LAS ACTIVIDADES QUE DESARROLLAN LAS EMPRESAS.
3. EL SISTEMA DE COSTOS BASADO EN ACTIVIDADES ES EL INSTRUMENTO DE

GESTION Y CONTROL QUE RECOMIENDO PARA IDENTIFICAR LA INCIDENCIA DE
LAS ACTIVIDADES EMPRESARIALES EN LA EFICIENCIA, EFICACIA Y ECONOMIA
DEL ENTE EMPRESARIAL. DICHOS ELEMENTOS SON FUNDAMENTALES EN LA
PRODUCTIVIDAD DE LOS RECURSOS Y EN LA DETERMINACION DE LA
COMPETITIVIDAD.
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Contabilidad y Finanzas. Docente en la disciplina de Costos en la Universidad de
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Profesionistas. México.
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Hernández Celis Domingo. (2007, junio 7). Contabilidad de costos en el marco de la

globalización económica en Perú. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/contabilidad-
de-costos-en-el-marco-de-la-globalizacion-economica-en-peru/
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Escrito por:
Domingo Hernández Celis
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público colegiado certificado. Auditor independiente. Investigador en ciencias de
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3/8/2021 Contabilidad de costos en el marco de la globalización económica en Perú • gestiopolis

Contabilidad de costos en el marco de la

Tengo a bien presentar a ustedes Señores del

Capítulo I: Planteamiento metodológico;

Capítulo II: Planteamiento teórico;

Eso que buscas, está aquí

Capítulo III: Análisis e interpretación de los resultados de la investigación;

Capítulo IV: Síntesis de la investigación.

Asimismo presentamos la bibliografía y los anexos correspondientes.

PLANTEAMIENTO METODOLOGICO DE LA INVESTIGACION

Para efectos de una mejor estructuración del proceso de investigación se ha tenido en

Las grandes empresas productoras de bienes y servicios que funcionan en Lima

Es una investigación de actualidad

Abarcara al personal de directivos y funcionarios de las empresas productoras de bienes

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1.1. IDENTIFICACION DE LA PROBLEMÁTICA

La población ha aumentado y con ella sus necesidades no sólo se han incrementado si no

Por ello, la necesidad urgente de implementar un sistema de asignación de costos, que

Actualmente, en nuestro país existen empresas productivas que han ingresado a la

Las metodologías tradicionales de costos, no vienen sirviendo eficazmente a la productividad

1.1.2. PROBLEMA PRINCIPAL:

¿ CUAL ES LA NUEVA FILOSOFIA Y DOCTRINA DE COSTOS EMPRESARIALES QUE

1.1.3. PROBLEMAS SECUNDARIOS:

1. ¿ QUE HERRAMIENTA DE COSTEO INFLUYE EN LA EFICIENCIA DE LA

2. ¿ COMO INCIDEN LOS FACTORES EMPRESARIALES EN LA PRODUCTIVIDAD DE

3. ¿ A NIVEL DE LAS EMPRESAS MAS COMPETITIVAS, CUAL ES LA METODOLOGÍA

1.2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

1.2.1. OBJETIVO GENERAL:

IDENTIFICAR LAS VENTAJAS DE LA NUEVA FILOSOFIA Y DOCTRINA DE LOS COSTOS

1.2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS:

1. ESTABLECER QUE EL PRESUPUESTO DE COSTOS POR ACTIVIDADES ES LA

2. DETERMINAR LA CORRECTA VALUACION DE LOS FACTORES EMPRESARIALES

3. DETERMINAR COMO INCIDE ESPECIFICAMENTE LA METODOLOGIA DEL COSTEO

1.3.1. IDENTIFICACION DE LAS VARIABLES E INDICADORES

X. COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES

X.1. PRESUPUESTO DE COSTOS

X.2. FACTORES PRODUCTIVOS

X.3. COSTEO ABC.

Y.1 PLANEACION Y CONTROL

Y.3 EFICIENCIA Y EFICACIA EMPRESARIAL

1.3.2. HIPÓTESIS GENERAL:

LA METODOLOGÍA DE LOS COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES, CONTIENE LA

1.3.3. HIPÓTESIS SECUNDARIAS

1. EL PRESUPUESTO DE COSTOS POR ACTIVIDADES ES LA HERRAMIENTA MAS

2. LA FILOSOFIA Y DOCTRINA DEL COSTEO POR ACTIVIDADES CONSIDERA A

3. LA FILOSOFIA Y DOCTRINA DEL COSTEO POR ACTIVIDADES, CONTRIBUYE A LA

1.4. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DEL TRABAJO DE

Entonces resulta de extrema prioridad e importancia el estudio de cómo adecuar los

La contabilidad de costos o contabilidad de gestión debemos diseñarlo para que se ocupe

La aplicación de la metodología del activity based costing o sistema de costos basados en

Esta metodología se justifica para el logro de la competitividad que necesita la empresa

Asimismo, estos deben estar definidos en unidades de actividades plena y perfectamente

también se le denomina costeo a base de transacciones.

La mayor justificación de la metodología de costos ABC, es que permiten obtener

1.5.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN

Este trabajo, es una investigación científica; en razón que se ha utilizado el conocimiento a

1.5.2. NIVEL DE INVESTIGACIÓN

Es una investigación explorativa – explicativa; en la medida que la metodología del costeo

1.5.3. METODOS DE LA INVESTIGACIÓN

El que nos ha permitido pasar de enunciados de hechos particulares a los enunciados

1.5. 4. POBLACIÓN Y MUESTRA

Las empresas productoras de bienes y servicios de Lima Metropolitana.

10 empresas productoras de bienes y servicios de Lima Metropolitana: