Capítulo 4

La Gestión de Compras
MSC. ING. PABLO AZÁLGARA NEIRA
Capítulo 4
La Gestión de Compras
1. La Gestión de Compras;
2. Características de las compras-
3. Objetivos de las compras,
4. Funciones específicas de las compras.
5. Procedimientos para efectuar Compras.
6. Método de la Matriz de Kraljic
7. Programación de compras empleando el MRP.
4.1.La Gestión de Compras

CAPÍTULO 4
4.1. La Gestión de Compras
➢ Consiste en obtener para la empresa, los materiales, productos
y/o servicios que requiera para su funcionamiento. Cumpliendo
metas de calidad, plazo, precio y cantidad.
➢ CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN DE COMPRAS
➢ Dependiendo del mercado y producto la empresa le dará mayor
énfasis a cada objetivo.
➢ Una empresa actuando en un mercado “maduro” (muchos
competidores y poca diversificación), pondrá mayor énfasis en el
precio.
➢ Una empresa innovadora, sin presión en los precios, estará
preocupado en la investigación y búsqueda de información para la
obtención de nuevos materiales y nueva tecnología
4.1. La Gestión de Compras
Autoridad y Responsabilidad
▪ Un problema es la autorización de la Gerencia General cada vez
que se quiere hacer una compra.
▪ Puede entorpecer la fluidez del abastecimiento.
▪ Compras debe tener ciertos niveles de autoridad sin que se pierda
el control de las adquisiciones.
▪ Hay que evitar los malos manejos de los que realizan las
compras.
▪ Hay que poner restricciones pero evitando que estos
procedimientos sean largos y morosos.
▪ Hay que definir con exactitud los límites de responsabilidad
individual y de compras como equipo.
Autoridad y Responsabilidad
o Hay responsabilidades compartidas con el usuario, como cuando
hay que definir características relacionadas con la calidad.
o Para establecer las responsabilidades en las compras se pueden
otorgar autorizaciones siguiendo los siguientes criterios.
◦ Para la fabricación durante un periodo determinado.
◦ Para el cumplimiento de un programa de adquisiciones de
materiales ya determinado.
◦ Por órdenes de compra específicas.
◦ Para la adquisición de determinados materiales que deben
tenerse en existencia.
◦ Por determinado volumen de dinero a gastar en una sola
compra.
Clasificación de las Compras
Por la forma de efectuar la Compra:
◦ Compras Centralizadas.
◦ Compras Descentralizadas.
◦ Compras Mixtas.
Por el tipo de mercancía que se Compra:
◦ Materias Primas
◦ Suministros
◦ Piezas fabricadas
◦ Maquinaria y Equipos
Métodos para Compras
▪ Según los Factores que intervengan en la
determinación de cuando comprar.
◦ Ajustadas a las necesidades
◦ Para periodos futuros específicos
◦ Según situación del mercado
◦ Especulativas
Según la forma de comprar.
◦ Compras sobre contrato
◦ Compras en partidas agrupadas
◦ Compras con arreglo a un programa
NECESIDAD DEL
USUARIO

REVISIÓN DEL
INVENTARIO

BÚSQUEDA DE
PROVEEDORES

DETERMINACIÓN
DE PRECIOS

SELECCIÓN DEL
PROVEEDOR

EMISIÓN DE LA
ORDEN DE
COMPRA

SEGUIMIENTO DEL
PEDIDO

EMBARQUE DEL
PEDIDO

RECEPCIÓN Y
VERIFICACIÓN

CONFIRMACIÓN Y
APROPIACIÓN

FACTURACIÓN

PAGO
Fuentes de Abastecimientos
A) Mercado Local:
◦ Proveedores y canales en el ámbito de la empresa.
B) Mercado nacional:
◦ Ubicados en el país de la empresa.
C) Mercado internacional:
◦ Fuera del país.
Para su selección y evaluación hay que considerar los siguientes
parámetros:
◦ Distribución de tamaño y ubicación geográfica de los grupos de
clientes principales.
◦ Movimientos del producto.
◦ Estimado de las necesidades de servicio de entrega e interés
en la disponibilidad o contabilidad.
Fuentes de Abastecimientos
Se deben recopilar datos sobre:
1. Las características del material.
2. Proveedores habituales de la empresa y aquellos que
podrían serlo.
3. Los precios.- evolución a través del tiempo.
Se desarrollan nuevos proveedores cuando están
involucradas las siguientes consideraciones.
◦ Generación de nuevos productos (servicios)
◦ Carencia de competencia entre los proveedores.
◦ Si fuese un proveedor único → precios altos, escasez,
servicio deficiente, calidad deficiente.
◦ Proceso de desarrollo de nuevas fuentes.
Investigación del mercado
Para logística tiene como objetivo definir a quienes se puede
comprar, en que cantidades y a que precios.
En el caso de los estudios de mercado de logística.
◦ Se conoce el consumo → Centraliza la acción en la búsqueda
de proveedores, nuevos materiales, o nuevos métodos y
procedimientos.
◦ Sirve para establecer conclusiones que permitan negociar con
los proveedores, emplear nuevas fuentes de abastecimiento,
proponer cambios de materiales, etc.
Debe buscarse información sobre:
◦ Características del material.
◦ Proveedores.
◦ Precios.
◦ Comparación entre el material por adquirir y el adquirido.
◦ Decisión.
Estudio del Mercado y de los Proveedores
Uno de los aspectos importantes es el de buscar nuevos
proveedores.
Es necesaria una investigación minuciosa sobre posibles
proveedores y del mercado en general.
Ninguna orden de compra debe ser colocada a proveedores que
no se conocen.
Los proveedores están atentos a las necesidades de la empresa
para ofrecer artículos que pueden no poseer y que una vez hecha
la venta tratan de conseguir de fuentes de abastecimiento más
sólidas.
Se debe evitar a los intermediarios, recurriendo a las verdaderas
fuentes de abastecimiento o de distribuidores autorizados.
Es importante la continuidad del servicio.
Estudio del Mercado y de los Proveedores
Hay que analizar los siguientes
aspectos:
◦ Instalaciones y equipos disponibles
◦ Personal
◦ Recursos financieros
◦ Reputación
◦ Desarrollo de Nuevos proveedores
Estudio del Mercado y de los Proveedores
En cuanto a los Recursos financieros.
Se pueden emplear diversos índices para esta evaluación.
Relación Corriente: ActivoCorriente
RC =
PasivoCorriente

ActivoLíquido
Relación Ácida: RA =
PasivoCorriente

Relación de utilidades. Ut.Bruta/Ventas

Ut.Operación/Ventas o Ut.Neta/Ventas
Estudio del Mercado y de los Proveedores
Relaciones de Capital:
ObligacionesPorPagar No debe pasar de 1
CapitalTrabajoNeto

PasivoCorriente Debe ser menor a 0,75.

Re ntaNeta

Índice de Rotación de Inventarios

Ventas
IR =
InventarioPr omedio
Limitaciones financieras
4.2 Características de las Compras
CAPÍTULO 4
4.2 Características de las Compras
Compras Locales y Nacionales de Empresas Privadas.
➢ Se trabaja seleccionando a los proveedores.
➢ Se adjudica en forma imparcial.
➢ Las compras no son limitadas.
➢ Se compite entre los proveedores.
➢ Pueden comprase a personas naturales y jurídicas.
➢ Se busca incrementar los beneficios para la empresa.
➢ Deben considerar la fórmula “Yo gano, tu ganas”
4.2 Características de las Compras
Compras Internacionales.
➢ Se hacen a empresas distantes (fuera del país).
➢ Se busca la capacidad técnica y financiera.
➢ Puede tener aspectos políticos.
➢ Se trabaja con otro tipo de moneda (US$).
➢ Varían los métodos de pago.
➢ Se emplea un idioma extranjero.
➢ Varían las condiciones de entrega (Incoterms).
4.2 Características de las Compras
Compras del Estado.
➢ Se realizan bajo licitaciones y dependen del valor de la
propuesta.
➢ Se hace una convocatoria pública.
➢ Múltiples proveedores.
➢ Se basan en presupuestos determinados.
➢ Se emplea la adjudicación directa.
➢ Son para satisfacer necesidades sociales-
➢ Las compras no dejan un margen de ganancia.
4.2 Características de las Compras
Compras Estratégicas.
➢ Análisis de gasto.- examinan el gasto por cada categoría de
productos o servicios comprados y utilizan estos datos para
identificar oportunidades de ahorro.
➢ Gestión de las relaciones con los proveedores (SRM).- Se
miden el desempeño de los proveedores.
➢ Implementación tecnológica.
➢ Gestión de Contratos corporativos.
➢ Pronósticos analíticos.
➢ Participación en el desarrollo de especificaciones.
➢ Desarrollo de herramientas de productividad.
➢ Desarrollo de proveedores.
4.3 Objetivos de las Compras
CAPÍTULO 4
4.3. Objetivos de la Gestión de Compras
La finalidad del Área de Compras es:
◦ Adquirir materiales, suministros, repuestos,
herramientas, maquinarias, equipos, etc. con la calidad
adecuada, en la cantidad necesaria, en momento
oportuno, el lugar preciso y al precio más conveniente.
4.3. Objetivos de la Gestión de Compras
➢ Respecto al criterio económico: maximizar el
dinero invertido y mejorar los beneficios.

➢ Estratégicos: Mejora de la posición competitiva .

➢ Previsiones: Adelantarse a los acontecimientos.
➢ Negociar: Obtener los precios más competitivos
del mercado.
➢ Búsqueda de otras fuentes de aprovisionamiento
(sana competencia entre proveedores).
➢ Procurar contratos de aprovisionamiento a
mediano y largo plazo.

➢ Rotación de stocks: minimizar los recursos

inmovilizados.
➢ Staff de compras: Personal competente y
motivado con la visión estratégica de la empresa.
4.3. Objetivos de la Gestión de Compras
Tiene como objetivos fundamentales:
◦ Mantener la continuidad en el abastecimiento.
◦ Realizar una mínima inversión.
◦ Evitar duplicidades, desperdicios e inutilizaciones de los
materiales.
◦ Mantener niveles de calidad acordes con el uso al que se
destinan los materiales.
◦ Obtener costos bajos, compatibles con la calidad y el
servicio que se requieran.
◦ Mantener la posición competitiva de la empresa.
4.4. Funciones Específicas de las
Compras
CAPÍTULO 4
4.4. Funciones Específicas de las Compras
❖ Compras o pedidos.
❖ Seguimiento o Contacto.
❖ Oficina.
❖ Registro y Archivos.
❖ Investigación.
❖ Recepción y Factura.
❖ Jefatura.
4.4. Funciones Específicas de las Compras
Una de las principales habilidades del personal de
compras es su capacidad de negociación, así debe
conseguir un buen clima por medio de una
permanente negociación hacia adentro y hacia fuera,
así sus funciones pueden ampliarse a:
➢ Estandarización de Materiales: A efecto de
posibilitar la ínter cambiabilidad y sustitución
de materiales o productos.

➢ Subcontratación: Evaluar entre fabricar o

comprar, esta dicotomía debe ser evaluada si
los volúmenes así lo ameritan.

➢ Relaciones Fluidas: Para conseguir eficacia

se debe contar con la cooperación de otros
departamentos.
4.3. Funciones Específicas de las Compras
Deberes.
◦ Localizar y seleccionar a los proveedores.
◦ Abastecer a la empresa con materiales y servicios.
◦ Realizar los contactos con los proveedores y sus
representantes.
◦ Comprobar que las demandas correspondan con las
necesidades reales.
◦ Sugerir modificaciones en la calidad, sustituciones de
artículos, modificaciones en la cantidad, etc. teniendo en
cuenta la economía de la empresa.
◦ Aprobar las facturas para su cancelación.
◦ Contar con registros y archivos al día.
◦ Investigar y analizar los mercados y las tendencias que
afecten al negocio.
◦ Mantener informados a sus superiores sobre las actividades
del área.
4.3. Funciones Específicas de las Compras
Funciones de las compras.
Operaciones de compra: Para ello hay que:
◦ Establecimiento de la relación comercial.
◦ Programación de la llegada de los pedidos.
◦ Efectuar el seguimiento de la compra.
◦ Investigar nuevos productos y nuevos proveedores.
◦ Controlar un plan de adquisiciones.
Planeamiento de las compras.
◦ Comprobar que los pedidos correspondan a las necesidades
típicas.
◦ Estimar las cantidades y tiempo de entrega de los productos
solicitados.
◦ Establecer un plan de adquisiciones.
Archivo y catalogación.
◦ Confeccionar la documentación pertinente al proceso.
◦ Llevar los registros de control de cada compra.
◦ Archivar toda la documentación concerniente a la compra.
4.5. Procedimientos para efectuar
Compras
CAPÍTULO 4
4.5. Procedimientos de compras
Tramite en las compras.
1. Definir la necesidad y hacerla conocer la compra.
2. Determinar qué y cuánto comprar.
3. Estudiar las condiciones del mercado.
4. Escoger las fuentes de aprovisionamiento.
5. Obtener cotizaciones y seleccionar al proveedor.
6. Elaborar la O/C y enviarla.
7. Seguir el avance de la compra.
8. Recepción, inspección y entrega.
9. Revisión y visación de documentos.
10. Informar sobre su funcionamiento.
Normas para Realizar Compras
CALIDAD
➢ Debe estar definida.
➢ No se mide por el Precio.
➢ Debe ser la conveniente
➢ Debe estar siempre disponible
COMPRAS
OPORTUNIDAD
➢ Depende del Sistema de Control
de Inventarios que se emplee.
NORMAS DE COMPRAS
CANTIDAD
➢ Debe estar respaldada.
➢ Se basa en el control de Inventarios.
➢ No es influenciada por el Precio.
➢ Debe considerar tiempo de demora.
➢ Debe considerar espacio disponible
➢ Está en relación con el medio de
transporte
PRECIO
➢ Elemento básico del precio de
venta.
➢ Asociado a Cantidad y Calidad.
➢ No solo es el valor de Compra.
 Requisición o
solicitud de compra

Solicitud de
cotización
Seguimiento
de la compra
Operaciones Selección del
para compras Proveedor

Recepción
Negociación de
la compra

Pedido u
Orden de Compra
 Requisición o solicitud de compra
Documento por el cual el usuario hace conocer sus necesidades.
Deben explicar detalladamente los datos de los artículos a comprar:
◦ Descripción completa de los artículos.
◦ Cantidad necesaria y unidad medida.
◦ Fecha en que se requieren.
◦ Cuenta contable de cargo.
◦ Uso que se dará al artículo.
◦ Punto de entrega.
◦ Fecha y firmas que autorizan.
Puede contener datos referentes al proveedor para ser llamados por compras.
◦ Nombre y dirección.
◦ Precio y condiciones de pago.
◦ Del embarque y embalajes.
◦ Peso aproximado.
◦ Número y fecha de pedido.
◦ Fecha de entrega comprometida.
Solicitud de cotización
Luego de contrastada la necesidad y fijada la cantidad se confecciona la
solicitud de cotización que será enviada a los proveedores, para definir que
proveedor es más conveniente.
Debe contener los datos siguientes:
◦ Los datos de la solicitud de compra.
◦ Punto de entrega.
◦ Plazo de entrega.
◦ Fecha de vencimiento de presentación.
◦ Inspecciones a que serán sometidos los artículos.
Se piden:
◦ Precios
◦ Condiciones de pago.
◦ Plazo de entrega al que se compromete.
◦ Condiciones especiales que regirán las adquisiciones.
◦ Peso bruto aproximado.
Selección del proveedor
Confeccionar registro de proveedores → con sus características básicas.
Se puede emplear el método de ponderación de factores, para lo cual hay que
1. Determinar factores de evaluación.
◦ Precio unitario.
◦ Fletes.
◦ Condiciones de pago.
◦ Plazo de entrega.
◦ Garantías.
◦ Servicio técnico.
◦ Respaldo y soporte técnico.
◦ Servicios adicionales.
◦ Cumplimiento del proveedor.
◦ Seriedad del proveedor.
◦ Estado financiero del proveedor.
◦ Otros que se consideren de acuerdo al caso.
Selección del proveedor
2. Determinar peso de los factores.
◦ A cada factor se le asigna un puntaje y un peso.
◦ Por Ejemplo:
◦ Precio: Peso: 10
◦ Puntaje: 5 Muy bueno
3 Bueno
2 Regular
1 Malo
0 Pésimo (muy caro)
3. Vaciar datos de las propuestas.
4. Ponderar los valores evaluando datos.
Selección del proveedor
Ejemplo

Nuestra empresa emplea cierto insumo que es adquirido en el país o en

el extranjero. Se obtuvieron tres cotizaciones de empresas nacionales y
el departamento de Compras ha calculado que los costos globales por
importar esta parte de Méjico ascienden a un 80% del precio FOB de
compra que es de US$ 20,00 la unidad. En base a la información
mostrada determine cual sería la mejor opción de compra, sabiendo
que al importar hay que pagar al contado y la importación demorará 45
días, pero la calidad del producto es excelente y el proveedor muy
cumplido. (Tipo de cambio = S/. 3,50 por US$).
 Empresa Insumin S.A. Todoesbueno S.A. Alianza S.A.

Precio S/. 109,00 122,00 130,00

IGV No incluye Incluido No Incluye

Fletes S/./unidad 3,80 1,80 0,00

Local Empresa Trujillo Lima Arequipa

Plazo de entrega 30 días 25 días 15 días

Garantía 1 año 1 año 2 años

Forma de Pago Contado x entrega 50% firma 50% entrega Contado a 15 días

Confiabilidad Muy Buena Buena Buena

Cumplimiento Bueno Optimo A veces falla

 Peso Insumin S.A. Todoesbueno Alianza S.A. Importado
S.A.

Califi. Ptos. Califi. Ptos. Califi. Ptos. Califi. Ptos.

Precio Total
20 1 20 5 100 2 40 3 60
Cercanía
5 2 10 3 15 5 25 1 5
Plazo de entrega 10 3 30 3 30 5 50 2 20
Garantía
15 3 45 3 45 1 15 5 75
Forma de Pago
20 3 60 3 60 5 100 1 20
Confiabilidad
15 5 75 3 45 3 45 5 75
Cumplimiento
15 3 45 5 75 1 15 5 75
100 285 370 290 330
Negociación de la compra
Se transa con el o los proveedores mejores condiciones que
las presentadas.
Hay que negociar sobre todo aquellos factores críticos.
Nos quedamos con el proveedor que haya aceptado las
mejores condiciones globales.
Se debe hacer con tino, evitando enfrentamientos entre los
proveedores → Seriedad en la negociación.
Permite mejorar la propuesta.
Existen técnicas que nos permiten negociar mejor.
Pedido u orden de compra
Para confirmar el pedido hay que generar la orden de compra,
mediante la cual se:
◦ Autoriza al proveedor a enviar el pedido y facturar.
◦ Se establece una relación contractual, cuando se han recibido
propuestas o cotizaciones.
◦ En el caso de que no se hubieran pedido propuestas toma el
cariz de un ofrecimiento a negociar, que se vuelve en contrato
una vez aceptada la orden.
La O/C debe ser clara y detallada para evitar o errores.
Pedido u orden de compra
En la O/C Se debe indicar:
◦ Fecha de expedición.
◦ Número de O/C.
◦ Cantidad solicitada.
◦ Unidad de medida.
◦ Descripción correcta del artículo.
◦ Instrucciones de despacho.
◦ Condiciones de pago
◦ Cláusulas adicionales.
◦ Firmas y autorización.
Seguimiento de la compra
La responsabilidad no termina con el pedido.
Hay que hacer un seguimiento para garantizar la entrega y mantener
la continuidad del abastecimiento.
También, hacer que se respete la fecha de entrega.
Si hay atrasos se pueden tomar decisiones para evitar la
paralización de la planta.
El seguimiento consiste en:
◦ Comprobar que al proveedor le haya llegado O/C.
◦ Comprometer al proveedor a una entrega compatible con las
necesidades de la empresa y su capacidad.
◦ Ver los avances del pedido.
◦ Procurar que se cumpla la promesa del proveedor.
◦ Los medios para hacer el seguimiento dependen del ingenio y el
conocimiento de la persona encargada.
Recepción
Se verificar la llegada de artículos.
Se hace conjuntamente con el almacén.
Hay que verificar la cantidad, la calidad y las especificaciones de
los materiales llegados.
Se revisan documentos: Guía de remisión y factura vs. Orden de
compra.
Se trasladan la documentación a contabilidad para su apropiación
y pago.
Hay que efectuar un seguimiento de la factura para garantizar el
pago a los proveedores
Registro e informes
Hay que llevar los siguientes registros.
1.Registro de especificaciones de materiales.
2.Registro de compras lo que permite comparar con compras anteriores.
3.Registro de los contratos.
4.Registro de proveedores. Considerando sus comportamientos y la
confianza que hay en ellos.
5.Registro de precios o cotizaciones recibidas.
6.Resumen del trabajo de compras.
◦ Número de pedidos mensuales y acumulados.
◦ Número e importe de cada factura aprobada y pagada.
◦ Número de recepciones efectuadas.
◦ Cartas escritas a los proveedores.
◦ Número de cotizaciones y cantidad de proveedores que
intervinieron.
 Registro e informes
También se deben presentar informes de la gestión del área de Compras.
1. Sobre economías realmente producidas.
2. Sobre los pedidos realizados.
◦ Los que quedaron pendientes del mes anterior.
◦ Los emitidos durante el mes.
◦ Los recibidos en el mes.
◦ Los pendientes al final del mes.
◦ Los recibidos a tiempo.
◦ Los recibidos con retraso (1-7 días, 1-2 semanas, más de 2
semanas). Nos permite establecer el motivo del retraso.
3. Gastos de la dependencia.
◦ Sueldos y jornales.
◦ Suministros y artículos de escritorio.
◦ Teléfono, luz, etc.
◦ Correos.
◦ Otros gastos
Registro e informes
4. Pérdidas por errores.
◦ Gastos causados por deficiencias en las compras.
◦ Errores en las especificaciones.
◦ Pérdidas al recibir pedidos no cubiertos por el proveedor.
◦ Mercadería defectuosa no repuesta.
◦ Mercadería devuelta por defectos.
◦ Gastos de transporte por devoluciones.
◦ Gastos de manipulación.
5. Informes de control de inventarios.
6. Informes sobre las actividades de compras.
La Negociación en la Gestión de Compras
En el pasado prevaleció la idea que en toda relación comercial,
una de las "partes", necesariamente era "la ganadora" y de algún
modo, la otra, era "la perdedora".
Esta idea en el mundo contemporáneo de los negocios
globalizados, "just-in time", "coo-petencias", "co-maker ship" y
demás criterios de moda, no sólo parece errónea, sino restrictiva
y perniciosa.
En una relación comercial cualquiera, ninguna de las dos partes,
puede ser vista como "perdedora" en relación a la otra.
Toda discusión de carácter comercial, se orienta en función a los
objetivos y las motivaciones de las entidades.
La Negociación en la Gestión de Compras
Si la discusión se limita a la variable "precio", se dice que
estamos en un caso singular llamado "regateo“. La diferencia
radica en:
◦ La Negociación, supone un determinado grado de relación
comercial a mediano y/o largo plazo, normalmente involucra un
alto grado de argumento técnico; en tanto que,
◦ El regateo, supone una transacción única, generalmente por
una cuestión de escasa importancia, bajo perfil de argumento
técnico y sin trascendencia en el tiempo.
En la relación ganador <-> ganador, se considera que ambas
partes se encuentran a mitad del puente que separa ambas
posturas iniciales.
NO es que alguna de las partes, termina cruzando el puente para
satisfacer el requerimiento de la otra.
El Análisis Transaccional:
Usted y su contraparte
El Análisis Transaccional (AT) fue desarrollado por Eric
Berne, en Estados Unidos, entre los años 1952 a 1970, como
un intento por explicar los mecanismos profundos que se
suponen rigen los diálogos entre individuos, ya sea en un
marco profesional, laboral e inclusive familiar.
Se le considera actualmente como un medio práctico que
nos ayuda a descubrir el porqué de nuestras actitudes y
reacciones y a comprender a las otras personas.
Trataremos de resumir las premisas fundamentales a
efectos de su aplicación al campo de la Negociación.
El Análisis Transaccional:
Usted y su contraparte
El AT, se basa en la tesis de que todo individuo adulto, sea cual
fuere su estrato socio, económico, cultural, etáreo, se
desenvuelve en una dinámica de convivencia de tres estados
básicos:

Paternal Adulto Niño

Son tres términos que de ningún modo deben confundirse

respectivamente con un papá, una persona mayor o un pequeño.
El Análisis Transaccional:
Usted y su contraparte
El estado paternal o de Padre.-
Es el resultado de la colección de grabaciones de aquellos
hechos impuestos e indiscutidos, de tipo externo, supuestamente
recibidos por la persona en sus primeros cinco años de vida.
Es importante entender que así sean correctas o no, se graban
como verdades emanadas de las fuentes de seguridad, las
personas mayores, y nunca se borran. Se puede llamar “el
Concepto Enseñado, de la Vida".
El estado paternal se manifiesta en una comunicación a través de
recomendaciones advertencias, órdenes o frases normativas,
similares a: "En su lugar lo que yo haría es", "Me parece que
sería mejor", "Esa solución no puede funcionar".
El Análisis Transaccional:
Usted y su contraparte
El estado de Niño.-
Al mismo tiempo que los acontecimientos externos se graban en el
padre, se da otra grabación simultánea en forma interna: lo que el
pequeño siente dentro, lo que comprende.
Debido a que los bebes no tienen vocabulario, lo que más se graban son
sentimientos. Por ello al estado Niño, se le llama "el Concepto Sentido,
de la Vida". Estas grabaciones tampoco se borran jamás.
El estado Niño, se expresa mediante frases en las que el individuo
expone su sensibilidad, sentimientos, facultades de imaginación y/o
creatividad, tales como: “Nos gustaría trabajar con su empresa", "La
verdad es que este asunto no me gusta", "Me alegra trabajar con
ustedes".
Podría deducirse de lo que acabamos de leer, que si salimos de la
infancia con grabaciones imborrables, no vamos a poder nunca librarnos
de aquellas que sean negativas. Ahí entra a tallar el estado Adulto.
El Análisis Transaccional:
Usted y su contraparte
El estado Adulto.-
Hacia los diez meses de nacida, a la criatura, le empieza a
ocurrir algo muy especial: empieza a desplazarse, a moverse,
a explorar, a descubrir la relación causa-efecto; descubre que
puede hacer cosas que brotan de su conciencia. Esta
autorealización es el inicio del estado Adulto.
El estado adulto, al comienzo, es muy débil, lo "noquean"
fácilmente las "órdenes" del Padre y los "miedos" del Niño. El
adulto tiene varias funciones:
a) Averiguar si los datos del estado Paternal, son ciertos o no y
examinar su validez actual para aceptarlos o rechazarlos;
b) Someter a examen al estado Niño, para comprobar si sus
sentimientos son o no adecuados al presente;
El Análisis Transaccional:
Usted y su contraparte
El estado Adulto.-
a. El estado Adulto, debe desarrollar la función de cálculo de
probabilidades, que para la mayoría de personas es tarea de
toda la vida. Y si éstas funciones se van desarrollando
adecuadamente, el estado Adulto puede usarse, para otra
gran tarea,
b. La creatividad, que el estado Niño aporta (el "deseo de ..."),
el estado Adulto la capitaliza en el "Cómo hacerlo..."
El estado adulto se comunica mediante frases que apelan al
uso de la razón, la lógica y la reflexión de los hechos como
por ejemplo: "Su propuesta excede los límites establecidos
en las bases", "Veo por lo menos tres aspectos sustantivos
en este caso", "Sería mejor volvernos a reunir cuando
tengamos más información sobre el particular".
 Claves Físicas y Verbales de cada estado
Claves Físicas:
P del mundo", "Nunca", "Siempre",
Fruncir el ceño
A Apretar los labios
Agitar el dedo índice apuntando
N Menear la cabeza
Golpear rítmicamente el suelo con
el pié
Poner los brazos en jarras
Cruzar los brazos sobre el pecho.
También hay gestos típicos del
papá de cada uno que se graban
en el estado Paternal: Ejemplo,
mirar al cielo antes de regañar
Claves verbales.-
• “De una vez por todas" "por nada
"Cuántas veces debo decirlo...?, "Yo
en tu caso..."
• Muchas palabras valorativas,
pueden ser del estado Paternal o del
estado Adulto. (Por ejemplo:
estúpido, fastidioso, ridículo, etc.).
• Son del estado Paternal: si son
automáticas; en tanto que, son del
estado Adulto: si son producto de
una deliberación
• Hay dos palabras: "Deberías y
debes" que pueden ser también de
los dos estados, la diferencia está si
se responde automáticamente o no.
 Claves Físicas y Verbales de cada estado
Claves Físicas: Claves verbales.-
P Lágrimas, ➢ quiero,
labios temblorosos, ➢ necesito,
A pucheros, ➢ no quiero,
berrinches, ➢ me da igual,
N voz aguda o llorona, ➢ el mayor,
encogerse de hombros, ➢ el mejor y muchos
superlativos
bajar los ojos,
reírse,
hacer cosquillas,
morderse las uñas,
soltar risitas ahogadas,
 Claves Físicas y Verbales de cada estado
Claves Físicas: Claves verbales.-
P • Que
No es un rostro sin expresión, • Donde
A es un rostro sincero, • Cuando
receptivo, • Quien y Cómo
N • Cierto - Falso
curioso, • Probable
atento. • De que manera
• Relativamente
• Creo
Se deben cruzar: • Comprendo
CLAVES FISICAS + • Opino
VERBALES + • Difieren de los imperativos
CONTEXTO de la TRANSACCION
del estado Paternal
Egogramas

A
P N P N P
A
P N A A N

Ego 3 Ego 4 Ego 1 Ego 2

Sub estados
Sub Estados Sub Estados
del Padre del Niño
PC Padre Consejero NN Niño Natural

PS Padre Salvador NA Niño Adaptado

PP Padre Protector NS Niño Sumiso

PR Padre Perseguidor NR Niño Rebelde

Sub Estados del Padre
PP = estado Paternal Protector: Su nombre nos indica que se
refiere a un estado que apoya y que permite desarrollar a otros.
◦ Es positivo si hace sentir bien a la gente: Enseña - Motiva -
Orienta - Guía - Promueve.
◦ Es negativo cuando sobreprotege, cuando anula al otro, no le
permite desarrollarse.
PC = estado Paternal Crítico: su nombre indica que se refiere a
una grabación que da normas de conducta y que como tal es
necesaria en la vida.
◦ Es positivo cuando es justa y cabalmente normativa, en los
casos en que es necesaria la disciplina el orden.
◦ Es negativo cuando persigue y censura al extremo de provocar
rechazo en los otros estados.
Sub Estados del Niño
NN = estado Niño Natural o libre: es el estado del ego con el que se
nace.
◦ Es espontáneo, sensible, cariñoso y desprovisto de inhibiciones.
◦ Tiene los cinco potencializadores de la personalidad: Creatividad,
Curiosidad, Intuición, Alegría, Amor.
◦ Es OK cuando realiza transacciones libres y abiertas con los demás.
◦ Es No OK cuando se manifiesta egocéntricamente, irresponsable y en
momentos inconvenientes.
NA = estado Niño Adaptado: Actúa más bien de acuerdo a patrones,
aprendidos a través del ambiente. Se desarrolla cuando uno aprende a
adaptarse a las circunstancias. Sentimientos de culpa, temor, depresión,
orgullo, etc. son propios del NA.
◦ Es OK cuando contiene el instinto de conservación o cuando la
reacción es por una causa justa.
◦ Es No OK, cuando se opone ciegamente a casi todo, cuando nos
convierte en seres excitables.
Sub Estados del Niño
NR = estado Niño Rebelde, que es el sentimiento de reacción, de
protesta a "algo" o "alguien".
◦ Expresiones como: “No quiero", "no me da la gana", "que se ha
creído", etc., son típicas.
NS = estado Niño Sumiso, que es el sentimiento de aceptación a
"algo" o "alguien".
◦ Es OK cuando respetamos normas, leyes, reglamentos, etc.
◦ Es No OK, cuando nos priva de capacidad crítica y nos lleva a
aceptar "todo" nos vuelve tímidos, tristes, no participativos,
depresivos.

El Paternal Crítico No OK y el Niño Rebelde No OK, son los dos

estados más conflictivos y los que más bloquean la
Comunicación.
 Los Cuatro Estados Positivos Estado Los Cuatro Estados Negativos
Neutro

Paternal Paternal Niño Niño Adulto Paternal Paternal Niño Niño

Consej. Protect Natural Adapt. Perseo. Salvad. Rebelde Sumiso
Análisis de las Transacciones
Una transacción, se define por el conjunto de acciones y
reacciones que se encadenan en una relación entre dos
individuos; teniendo en cuenta que, el AT establece que los
estados PAN interpelan respectivamente a los estados PAN de un
interlocutor.
Siempre que hay comunicación (intra-personal o interpersonal)
tienen lugar transacciones entre los estados PAN descritos. Las
transacciones pueden ser:
a) Abiertas o continuas y animadas.
b) Bloqueadas o indirectas y desviadas
c) Ocultas o disimuladas y disfrazadas.
P P P P

A A A A

N N N N

X Y X Y

P P P P

A A A A

N N N N

X Y X Y

Transacción Paralela
P P P P P P

A A A A A A

N N N N N N

X Y X Y X Y

Transacción Cruzada
P P P P

A A A A

N N N N

X Y X Y

Transacción Triangular
Transacciones Felices e Infelices
Algunas transacciones contribuyen a mejorar la calidad de la
comunicación entre los individuos.
Otras pueden generar en uno u otro de los interlocutores, sentimientos
de malestar, insatisfacción, rencor, etc. En este caso, las transacciones
deterioran los procesos globales de negociación.
Las transacciones felices, pueden darse bajo cualquier modalidad
(paralelas, cruzadas, o triangulares) en las que se instauren los estados
positivos o neutros de los individuos (paternal adulto, paternal consejero,
paternal protector, niño natural, niño adaptado), estados que
genéricamente, se supone fomentan la atención reciproca de los
interlocutores y contribuyen a crear un buen clima de diálogo.
Durante los procesos de negociación, hay que favorecer que se den
únicamente tal tipo de transacciones. En el gráfico se muestran las
transacciones consideradas "infelices" que debieran ser minimizadas en
los procesos de Negociación.
Perseguidor Perseguidor

P P P P

A A A A

N N N N
Sumiso
Sumiso
X Y X Y

Salvador
Perseguidor

P P P P

A A A A

N N N N

Sumiso Sumiso
Sumiso
X Y X Y
La Programación Neuro Lingüística: Usted y su
contraparte
La Programación Neuro Lingüística, hace uso de los siguientes
medios:
◦ La observación de las actitudes y de los micro
comportamientos de las personas en el momento de un
intercambio;
◦ La escucha de las palabras utilizadas en el intercambio verbal
entre dos individuos.
Gracias a ellos, es posible descubrir en un individuo su modo de
comunicación verbal.
Existen tres modos de comunicación:
◦ El modo Visual
◦ El modo Auditivo
◦ El modo Cinestésico
Denominaremos a estos tres modos, como el «Sistema VAC»
LOS TRES MODOS DE COMUNICACIÓN SEGÚN LA PNL
1° El modo de comunicación Visual.
Se imagina espontáneamente situaciones, personas, hechos, etc., bajo
la forma de imágenes (formas, colores...).
Describe las situaciones con relativa profusión de detalles.
Su pensamiento se basa en una sucesión de imágenes estáticas.
Signos:
◦ Los cambios de dirección que puede tomar su vista por momentos
(hacia arriba, a la izquierda, a la derecha, o bien fija hacia el centro);
◦ El tono de su voz, que se sitúa mas bien en lo agudo (el visual, suele
respirar por lo alto del tórax) y su hablar mas bien rápido;
◦ En su vocabulario puede encontrarse expresiones que hacen
referencia a lo visual; por ejemplo: «mire», «vea usted», «observe
que», «en esta forma», «hagamos un cuadro de la situación».
En la cultura occidental, la mayoría de los empleados promedio, tienen
un modo visual como predominante.
LOS TRES MODOS DE COMUNICACIÓN SEGÚN LA PNL
2° El modo de comunicación Auditivo
Asocia espontáneamente las situaciones, las personas a sonidos,
tonos de voz, resonancias, tonadas musicales o ruidos. Su
pensamiento descansa en el diálogo interior que mantiene
consigo mismo.
Signos:
◦ Su vista suele dirigirse con frecuencia sobre una línea
horizontal hacia la izquierda, y/o hacia a la derecha;
◦ El tono de su voz, se sitúa mas bien en el rango del grave, es
comparativamente más armonioso / cadencioso que el
individuo visual, ya que el auditivo suele respirar por el centro
del tórax;
◦ En su vocabulario puede encontrarse expresiones que hacen
referencia a lo auditivo; por ejemplo: «escúcheme bien», «oído
a la música», «eso es otro cantar...», «eso no me dice nada...»;
LOS TRES MODOS DE COMUNICACIÓN SEGÚN LA PNL
3° El modo de comunicación Cinestésico
Asocia espontáneamente las situaciones, personas objetos, en una
dinámica de movimientos.
Signos:
◦ Los cambios momentáneos en la de dirección de su vista, son mas
bien aleatorios;
◦ El tono de su voz, es bastante grave, su respiración es profunda. Su
hablar es modulado y se halla entrecortado por pausas e instantes de
reflexión;
◦ En su vocabulario puede encontrarse, con relativa frecuencia,
expresiones que hacen referencia al movimiento; por ejemplo: «las
cosas van a cambiar...», «me parece sentir...», «lo que vamos ha
hacer...»;
◦ Generalmente exterioriza lo que siente, ya se trate de rechazo,
indiferencia o entusiasmo;
◦ Tiene gestos "locuaces" y eventualmente puede tender a permitir
buscar el contacto físico con su interlocutor.
La Sincronización: Clave la comunicación en la PNL
No todos los individuos tienen el mismo modo fundamental de
comunicación PNL.
La relación interpersonal se facilita si los interlocutores utilizan el
mismo modo (están en la misma longitud onda).
La PNL, recomienda la sincronización, que consiste en descubrir en
un primer momento, el sistema VAC que el interlocutor tiene y luego,
en el transcurso de la negociación, acercarse a él empleando ese
sistema.
Por ejemplo, si ha logrado usted determinar que su interlocutor
emplea un modo predominantemente visual, sería deseable que
usted emplee expresiones como: «que le parece esta perspectiva».
Aun más, usted podría adoptar algunas actitudes o micro
comportamientos visuales (que sin llegar a ser una imitación o
remedo), de su interlocutor (digamos una desviación de la vista,
desfasada en el tiempo en relación a la de su interlocutor).
LA ESCUCHA DEL LENGUAJE EN LA PNL
Todos empleamos las palabras en connotaciones y sentidos
interpretativos intrínsecos que nos son lo mismo para nuestros
interlocutores.
Es "normal", utilizar palabras o expresiones:
◦ Cuyo sentido es incompleto o incomprensible para otros.
◦ Cuyo sentido es exagerado o hace una extrapolación sin
racionalidad
◦ Que constituyen una generalización exagerada.
Estas distorsiones interfieren la comunicación.
La PNL, recomienda que en el transcurso de una negociación no
se permita apelaciones ambiguas.
Recomienda también el empleo del lenguaje impersonal.
UTILIZACIÓN DE LA PNL EN LA NEGOCIACIÓN

La presentación Inicial

La Búsqueda de
"información base"

Negociando el "fondo"

Bloqueos

Culminación
Las Necesidades de su Entidad
Un Negociador, que se desarrolla en la gestión comercial,
negocia en términos de:
◦ Productos,
◦ Actividades y/o
◦ Servicios
Conocido como la PAS del negociador comercial.
En el contexto actual, se viene generalizando el uso del término
servicio, para referirse a un producto (que ahora tiene que estar
casi asociado a un servicio conexo) y/o a una actividad o servicio
singular.
Antes de iniciar cualquier proceso relevante de negociación, es
requisito tener claramente definido el servicio que es materia de
la negociación y el rol de éste en relación a su impacto en las
actividades de la entidad que se representa.
Las Necesidades de su Entidad
Al respecto, atendiendo un criterio de oportunidad se distingue
dos casos:
◦ Requerimiento por servicios anteriormente empleados por la
entidad.
◦ Requerimiento de un nuevo tipo de servicio.
La precisión de las necesidades de la entidad, se traducen en un
determinado "kit de información del servicio"; el que
nominalmente queda determinado por un conjunto de
"especificaciones técnicas" las mismas que son propias de
cualquier ámbito o naturaleza de la actividad de que se trate y
que definen con precisión y rigurosamente, las características
deseadas del servicio requerido por la entidad.
En términos de parámetros de negociación, se dice que el "kit de
información del servicio", permite establecer la posición relativa
de utilidad del mismo en el contexto de las necesidades de la
organización.
Las Necesidades de su Entidad

CARACTERISTICAS
Sobre
Infra Conjunto de
Especificación
Especificación requisitos
NO Solicitada
NO deseados
Satisfactoria

PAS
Máximos y Mínimos
En el mismo contexto precedente, el "kit de Información del
servicio", no sólo establece el conjunto de características técnicas
del servicio.
Antes de iniciar el proceso de negociación, deben estar tanto
claramente establecidos como reservadamente, el límite o
criterio máximo (deseables o criterio maximalista), como el límite
o criterio de aceptabilidad mínimo.
En los procesos de negociación los límites Máximo y Mínimo de
cada contraparte, son estrictamente reservados a su dominio, en
cambio, en ciertos procesos de negociación comercial, como
podría ser el caso de la adquisición de un producto determinado,
el hacer explícitos los límites superiores o inferiores de
determinada propiedad o característica del producto, se considera
más bien un requisito.
La expresión de los límites debiera estar establecida
cuantitativamente.
El Binomio Servicio - Mercado
Circunscritos en esta oportunidad al campo de la
negociación comercial de carácter Logístico, luego de
haber determinado con meridiana claridad los
requerimientos de su entidad.
Es necesario conocer lo que podría esperar de su
contraparte vista estrictamente en términos económicos
como "el mercado" (el par coordinado, tiempo - espacio en
el que se habrá de desarrollar la negociación por el PAS
motivo de una transacción económica).
 Variables del Entorno
Todo proceso de negociación se debe realizar dentro de las
T fechas que se consideran como propiamente "laborables";
Se debe realizar puntualmente dentro del período definido por las
I horas pre-establecidas para tal efecto;

E Se debe realizar dentro de un horizonte o límite de tiempo

máximo, tanto para los desarrollos parciales como para el
proceso global en sí;
M
Es recomendable evitar efectuar un proceso de negociación, si
P este no ha sido previamente concertado;
Es recomendable desarrollar las negociaciones en las primeras
O horas de la mañana; en tanto que, debe evitarse desarrollar las
negociaciones en las horas inmediatamente posteriores al
almuerzo y en general en las últimas horas del día laboral.
 Variables del Entorno
Debe realizarse dentro de instalaciones cuya naturaleza sea claramente
E comercial, laboral o profesional,;
Es preferible negociar "en casa";
S Evitar colocarse en frente de una ventana o de la puerta de acceso de
dicho ambiente; es preferible colocarse delante de tales elementos;
P Evitar que cualquier medio de iluminación, natural o artificial, incida
directamente contra su visión;
A El espacio físico debe ser relativamente pequeño si usted negocia "en
casa" y relativamente amplio, si usted tiene que negociar "en la casa de
C la contraparte";
El espacio debiera estar virtualmente aislado de "ruidos";
I Ingrese al recinto de negociación libre de perturbaciones potenciales
como beepers y/o teléfono celular o cualquier otro elemento que
potencialmente pudiera distraerlo;
O El nivel de confort y altura de las sillas debe ser exactamente igual, y de
ningún modo debe desfavorecer su posición.
 ACTUALIZACION DE LA FUNCION DE
COMPRAS
Las funciones de compras debe estar en
permanente adaptación en función al buen
proveedor quien debe cumplir las siguientes
características:
➢ Proporcionar la calidad especificada.
➢ Suministrar en el momento pactado.
➢ Mantener un precio aceptable.
➢ Poseer capacidad de reacción frente a
necesidades no previstas.

➢ Tomar iniciativa de sugerir mejores modos de

servir a los clientes.
➢ Proporcionar asistencia técnica y mantener su
competitividad de manera continua.
4.6. Método de la Matriz de Kraljic
CAPÍTULO 4
4.6. Método de la Matriz de Kraljic

En 1983, Peter Kraljic publicó un artículo en la Harvard Business

Review, donde desarrolló una herramienta de análisis de
compras.
Muchos autores y profesionales reducen, equivocadamente, este
método de segmentar productos en una sola gráfica, la matriz
KRALJIC.
Sin embargo, en base al texto original, descubrimos que el
enfoque de P. Kraljic es mucho más sofisticado en el desarrollo
de estrategias de compra.
Es una herramienta utilizada en la gestión de Compras que
permite clasificar los materiales y/o servicios a comprar en
función del riesgo que entrañan para la empresa y su incidencia
en los resultados.
4.6. Método de la Matriz de Kraljic

Paso a paso para usar la Matriz de Kraljic.

1. Comprender variables de análisis
Antes es importante entender cuáles son los dos factores
principales que se evalúan en ella:
◦ El Impacto en la Compra/Impacto en el Resultado (Eje Y) y
◦ El Riesgo en el Suministro/Riesgo de Incumplimiento (Eje X):
El primero incluye variables como: el volumen de gasto, la
volatilidad de precios y el impacto en la rentabilidad.
En la parte superior se debe colocar los productos que impactan
directamente en tu margen de utilidad (los más importantes) y en
la parte inferior, los que no inciden directamente en tus ganancias
◦ Sección superior: Alto impacto
◦ Sección inferior: Bajo impacto
4.6. Método de la Matriz de Kraljic

En el eje X, se analiza el riesgo de suministro de cada material, la

complejidad del mercado de proveedores: relacionado con las
restricciones (escasez, ciclos de producción, monopolios)
conocidas como factores de riesgo.
De lado izquierdo de la matriz, se colocan aquellos insumos que
son fáciles de conseguir debido al poco riesgo que tiene pero, si
para conseguir un material dependes de un proveedor exclusivo,
se trata de un producto que corre mucho riesgo y debe colocarse
en su defecto, del lado izquierdo.
Sección izquierda: Poco riesgo
Sección derecha: Mucho riesgo
4.6. Método de la Matriz de Kraljic

2. Graficar Matriz
Dibuja un eje de coordenadas.
Coloca en eje vertical (Y) el impacto en el resultado y en la línea
horizontal (X), el riesgo de suministro.
Hacer una lista de los materiales y servicios imprescindibles en tu
proceso de producción y dinámicas de oficina.
3. Añade tu lista de materiales
Ubica en la matriz, cada uno de los materiales e insumos que necesitas
comprar regularmente, en función de su impacto en los resultados y su
riesgo. Esto los situará en un punto del gráfico de la matriz.
4.6. Método de la Matriz de Kraljic

4. Divide la Matriz en cuadrantes

Divide el área del gráfico en cuatro cuadrantes. La situación exacta de
esas líneas de división dependerá de cada empresa. Debe quedarte algo
así:
4.6. Método de la Matriz de Kraljic

5. Ubica tus materiales/producto en la Matriz

Cada material, producto o insumo, en función de su impacto en los
resultados y su riesgo, estará situado en un punto del gráfico:
Productos apalancados: se ubican en la sección superior izquierda.
Generan un alto impacto de las ganancias o resultados de la empresa
porque cuenta con muchos proveedores disponibles. Es fácil cambiar de
proveedor. La calidad de productos está estandarizada por lo que el
riesgo al suministro es bajo.
Productos estratégicos: se sitúan en la sección superior derecha.
Constituyen materiales de alto impacto en resultados y de alto riesgo
como un producto poco común y muy necesario.
4.6. Método de la Matriz de Kraljic

Productos rutinarios o no críticos: se posicionan en la sección inferior

izquierda. Alude a materiales fáciles de comprar, con poco impacto en los
estados de resultados y de escaso riesgo. Por ejemplo, materiales de
oficina (lápices, hojas, carpetas, clips)
Productos cuello de botella o críticos: Materiales con poco impacto en
los resultados, pero de alto riesgo por tener pocos proveedores o sólo
uno. Esto ocurre mayormente cuando un proveedor domina el mercado
por tratarse de productos normalmente especializados.
4.6. Método de la Matriz de Kraljic

6. Diseña estrategias para cada cuadrante

– Palancas: la estrategia a seguir consiste en encontrar proveedores
disponibles que ofrezcan el mejor servicio y al menor precio.
– Estratégicos: el impacto de estos materiales es alto y el riesgo de
suministro también. Se tiene que afianzar las relaciones comerciales con
el proveedor para no perderlo. Esto también implica pagar a tiempo y
mejorar los canales de comunicación.
– Rutinarios: la estrategia a seguir es simplificar los procesos
administrativos de compras, que permitan realizar estas compras, en el
menor tiempo posible.
– Cuello de botella: la estrategia debe consistir en elaborar un plan de
contingencia ante su posible falta, con propuestas y soluciones
alternativas de proveedor.
4.6. Método de la Matriz de Kraljic
4.6. Método de la Matriz de Kraljic
4.7. Programación de compras
empleando el MRP
CAPÍTULO 4
4.7. Programación de Compras empleando el MRP
El MRP es una buena herramienta empleada para la
programación de las compras o de la producción.
Su mejor aplicación se da en empresas industriales.
Las necesidades de insumos y materia prima dependen del
programa de fabricación.
Es muy adecuado para los artículos de inventario de clase A.
El MRP relaciona al programa de producción con la lista de
materiales y examina el inventario, para ver que partes y materias
primas deben comprase.
Ayuda a reducir los WIP.
También podemos verlo según su posición.
Programación de Compras a través del MRP
Estrategia
Pronóstico de la Demanda
Administartiva Compras

Pronóstico de la Predicción a Largo Palzo Pronóstico a Corto Plazo Pronóstico y Control

Capacidad de Inventarios
Estado de Existencias
Programación y Carga del taller
Maestra de la
Procesamiento de los Producción Requerimientos
pedidos de clientes

Orden de Reabastecimiento
MRP
Niveles de Inventario de WIP

Programación a
Corto Plazo

Entrega,
despacho y
Eficiencia en el Taller
Control de
Estado del Trabajo y Cargas del Taller
Inventarios
Programación de Compras a través del MRP
Una característica del MRP es que en respuesta al nivel de inventario, un
punto de reabastecimiento escalonado activa la llegada de un pedido en
vez de su emisión.
Se emplea para planificar la compra de componentes de alto valor,
materias primas y suministros.
Su finalidad es evitar en lo posible mantener inventarios de estos
productos. Se sustenta en la secuenciación precisa de flujo de materiales
para cubrir las necesidades del proceso de producción.
1.Se inicia con el programa maestro de producción.
2.Se constituye la lista de materiales => demanda básica.
3.Describe al producto y su estructura en base a sus componentes y
sub-componentes.
4.Se separa en niveles de ensamblaje hasta identificar la unidad básica
a ensamblar.
5.Cada componente tiene un tiempo de ejecución asociado a la fecha
de entrega al siguiente nivel de ensamblaje.
6.Cada producto genera un conjunto completo de requerimientos
planificados.
 PROGRAMACIÓN DE COMPRAS
A TRAVÉS DEL MRP

El concepto del MRP o planeación de requerimiento de materiales

(PRM) existe desde hace buen tiempo sin embargo recién se ha
formalizado como:

“Un método formal y mecánico de

programación de suministros por
medio del cual se sincroniza el
momento adecuado de las
adquisiciones o de la producción
para cumplir los requerimientos
operativos, periodo a periodo,
mediante la compensación de la
solicitud de suministro por parte de
los requerimientos, con la duración
del tiempo de entrega.” (Ballou,
2004)
 Relación entre la planificación de la producción y el suministro de Materiales
PLANIFICACIÓN EMISIÓN DE
VENTAS DE LA PEDIDO A
PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN

Pedidos de Previsión
Clientes de Ventas
LISTA DE
COMPONENTES

LISTA DE
CANAL DE Emisión de Pedidos Comprar COMPONENTES
ABASTECIMIENTO de Reposición o NO DISPONIBLES
- Ubicación de los Compra al Proveedor
Proveedores. Bajo
- Servicios de Nivel
Transporte. Envío de INVENTARIO DE Envíos
- Niveles de Reposición COMPONENTES
Inventarios.
- Tratamiento de los Componentes y Materiales
Pedidos no Inventariados
Al proceso de
Producción
SISTEMA DE PROGRAMACIÓN EN MRP-I.

DEMANDA DEPENDIENTE x INDEPENDIENTE.

Un Ítem llamado de demanda independiente es aquel cuya
demanda no depende de la demanda de ningún otro ítem.
Su demanda tiene que ser prevista en base a las
características del mercado.
Items de demanda dependiente son aquellos cuya
demanda depende de la demanda de algún otro ítem
independiente.
Su demanda debe ser calculada en base en la demanda
del ítem independiente.
ITEMS PADRES E HIJOS

Ítem padre es un ítem

de inventario que tiene A
componentes.
Cada uno de estos B C
ítems componentes es
un ítem hijo del ítem D E
padre.
La estructura de productos: una estructura que
describe todas las relaciones padre-hijo, entre items
que son componentes de un mismo producto final.
 LEADTIME
El leadtime o tiempo de reposición de un ítem es el
tiempo necesario para su reposición.
Si el ítem es comprado, el leadtime se refiere al
tiempo transcurrido desde la colocación del pedido
de compra hasta la llegada del material comprado.
Si el ítem es fabricado, el leadtime se refiere al
tiempo transcurrido desde la liberación de una orden
de producción hasta que el ítem fabricado está a
disposición del usuario.
NECESIDADES BRUTAS x LIQUIDAS
Necesidades Brutas: Son las cantidades
necesarias de los items hijos para atender la
demanda de un ítem padre, sin considerar las
cantidades en los stocks de los hijos.
Necesidades Liquidas. Son las cantidades de items
hijos que deben ser realmente producidas o
compradas considerándose los inventarios
ESTRUCTURA DEL PRODUCTO

Suponiendo que sea P el

producto a fabricar, y P
que está compuesto por
dos partes Q y tres
partes R. A su vez, la Q(2) R(3)
pieza Q está formada por
un ítem S y dos T; y la S(1) T(2) S(2) U(2)
parte R, por 2 items S y 2
U.
 ESTRUCTURA DEL PRODUCTO
Así, se calcula fácilmente que si se necesitan 100 unidades del producto
P, entonces se requerirán:

Piezas Q: Número de productos P x 2 = 100 x 2 = 200

Piezas R Número de productos P x 3 = 100 x 3 = 300
Piezas S Número de piezas Q x 1 + 200 x 1 = 200
Numero de piezas R x 2 = 300 x 2 = 600 total: 800
Piezas T Número de piezas Q x 2 = 200 x 2 = 400
Piezas U Número de piezas R x 2 = 300 x 2 = 600
ESTRUCTURA DEL PRODUCTO
Consideremos ahora el tiempo necesario para
obtener estos artículos, Supongamos que se
necesita una semana para fabricar P; dos semanas
para Q; dos semanas para R; tres semanas para S;
una semana para T; una semana para U.
Para identificar en que tiempo se terminará el
producto P, debemos seguir con la estructura en
función al tiempo.
ESTRUCTURA DEL PRODUCTO
S

T
P
S

1 2 3 4 5 6 7
Tiempo en semanas
 ESTRUCTURA DEL PRODUCTO
Conociendo el momento en que se necesita el producto P, se
crea un diagrama de tiempos que especifique cuando hay que
pedir y recibir los materiales para satisfacer la demanda del
producto P.
Semanas
1 2 3 4 5 6 7
Necesidad 100 L = 1 semana
P Emisión 100
Necesidad 200 L = 2 semana
Q Emisión 200
Necesidad 300 L = 2 semana
R Emisión 300
Necesidad 800 L = 3 semana
S Emisión 800
Necesidad 400 L = 1 semana
T Emisión 400
Necesidad 600 L = 1 semana
U Emisión 300
 Ejemplo 1

Fabricación de una mesa montada a A

mesa
partir de piezas compradas como el
siguiente programa de necesidades B C
brutas, conforme se registra el de tablero Base
MPS:
D E
Travesaño Pata

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Previsión 20 10 30 20 30 30
Disponible 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
MPS 20 10 30 20 30 30
MPS PARA LA MESA
Mesa: Lt=1 semana Lote =L4L
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
MPS de semana 20 10 30 20 30 30
Plan de liberación de Ordenes. 20 10 30 20 30 30

Tablero : Lt=2 semanas. Lote=L4L Seg= 0 unidades

Necesidades Brutas 20 10 30 20 30 30
Recibim.. Programados 15 20 30 30
Inventario. Proy. Disponible 45 25 25 15 15
Plan de Liberación de órdenes 15 20 30 30

Base: Lt= 1 semana. Lote = L4L Seg = 0 unidades

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Necesidades Brutas 20 10 30 20 30 30
Recibim Programados 15 25 20 30 30
Inventario. Proyectado. 15 15 5 5
Disponible 20
Plan de Liberación de. Órdenes 25 20 30 30
Travesaño: 4X Lt= 1 semana. Lote= L4L Seg= 50 unidades.
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Necesidades brutas 100 80 120 120
Recib. Programados 70 120 120
Inventario. proy. Disponible 160 160 160 160 60 50 50 50 50 50 50 50 50
Plan de Liberación de órdenes 70 120 120

Pata 4X:LT= 2 semanas. Lote = 100 unidades Seg = 50 unidades

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Necesidades Brutas 100 80 120 120
Recib. Programados 100 100 100 100 100
Inventario Proyec.Dispon. 65 165 165 165 65 85 85 185 165 145 145 145 145
Plan de Liberación de Órdenes 100 100 100 100
EJEMPLO 2
Una empresa produce y distribuye, mediante catálogos, una línea de
auténticos relojes mecánicos. Dos estilos de relojes, el M21 y el K36, utilizan
el mismo mecanismo de reloj, el R1063. Dado que estos mecanismos se
desgastan o se dañan con el uso, hay demanda independiente de reemplazo
del mecanismo en mención por 100 unidades semanales. La empresa
ensambla el M21 y el K36 en cantidades de producción mínimas,
adquiriéndose el mecanismo R1063 de un proveedor externo, sujeto a una
compra mínima de 1000 unidades. La demanda estimada para M21 y K36
para las siguientes ocho semanas es como sigue:

Semana a partir de hoy 1º 2º 3º 4º 5º 6º 7º 8º

M21 200 200 200 200 200 200 200 200
K36 100 150 120 150 100 90 110 120
SECUENCIA DEL PROCESO DE ATENCIÓN AL CLIENTE

RELOJ K36

RELOS M21
CLIENTE
MECANISMO
PROVEEDOR
R1063

SERVICIOS DE
REPARACIÓN
ESPECIFICACIONES

Reloj estilo K36

- Cantidad mínima de producción = 350 unidades
- Tiempo de producción = 2 semanas
- Inventario disponible = 400 unidades
- Recepciones programadas = 0 unidades

Reloj estilo M21

- Cantidad mínima de producción = 600 unidades
- Tiempo de producción = 1 semana
- Inventario disponible = 500 unidades
- Recepciones programadas = 600 unidades en la semana 2

Mecanismo de Reloj R1063

- Cantidad mínima de orden de compra = 1000 unidades
- Tiempo de entrega de compra = 2 semanas
- Inventario de seguridad = 200 unidades en todo momento
- Inventario disponible = 900 unidades
- Demanda de servicio de reparaciones = 100 unidades por semana
 SOLUCIÓN:

LIBERACIÓN DE SEMANA
PRODUCCIÓN PLANEADA
PARA RELOJES K36 0 1 2 3 4 5 6 7 8
REQUERIMIENTOS PROYECTADOS 100 150 120 150 100 90 110 120
RECEPCIÓN PROGRAMADA 350 350
INVENTARIO DISPONIBLE 400 300 150 30 230 130 40 280 160
LIBERACIÓN de PEDIDO DEL PRODUCTO 350 350

LIBERACIÓN DE SEMANA
PRODUCCIÓN PLANEADA
0 1 2 3 4 5 6 7 8
PARA RELOJES M21
REQUERIMIENTOS PROYECTADOS 200 200 200 200 200 200 200 200
RECEPCIÓN PROGRAMADA 600 600
INVENTARIO DISPONIBLE 500 300 700 500 300 100 500 300 100
LIBERACIÓN de PEDIDO DEL PRODUCTO 600
 SOLUCIÓN:

LIBERACIÓN DE COMPRA
SEMANA
PLANEADA PARA
MECANISMOS R1063 0 1 2 3 4 5 6 7 8

R1063 100 100 100 100 100 100 100 100

K36 0 350 0 0 350 0 0 0

REQUERIMIENTOS PROYECTADOS
M21 0 0 0 0 600 0 0 0
TOTAL 100 450 100 100 1050 100 100 100

RECEPCIÓN PROGRAMADA 1000 1000

INVENTARIO DISPONIBLE 900 800 350 250 1150 1100 1000 900 800
LIBERACIÓN DEL PRODUCTO 1000 1000

A través de un MRP se obtiene un reporte para la compra de

componentes R1063 del proveedor en las semanas 2 y 3 en un volumen
de 1000 unidades cada vez.
CASO: REPOSICIÓN DE STOCKS (MRP)

La estructura de un producto que elabora una

empresa metal mecánica se muestra en la gráfica
adjunta. Los clientes nos han hecho diversos pedidos
que se resumen en la tabla siguiente:

Sem. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Pedido 150 185 200 160
 Los tiempos, expresados en semanas, de
elaboración del producto A y los demás
componentes, insumos y materias primas; los lotes
de compra y los saldos disponibles en inventarios
son:

Comp A B C D E F G H I J K
Lead 1 2 1 1 1 1 2 1 2 3 1
Time

Invent 100 140 85 500 250 200 125 300 500 600 300

Lote LxL LxL LxL L1000 Lx500 LxL Lx400 LxL L750 Lx L500
1500
 A

1
3 2

B C D

1 1 1 2
4 1 2 3

E F G H H D I J

1 2 1 2

I K I J
 Solución
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Requerimiento 150 185 200 160
A Recepción 50 185 200 160
Stock 100 100 100 100 100 100 0 0 0 0 0 0 0
Programado 0 0 0 0 0 50 0 185 200 0 160 0 0

Requerimiento 0 0 0 0 0 50 0 185 200 0 160 0

B Recepción 95 200 160
Stock 140 140 140 140 140 90 90 0 0 0 0 0 0
Programado 0 0 0 0 0 95 200 0 160 0 0 0 0
Requerimiento 0 0 0 0 0 150 0 555 600 0 480 0 0
C Recepción 65 555 600 480
Stock 85 85 85 85 85 0 0 0 0 0 0 0 0
Programado 0 0 0 0 65 0 555 600 0 480 0 0 0
Requerimiento 0 0 0 0 0 100 0 370 400 0 320 0
Du1
Programado 0 0 0 0 0 100 0 370 400 0 320 0 0
Requerimiento 0 0 0 0 0 380 800 0 640 0 0 0 0
E Recepción 500 500 1000
Stock 250 250 250 250 250 370 70 70 430 430 430 430 430
Programado 0 0 0 0 500 500 1000 0 0 0 0 0
Solución

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Requerim. 0 0 0 0 0 95 200 0 160 0 0 0 0
F Recepción 95 160
Stock 200 200 200 200 200 105 0 0 0 0 0 0 0
Programado 0 0 0 0 0 95 0 160 0 0 0 0 0
Requerim. 0 0 0 0 0 190 400 0 320 0 0 0 0
G Recepción 400 400
Stock 125 125 125 125 125 335 335 335 15 15 15 15 15
Programado 0 0 0 400 400 0 0 0 0 0 0 0 0
Requerim. 0 0 0 0 65 285 1155 600 480 480 0 0 0
H Recepción 50 1155 600 480 480
Stock 300 300 300 300 235 0 0 0 0 0 0 0 0
Programado 0 0 0 0 50 1155 600 480 480 0 0 0 0
 Solución

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Requerimiento 0 0 0 0 65 100 555 970 400 480 320 0 0
D Recepción 1000 1000 1000
Stock 500 500 500 500 435 335 780 810 410 930 610 610 610
Programado 0 0 0 0 0 1000 1000 0 1000 0 0 0 0
Requerimiento 0 0 0 0 0 1095 1000 160 1000 0 0 0 0
I Recepción 750 750 750
Stock 500 500 500 500 1250 905 655 495 245 245 245 245 245
Programado 0 0 750 750 750 750 0 0 0 0 0 0
Requerimiento 0 0 0 0 0 2000 2000 0 2000 0 0 0 0
Recepción 1500 3000 1500
J
Stock 600 600 600 600 600 100 1100 1100 600 600 600 600 600
150 300
Programado 0 0 0 1500
Requerimiento 0 0 0 0 0 190 0 320 0 0 0 0 0
K Recepción 500
Stock 300 300 300 300 300 110 110 290 290 290 290 290 290
Programado 0 0 0 0 0 0 500 0 0 0 0 0 0
ITEM Descripción 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A M.P.S. - - - - - 50 - 185 200 200 - 160

B Orden Fabr. - - - - - 95 200 - 160 - - -

C Orden Fabr. - - - - 65 - 555 600 - 480 - -

D Orden Fabr. - - - - - 1,000 1,000 - 1,000 - - -
E Orden Compra - - - - 500 500 500 500 - - - -
F Orden Compra - - - - - 95 - 160 - - - -
G Orden Compra - - - 400 400 - - - - - - -
H Orden Compra - - - - 50 1,155 600 480 480 - - -
I Orden Compra - - 750 750 750 750 - - - - - -
J Orden Compra - 1,500 1,500 1,500 - 1,500 - - - - - -
K Orden Compra - - - - - - 500 - - - - -
Las compras en un ambiente de Just In Time
Las compras en un ambiente JIT están enfocadas a la
reducción de los desperdicios que se presentan en la
recepción y en la inspección en la entrada de los
materiales.
Trata de reducir el exceso de inventarios, la baja calidad y
los retrasos de los proveedores.
Las metas de las compras JIT son:
1. La eliminación de las actividades innecesarias.
2. La eliminación del Inventario en planta.
3. La eliminación del Inventario en Tránsito.
4. Mejora de la Calidad y Confiabilidad.
Las compras en un ambiente de Just In Time
Preocupaciones del Proveedor:
1. Deseo de Diversificación.
2. Programación pobre del cliente.
3. Cambios de ingeniería.
4. Aseguramiento de la Calidad.
5. Tamaño de lotes pequeños.
6. Proximidad.
 Características de las compras JIT.
Proveedores
• Pocos proveedores.
• Cercanos
• Repiten negocios con los mismos.
• Cotizaciones sólo para las nuevas partes.
• Uso activo del análisis para que sean competitivos en los precios.
• Grupos de proveedores remotos.
• Se promueve que los proveedores hagan sus compras bajo JIT
Cantidades
• Tasa de salida constante.
• Contratos a largo plazo.
• Las cantidades a entregar varían de una entrega a otra.
• Los empaques son en cantidades exactas.
• Entregas frecuentes de lotes pequeños.
• Mínimo papeleo.
• Poco o ningún permiso de rebasar o disminuir las cantidades a entregar.
• Se requiere que el proveedor también reduzca su tamaño de lote.
Características de las compras JIT.
Calidad
• Mínimas especificaciones del producto impuestas al proveedor.
• Los proveedores auxiliares deben cumplir con los requerimientos de
calidad.
• Relaciones cercanas entre el personal de aseguramiento de la calidad
del comprador y del proveedor.
• Se motiva a que el proveedor utilice diagramas de control de proceso
en lugar de inspección por muestreo.
Embarque
• Programación de la carga de entrada.
• En lugar de transportistas comunes se gana el control mediante el
empleo de embarque propio de la compañía o especialmente
contratado.