CASO: IDEO.

ALUMNO:

PERSONAJES y ANTECEDENTES:

 David Kelley : Director y fundador de IDEO. Ingeniero en diseño de productos, Profesor

Stanford. IDEO nace de una fusión de ID TWO (Bill Moggridge), Matrix (Mike Nuttal) y
David Kelley Design. Pionera en ingeniería concurrente: mecánica, eléctrica, diseño
industrial, ergonomía, tecnología de la información, prototipos y tecnología cognitiva.
 Dennis Boyle: Lider grupo Ideo para el desarrollo de PALM V y proyecto VISOR, Palo Alto.
 HAWKINS: FUNDADOR Y DIRECTOR 3COM. Disenador de la PALM, renuncia a su trabajo
para lanzar VISOR y le pide a IDEO que desarrolle esta idea (menos pesado, incorporar
juegos, pagers, teléfono celular, GPS, reproductor mp3, calculadoras, cámaras e incluso
monitores cardiacos).
 IDEO gran empresa de desarrollo de productos y probablemente la más exitosa del mundo
(mayores premios). Productos automotrices, médicos y dispositivos de computación.
 Principales clientes: Apple, AT&T, SAMSUMG, PHILLIPS, AMTRAK, STEELCASE, BAXTER y
NEC Corp.
 300 empleados en todo el país (Boston, Chicago, San Francisco, Londres, Palo Alto, Grand
Rapids, Nueva York, Milán, Tel Aviv y Tokio (Grandes ciudades), Unidades comerciales
diferentes pero compartían información.
 Honorarios de trabajo para IDEO US$40,000 a US$1,000,000 por diseño dependiendo el
producto. 1996 ingresos totales entre US$30,000,000 a US$40,000,000(Sector Medico
30%, Telecomunicaciones/Computación 30%, Consumo 30% y Productos Industriales 10%.
 Optimización de los lugares de trabajo, orientándolos a los gustos y personalidad del
trabajador. PATIO DE JUEGOS o ZOOLOGICO CREATIVO. Empleados pasaban de ser
pasantes (Stanford) a empleados, rotación subió 5% a un 10% por captación de compañías
de internet.
 PROTOTIPOS eran el éxito de IDEO. Las pruebas de fallo y perfección influían en el éxito de
los prototipos. “Fracaso parte de la filosofía, prueba y error instructivos”.
 Las sesiones de ideas muy productivas generaban 150 ideas en 30 a 45 minutos.
 Fase O(Entender y Observar), FASE I(Visualizar y Darse Cuenta), FASE II
(Evaluar/Perfeccionar), FASE III(Implementar/Ingeniería Pormenorizada) y Fase
IV(Implementar/Enlace con Fabricación).
 No estructura o organigrama jerárquico, un mismo empleado podía ser líder en un
proyecto y colaborador en otro.

Hechos Relevantes:
 IDEO creo PALM V (Producto exitoso) y el mismo cliente (3 COM) solicita la creación de un
nuevo producto VISOR (más pequeño, más económico y fácil funcionalidad) pero que este
trabajaba en HANSPRING (Se le otorgó la licencia).
 Reto HANSPRING proponía un modelo que requería a los ingenieros fallaran a menudo
para lograr más rápido el éxito. Tiempo propuesto por el cliente era la mitad de tiempo de
la requerida para la PALM V (Boyle debía de sugerir si solicitaba más tiempo).
 Solicitud de 3 COM de mejor producto VISOR vs PALM V (Inclusión de varias funciones).
 Estrategia de precios: Visor US$150, PALM ORIGINAL US$300 y PALM V US$450.
 VISOR estimaba que no debían realizar investigación de mercado.(Estimaban que revisar
email en estos dispositivos no era necesario y que los consumidores no lo necesitaban).
 10 meses de desarrollo de producto, entrega a producción marzo-abril 1999 y lanzamiento
primavera 2000(Proyecciones de VISOR).
 Requerimiento de confidencialidad lo que no permitía pruebas fuera de los empleados de
IDEO.
 VISOR sacrificaría estilo por tiempo (Seria colocado en caja de plástico con baterías AAA vs
pilas de Litio recalgables como PALM V.

PROBLEMA
1. Tiempo requerido por el cliente no es suficiente para cumplir con las
expectativas de un producto diseñado por IDEO. Está en riesgo la reputación de
IDEO.
2. No se toma en cuenta la opinión del consumidor del producto”Crencia por parte
del equipo VISOR de que lo saben todo”. No estudios de mercados.
3. Sacrificio de estilo y calidad por tiempo.
4. Con ventajas competitivas tangibles las estrategias de precio es de “GENERICO”,
más barato, y la percepción de valor por el precio se podría ver limitada.
5. Modelo de diseño requerido por el cliente es industrial y no es el estilo de IDEO.

CRITERIOS A CONSIDERAR

CRITERIOS
ALTERNATIVAS REPUTACION IDEO CLIENTE CALIDAD PRODUCTO CONSUMIDOR PERSECCION VALOR RENTABILIDAD DIFERENCIACION LANZAMIENTO VENTAJA COMPETITIVA
MAS TIEMPO (+) (-) (+) (+) (+) (+) (+) (-) (+)
TIEMPO REQUERIDO (-) (+) (-) (-) (-) (-) (-) (+) (-)
DOS PRODUCTOS(VISOR-Tiempo
Cliente -VISOR II Tiempo IDEO) (-) (+) (?) (+) (?) (-) (+) (+) (+)
REALIZAR ESTUDIO MERCADO (+) (-) (+) (+) (+) (+) (+) (-) (+)

SOLUCION:

1. Solicitar más tiempo.

 2. Incorporacion de las funciones diferenciadoras solicitadas por el cliente.
3. Venderle la idea de que con estas incorporaciones y las mejoras en el diseño,
podrían vender a un precio más caro.
4. Realizar estudio de mercado.
5. Poner en competencia todas las sucursales de IDEO por este diseño para
disminuir un poco el tiempo de entrega a producción.
6. Valorar internet y email (en crecimiento en ese tiempo).

IDEO no debe de jugar su reputación con un cliente tan pequeño como 3COM, pone en juego
todos sus demás clientes. Lo debe aceptar pero bajos sus condiciones, podrían darle
participación a HAKINGS en el diseño para que se sienta participe y vea avances y resultados.