UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS

CARRERA DE PSICOLOGÍA INDUSTRIAL

“El síndrome de burnout y su influencia en el desempeño laboral en el Área de

Vinculación de la EP PETROECUADOR”

Informe Final del Trabajo de Titulación de Psicólogo Industrial

Autora: Tania Gabriela Yubillo Orozco

Tutor: Dr. Benjamín Meza Oleas

Promoción 2014-2015

Quito – 2015

I
 AGRADECIMIENTO

A DIOS por bendecirme, cuidarme y amarme todos los días de mi vida.

A mis padres, porque todo lo que soy es gracias a ellos, sus enseñanzas, paciencia y amor

que me brindan cada día, su apoyo incondicional que me han dado para poder seguir

adelante, el cuidado y amor que le han dado a mi hijo ha sido mi seguridad para poder

dedicarme por completo a mis estudios. Mi madre ha sido el mejor ejemplo del mundo de

bondad, respeto, amor, honestidad y solidaridad que he podido tener y mi padre un ejemplo

de hombre trabajador y responsable. Gracias por alentarme a hacer lo que quiero ser y soy

hoy en día.

Sebastián hijo mío gracias por haber llegado a mi vida, por darme la oportunidad de ser

madre y asumir mis responsabilidades de la mejor manera, tu eres ese fuerza que cada día

me permite cumplir mis sueños.

Luis gracias por creer y confiar en mí, a pesar de todos los obstáculos que hemos tenido que

vivir has sido y serás mi pareja, mi esposo que cada momento me ha demostrado su amor

incondicional, las pruebas que hemos vivido han permitido que la confianza y amor

fortalezca nuestro hogar junto a nuestro hermoso hijo.

A mis hermanos Caro y David, a mis primos, Kary, Junior, Vanne, Andy, Tahis y Chino y a

mi tía querida Carmita les agradezco porque siempre tuvieron una palabra de aliento en los

momentos indicados de mi vida. Y a toda mi familia por apoyarme y mostrar su interés en

cada momento.

A todos mis amigos, compañeros y maestros de la Universidad por haber formado parte de

mi vida siempre se quedaran en mis más lindos recuerdos.

II
 DEDICATORIA

Quiero dedicar esta Tesis principalmente a Dios, por haberme dado la salud, paciencia y

fortaleza para que cada día ser una mujer de bien. A mi hijo Sebastián por ser la persona

más importante de mi vida, que día a día con su sonrisa y amor me ha dado la fuerza para

vencer todos los obstáculos que se han presentado en mi camino y a mis padres José y

Teresa, por su apoyo incondicional y comprensión en todos los momentos de mi vida, por

haberme enseñado valores, principios, y perseverancia para conseguir todo lo que me he

propuesto, con el único amor puro que cada padre y madre da a su hijo sin pedir nunca nada

a cambio.

A Carmita, Luis y a mi familia que han sido el eje de mi vida, que me han brindado su amor

y apoyo incondicional, han creído y confiado en mí, en mi esfuerzo y dedicación.

A mi querida Universidad por abrirme las puertas y brindarme el mejor conocimiento a

través de sus excelentes docentes, que han contribuido no solo en mi formación profesional

sino también personal.

III
DECLARATORIA DE ORIGINALIDAD

IV
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL

V
 RESUMEN DOCUMENTAL

Trabajo de investigación sobre Psicología Industrial, específicamente Síndrome de Burnout

y desempeño laboral. El objetivo es investigar el síndrome de burnout y su influencia en el

desempeño laboral en el área de vinculación de la Ep Petroecuador. La hipótesis plantea

que el agotamiento físico, mental y emocional producido por el síndrome de Burnout

influye en el desempeño de los funcionarios. Se fundamenta en la teoría de Cristina

Maslach, quien define al Burnout como una respuesta prolongada al estrés crónico, que se

caracteriza a partir de las dimensiones conocidas como agotamiento emocional,

despersonalización y realización personal. Investigación correlacional no experimental, con

método deductivo, inductivo, y estadístico. La conclusión general dice que la baja presencia

del síndrome de burnout, permite un desempeño laboral muy bueno de los funcionarios;

con la recomendación de evitar el aparecimiento, de estrés laboral, para mantener el buen

nivel de desempeño.

CATEGORÍAS TEMÁTICAS

PRIMARIA: PSICOLOGÍA INDUSTRIAL

SECUNDARIA: SÍNDROME DE BURNOUT

DESEMPEÑO LABORAL

DESCRIPTORES:
SÍNDROME DE BURNOUT – CUESTIONARIO MASLACH BURNOUT INVENTORY
DESEMPEÑO LABORAL – FORMULARIO DE EVALUACIÓN ESTRUCTURADO
EP PETROECUADOR

DESCRIPTOERES GEOGRAFICOS:
SIERRA, PICHINCHA, QUITO

VI
 ABSTRACT

Research work on Industrial Psychology, specifically regarding Burnout Syndrome and

work performance. The objective is to research about burnout syndrome and how it

influences work performance in the relation area at Ep Petroecuador (Petroecuador Public

Company). The hypothesis establishes that physical, mental and emotional exhaustion

caused by the Burnout Syndrome influences in employee performance. It is based on

Cristina Mslach’s theory, who describes Burnout as a prolonged response to chronic stress;

it is characterized starting from known dimensions such as emotional exhaustion, de-

personalization and personal fulfillment. Correlative research not experimental, using

deductive, inductive and statistic methods. The overall conclusion says that low presence of

burnout syndrome allows high work performance from employees; the recommendation is

to avoid presence of work related stress in order to maintain an appropriate performance

level.

SUBJECT CATEGORIES

FIRST: INDUSTRIAL PSYCHOLOGY

SECOND: BURNOUT SYNDROME
WORK PERFORMANCE
KEYWORDS:
BURNOUT SYNDROME – QUESTIONNAIRE MASLACH BURNOUT INVENTORY
WORK PERFORMANCE – STRUCTURED EVALUATION QUESTIONNAIRE
EP PETROECUADOR

GEOGRAPHIC DESCRIPTORS:

HIGHLANDS, PICHINCHA, QUITO

VII
ABSTRACT

VIII
 TABLA DE CONTENIDO
A. PRELIMINARES
AGRADECIMIENTO ............................................................................................. II
DEDICATORIA .....................................................................................................III
DECLARATORIA DE ORIGINALIDAD ............................................................ IV
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL .......................................... V
RESUMEN DOCUMENTAL ................................................................................ VI
ABSTRACT ......................................................................................................... VII
TABLA DE CUADROS ...................................................................................... XIII
TABLA DE GRÁFICOS ..................................................................................... XIII
TABLA DE ILUSTRACIONES ..........................................................................XIV
B. INFORME FINAL DEL TRABAJO DE TITULACIÓN ................................ 1
INTRODUCCIÓN ................................................................................................. 1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .............................................................. 2
PREGUNTAS ............................................................................................................. 3
OBJETIVOS .......................................................................................................... 3
Objetivo general:.......................................................................................................3
Objetivo específico: .................................................................................................. 3
JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA .............................................................................. 4
MARCO TEÓRICO .............................................................................................. 6
TITULO I ............................................................................................................... 6
1. SÍNDROME DE BURNOUT ............................................................................. 6
1.1. ANTECEDENTES.................................................................................................. 6
1.2. DEFINICIÓN DEL CONCEPTO ...............................................................................10
1.3. DELIMITACIÓN CONCEPTUAL .............................................................................11
1.3.1. Perspectiva clínica (estado): .......................................................................... 11
1.3.2. Perspectiva psicosocial (proceso) .................................................................. 12
1.4. DIMENSIONES DEL SÍNDROME DE BURNOUT ...................................14
1.4.1. Agotamiento Emocional ................................................................................ 14
1.4.2. Despersonalización ........................................................................................ 14
1.4.3. Falta de realización personal .......................................................................... 15
1.5. FASES DEL SÍNDROME DE BURNOUT ..................................................15

IX
1.5.1. Fase inicial, de entusiasmo o luna de miel ..................................................... 15
1.5.2. Fase de estancamiento (el despertar) .............................................................. 16
1.5.3. Fase de frustración o el tostamiento ............................................................... 16
1.5.4. Fase de apatía ................................................................................................ 17
1.5.5. Fase de quemado o burnout ........................................................................... 17
1.6. SÍNTOMAS DEL SÍNDROME DE BURNOUT............................................17
1.6.1. Síntomas físicos o fisiológicos....................................................................... 18
1.6.2. Síntomas emocionales ................................................................................... 19
1.6.3. Síntomas cognitivos ...................................................................................... 19
1.6.4. Síntomas en el comportamiento ..................................................................... 20
1.6.5. Síntomas Actitudinales .................................................................................. 20
1.6.6. Síntomas sociales y de relaciones interpersonales .......................................... 20
1.7. CAUSAS O DESENCADENANTES DEL SÍNDROME DE BURNOUT .....21
1.7.1. Factores organizativos ................................................................................... 21
1.7.2. Factores personales ....................................................................................... 25
1.7.3. Factores socioculturales ................................................................................. 27
1.7.4. Relaciones interpersonales ............................................................................. 27
1.8. CONSECUENCIAS DEL SÍNDROMEDE BURNOUT................................28
1.8.1. Consecuencias para el individuo .................................................................... 29
1.8.2. Consecuencias para la organización ............................................................... 30
1.9. MEDICIÓN DEL SÍNDROME DE BURNOUT............................................31
1.10. ESTRATEGIAS Y PREVENCIÓN DEL SÍNDROME DE BURNOUT .....34
1.10.1. Estrategias de prevención Individual ........................................................... 34
1.10.2. Estrategias de prevención Grupales (Nivel interpersonal) ............................ 35
1.10.3. Estrategias de prevención Organizacional .................................................... 36
TÍTULO II ............................................................................................................38
2. DESEMPEÑO LABORAL ...............................................................................38
2.1. DEFINICIÓN .......................................................................................................38
2.2. FACTORES QUE INFLUYEN EN EL DESEMPEÑO LABORAL .............38
2.3. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO ...............................................................41
2.3.1. Historia de la evaluación del desempeño ....................................................... 41
2.3.2. Definiciones de evaluación de desempeño ..................................................... 42
2.3.3. Importancia del desempeño laboral................................................................ 42
2.3.4. Objetivos de la evaluación del desempeño ..................................................... 43
2.3.5. El desempeño se debe evaluar por las siguientes razones ............................... 43
2.4. BENEFICIOS Y PROBLEMAS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO .44
2.4.1. Beneficios para el jefe ................................................................................... 44
2.4.2. Beneficios para el subordinado ...................................................................... 45
2.4.3. Beneficios para la organización ..................................................................... 45

X
2.4.4. Los problemas de la evaluación del desempeño son ....................................... 45
2.5. CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN ...................46
2.6. RESPONSABILIDADES EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ......48
2.6.1. El gerente ...................................................................................................... 48
2.6.2. El propio colaborador (autoevaluación) ......................................................... 48
2.6.3. El colaborador y el gerente ............................................................................ 49
2.6.4. El equipo de trabajo ....................................................................................... 49
2.6.5. El área de recursos humanos .......................................................................... 49
2.6.6. La comisión evaluadora ................................................................................. 50
2.6.7. Evaluación de 360 ......................................................................................... 50
2.7. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ..................................51
2.7.1. MÉTODOS TRADICIONALES ................................................................. 51
2.7.1.1. Escala grafica de calificación. ..................................................................... 51
2.7.1.2. Elección forzada ......................................................................................... 52
2.7.1.3. Investigación de campo .............................................................................. 53
2.7.1.4. Método de incidente crítico ........................................................................ 53
2.7.1.5. Listas de verificación .................................................................................. 54
2.7.2. MÉTODOS MODERNOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 54
2.7.2.1. La Evaluación por Objetivos ...................................................................... 55
2.8. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO BASADA EN GESTIÓN POR
COMPETENCIAS ................................................................................................56
2.8.1. Definición ..................................................................................................... 56
2.8.2. Gestión de la Evaluación ............................................................................... 57
2.8.3. Ventajas del uso de la evaluación por competencias ...................................... 58
2.9. EVALUACIÓN DE 360° ................................................................................58
2.9.1. Pasos para el proceso de la evaluación de 360° .............................................. 60
2.9.2. Quienes evalúan la evaluación de 360° .......................................................... 62
2.10. EVALUACIÓN DE 180° ..............................................................................63
2.10.1. Quienes evalúan la evaluación de 180° ........................................................ 64
2.10.2. PASOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ............................. 65
2.11. LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO TIENE TRES MOMENTOS .....66
2.11.1. Etapa inicial ................................................................................................ 66
2.11.2. Etapa intermedia o de progreso .................................................................... 66
2.11.3. Estepa final.................................................................................................. 67
2.12. ENTREVISTA DE EVALUACIÓN .............................................................67
2.12.1. Pasos para la entrevista de evaluación.......................................................... 68
2.13. PROGRAMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO .............................70
HIPÓTESIS...........................................................................................................72
DEFINICIÓN CONCEPTUAL ...............................................................................72
DEFINICIÓN OPERACIONAL .............................................................................73

XI
MARCO METODOLÓGICO ..............................................................................73
TIPO DE INVESTIGACIÓN ...............................................................................73
DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN .......................................................................74
POBLACIÓN Y MUESTRA...................................................................................74
TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN ......................................75
ANÁLISIS DE VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DE LOS INSTRUMENTOS ........76
MARCO REFERENCIAL ...................................................................................80
EMPRESA PÚBLICA DE HIDROCARBUROS DEL ECUADOR (EP-
PETROECUADOR) ...............................................................................................80
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................85
PRESENTACIÓN DE GRÁFICOS Y TABLAS ...................................................................85
ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS..................................................................109
COMPROBACIÓN DE LA HIPÓTESIS .......................................................... 112
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................. 115
CONCLUSIONES......................................................................................................115
RECOMENDACIONES .............................................................................................. 116
C. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................... 119
TANGIBLES ............................................................................................................ 119
VIRTUALES ............................................................................................................ 119
ANEXOS ............................................................................................................. 121
ANEXO A. PLAN APROBADO .................................................................................. 121
ANEXO B. GLOSARIO TÉCNICOS ............................................................................. 137
ANEXO C. INSTRUMENTOS ..................................................................................... 142

XII
TABLA DE CUADROS

Tabla 1 Variables, nombre, indicadores, medidas e instrumentos para la investigación ................. 73

Tabla 2 POBLACIÓN Y GRUPO DE ESTUDIO ......................................................................... 74
Tabla 3 Indicador Edad EP Petroecuador ...................................................................................... 85
Tabla 4 Indicador Género EP Petroecuador .................................................................................. 87
Tabla 5 Indicador Estado Civil EP Petroecuador .......................................................................... 88
Tabla 6 Indicador Puesto/Cargo EP Petroecuador ......................................................................... 89
Tabla 7 Indicador Antigüedad EP Petroecuador ............................................................................ 90
Tabla 8 Tabla general de Síndrome de Burnout ............................................................................ 91
Tabla 9 Indicador Agotamiento Emocional EP Petroecuador ....................................................... 92
Tabla 10 Indicador Agotamiento Emocional (INTENSIDAD) EP Petroecuador........................... 93
Tabla 11 Indicador Despersonalización EP Petroecuador .............................................................. 94
Tabla 12 Indicador Despersonalización (INTENSIDAD) EP Petroecuador ................................... 95
Tabla 13 Indicador Realización personal en el trabajo EP Petroecuador ........................................ 96
Tabla 14 Indicador Realización personal en el trabajo (INTENSIDAD) EP Petroecuador ............. 97
Tabla 15 Tabla general de Evaluación del desempeño por competencias...................................... 99
Tabla 16 Evaluación del desempeño - Competencia administración del tiempo........................... 101
Tabla 17 Evaluación del desempeño - Competencia orientación a resultados .............................. 102
Tabla 18 Evaluación del desempeño - Competencia innovación y mejora continua ..................... 103
Tabla 19 Evaluación del desempeño - Competencia pensamiento crítico .................................... 104
Tabla 20 Evaluación del desempeño – Competencia trabajo en equipo ....................................... 105
Tabla 21 Evaluación del desempeño - Competencia búsqueda de información ............................ 106
Tabla 22 Evaluación del desempeño - Competencia planificación .............................................. 107
Tabla 23 Tabla de contingencia Desempeño * Burnout ............................................................... 113
Tabla 24 Pruebas de chi-cuadrado .............................................................................................. 113

TABLA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 Indicador Edad EP Petroecuador .................................................................................. 86

Gráfico 2 Indicador Género EP Petroecuador .............................................................................. 87
Gráfico 3 Indicador Estado Civil EP Petroecuador....................................................................... 88
Gráfico 4 Indicador Puesto/Cargo EP Petroecuador ..................................................................... 89
Gráfico 5 Indicador Antigüedad EP Petroecuador ........................................................................ 90
Gráfico 6 Tabla general de Síndrome de Burnout ........................................................................ 91
Gráfico 7 Indicador Agotamiento Emocional EP Petroecuador .................................................... 92
Gráfico 8 Indicador Agotamiento Emocional (INTENSIDAD) EP Petroecuador ......................... 93
Gráfico 9 Indicador Despersonalización EP Petroecuador ............................................................ 94
Gráfico 10 Indicador Despersonalización (INTENSIDAD) EP Petroecuador ............................... 95
Gráfico 11 Indicador Realización personal en el trabajo EP Petroecuador .................................... 96

XIII
Gráfico 12 Indicador Realización personal en el trabajo (INTENSIDAD) EP Petroecuador ......... 97
Gráfico 13 Evaluación del desempeño por competencias EP Petroecuador ................................ 100
Gráfico 14 Evaluación del desempeño - Competencia administración del tiempo....................... 101
Gráfico 15 Evaluación del desempeño - Competencia orientación a resultados .......................... 102
Gráfico 16 Evaluación del desempeño - Competencia innovación y mejora continua ................. 103
Gráfico 17 Evaluación del desempeño - Competencia pensamiento crítico ................................ 104
Gráfico 18 Evaluación del desempeño - Competencia trabajo en equipo .................................... 105
Gráfico 19 Evaluación del desempeño - Competencia búsqueda de información ........................ 106
Gráfico 20 Evaluación del desempeño - Competencia planificación........................................... 107
Gráfico 21 Campana de Gauss .................................................................................................. 114

TABLA DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1 Denominación del término según el castellano ........................................................... 8

Ilustración 2 Contenido semántico de la palabra o de la patología ................................................... 8
Ilustración 3 Término como sinónimo de estrés laboral .................................................................. 9
Ilustración 4 “Modelo de proceso de SQT” Letler (1993) ............................................................ 13
Ilustración 5 Proceso y consecuencias del SQT "Gil - Monte 2005" .............................................. 28
Ilustración 6 Personas que intervienen en el método evaluación de 360° ....................................... 62
Ilustración 7 Aspectos claves para realizar un programa de evaluación del desempeño ................. 70
Ilustración 8 Estructura orgánica funcional ................................................................................... 84

XIV
B. INFORME FINAL DEL TRABAJO DE TITULACIÓN

INTRODUCCIÓN

El síndrome de Burnout es una situación que puede presentarse en algunos

profesionales que tienen como actividades básicas la atención al cliente, administración

pública, entre otros, se caracteriza por un progresivo agotamiento físico, mental y

emocional, una falta de motivación para la realización de las tareas, y sobre todo un

cambio en el comportamiento de quienes lo sufren. Una de las características

principales para identificar el Burnout es un cambio actitudinal negativo o

desagradable hacia los demás.

En los últimos años las exigencias laborales han provocado que el ritmo de vida este en

constantes cambios, debido a las demandas de la sociedad y la economía, por tales

motivos la salud y calidad de vida de los profesionales se ve afectada por factores

psicosociales como el síndrome de Burnout. Se debe considerar que el trabajo es un

medio de subsistencia para las personas, pero no solo para satisfacer las necesidades

básicas sino también las expectativas personales y profesionales.

Al ser las condiciones laborales el origen del síndrome de burnout se debe hacer

énfasis en las mismas para que no se conviertan en una amenaza para el colaborador,

pues esto puede provocar enfermedades laborales, el no permitir que tengan

autocontrol y toma de decisiones sobre su trabajo, también influye en el aumento del

nivel de tensión en los colaboradores.

En la actualidad existen algunos estudios sobre el síndrome de Burnout, que han

permitido identificar su presencia y diagnóstico, por tal razón este investigación trata

1
de diagnosticar el síndrome en los funcionarios del área de vinculación de la EP-

Petroecuador, con el fin de prevenirlo, a su vez mejorar el desempeño laboral de los

funcionarios para contar con un ambiente de trabajo adecuado.

Esta investigación se realizará con la colaboración de la Empresa Pública

Petroecuador, Área de Vinculación, quien se encarga de: reclutar, seleccionar, ascender

y/o vincular candidatos idóneos a fin de ocupar una vacante o una necesidad

empresarial específica.

En esta investigación se aplicará dos instrumentos que permitirán adquirir información

indispensables para determinar que funcionarios están expuestos a presentar este

síndrome y de qué manera afecta al desempeño laboral , a la salud y a quienes los

rodean, por medio de esta investigación se diagnosticará quienes presentan el

síndrome para así tomar medidas preventivas con el fin de que no se propague en los

demás, en general los resultados de esta investigación permitirán mejorar el

entendimiento, conocimiento y prevención del síndrome.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El Área de Vinculación de la EP PETROECUADOR tiene como propósito reclutar,

seleccionar, ascender y/o vincular candidatos idóneos a fin de ocupar una vacante o

una necesidad empresarial específica, considerando los requerimientos establecidos en

el perfil del cargo y competencias específicas de los candidatos. Esta área está

conformada por asistentes, analistas y especialistas, los cuales son responsables de

ejecutar efectivamente dichos procesos.

2
A cada funcionario del área se le designa diferentes procesos y actividades, los

mismos que demandan gran responsabilidad e implican contacto directo con el cliente

externo e interno. Los procesos deben cumplir un cronograma previamente establecido

cuyas actividades demandan tanto esfuerzo físico, emocional y mental; por tal razón

los funcionarios son propensos a desarrollar afecciones que perturban su salud. Por ello

nuestro trabajo pretende identificar si ¿Influye el síndrome de Burnout en el

desempeño laboral de los colaboradores?

Preguntas

 ¿El síndrome de burnout influye en el desempeño laboral del personal del Área

de Vinculación?

 ¿Existe el Síndrome de Burnout en los colaboradores del Área de Vinculación?

 ¿Qué nivel de desempeño laboral presenta el personal del área de vinculación?

 ¿Cuáles son los síntomas del síndrome de burnout en el área de vinculación?

OBJETIVOS

Objetivo general:

Identificar si existe la influencia del síndrome de burnout en el desempeño laboral del

personal del Área de Vinculación de la EP PETROECUADOR.

Objetivo específico:

 Determinar la presencia del Síndrome de Burnout en el Área de Vinculación.

 Diagnosticar el nivel de desempeño laboral que presenta el personal del área de

vinculación.

3
  Determinar los síntomas del síndrome de burnout en el personal del área de

vinculación.

Justificación e importancia

El síndrome de burnout fue descrito por primera vez en 1969 por H.B. Bradley como

metáfora de un fenómeno psicosocial presente en oficiales de policía de libertad

condicional, utilizando el término staff burnout. Posteriormente fue desarrollado en

1974 por el psicólogo estadounidense Herbert Freudenberger a través de un estudio de

campo al personal sanitario.

El síndrome de burnout, también conocido como síndrome de desgaste ocupacional o

profesional, es un padecimiento que se produce como respuesta a presiones

prolongadas que una persona sufre ante factores estresantes emocionales e

interpersonales relacionados con el trabajo. (Álvarez, 2011)

En la actualidad las organizaciones, no se preocupan del Síndrome de Burnout en

particular, esto puede ser porque no tienen bien definido que es el síndrome, que

síntomas y consecuencias presenta.

En muchos casos el colaborador tiene problemas tanto físicos como emocionales y no

sabe cómo manejarlos, desencadenando así enfermedades físicas y afecciones

psicológicas que perjudican tanto a su familia como a su desempeño laboral; por lo

que es necesario detectarlo a tiempo y buscar las mejores formas de prevenirlo.

Sabiendo que el talento humano es el principal capital de cada organización debemos

buscar medidas adecuadas para cuidarlo, motivarlo y ofrecerle un plan carrera; cuando

los colaborados se siente comprometidos con la organización están dispuestos a

trabajar por responsabilidad y no por obligación.

4
Es importante realizar este estudio puesto que ayudara a diagnosticar si existe el

síndrome, en qué nivel ha afectado al personal y como se lo puede prevenir. Al estar el

área de vinculación encargada del proceso de selección de personal tiene contacto

directo con cada uno de los aspirantes al puesto vacante y a su vez asume la

responsabilidad de contratar personal idóneo para la empresa en un tiempo establecido.

Por tal razón los colaboradores están propensos a que se desarrolle en ellos el

síndrome de burnout.

La utilidad que tendrá la investigación es que cada uno de los colaboradores del área

tendrá claro cuáles son los síntomas de síndrome y podrán prevenirlos a tiempo a

través de una serie de ejercicios o estrategias. Además se fomentara actividades extra

laborales, ya sea de ejercicio físico o esparcimiento, ayudando a prevenir los factores

de riesgo en los trabajadores.

Los beneficios que se obtendrán al efectuar la investigación están orientados

principalmente a los colaboradores del área de vinculación de la EP

PETROECUADOR.

Entre los principales instrumentos que se utilizarán para obtener la información están el

cuestionario Maslach Burnout Inventory (MBI) y un formulario de evaluación del

desempeño, con el fin de obtener información fidedigna para posteriormente proceder a

buscar estrategias de prevención en caso de ser necesarias, que ayude al personal a

sentirse bien con sigo mismo y con las funciones que desempeña.

5
 MARCO TEÓRICO

TITULO I

1. SÍNDROME DE BURNOUT

1.1.Antecedentes

En los últimos años el mundo laboral ha experimentado grandes transformaciones

como nuevas exigencias de trabajo, desajustes entre los requisitos del puesto y el

desempeño del colaborado, nuevos mercados, competitividad, jornadas de trabajo

entre otras. Exigiendo al trabajador mayor esfuerzo físico, emocional e intelectual

originado así la presencia de nuevos riesgos psicosociales entre ellos tenemos el

Síndrome de Burnout o estar quemado por el trabajo (SQT). Cuya prevalencia esta

aumentado, por lo cual se lo considerado tanto un problema social como de salud.

Los estudios del síndrome de burnout empezaron desde los años 70, por investigadores

preocupados por la salud laboral de sus colaboradores que realizan actividades que

exigen demasiado esfuerzo. Estos estudios estaban enfocados en profesionales de la

salud y de la educación, pues el síndrome presenta consecuencias más dramáticas en

estos sectores. En los años 80 estas investigaciones fueron trasladas al ámbito

deportivo, con el objetivo de explicar el mal que había en una gran cantidad de

deportistas (Maslach, 2008).

El término fue utilizado por primera vez en Estados Unidos en el año 1974, por el

psiquiatra Herbert Freudenberger quien al trabajar en una clínica para tóxicos observo

que el personal que prestaba sus servicios tenia ciertos cambios en su actitud hacia el

trabajo y el desempeño de las tareas asignadas como perdida de energía, desmotivación

hacia el trabajo, ansiedad, comportamientos negativos hacia los pacientes y síntomas

6
de depresión, a los cuales denominó como un conjunto de síntomas (burnout). Esta

palabra era de uso común en la jerga atlética, deportiva y artística que hacía referencia

a aquellos sujetos que no conseguían sus objetivos a pesar del esfuerzo con el que

realizaban sus actividades (Maslach, 2008).

En el año 1976 la psicóloga social Christina Maslach estudio las respuestas

emocionales que tenían los profesionales que ayudaban a personas, adoptó el mismo

término que usaban los abogados californianos para describir un proceso de pérdida de

responsabilidad y desinterés por parte de sus colegas, Burnout era una expresión que

tenía gran aceptación social pero descriptiva. Posteriormente Maslach decidió exponer

ante el congreso Anual de la APA (Asociación Americana de Psicología) el término

Burnout consiguiendo de esta manera la atención de los medios académicos en el

síndrome (Maslach, 2008).

Sin embargo tanto Maslach como Herbert observaron que aunque los trabajadores sean

exitosos o aparentemente están satisfechos profesionalmente con el paso del tiempo

alguno de ellos podría “quemarse” o “agotarse” profesionalmente después de varios

años de dedicación a su trabajo.

El termino anglosajón to burnout significa pasarse, quemarse o fundirse. Siendo el

término quemado considerado por algunos autores como muy expresivo o exagerado.

Bronsberg y Vestlund autoras de No te quemes dicen que la palabra “quemados” es

demasiado fuerte. Una cerilla quemada ya no sirve para nada. Por lo que las autoras

recomiendan usar términos como descargado, carbonizado o desgastado (Gil-Monte

2005).

7
El término Síndrome de Burnout ha sido también interpretado por diferentes autores

quienes lo clasifican de acuerdo a los siguientes grupos:

 El primero hace referencia a la denominación del término según el castellano

traduciéndolo como se muestra en el siguiente cuadro:

Ilustración 1 Denominación del término según el castellano

TÉRMINO AUTOR

Síndrome de estar quemado en el trabajo Salanova, Schaufeli, Llorens, Peiro y Grau 2000

Síndrome de estar quemado por el trabajo Gil-Monte y Peiró 1997; Gil-Monte 2002

Síndrome de quemarse en el trabajo Guillén y Santamaría 1999

Síndrome de estar quemado Silva, Daniel y Pérez 1999; Flórez 1994

Síndrome del quemado Chacón, Vecina, Barrón y De Pául 1999

Estar quemado Olmeda, García y Morante 1998

Quemazón profesional Aluja 1997

Fuente: Elaboración propia. Basada en Gil-Monte (2005)

Responsable: Tania Yubillo

 El segundo toma como referencia el contenido semántico de la palabra o de la

patología, denominándolo como se muestra en el siguiente cuadro:

Ilustración 2 Contenido semántico de la palabra o de la patología

TÉRMINO AUTOR

Desgaste ocupacional López 1996

Desgaste profesional Arón y Milicic 2000; Capilla 2000

Agotamiento profesional Belloch, Renovell, Calabuig y Gómez 2000

Síndrome de cansancio emocional. García, Sobrido, García, Raña y Saleta 1999

8
Desgaste psicológico por el trabajo García, Sáez y Llor 2000

Fuente: Elaboración propia. Basada en Gil-Monte (2005)

Responsable: Tania Yubillo

 El tercer grupo se refiere al término como sinónimo de estrés laboral por lo que

lo denominan como se muestra en el siguiente cuadro:

Ilustración 3 Término como sinónimo de estrés laboral

TÉRMINO AUTOR

Estrés crónico laboral asistencial Manzano 2001

Estrés laboral asistencial Arranz, Torres, Cancio y Hernández 1999

Estrés profesional Aluja 1997

Estrés laboral Fuertes et al., 1997; García et al., 1999

Fuente: Elaboración propia. Basada en Gil-Monte (2005)

Responsable: Tania Yubillo

 (Gervás y Hernández, 1989) denominan al término como Enfermedad de

Tomas o Síndrome de Tomas en referencia al personaje de la novela de Milan

Kundera La insoportable levedad del ser quien era un neurocirujano frustrado

llamado Tomas. Puede ser que en dicha novela se describa algunos de los

síntomas del síndrome que hacen pensar en la presencia del Burnout pero no es

la forma más adecuada para describir al fenómeno.

Ninguna denominación puede ser mejor o la más apropiada ya que cada autor tiene su

propio fundamento, puede ser que técnicamente todas tengan el mismo grado de

validez para denominar el término a excepción del tercer grupo, ya que el síndrome de

burnout es una de las maneras por la cual progresa el estrés, una respuesta al estrés

laboral. Si consideramos las dominaciones del segundo grupo podemos concluir que

9
solo hace referencia al desgaste o agotamiento ocupacional y emocional siendo este

solo uno de los síntoma del síndrome pues no podríamos predecir que exista, ya que

únicamente estaríamos considerando la esfera afectiva y emocional dejando de lado lo

cognitivo y las actitudes.

La denominación más adecuada es la del primer grupo Síndrome de estar quemando

por el trabajo utilizado por el autor (Gil-Monte y Peiró, 1997) por las siguientes

razones:

 Esta denominación incluye el término síndrome, el cual nos permite entender

que está integrado por un conjunto de síntomas, que permiten diagnosticar

adecuadamente la presencia del síndrome en el trabajador.

 Desvía el foco de atención que se da hacia el trabajador evitando

estigmatizarlo, pues el origen del Síndrome de Burnout (SQT) reside en el

entorno y condiciones laborales más no en el trabajador.

 Permite diferenciar al fenómeno de otros como el estrés laboral, desgaste

emocional, ansiedad, mobbing, fatiga, entre otros (Gil-Monte, 2005).

Es importante usar un término técnico para no admitir más de una interpretación, pues

al usar varias denominaciones o sinónimos damos hincapié a la existencia de

confusiones o mal interpretación del fenómeno.

1.2.Definición del concepto

No existe una sola definición sobre el Síndrome de Burnout o síndrome de quemarse

por el trabajo, aunque muchos autores concuerdan que se presenta en el individuo

como una respuesta al estrés laboral crónico.

10
Podemos definir al síndrome como: Una experiencia subjetiva conformada por

emociones, cogniciones, actitudes y comportamientos, que influyen negativamente

hacia el trabajo, hacia las relaciones interpersonales (cliente interno y externo) y hacia

el propio rol profesional, dando como consecuencia la existencia de alteraciones y

disfunciones conductuales, psicológicas y fisiológicas que repercutirán a la persona y

a la organización (Gil-Monte, 2005).

1.3.Delimitación conceptual

Gil-Monte (2005) menciona que la delimitación conceptual pueden identificarse en dos

perspectivas: una clínica y otra psicosocial. Estas perspectivas no tienen que ser

entendidas como excluyentes entre sí, sino más bien como complementarias, pues las

dos contienen ventajas que se complementan entre sí.

1.3.1. Perspectiva clínica (estado): Se comprende al SQT como un estado mental

negativo que el sujeto llega a presentar como consecuencia del estrés

laboral. Esta se enfoca en el diagnóstico, pero no en la comprensión,

tratamiento y prevención del fenómeno. El realizar un diagnóstico conlleva

a categorizar, por lo que se evalúa ciertos niveles en determinados síntomas

que presenta un individuo, dejando de lado el proceso que causo esta

situación. Esta perspectiva es importante dentro de proceso, pues es

necesario saber en qué nivel el SQT empieza a ser problema para el

individuo y la organización.

 Desde el enfoque Clínico Herbert Freudenberger en (1974) definió como "una

sensación de fracaso y una experiencia agotadora que resulta de una

11
 sobrecarga por exigencias de energía, recursos personales o fuerza espiritual

del trabajador"(Vega, 2008, p. 2).

 En 1988 Pines y Aron son plantean una definición más amplia, pues creen que

el síndrome se puede dar en todos los profesionales no únicamente en los de

ayuda y lo definen como: "Es el estado de agotamiento mental, físico y

emocional, producido por la involucración crónica en el trabajo en situaciones

con demandas emocionales" (Vega, 2008, p. 2).

 Brill, define al síndrome como un “estado disfuncional relacionado con el

trabajo en una persona que no padece otra alteración psicopatológica

significativa”(Vega, 2008, p. 2).

Este autor cree que si el trabajador está afectado por el síndrome, y no hay un

cambio en cuanto a las condiciones que han producido esa alteración, de

protección, de ayuda, o de un reajuste laboral, no se podrá conseguir recuperar

la salud del trabajador.

1.3.2. Perspectiva psicosocial (proceso): Se debe considerar al SQT como un

proceso que se va desarrollando por la interacción de características entre el

entorno laboral y personales. Esta se enfoca en todo el proceso desde como

inicia, progresa y los síntomas que se van presentando en cada una de sus

etapas o fases. Varios autores se han inclinado por esta perspectiva pero ha

sido el modelo Maslach Burnout Inventory (MBI) el que ha generado

mayor impacto, pues combino la teoría con la evaluación.

 A raíz de la elaboración del MBI y con la aceptación de la comunidad

científica, en 1981, Maslach y Jackson, define el síndrome como "un síndrome

12
 de agotamiento emocional, despersonalización y baja realización personal, en

el trabajo que puede desarrollarse en aquellas personas cuyo objeto de trabajo

son personas en cualquier tipo de actividad”(Monte, 2005, p. 45).

Maslach (1981) menciona que el síndrome de burnout se puede dar

especialmente en los profesionales que prestan sus servicios de ayuda como

por ejemplo, los sanitarios y los educadores. Pues la demanda emocional que

se presenta es cada vez más elevada.

 Otro autor que se refiere al síndrome como un proceso es Edelwich y Brodsky

(1980) quien define al SQT como: “Un proceso de desilusión o desencanto

hacia la actividad laboral que se desarrolla en cuatro fases por las que el

individuo pasa de manera progresiva: entusiasmo, estancamiento, frustración y

apatía”(Monte, 2005, p. 56).

Ilustración 4 “Modelo de proceso de SQT” Letler (1993)

Demandas Carga de
Interpersonales Trabajo

Cansancio
Emocional

Despersonalización
Falta de
Recursos
Baja Realización

Fuente: NTP 704: Síndrome de estar quemado por el trabajo o "burnout" (I): definición y proceso de
generación (Vega, F. 2000).

Responsable: Tania Yubillo

13
 1.4.DIMENSIONES DEL SÍNDROME DE BURNOUT

Según Maslach (1981) las tres dimensiones del Síndrome son: aunque algunos autores

los consideran como síntomas.

1.4.1. Agotamiento Emocional: Se entiende como aquella situación en la que los

trabajadores sienten que ya no pueden dar más de sí mismos dentro del

ámbito afectivo. Surge a través de la disminución de la energía o de

recursos emocionales del trabajador, debido a su contacto con personas que

por su naturaleza de trabajo deben prestar su servicio. Es una continua

fatiga especialmente en los niveles mental, físico y emocional y una

desproporción entre el trabajo realizado y el cansancio experimentado. En

esta fase las personas se sienten irritadas, de mal humor, descontentos y

pesimistas acerca de las tareas realizadas; las quejas son constantes por la

cantidad de trabajo ya no se tiene la capacidad de disfrutar realizando una

tarea.

1.4.2. Despersonalización: Se entiende como el desarrollo de sentimientos y

actitudes negativas hacia las personas a las que se presta el servicio que

pueden ser clientes internos o externos. Los clientes son vistos por las

profesionales de manera deshumanizada, esto se debe a que piensan que

ellos tienen la culpa de sus problemas y de todo lo que les puede suceder.

Se lo puede entender también como un mecanismo de defensa del

trabajador pues se ha implicado demasiado en sus tareas y al verse que ya

no produce con la misma intensidad siente que los demás tienen la culpa,

las personas presentan actitudes impersonales, cinismo y aislamiento hacia

14
 los demás. Es una manera de responder a los sentimientos de impotencia y

desesperanza personal.

1.4.3. Falta de realización personal: Se entiende como una sensación subjetiva

que tienen los profesionales para evaluarse negativamente, esta evaluación

afecta a la capacidad de realizar las tareas y relacionarse con los demás. Las

posibilidades de logro en el trabajo ha desaparecido, existe pérdida de

ideales y un alejamiento de actividades familiares, sociales y recreativas. El

profesional se siente frustrado con las actividades que realiza, pues siente

que no consigue los resultados que se esperaban, provocando como

consecuencia una pérdida del autoestima e incapacidad para tolerar la

presión.

1.5.FASES DEL SÍNDROME DE BURNOUT

El síndrome de Burnout no se presenta de la noche a la mañana, pues es un proceso

continuo. El progreso del síndrome no es el mismo para todas las personas, de manera

que los profesionales que sufren del SQT no tienen el mismo proceso evolutivo. Unos

no pasan de las fases más leves e incluso superan el síndrome mientras que otros

alcanzan todas las fases de manera más rápida (Bosqued, 2008).

Edelwich y Brodsky (1980) describen cinco fases del desarrollo del síndrome que se

detallan a continuación:

1.5.1. Fase inicial, de entusiasmo o luna de miel

Es el periodo donde se experimenta ante el nuevo puesto de trabajo entusiasmo,

apasionamiento, gran energía, se dan expectativas positivas, uno quiere dar lo mejor

15
cada día, todo le parece perfecto, el trabajador piensa que con su trabajo logra

satisfacer todas sus necesidades, está satisfecho con sus compañeros y con la

organización y no le importa alargar la jornada laboral con tal de cumplir con sus

tareas.

1.5.2. Fase de estancamiento (el despertar)

En esta fase el trabajador se da cuenta que lo ideal o perfecto no dura para siempre y

empieza a ver la realidad de otra forma, pues las recompensas personales, profesionales

y materiales no son lo que se esperaba, es decir, no logran satisfacer completamente

sus necesidades. No se cumplen las expectativas profesionales. El profesional se siente

incapaz para realizar las tareas efectivamente, pues cree que tiene exceso volumen de

trabajo y los clientes le resultan a veces un fastidio. Esta fase puede ser positiva en el

sentido que el profesional es más objetivo y realista que en la anterior, además en algún

momento se llega a esta fase en el transcurso de la vida laboral, pero puede afectar

cuando el profesional sin darse cuenta ya ha pasado a la siguiente fase, empezando así

el lento desgaste profesional. Sería ideal quedarse en esta fase durante toda la vida

laboral.

1.5.3. Fase de frustración o el tostamiento

La energía y el entusiasmo han quedado de lado, pues el trabajo carece de sentido,

cualquier situación es irritante y provoca conflictos constantes con los demás. La salud

puede empezar a fallar, el sueño y la alimentación cambian y puede ser que se busque

satisfacción en sustancias adictivas como el tabaco, drogas, alcohol, etc.

El profesional se siente cada vez más frustrado, desilusionada o desmoralizado, en el

desempeño laboral baja la productividad y se vuelve indeciso disminuyendo así su

16
trabajo tanto en calidad como en cantidad. Siente que tiene que esforzarse más que

antes, para poder realizar su trabajo que sigue siendo el mismo. Se muestra distante y

sínico ante la organización.

1.5.4. Fase de apatía

En esta fase la desesperanza es un factor dominante en el profesional, la desesperación

está sustituyendo a la motivación, energía y entusiasmo. El profesional experimenta

sentimiento de fracaso, baja autoestima y perdida de autoconfianza, piensa que la vida

no tiene sentido, está deprimido, no tiene visión hacia el futuro y en el desempeño

siente que esta derrumbado quiere abandonar su trabajo (tirar la toalla).

Suceden una serie de cambios actitudinales y conductuales como tratar a los clientes de

forma distanciada, con cinismo y mecánicamente, aislamiento, actitudes defensivas.

Siendo estos mecanismos de defensa de los individuos.

1.5.5. Fase de quemado o burnout

El desequilibrio emocional y cognitivo provocan consecuencias irreversibles para la

salud. A su vez pueden obligar al profesional a terminar su relación laboral y

arrastrarle a una vida profesional de frustración e insatisfacción.

1.6.SÍNTOMAS DEL SÍNDROME DE BURNOUT

El padecimiento de burnout supera al cansancio habitual, pues este puede ser reparado

con varios días de descanso o vacaciones, mientras que el trabajador desgastado siente

que ya no puede dar más de sí mismo , el descanso ya no es efectivo para poderse

recuperar e incluye una serie de padecimientos a nivel psicológico, físico y social.

17
Bosqued (2008) menciona que el síndrome se presenta a través de un amplio abanico

de síntomas. Al ser el síndrome una respuesta al estrés crónico presenta varias

manifestaciones propias del estrés. La lista que se presenta a continuación es muy

amplia, pero no quiere decir que todas las personas afectadas presenten todos los

síntomas. También es importante tener en cuenta que no todos los individuos presentan

los mismos síntomas, es decir, el proceso no evoluciona de la misma manera en todos

los casos. Cada persona suele centrarse en algunos de ellos.

Las consecuencias sobre la salud del profesional y los resultados de la organización

variaran de acuerdo a las características de personalidad, estilos de afrontamiento

utilizados y otras variables de carácter individual.

Según Gil-Monte (2008) entre los principales síntomas que presenta el Síndrome

tenemos:

1.6.1. Síntomas físicos o fisiológicos

 Cansancio

 Fatiga crónica

 Dolores de cabeza

 Problemas de sueño

 Úlceras y otros desórdenes gastrointestinales

 Pérdida de peso

 Dolores musculares

 Hipertensión, migraña, crisis de asma

 Disfunciones sexuales

 Alteraciones en el apetito

18
1.6.2. Síntomas emocionales

 Agotamiento emocional

 Ansiedad

 Sentimientos de culpabilidad y soledad

 Impaciencia e irritabilidad

 Baja tolerancia a la frustración

 Sentimientos de impotencia y de fracaso

 Aburrimiento, mal humor

 Baja autoestima

 Sentimientos depresivos

 Rechazo hacia los demás

 Sensación de fracaso profesional

1.6.3. Síntomas cognitivos

 Problemas de atención

 Desinterés en el trabajo

 Sensación de abandonar la profesión

 Dificultad de memoria

 Negación de los problemas

 Frustración profesional

 Ideación suicida

19
1.6.4. Síntomas en el comportamiento

 Absentismo laboral

 Incapacidad para vivir de forma relajada

 Evitación de responsabilidades

 Criticas y quejas continuas

 Incapacidad de concentración

 Superficialidad en el contacto con los demás

 Aumento de conductas hiperactivas y agresivas

 Disminución del rendimiento laboral

 Conflictividad interpersonal

 Abandono de la profesión

 Abuso de sustancias ( café, tabaco, alcohol, fármacos, drogas, etc.)

1.6.5. Síntomas Actitudinales

 Desconfianza

 Poca verbalización en las interacciones

 Apatía

 Cinismo e ironía hacia los clientes de la organización

 Hostilidad

 Suspicacia

1.6.6. Síntomas sociales y de relaciones interpersonales

 Actitudes negativas hacia la vida

 Disminuye la calidad de vida personal

20
  Problemas de pareja y familiares

 Problemas laborales

 Aislamiento

Podemos identificar que los síntomas del SQT no se enfocan solamente en el ámbito

laboral sino que van más allá, extendiéndose hasta las esferas privadas de la persona

que está desgastada profesionalmente.

1.7.CAUSAS O DESENCADENANTES DEL SÍNDROME DE BURNOUT

Los desencadenantes impactan directamente sobre el trabajador, el no corregir o

proteger al profesional de estas exposiciones pueden causar el SQT.

Para Bosqued (2008) las investigaciones realizadas han permitido evidenciar múltiples

causas del síndrome, pues al producirse el burnout por la interacción de varios factores,

los podemos clasificar en tres grupos:

1.7.1. Factores organizativos

En el nivel organizacional, hay un consenso entre los investigadores de síndrome pues

consideran que la causa directa y única son las condiciones de trabajo. Entre las

principales podemos mencionar las siguientes:

 Contacto directo con el dolor y las emociones de los demás: El burnout se

presenta especialmente en aquellas personas que tienen contacto directo con lo

demás, por su naturaleza de trabajo deben atender las necesidades de otras

personas y a diario se encuentran con aspectos emocionales y problemas típicos

de la vida de los clientes a los que se presta el servicio. Joison (1992) llamo a

todo esto una “fatiga de compasión” haciendo referencia al cansancio que se ha

21
 producido por periodos de tiempo bajo demandas emocionales y problemas de

otras personas.

 Sobrecarga del trabajo: Hace referencia a las exigencias de trabajo que debe

realizar el profesional, ocasionando así tensión, sensación de desbordamiento,

frustración e insatisfacción. Hay que tomar en cuenta que en los últimos años

aumentado las demandas de producción, pero no se puede decir que se haya

incorporado el personal suficiente para obtener los resultados esperados, por tal

razón se esfuerza tanto al personal hasta que se siente totalmente desgastado.

 Falta de medios para realizar las tareas encomendadas: La escases de los

medios que proporciona la empresa para ejecutar las tareas efectivamente y

conseguir los resultados esperados, hace que el profesional se sienta

insatisfecho y frustrado con lo que realiza, pues tiene la sensación de que no

está cumpliendo con los indicadores de gestión.

 Falta de definición del rol profesional: Cuando el trabajador no tiene claro las

funciones que debe realizar y que es lo que la organización espera de él,

produce en él inseguridad e incertidumbre para realizar sus tareas.

 Falta de control sobre el propio trabajo: Se refiere al grado que tiene el

profesional para controlar las demandas y exigencias del trabajo, es decir, las

responsabilidades, iniciativa y posibilidades que tiene el profesional para

planificar y desarrollar su trabajo. Tanto el exceso como la falta de control

pueden ocasionar problemas perjudiciales para el trabajador.

22
 Cambios sociales y tecnológicos continuos a los que hay que adaptarse

rápidamente: Estos cambios exigen al profesional dar más esfuerzo de lo

normal, pues se convierten en una sobre carga laboral.

 Trabajo por turnos: Los continuos cambios de turnos y el trabajo nocturno,

provocan en el profesional trastornos de sueño, alimentación, bajo rendimiento

laboral y desequilibrio en la vida familiar y social. Es este uno de los factores

que predomina en el desarrollo del SQT.

 Falta de participación de los profesionales en la toma de decisiones: En la

mayoría de las organizaciones la toma de decisiones son dadas por los

directivos o jefe inmediato, dejando de lado la opinión, capacidad y experiencia

de los colaboradores. Esto provoca en el profesional falta de motivación y

compromiso pues él no tiene voz ni mando, solo debe cumplir con las órdenes

impuestas.

 Clima sociolaboral existente en la empresa: Todo organización tiene su propia

filosofía, a la que el trabajador debe adaptarse y contagiarse, al estar el

profesional vinculado con las características propias de la organización, esta

influirá en su comportamiento. Un clima sociolaboral poco satisfactorio o

inadecuado es un elemento que favorece al síndrome.

 Estilo directivo: Los estilos directivos de tipo coercitivo o dominador provocan

en los profesionales insatisfacción laboral y falta de compromiso en el trabajo,

pues estos tiene poca o ninguna participación y escaso apoyo de sus directivos.

 Carencia de apoyo y reconocimiento: El no tener respaldo de la empresa, la

falta de participación y apoyo, el no reconocer el desempeño laboral, falta de

23
 capacitación y la inexistencia de una remuneración justa son circunstancias que

provocan en el trabajador insatisfacción, por ende es más factible la presencia

del SQT.

 Estructura de la organización: Tenemos dos tipos, por un lado las

organizaciones demasiado rígidas y burocráticas características de la

Administración pública donde todo está establecido y existe escaso margen

para la innovación y participación. Por otro lado tenemos las organizaciones

informales y descentralizadas en donde la toma de decisiones y otras

situaciones son improvistas. Los dos tipos de estructura afecta a los

profesionales.

 Falta de retroalimentación: Cuando los trabajadores no reciben información

sobre los resultados que la organización esperaba de ello, perciben que lo que

hacen no sirve ni ayude en nada, creando confusión e incertidumbre en el

trabajador. Además cuando la retroalimentación no es de calidad contribuye a

la creación de situaciones negativas para el profesional.

 Conflicto de rol: Existe el conflicto de rol cuando hay contradicciones entre las

órdenes recibidas y los valores y metas propios del trabajador. Estas

contradicciones producen en el trabajador insatisfacción con su propio trabajo y

consigo mismo.

 Falta de socialización: Muchas de las organizaciones dejan de lado este

proceso que es fundamental para el nuevo colaborador pues se debe enseñar las

normas, políticas, la estructura de la organización, sus funciones, lugar de

24
 trabajo, presentar a sus compañeros y las pautas de conducta que exige la

organización a la que se está incorporando.

1.7.2. Factores personales

Los factores personales no son determinantes del síndrome pero si son facilitadores

del mismo, es decir, las características individuales no determinan el riesgo, pero sin

deben ser tomados en cuanta al momento de adaptar el trabajo a la persona.

Entre los factores personales que influyen en el desarrollo del SQT tenemos:

 Fuerte idealismo y altruismo: Es bueno ser idealista y exigentes con uno mismo

pero no en exceso ni en forma rígida, las personas que dan mucho de sí a los

demás y son excesivamente altruistas, quieren entregarse en cuerpo y alma a su

trabajo, pueden generar un desgaste profesional.

 Elevadas expectativas respecto del trabajo: Las personas que centran su vida

en el trabajo jamás tendrán críticas negativas del mismo, ni se sentirán

insatisfechos pues la realidad no podrá superar lo soñado.

 Mayor sensibilidad hacia los sentimientos y necesidades de los demás: Esto

lleva al profesional a implicarse, comprometerse con los problemas de los

demás y la necesidad de solucionar los mismos, el no conseguir solucionar los

malestares de los demás hace que el profesional se siente frustrado, impotente y

fracasado profesionalmente.

 Elevado nivel de autoexigencia: Son aquellas personas que demandan mucho

de sí mismos, necesitan dar demasiado para obtener opiniones aceptables de

ellos y alcanzar una autoimagen con la que se sientan a gusto. Dan todo pero no

25
 se sienten satisfechos, pues tienen la idea que no son tan buenos profesionales

como deberían.

 Excesiva autocritica: Son personas que piensan que han fallado por la mínima

equivocación y no se perdonan ningún error. Esto produce una sensación de

fracaso en lo profesional.

 Falta de habilidad para afrontar y manejar el estrés y situaciones conflictivas:

En todo trabajo suele haber situaciones conflictivas o estresantes. Depende de

los recursos personales que se utilice para afrontar estas situaciones y la

efectividad de los mismos, además también depende del comportamiento, las

habilidades sociales, destrezas y la capacidad para controlar el estrés, mientras

mayor sea el dominio de las estrategias de afrontamiento menor será las

posibilidades de presentar el SQT.

 Baja tolerancia a la Ambigüedad: En circunstancias en las que los roles no

están bien definidos, los trabajadores que sepan adaptarse y comportarse de

manera creativa y positiva tendrán menor posibilidad de experimentar el SQT,

mientras que los trabajadores que no sean capaces de actuar de manera flexible

y adaptarse a la situación terminaran por desgastarse profesionalmente.

 Locus de control externo: Tenemos dos tipos de locus interno y externo, los

individuos con locus de control interno creen que ellos controlan los

acontecimientos de la vida con sus propias acciones mientras que los de control

externo lo designan a fuerzas externas como la suerte, el azar o el

comportamiento de los demás. El interno puede prevenir el síndrome por un

lado pues afronta el problema y busca soluciones, pero por otro lado al creer

26
 que puede controlar todo entra en disputa al momento de tener que obedecer y

realizar solamente lo que se le ordena sin poder tomar sus propias decisiones.

El externo es propenso a desarrollar el SQT pues tiene la idea de que no puede

hacer nada para cambiar o mejorar las cosas.

 Situaciones estresantes en la vida personal: Las enfermedades propias o de los

familiares, la muerte de una pariente, divorcio, nacimiento de un hijo,

dificultades económicas, situaciones conflictivas, entre otras. Producen a la

persona estrés y se vuelven una desventaja al momento de afrontar tensiones o

presiones cotidianas en el trabajo.

1.7.3. Factores socioculturales

Desde esta perspectiva se destacan dos cuestiones, la primera hace referencia a la

progresiva ruptura de la cohesión social, pues existe una mayor demanda hacia las

profesiones que prestan servicio de ayuda, exigiéndoles que de una u otra manera

resuelvan los problemas de se les presentan. La segunda se refiere a que los

profesionales que prestan servicios de ayuda se han vuelto el centro de atención

pública, pues la mayoría de veces son criticados y cuestionados, como aquellas

personas que prestan labor en la administración pública cada vez son mal vistos por los

demás, pues creen que no prestan un servicio de calidad, la atención es de lo peor y la

espera es interminable. Produciendo así que se desarrolle el SQT.

1.7.4. Relaciones interpersonales

Las relaciones interpersonales dentro del ámbito laboral son de suma importancia

,sobre todo con los clientes internos y externos, cuando estas son tensas, conflictivas y

27
 prolongadas van a aumentar el desarrollo del SQT, pues se trabaja en un ambiente

insatisfecho.

1.8.CONSECUENCIAS DEL SÍNDROMEDE BURNOUT

El síndrome de burnout provoca en el individuo respuestas fisiológicas, cognitivas,

afectivas y conductuales que al perdurar en el tiempo, generan múltiples alteraciones,

produciendo consecuencias nocivas para el individuo en forma de enfermedad con

alteraciones psicosomáticas y a su vez afectan también a la organización.

Ilustración 5 Proceso y consecuencias del SQT "Gil - Monte 2005"

Respuestas de Consecuencias del

estrés laboral estrés (individual y
crónico organizacional)

Síndrome de -Problemas de salud

quemarse por el (fisiológicos y
trabajo psicológicos)
-Suicidio
Respuestas: -Separación /divorcio
-Cognitivas -Absentismo
Discrepancias -Afectivas
Demandas/ Estrés Estrategias de -Rotación no deseada
-Actitudinales
Recursos percibido afrontamiento -Sabotajes
-Conductuales -Accidentes laborales
(Estresores) -Fisiológicas
-Deterioro de la
calidad
-Abandono
Otras respuestas
-Etcétera
al estrés laboral
crónico

Fuente: NTP 705: Síndrome de estar quemado por el trabajo o "burnout" (II): consecuencias, evaluación
y prevención generación (Vega, F. 2000).

Responsable: Tania Yubillo

Entre las principales consecuencias del síndrome podemos mencionar las que afectan

al propio individuo y las que se afectan a la organización.

28
 1.8.1. Consecuencias para el individuo

Esta perspectiva provoca un deterioro de la salud de los profesionales y de las

relaciones interpersonales fuera del ámbito laboral.

Según Gil-Monte (2005) las consecuencias son a lo cognitivo, emocional, conductual y

físico.

Entre las principales consecuencias a nivel individual tenemos:

 Aumento del consumo de alcohol o drogas: Esta confirmado que el estrés

laboral incrementa el consumo de alcohol, tabaco y drogas, aquellos

trabajadores que consumen dichas sustancias y presentan el SQT, provocaran

que el consumo se incrementara cada vez más.

 Alteraciones del sueño: El síndrome puede provocar dificultades a la hora de

conciliar el sueño, también es frecuente que la persona se despierte varias veces

a lo largo de la noche.

 Bajas defensas: El burnout afecta negativamente a nuestro sistema

inmunológico, pues las personas que presentan este síndrome son más

propensos a sufrir enfermedades. El tener un sistema inmune débil prolongará

la duración de las enfermedades.

 Deterioro cognitivo: Se caracteriza por la aparición del desencanto profesional

y la frustración del mismo, existencia de una crisis entre el desempeño

percibido y una crisis existencial.

29
  Deterioro afectivo: Se manifiesta a través de los sentimientos y las emociones,

se identifica por el desgaste emocional y por los sentimientos de culpa que

presenta el profesional.

 Deterioro actitudinal: Se refiere a las actitudes o la forma como el sujeto

reacciona ante las situaciones, al existir el deterioro de las mismas las personas

muestran actitudes de cinismo, indiferencia con los clientes y con la propia

organización.

Según Maslach (1982) las consecuencias del burnout no terminan cuando el sujeto deja

de laborar, pues estas repercuten en su vida privada, al tener el profesional actitudes

cínicas y de desprecio influyen fuertemente sobre su familia, amigos y conocidos,

mostrándose así irritable, frustrado e impaciente, ocasionando conflictos con la pareja

pudiendo llegar hasta la separación, incluso estas personas afectadas se aíslan de todo

lo que les rodea.

1.8.2. Consecuencias para la organización

El síndrome de burnout afecta también negativamente a las organizaciones, pues al

desgastarse un profesional se pierde el talento y la producción de una parte de su

equipo de trabajo.

Las principales consecuencias que afectan a la organización son:

 Deteriora la comunicación y las relaciones interpersonales

 Aumentan las quejas de los clientes.

 Aumentan las rotaciones, absentismos y los abandonos de la organización.

 Baja implicación laboral

30
  Desmotivación y falta de compromiso

 Deterioro de la capacidad de trabajo.

 Se presentan sentimientos de desesperación, frustración e indiferencia hacia el

trabajo.

 Disminución de la satisfacción laboral.

 Deterioro de la calidad del servicio.

 Aumentan los conflictos interpersonales con los supervisores, compañeros y

clientes.

 Incremento de accidentes laborales.

 Desciende el rendimiento.

1.9.MEDICIÓN DEL SÍNDROME DE BURNOUT

Existen diversas herramientas para evaluar el síndrome, el principal, más utilizado y el

que se aplicara en esta investigación es Maslach Burnout Inventory (MBI), sus autoras

son Maslach y Jackson en 1981.

Según Bernardo Jiménez (1997) con gran esfuerzo y elevado costo, este cuestionario

fue elaborado a lo largo de ocho años.

El primer formato del cuestionario estaba constituido por 47 ítems, con dos únicas

escalas frecuencia e intensidad. Al no ser este tan efectivo, el análisis factorial y las

investigaciones realizadas exigieron una reducción del número de ítems de los 47

quedaron 22, pues se mantuvo el criterio de dejar aquellos ítems de mayor peso,

referente a las escalas permanecieron las mimas. Este instrumento ha sido traducido a

31
varios idiomas y en el año 2001 se realizó un estudio de la validez factorial en español

y se determinó su validez y confiabilidad.

Los estudios realizados sobre la validez de este cuestionario muestran que las

puntuaciones del MBI están relacionas directamente con las reacciones que tienen

profesionales hacia los clientes, familia y organización.

Como se mencionamos anteriormente el cuestionario de Maslach consta de 22 ítems en

total, en cual se pueden identificar tres subescalas, que miden, las dimensiones que

conforman el síndrome:

 Agotamiento emocional (AE): Este factor evalúa las vivencias del cansancio

emocional por las demandas de trabajo y está constituido por los siguientes

ítems 1,

2, 3, 6, 8, 13, 14, 16 y 20. La puntuación de este factor está directamente

relacionada con la intensidad del síndrome, es decir, si la puntuación es mayor

en esta subescala mayor será el nivel de burnout experimentado por el

profesional. La puntuación máxima es 54.

 Despersonalización (DP): Este factor evalúa el grado en que cada uno acepta

actitudes de distanciamiento y frialdad. Consta de los siguientes ítems 5, 10,11,

15 y 22. Al igual que el factor anterior su puntuación tiene relación directa con

la intensidad del síndrome. La puntuación máxima es 30.

 Realización personal en el trabajo (RP): Este factor evalúa los sentimientos

de realización personal y autoeficiencia en el lugar de trabajo. Consta de los

siguientes ítems 4, 7, 9, 12, 17, 18, 19 y 21. En este factor la puntuación es

32
 inversa, pues a menor puntuación de realización personal, más afectado estará

el profesional. La puntuación máxima es 48.

El test MBI utiliza un sistema de puntuación, de tipo Likert, de acuerdo a los siguientes

rangos:

 0 = Nunca

 1 = Pocas veces al año o menos

 2 = Una vez al mes o menos

 3 = Unas pocas veces al mes o menos

 4 = Una vez a la semana

 5 = Pocas veces a la semana

 6 = Todos los días

Las puntuaciones en el cuestionario MBI se consideran bajas entre 1 y 33.

Puntuaciones altas en los factores Agotamiento emocional y despersonalización y baja

en el factor realización personal definen el síndrome.

La creación de este test, ha ayudado a múltiples profesionales a identificar en qué

factores están fallando, para poder corregirlos y evitar futuros problemas tanto físicos

como psicológicos que afecten el desempeño del trabajador. No solo proporciona

beneficios para el trabajador, sino también para la organización, pues este test ayuda a

diagnosticar y prevenir el desarrollo del SQT.

33
 1.10. ESTRATEGIAS Y PREVENCIÓN DEL SÍNDROME DE

BURNOUT

Aun no existe un tratamiento específico para el síndrome, ni estrategias simples para

prevenirlo. Algunos suelen centrarse en la intervención individual, siempre y cuando se

sepa cuáles son las causas que residen en el entorno laboral. Por tal razón debe

abordarse su prevención a través de estrategias de prevención.

Según el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales España & Instituto Nacional de

Seguridad e Higiene en el Trabajo (2003) las estrategias de prevención se clasifican en

los siguientes grupos:

1.10.1. Estrategias de prevención Individual: Se trata de desarrollar en el

individuo conductas que eliminen las fuentes de estrés. El utilizar

estrategias de afrontamiento adecuadas ayuda a prevenir el desarrollo del

burnout, siendo también necesario entrenamientos en cuanto a la solución

de problemas, el adecuado manejo del tiempo y la asertividad.

Esta intervención se recomienda utilizarla en cualquier momento del

desarrollo del síndrome, incluso antes de que se muestren los primeros

síntomas del Burnout, pues al conseguir estrategias apropiadas para

manejarlo se podrá prevenir su aparición.

Dentro de las estrategias a nivel individual se recomienda las siguientes:

 Ejecutar programas para controlar la distancia emocional con el cliente,

manteniendo un equilibrio entre lo laboral y lo personal con el fin de obtener un

34
 ajuste individuo - puesto de trabajo. Se pueden incluir en este programa

técnicas de relajación, desconexión entre el mundo laboral y el personal.

 Efectuar una orientación profesional al momento de iniciar una relación laboral.

 Mejorar la distribución de recursos materiales, capacitación y remuneración.

 Fortalecer las estrategias de resistencia y afrontamiento ante situaciones

amenazantes.

 Fortalecer las habilidades comunicativas y de negociación.

 Tomar en cuenta la diversificación de las actividades y la rotación de las

mismas.

 Trabajar en la retroalimentación, para conocer la efectividad de las tareas

finalizadas.

 Realizar programas de formación continua dentro de la jornada aboral.

 Realizar cambios de ambiente de trabajo para evitar la insatisfacción laboral.

 Adiestrar en técnicas de supervisión profesional individual, autorregulación,

solución de problemas y desarrollo de habilidades sociales, para conservar la

motivación y el sentido de partencia a la organización.

1.10.2. Estrategias de prevención Grupales (Nivel interpersonal): Se refiere al

apoyo social y laboral a nivel familiar, amigos o compañeros, pues los afectados

buscan conseguir opiniones que les confortan, intercambiar perspectivas, sentirse

comprendidos, apoyados emocionalmente y sobre todo recibir consejos para intentar

superar el burnout. En cuanto a lo laboral permite adquirir nueva información, nuevas

habilidades o fortalecer las mismas, nuevos métodos, técnica y retroalimentar sobre la

realización de las tareas.

35
Esta intervención consiste en utilizar técnicas aplicadas al grupo de trabajo del

entorno laboral. Entre ellas tenemos:

 Realizar seminarios sobre técnicas de relajación y debates en grupo sobre los

principales problemas y soluciones de los mismos.

 Fomentar el trabajo en equipo, las relaciones interpersonales, colaboración,

cooperación grupal, habilidades sociales y una atmósfera de equipo.

 Equilibrar los espacios entre la familia, amigos, descansos y trabajo.

 Fortalecer los vínculos sociales entre compañeros para evitar el ausentismo y

aislamiento.

 Proporcionar la formación e información necesaria.

 Brindar apoyo social en el trabajo a través de la formación de grupos de apoyo

con el fin de aumentar el control sobre las demandas psicológicas del trabajo.

 Establecer un sistema de liderazgo participativo y democrático en los equipos

de trabajo.

1.10.3. Estrategias de prevención Organizacional: Se refiere a implementar

programas de prevención enfocados a mejorar el ambiente y clima laboral.

Es importante tomar en cuenta este nivel pues el síndrome se origina en el

entorno laboral. Por tal la dirección de la organización debe hacer hincapié

en el desarrollo de los programas.

36
Dentro de las posibles estrategias podemos citar las siguientes:

 Mejorar el clima laboral, el trabajo en equipo, las redes de comunicación y

promover la participación, colaboración y evitar la competitividad dentro de la

organización.

 Establecer horarios flexibles de trabajo.

 Promover los recursos necesarios para la ejecución efectiva de las tareas.

 Evaluar los riesgos psicosociales para enfocarse en aquellas condiciones

específicas que promueven el desarrollo del SQT.

 Descentralizar la toma de decisiones para aumentar la participación, el grado

de autonomía y control del trabajo.

 Brindar oportunidades de formación continua y desarrollo profesional.

 Definir y analizar adecuadamente los perfiles de los puestos con los que está

estructurada la organización con el fin de evitar ambigüedades y conflictos de

rol.

 Realizar lineamientos claros sobre la autoridad, control y responsabilidad de las

tareas.

 Promover la seguridad, satisfacción y estabilidad dentro de la organización.

 Programas de sociabilización y adaptación a los nuevos miembros de la

organización

 Promover el autoaprendizaje y el crecimiento personal, a través del

asesoramiento sobre el establecimiento de objetivo, el plan carrera y el diseño

de planes futuros para la ejecución de las tareas.

37
 TÍTULO II

2. DESEMPEÑO LABORAL

2.1. Definición

Según (Chiavenato, 2000)el desempeño laboral es: “El comportamiento del trabajador

en búsqueda de los objetivos fijados, este constituye la estrategia individual para lograr

dichos objetivos” (p.359).

El desempeño laboral son las acciones con las que el trabajador consigue los

resultados esperados por la organización, a través de las funciones y actividades

realizadas, esto permite que los colaboradores demuestren su idoneidad. Las

competencias laborales, las aptitudes, comportamiento y las cualidades de la

personalidad son aspectos que se deben considerar para determinar un desempeño

laboral satisfactorio.

2.2.FACTORES QUE INFLUYEN EN EL DESEMPEÑO LABORAL

Las organizaciones para poder prestar un servicio u ofrecer un producto de calidad

deben tomar en cuenta aquellos factores que inciden de manera directa en el

desempeño de los colaboradores.

Los autores Quintero N., Africano N., y Elsis F., (2008) mencionan que los factores

que influyen en el desempeño son los siguientes:

 La motivación: Se refiere a la razón o motivo por el cual se realiza una acción.

Es uno de los factores más importantes que influye en el desempeño laboral de

los colaboradores. Por tal razón mientras mayor sea el bienestar personal mayor

38
 será el rendimiento y la productividad. También es importante definir políticas

claras de motivación laboral entre los colaboradores.

 Satisfacción del trabajo: Davis y Newtrom, (1991) se refieren a la

satisfacción a un conjunto de sentimientos que pueden ser favorables o

desfavorables, es decir, a la percepción que tiene el colaborador sobre su

trabajo que se manifiestan a través de las actitudes. Estas actitudes ayudan a

predecir comportamientos futuros en la realización de las tareas. La satisfacción

se encuentra relacionado con las condiciones, naturaleza, ambiente y contexto

laboral.

Por lo cual se manifiesta como un sentimiento de placer o dolor ante ciertas

situaciones. Este factor es importante tomarlo en cuanta pues determina

comportamientos en el desempeño laboral.

 Trabajo en equipo: Se refiere al trabajo de varias personas donde cada uno

tiene la capacidad de desenvolverse eficazmente para alcanzar un objetivo en

común, generando así un ambiente armónico. Se debe tomar en cuenta que el

trabajo en equipo establece interacciones entre los colaboradores, pues al unir

sus esfuerzos y competencias se conseguirá satisfacer un conjunto de

necesidades, esto influye en el desempeño laboral colectivo.

 Adecuación (ambiente de trabajo): El ambiente laboral es el factor principal

para que el colaborador se sienta cómodo y pueda satisfacer sus necesidades de

seguridad y autoestima, contar con un ambiente adecuado nos proporcionara

mayores posibilidades de contar con un desempeño óptimo de los

colaboradores. La adecuación del colaborador al puesto de trabajo se refiere a

39
 incorporar a la organización la persona más idónea, que tenga las

competencias y experiencia necesaria para ocupar un puesto y desarrollar

efectivamente el mismo, pues se sentirá motivada e interesada con las funciones

que realiza.

 Reconocimiento del trabajo: Reconocer el trabajo efectuado por los

colaboradores es una de las técnicas más importantes, pues los colaboradores

se sienten motivados y satisfechos con los resultados y objetivos alcanzados.

Los colaboradores suelen quejarse frecuentemente cuando ejecutan un trabajo

efectivamente y el jefe o supervisor no lo reconoce, esta situación puede ser un

error pues desencadena la desmotivación. Los reconocimientos no deben ser

solo económicos sino también emocionales.

 La participación del empleado: La participación de los colaboradores hace

que tengan seguridad, confianza y se sienten comprometidos con la

organización, no necesitan de supervisión y pueden tomar decisiones adecuada.

Además quien mejor que el colaboradores para planificar sus tareas y

funciones.

 La formación y desarrollo profesional: Los colaboradores se sienten

satisfechos y motivados cuando crecen personal y profesional, de tal manera

que favorecer el plan carrera y la formación ayudará a mejorar el desempeño y

aumentará la productividad. Según Nash (1989) los programas de capacitación

dados al colaborador generan resultados favorables en un 80% de los casos

estudiados.

40
 2.3.EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
2.3.1. Historia de la evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño es un proceso que se ha venido dando desde muchos

años atrás, y ha adquirido su formalidad y objetividad con el paso del tiempo. En la

edad media fueron los Jesuitas quienes generaron por primera vez un informe de las

actividades y del potencial de cada uno de sus miembros que se encontraban

predicando la religión en todo el mundo, se obtuvieron dos informes uno del

supervisor quien detalla las actividades de sus subordinados y otro de cualquier

miembro que tenga información del desempeño propio o de sus compañeros. Varios

años después el servicio público federal de los Estados Unidos implementó su propio

sistema de informes para evaluar el desempeño laboral anual de sus colaboradores,

sistema que fue utilizado también por el ejército estadounidense. Después de la

segunda guerra mundial empezaron a incrementarse más sistemas de evaluación, los

cuales hacían énfasis al enfoque mecanicista, pues solo daban importancia a la

efectividad de las maquinas dejando de lado lo humano. El hombre era considerado

como un objeto más de la organización que podía ser fácilmente manipulado y

moldeado, se creía que la única manera de motivarlo era económicamente.

Años después aparece el humanismo, a través de las escuelas de relaciones humanas,

la administración pasó a dar importancia al hombre pero no fue suficiente para

conocer cómo medir y explotar todo el potencial del mismo, dando como resultado la

aparición de varias técnicas y teorías de fuerte impacto dentro de la organización.

Esto permitió enfocarse no solo en planificar el desempeño sino en evaluar el mismo

y orientarse en conseguir objetivos en común (Chiavenato, 2000).

41
 2.3.2. Definiciones de evaluación de desempeño

 “La evaluación de desempeño es un proceso que mide el desempeño del

empleado. El desempeño del empleado es el grado en que cumple los

requisitos de su trabajo”.

 “La evaluación de desempeño es un proceso de revisar la actividad productiva

del pasado para evaluar la contribución que el trabajador hace para que se

logren los objetivos del sistema administrativo”(Chiavenato, 2000, p. 198).

La evaluación de desempeño es un sistema que nos permite, identificar si la persona se

ajusta al puesto, que valor proporciona el desempeño a la organización y lo más

importante es que no permite conocer que problemas se están presentando dentro de la

organización, pues la evaluación no solo se la realiza para saber a qué colaborador

ascender o despedir, sino más bien proporciona información para fortalecer, planificar

y establecer los medios y programas para eliminar dichos problemas. A su vez la

evaluación ayuda a mejorar la calidad y cantidad de trabajo y la vida laboral dentro de

la organización.

2.3.3. Importancia del desempeño laboral

Chiavenato (2000) manifiesta que la evaluación del desempeño es importante dentro

del desempeño laboral, pues permite implementar nuevas políticas de compensación y

motivación, aumenta el rendimiento, ayuda a tomar decisiones efectivas de ascensos,

traslados o de ubicación, detectar necesidad de capacitación, encontrar errores en el

diseño de los puestos e identificar problemas personales que afecten directamente a los

colaboradores y a la organización.

42
Por tal razón, podemos determinar que la evaluación del desempeño no solo trae

beneficios para los involucrados sino también para la organización, un beneficio en

común es que mejora las relaciones humanas, aumenta la productividad y las

oportunidades de desarrollo profesional y personal.

2.3.4. Objetivos de la evaluación del desempeño

Según Chiavenato (2000) los objetivos de la evaluación del desempeño son los

siguientes:

 Brindar oportunidades de crecimiento y desarrollo personal y profesional para

cumplir los objetivos tanto personales como organizacionales.

 Aprovechar adecuadamente el talento humano, considerándolo como una

ventaja competitiva de la organización.

 Mejorar los resultados esperados por la organización a través de la

participación y toma de decisiones de los colaboradores.

 Mejorar los canales de comunicación entre los miembros de la organización

para tener un trabajo en equipo sólido y mantener la idea de que el proceso

siguiente es el cliente.

 Motivar a los colaboradores con incentivos emocionales y salariales.

2.3.5. El desempeño se debe evaluar por las siguientes razones

Según Chiavenato (2002) las principales razones para evaluar el desempeño son:

 Proporciona información relevante para tomar decisiones sobre remuneraciones

y promociones o transferencias.

43
  Permite conocer que comportamientos, habilidades y debilidades tienen los

colaboradores en relación con su trabajo.

 Permite informar y retroalimentar a los trabajadores y jefes acerca de su

desempeño, para que puedan mejorar o fortalecer el mismo.

 Permite identificar los puntos débiles que están afectando a la organización y

detectar las necesidades de capacitación.

 Permite revisar y analizar los criterios y programas de reclutamiento y

selección de personal.

 Permite la adaptación del colaborador al puesto de trabajo y a la organización.

2.4.BENEFICIOS Y PROBLEMAS DE LA EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

Beneficios

Chiavenato (2000) menciona que los beneficios de la evaluación deben ser para el

jefe, subordinado y organización entre los principales tenemos:

2.4.1. Beneficios para el jefe:

 Conocer el sistema de evaluación para poder evaluar efectivamente el

desempeño y objetivos de sus subordinados, dejando de lado la subjetividad.

 Plantear medidas o programas que ayuden a cumplir los indicadores de

desempeño designados para los subordinados.

 Vincularse directamente con los colaboradores, conocer sus expectativas y

fortalecer las relaciones interpersonales.

44
  Explicación a sus subordinados que la evaluación es un mecanismo objetivo,

por tal se debe evaluar objetivamente para poder obtener resultados

satisfactorios del desempeño.

2.4.2. Beneficios para el subordinado:

 Identificar aquellos aspectos importantes que la organización toma en cuenta a

la hora de evaluar el desempeño laboral.

 Conocer que perspectivas tienen sus jefes acerca de su desarrollo laboral.

 Conocer qué medidas utiliza su jefe para mejorar los estándares de su

desempeño para saber a cuáles debe dar prioridad.

 Permite autoevaluarse para poder ir autoperfeccionandose.

 Incrementa el plan carrera, desarrollo y crecimiento personal y profesional.

2.4.3. Beneficios para la organización:

 Permite alcanzar sus objetivos a corto, mediano y largo plazo.

 Permite evaluar a su equipo de trabajo a través de periodos de tiempo e

identificar que contribución da cada uno de ellos.

 Conocer las necesidades de los colaboradores, identificando quienes requieren

capacitaciones y cuáles deben ser ascendidos o transferidos.

 Estimulan la productividad, motivan a los colaboradores, fomenta el trabajo en

equipo y mejora los canales de comunicación.

2.4.4. Los problemas de la evaluación del desempeño son:

Dessler (2001), menciona que entre los principales factores que afectan a la evaluación

del desempeño y ocasión problemas son los siguientes:

45
  Inexistencia de normas y políticas del desempeño laboral, criterios de

desempeño no equitativos.

 Se presente el efecto halo (generalizar bueno o malo)

 Cuando la evaluación es percibida como recompensa o castigo pues es

concebida como una obligación y no como una oportunidad de mejora.

 No exista responsabilidad de los involucrados.

 Criterios más subjetivos que objetivos del desempeño o que se presenten

discrepancias en las calificaciones.

 Se pueden desarrollen prejuicios personales, cuando existe falta de equidad el

proceso se percibe como injusto.

 Errores del evaluador provocan comentarios desfavorables y reacción negativa.

 Falta de retroalimentación y comunicación.

 Que se realice la evaluación considerando factores como la apariencia física,

nivel social y económico, raza, u otros.

 Cuando se sobrevalora o subvalora al evaluador.

 Cuando se evalúa por rapidez o inmediatez.

2.5.CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO.

Mondy y Noé (2005) indican que un sistema de evaluación del desempeño debe contar

con características que se detallan a continuación:

 Criterios relacionados con el puesto: Se debe realizar criterios de la evaluación

del desempeño, a través del análisis de puestos.

46
 Expectativas del desempeño: Las expectativas del desempeño deben ser

realizadas antes del período de evaluación, a través de un acuerdo entre el

gerente y los colaboradores.

 Estandarización: Las organizaciones tienen que utilizar el mismo instrumento

de evaluación de desempeño para todos los colaboradores, siempre y cuando se

encuentren en la misma categoría, y se desempeñen para el mismo jefe o

supervisor. Además la retroalimentación y las entrevistas de evaluación deben

realizarse con todos los colaboradores.

 Evaluadores capacitados: Los encargados de la evaluación deben ser personas

capacitadas y especializadas. La capacitación tiene que ser un proceso continuo

y efectivo para poder garantizar exactitud y objetividad, lo principal que debe

abarcar una capacitación para los evaluadores es cómo calificar a los

colaboradores y cómo se debe realizar una entrevista de evaluación.

 Comunicación abierta y continúa: La comunicación es una de los principales

factores que mejora la relación jefe-colaborador, por tal razón es importante dar

retroalimentación de forma continua., pues los colaboradores necesitan saber

sobre su desempeño.

 Revisiones del desempeño: Es necesario realizar una revisión del desempeño en

un periodo de tiempo, pues esta permite detectar errores en la evaluación, o

identificar si un colaborador está en desacuerdo con la evaluación y desea

revisarla.

 Proceso adecuado: La organización debe contar con un proceso adecuado para

poder presentar las quejas y que se traten de manera objetiva, con el fin de

47
 proporcionar a los colaboradores la oportunidad de verificar los resultados de

su evaluación que son percibidos como inexactos o injustos.

2.6.RESPONSABILIDADES EN LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Según Chiavenato (2002) el proceso de evaluación del desempeño se lo realiza de

diferentes maneras de acuerdo a las políticas de talento humano que adopte la

organización. Así dependiendo de la organización la responsabilidad de la evaluación

del desempeño estará designada de la siguiente manera:

2.6.1. El gerente

Son varias organizaciones en las cuales, el gerente o supervisores es el

responsable de evaluar el desempeño de sus subordinados, para poder realizar

este proceso necesita la asesoría del área u órgano de talento humano, el cual

implementa los medios y criterios necesarios para llevar a cabo la evaluación.

A su vez el gerente o supervisor no están especializados para proyectar,

mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación del desempeño

laboral, por tal razón el órgano de talento humano cumple la función de sttaf, es

decir, se encarga de planificar, instruir y dar seguimiento al sistema y el gerente

mantiene su autoridad de línea. Esta forma de evaluar ha facilitado la existencia

de mayor libertad y flexibilidad para que cada gerente pueda ser el

administrador de su personal.

2.6.2. El propio colaborador (autoevaluación)

Existen organizaciones más democráticas, participativas y descentralizadas, en

las cuales el propio colaborador es el responsable de evaluar su desempeño y

efectividad, tomando en cuenta ciertos criterios establecidos por su superior o la

48
 organización. Varias organizaciones se han enfocado en desarrollar sistemas de

autoevaluación para los equipos de trabajo, a fin de conocer las necesidades y

expectativas de su personal a través de los mismos.

2.6.3. El colaborador y el gerente

Si bien la evaluación es responsabilidad tanto del gerente como del

colaborador, una aproximación de las dos partes sería más efectivo, formular

objetivos mediante un consenso entre la empresa y el colaborador ayudaría a

obtener beneficios compartidos. En esta forma de evaluar el gerente sería el

asesor o guía, mientras que el colaborador evaluaría su desempeño a través de

la retroalimentación que le proporciona el gerente.

El gerente debe asignar los recursos necesarios para que el colaborador se

desempeñe adecuadamente y conseguir los resultados esperados, realizando

una retroalimentación continua y evaluación conjunta.

2.6.4. El equipo de trabajo

Otra opción sería a través del propio equipo de trabajo, quien evaluará el

desempeño de sus miembros y con cada uno de ellos propondrá realizar

programas para mejorar o fortalecer su desempeño. El equipo de trabajo debe

asumir la responsabilidad de evaluar el desempeño de sus colaboradores

efectivamente, definir los objetivos y metas que deben cumplir.

2.6.5. El área de recursos humanos

Esta alternativa es más común en las organizaciones centralizadas o

burocráticas donde el único responsable de evaluar el desempeño de todos los

49
 colaboradores de la organización es el órgano de talento humano, a través de

la información proporciona por el gerente sobre el desempeño, analiza e

interpreta la información para generar informes o programas de mejora. Al ser

un proceso centralizado limita la flexibilidad y libertad de los participantes.

Además presenta una desventaja, pues hace un análisis general y no particular

dejando de lado las diferencias individuales.

2.6.6. La comisión evaluadora

Se refiere a una evaluación realizada por una comisión designa

específicamente para este fin, es una evaluación colectiva que realiza un grupo

de personas con el fin de obtener el desempeño laboral del personal

garantizando su equidad, cumplimiento de las normas y la continuidad del

sistema. Esta comisión está conformada por personas que pertenecen a diversas

áreas o departamentos. También participan el gerente de cada evaluado,

director o presidente, especialista de talento humano y supervisor. Al estar la

comisión bajo un sistema centralizado, no tener contacto directo con los

colaboradores a diario y ser un elemento extraño da como resultado reacciones

negativas por parte de los participantes y a su vez no se puede enfocar

efectivamente en el mejoramiento continuo del desempeño.

2.6.7. Evaluación de 360

Se refiere a la evaluación en la cual participan todas las personas que por su

actividad laboral conservan alguna relación con el evaluado. Se incluye en esta

evaluación al jefe, pares, colegas, subordinados y clientes internos o externos,

cada uno de ellos asignan una calificación. Esta alternativa proporciona

50
 información solida pues se la obtiene de diferentes fuentes, se evita la

subjetividad y garantiza la adaptabilidad del colaborador a las exigencias del

puesto y del ambiente laboral.

2.7.MÉTODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

2.7.1. MÉTODOS TRADICIONALES

Existen varios métodos para poder evaluar el desempeño laboral, varias organizaciones

crean su propio método u otras escogen el más adecuado y efectivo, todo depende de

su estructura, planificación estratégica, actividad económica y características propias,

lo importante es que se mantenga la equidad y justicia en los procesos.

Chiavenato (2002) indica los siguientes métodos tradicionales de evaluación:

2.7.1.1.Escala grafica de calificación

Esta técnica se presenta como un cuadro de doble entrada el cual contienen factores de

evaluación del desempeño previamente definidos y grados o categorías para cada uno,

los factores están constituidos por comportamientos o actitudes escogidos por la

organización, aquellos colaboradores que tengan altos niveles serán los que tienen

mejor desempeño sin importar el cargo que tengan. Los grados deben ser representados

por escalas y representaciones numéricas. A veces se suele solicitar a los evaluadores

que detallen sus calificaciones con una o dos frases.

Ventajas:

3. El instrumento es fácil de crear, planificar, comparar y utilizar.

4. La retroalimentación es de fácil de realizarla.

5. Proporciona una visión global de los factores de evaluación.

51
Desventajas:

- Produce subjetividad y efecto generalizador.

- Categoriza las características individuales.

- Sistema cerrado pues existe limitación de los factores.

- No existe participación de los involucrados.

- Se enfoca en el desempeño anterior.

2.7.1.2. Elección forzada

Surge esta técnica para evitar las desventajas del método escalas gráficas, Este método

trata de evaluar el desempeño de los individuos a través de frases descriptivas que se

encuentran enfocadas en aspectos del desempeño individual. En cada bloque hay un

número de frases, el evaluador tiene que escogerlas de manera forzada, debe elegir una

o dos frases, las que más se ajusten y las que menos al desempeño del colaborador

evaluado.

Ventajas:

- Es de fácil comprensión pues no requiere entrenamiento.

- Evita la subjetividad y el efecto generalizador.

Desventajas:

- El instrumento es complejo.

- No proporciona retroalimentación, conclusiones, ni una visión general de los

resultados.

- No incluye la participación de los involucrados.

52
 2.7.1.3. Investigación de campo

Se considera un método completo, pues se respalda con la responsabilidad de los

colaboradores de línea y función staff, se solicita al especialista en evaluación y al

gerente trabajar en conjunto para evaluar el desempeño de cada colaborador, a través

de una entrevista, los calificadores describen los aspectos fuertes y débiles del

comportamiento de cada empleado. Este método se lo realiza en cuatro fases la primera

consiste en una entrevista de evaluación inicial, la segunda es una entrevista de análisis

complementario, luego se realiza una planeación de las medidas y por último se realiza

el acompañamiento.

Ventajas:

- Se tiene la plena responsabilidad de los colaboradores de línea y función staff.

- Se enfoca en el mejoramiento continuo de desempeño.

- Mejora las relaciones entre los involucrados.

- Proporciona profundidad en el proceso y contribuye a tomar acciones futuras.

Desventajas:

- Costo elevado pues requiere contratación de especialistas.

- El proceso es lento y alargado.

- No existe tanta participación de los involucrados.

2.7.1.4. Método de incidente crítico

Este método se basa en eventos relacionados con el comportamiento y el desempeño de

un colaborador. Se caracteriza por calificar al desempeño positivo o negativo

excepcionalmente, cada factor de evaluación se convierte en un incidente crítico

permitiendo así evaluar las fortalezas y debilidades de cada colaborador.

53
Ventajas:

- El desempeño es calificado como bueno o malo.

- Permite conocer aspectos excepcionales del desempeño.

- Es un instrumento fácil de crear y utilizar.

Desventajas:

- No se enfoca en los aspectos propios del desempeño

- Se limita en ciertos aspectos del desempeño.

2.7.1.5. Listas de verificación

Este método consiste en describir factores de evaluación los cuales deben ser

calificados cuantitativamente. El gerente debe evaluar las características principales del

colaborador para posteriormente obtener un promedio o puntaje total. Este método está

relacionado con el de escalas gráficas.

2.7.2. MÉTODOS MODERNOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Las desventajas que presentan los métodos tradicionales han llevado a las

organizaciones a buscar métodos que realmente cumplan sus expectativas y

necesidades, se trata de buscar un método que permita obtener la aportación concreta

de cada colaborador con un alto grado de objetividad.

Así Peter Druker (1954) menciona un método moderno para evaluar el desempeño el

cual se menciona a continuación:

54
 2.7.2.1. La Evaluación por Objetivos

Este método busca incluir la participación no solo del gerente sino también del

colaborador, es un método participativo, democrático y motivador tiene una visión

proactiva. Esta técnica consiste en comparar los resultados obtenidos por el

colaborador con los resultados que se esperaban de él, es decir, se califica el

desempeño en base al complimiento de metas planteadas por el colaborador y

supervisadas por la organización. Cada colaborador tiene una meta específica que

debe ser descrita como se la realizara para cumplirla, este método se basa en la

autoevaluación y el grado de cumplimiento de los objetivos o metas.

Este método es tan flexible, pues permite variar los criterios al trascurso del proceso,

además no busca comparar al evaluado con otros. Para poder utilizar este método, el

colaborador debe conocer claramente los objetivos que debe alcanzar.

Ventajas:

- Retroalimentación y evaluación continua

- Es más objetiva pues la evaluación se centra en los logros obtenidos.

- Fortalece la comunicación entre los miembros del equipo de trabajo.

- Aumenta la iniciativa y participación.

- Es más personalizada, pues considera las funciones de cada cargo

Desventajas:

- Los objetivos no son fácil de plantear.

- El evaluador debe estar capacitado.

- Requiere tiempo.

55
 - Requiera la participación y opinión de los colaboradores para la definición de

los objetivos.

2.8. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO BASADA EN GESTIÓN POR

COMPETENCIAS

Primeramente para poder evaluar el desempeño por competencias la organización debe

tener previamente definidas las competencias para cada puesto.

Cada organización debe definir sus competencias de acuerdo a su estructura,

necesidades y particularidades, no existe una definición estándar, dependerá de la

organización seleccionar las competencias adecuadas para conseguir un desempeño

exitoso, se debe crear el diccionario de competencias propio de la organización.

2.8.1. Definición

La evaluación del desempeño es un procedimiento sistemático y objetivo para

determinar el valor de la aportación que hace cada empleado en el desarrollo de su

trabajo, a la consecución de los objetivos estratégicos y a la creación de valor para la

organización. A través de esta técnica se aprecian los resultados que ha obtenido en la

ejecución de su trabajo. (Rafael, 2014, p. 01)

Spencer y Spencer (1993) mencionan que varias organizaciones seleccionan al

personal basándose en los conocimientos y habilidades que poseen los postulantes y

creen que la motivación y las características son competencias que se pueden ir

impulsando con una buena dirección, lo efectivo y menos costoso seria seleccionar en

base a competencias de motivación y características, y posteriormente enseñar los

56
conocimientos y habilidades a través de la capacitación. Esto ayuda a predecir un

desempeño superior.

Alles (2002) menciona que para conseguir resultados efectivos y obtener la

información necesaria, la evaluación debe desarrollarse en función de cómo se ha

definido el perfil del puesto y las competencias que este incluye. Así también las

competencias deben tener una escala de puntuación y el grado con el que son

requeridas para el puesto, en función de las competencias se evaluara a los

colaboradores.

2.8.2. Gestión de la Evaluación

Conocer (1998) manifiesta que en la gestión de talento humano es ineludible tomar

decisiones acerca de las promociones o transferencias, desarrollo o formación y

reubicación de los colaboradores.

Esta práctica se puede clasificar en dos partes:

 La primera se refiere a que debe permitir realizar una evaluación del

desempeño (pasado).

 La otra debe permitir determinar el potencial de los colaboradores dentro de la

organización (futuro).

A diferencia de las evaluaciones tradicionales los sistemas de evaluación del

desempeño basados en competencias tratan de incorporar conductas del trabajo

necesarias para ejecutar las actividades específicas.

Para obtener una evaluación del desempeño efectiva debemos apoyarnos en el análisis

de las acciones o actos de los colaboradores tanto en sus puestos de trabajo como en su

evaluación, tomando en cuenta criterios, parámetros y objetivos establecidos para que

aporten información medible y cuantificable.

57
2.8.3. Ventajas del uso de la evaluación por competencias

(Alles 2002) menciona que implementar un sistema de evaluación basado en

competencias proporciona una serie de ventajas entre ellas tenemos:

 Permite que dentro de la organización se utilice un lenguaje común y

comprensible para todos los colaboradores, pues en este sistema se incorporan

tanto los comportamientos observables como los que están vinculados a los

colaboradores y no se habla de rasgos psicológicos.

 Los esfuerzos de todos los miembros de la organización se enfocan en la

consecución de resultados.

 Permite tener una predicción sobre el comportamiento futuro de los

colaboradores pues cuenta con información sobre su comportamiento pasado.

 Contribuye a la comparación entre el perfil exigido por puesto y el perfil

competencial de los colaboradores.

 Permite que la dirección adopte un estilo participativo.

 Motiva y estimula a los colaboradores a conseguir resultados efectivos.

2.9. EVALUACIÓN DE 360°

(Alles, 2002) afirma que la evaluación de 360° “Es un esquema sofisticado que permite

que un empleado sea evaluado por todo su entorno: jefes, pares y subordinados. Puede

incluir otras personas como proveedores o clientes” (p.145).

Entonces podemos decir que un proceso de evaluación de 360° se refiere a que un

grupo de personas califican a otra a través de una serie de factores o ítems previamente

58
definidos, siendo los factores comportamientos observables que el colaborador muestra

en la ejecución de sus tareas cotidianas.

La evaluación de 360° es una herramienta que permite mejorar el desempeño del

colaborador, por lo que cada involucrado para poder contribuir con la mejora de la

persona debe calificarle objetivamente, ser sincero y mostrarle las competencias que

necesita mejorar. Al ser esta una herramienta que se utiliza para mejorar el desarrollo

de los colaboradores, tanto la organización como los miembros que la integran deben

estar comprometidos y asumir su responsabilidad. Además debe existir confianza y

confidencialidad entre todos los involucrados.

A su vez la evaluación de 360° plantea el autoevaluación del personal, en esta

evaluación podemos encontrar dos momentos, uno es que los colaboradores tienden a

sobrecalificarse y otro que sean impecables con su calificación, al analizar esto

podemos determinar que ninguno de los dos podría proporcionar información

confiable, por tal es importante contar con evaluaciones de otros colaboradores como

los jefes, pares y subordinados hasta el cliente externo o proveedor proporciona

información relevante, mientras más evaluadores existan mayor fiabilidad tendrá el

sistema (Alles 2002).

Esta evaluación es realizada por un consultor externo para evitar distorsión en la

información. Este debe ser un especialista y profesional en el manejo y conocimiento

de la herramienta, además debe tener la capacidad de comunicarse de forma clara y

fácil de entender, pues es considerado como facilitador quien presenta los datos e

informes. Algunas organizaciones no cuentan con los recursos para contratar este

59
servicio de consultoría externa, por lo que designan este proceso al órgano de Talento

Humano, quien debe seleccionar un representante capacitado para ejercer esta función.

Estas dos instancias necesitan la colaboración y esfuerzo de los interesados (Alles

2002).

2.9.1. Pasos para el proceso de la evaluación de 360°

Según (Alles 2002) los pasos para poder llevar a cabo la evaluación de 360° son los

siguientes:

 Definir las competencias tanto cardinales como específicas de la

organización y del puesto: La organización debe tener implementado un

sistema de competencias para poder utilizarlas en la evaluación de 360°, si la

organización cuanta tanto con un sistema de evaluación del desempeño y con

la evaluación de 360°, las competencias para los dos métodos deben ser las

mismas ya que son requeridas para el puesto. Se debe considerar un cierto

número de competencias, algunas organizaciones solo consideran las

competencias cardinales para esta evaluación dejando de lado las específicas.

 Diseñar la herramienta: Se debe contar con un cuestionario o un formulario

de evaluación de 360° para poder realizar el proceso. El órgano de talento

humano es quien define y revisa en formulario junto con el consultor externo

en caso de haberlo, este debe imprimir los formularios y sacar las copias

necesarias, cada formulario deben incluir el nombre del colaborador evaluado.

Posteriormente el paquete de formularios son entregados en un sobre

60
 especificando el nombre del consultor o encargado del proceso el lugar y fecha

de entrega, a cada uno de los evaluados.

 Seleccionar las personas: Se debe escoger a las personas que van a intervenir

en la evaluación de 360°, el evaluado es siempre el que selecciona a sus

evaluadores. Los especialistas en este método mencionan que sería ideal

escoger cuatro pares por cada grupo de evaluadores, pero esto dependerá de la

organización. Después de seleccionar a los evaluadores el colaborador

evaluado entregará a cada uno de ellos el formulario con sus respectivos

sobres y se queda con su formulario de autoevaluación, para evitar confusiones

se puede poner el nombre del evaluador en cada formulario, teniendo la certeza

de que nadie podrá manipular la información y la confidencialidad, pues al ser

el proceso anónimo el consultor externo es el único que conocerá los nombres.

 Lanzar el proceso: Se hace la evaluación con los involucrados o evaluadores,

estos deben llenar los formularios y entregar al consultor externo ya sea

directamente o por correo.

 Levantar y procesar los datos: Se debe hacer el levantamiento de datos de

todas las evaluaciones y procesar los mismos, esto lo realiza el consultor

externo. Los formularios y la información obtenida no son devueltos a la

organización, pues son archivados por el consultor.

 Comunicar a los interesados: Se debe informar a los involucros e interesados

los resultados obtenidos de la evaluación, es importante dar esta

retroalimentación.

61
  Informes: El consultor externo es quien elabora el informe de 360° el cual será

entregado al evaluado en la sesión de feedback. A la organización se le entrega

un informe consolidado en el cual se detalla el desarrollo de las competencias

del colaborador evaluado.

2.9.2. Quienes evalúan la evaluación de 360°

Según (Edwards y otros 1996) las personas que intervienen en el método evaluación de

360° son los siguientes:

Ilustración 6 Personas que intervienen en el método evaluación de 360°

Compañeros
del trabajo

Yo Cliente externo

YO
Cliente interno Supervisor

Personas que Nivel al cual

le notifican informa el jefe

Otros

Fuente: Elaboración propia. Basado en Alles (2002)

Responsable: Tania Yubillo

 El mismo colaborador (autoevaluación).

 Cliente interno.

62
  Personas que se reportan a él (subordinados).

 Clientes externos.

 Compañeros o colegas de trabajo que estén en su misma posición (pares).

 Su supervisor.

 El jefe del jefe, es decir, a quien su jefe se reporta o le informa.

 Otras personas como (proveedores).

Es importante recalcar que el evaluado es aquel quien siempre elige a los evaluadores,

por tal razón hay que animar a los evaluados a escoger personas que aporten

información provechosa, relevante y fiable sobre cómo están ejecutando su labor , así

se obtendrá resultados que se convertirán en la base para el desarrollo de las

competencias, si las personas lo ven de esta manera, estarán interesados en recibir la

información de su desempeño, pues les ayudará a buscar acciones para mejorar su

rendimiento y competencias. Los evaluadores deben ser personas que de alguna

manera observen las acciones del colaborador evaluado para que puedan calificar sus

competencias, esto permite realizar la comparación entre la autoevaluación y los

resultados obtenidos de los evaluadores (Alles 2002).

2.10. EVALUACIÓN DE 180°

Según (Alles, 2002) la evaluación de 180° puede definirse como “Una opción

intermedia entre la evaluación de 360° y la evaluación tradicional que está enfocado

en la relación jefe-empleado” (p.213).

63
Así podemos mencionar que la evaluación de 180° es una herramienta que consiste en

evaluar a un colaborador, a través de la participación del jefe, par y autoevaluación, se

diferencia de la de 360° pues no intervienen los subordinados. Para poder poner en

práctica este método se necesita la participación, confianza y compromiso de parte de

todos miembros de la organización. Además esta evaluación se convierte en una

herramienta de autodesarrollo para el personal.

Se recomienda utilizar este sistema de evaluación de 180° únicamente cuando la

organización ya cuente con un sistema de evaluación de desempeño anteriormente,

pues la organización debe estar conformada y totalmente madura para poder utilizar

este método. La mayoría de las organizaciones que aplican esta herramienta están

basadas en el sistema de gestión por competencias, esto se debe a que el objetivo

principal de la evaluación de 180° es desarrollar competencias en los colaboradores

evaluados (Alles, 2002).

2.10.1. Quienes evalúan la evaluación de 180°

Los evaluadores deben ser escogidos por el colaborador evaluado de acuerdo a los

criterios establecidos por los diseñadores de la herramienta. Estas personas deben tener

algún contacto o relación con el evaluado paro poder estimar sus competencias.

Según Alles (2002) las personas que participan en el método evaluación de 180°

pueden ser las siguientes:

 El mismo colaborador (autoevaluación).

 Compañeros o colegas de trabajo que estén en su misma posición (pares).

64
  Su supervisor.

 Clientes, incluir a estos sería una muy buena idea.

Los pasos para el proceso de evaluación de 180° son los mismos de la evaluación de

360°. Al igual que el método de 360° se debe presentar un informe el cual será

realizado por el consultor externo o el encargado del proceso, se entregara un único

informe a cada colaborador evaluado directamente o se enviará en un sobre cerrado el

cual tendrá la nota de confidencial para evitar mal uso de la información. Este informe

debe contener una explicación de la metodología utilizada y debe incluir

representaciones graficas de los resultados, además este informe debe mostrar la

comparación que se realiza entre la autoevaluación y las mediciones efectuadas por los

evaluadores. El director o gerente de la organización debe recibir un informe colectivo

que resuma las evaluaciones, el mismo debe estar relacionado con las competencias

cardinales o generales. En cuanto a las competencias específicas se puede efectuar un

informe realizando grupos de puestos, en el cual las personas tengan las mismas

competencias (Alles, 2002).

2.10.2. PASOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Según Alles (2002) los pasos que se deben llevar a cabo en una evaluación del

desempeño son los siguientes:

 Definir el puesto: Se debe tener la certeza que tanto el supervisor como los

subordinados estén de acuerdo con las responsabilidades y los criterios de

desempeño del puesto. Es responsabilidad del evaluado y evaluador conocer el

contenido del puesto, pues en función de este se realizara la evaluación.

65
  Evaluar el desempeño en función del puesto: Para poder evaluar el

desempeño se bebe tener una escala definida previamente, para así poder

calificar de la mejor manera.

 Retroalimentación: Los colaboradores necesitan retroalimentación acerca de

su desempeño y progreso. La retroalimentación ayuda a los colaboradores a

conocer como se están desempeñando y lo bien que están en el cumplimiento

de sus objetivos. Si la retroalimentación es manejada correctamente contribuye

a mejorar el: rendimiento, la imagen que el colaborador tiene de sí mismo, de la

organización y las actitudes.

2.11. LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO TIENE TRES MOMENTOS

(Alles, 2002) menciona que la evaluación del desempeño tiene tres momentos

diferentes que se detallan a continuación:

2.11.1. Etapa inicial: Es la etapa en la cual se establecen los objetivos, requerimiento

y competencias del puesto prioritarias para el año. Los objetivos se fijan por

medio de una sesión entre los involucrados.

2.11.2. Etapa intermedia o de progreso: Antes de que se culmine el periodo de

evaluación es recomendable realizar reuniones de progreso en determinados

periodos que deben ser previamente establecidos, dichas reuniones se las

realizan con el fin de hacer un balance entre lo realizado y el avance del

cumplimiento de objetivos. También se debe analizar e identificar el grado de

cumplimiento de las competencias.

66
2.11.3. Estepa final: En esta etapa se efectúa la reunión final de la evaluación de los

resultados obtenidos, en la que se realiza el balance de todo el año.

2.12. ENTREVISTA DE EVALUACIÓN

(Alles, 2002) Afirma que la entrevista de evaluación “es el momento más importante

del proceso” (p.40). Es tan importante pues no solo permite analizar la evaluación si

no que contribuye al trabajo en equipo, ya que en conjunto se busca la mejora

continua, también ayuda a mejorar la comunicación y las relaciones interpersonales

entre los involucrados.

Sin considerar el sistema que utilice la organización para evaluar el desempeño, la

evaluación debe comunicarse y detallarse en la entrevista de evaluación. Esta consiste

en una reunión en la que el supervisor o jefe le suministra al colaborador la

retroalimentación sobre su desempeño pasado, comenta las dificultades que se han

presentado y solicita una respuesta. Posteriormente las dos partes fijan objetivos para

el siguiente periodo de evaluación. La entrevista de evaluación es también considerada

como un factor motivador para el colaborador. Este debe proporciona elementos que

mejoren el desempeño a través de la identificación de las causas que generan un

desempeño insatisfecho.

Keith y Newstrom (2003) señalan que las entrevistas de evaluación serían más

efectivas si el evaluador cuanta con las siguientes características:

 Conoce claramente el trabajo que realiza el colaborador.

 Establece previamente estándares de desempeño.

67
  Recopila datos y analiza frecuentemente el desempeño.

 Investiga, analiza y utiliza la información obtenida de otros observadores

vinculados con la organización.

 Evita y delimita las críticas.

 Ofrece apoyo, ayuda, seguridad, aceptación y halago por funciones ejecutadas.

 Sabe escuchar los comentarios, perspectivas, reacciones del colaborador y

permite la participación del mismo.

 Sabe asumir y compartir la responsabilidad de los resultados obtenidos.

2.12.1. Pasos para la entrevista de evaluación

Alles (2002) sugiere los siguientes pasos para realizar una entrevista de evaluación:

 Se debe solicitar al colaborador que se realice una autoevaluación.

 Solicitarle su plena participación, pues esta es de suma importancia durante el

proceso.

 Demostrarle interés y aprecio.

 Se debe minimizar o evitar la crítica.

 Tratar de cambiar conductas.

 Centrarse en buscar soluciones para los problemas manifestados.

 Brindar apoyo y seguridad

 Fijar metas y objetivos.

 Proporcionar seguimiento continuo.

68
Cuando los resultados de evaluaciones del desempeño no son favorables:

Cuando la evaluación del desempeño no es satisfactoria para el evaluado, pues este ha

tenido evaluaciones anteriores positivas y por circunstancias ha obtenido un resultado

no favorables se puede proceder a realizar un plan de mejora del rendimiento. Este

programa debe tener un tiempo establecido.

Alles (2002) menciona que un plan de mejora del rendimiento debe incluir lo

siguiente:

 Orientar e instruir verbalmente.

 Realizar comentarios y sugerencias frecuentes.

 Realizar conversaciones tanto formales como informales.

 Realizar informes de la evaluación.

 Entrenamiento y retroalimentación.

 Dar advertencias verbales y escritas

Para que este plan sea ejecutado de mejor manera se debe establecer la fecha de inicio

y de revisión y firmas de los responsables e involucrados.

En el caso, en que el colaborador no ha mejorado su desempeño después de haber

realizado el plan de mejora, se procederá a reubicarle o trasladarle de puesto, reintentar

el programa de mejora con nuevos criterios y tiempos o desvincularle de la

organización esto es en casos extremos.

69
2.13. PROGRAMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Alles (2002) menciona que existen tres aspectos claves para realizar un programa de

evaluación del desempeño efectivo, crear confianza y credibilidad. Los cuales se

mencionan a continuación:

Ilustración 7 Aspectos claves para realizar un programa de evaluación del

desempeño

Herramienta El instructivo Entrenamiento

a evaluadores

Fuente: Elaboración propia. Basado en Alles (2002).

Responsable: Tania Yubillo

1. Herramienta: Se debe escoger una herramienta adecuada y apropiada para

la organización, que permitan tener una mayor fiabilidad y validez.

Entendiéndose por fiabilidad el nivel de consistencia que aporta el

instrumento de evaluación, y validez se refiere al grado en que el

instrumento mide realmente lo que se desea medir.

2. El instructivo: Todo programa debe tener su instructivo que explique

detalladamente cómo se ejecutara la evaluación, indicaciones de cómo se

deben llenar los formularios, que es lo que se está evaluando, como se lo va

hacer y que técnicas se está utilizando.

3. Entrenamiento a evaluadores: Tradicionalmente los jefes inmediatos o

supervisores eran los encargados de realizar la evaluación del desempeño de

sus colaboradores, pero actualmente las organizaciones buscan mejorar sus

70
procesos a través de la capacitación, así los evaluadores debe estar bien

capacitados para poder cumplir sus funciones objetivamente y evitar

injusticias.

Gestoso (2007) menciona que para que un evaluador sea considera

excelente o bueno debe cumplir los siguientes criterios:

 Conocer claramente las metas y objetivos del puesto.

 Observar y analizar frecuentemente la conducta y desempeño del

colaborador.

 Tener la capacidad de emitir juicios confiables y efectivos.

71
 HIPÓTESIS

Hi. “El síndrome de Burnout influye en el desempeño laboral en el área de

vinculación de la EP Petroecuador”

DEFINICIÓN CONCEPTUAL

Variable independiente

Síndrome de Burnout.- Una experiencia subjetiva conformada por emociones,

cogniciones, actitudes y comportamientos, que influyen negativamente hacia el trabajo,

hacia las relaciones interpersonales (cliente interno y externo) y hacia el propio rol

profesional, dando como consecuencia la existencia de alteraciones y disfunciones

conductuales, psicológicas y fisiológicas que repercutirán a la persona y a la

organización (Gil-Monte, 2005).

Variable dependiente

Desempeño laboral.- Según (Chiavenato, 2000) el desempeño laboral es: “El

comportamiento del trabajador en búsqueda de los objetivos fijados, este constituye la

estrategia individual para lograr dichos objetivos” (p.359).

72
DEFINICIÓN OPERACIONAL

Tabla 1 Variables, nombre, indicadores, medidas e instrumentos para la

investigación

VARIABLE NOMBRE INDICADORES MEDIDA INSTRUMENTO

*Agotamiento *Alto Cuestionario

emocional *Medio Maslach Burnout
Independiente Síndrome de *Despersonalización * Bajo Inventory (MBI)
Burnout *Realización personal

*Administración del *Excelente

tiempo *Muy buen Formulario de
*Orientación a *Satisfactorio Evaluación del
Dependiente resultados *Poco desempeño
Desempeño *Innovación y mejora satisfactorio
continua
laboral *No
*Pensamiento crítico
*Trabajo en equipo satisfactorio
*Búsqueda de
información
*Planificación

Realizado por: Tania Yubillo.

MARCO METODOLÓGICO

TIPO DE INVESTIGACIÓN

Esta investigación es de tipo correlacional, porque se busca establecer el grado de

relación que existe entre el síndrome de Burnout y el desempeño laboral, y de esta

73
forma comprobar si la hipótesis es válida o no. Este método se utiliza cuando no es

posible utilizar el método experimental ya que las variables no pueden ser

manipulables directamente por ser constructos hipotéticos.

DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

El diseño que se va a utilizar en esta investigación es:

 No experimental, ya que es una investigación en la que resulta imposible

manipular variables.

 Transversal debido a que se medirán el síndrome de burnout y el desempeño

laboral en un solo momento en un tiempo único.

POBLACIÓN Y MUESTRA

La población sujeta a esta investigación, fueron los funcionarios del área de

Vinculación de la EP PETROECUADOR, se trabajó con una población de 24

colaboradores, siendo estos el 100% de la población.

Tabla 2 POBLACIÓN Y GRUPO DE ESTUDIO

PUESTO N° DE PERSONAS TOTAL %PORCENTAJE

Jefe de vinculación 1 1 4,17%
Secretaria 1 1 4.17%
Asistente de vinculación 8 8 33,33%
Analista de vinculación 9 9 37,5%
Especialista de vinculación 5 5 20,83
TOTAL 24 24 100%
Realizado por: Tania Yubillo.

74
Muestra: No se seleccionara ninguna muestra pues se trabajara con toda la población.

TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN

 Observación: La observación es una técnica de investigación más utilizada.

Consiste en observar al fenómeno o hecho de estudio, se utiliza para obtener

información de las actuaciones, comportamientos y hechos de los colaboradores

para poder registrarla, con el objetivo de proporcionar resultados a la

investigación. La observación es un elemento importante dentro de todo

proceso investigativo, pues en ella se apoya el investigador para conseguir el

mayor número de datos.

 Cuestionario MBI: Es una herramienta de recolección de información, datos y

actitudes de una población investigada, es el más utilizado por su facilidad, la

aplicación de este fue al inicio de la investigación en Noviembre del 2014.

 Formulario de Evaluación del Desempeño: Es un sistema que permite

determinar el desempeño real y comportamiento funcional de los funcionarios

del área de vinculación, para determinar acciones enfocadas a desarrollar y

potencializar el talento humano este se realizó en Enero 2015.

Métodos de investigación:

 Inductivo: La inducción va de lo particular a lo general. Empleamos este

método cuando a través de la observación de los hechos particulares obtenemos

proposiciones generales. Se utilizara para investigar particularmente a cada

75
 colaborador del área con el objetivo de que la información obtenida sea

generalizada al área.

 Deductivo: La deducción va de lo general a lo particular. Este método es aquél

que parte los datos generales aceptados como válidos, para deducir a través del

razonamiento lógico varias suposiciones. Se utilizara para dar conclusiones

finales de la existencia del Síndrome de Burnout con el objetivo de sugerir

estrategias de prevención.

 Estadístico: Son aquellos datos estadísticos obtenidos en un periodo de tiempo

determinado, que explican las características cuantitativas de los fenómenos

investigados. Este método se utilizara para conseguir una mejor comprensión

de la realidad y una adecuada toma de decisiones.

ANÁLISIS DE VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DE LOS INSTRUMENTOS

Para recolectar los datos necesarios para esta investigación, se procedió a aplicar

primeramente el cuestionario de Maslach Burnout Inventory y posteriormente se

aplicó la evaluación del desempeño a todos los funcionarios del área de vinculación.

Cuestionario Maslach Burnout Inventory (MBI): Este cuestionario fue creado por

Cristina Maslach y Susan Jackson para evaluar la presencia del síndrome de burnout,

está constituido por 22 ítems, acerca de los sentimientos y actitudes del profesional

hacia su trabajo y hacia los clientes. Tiene como objetivo medir el desgaste profesional

que puede presentar un colaborador. Este cuestionario tiene una alta consistencia

interna y una fiabilidad cercana al 90%.

76
En referencia a la edad no parece influenciar en la aparición del síndrome, pero puede

existir durante el proceso un periodo de sensibilización, pues habrán algunos años en

los que el profesional sería especialmente vulnerable a éste, se consideran que los

primeros años de la carrera profesional, pueden ser en los que se tenga la sensación de

la presencia del síndrome, pues este es el periodo en el que se produce una transición

entre las expectativas idealistas y la práctica cotidiana, entendiendo que no todo lo

esperado o deseado es como se quería.

Según Maslach en referencia al género serian principalmente las mujeres el grupo más

vulnerable, quizás sea por la doble carga de trabajo que tiene que realizar diariamente

como es la práctica profesional y la tarea familiar así también las elecciones que tienen

que hacer en su rol de mujer.

Mide: Las 3 dimensiones del síndrome: Agotamiento emocional, despersonalización,

falta de realización personal.

Duración: El cuestionario Maslach se realiza en un tiempo de 10 a 15 minutos.

Puntuación: Respecto a las puntaciones se considera que son bajas entre 1 y 33, si se

presentan altas puntuaciones en las dos primeras dimensiones y bajas en la tercera se

diagnosticar el síndrome.

Su confiabilidad. El instrumento ha sido validado en diferentes países (España,

Portugal, México, Argentina, Chile), y en colectivos ocupacionales diferentes

(maestros, enfermeras, personal de cajas de compensación, etc.)

77
Formulario de Evaluación al Desempeño por Competencias: La herramienta de

evaluación del desempeño por competencias utilizada en esta investigación, fue creada

por el investigador para obtener información fidedigna, este instrumento consta de 7

competencias genéricas y especificas del área de vinculación, cada competencia fue

seleccionada del perfil del puesto, determinando así las más comunes. Esta evaluación

es de 180°, pues solo se considera la evaluación del par funcional, del jefe inmediato y

la autoevaluación.

Mide: Las competencias a evaluar fueron: administración del tiempo, orientación a

resultados, innovación y mejora continua, pensamiento crítico, trabajo en equipo,

búsqueda de información y planificación.

Duración: Este cuestionario se realiza en un tiempo de 15 a 20 minutos.

Puntuación: Respecto a las puntaciones se calificara la competencia de acuerdo al

nivel (alto, medio y bajo) que exige en el puesto en una escala del 1 al 5.

Para esta herramienta de evaluación del desempeño existen 5 niveles de calificación, el

formulario fue validado mediante la aplicación de una prueba piloto al 10% de los

funcionarios del área de vinculación de la EP Petroecuador. Con su respectiva

corrección y aceptación se procedió a ejecutar la misma a todos los funcionarios del

área.

78
 Tabla 3 Validación del Formulario de Evaluación al Desempeño

Evaluadores

Evaluador Evaluador Evaluador Evaluador

Observaciones
1 2 3 4

Competencias

Ninguno, es
Competencia 1 SI SI SI SI
comprensivo la
información del nivel
Ninguno, es
Competencia 2 SI SI SI SI
comprensivo la
información del nivel
Ninguno, es
comprensivo la
información del nivel,
pero es necesario que
Competencia 3 SI SI SI SI
exista una columna
en el cual se agregue
el grado o nivel que
exige el perfil del
cargo
Ninguno, es
Competencia 4 SI SI SI SI
comprensivo la
información del nivel
Ninguno, es
Competencia 5 SI SI SI SI
comprensivo la
información del nivel
Ninguno, es
Competencia 6 SI SI SI SI
comprensivo la
información del nivel
Ninguno, es
Competencia 7 SI SI SI SI
comprensivo la
información del nivel
Responsable: Tania Yubillo

El formulario de evaluación al desempeño elaborado para la investigación fue revisado

por el tutor de la empresa EP-PRETROECUADOR y el docente supervisor de la

Facultad de Ciencias Psicológicas y analizado mediante la aplicación a un grupo piloto,

arrojándonos resultados positivos, los mismos que demuestran que si sería válido su

aplicación. Después de este ejercicio se recibe la autorización del tutor para su

aplicación.

79
 MARCO REFERENCIAL

Empresa Pública de Hidrocarburos del Ecuador (EP-Petroecuador)

Historia

Petroecuador (Empresa Estatal Petróleos del Ecuador) es una empresa estatal

ecuatoriana, creada el 26 de septiembre de 1989, se encarga de la explotación de

hidrocarburos. En 1972, el Estado creó una empresa petrolera llamada Corporación

Estatal Petrolera Ecuatoriana (Cepe), que en 1989 se transformó en Petroecuador.

Actualmente EP PETROECUADOR es una empresa pública, creada en abril de 2010

bajo el Decreto Ejecutivo 315, que asume sus tareas asignadas con una filosofía de

calidad, esfuerzo y mejoramiento continuo.

Conformación

Petroecuador está conformada por tres empresas filiales:

 Petroproducción: Encargada de la exploración y explotación de hidrocarburos.

 PetroIndustrial: Dedicada a la industrialización de petróleo.

 Petrocomercial: Que opera el transporte y comercialización de productos

refinados en el mercado interno.

Tiene a su cargo la administración y explotación del Sistema de Oleoducto

Transecuatoriano (SOTE - construido en 1972 por la Texaco-Gulf).

Misión

"Generar riqueza y desarrollo sostenible para el Ecuador, con talento humano

comprometido, gestionando rentable y eficientemente los procesos de transporte,

refinación, almacenamiento y comercialización nacional e internacional de

80
hidrocarburos, garantizando el abastecimiento interno de productos con calidad,

cantidad, oportunidad, responsabilidad social y ambiental".

Visión

"Ser la empresa reconocida nacional e internacionalmente por su rentabilidad, eficiente

gestión, productos y servicios con derivados estándares de calidad, excelencia en su

talento humano, buscando siempre el equilibrio con la naturaleza, la sociedad y el

hombre"

Valores

 Disciplina.- Para observar leyes, reglamentos, normas y disposiciones vigentes.

 Lealtad.- Para mantener fidelidad con los intereses de la institución.

 Honestidad.- Para demostrar rectitud y transparencia en nuestros actos.

 Credibilidad.- Para mantener la palabra empeñada logrando la confianza de las

comunidades en nuestras operaciones.

 Eficiencia.- Para lograr resultados con el mayor aprovechamiento de los

recursos utilizados.

 Compromiso.- A fin de estar dispuestos a hacer lo que somos capaces de

hacer.

 Profesionalismo.- Para actuar con objetividad y criterio técnico.

 Dignidad.- Para practicar el respeto por nosotros mismos y por los demás.

 Solidaridad Social.- Para mantener vínculos con la comunidad que

compartimos el entorno.

81
  Creatividad e Iniciativa.- Para desarrollar nuestras actividades con

imaginación recursividad e innovación.

 Unidad de propósito.- A fin de unificar criterios de acción para cumplir la

misión, Visión y Objetivos Estratégicos, para la solución de problemas, toma de

decisiones y el aporte de ideas y acciones que mejoran nuestro negocio.

Políticas

 Mantener la relación reservas-producción

 Incrementar el nivel de producción nacional de petróleo y derivados

 Garantizar el transporte y almacenamiento seguro de petróleo desde los centros

de producción hasta el consumo

 Garantizar el almacenamiento y transporte de los derivados de petróleo y GLP

con oportunidad, calidad, seguridad, y protección al medio ambiente

 Regular la participación en la comercialización de derivados y GLP captando

en cuatro años el 30 %.

 Contribuir al desarrollo organizacional

 Desarrollar el talento humano en áreas técnicas, administrativas y operativas.

 Contribuir en la implantación del Plan de Soberanía Energética

 Participar en la comercialización de hidrocarburos y derivados al usuario final

en mercados internacionales.

 Priorizar la prevención de los impactos ambientales en coordinación con las

gerencias Asumir la responsabilidad social corporativa en el área de influencia

de EP PETROECUADOR

82
  Asumir el manejo de contingencias y remediación de los pasivos ambientales

Gestión Ambiental

Tiene por objeto regular las actividades hidrocarburíferas de exploración, desarrollo y

producción, almacenamiento, transporte, industrialización y comercialización de

petróleo crudo, derivados del petróleo, gas natural y afines, susceptibles de producir

impactos ambientales en el área de influencia directa, definida en cada caso por el

Estudio Ambiental respectivo.

Obliga al área operativa a ejecutar sus labores sin afectar a la organización económica

y social de la población asentada en su área de acción, ni a los recursos naturales

renovables y no renovables locales; así como conducir las operaciones petroleras de

acuerdo a las leyes y reglamentos de protección del medio ambiente y de seguridad del

país.

Obliga a ejecutar las acciones específicas para el control del medio ambiente y de los

recursos naturales así como el de regular y promover la conservación del medio

ambiente y el uso sustentable de los recursos naturales en armonía con el interés social

Además incluye la aplicación de parámetros de calidad ambiental, normas de afluentes

y emisiones, monitoreo y evaluaciones del impacto ambiental

83
Ilustración 8 Estructura orgánica funcional

84
 RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

Se entregó a los funcionarios el cuestionario de MBI y formulario de evaluación del

desempeño con sus respectivas instrucciones, las mismas que fueron previamente

explicadas para así obtener resultados fiables y óptimos del mismo, de tal manera, los

funcionarios podrán realizar el cuestionario y formulario sin inquietudes.

Una vez aplicado el cuestionario y el formulario se procedió a procesar la información

obtenida de cada uno de los funcionarios, tabular la misma y elaborar los cuadros,

gráficos y resultados que se detallan a continuación.

DATOS SOCIODEMOGRÁFICOS

Presentación de Gráficos y Tablas

Tabla 3 Indicador Edad EP Petroecuador

EDAD RANGO FRECUENCIA FRECUANCIA %

18-27 1 4,17%
28-37 11 45,83%
38-47 8 33,33%
48-57 4 16,67%
TOTAL 24 100%

85
 Gráfico 1 Indicador Edad EP Petroecuador

Indicador Edad EP Petroecuador

14
12
10
8
6
4
2
0
18-27 28-37 38-47 48-57
FRECUENCIA % 4,17% 45,83% 33,33% 16,67%
FRECUENCIA 1 11 8 4

Fuente: Cuestionario Maslach Burnout Inventory (MBI)

Responsable: Tania Yubillo.

INTERPRETACIÓN: En el gráfico se puede evidenciar que la mayoría de los

funcionarios del área de Vinculación tienen una edad rango de 28 a 37 años, seguidos

de 38 a 47 años con una porcentaje significativo, la cuarta parte de la población

comprenden una edad de 48 a 57 años y una minoría tienen una edad entre 18 a 27

años. Así podemos identificar que los funcionarios del área son mayores de 28 años,

siendo pocos los funcionarios que ya cumplirían los 60 años, es decir, que se estarían

jubilando.

86
 Tabla 4 Indicador Género EP Petroecuador

GENERO FRECUENCIA FRECUENCIA %

Mujeres 15 62,5%
Hombres 9 37,5%
TOTAL 24 100%

Gráfico 2 Indicador Género EP Petroecuador

Indicador Género EP Petroecuador

18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Mujeres Hombres
FRECUENCIA % 62,50% 37,50%
FRECUENCIA 15 9

Fuente: Cuestionario Maslach Burnout Inventory (MBI)

Responsable: Tania Yubillo.

INTERPRETACIÓN: El área de Vinculación está conformada por la mayor parte de

funcionarios de género femenino y un porcentaje significativo correspondiente al género

masculino. Podemos identificar que estando el área constituida por más de la mitad de

mujeres se debe hacer hincapié en las medidas preventivas del síndrome, pues como se

mencionó la mujer tiene el rol de madre y profesional, por tal, hay una mínima

posibilidad de que se desencadené el síndrome en este grupo de trabajo.

87
 Tabla 5 Indicador Estado Civil EP Petroecuador

ESTADO CIVIL FRECUENCIA FRECUENCIA

Soltero 10 41,67%
%
Casado 9 37,5%
Divorciado 5 20,83%
Unión Libre 0 0%
TOTAL 24 100%

FUENTE: “El síndrome de burnout y su

influencia en el desempeño
Gráfico laboral en el Estado Civil EP Petroecuador
3 Indicador
Área de Vinculación de la EP
PETROECUADOR.” Año 2015.
REALIZADO POR: Tania Yubillo.

Indicador Estado Civil EP Petroecuador

12
10
8
6
4
2
0
Soltero Casado Divorciado Unión Libre
FRECUENCIA % 41,67% 37,50% 20,83% 0%
FRECUENCIA 10 9 5 0

Fuente: Cuestionario Maslach Burnout Inventory (MBI)

Responsable: Tania Yubillo.

INTERPRETACIÓN: La mayoría de los funcionarios del área de Vinculación tienen

un estado civil soltero, seguidos de funcionarios que se encuentran casados y una

minoría tienen estado civil divorciado, ninguno se encuentra viudo o en unión libre. Se

observó que la mayoría de los funcionarios que están actualmente divorciados no

mantienen una relación estable.

88
 Tabla 6 Indicador Puesto/Cargo EP Petroecuador

PUESTO/CARGO FRECUENCIA FRECUENCIA %

Jefe 1 4,17%
Especialista 5 20,83%
Analista 9 37,5%
Asistente 8 33,33%
Secretaria 1 4,17%
TOTAL 24 100%

Gráfico 4 Indicador Puesto/Cargo EP Petroecuador

Indicador Puesto/Cargo EP Petroecuador

10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Jefe Especialista Analista Asistente Secretaria
FRECUENCIA % 4,17% 20,83% 37,50% 33,33% 4,17%
FRECUENCIA 1 5 9 8 1

Fuente: Cuestionario Maslach Burnout Inventory (MBI)

Responsable: Tania Yubillo.

INTERPRETACIÓN: EL área de Vinculación se encuentran conformada por los

siguientes cargos: la mayor parte de funcionarios son analistas, seguido de los asistentes

y una minoría de especialistas, una Jefa y una Secretaria. Se ha evidenciado que ha

excepto de la secretaria y la Jefa los demás cargos tienen las mismas actividades y

funciones.

89
 Tabla 7 Indicador Antigüedad EP Petroecuador

ANTIGÜEDAD FRECUENCIA FRECUENCIA %

1-5 años 9 37,5%
6-10 años 5 20,83%
11-15 años 5 20,83%
16-20 años 3 12,5%
21-26 años 2 8,34%
TOTAL 24 100%

Gráfico 5 Indicador Antigüedad EP Petroecuador

Indicador Antigüedad EP Petroecuador

10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
1-5 años 6-10 años 11-15 años 16-20 años 21-26 años
FRECUENCIA % 37,50% 20,83% 20,83% 12,50% 8,34%
FRECUENCIA 9 5 5 3 2

Fuente: Cuestionario Maslach Burnout Inventory (MBI)

Responsable: Tania Yubillo.

INTERPRETACIÓN: De los funcionarios del área de Vinculación la mayor parte

tiene entre 1 a 5 años de antigüedad dentro de la empresa, luego tenemos funcionarios

que tiene entre 6 a 10 y de 11 a 15 años con un mismo porcentaje, seguidos de

funcionarios que tienen entre 16 a 20 años y solo un mínimo porcentaje del personal del

área tiene entre 21 a 26 años de antigüedad. Esto permite evidenciar que un grupo muy

significativo tiene entre 1 a 15 años de antigüedad dentro de la empresa.

90
 RESULTADOS GLOBALES CUESTIONARIO MASLACH BURNOUT

INVENTORY (MBI)

Este cuestionario se aplicó a 24 funcionarios, el día viernes 19 de diciembre del 2014, a

todo el personal en conjunto. El tiempo de duración fue de 15 minutos

aproximadamente.

Tabla 8 Tabla general de Síndrome de Burnout

SUBESCALA ALTO MEDIO BAJO TOTAL

Agotamiento emocional 8,33% 8,33% 83,34% 100%
Despersonalización 8,33% 12,50% 79,17% 100%
Alta realización 58,33% 37,50% 4,17% 100%

Gráfico 6 Tabla general de Síndrome de Burnout

Tabla general de Síndrome de

Burnout
200,00%
150,00%
100,00%
50,00%
0,00%
ALTO MEDIO BAJO
Agotamiento emocional 8,33% 8,33% 83,34%
Despersonalización 8,33% 12,50% 79,17%
Alta realización 58,33% 37,50% 4,17%

Fuente: Cuestionario Maslach Burnout Inventory (MBI)

Responsable: Tania Yubillo.

INTERPRETACIÓN: En las subescalas agotamiento emocional y despersonalización

en los funcionarios del área de vinculación de la EP PETROECUADOR se evidencia

91
un porcentaje significativo en el nivel bajo y una minoría en nivel medio y alto, en

cuanto a la subescala alta realización en el trabajo se evidencia que los funcionarios

muestran más de la mitad del porcentaje un nivel alto, seguido de medio y una minoría

de nivel bajo casi nada significativo. Podemos identificar que en las 2 primeras

subescalas presentan un nivel bajo y en la última un nivel alto, es decir no existe la

presencia del síndrome de burnout en el área de vinculación, pero en una minoría del

personal se puede evidenciar en un nivel nada significativo la presencia del síndrome.

RESULTADOS POR SUBESCALAS-CUESTIONARIO (MBI)-SÍNDROME DE

BURNOUT

PRIMERA SUBESCALA AGOTAMIENTO EMOCIONAL (AE)

Tabla 9 Indicador Agotamiento Emocional EP Petroecuador

INTENSIDAD FRECUENCIA FRECUENCIA%

Alto 2 8,33%
Medio 2 8,33%
Bajo 20 83,34%
TOTAL 24 100%
.

Gráfico 7 Indicador Agotamiento Emocional EP Petroecuador

Agotamiento Emocional (AE)

25
20
15
10
5
0
Alto Medio Bajo
PORCENTAJE 8,33% 8,33% 83,34%
FRECUENCIA 2 2 20

Fuente: Cuestionario Maslach Burnout Inventory (MBI)

Responsable: Tania Yubillo.

92
INTERPRETACIÓN: El nivel de agotamiento emocional en los funcionarios del área

de vinculación de la EP PETROECUADOR es bajo, pero existe una minoría que tiene

medio y alto, por tal razón es importante considerar estos últimos, pues pueden

convertirse en un factor de riesgo hacia los demás funcionarios que no tienen el

síndrome. Para lo cual se deberán considerar medidas preventivas.

Tabla 10 Indicador Agotamiento Emocional (INTENSIDAD) EP Petroecuador

INTENSIDAD PUNTAJE (MBI)

Alto 54
Medio 26
Bajo 19
RESULTADO OBTENIDO 11.63

Gráfico 8 Indicador Agotamiento Emocional (INTENSIDAD) EP Petroecuador

AGOTAMIENTO EMOCIONAL (AE)

60

50

40

30

20

10

0
Alto Medio Bajo Resultado
PUNTAJE (MBI) 54 26 19 11,63

Fuente: Cuestionario Maslach Burnout Inventory (MBI)

Responsable: Tania Yubillo.

93
INTERPRETACIÓN: El nivel de agotamiento emocional que se evidencio en el área

de vinculación es de 11, 63/ 54 puntos, de acuerdo a la subescala del cuestionario MBI

es un resultado muy bajo, por lo que podemos identificar que a los funcionarios a

quienes se les aplicó el cuestionario no presentan agotamiento emocional, es decir, que

el personal no se siente cansado emocional por las demandas de trabajo.

SEGUNDA SUBESCALA DESPERSONALIZACIÓN (D)

Tabla 11 Indicador Despersonalización EP Petroecuador

INTENSIDAD FRECUENCIA FRECUENCIA%

Alto 2 8,33%
Medio 3 12,50%
Bajo 19 79,17%
TOTAL 24 100%
.

Gráfico 9 Indicador Despersonalización EP Petroecuador

Despersonalización (D)
25

20

15

10

0
Alto Medio Bajo
PORCENTAJE 8,33% 12,50% 79,17%
FRECUENCIA 2 3 19

Fuente: Cuestionario Maslach Burnout Inventory (MBI)

Responsable: Tania Yubillo.

94
INTERPRETACIÓN: Se puede evidenciar que en cuanto a la subescala

despersonalización, los funcionarios del área de vinculación de la EP

PETROECUADOR tienen un nivel bajo, seguidos de una minoría que tiene un nivel

medio y alto, por tal motivo es importante considerar estos últimos, pues pueden

convertirse en un factor de amenaza hacia los demás funcionarios que no presentan el

síndrome. Para lo cual se deberá considerar medidas o estrategias preventivas

directamente a este mínimo porcentaje.

Tabla 12 Indicador Despersonalización (INTENSIDAD) EP Petroecuador

INTENSIDAD PUNTAJE (MBI)

Alto 30
Medio 9
Bajo 6
RESULTADO OBTENIDO 4,67

Gráfico 10 Indicador Despersonalización (INTENSIDAD) EP Petroecuador

DESPERSONALIZACIÓN (D))
35
30
25
20
15
10
5
0
RESULTADO
Alto Medio Bajo
OBTENIDO
PUNTAJE (MBI) 30 9 6 4,67
Fuente: Cuestionario Maslach Burnout Inventory (MBI)

Responsable: Tania Yubillo.

95
INTERPRETACIÓN: El resultado obtenido en la subescala Despersonalización fue de

4,67 / 30 puntos. Esto quiere decir que según los niveles establecidos para esta

subescala en el cuestionario MBI existe un bajo grado de despersonalización en los

funcionarios del área de Vinculación de la EP PETROECUADOR, es decir, que el

personal no muestra actitudes de distanciamiento y frialdad hacia sus clientes internos

y externos.

TERCERA SUBESCALA REALIZACIÓN PERSONAL EN EL TRABAJO (RP)

Tabla 13 Indicador Realización personal en el trabajo EP Petroecuador

INTENSIDAD FRECUENCIA FRECUENCIA%

Alto 14 58,33%
Medio 9 37,50%
Bajo 1 4,17%
TOTAL 24 100%

Gráfico 11 Indicador Realización personal en el trabajo EP Petroecuador

Realización personal en el trabajo

16
14
12
10
8
6
4
2
0
Alto Medio Bajo
PORCENTAJE 58,33% 37,50% 4,17%
FRECUENCIA 14 9 1

Fuente: Cuestionario Maslach Burnout Inventory (MBI)

Responsable: Tania Yubillo.

96
INTERPRETACIÓN: El nivel de Realización personal en el trabajo en los funcionarios

del área de vinculación de la EP PETROECUADOR es más de la mitad alto, seguido de

un nivel medio y con una minoría bajo, por tal razón es importante considerar este

último, pues pueden convertirse en un factor de riesgo hacia los demás funcionarios

que no presentan el síndrome. Para lo cual se deberá realizar estrategias o medidas

preventivas que permitan ayudar a estos funcionarios a mantenerse estables.

Tabla 14 Indicador Realización personal en el trabajo (INTENSIDAD) EP

Petroecuador

INTENSIDAD PUNTAJE (MBI)

Alto 48
Medio 39
Bajo 30
RESULTADO OBTENIDO 38,92

Gráfico 12 Indicador Realización personal en el trabajo (INTENSIDAD) EP

Petroecuador

REALIZACIÓN PERSONAL EN EL
TRABAJO
60
50
40
30
20
10
0
RESULTADO
Alto Medio Bajo
OBTENIDO
PUNTAJE (MBI) 48 39 30 38,83

Fuente: Cuestionario Maslach Burnout Inventory (MBI)

Responsable: Tania Yubillo.

97
INTERPRETACIÓN: Los resultados obtenidos en la subescala de Realización

personal en el trabajo en los funcionarios del área de Vinculación se encuentran en el

nivel medio de acuerdo a lo establecido en el cuestionario MBI, el puntaje obtenido es

de 38,92 / 48puntos. Esto permite identificar que el personal tiene sensación de logro,

realización personal y autoeficiencia en el lugar de trabajo. Pero al encontrarse en

nivel medio se debe considerar estrategias que permitan que los funcionares mejoren o

fortalezcan sus sentimientos de realización personal.

98
 RESULTADO GLOBAL FORMULARIO EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

EP PETROECUADOR

Este cuestionario se aplicó a 24 funcionarios, el día lunes 05 de enero del 2015, a todo

el personal en conjunto. El tiempo de duración del formulario fue de 20 minutos

aproximadamente. Para la evaluación del Jefe Inmediato, la Jefa de área evaluó a cada

uno de los funcionarios en un tiempo de 3 horas aproximadamente.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑÓ POR COMPETENCIAS:

Tabla 15 Tabla general de Evaluación del desempeño por competencias

COMPETENCIAS No Poco Satisfactorio Muy Excelente TOTAL

satisfactorio satisfactorio bueno

Administración del 0,00% 0,00% 12,50% 79,17% 8,33% 100%

tiempo
Orientación a resultados 0,00% 0,00% 12,50% 83,33% 4,17% 100%

Innovación y mejora 0,00% 0,00% 16,67% 83,33% 0,00% 100%

continua

Pensamiento crítico 0,00% 0,00% 8,33% 79,17% 12,50% 100%

Trabajo en equipo 0,00% 0,00% 0,00% 83,33% 16,67% 100%

Búsqueda de información 0,00% 0,00% 25,00% 62,50% 12,50% 100%

Planificación 0,00% 0,00% 16,67% 83,33% 0,00% 100%

99
 Gráfico 13 Evaluación del desempeño por competencias EP Petroecuador

Evaluación del desempeño por

competencias EP Petroecuador
No satisfactorio Poco satisfactorio Satisfactorio Muy bueno Excelente

8,33% 4,17%
12,50% 16,67% 12,50%

83,33% 62,50% 83,33%

79,17% 83,33%
79,17%
83,33%

25,00%
12,50% 12,50% 16,67% 16,67%
8,33%

Fuente: Formulario de Evaluación del Desempeño

Responsable: Tania Yubillo.

INTERPRETACIÓN: Con los datos generales obtenidos se puede evidenciar que el

desempeño laboral de los colaboradores se encuentra dentro de la escala Muy bueno

en todas las competencias evaluadas, seguida de un porcentaje satisfactorio en todas las

competencias a excepción de trabajo en equipo y una minoría tiene excelente en las

cinco competencias a excepción de innovación y mejora continua y planificación. Por

tal motivo se identifica que el desempeño laboral del área es muy bueno con un puntaje

100
total de 3,99 de acuerdo al puntaje establecido en el formulario de evaluación del

desempeño.

RESULTADOS POR COMPETENCIAS-FORMULARIO EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO- DESEMPEÑO LABORAL

PRIMERA COMPETENCIA ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO

Tabla 16 Evaluación del desempeño - Competencia administración del tiempo

CATEGORIZACIÓN FRECUENCIA FRECUENCIA %

No Satisfactorio 0 0%
Poco Satisfactorio 0 0%
Satisfactorio 3 12,50%
Muy Bueno 19 79,17%
Excelente 2 8,33%
TOTAL 24 100%

Gráfico 14 Evaluación del desempeño - Competencia administración del tiempo

Competencia administración del tiempo

25
20
15
10
5
0
No Poco
Satisfactorio Muy Bueno Excelente
Satisfactorio Satisfactorio
FRECUENCIA % 0% 0% 12,50% 79,17% 8,33%
FRECUENCIA 0 0 3 19 2

Fuente: Formulario de Evaluación del Desempeño

Responsable: Tania Yubillo.

INTERPRETACIÓN: En el gráfico podemos identificar que en la competencia

administración del tiempo evaluada a los funcionarios del área de Vinculación se

encuentra dentro de la escala Muy bueno con un porcentaje significativo, seguida de un

porcentaje satisfactorio y una minoría excelente, es decir, que el desempeño evaluado

101
en esta competencia es muy bueno, pues los funcionarios obtienen mayores resultados

optimizando tiempo y recursos sin perder la calidad de los mismos, a su vez realizan

sus actividades y proyectos dentro de los tiempos establecidos.

SEGUNDA COMPETENCIA ORIENTACIÓN A RESULTADOS

Tabla 17 Evaluación del desempeño - Competencia orientación a resultados

CATEGORIZACIÓN FRECUENCIA FRECUENCIA %

No Satisfactorio 0 0%
Poco Satisfactorio 0 0%
Satisfactorio 3 12,50%
Muy Bueno 20 83,33%
Excelente 1 4,17%
TOTAL 24 100%

Gráfico 15 Evaluación del desempeño - Competencia orientación a resultados

Competencia orientación a resultados

25
20
15
10
5
0
No Poco
Satisfactorio Muy Bueno Excelente
Satisfactorio Satisfactorio
FRECUENCIA % 0% 0% 12,50% 83,33% 4,17%
FRECUENCIA 0 0 3 20 1

Fuente: Formulario de Evaluación del Desempeño

Responsable: Tania Yubillo.

INTERPRETACIÓN: En los resultados obtenidos podemos identificar que en la

competencia orientación a resultados evaluada a los funcionarios del área de

Vinculación se encuentra dentro de la escala Muy bueno con más de la mayoría,

seguida de un porcentaje satisfactorio y una minoría excelente, es decir, que el

102
desempeño evaluado en esta competencia es muy bueno, pues los funcionarios

establecen y priorizan efectivamente las metas u objetivos, están comprometidos con la

consecución de los mismos y comprueban los objetivos frente a su gestión actual y

pasada.

TERCERA COMPETENCIA INNOVACIÓN Y MEJORA CONTINUATABLA

Tabla 18 Evaluación del desempeño - Competencia innovación y mejora continua

CATEGORIZACIÓN FRECUENCIA FRECUENCIA

No Satisfactorio 0 0%
%
Poco Satisfactorio 0 0%
Satisfactorio 4 16,67%
Muy Bueno 20 83,33%
Excelente 0 0%
TOTAL 24 100%

Gráfico 16 Evaluación del desempeño - Competencia innovación y mejora

continua

Competencia innovación y mejora

continua
25
20
15
10
5
0
No Poco
Satisfactorio Muy Bueno Excelente
Satisfactorio Satisfactorio
FRECUENCIA % 0% 0% 16,67% 83,33% 0%
FRECUENCIA 0 0 4 20 0

Fuente: Formulario de Evaluación del Desempeño

Responsable: Tania Yubillo.

INTERPRETACIÓN: Como podemos evidenciar en los resultados obtenidos, la

competencia innovación y mejora continua evaluada a los funcionarios del área de

Vinculación se encuentra dentro de la escala Muy bueno con más de la mayoría,

103
seguida de un porcentaje satisfactorio, es decir, que el desempeño evaluado en esta

competencia es muy bueno, pues los funcionarios introducen cambios en la manera y

procedimiento de realizar las actividades, recomiendan respuestas para mejorar los

procesos y solucionan problemas con el fin de mejorar los resultados en base a

experiencias de trabajo pasadas.

CUARTA COMPETENCIA PENSAMIENTO CRÍTICO

Tabla 19 Evaluación del desempeño - Competencia pensamiento crítico

CATEGORIZACIÓN FRECUENCIA FRECUENCIA %

No Satisfactorio 0 0%
Poco Satisfactorio 0 0%
Satisfactorio 2 8,33%
Muy Bueno 19 79,17%
Excelente 3 12,50%
TOTAL 24 100%

Gráfico 17 Evaluación del desempeño - Competencia pensamiento crítico

Competencia pensamiento crítico

25
20
15
10
5
0
No Poco
Satisfactorio Muy Bueno Excelente
Satisfactorio Satisfactorio
FRECUENCIA % 0% 0% 8,33% 79,17% 12,50%
FRECUENCIA 0 0 2 19 3

Fuente: Formulario de Evaluación del Desempeño

Responsable: Tania Yubillo.

INTERPRETACIÓN: Como se observa en la gráfica con los resultados obtenidos

podemos identificar que en la competencia pensamiento crítico evaluada a los

104
funcionarios del área de Vinculación se encuentra dentro de la escala Muy bueno con

más de la mayoría, seguida de un porcentaje excelente y una minoría tienen

satisfactorio, es decir, que el desempeño evaluado en esta competencia es muy bueno.

Pues podemos evidenciar que los funcionarios plantean sugerencias o correcciones

para mejorar los enfoques, de acuerdo las fortalezas y debilidades manifestadas. Al

igual identifican con objetividad los aspectos positivos y negativos de una propuesta.

QUINTA COMPETENCIA TRABAJO EN EQUIPO

Tabla 20 Evaluación del desempeño – Competencia trabajo en equipo

CATEGORIZACIÓN FRECUENCIA FRECUENCIA %

No Satisfactorio 0 0%
Poco Satisfactorio 0 0%
Satisfactorio 0 0%
Muy Bueno 20 83,33%
Excelente 4 16,67%
TOTAL 24 100%

Gráfico 18 Evaluación del desempeño - Competencia trabajo en equipo

Competencia trabajo en equipo

25
20
15
10
5
0
No Poco
Satisfactorio Muy Bueno Excelente
Satisfactorio Satisfactorio
FRECUENCIA % 0% 0% 0% 83,33% 16,67%
FRECUENCIA 0 0 0 20 4

Fuente: Formulario de Evaluación del Desempeño

Responsable: Tania Yubillo.

105
INTERPRETACIÓN: En los resultados conseguidos podemos identificar que en la

competencia trabajo en equipo evaluada a los funcionarios del área de Vinculación se

encuentra dentro de la escala Muy bueno con más de la mayoría, seguida de un

porcentaje excelente que corresponde a un mínimo, es decir, que el desempeño

evaluado en esta competencia es muy bueno. Pues los funcionarios cooperan y

colaboran con su equipo y las metas que este tiene, desarrollando un espíritu de equipo

motivado. Además mantiene informados a los miembros de su equipo sobre temas que

los pueden afectar.

SEXTA COMPETENCIA BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN

Tabla 21 Evaluación del desempeño - Competencia búsqueda de información

CATEGORIZACIÓN FRECUENCIA FRECUENCIA %

No Satisfactorio 0 0%
Poco Satisfactorio 0 0%
Satisfactorio 6 25,00%
Muy Bueno 15 62,50%
Excelente 3 12,50%
TOTAL 24 100%

Gráfico 19 Evaluación del desempeño - Competencia búsqueda de información

Competencia búsqueda de información

20
15
10
5
0
No Poco
Satisfactorio Muy Bueno Excelente
Satisfactorio Satisfactorio
FRECUENCIA % 0% 0% 25,00% 62,50% 12,50%
FRECUENCIA 0 0 6 15 3

Fuente: Formulario de Evaluación del Desempeño

Responsable: Tania Yubillo.

106
INTERPRETACIÓN: De los datos generados podemos identificar que en la

competencia búsqueda de información evaluada a los funcionarios del área de

Vinculación se encuentra dentro de la escala Muy bueno con más de la mayoría,

seguida de satisfactorio con un porcentaje significativo y una minoría tiene excelente,

es decir, que el desempeño evaluado en esta competencia es muy bueno, pues los

funcionarios realizan su trabajo sistemáticamente en un determinado período para así

poder alcanzar lo máximo de información de todas las fuentes posibles.

SÉPTIMA COMPETENCIA PLANIFICACIÓN

Tabla 22 Evaluación del desempeño - Competencia planificación

CATEGORIZACIÓN FRECUENCIA FRECUENCIA %

No Satisfactorio 0 0%
Poco Satisfactorio 0 0%
Satisfactorio 4 16,67%
Muy Bueno 20 83,33%
Excelente 0 0%
TOTAL 24 100%

Gráfico 20 Evaluación del desempeño - Competencia planificación

Competencia planificación
25
20
15
10
5
0
No Poco
Satisfactorio Muy Bueno Excelente
Satisfactorio Satisfactorio
FRECUENCIA % 0% 0% 16,67% 83,33% 0%
FRECUENCIA 0 0 4 20 0

Fuente: Formulario de Evaluación del Desempeño

Responsable: Tania Yubillo.

107
INTERPRETACIÓN: De los resultados arrojados podemos analizar que en la

competencia planificación evaluada a los funcionarios del área de Vinculación se

encuentra dentro de la escala Muy bueno con más de la mayoría, seguida de un

porcentaje satisfactorio que comprende a un mínimo, es decir, que el desempeño

evaluado en esta competencia es muy bueno, ya que los funcionarios desarrollan

estrategias para conseguir objetivos y metas establecidas, además consideran factores

que pueden influenciar o afectar la consecución de los mismos.

108
 ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS

Resultados: El total de funcionarios investigados corresponde al número de veinte y

cuatro, entre los cuales tenemos el 62,5% de género femenino y 37,5% masculino.

En cuanto a la edad tenemos que: en el rango de 28 a 37 años existe un 45,83%, de

38 a 47 años con el 33,33%, de 48 a 57 años el 16,67% y una minoría se ubica en la

edad entre 18 a 27 años correspondiente al 4,17%.

Respecto al estado civil encontramos que: la condición de soltero corresponde a la

mayoría de los sujetos investigados corresponde al 41,67%, seguido del 37,5%

casados y el 20,83% divorciados.

Con relación a los años de ejercicio profesional tenemos que: de 1 a 5 años existe un

37,5%, de 6 a 10 y de 11 a 15 años el 37,5%, de 16 a 20 años corresponde al 12,5% y

de 21 a 26 años el 8,34%.

En cuanto a los datos socio demográficos podemos identificar, que aquellas personas

que presentan el Síndrome de Burnout, pertenecen el 8,33% de la población estudiada

correspondiente a 2 personas, una es de género femenino y otra masculino, los 2 son

de estado civil soltero, no tienen hijos, en cuanto a la antigüedad en el cargo una tiene

3 años y el otro 12 años respectivamente y en lo referente a la edad el primero está

dentro del rango 28 a 37 años y el segundo de 38 a 47 años. Con lo que podemos

concluir que no existe relación estadística entre la edad, el género y la antigüedad y el

riesgo de presentar Burnout, en cuanto al estado civil podemos observar que las dos

personas son solteros por lo que se puede identificar que este factor si este influenciado

en la presencia del síndrome.

109
Grau et al (2007), encuentran que las personas solteras expresaron valores más bajos de

realización personal que el resto de participantes, estos mismos autores en su estudio

también plantearon que uno de los factores que se asocian a alta despersonalización,

es el estar soltero.

Soler et al (2008), encontraron también que los solteros, tienen altos puntajes de

agotamiento emocional.

TEST MBI

La evaluación se realiza a través de las tres subescalas del Síndrome de Burnout que

son:

1.- Agotamiento Emocional arroja los siguientes resultados: Nivel Alto 2 personas

equivalente al 8,33%, Medio 2 personas equivalente al 8,33% y Bajo 20 personas

equivalente al 83,34%.

2.- Despersonalización: los datos señalan que los niveles son: Alto 2 personas

equivalente al 8,33%, Medio 3 personas equivalente al 12,50%, Bajo 19 personas

equivalente al 79,17%.

3.- Realización Personal en el trabajo. Los resultados alcanzados son: Alto 14

personas equivalente al 58,33%, Medio 9 personas equivalente al 37,50%, Bajo 1

personas equivalente al 4,17%.

Analizando los resultados obtenidos podemos evidenciar que los funcionarios del área

de Vinculación, de la Ep-Petroecuador en la subescala Agotamiento emocional se

encuentran dentro del nivel bajo de acuerdo a la aplicación del cuestionario MBI con

un puntaje de 11,63/ 54 puntos, es decir no presentan cansancio emocional por las

demandas laborales, en cuanto a la subescala Despersonalización los funcionarios se

110
encuentran en el nivel bajo con un puntaje de 4,67/30 puntos, pues no demuestran

actitudes negativas hacia los demás y en la subescala Realización personal en el trabajo

los funcionarios tienen un nivel medio con un puntaje de 38,92/48puntos, es decir,

muestran sentimientos de logro y realización dentro del lugar de trabajo, pero al

encontrarse en nivel medio se debe considerar estrategias que permitan que los

funcionares mejoren o fortalezcan sus sentimientos de realización personal.

Los resultados alcanzados en el desempeño laboral, se identificó que 91,67% del

personal se encuentran de acuerdo al puntaje establecido en el formulario de

evaluación del desempeño en un nivel muy bueno con un puntaje total de 3,99/5

considerado el mismo como superior al promedio, y, el 8.33% se encuentra en el nivel

satisfactorio con un puntaje de 3 puntos, siendo considerado un nivel no aceptable

dentro de los indicadores de gestión de la empresa.

Esto nos permite analizar que en las 2 primeras subescalas los funcionarios presentan

un nivel bajo y en la última un nivel alto, es decir no existe la presencia del síndrome

de burnout en el área de vinculación por tal razón su desempeño es muy bueno.

Puedo mencionar que según los datos obtenidos, los funcionarios del área de

Vinculación, mantiene un equilibrio emocional en su mayoría y logran ser personas

eficaces y eficientes en su desempeño laboral.

Finalmente, aunque la presencia del síndrome como tal encontrada en el presente

estudio fue tan baja, hay un 8,33% de personas que desencadenan el Síndrome de
111
Burnout (se debe recalcar que este porcentaje engloba a 2 personas), el mismo que

influye en su desempeño laboral pues este es satisfactorio, lo que permite determinar

que el Síndrome de Burnout si influye en el desempeño laboral en este porcentaje que

no es significativo, con lo cual podemos concluir que la hipótesis ha sido comprobada

con un mínimo nivel de aceptación (0,92), considero que es hacia este grupo, a

quienes se debe dirigir actividades de tipo preventivo, para evitar el desarrollo del

síndrome como tal.

COMPROBACIÓN DE LA HIPÓTESIS

1) Planteamiento de Hipótesis

Hi: “El síndrome de Burnout influye en el desempeño laboral en el área de vinculación

de la EP Petroecuador”

Ho: “El síndrome de Burnout NO influye en el desempeño laboral en el área de

vinculación de la EP Petroecuador”

2) Nivel de significación

La presente investigación tendrá un nivel de significación de α=0,05

3) Criterio

Grados de Libertad

Desempeño = 5

Burnout = 3

Gl= (F-1) x (C-1)

112
Gl= 8

Chi Teórico = 15.50

Rechace la Hi: si  c2 ≤ 15.50  c2 ≥ - 15.50 a dos colas

4) Cálculos

Tabla 23 Tabla de contingencia Desempeño * Burnout

Burnout
BAJO MEDIO Total
0 1 1
E Recuento
% de Desempeño ,0% 100,0% 100,0%
5 16 21
Desempeño MB Recuento
% de Desempeño 23,8% 76,2% 100,0%

S Recuento 0 2 2
% de Desempeño ,0% 100,0% 100,0%
5 19 24
Total Recuento
% de Desempeño 20,8% 79,2% 100,0%
Responsable: Tania Yubillo

Tabla 24 Pruebas de chi-cuadrado

Sig. asintótica
Valor gl (bilateral)
Chi-cuadrado de Pearson ,902(a) 8 ,637

Razón de verosimilitudes 1,511 8 ,470

N de casos válidos 24

Responsable: Tania Yubillo

A 5 casillas (83,3%) tienen una frecuencia esperada inferior a 5. La frecuencia mínima

esperada es ,21.

113
 Gráfico 21 Campana de Gauss

El valor Chi-cuadrado de Pearson es 0.902 y se encuentra en la zona de aceptación o

dentro de los valores – 15.50 y 15.50 por lo que se acepta Hi que dice “El síndrome

de Burnout influye en el desempeño laboral en el área de vinculación de la EP

Petroecuador” y se rechaza la Ho: cabe señalar que la influencia de la variable es

estadísticamente no significativa.

114
 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

 Los resultados obtenidos permiten evidenciar que efectivamente si existe la

presencia del síndrome Burnout en un porcentaje poco significativo (8,33%), es

decir, solo pocos funcionarios tienen el síndrome, el mismo que influye en su

desempeño laboral, pues se puede analizar que mientras mayor sea la presencia del

síndrome, menor será el desempeño y a su vez si menor es la presencia del

síndrome, mayor será el desempeño. En este caso el síndrome en términos generales

es muy bajo por lo que se refleja en un muy buen desempeño laboral.

 De los resultados alcanzados en los tres factores evaluados en el cuestionario

(MBI) podemos identificar que no existe una incidencia elevada, pues los

funcionarios presentan un rango bajo de agotamiento emocional y

despersonalización, en cuanto al factor alta realización, existe un índice

significativo, es decir, que los funcionarios tienen una percepción positiva de sí

mismos y de su trabajo.

 En cuanto al desempeño laboral podemos analizar que los funcionarios se

encuentran dentro del nivel muy bueno con un porcentaje bastante positivo, es decir,

aquellos funcionarios que tienen un buen desempeño no presentan el síndrome de

burnout.

115
 Según los resultados arrojados en la investigación se puede determinar que el

síndrome de burnout influye directamente en el desempeño laboral, pues podemos

observar que al no existir la presencia del síndrome el desempeño es bueno, pero si

existiera el síndrome en los funcionarios el desempeño sería bajo.

 Al estar el área encargada de los procesos de reclutamiento, selección e inducción

de toda la empresa a nivel nacional, tiene como actividad principal la vinculación de

personal idóneo para el puesto, por tal razón debe satisfacer las expectativas y

atención del cliente tanto interno como externo, lo cual puede convertirse en un

factor mantenedor y desencadenante del síndrome del estar quemado por el trabajo

(burnout).

 Al ser Petroecuador una empresa pública, la cual cuenta con una normativa interna

en sus procesos, no permite que los funcionarios puedan ir más allá de lo permitido

provocando muchas veces en ellos frustración y demora en la ejecución de los

procesos, declarándose muchas veces los concursos desiertos, esto hace pensar al

funcionario que no está rindiendo efectivamente, incidiendo así a desencadenar

estrés en el mismo.

Recomendaciones

 En relación a los resultados obtenidos en nuestra investigación, es importante

recomendar al área de vinculación de la EP- Petroecuador potencializar a los

funcionarios a través de capacitaciones periódicas, realizando constantemente

retroalimentaciones y establecer una comunicación efectiva y un clima laboral

116
adecuado, para que los funcionarios puedan desarrollar técnicas de afrontamiento y

solución de problemas, que les permita manejar los Estresores del medio, pues

sabemos que el síndrome de burnout se origina por las condiciones de trabajo, esto

permitirá mejorar el desempeño laboral.

 Es recomendable aplicar el cuestionario (MBI) por lo menos 2 veces al año para

poder diagnosticar el Síndrome de Burnout y así aplicar estrategias como repartir el

tiempo adecuadamente e interés, aprender a manejar las emociones y no temer a las

equivocaciones o fracasos, que permitan disminuir la incidencia de este fenómeno,

con el fin de mantener el desempeño laboral como muy bueno o mejorar el mismo.

 Diseñar un sistema de evaluación constante a los funcionarios que prestan sus

servicios al cliente, en el cual el principal evaluador sea el cliente externo e interno,

pues la evaluación de desempeño que realiza la empresa es solo de 180°, y no

permite conocer las expectativas de los clientes externos, estos resultados servirán

como oportunidades de mejora y permitirán realizar planes de capacitación.

 Mejorar los factores o condiciones que están provocando la presencia del

síndrome de Burnout, provocando así cansancio físico, mental y emocional de los

funcionarios; esto permitirá no solamente mejorar el desempeño laboral, sino

también se optimizará la productividad y efectividades de los procesos.

 Por la actividad principal que tiene que realizar el área de vinculación se debe

realizar programas de pausas activas y técnicas de relajación diariamente, a su vez

117
también puede ser conveniente un cambio de puesto laboral en un tiempo

prudencial.

 Involucrar a los funcionarios del área de vinculación en la toma de decisiones

de la Gerencia de Talento Humano con el propósito de que los cambios en la

normativa o las políticas sean analizadas y conocidas, para con ello fortalecer el

trabajo en equipo y el compromiso de cumplir los indicadores de gestión, para la

consecución de los objetivos y metas propuestas para el área.

118
C. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Tangibles

Bosqued, M. (2008). Quemados El sindrome del burnout ¿Qué es y Cómo superarlo?

Barcelona : Paidós Ibérica .

Gil-Monte, R. (2007). El Síndrome de quemarse por el trabajo (Burnout). Madrid:

Pirámide.

Monte, P. R. (2005). Una enfermedad laboral en la sociedad del bienestar . Madrid:

Ediciones Piramide .

Alles, M. A. (2002). Desempeño por Competencias . Buenos Aires : Granica .

Chiavenato, I. (2000). Administración de Recursos Humanos.(5a. Ed.). México:

Editorial Mс Graw Hill.

Chiavenato, I. (2002). Gestión del talento humano. Bogotá: McGraw – Hill.

Consuegra, A. (2010). Diccionario de Psicología. Bogotá: Ecoe.

Virtuales

Álvarez, R. F. (2011). El síndrome de burnout: síntomas, causas y medidas de

atención en la empresa. Recuperado el 25 de 10 de 2014, de El síndrome de
burnout: síntomas, causas y medidas de atención en la empresa.:
http://www.cegesti.org/exitoempresarial/publicaciones/publicacion_160_16081
1_es.pdf

Beatriz Queipo, M. C. (03 de 09 de 2012). El Desempeño laboral en el departamento

de mantenimiento del Ambulatorio la Victoria. Recuperado el 01 de 11 de
2014, de El Desempeño laboral en el departamento de mantenimiento del
Ambulatorio la Victoria: http://www.redalyc.org/pdf/280/28080308.pdf

119
Navarro, R. E. (2012). CLIMA Y COMPROMISO ORGANIZACIONAL. Recuperado el
10 de 03 de 2015, de CLIMA Y COMPROMISO ORGANIZACIONAL:
http://www.eumed.net/libros-
gratis/2007c/340/Origenes%20y%20definicion%20de%20clima%20laboral.ht
m

O., N. J. (2012). Síndrome Burnout o del agotamiento profesional. Recuperado el 01

de 11 de 2014, de Síndrome Burnout o del agotamiento profesional:
http://www.monografias.com/trabajos91/sindrome-burnout-o-del-agotamiento-
profesional/sindrome-burnout-o-del-agotamiento-profesional.shtml

Rafael, R. (11 de 03 de 2014). Evaluación de desempeño basado en competencias.

Recuperado el 23 de 02 de 2015, de Evaluación de desempeño basado en
competencias: file:///E:/Documento.pdf

Vega, M. F. (2008). NTP 704: Síndrome de estar quemado por el trabajo o "burnout"
(I): definición y proceso de generación. Recuperado el 25 de 01 de 2015, de
NTP 704: Síndrome de estar quemado por el trabajo o "burnout" (I): definición
y proceso de generación: http://www.prevencionlaboral.org/documentacion-
ntp.html

Vega, M. F. (2008). NTP 704: Síndrome de estar quemado por el trabajo o "burnout"
(I): definición y proceso de generación. Recuperado el 01 de 11 de 2014, de
NTP 704: Síndrome de estar quemado por el trabajo o "burnout" (I): definición
y proceso de generación: http://www.prevencionlaboral.org/documentacion-
ntp.html

120
ANEXOS

Anexo A. Plan aprobado

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS

PRESENTACIÓN DEL PROYECTO DE

INVESTIGACIÓN DE FIN DE CARRERA
“El síndrome de burnout y su influencia en el
desempeño laboral en el Área de Vinculación de la EP
PETROECUADOR”

2014

121
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS

PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

 CARRERA: PSICOLOGÍA INDUSTRIAL

 LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:TRABAJO Y GRUPOS ETARIOS

 NOMBRE DEL ESTUDIANTE: TANIA GABRIELA YUBILLO OROZCO

 NOMBRE DEL SUPERVISOR: Dr. BENJAMÍN MEZA

 AÑO LECTIVO: OCTUBRE 2014 – MARZO 2015

122
 1. TÍTULO
El síndrome de burnout y su influencia en el desempeño laboral en el Área de
Vinculación de la EP PETROECUADOR.

2. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

El síndrome de burnout fue descrito por primera vez en 1969 por H.B. Bradley como
metáfora de un fenómeno psicosocial presente en oficiales de policía de libertad
condicional, utilizando el término staff burnout. Posteriormente fue desarrollado en
1974 por el psicólogo estadounidense Herbert Freudenberger a través de un estudio de
campo al personal sanitario.

El síndrome de burnout, también conocido como síndrome de desgaste ocupacional o

profesional, es un padecimiento que se produce como respuesta a presiones
prolongadas que una persona sufre ante factores estresantes emocionales e
interpersonales relacionados con el trabajo. (Álvarez, 2011)
En la actualidad las organizaciones, no se preocupan del Síndrome de Burnout en
particular, esto puede ser porque no tienen bien definido que es el síndrome, que
síntomas y consecuencias presenta.

En muchos casos el empleado tiene problemas tanto físicos como emocionales y no

sabe cómo manejarlos, desencadenando así enfermedades físicas y afecciones
psicológicas que perjudican tanto a su familia como a su desempeño laboral; por lo
que es necesario detectarlo a tiempo y buscar las mejores formas de prevenirlo.
Sabiendo que el talento humano es el principal capital de cada organización debemos
buscar medidas adecuadas para cuidarlo, motivarlo y ofrecerle un plan carrera; cuando
los colaborados se siente comprometidos con la organización están dispuestos a
trabajar por responsabilidad y no por obligación.

Es importante realizar este estudio puesto que ayudara a diagnosticar si existe el

síndrome, en qué nivel ha afectado al personal y como se lo puede prevenir. Al estar el
área de vinculación encargada del proceso de selección de personal tiene contacto
directo con cada uno de los aspirantes al puesto vacante y a su vez asume la

123
responsabilidad de contratar personal idóneo para la empresa en un tiempo establecido.
Por tal razón los colaboradores están propensos a que se desarrolle en ellos el
síndrome de burnout.

La utilidad que tendrá la investigación es que cada uno de los colaboradores del área
tendrá claro cuáles son los síntomas de síndrome y podrán prevenirlos a tiempo a
través de una serie de ejercicios propuestos en un plan preventivo. Además se
fomentara actividades extra laborales, ya sea de ejercicio físico o esparcimiento,
ayudando a prevenir los factores de riesgo en los trabajadores.
Los beneficios que se obtendrán al efectuar la investigación están orientados
principalmente a los colaboradores del área de vinculación de la EP
PETROECUADOR.

Entre los principales instrumentos que se utilizarán para obtener la información están el
cuestionario y el test MBI (Maslach Burnout Inventory) con el fin de obtener
información fidedigna para posteriormente proceder a realizar un plan preventivo que
ayude al personal a sentirse bien con sigo mismo y con las funciones que desempeña.

3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

3.1 Formulación del problema

El Área de Vinculación de la EP PETROECUADOR tiene como propósito reclutar,

seleccionar, ascender y/o vincular candidatos idóneos a fin de ocupar una vacante o
una necesidad empresarial específica, considerando los requerimientos establecidos en
el perfil del cargo y competencias específicas de los candidatos. Esta área está
conformada por asistentes, analistas y especialistas, los cuales son responsables de
ejecutar efectivamente dichos procesos.

A cada funcionario del esta área se le designa diferentes procesos y actividades, los
mismos que demandan gran responsabilidad e implica contacto directo con el cliente
externo e interno. Los procesos deben cumplir un cronograma previamente establecido

124
cuyas actividades demandan tanto esfuerzo físico, emocional y mental; por tal razón
los funcionarios son propensos a desarrollar afecciones que perturban su salud. Por ello
nuestro trabajo pretende identificar si ¿Influye el síndrome de Burnout en el
desempeño laboral de los colaboradores?

3.2 Preguntas

 ¿El síndrome de burnout influye en el desempeño laboral del personal del Área
de Vinculación?
 ¿Existe el Síndrome de Burnout en los colaboradores del Área de Vinculación?
 ¿Qué nivel de desempeño laboral presenta el personal del área de vinculación?
 ¿Cuáles son los síntomas del síndrome de burnout en el área de vinculación?

3.3 OBJETIVOS

Objetivo general:

Conocer si existe la influencia del síndrome de burnout en el desempeño laboral del

personal del Área de Vinculación de la EP PETROECUADOR”

Objetivo específico:

 Determinar la presencia del Síndrome de Burnout en el Área de Vinculación.

 Diagnosticar el nivel de desempeño laboral que presenta el personal del área de
vinculación
 Determinar los síntomas del síndrome de burnout en el personal del área de
vinculación.

3.3 Delimitación espacio temporal

La investigación se llevara a cabo en el área de vinculación de la EP
PETROECUADOR en la provincia de Pichincha, cantón Quito, ciudad Quito en la Av.
6 de Diciembre N 31-82 entre Wimper y Alpallana, edificio Cosideco primer piso. El
proceso de la investigación durará 6 meses. Para el efecto se considera desde octubre
2014 a marzo 2015.

125
 4. MARCO TEÓRICO

4.1. Posicionamiento teórico

Síndrome de burnout

(O., 2012, pág. 1)La palabra Burnout (contracción de Burnout. Literalmente,

"Quemado") puede asociarse con populares expresiones como "fundido", "agotado",
"no doy más", "tirar la toalla", "me mamé" y hasta el infantil "no juego más", aplicado
aquí con mayor rigor y sentido de un límite que se ha traspasado y que pone en serio
riesgo la integridad física y emocional de las personas.

Las investigaciones realizadas sobre el síndrome de Burnout han generado diferencias

de matiz conceptual; esto se debe a su complejidad. Por tal motivo existen diferentes
autores que desde su perspectiva definen al síndrome.

(Vega, 2008, pág. 2)Es Herbert Freudenberger (USA) quien, en 1974, describe por
primera vez este síndrome de carácter clínico. Básicamente, este cuadro explicaba el
proceso de deterioro en la atención profesional y en los servicios que se prestaban en el
ámbito educativo, social, sanitario, etc. Él lo definió como "una sensación de fracaso y
una experiencia agotadora que resulta de una sobrecarga por exigencias de energía,
recursos personales o fuerza espiritual del trabajador".

Cristina Maslach (1976) estudió lo que denominaba "pérdida de responsabilidad

profesional", así, desde el ámbito psicosocial, describía el síndrome sin estigmatizar
psiquiátricamente a la persona. Para Maslach el síndrome de burnout se puede dar
exclusivamente en las profesiones de ayuda (por ejemplo, entre los sanitarios y
educadores que prestan servicio al público). Son las excesivas demandas emocionales
externas e internas imposibles de satisfacer las que producen la vivencia de fracaso
personal, tras investir al trabajo de una carga emocional excesiva. En 1986, Maslach y
Jackson, define el síndrome como "un síndrome de agotamiento emocional,
despersonalización y baja realización personal, que puede ocurrir entre individuos que
trabajan con personas." En estos primeros estudios se destacaba más la importancia de

126
las diferencias individuales -como de personalidad previa- que la influencia de las
condiciones objetivas de trabajo.

En 1988 Pines y Aron son proponen una definición más amplia, no restringida a las
profesiones de ayuda: "Es el estado de agotamiento mental, físico y emocional,
producido por la involucración crónica en el trabajo en situaciones con demandas
emocionales". Las excesivas demandas psicológicas no se dan únicamente en el
servicio directo al público, sino que pueden darse también en otros ámbitos laborales,
como en puestos directivos, en el trabajo comercial, en la política, etc. Pines destaca la
importancia, desde la prevención, de la calidad de las relaciones interpersonales en el
trabajo, del modo de supervisión y de las oportunidades de aprendizaje continuo y
desarrollo de la carrera con las que cuente el trabajador.

Brill, otro investigador de esta área, lo entiende como un estado disfuncional

relacionado con el trabajo en una persona que no padece otra alteración
psicopatológica significativa. Una vez que está afectado el trabajador, si no es con una
intervención externa de cambio de las condiciones que han motivado esa alteración, de
protección, de ayuda o mediante un reajuste laboral, no conseguirá recuperar su salud.
El Síndrome de estar quemado por el trabajo (SQT) no se da como consecuencia de un
salario insuficiente, o de incompetencia por falta de conocimientos, o debido a las
dificultades físicas, ni es consecuencia de cualquier trastorno mental existente.

Desempeño laboral

(Beatriz Queipo, 2012, pág. 489)Según Chiavenato (2000: 359) el desempeño laboral
“es el comportamiento del trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados; éste
constituye la estrategia individual para lograr los objetivos” y de acuerdo a Milkovich
y Boudreau, (1994) este tiene una serie de características individuales, entre las cuales
se pueden mencionar: las capacidades, habilidades, necesidades y cualidades, entre
otros, que interactúan con la naturaleza del trabajo y de la organización para producir
comportamientos que afectan los resultados. Sin embargo, las organizaciones
consideran otros factores de gran importancia como la percepción del empleado sobre
la equidad, actitudes y opiniones acerca de su trabajo, ya que si sólo se tomara en

127
cuenta el desempeño del empleado, sería muy difícil determinar de qué manera
mejorarlo; de acuerdo a Milkovich y Boudreau, (1994: 95) “las mediciones
individuales de éste no podrían revelar si el bajo desempeño se debe a una asistencia
irregular o a una baja motivación.”

El desempeño de un puesto de trabajo cambia de persona a persona, debido a que este

influye en las habilidades, motivación, trabajo en grupo, capacitación del trabajador,
supervisión y factores situacionales de cada persona; así como, la percepción que se
tenga del papel que se desempeña; dado que la habilidad refleja las capacidades y
técnicas de trabajo, las capacidades interpersonales y conocimiento del puesto de
trabajo. Los Centros de Salud para poder ofrecer un buen servicio de salud pública a
los usuarios deben considerar aquellos factores que se encuentran correlacionados e
inciden de manera directa en el desempeño de los trabajadores, entre los cuales se
consideraron para esta investigación: la satisfacción del trabajador, autoestima, trabajo
en grupo, supervisión y capacitación para el trabajador.

4.2. Plan analítico:

CAPÍTULO I

Síndrome de burnout

- Antecedentes
- Definición
- Descripción de sub escalas
- Síntomas del síndrome de burnout
- Fases del síndrome de burnout
- Determinantes del síndrome de burnout
- Desencadenantes del síndrome de burnout
- Consecuencias del síndrome de burnout
- Prevención del síndrome de burnout

CAPÍTULO II

Desempeño laboral

128
- Definición
- Características
- Tipos de desempeño en el trabajo
- Factores que influyen en el desempeño laboral
- Métodos de medición del desempeño
- Ventajas de la evaluación del desempeño

4.3. Referencias bibliográficas del Marco Teórico

 CHIAVENATO, Idalberto. “Administración de los recursos humanos". Edit.

McGraw-Hill. 5ta. Edición, México.
 Bosquet, Marissa (2010).Quemados, el Síndrome de Burnout, que es y cómo
superarlo. Pidos. Lugar: España.
 Wendell, French. Cecil H., Bell. (1995). Desarrollo Organizacional,
Aportaciones de las ciencias de la conducta para el mejoramiento de la
organización. (Ediciones PHH). México. Litográfica ingramex.
 Vega, Manuel Fidalgo (2008). NTP 704: Síndrome de estar quemado por el
trabajo o "burnout" (I): definición y proceso de generación [versión
electrónica].España: Centro nacional de condiciones de trabajo. Recuperado el
01 de noviembre del 2014 de:
http://www.prevencionlaboral.org/documentacion.html
 Queipo, Beatriz y Useche, María Cristina (2002). El Desempeño laboral en el
departamento de mantenimiento del Ambulatorio la Victoria [revista en línea].
Venezuela: Universidad del Zulia. Recuperado el de noviembre del 2014 de:
http://www.redalyc.org/pdf/280/28080308.pdf
 Álvarez, Roger Forbes (2011). El síndrome de burnout: síntomas, causas y
medidas de atención en la empresa [versión electrónica].CEGESTI. 25 de
Octubre del 2014 de:
http://www.cegesti.org/exitoempresarial/publicaciones/publicacion_160_160811_es
.pdf

129
5. ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN

Enfoque cuantitativo: Es aquel que permite recoger y analizar datos cuantitativos

sobre variables y probar hipótesis establecidas previamente. Este enfoque proporciona
un análisis estadístico tanto del síndrome de Burnout como el desempeño laboral.

6. TIPO DE INVESTIGACIÓN
Correlacional: Debido a que se busca establecer el grado de relación que existe
entre el síndrome de Burnout y el desempeño laboral.

7. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

No Experimental: Ya que es una investigación en la que resulta imposible manipular

variables o asignaciones aleatoriamente sujetas a las condiciones.

Transversal: Debido a que se medirán el síndrome de burnout y el desempeño laboral

en un solo momento en un tiempo único.

8. FORMULACIÓN DE HIPOTESIS

7.1. Planteamiento de hipótesis

El síndrome de Burnout influye en el desempeño laboral en el área de vinculación de la

EP Petroecuador.

7.2. Identificación de variables

Independiente: Síndrome de Burnout

Dependiente: Desempeño laboral

1.3. Construcción de indicadores y medidas

130
VARIABLE NOMBRE CONCEPTUALIZACIÓN INDICADORES MEDIDA INSTRUMENTO

"un síndrome de *Agotamiento *Bajo Test MBI

agotamiento emocional, emocional *Medio
Independien Síndrome despersonalización y *Despersonaliz *Alto
te de Burnout baja realización ación
personal, que puede *Realización
ocurrir entre individuos personal
que trabajan con
personas."
*Administración *Excelente
“es el comportamiento del tiempo *Muy buen Formulario de
del trabajador en la *Orientación a *Satisfactorio Evaluación del
Dependiente búsqueda de los resultados *Poco desempeño
*Innovación y
Desempeño objetivos fijados; éste mejora continua satisfactorio
laboral constituye la estrategia *Pensamiento *No
crítico
individual para lograr *Trabajo en satisfactorio
los objetivos” equipo
*Búsqueda de
información
*Planificación

9. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO

9.1 Población y muestra

POBLACIÓN.-Área de vinculación de la EP PETROECUADOR.

9.1.1 Características de la población y muestra

131
La investigación se realizará a todos los trabajadores (24) del área de vinculación de la
EP PETROECUADOR

9.1.2. Diseño de la muestra

No existe diseño de la muestra porque se trabajará con toda la población.

10. MÉTODOS , TÉCNICAS E INSTRUMENTOS A UTILIZAR

11. 10.1 MÉTODOS

10.1.1 Inductivo: La inducción va de lo particular a lo general. Empleamos el método

inductivo cuando de la observación de los hechos particulares obtenemos
proposiciones generales. Se utilizara para investigar particularmente a cada
colaborador del área con el objetivo de que la información obtenida sea generalizada al
área.

10.1.2 Deductivo: La deducción va de lo general a lo particular. El método deductivo

es aquél que parte los datos generales aceptados como valederos, para deducir por
medio del razonamiento lógico, varias suposiciones. Se utilizara para dar conclusiones
finales de la existencia del síndrome de Burnout con el objetivo de sugerir un plan
preventivo.

10.1.3 Estadístico: Se refiere a datos estadísticos obtenidos en un determinado periodo

de tiempo y que explican las características cuantitativas de los fenómenos de estudio.
Este método se utilizara para tener una mejor comprensión de la realidad y una
optimización en la toma de decisiones.

10.2 TÉCNICAS

132
10.2.1 Observación: Permite observar al fenómeno o hecho de estudio, se utiliza para
obtener información y poder registrarla con el objetivo de proporcionar resultados a la
investigación.
10.2.1 Test psicométrico: Mide y asigna un valor a determinada cualidad o proceso
psicológico y se dirigen a actividades de evaluación y selección, como también al
diagnóstico clínico, su organización, administración, corrección e interpretación suele
estar más estandarizada.

10.3 INSTRUMENTOS

10.3.1Test MBI: Es un test que pretende medir la frecuencia y la intensidad con la que
se sufre el Burnout.
10.3.2Evaluación del desempeño: Es un instrumento que utiliza la EP
PETROECUADOR para medir el comportamiento funcional de los colaboradores, para
mejorar los resultados del talento humano de la empresa.

12. FASES DE LA INVESTIGACIÒN DE CAMPO

 Diagnóstico general del área
 Preparación y aplicación del instrumento
 Tabulación de datos y análisis de resultados
 Correlación de resultados de Síndrome de Burnout con el Desempeño Laboral.
 Elaboración de un plan preventivo.
 Estructuración del informe

13. PLAN DE ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

12.1 Objetivo de investigación:

12.1.1 Variable independiente: Síndrome de Burnout

12.1.2 Variable dependiente: Desempeño Laboral

12.2 Resultados según variables:

12.2.1 Variable independiente: Síndrome de Burnout presencia / ausencia

133
 12.2.2 Variable dependiente: Desempeño Laboral excelente / No satisfactorio

14. RESPONSABLES

 Alumno – investigador: Tania Gabriela Yubillo Orozco

 Supervisor de Investigación: Dra. Teresa Celi Maldonado
 Tutor de Investigación: Dr. Benjamín Meza

15. RECURSOS

14.1Recursos Humanos

 Personal del área de vinculación motivo de investigación.

14.2 Recursos Materiales

 Material fungible
 Bibliografía
 Cuestionarios
 Reproducción de documentos

14.3 Recursos Tecnológicos

 Internet
 Impresora
 Copiadora

14.4 Recursos Financieros:

Recursos financieros Presupuesto

Material fungible $80
Bibliografía $150
Cuestionarios $50
Reproducción de documentos $80

134
 Internet $150
Impresora $180
Alimentación $300
Especies valoradas $150
Transporte $200
Solicitudes universitarias $50
Subtotal $1390
Imprevistos 10% $139
Total $1529

15. CRONOGRAMA DEL PROCESO DE INVESTIGACIÒN

Periodo Octubre 2014 – Marzo 2015

ACTIVIDADES Oct Nov Dic Ene Feb Mar
Elaboración del plan
Desarrollo del marco teórico
Diagnostico general del área
Aplicación del instrumento y técnica
Tabulación de datos y análisis de resultados
Correlación de resultados de Síndrome de
Burnout con el Desempeño Laboral.
Elaboración de un plan preventivo.
Comprobar la hipótesis
Conclusiones y recomendaciones
Informe final
Presentación del borrador de trabajo de grado
Corrección del borrador
Elaboración del trabajo final.

16. BIBLIOGRAFÍA

135
 CHIAVENATO, Idalberto. “Administración de los recursos humanos". Edit.
McGraw-Hill. 5ta. Edición, México.
 Bosquet, Marissa (2010).Quemados, el Síndrome de Burnout, que es y cómo
superarlo. Pidos. Lugar: España.
 Wendell, French. Cecil H., Bell. (1995). Desarrollo Organizacional,
Aportaciones de las ciencias de la conducta para el mejoramiento de la
organización. (ediciones PHH). México. Litográfica ingramex.
 Vega, Manuel Fidalgo (2008). NTP 704: Síndrome de estar quemado por el
trabajo o "burnout" (I): definición y proceso de generación [versión
electrónica]. España: Centro nacional de condiciones de trabajo. Recuperado el
01 de noviembre del 2014 de:
http://www.prevencionlaboral.org/documentacion.html
 Queipo, Beatriz y Useche, María Cristina (2002). El Desempeño laboral en el
departamento de mantenimiento del Ambulatorio la Victoria [revista en línea].
Venezuela: Universidad del Zulia. Recuperado el de noviembre del 2014 de:
http://www.redalyc.org/pdf/280/28080308.pdf
 Álvarez, Roger Forbes (2011). El síndrome de burnout: síntomas, causas y
medidas de atención en la empresa [versión electrónica].CEGESTI. 25 de
Octubre del 2014 de:
http://www.cegesti.org/exitoempresarial/publicaciones/publicacion_160_16081
1_es.pdf

136
Anexo B. Glosario técnicos

Absentismo
Ausencia en el puesto de trabajo sin comunicación previa.

Actitudes
Tendencia o predisposición relativamente duradera para evaluar de un determinado
modo a una persona, suceso o situación a partir de los significados que se les da y a
actuar en consonancia con esta evaluación.

Adaptación
Estado en el que el sujeto establece una relación de equilibrio y carente de conflictos
con su ambiente social.

Agotamiento
Conjunto particular de síntomas creado por la tensión crónica o grave, relacionada
directamente con la carrera profesional, más que con los problemas personales.

Altruismo
Consiste en mostrar preocupación e interés por otras personas, sin esperar recompensa
o gratificación.

Ansiedad
Sensación de impotencia e incapacidad de enfrentarse a eventos amenazantes,
caracterizada por el predominio de la tensión física.

Apatía
Estado en el que el sujeto permanece indiferente, y presenta una incapacidad para
reaccionar ante situaciones que deberían suscitar emociones o intereses.

Ascensos
Paso de un puesto o categoría a otro más importante.

Asertividad
Expresión de los pensamientos, sentimientos y creencias de manera directa, honesta y
apropiada, respetando los derechos de las demás personas.
Autoestima

137
Autoimagen o autoevaluación positiva, que surge cuando se compara el sí mismo real
con el sí mismo ideal.

B
Burnout
Reacción al estrés derivado del trabajo. Implica fatiga emocional, sentimientos de
incapacidad de logros en el trabajo, y sensaciones de impotencia y pérdida de control.

C
Capacitación
Preparación de una persona para que sea apta o capaz para hacer una cosa.
Carácter
Tendencia hacia un tipo de comportamiento que manifiesta el individuo.

Cognición
Valoración de acontecimientos hecha por el individuo y referida a eventos temporales
pasados, actuales o esperados.

Cohesión social
Fuerza que mantiene a los individuos dentro del grupo impidiendo que lo abandonen;
sentimiento de constituir un “nosotros”.

Conducta
Reacción global del sujeto frente a las diferentes situaciones. Toda conducta es una
comunicación, que a su vez no puede sino provocar una respuesta, que consiste en otra
conducta-comunicación.

Conducta agresiva
Se produce cuando un organismo ataca con hostilidad, física o verbalmente, a otro
organismo u objeto.

Confiabilidad.
Se refiere al grado de consistencia o estabilidad de un test o prueba.
Crisis
Fracaso en la posibilidad de resolver un problema o de recuperar el equilibrio perdido
con base en los medios disponibles.

138
 D
Depresión
Trastorno afectivo con síntomas y signos que pueden presentarse de forma aguda,
episódica o recurrente, aislados o como parte de otros estados patológicos.

Deshumanizada
Se aplica a la persona o cosa que carece de humanidad, es cruel y no tiene
sentimientos.

Disfunciones sexuales
Trastorno sexual clínicamente significativo, que provoca malestar acusado o dificultad
en las relaciones interpersonales.

E
Efecto de halo
Tendencia de un observador a efectuar una evaluación tendenciosa (ya sea positiva o
negativa) de otra persona basándose en características de ésta que, si bien son notorias,
carecen de pertinencia respecto de lo que debe evaluar.

Emoción
Estado afectivo; reacción subjetiva al ambiente, acompañada de cambios orgánicos
(fisiológicos y endocrinos) de origen innato, influida por la experiencia y que tiene la
función adaptativa.

Entrevista
En ésta, los investigadores realizan preguntas a los sujetos de estudio sobre una
diversidad de asuntos.

Entusiasmo
Estado de ánimo del que se siente muy alegre y excitado, y lo exterioriza generalmente
conrisas, gestos y gran agitación.

Estrés
Reacción fisiológica y psicológica del organismo frente a las demandas del medio.

Estrés crónico
Es la aparición de varias situaciones en las cuales una persona nunca ve una salida a
una situación deprimente y por el contrario ve que las exigencias y presiones
implacables durante períodos aparentemente interminables.

139
 F
Fatiga
Cansancio que se experimenta después de un intenso y continuado esfuerzo físico o
mental.

Frustración
Situación en la que se halla el sujeto cuando se encuentra un obstáculo que no le
permite satisfacer un deseo o alcanzar una meta.

M
Mobbing
Es un problema que se trata de procedimientos abusivos, palabras o sobreentendidos,
gestos y miradas que, por su frecuencia y sistematización, afectan la integridad
psíquica o física de una persona.

O
Objetividad
Imparcialidad con que se trata o se considera un asunto prescindiendode las consideraci
ones y los criterios personales o subjetivos.

R
Rasgos
Elemento característico de la personalidad relativamente estable.
Retroalimentación
Es el proceso mediante el cual un sistema recoge información sobre los efectos de sus
acciones en el medio en el que habita, es decir, la información que viene de vuelta.

S
Sensación
Proceso por el cual los órganos de los sentidos convierten estímulos del mundo exterior
en los datos elementales o materia prima de la experiencia.

140
Síndrome
Conjunto de signos y síntomas que aparecen en forma de cuadros clínicos.

Síntomas
Tiene siempre el significado de una señal de alarma; indica que hay una perturbación
en elABSTRAC organismo biológico; constituye un intento de restitución, de
autocuración; su forma y contenido pueden parecer idénticos en diversos pacientes.

Subjetividad
Manera de pensar en la que para juzgar u opinar sobre las cosas ylos hechos interviene
n los sentimientos, vivencias o intereses de una persona

T
Traslados
Cambio de lugar de trabajo dentro de la misma empresa o institución, manteniendo un
cargode la misma categoría.

V
Validez
Validez. Este término se aplica fundamentalmente a los test psicológicos
estandarizados. Se dice que un test es válido si mide lo que se supone que debe de
medir.

141
Anexo C. Instrumentos

Anexo C1: Test de Maslach Burnout Inventory

Cuestionario Maslach Burnout Inventory (MBI): Este cuestionario fue creado por

Cristina Maslach y Susan Jackson para evaluar la presencia del síndrome de burnout,

está constituido por 22 ítems, acerca de los sentimientos y actitudes del profesional

hacia su trabajo y hacia los clientes. Tiene como objetivo medir el desgaste profesional

que puede presentar un colaborador. Este cuestionario tiene una alta consistencia

interna y una fiabilidad cercana al 90%.

En referencia a la edad no parece influenciar en la aparición del síndrome, pero puede

existir durante el proceso un periodo de sensibilización, pues habrán algunos años en

los que el profesional sería especialmente vulnerable a éste, se consideran que los

primeros años de la carrera profesional, pueden ser en los que se tenga la sensación de

la presencia del síndrome, pues este es el periodo en el que se produce una transición

entre las expectativas idealistas y la práctica cotidiana, entendiendo que no todo lo

esperado o deseado es como lo queríamos.

Según Maslach en referencia al género serian principalmente las mujeres el grupo más

vulnerable, quizás sea por la doble carga de trabajo que tiene que realizar diariamente

como es la práctica profesional y la tarea familiar así también las selecciones que

tienen que hacer en su rol de mujer.

Mide: Las 3 dimensiones del síndrome: Agotamiento emocional, despersonalización,

falta de realización personal.

142
Duración: El cuestionario Maslach se realiza en un tiempo de 10 a 15 minutos.

Puntuación: Respecto a las puntaciones se considera que son bajas entre 1 y 33, si se

presentan altas puntuaciones en las dos primeras dimensiones y bajas en la tercera se

diagnosticar el síndrome.

Respuestas: La forma de responder, es indicar con qué frecuencia siente los

enunciados, se debe anotar el número que mejor la describa de acuerdo a la siguiente

escala:

El test MBI utiliza un sistema de puntuación, de tipo Likert, de acuerdo a los siguientes

rangos:

0 = Nunca

1 = Pocas veces al año o menos

2 = Una vez al mes o menos

3 = Unas pocas veces al mes o menos

4 = Una vez a la semana

5 = Pocas veces a la semana

6 = Todos los días

Las medidas que se consideran para este cuestionario son las siguientes:

 Alto

 Medio

 Bajo

Se suman las respuestas obtenidas de cada ítem que se muestran en el siguiente cuadro:

143
 Subescalas evaluadas Preguntas Valor total

Agotamiento emocional (AE) 1−2−3−6−8−13−14−16−20

Despersonalización (DP) 5−10−11−15−22

Realización personal (RP) 4−7−9−12−17−18−19−21

Los resultados de cada subescala:

Subescala de Agotamiento emocional (AE): Este factor evalúa las vivencias del

cansado emocional por las demandas de trabajo. La puntuación de este factor está

directamente relacionada con la intensidad del síndrome, es decir, si la puntuación es

mayor en esta subescala mayor será el nivel de burnout experimentado por el

profesional. La puntuación máxima es 54, intermedias 26 y 19 bajos.

Subescala de Despersonalización (DP): Este factor evalúa el grado en que cada uno

acepta actitudes de distanciamiento y frialdad. Al igual que el factor anterior su

puntuación tiene relación directa con la intensidad del síndrome. La puntuación

máxima es 30, intermedias 9 y6 bajos.

Subescala de Realización personal en el trabajo (RP): Este factor evalúa los

sentimientos de realización personal y autoeficiencia en el lugar de trabajo. En este

factor la puntuación es inversa, pues a menor puntuación de realización personal, más

afectado estará el profesional. La puntuación máxima es 48, intermedias 39 y30 bajos.

144
 CUESTIONARIO MASLACH BURNOUT INVENTORY PARA
DIAGNOSTICO DE SÍNDROME DE ESTAR QUEMADO POR EL TRABAJO
O BURNOUT EN EL PERSONAL DEL ÁREA DE VINCULACIÓN DE LA EP
PETROECUADOR

SEXO: _______ EDAD: ________ ESTADO CIVIL: _____________________

PUESTO QUE DESEMPEÑA: _____________________________________

ANTIGÜEDAD: _______________________

El objeto de este cuestionario es contribuir al conocimiento de las condiciones de su

trabajo, por lo que a continuación encontrará una serie de preguntas que le
solicitamos las responda de manera honesta. No existen respuestas mejores o
peores, la respuesta correcta es aquella que expresa su sentir hacia su trabajo.

Los resultados de este cuestionario son estrictamente confidenciales y en ningún

caso accesible a otras personas.

Señale la respuesta que crea oportuna sobre la frecuencia con que siente los
enunciados:

NUNCA POCAS UNA VEZ UNAS UNA VEZ POCAS TODOS

VECES AL MES POCAS A LA VECES A LOS

AL AÑO O VECES SEMANA LA DÍAS

O MENOS AL MES SEMANA

MENOS
1. Me siento emocionalmente
defraudado en mi trabajo.
2. Cuando termino mi jornada de trabajo
me siento agotado.
3. Cuando me levanto por la mañana y
me enfrento a otra jornada de trabajo me
siento agotado.
4. Siento que puedo entender fácilmente
a las personas que tengo que atender.
5. Siento que estoy tratando a algunos
beneficiados de mí como si fuesen
objetos impersonales.

145
 NUNCA POCAS UNA VEZ UNAS UNA VEZ POCAS TODOS

VECES AL MES POCAS A LA VECES A LOS

AL AÑO O VECES SEMANA LA DÍAS

O MENOS AL MES SEMANA

MENOS

6. Siento que trabajar todo el día con la

gente me cansa.
7. Siento que trato con mucha
efectividad los problemas de las
personas a las que tengo que atender.
8. Siento que mi trabajo me está
desgastando.
9. Siento que estoy influyendo
positivamente en las vidas de otras
personas a través de mi trabajo.
10. Siento que me he hecho más duro
con la gente.
11. Me preocupa que este trabajo me
esté endureciendo emocionalmente.
12. Me siento muy enérgico en mi
trabajo.
13. Me siento frustrado por el trabajo.

14. Siento que estoy demasiado tiempo

en mi trabajo.
15. Siento que realmente no me importa
lo que les ocurra a las personas a las
que tengo que atender profesionalmente.
16. Siento que trabajar en contacto
directo con la gente me cansa.
17. Siento que puedo crear con facilidad
un clima agradable en mi trabajo.
18. Me siento estimulado después de
haber trabajado íntimamente con
quienes tengo que atender.

146
 NUNCA POCAS UNA VEZ UNAS UNA VEZ POCAS TODOS

VECES AL MES POCAS A LA VECES A LOS

AL AÑO O VECES SEMANA LA DÍAS

O MENOS AL MES SEMANA

MENOS

19. Creo que consigo muchas cosas

valiosas en este trabajo.

20. Me siento como si estuviera al límite

de mis posibilidades.
21. Siento que en mi trabajo los
problemas emocionales son tratados de
forma adecuada.
22. Me parece que los beneficiarios de
mi trabajo me culpan de algunos de sus
problemas.

GRACIAS POR SU COLABORACIÓN

147
Anexo C2: Formulario de Evaluación del Desempeño

Formulario de Evaluación al Desempeño por Competencias: La herramienta de

evaluación del desempeño por competencias utilizada en esta investigación, fue creada

por el investigador para obtener información fidedigna, este instrumento consta de 7

competencias genéricas y especificas del área de vinculación, cada competencia fue

seleccionada del perfil de puesto determinando así las más comunes. Esta evaluación

es de 180°, pues solo se considera la evaluación del par funcional, del jefe inmediato y

la autoevaluación

Mide: Las competencias a evaluar fueron: administración del tiempo, orientación a

resultados, innovación y mejora continua, pensamiento crítico, trabajo en equipo,

búsqueda de información y planificación.

Duración: Este cuestionario se realiza en un tiempo de 15 a 20 minutos.

Puntuación: Respecto a las puntaciones se calificara la competencia de acuerdo al

nivel (alto, medio y bajo) que exige el puesto en una escala del 1 al 5.

Respuestas: La forma de responder, es de acuerdo al grado que exige el puesto, se

debe anotar el número con el que se considera que el evaluado cumple la competencia

de acuerdo a la siguiente escala:

Las medidas que se consideran para la evaluación son las siguientes:

 No satisfactoria: 1Inferior.- Rendimiento laboral no aceptable.

 Poco satisfactoria: 2 Inferior al promedio.- Rendimiento laboral regular.

 Satisfactoria: 3Promedio.- Rendimiento laboral bueno.

148
 Muy bueno: 4Superior al promedio.- Rendimiento laboral muy bueno.

 Excelente: 5Superior.- Rendimiento laboral excelente.

Esta escala es la que utiliza la EP Petroecuador para evaluar el desempeño de sus

funcionarios.

Se suman las respuestas obtenidas de cada competencia que se muestran en el siguiente

cuadro:

Competencias evaluadas Valor total

Administración del tiempo

Orientación a resultados

Innovación y mejora continua

Pensamiento crítico

Trabajo en equipo

Búsqueda de información

Planificación.

Para el caso de este herramienta de evaluación del desempeño existen 5 niveles de

calificación, para la validación de este instrumento se realizó una prueba piloto a los

funcionarios del área de vinculación de la EP Petroecuador. Con su respectiva

corrección y aceptación se procedió a ejecutar la misma a todos los funcionarios del

área.

149
 FORMATO EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL PARA EL
PERSONAL DEL ÁREA DE VINCULACIÓN

PUESTO:

GENERO: ______EDAD: ________ ANTIGÜEDAD: ______________________

NIVEL DE INSTRUCCIÓN FORMAL: ___________________________________

EVALUACIÓN:

Autoevaluación
Par funcional

Jefe inmediato

INSTRUCCIONES:

1. Esta evaluación tiene como finalidad obtener información sobre el desempeño

de cada uno de los funcionarios del área de vinculación de la EP
PETROECUADOR para fines investigativos.
2. A continuación encontrará una serie de preguntas que le solicitamos las
responda de manera honesta.
3. En forma objetiva asigne el puntaje correspondiente.

Escala:

No satisfactoria: 1Inferior.- Rendimiento laboral no aceptable.

Poco satisfactoria: 2 Inferior al promedio.- Rendimiento laboral regular.

Satisfactoria: 3Promedio.- Rendimiento laboral bueno.

Muy bueno: 4Superior al promedio.- Rendimiento laboral muy bueno.
Excelente: 5Superior.- Rendimiento laboral excelente.

150
 NIVEL
NIVEL REQUERIDO
ALTO (A) MEDIO (B) BAJO (C) PUNTAJE
PARA EL
COMPETENCIA
PUESTO
Promueve el buen uso Obtiene mayores Realiza sus
y optimiza resultados en menores actividades, metas y
constantemente su tiempos sin perder la proyectos dentro de
tiempo y el de los calidad en los mismos los tiempos B
ADMINISTRACIÓN demás cumpliendo más programados.
DEL TIEMPO actividades y proyectos
sin perder la calidad.

Implica fijarse metas u Establece metas u Comprueba el logro

objetivos ambiciosos objetivos, los prioriza y de sus resultados C
que demandan alto los cumple. frente a estándares
esfuerzo personal pues Compromete recursos fijados por la
son muy difíciles de importantes para la Institución.
lograr y los alcanza a consecución de las Emplea nuevos
través de riesgos metas. Comprueba la métodos o formas de
ORIENTACIÓN A
calculados. Demuestra consecución de conseguir los
RESULTADOS la consecución exitosa objetivos frente a su objetivos impuestos
de resultados en gestión actual y por la Institución.
términos numéricos pasada.
comparando su gestión
actual con otras
pasadas, propias o de
otras personas.

Los resultados y Requiere introducir con Introduce cambios

soluciones que genera frecuencia cambios en en la manera de
el puesto demandan de la manera de trabajar trabajar para
innovación y para mejorar los solucionar
creatividad que ni la resultados en base a problemas.
propia Institución, ni experiencias de trabajo Recomienda
INNOVACIÓN Y
otros habían propuesto pasadas. respuestas C
MEJORA CONTINUA e implementado antes. estándar en base
a mejores
prácticas que
conoce y/o a las
que tiene acceso.

Reconoce objetiva y Plantea sugerencias o Identifica con

técnicamente las correcciones a objetividad los
correcciones a propuestas o enfoques, aspectos positivos y
implementarse en de acuerdo las negativos de una
propuestas o enfoques, fortalezas y debilidades propuesta o enfoque.
así mismo, el hacer evidenciadas.
sugerencias para
PENSAMIENTO mejorar su impacto. B
CRÍTICO Implica determinar
cuáles serán las
consecuencias en la
organización al
instaurar un cambio en
las operaciones y/o
actividades.

151
 NIVEL
NIVEL REQUERIDO
ALTO (A) MEDIO (B) BAJO (C) PUNTAJE
PARA EL
COMPETENCIA PUESTO
Desarrolla el espíritu de Promueve la Coopera y colabora
equipo animando y colaboración del con su equipo y las
motivando a los demás. equipo. Apoya y metas que el grupo
Actúa para desarrollar defiende las decisiones tiene. Como miembro
un ambiente de trabajo u orientaciones del de un equipo,
con buen clima y equipo. mantiene informados
TRABAJO EN
espíritu de a los miembros de su C
EQUIPO cooperación. Valora las equipo y los tiene al
contribuciones de los corriente de los temas
demás aunque tengan que lo afectan.
diferentes puntos de
vista.

Implementa sistemas o Realiza un trabajo Hace preguntas para

prácticas sistemático en un ahondar en la raíz de
personalizadas, que determinado período una situación,
permiten recoger para obtener la máxima problema u B
información. y mejor información oportunidad, para ir
posible de todas las más allá de lo
BÚSQUEDA DE fuentes disponibles. evidente. Recurre a
INFORMACIÓN personas que estén o
no están involucradas
en la situación o
problema para
conocer sus
perspectivas.

Formula estrategias Fomenta la aplicación Desarrolla estrategias

que simplifican el de técnicas y para lograr objetivos y
cumplimiento de las herramientas de metas establecidas
metas y objetivos planificación para
establecidos. facilitar la definición y
Considera los factores cumplimiento de las B
PLANIFICACIÓN internos y externos que metas y objetivos
pueden afectar la establecidos.
consecución de las
metas y objetivos
planteados.

TOTAL

Gracias por su colaboración

152