Las cinco fuerzas competitivas - Michael Porter

Aplicación del modelo teórico

Fuerza Competitiva - Evaluación(impacto) Alto Medio Bajo
2.50 a 3.00 2.00 a 2.49 1.00 a 1.99

1. Amenaza de nuevos entrantes - Potencial de 2.06

nuevos competidores
Hace referencia al deseo que tiene una empresa de ingresar al mercado con el fin de obtener una
participación en él. Este ingreso depende de una serie de barreras creadas por los competidores
existentes determinado si el mercado es o no atractivo y las cuales están representadas en:

Beneficios o economías de escala por el lado de la oferta 2

Beneficios de escala por el lado de la demanda. 2
Costos para los clientes por cambiar de proveedor 1
Requisitos de capital 2
Ventajas de los actores establecidos independientemente del 2.5
tamaño -Desventajas en costos
Diferenciación del producto 2.5
Acceso desigual a los canales de distribución 2.5
Política gubernamental 2
2. Intensidad de la rivalidad de los competidores 1.81
actuales
Esta fuerza consiste en alcanzar una posición de privilegio y la preferencia del cliente entre las
empresas rivales. ¨ La rivalidad competitiva se intensifica cuando los actos de un competidor son un
reto para una empresa o cuando esta reconoce una oportunidad para mejorar su posición en el
mercado ¨ (Hitt; Duane Ireland; Hoskisson; 2004: 61). Esta rivalidad es el resultado de los siguientes
factores:

Número de competidores o equilibrio entre ellos 1.5

Crecimiento de la industria 2
Costos fijos y de almacenamiento 1.5
Diferenciación del producto y cambio en los costos 2
Oportunidades estratégicas 2
Exigencias del mercado en el incremento de la capacidad 2
Diversidad de competidores 1.5
Barreras de salida 2
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Aplicación del modelo teórico
Fuerza Competitiva - Evaluación(impacto) Alto Medio Bajo
2.50 a 3.00 2.00 a 2.49 1.00 a 1.99

3. Productos substitutos 1.50

Cuando la amenaza de substitutos es alta, la rentabilidad del sector sufre. Los productos o servicios
substitutos limitan el potencial de rentabilidad de una empresa al colocar un techo a los precios.Si
un sector no se distancia de los substitutos mediante el desempeño de su producto, el marketing, o
cualquier otro medio, sufrirá en términos de rentabilidad y, a menudo, de potencial de crecimiento.

Numero y disponibilidad de sustitutos 1.5

Calidad de los sustitutos 1.5
Incidencia del precio de los sustitutos 1.5
Propensión del comprador a sustituir 1.5
4. Poder de negociación de los proveedores 1.63
El poder de negociación de los proveedores en una industria puede ser fuerte o débil dependiendo
de las condiciones del mercado en la industria del proveedor y la importancia del producto que
ofrece. Los proveedores tienen un poder en el mercado cuando los artículos ofrecidos escasean y los
clientes generan una gran demanda por obtenerlos, llevando a los clientes a una postura de
negociación más débil, siempre que no existan buenos sustitutos y que el costo de cambio sea
elevado.

Facilidades o costes para el cambio de proveedor 1.5

Grado de diferenciación de los productos del proveedor 1.5
Presencia de productos sustitutivos 1.5
Concentración de los proveedores 1.5
Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos) 1.5
Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores (con 1.5
los productores)
Amenaza de integración horizontal con otros proveedores (competidores 2
entre si)
Coste de los productos del proveedor en relación con el coste del producto 2
final
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Aplicación del modelo teórico
Fuerza Competitiva - Evaluación(impacto) Alto Medio Bajo
2.50 a 3.00 2.00 a 2.49 1.00 a 1.99

5. Poder de negociación de los clientes o 2.00

compradores
Los clientes poderosos–el lado inverso de los proveedores poderosos– son capaces de capturar más
valor si obligan a que los precios bajen, exigen mejor calidad o mejores servicios (lo que incrementa
los costos) y, por lo general, hacen que los participantes del sector se enfrenten; todo esto en
perjuicio de la rentabilidad del sector. Los compradores son poderosos si tienen poder de
negociación en relación con los participantes del sector, especialmente si son sensibles a los
precios, y usan su poder principalmente para presionar para lograr reducciones de precios.

Grado de dependencia de los canales de distribución 2

Volumen de compra 2
Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa 2
Capacidad de integrarse hacia atrás 2
Sensibilidad del comprador al precio. 2
Ventaja diferencial (exclusividad) del producto 2

Fuente: tomado y adaptado de Harvard Busines Rewiev , América Latina,"Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia", Michael E Porter, 2008.
y Juan Carlos Aguilar Joyas, Economista, Magister en Administración Magíster en Administración, Profesor Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas,
Universidad Autonoma de Occidente, Cali –Colombia, 2006
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Resumen - Aplicación del modelo teórico
Fuerza Competitiva Promedio Alto Medio Bajo Oportunidad Oportunidad Amenaza
(impacto) 2.50 a 3.00 2.00 a 2.49 1.00 a 1.99 alta baja baja
1.00 a 1.49 1.50 a 1.99 2.00 a 2.49

1. Amenaza de nuevos entrantes - Potencial de nuevos 2.06

competidores
2. Intensidad de la rivalidad de los competidores actuales 1.81
3. Productos sustitutos 1.50
4. Poder de negociación de los proveedores 1.63
5. Poder de negociación de los clientes o compradores 2.00
Atractividad de la industria 1.80
Alta (1.00 a 1.99)
Media (2.00 a 2.49)
Baja (2.50 a 3.00 )
0
erzas competitivas - Michael Porter
en - Aplicación del modelo teórico
Amenaza
alta
2.50 a 3.00
 Las cinco fuerzas competitivas - Michael Porter L
Aplicación del modelo teórico

Potencial nuevos 2.06

competidores

1.63 Poder de negociación

de los proveedores
Rivalidad de los
competidores
1.81
Poder de negociación 2.00
de los clientes o
compradores

Promedio

1.80
Productos
sustitutos 1.50

Atractividad de la industria
Escala
Alta Media Baja Alta Media Baja
0 2 0 1.00 a 1.99 2.00 a 2.49 2.50 a 3.00
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Modelo teórico