Proceso Administrativo

MBA Daniel Ordinola Rodríguez

dordinola@usat.edu.pe
Administración de Empresas – II Ciclo

www.usat.edu.pe
 Sesión 13 - 14
Estructurade un Plan Estratégico Considerado Clave Para El PE
Planeación de la Incertidumbre
Segundo Ciclo
Administración de Empresas

Unidad Didáctica: II Objetivos de la Sesión: Contenido de la Sesión:

Administración Gerencial: el Identifica las etapas del proceso ▪ Estructura de un PE
proceso administrativo y sus administrativo en una empresa real.
▪ Planeación de la Incertidumbre.
herramientas
Modelos de Planeación Estratégica

Las organizaciones deben competir tanto a nivel

regional como internacional, independientemente
del rubro a la que pertenezcan. Por esa razón toda
organización debe buscar la mejor manera de lograr
o dirigirse hacia mejores niveles de
productividad y calidad que le permita ser
competitiva, aumentar el desempeño global y
alcanzar las metas establecidas.
Fred David establece que las
auditorías tanto externa como
interna conllevan a la
elaboración de la Matriz de
Evaluación de Factores
Externos y la Matriz de
Evaluación de Factores
Internos, para las cuales es
necesaria la participación de
los gerentes y empleados de
la organización.
“La implantación de la estrategia
se conoce a menudo como la
etapa de acción estratégica,
significa movilizar a los
empleados y gerentes para poner
en acción las estrategias
formuladas.” David, considera
esta etapa como la más exigente
y que requiere de mayor
disciplina, así como de una
amplia motivación de los
gerentes hacia sus empleados.
Las 5 Fuerzas de Porter

El conocido modelo de las cinco fuerzas de

Porter permite la ejecución del análisis
competitivo, determinar la estructura y
atractividad de la industria donde la
organización compite, así como el desarrollo de
estrategias en muchas industrias.

De acuerdo a Porter(1980), la naturaleza de la

competitividad en una industria dada puede
estar compuesta por cinco fuerzas.
Las 5 Fuerzas de Porter

EL PUNTO DE VISTA DE PORTER ES QUE EXISTEN CINCO

FUERZAS QUE DETERMINAN LAS CONSECUENCIAS DE
RENTABILIDAD A LARGO PLAZO DE UN MERCADO O DE
ALGÚN SEGMENTO DE ÉSTE. LA IDEA ES QUE LA
ORGANIZACIÓN DEBE EVALUAR SUS OBJETIVOS Y
RECURSOS FRENTE A ÉSTAS CINCO FUERZAS QUE RIGEN
LA COMPETENCIA INDUSTRIAL :

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores

2. Poder de negociación de los proveedores
3. Poder de negociación de los compradores
4. Amenaza de ingreso de productos sustitutos
5. La rivalidad entre los competidores
Las 5 Fuerzas de Porter

1. Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores

El mercado o el segmento no es
atractivo dependiendo de si las
barreras de entrada son fáciles o no
de franquear por nuevos
participantes que puedan llegar con
nuevos recursos y capacidades para
apoderarse de una porción del
mercado.
 1.1 Barreras de Entrada
Economías de
Las 5 Fuerzas de Porter
Escala

Acceso
Beneficios de
Desigual a los
Escala en la
Canales de
Demanda
Distribución

Costos para
Ventajas de
los Clientes
los Actores
por Cambiar
Establecidos
de Proveedor

Requisitos de
Capital
 2. Poder de Negociación con los Proveedores
Un mercado o segmento del mercado no
Las 5 Fuerzas de Porter

será atractivo cuando los proveedores

estén muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y
puedan imponer sus condiciones de
precio y tamaño del pedido.

La situación será aún más complicada si

los insumos que suministran son claves
para nosotros, no tienen sustitutos o son
pocos y de alto costo. La situación será
aun más crítica si al proveedor le conviene
estratégicamente integrarse hacia
adelante.
Las 5 Fuerzas de Porter 3. Negociación con Clientes
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los
clientes están muy bien organizados, el producto tiene
varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que
permite que pueda hacer sustituciones por igual o a
muy bajo costo.

A mayor organización de los compradores mayores

serán sus exigencias en materia de reducción de
precios, de mayor calidad y servicios y por
consiguiente la corporación tendrá una disminución en
los márgenes de utilidad. La situación se hace más
crítica si a las organizaciones de compradores les
conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.
Las 5 Fuerzas de Porter

4. Productos Sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo
si existen productos sustitutos reales o
potenciales.
La situación se complica si los sustitutos
están más avanzados tecnológicamente
o pueden entrar a precios más bajos
reduciendo los márgenes de utilidad de
la corporación y de la industria.
 APLICACIÓN

15
Nuevos Competidores
La industria textil peruana es reconocida a nivel mundial, por lo
que inversionistas locales y extranjeros podrían sentirse atraídos a
ingresar. Sin embargo, existen diversas barreras a la entrada que
pueden detener esta amenaza. En primer lugar, el sector textil
requiere de una inversión en maquinaria bastante alta para
poder producir a un nivel que resulte lo suficientemente
competitivo como para generar economías de escala. Esta es una
de las razones por las cuales los pequeños productores como Juan
podrían desaparecer dando espacio a grandes industriales. En
segundo lugar, las empresas que recién inician sus operaciones
no tienen poder de negociación frente a sus clientes: la
tiendas minoristas o al detalle que dominan el mercado textil.
Finalmente, está la amenaza de los productos asiáticos, que
ofrecen sus textiles a precios muy bajos y cuya capacidad de
producción mejora día a día, representando una fuerte amenaza
en el mercado de precios bajos.

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Poder de Negociación con
El insumo más importante para Juan es la tela de algodón que
puede ser nacional e importado. El algodón importado demora
en llegar al Perú lo que ocasiona costos extras de transporte y
almacenamiento. Por el contrario, es fácil encontrar algodón
Proveedores

peruano y de buena calidad en el mercado nacional por lo que

los empresarios prefieren comprar algodón nacional. Por otro
lado, dado que la capacidad instalada de las buenas fábricas a
nivel nacional está casi al 90%, no será fácil conseguir que una
empresa fabrique los polos para Juan. En consecuencia, dada
la amplia oferta de tela de punto, el poder de negociación del
proveedor de tela es bajo, mientras que siendo pocas las
empresas maquiladoras de buena calidad y con capacidad
disponible, su poder de negociación es medio/alto. Para poder
crecer y lograr economías de escala, Juan necesitaría invertir en
maquinarias o asegurar la maquila de parte de su producción
para competir en un mercado global.

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 El principal mercado de las exportaciones peruanas de
Poder de Negociación con
confecciones de algodón es EE.UU. Las ventas al por menor,
concentran la mayoría de las ventas de la industria en ese país y
dado que proveedores como Juan hay muchos, los clientes- o
compradores norteamericanos- tienen la posibilidad de elegir
entre varias alternativas de abastecimiento, no solo del Perú sino
también de otros empresarios en países como China e India. En
Clientes

consecuencia, los compradores de las tiendas, o cadenas de

tiendas, al por menor de los EEUU, son los que deciden el precio,
el margen de ganancia y los niveles de producción que
fabricantes como Juan deben tener. Estos compradores
especializados están entrenados para comprar en cualquier lugar
del mundo y negociar con muchos proveedores de manera
simultánea. Además tienen mucha información sobre los lugares
en el mundo donde se fabrican buenos polos, con diseños
innovadores, a precios razonables. Cuando los compradores
norteamericanos pueden elegir libremente entre una amplia y
variada oferta de productos y proveedores a nivel mundial, se dice
que el poder de negociación de los compradores es alto.

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Rivalidad Entre Competidores
En la industria textil a nivel global, hay muchos
competidores, sin embargo China e India, siguen siendo
los líderes en un mercado de precios. La eficiencia en sus
sistemas productivos y los bajos costos de la mano de
obra calificada en esos países, hacen que sea muy difícil
competir con ellos.

Si los productos son estandarizados y no hay una marca

posicionada, la rivalidad entre los competidores será muy
alta, pues no habrá diferenciación en los productos, salvo
por la variable precio. Esa es una situación muy riesgosa,
pues una guerra de precios, podría desaparecer la
industria. Diferenciarse por la capacidad de respuesta
inmediata, el cumplimiento de los estándares de calidad,
las cantidades solicitadas y los plazos de entrega, podría
diferenciar a Juan y ponerlo en una mejor posición para
competir.

19
Análisis de Situación - FODA
Función Principal del FODA

Maximizar
las
Corregir
Fortalezas
Debilidades
Contrarrestar
las Amenazas

Aprovechar las
Oportunidades
 Matriz FODA

Uno de los mayores ERRORES,

Es una de las matrices más
es el de enunciar acciones
interesantes por sus cualidades
operacionales como si fueran
intuitivas que se exige de los
analistas
1 2 estrategias

3
El EMPAREJAMIENTO, es una actividad crucial en el proceso estratégico, y va
a depender de la experiencia de los estrategas y de su conocimiento del
sector industrial, competencia, entorno y capacidades de la empresa
 Matriz FODA – Estrategias

Confrontar - emparejamiento de

FO FA
Explotar - emparejamiento de Fortalezas y Amenazas
Fortalezas y Oportunidades

Buscar - emparejamiento de
Debilidades y Oportunidades
DO DA Evitar - emparejamiento
de Debilidades y Amenazas
 Sesión 13
Matrices del Planeamiento Estratégico
Segundo Ciclo
Administración de Empresas

Unidad Didáctica: II Objetivos de la Sesión: Contenido de la Sesión:

Administración Gerencial: el Identifica las etapas del proceso ▪ Estructura de un PE
proceso administrativo y sus administrativo en una empresa real.
▪ Planeación de la Incertidumbre.
herramientas
Matriz EFE

Permite a los estrategas resumir

y evaluar información Económica,
Social, Cultural, Demográfica,
Ambiental, Política, Gubernamental,
Jurídica, Tecnológica y
Competitiva.

El valor promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización
está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su
industria.
 Matriz EFI

Este instrumento permite

formular estratégias, resume y
evalúa las fuerzas y
debilidades mas importantes
dentro de las áreas funcionales
de un negocio.
Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son
débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición
interna fuerte.
Matrices – Ejemplos

📌 Como hacer la Matriz EFE y EFI. Ejemplo práctico paso a paso

https://www.youtube.com/watch?v=2MbvgkD49n4
 APLICACIÓN

30
Actividad Complementaria

Cómo elaborar un Plan Estratégico Empresarial

https://www.youtube.com/watch?v=m1njQLtxW8Y

Estructurade un Plan Estratégico Considerado Clave Para El PE
Unidad Didáctica: II
Administración Gerencial:
proceso administrativo y
herramientas
Sesión 12
Planeación de la Incertidumbre
Segundo Ciclo
Administración de Empresas
Objetivos de la Sesión: Contenido de la Sesión:
Planeación de la Incertidumbre.
el Identifica las etapas del proceso
administrativo en una empresa real.
▪
sus
Las organizaciones atraviesan un panorama de incertidumbre producto de
la pandemia, donde nada es seguro y toda decisión puede implicar un gran
riesgo.

"La incertidumbre es la falta de control sobre el futuro empresarial,

profesional y personal"
INCERTIDUMBRE
▪ Falta de predictibilidad, las
sorpresas del mercado y, quizás
sin saberlo, aludimos a la teoría
de la relatividad.

▪ Incapacidad del ser humano,

incluso ayudado de
inteligencia artificial, para
observar, controlar y entender
las variables.
PLANIFICACIÓN
Ante esta crisis -que está todavía lejos de
desaparecer- es vital que las empresas
cuenten con un plan de gestión
preventivo que contemple el
inventario de daños, análisis de riesgos,
compromisos de deuda, revisión de
proveedores y otros factores
determinantes para planificar las
acciones a tomar en momentos de crisis
como el actual.
 Planificación de la incertidumbre.

• Indicadores claves de rendimiento (KPI): Mide la eficacia con la que trabaja una empresa
para lograr sus objetivos comerciales. Con ellos, también podrá comparar y analizar la
evaluación de su desempeño a lo largo del tiempo e identificar qué acciones pueden
realizar para mejorar esos números.
 Planificación de la incertidumbre.

• KPI de ventas:
⁻ Dirigidos a generar y mejorar las ventas de un producto o servicio
(satisfacción del cliente, nuevas oportunidades comerciales, número de
ventas realizadas, ciclo de vida del cliente, entre otros.
• KPI de retail:
⁻ Dirigidas para aumentar las ventas y reducir los gastos comerciales (total
de ventas, rotación de inventario, tasa de conversión).
• KPI de producción:
⁻ Permite mejorar los procesos de producción de una empresa
(rendimiento, eficacia del equipo de trabajo, tiempo de actividad en la
producción).
 APLICACIÓN

38
Referencias Bibliográficas
 MBA Daniel Ordinola Rodríguez
dordinola@usat.edu.pe

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https://twitter.com/usatenlinea

https://www.youtube.com/user/tvusat

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