DEPARTAMENTO DE CIENCIAS DE LA VIDA Y LA AGRICULTURA

CARRERA DE INGENIERÍA AGROPECUARIA

SANTO DOMINGO

ADMINISTRACIÓN AGROPECUARIA

NRC 6352

UNIDAD : 1

FECHA DE EMISIÓN: 9 de Junio de 2021

DOCENTE : Ec. Mercedes Beatriz Montero Berrú

INTEGRANTES : Gualoto Siñalin Erika Alexandra

Jumbo Auquilla Luis Fernando

Montúfar Bravo Marcos Roberto

Sanango Padilla Manuel Alejandro

Valverde Bravo Betty Aracely

Viteri Guagua Anthony Fernando

TEMA:

T. Grupal 1 Análisis de la Aplicación de las etapas del Proceso Administrativos a

los Agronegocios y a la cadena de valor

Mayo 2021 - Septiembre 2021

 ÍNDICE DE CONTENIDO

I. INTRODUCCIÓN 3
II. OBJETIVOS 4
2.1 Objetivo general 4
2.2 Objetivos específicos 4
III. REVISIÓN DE LITERATURA 5
3.1. Procesos administrativos 5
3.2. Características del proceso administrativo 5
3.3 Etapas de proceso administrativo 5
3.3.1. Planificación 5
3.3.2. Organización 6
3.3.3. Dirección 6
3.3.4. Control 6
3.4. Funciones de la administración de empresas agropecuarias 7
3.4.1. Organización 8
3.4.2. Ejecución 9
3.4.3. Control 9
3.4. Cadena de Valor 10
3.5. Actores principales de la cadena de valor 11
3.6. Etapas de la cadena de valor en el sector agropecuario. 12
3.6.1 Sistema de valor de la red de agronegocios. 12
3.7. Construir la cadena de valor de los sectores de valor participantes. 13
3.8. Identificar las actividades de valor competitivo. 14
3.9. Proyecto de integración de la red 15
3.10. Implementación del proyecto de integración de la red de valor 16
3.11. Administrar y gestionar la red 17
3.12. Evaluar los resultados 17
IV. CONCLUSIONES 18
V. BIBLIOGRAFÍA 18
 I. INTRODUCCIÓN

En un mundo globalizado en donde los niveles de exigencia se hacen más rigurosos para la
producción, es donde se tiene que empezar a trabajar a nivel de una competencia de cadenas
de valor, para lograr el desarrollo del sector agropecuario. El trabajo alienado en cadena, de
otra parte facilita y magnifica cada práctica que mejor se aplique y su implementación
contribuye a darle fluidez y estabilidad al trabajo de los agentes productivos, crecer juntos,
aumentar su productividad, relacionarse mejor con el mercado y garantizar una satisfactoria y
mayor oferta del trabajo. El trabajo armónica entre los agentes, los va a impulsar, a mejorar
sus relaciones con la comunidad y el medio ambiente y ganarse el respeto y apoyo de la
sociedad, en particular la del ámbito local con el cual están directamente relacionadas, siendo
los procesos administrativos una guia simple y rigurosa mediante la cual una empresa u
organización intenta lograr los objetivos propuestos de la forma más eficiente, lo cual
permitirá aprovechar la mano de obra y los recursos técnicos y materiales que posee una
empresa. El proceso administrativo permite controlar de manera organizada los recursos y
disponerlos de manera eficiente (Raffiño, 2020).

En la actualidad cada empresa agrícola cuenta con una alta gama de productos de
exportación, generando fuentes de trabajo directa e indirectamente, tanto en la producción
como el transporte esto conlleva a que la empresa siempre se encuentre a la vanguardia y para
esto dicha empresa tiene que contar con un proceso administrativo aplicado en toda la
organización de la empresa, logrando los objetivos planteados satisfaciendo las necesidades
lucrativas y económicas de la misma, para esto los administradores tienen que realizar una
excelente gestión de planificación, organización, control y dirección (Raffiño, 2020).

Por otro lado, la situación de los sectores agropecuarios demuestran una falta de integración
entre los agentes productivos, los cuales compiten individualmente entre ellos, es decir entre
proveedores de insumos, intermediarios, medios de transformación, comercialización y otros
(FAO, 2010).

El presente informe está basado en el estudio de las etapas del proceso administrativo, las
cuales son el pilar fundamental en la estructura de una empresa para sobresalir del resto, esto
hace que se fomente en el estudiante una guía de formación, de cómo afrontar dichos
problemas ya cuando se encuentre laborando en su etapa de profesional, para así saber
manejar, tomar decisiones que sobresalgan en beneficio de la empresa y sus intereses
económicos.
 II. OBJETIVOS

2.1 Objetivo general

Realizar un análisis en la aplicación de las etapas del proceso administrativos a los

Agronegocios y a la cadena de valor

2.2 Objetivos específicos

● Contextualizar sobre las etapas del proceso administrativo a los

agronegocios
● Determinar el concepto de cadena de valor en los agronegocios.
● Identificar los procesos que conllevan a ser eficiente al agronegocio

III. REVISIÓN DE LITERATURA

3.1. Procesos administrativos

Un proceso administrativo es considerado al flujo continuo e interrelacionado de las

actividades de planeación, organización, dirección y control, desarrolladas con el objetivo de
aprovechar los recursos humanos, técnicos, materiales y de otro tipo, con los que cuenta la
organización, para hacerla efectiva, para sus stakeholders y la sociedad (GestioPolis, 2019).

3.2. Características del proceso administrativo

● Es utilizado en empresas y organizaciones para la correcta administración y

utilización de los recursos.
● Sirve para organizar procedimientos y cumplir metas y objetivos.
● Debe estar alineado a los objetivos de la empresa y se busca que pueda ser aplicado de
manera efectiva y simple.
● Sus fases están interrelacionadas y se pueden dividir en: mecánica (compuesta por la
planificación y la organización) y dinámica (compuesta por la dirección y el control).
● El ciclo de sus fases se repite por cada objetivo propuesto. Son etapas cíclicas y
repetitivas.
● Debe ser conocido por todos los miembros de la empresa.
● Puede ser aplicado en cualquier tipo o tamaño de empresa.
● Debe ser regulado por la cúpula administrativa de la organización.
3.3 Etapas de proceso administrativo

Refiriéndonos a lo que son las Agroempresas las cuales se dedican a la producción y

comercialización tanto de insumos como productos finales de un cultivo (frutas, hortalizas,
materia prima, etc). (Baquero & Blanco, 2006)

3.3.1. Planificación

· Definir los objetivos: hacia dónde se desea llegar

· Determinar la situación actual de la empresa

· Identificar los posibles eventos que podrían ocurrir en el futuro de la empresa

· Analizar y elegir la forma de resolver eventuales problemas

· Implementar un plan y evaluar el resultado

3.3.2. Organización

· Dividir la carga de trabajo en tareas que puedan realizarse por grupos

individuales

· Subdividir cada tarea en unidades operativas

· Seleccionar una autoridad administrativa para cada sector

· Proveer de materiales y recursos útiles a cada sector

· Especificar quién depende de quién dentro de la organización e iniciar la

jerarquización interna de la empresa

· Establecer mecanismos que integren las actividades de todas las áreas y

revisar la efectividad de dicha integración

3.3.3. Dirección

· Ofrecer la motivación necesaria a los colaboradores

· Recompensar el trabajo de cada colaborador con el salario respectivo

 · Prestar atención a las necesidades de los colaboradores, las cuales pueden
cambiar de acuerdo con la naturaleza de cada área

· Establecer mecanismos de comunicación eficientes entre los diferentes

sectores de la empresa

3.3.4. Control

· Evaluar y analizar los resultados obtenidos

· Contrastar los resultados con los de planes realizados previamente

· Identificar problemas y llevar a cabo las medidas correctivas correspondientes.

Cabe destacar que el proceso administrativo sigue un proceso cíclico, por lo que se
reiniciará al completar su última fase. (CERTUS, 2021)

Figura 1. Proceso cíclico de la administración Empresarial

3.4. Funciones de la administración de empresas agropecuarias

Las funciones de administración que debe desarrollar el administrador, y que son

consideradas como básicas por muchos autores. son cuatro: planificación, organización.
ejecución y control. Cualquier otra función puede insertarse fácilmente en alguna de esas
cuatro categorías (Guerra, 1992)

.
 Figura 2. Flujograma de la administración de empresas agropecuarias

3.4.1. Organización

El concepto de organización ha sido definido o empleado de varias maneras por diferentes

autores. La palabra organización se ha usado para denotar: el proceso de agrupar y arreglar
diversas partes mutuamente dependientes con el fin de formar un todo; una unidad formada
de varios componentes, los cuales dependen mutuamente entre sí, pero cada uno con una
función específica; un grupo de individuos agrupados para un fin determinado; la estructura
ejecutora de una empresa; el personal administrativo de una empresa, (Secretaría de
Administración Tributaria (SAT). 2014).

En este texto se emplean por lo menos dos de estos conceptos, ya que por organización de la
empresa agropecuaria se entiende la agrupación de varias unidades administrativas para
llevar a cabo los planes establecidos y mantener las relaciones entre ejecutivos y empleados.
Es decir que se trata de una estructura con la cual se ejecutan las tareas operativas y
administrativas, mediante la división del trabajo.

3.4.2. Ejecución

La ejecución consiste en llevar a cabo o poner en operación los planes escogidos. Una vez
que se complete el proceso de planificación y de organización, se debe seleccionar la mejor
alternativa y ponerla en operación. Esto presupone que hay recursos que comprar, arrendar o
reorganizar y, además, desarrollar ciertos detalles y esquemas de trabajo. La ejecución
requiere otras funciones tales como la coordinación, dirección y supervisión de las
necesidades de tierra, mano de obra y capital en un período de tiempo determinado.

3.4.3. Control

La función de control consiste en establecer estándares, comparar los resultados obtenidos

con ellos y realizar los ajustes necesarios para el logro de los objetivos trazados.

Debido a cambios en los precios o en otros factores, los resultados obtenidos después de que
el plan se ejecutó pueden desviarse de los resultados originalmente esperados. Esto se debe a
la incertidumbre y el riesgo que existe en la producción agrícola; no obstante, es necesario
identificar el tipo y magnitud de las desviaciones tan pronto como sea posible. Esa
información puede usarse para mantener los planes y los resultados deseados, en la dirección
de un rango aceptable.

El control requiere un sistema que permita una observación regular del plan y un seguimiento
del progreso que permita medir los resultados en relación con los objetivos establecidos. La
línea quebrada en el gráfico representa una corriente continua de información de la función
Control hacia la Planificación, como parte importante del sistema total. En el procedimiento
de retroalimentación, si la información obtenida por el sistema de control no se usa para hacer
correcciones, se emplea para mejorar los planes actuales o futuros. Esta retroalimentación
proporciona un ciclo continuo de planificación, organización, ejecución, seguimiento y
registro del progreso, para pasar luego a la revisión del plan y al proceso de ejecución, con
aprovechamiento de la nueva información obtenida por medio de la función de control.

Un buen sistema de control requiere un sistema seguro de registros y una buena habilidad
para usarlos. Carecer de registros detallados es como navegar en un barco sin brújula; no hay
forma de saber dónde se está, dónde se va a ir, ni cuánto tiempo tomará llegar a la meta
(Guerra, 1992)

3.4. Cadena de Valor

Concepto

Una definición sencilla, Una cadena de valor es un sistema constituido por actores
interrelacionados y por una sucesión de operaciones de producción, transformación y
comercialización de un producto o grupo de productos en un entorno determinados.

En una cadena de Valor, intervienen varios actores que desarrollan actividades y

relaciones entre ellos para llevar un producto hasta los consumidores. Algunos actores
intervienen directamente en la producción, transformación y venta del producto y otros se
dedican a brindar servicios. Este conjunto de actores está sometido a la influencia del
entorno, representado por varios elementos como las condiciones ambientales económicas y
políticas (Manrique, 2011).

Figura 3.Estructura general de una cadena de valor

(Hobbs et al. 2000) nos menciona que la cadena agroalimentaria se refiere a toda cadena
vertical de actividades, desde la producción en el establecimiento agropecuario, pasando por
la etapa de procesamiento y por la distribución mayorista y minorista en otras palabras el
espectro completo del potrero a la mesa, sin importar cómo se organiza o cómo funciona la
cadena

Los mercados agrícolas se están globalizando rápidamente, generando nuevos

patrones de consumo y nuevos sistemas de producción y distribución. Las cadenas de valor, a
menudo controladas por empresas y supermercados nacionales o multinacionales, están
captando una parte creciente de los sistemas agroalimentarios en las regiones en desarrollo.
Pueden proporcionar oportunidades de empleo tanto para hombre como para mujeres (FAO,
2010).

3.5. Actores principales de la cadena de valor

En las zonas rurales existen diversos actores con distintos intereses, que corresponden a
incentivos adecuados y requieren ser identificados, reconocidos y aceptados por los demás,
cada uno con distintas demandas. En el área rural conviven distintos tipos de emprendimiento
económicos, capacidades y potencialidades. Aunque la agricultura sigue siendo todavía una
de las principales actividades económicas, existen otras no agropecuarias y el autoempleo,
que generan un buen porcentaje de la familia rural (GestioPolis, 2019).

Se reconoce en el área rural diferentes tipos de actores que dan cuenta de la diversidad de
condiciones y demandas que se puede generar, entre ellos las más importantes son

● Pequeños agricultores de subsistencia

● Pequeño productores rurales con potencial de mercado
● Pequeñas y medianas empresas productivas en vías de consolidación o ya
consolidadas
● Empresas grandes o corporaciones, todas desarrollando actividades de producción de
bienes y servicios, ya sean agropecuarios o no.

En varios países de Latinoamérica, las empresas productivas rurales varían de pequeñas a

medianas, prevaleciendo principalmente pequeñas empresas con potencial y capacidad
innovadora que se han insertados en los mercados y han desarrollado capacidad para generar
sus propios ingresos (Raffiño, 2020).

Figura 4. Esquema simplificado de actores directos e indirectos en la cadena productiva

3.6. Etapas de la cadena de valor en el sector agropecuario.

3.6.1 Sistema de valor de la red de agronegocios.

Figura 5. Sistema de valor de la red de negocios

Un sistema de valor está conformado por diferentes sectores de valor, los que a su vez están
constituidos por las cadenas de valor de las empresas.

Se entiende por sector de valor al grupo de empresas dedicadas a la misma actividad

productiva, con una oferta de productos sustitutos próximos entre sí, cada empresa con su
respectiva cadena de valor atiende otro sector o sectores de valor con la propuesta de sus
productos. Gran parte de la rentabilidad de las empresas depende del sector donde se ubique,
en este las reglas de la competencia determinan las características del sector, la estrategia
competitiva de las empresas trata de cambiar estas reglas a favor de la empresa (Manrique,
2011).

3.7. Construir la cadena de valor de los sectores de valor participantes.

Funcionalmente la empresa es en realidad un conjunto de actividades discretas

desempeñadas internamente para producir y llevar al mercado sus productos. La cadena de
valor está constituida por actividades de valor y el margen, las primeras aluden a actividades
física o tecnológicamente distintas que desempeña la empresa, son las unidades mínimas
estructurales que despliega la empresa para crear un producto, el margen es la diferencia entre
el valor total y el costo colectivo de realizar las actividades de valor (Raffiño, 2020).

Las actividades de valor se dividen en dos tipos; actividades primarias y actividades

de apoyo, las actividades primarias son las que intervienen en la producción física del
producto y en su transferencia al comprador, las actividades de apoyo sustentan y dan soporte
a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionan los insumos, tecnología,
recursos humanos, financiamiento, sistemas de información y administración de la empresa
(GestioPolis, 2019).

Las actividades primarias a su vez, se dividen en tres categorías.

● Logística de entrada
● Proceso
● Logística de salida

Las principales actividades de apoyo en el sector agroalimentario son:

● Abastecimiento
● Tecnología
● Sistemas de cómputo e información
● Financiamiento
● Administración
● Soporte
 Figura 6.La cadena de valor en el sector agropecuario

La empresa obtiene la ventaja competitiva desempeñando estas actividades estratégicamente

de una forma más barata o mejor que sus competidores, la cadena de valor por lo tanto
establece un marco para analizar las empresas en su segmento o sector dentro del sistema de
valor así como la competencia y la forma de establecer una estrategia que le permita obtener
una ventaja competitiva respecto al resto de sus competidores, es una herramienta básica
para diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar medios de crearla y mantenerla, la
ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo, radica en
las muchas actividades discretas e interdependientes que desempeña una empresa en la
logística, producción, entrega y apoyo de sus productos (FAO, 2010).

3.8. Identificar las actividades de valor competitivo.

En las empresas agrícolas corresponde a las labores de siembra, cultivo y cosecha, en

ganadería bovina de doble propósito son las labores de desarrollo de hembras, empadres,
alimentación, sanidad y manejo reproductivo, los productos procesados son tomados en la
salida, la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores,
operación de vehículos, procesamiento de pedidos y programación son actividades de
logística externa (Manrique, 2011).

Para una correcta interpretación del funcionamiento de la cadena de valor que nos dé
oportunidad de identificar las actividades de valor de la empresa lo cual nos permite obtener
una posición competitiva, el quid es ubicar correctamente las actividades donde correspondan
(Guajardo, 2012).

Figura 7. Actividades del valor competitivo

La cadena de valor nos permite analizar la empresa de una forma dinámica, es utilizada como
herramienta de análisis para identificar los puntos de mejora, mediante la optimización y la
coordinación, permite también en un contexto de red de valor identificar las actividades
generadoras de valor, tal como se analizará más adelante.

3.9. Proyecto de integración de la red

Se entienden como las propuestas derivadas de un análisis sistemático de las necesidades y

deficiencias que se presentan en las redes de valor (mapeo de redes de agronegocios), para
transformarlas en acciones colectivas específicas entre productores primarios, con el objetivo
de aumentar la distribución y generación del valor en la misma, y mejorar la competitividad
de las empresas que participan en la iniciativa, se evalúa además de la rentabilidad de los
actores la generación y distribución del valor, además de otros indicadores específicos .
Se da entre empresas de tamaño similar en el mismo sector productivo con una oferta similar
de productos.

En este caso se trata de un ejemplo de integración horizontal y los proyectos generados son
principalmente de: a) compras conjuntas de bienes de capital o insumos en común; b)
contratar servicios de asistencia técnica y consultoría en forma conjunta; c) unirse para
penetrar mercados; d) desarrollar proyectos de beneficio común; e) gerencia administrativa y
comercial conjunta; f) especialización productiva; g) infraestructura tecnológica de apoyo; h)
creación de nuevas empresas; i) subcontratar procesos; j) infraestructura de apoyo, entre
otros, ( INEGI. 2015).

Figura 8.La red de valor

3.10. Implementación del proyecto de integración de la red de valor

Pertenecer a una red de valor es un acto formal, por tal motivo es indispensable emitir y
firmar una carta de intención para adherirse a la misma, esto independientemente de los
contratos, los convenios y actas protocolarias que se requieren para dar solidez y formalidad a
las relaciones de negocio que se generen (Raffiño, 2020).

Se derivan una serie de proyectos individuales a nivel de las empresas que participan en la
iniciativa, se derivan necesidades de inversión, requerimientos de crédito, de transferencia de
tecnología, de capacitación, y de los instrumentos indispensables para que cada empresa
gestione los cambios en la cadena de valor correspondiente y así alinear las actividades de
valor a los objetivos planteados en el proyecto.

3.11. Administrar y gestionar la red

Esta etapa corresponde a la administración propia de las actividades de valor, es donde "se
cuida" que la ejecución del plan de trabajo se lleve a cabo, que se realicen las inversiones
convenientemente, se materialicen los subproyectos y se establezcan los cambios en las
cadenas de valor. En este punto se da seguimiento a los indicadores planteados en el
proyecto, estableciendolos planes y acciones para lograrlos. Corresponde a la etapa de
consolidación y resultados, por lo mismo es la de mayor duración en el tiempo. La
administración y gestión de funcionamiento de la red es realizada por una entidad externa a
los actores de la red, esta puede ser una empresa de consultoría, un despacho, una empresa de
servicios especializados (ESE), un grupo de consultores o alguna entidad gubernamental, lo
importante es que este organismo cuente con las facultades, los recursos y el poder de
convocar a los actores cuando se requiera hacer cambios o reconsideraciones en el camino
(Guajardo, 2012).

3.12. Evaluar los resultados

Como todo proyecto, debe considerarse un horizonte de tiempo al final del cual se evalúan
los resultados a través de los indicadores propuestos. Además de los resultados duros que nos
dan los indicadores es conveniente medir el grado de satisfacción de los actores en la red.
Participar en una iniciativa de integración tiene un costo económico, financiero, emocional y
físico para todos los actores involucrados, por lo tanto estos deben ser rebasados ampliamente
por los beneficios obtenidos. La evaluación de resultados debe ser realizada por una entidad
independiente, a fin de obtener una evaluación imparcial sobre el impacto del proyecto de red
de valor (GestioPolis, 2019).
 IV. CONCLUSIONES
● La cadena de valor trata de identificar y aprovechar oportunidades que dependen de la
capacidad de la empresa para desarrollarse a lo largo de la cadena de valor y hacerlo
mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.
● La implementación de los procesos de producción en las cadenas de valor o
Agronegocios garantizará que la empresa esté encaminada hacia el rumbo del éxito ya
que participa en el cumplimiento de los objetivos propuestos de las empresas.
● La cadena de valor hace mención a las principales actividades de una empresa desde
la producción, transformación, distribución y venta, actividades que en el desarrollo
van añadiendo valor al producto a medida que este pasa por cada uno de los eslabones
para dar un producto final de calidad a menor costo.
● Como análisis con respecto al tema se puede decir que el proceso administrativos a
los agronegocios y a la cadena de valor , son indispensables para lograr una mayor
competitividad en el mercado y obtener cierta ventaja frente a otras empresas.
● Desde el punto de vista administrativo, se recomienda ampliamente la aplicación de
las herramientas de la Administración Financiera que regularmente se consideran de
uso exclusivo para las grandes empresas, sin embargo, la mayor parte de las
herramientas son aplicables y se adecúan a las características y problemáticas
específicas del sector agropecuario.
● Debido a la importancia que tienen las empresas agropecuarias en el mundo, se
requiere reconocer que necesitan de una atención especial en todos los aspectos, es
decir, requieren un apoyo multidisciplinario que coadyuve su permanencia y
crecimiento en el mundo, debido a que estas empresas son la base para la existencia
humana.
● Para llevar a cabo esta propuesta y tomando en consideración la trascendencia del
sector, se plantea este tema como parte esencial de las políticas públicas el incluir la
atención y capacitación a este tipo de empresas en el ámbito administrativo, que sea
una tarea permanente el asesorar y orientar por parte de las instituciones
gubernamentales, asimismo contar con el apoyo y vínculo de las instituciones de
educación superior públicas.
 V. BIBLIOGRAFÍA

Baquero, M., & Blanco, M. (2006). GESTIÓN DE AGRONEGOCIOS EN EMPRESAS.

Obtenido de IICA: http://repiica.iica.int/docs/B0347e/B0347e.pdf

CERTUS. (23 de Febrero de 2021). ¿Qué es el proceso administrativo y cuáles son sus fases?
Obtenido de CERTUS:
https://www.certus.edu.pe/blog/que-es-proceso-administrativo/#:~:text=El%20proce
so%20administrativo%20está%20conformado,al%20completar%20su%20última%2
0fase.pdf

FAO. (2010). Cadena de Valor.

https://www.ilo.org/wcmsp5/groups/public/---ed_emp/documents/publication/wcms_1
76253.pdf
Guajardo, R. 2012. El valor del sector agropecuario en México.
http://www.uanl.mx/noticias/investigacion/el-valor-del-sector-agropecuario-en-mexic
o.html.

Guerra, G. (1992). MANUAL DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS AGROPECUARIAS.

San José-Costa Rica: Servicio Editorial IICA.

INEGI. 2015. Censos económicos 2014 Resultados definitivos, julio 2015.

http://www.inegi.org.mx/est/contenidos/
Proyectos/ce/ce2014/doc/presentacion/pprd_ce2014.pdf.

Manrique, G. (2011). Manual a la cadena de valor.

http://agronegocios.catie.ac.cr/images/pdf/Manual%20Cadenas%20de%20Valor%20
Agropecuarias.pdf
Raffiño, M. (2020, septiembre 23). Proceso administrativo. www.concepto.de.
https://concepto.de/proceso-administrativo/
Secretaría de Administración Tributaria (SAT). 2014. Régimen de actividades agrícolas,
ganaderas, silvícolas y pesqueras.
http://www.sat.gob.mx/informacion_fiscal/publicaciones/Documents/22_actagricolas
_2014.pdf.