Lima, 2017

ÍNDICE
DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA
Reseña Histórica
Barron Vieyra es una empresa industrial que se especializa en la transformación y
venta de telas no tejidas desechables. Esta organización fue fundada en Chile por
los socios Michael Barron, Ruben Vieyra y César Vidal. A lo largo de los años, ha
ido ganando una gran experiencia internacional, llegando a operar en otros países
de Latinoamérica, tales como Perú y Colombia. La empresa tiene más de 20 años
de funcionamiento en el mercado internacional y tan solo 14 años en el mercado
peruano.

Barron Vieyra busca entregar soluciones creativas, eficientes y de bajo impacto

ambiental. Por esta razón, se dedica a producir y vender tres líneas de productos
desechables, las cuales son : Limpieza Industrial, Retail y Ropas Médicas.

Actualmente, la empresa cuenta con más de 50 empleados a nivel nacional, y la

base de operaciones se ubica en la Av. Alameda Sur 235 en el distrito de Chorrillos,
Lima. En Chile, la sede se encuentra en Viña del Mar, Valparaíso.

Visión

“Ser la mejor empresa de conversión, fabricación y comercialización de productos

en base a telas no tejidas y productos afines, generando impacto en el área
industrial, retail y clínica.”

Misión

“Nuestra misión es entregar las mejores soluciones integrales en el mercado

participante; generar una cultura de ayuda mutua con proveedores y clientes; ser
una organización emprendedora de nuevas ideas y maximizar la rentabilidad con un
desarrollo sustentable en el tiempo. Además, aportar al desarrollo de la comunidad a
través de nuestros productos, valores y espíritu innovador, siempre manteniendo
una producción responsable con el medio ambiente.”

Objetivos Empresariales
Para lograr el alcance de la misión manteniendo la mayor rentabilidad, la empresa
ha establecido los siguientes objetivos:
1. Incrementar la recuperación sobre el capital invertido.
2. Generar el menor impacto en el medio ambiente mediante un trabajo en
conjunto a proveedores ecoamigables.
3. Establecer alianzas con clientes líderes de sus segmentos.
4. Mejorar los procesos de negocio con impacto directo en el área industrial
retail y clínica.
5. Fomentar un buen ambiente de trabajo y lograr la satisfacción de los
empleados.
6. Mejorar la eficiencia operativa y utilizarla como soporte para lograr productos
de calidad.
7. Mejorar la eficiencia, aplicando la mejor tecnología en el área de producción.
Organigrama:

Imagen 1 -Estructura organizacional, elaboración propia.

El organigrama demuestra que la empresa tiene una estructura jerárquica, en donde

se responde a las mayores autoridades, que son: la junta de accionistas y el gerente
general. En este se puede puede observar que cada una de las áreas relata
información a las más altas entidades burocráticas y que a su vez estas emiten
órdenes.
La junta de accionistas está conformada por los fundadores de la empresa, Michael
Barron, Ruben Vieyra y César Vidal. Este último también desempeña la función de
Gerente General. Además, la empresa tiene cuatro áreas fundamentales:

El área comercial está encargada de la planificación y análisis de las ventas, y

también, de la negociación con proveedores y clientes. Esta área cuenta con un
gerente, un asistente y varios ejecutivos de cuentas, que se encargan de una buena
relación con cada uno de los contactos.

El área administrativa se encarga del buen funcionamiento de la empresa en

términos de procesos, sistemas y plantas. Por tanto, se encarga de la realización de
pagos en conjunto a contabilidad, la implementación de sistemas de información o
tecnologías que mejorarían la eficacia de la empresa y de la implementación de
seguridad y vigilantes en las sedes. Esta área está representada por un jefe y bajo
su responsabilidad se encuentra, al personal encargado de facturación, cobranzas,
sistemas y seguridad.

El área de contabilidad está representada por un jefe y bajo su cargo se encuentran

dos asesores, todos estos se encargan de mantener las finanzas de la empresa en
el mejor estado posible. Además, son los representantes contables ante cualquier
tema de tributación.

Por último se tiene al área de fabricación, que está representada por el jefe de
planta. Esta área también cuenta con diferentes supervisores de departamentos,
quienes tienen bajo su mando a operarios de producción, máquina, almacén o
fabricación según sea necesario.

En el organigrama se ven representados tan solo los cargos de la mayor jerarquía,

pues es una representación esquemática concisa de la realidad de Barron Vieyra.

Macroproceso:

Es importante conocer la eficiencia de todos los procesos que lleva a cabo la

empresa, pues de ella depende la permanencia en el mercado. Por lo tanto, a partir
del macroproceso utilizado en el cuadro 2, se podrá comprender los objetivos de los
procesos estratégicos, centrales y de apoyo.

- Descripción de los procesos estratégicos: Tienen como objetivo trazar metas

y tácticas para maximizar las utilidades. A continuación, se presenta el detalle
de los tres procesos. El primero es planificación estratégica, en el cual se
lleva a cabo el planeamiento de la estrategia a emplear para poder lograr los
objetivos empresariales tanto a corto como a largo plazo. El segundo es
gestión del presupuesto, el cual se encarga de proyectar un estimado de los
fondos anuales de cada área, así como los gastos aproximados para poder
conocer cómo elaborar el plan de compras del siguiente año/periodo. Por
último, la gestión de los indicadores, que está a cargo de comprobar que
todos los objetivos planteados a inicios de año hayan sido cumplidos,
además de comparar los indicadores de años pasados con los actuales con
el objetivo de buscar una mejora continua.

- Descripción de los procesos centrales: Tal y como se visualiza en el cuadro

N° 1, son cuatro. Primero las compras que se ocupa de proyectar el
abastecimiento de materia prima a nivel internacional y de suministros del
año, para poder tener el nivel necesario para la producción. Además del
registro y facturación de los pedidos. En segundo lugar, el proceso de
producción, encargado de la fabricación de las tres líneas de productos y de
su posterior empaque y embalaje. Tercero, ventas, que se encarga de la
búsqueda, fidelización y evaluación crediticia de los clientes. Finalmente,
despacho cuya tarea es el envío de productos terminados y empaquetado al
cliente.

- Descripción de los procesos de apoyo: En el área de apoyo se encuentran

cuatro procesos que deben respaldar a los procesos centrales. Primero
logística, en el que se desarrolla las compras de materia prima a proveedores
internacionales y de otros insumos básicos. Segundo, administración y
finanzas cuya función es administrar los recursos financieros e implementar
políticas de recursos humanos. Asimismo, busca las opciones de inversión y
 fuentes de financiamiento. En tercer lugar, contabilidad. Esta área tiene como
objetivo el registro de las actividades de la empresa, de la creación de los
estados financieros para la toma de decisiones, gestiona cobranzas y genera
facturas. En último lugar, almacén que se encarga de almacenar los
productos terminados del área de producción. Además de generar un
inventario con los productos disponibles.

Imagen 2 - Macroprocesos Barron Vieyra, elaboración propia.

Productos:

Como se mencionó, la empresa tiene tres líneas de productos, los cuales son:
División médica, industrial y de retail. A continuación, se muestran los productos por
cada una de estas líneas:
Principales Clientes:

Los principales clientes de la división industrial de la empresa son:

- Gildemeister: Empresa que representa oficialmente a Hyundai en el Perú.

- G&M (Graña y Montero): Es un grupo de 26 empresas de Servicios de
Ingeniería e Infraestructura con presencia en 7 países de Latinoamérica,
operaciones permanentes en Perú, Chile y Colombia.
- Minera Cerro Verde: Opera un complejo minero de cobre, molibdeno y plata a
30 km de la ciudad de Arequipa.
- Pavco: Produce y comercializa soluciones integrales para el segmento de la
Construcción, Infraestructura, Minería y Agrícola.
- EFC (Electro Ferro Centro): Empresa peruana líder en la gestión de
abastecimiento de suministros industriales para mantenimiento, reparación y
operaciones.
- Maestro: Empresa peruana que desarrolla el concepto de tienda de gran
formato especializada en el mejoramiento del hogar y la construcción
 - Sodimac: Empresa que opera en el retail, industria donde ha alcanzado una
posición de liderazgo en el mercado de tiendas para el mejoramiento del
hogar.
- Minera Barrick: Barrick cuenta con proyectos en desarrollo, minas en
operación y procesos de cierre minero en distintas regiones de Chile.
- Damper:

Los principales clientes de la división médica de la empresa son:

- Minera Barrick: Barron y Vieyra ofrece productos médicos para las áreas de
emergencia de la minera Barrick.
- Minera Cerro Verde: Barron y Vieyra ofrece productos médicos para las áreas
de emergencia de la minera Cerro Verde.
- Clínica Internacional: Red de clínicas y centros médicos en el Perú.

Los principales clientes de la división retail de la empresa son:

- Cencosud: Consorcio empresarial multinacional chileno que se dedica

principalmente al rubro minorista.
- Delosi: Empresa dedicada a franquicias.
- Pastipan: Panadería ubicada en distintos distritos limeños.
- Maestro: Barron y Vieyra les ofrece productos para venderlos a los clientes
finales.
- Sodimac: Barron y Vieyra les ofrece productos para venderlos a los clientes
finales.

Proveedores:

La empresa trabaja con proveedores peruanos, chinos y americanos.

- Tai loy: Proveedor de útiles de escritorio.

- Xerox: Proveedor de artículos tecnológicos de escritorio.
- Kimberly Clark: Proveedor de materiales de limpieza
 - Qingdao Yi Nonwovens (Empresa China): Proveedor de materias primas
especialmente rollos de telas no tejidas. Utilizan dos tipos de tela: I35 e I40
para los productos de división industrial y médica.
- Xintai Xinding Plastic (Empresa China) : Proveedor de materias primas
especialmente productos plásticos.
- Thermal Solutions International, Inc. (EEUU) : Proveedor de servicios como
dirección de inventarios, almacén y distribución.

Competidores:

- División retail:
- División médica:
 - División industrial:

MODELAMIENTO DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN DE BATAS

Descripción del proceso:

● El proceso para las batas médicas y de pacientes es similar, y por ende

comparten recursos tanto de tiempo de máquinas como de materias primas,
que en este caso vienen a ser las telas.
● Como se puede observar en el bizagi, el proceso inicia con la solicitud de
materiales por parte de producción a almacén, quien envía las los metros de
tela I35 e I40 para las batas médicas y de pacientes.
● Posteriormente, se colocan las telas dentro de la primeras máquinas que son
las máquinas cortadoras que permiten obtener las medidas establecidas para
la elaboración de estos dos productos.
 ● Luego, estas pasan por la máquina de costura en la cual se obtienen ya las
batas médicas y de pacientes terminadas, las cuales pasan por las máquinas
empaquetadoras de uniformes, en las que se embolsan para poder ser
distribuidas a los clientes.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Aplicación de la programación lineal a la empresa

El problema a tratar fue encontrado en la división médica, pues la empresa no

conoce con exactitud cuántos uniformes debe de producir , esto indica que no existe
un plan de producción adecuado. Los uniformes pueden ser de dos tipos: los
destinados al personal médico y los destinados a pacientes.

Este dilema genera efectos negativos; por ejemplo, se presentan retrasos en

pedidos de los clientes, pérdidas en ventas por sobre-estimación de la demanda, y
además causa problemas de planificación, ya sea de recursos, como telas e hilos, o
en horas de mano de obra. La planificación del uso de máquinas por proceso
también se ve afectada, los procesos son : cortado y medido, costura y embolsado
del producto.

Toda esta mala planificación puede traer como consecuencia principal que no se
estén produciendo las unidades de cada uniforme necesarias y óptimas para
obtener los mayores beneficios económicos.

Es por esto, que se vió pertinente poder establecer un plan de producción para el
siguiente mes. Este deberá determinar el óptimo de uniformes destinados a médicos
y pacientes para que la empresa pueda maximizar sus utilidades.

A continuación se detallarán los datos que se tomarán en cuenta para la formulación

del problema, los cuales son: la capacidad de producción, el pronóstico de
demanda y los recursos limitados.

Precios de venta:

Artículo Precio unitario

Bata de médicos S/. 6

Bata de pacientes S/. 4,50

Pronóstico de Demanda del mes:

Artículo Demanda
Bata de médicos 7000
Bata de pacientes 10000

Requerimiento de materiales

Artículo Requerimiento de Disponibilidad Costo de

materiales mensual de materiales
 materiales.

Bata de médicos
150 cm de tela I35
20 cm de tela I40 De tela I35: 30000 Costo por metro de
tela I35: S/. 0.90
metros al mes
Costo por metro de
De la tela I40:7500 tela de I40: S/: 1.5
Bata de pacientes metros al mes
130 cm de tela I35
50 cm de tela I40

Restricciones de Tiempo: Corte, Costura y Empaquetado

Artículo Costo de Min. de máquina Disponibilidad Costo por

procesamien requerida por máxima de prenda de
to por prenda prenda minutos por mano de
máquinal mes obra

Bata de S/. 1,8 Máquina que Máquina que 0,07 soles

médicos mide y corta : mide y corta:
1 minuto 24000 min
Máquina de
costura : Máquina de
3 minutos costura: 50400
Máquina de min
empaquetadora:
0,5 min
Máquina de
Bata de S/. 1,4 Máquina que empaquetadora 0,09 soles
pacientes mide y corta : : 12000 min
1 minuto
Máquina de
costura :
2 minutos
Máquina de
empaquetadora :
0,5 min

Los tiempos de máquinas han sido calculadas de la siguiente forma:

 N° Hrs/Día Días al Min TOTAL MIN
máquinas mes DISPONIBLE

COSTURA 6 7 20 60 50400

CORTE 5 4 20 60 24000

EMPAQUETADO 2 5 20 60 12000

SOLUCIÓN DEL PROBLEMA

PLANTEAMIENTO:
Las variables que se van a considerar son las siguientes:

P: Cantidad de batas de pacientes a producir mensualmente.

M: Cantidad de batas de médicos a producir mensualmente.

Max 6 M + 4.5 P - (1.5M + 1.3P) 0.9 - (0.2M + 0.5P) 1.5 - 1.8 M - 1.4 P - 0.07 M -
0.09 P
st
2. Demanda de M) M >= 7000
3. Demanda de P) P >= 10000
4. Disponibilidad de tela I35 m) 1.5M+1.3P <= 30000
5. Disponibilidad de tela I40 m ) 0.2M+0.5P <= 7500
6. Disponibilidad máxima de min. de máquina que mide y corta) 1M+1P <= 24000
7. Disponibilidad máxima de min. de máquina de costura) 3M+2P <= 50400
8. Disponibilidad máxima de min. de máquina empaquetadora)0.5M+0.5P<=12000
9.Restricción de no negatividad)M>=0
10.Restricción de no negatividad)P>=0
SOLUCIÓN HALLADA EN LINDO:
GRÁFICO
En la siguiente gráfica elaborada en el programa POM se puede comprobar que la
solución óptima obtenida en LINDO y esta solución gráfica es la misma.:
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS:

● Solución óptima y valor óptimo:

Según el contexto del problema, la solución óptima indica que el plan

óptimo de producción de batas de la empresa Barron Vieyra debe estar
conformada por 10133 batas de médicos y 10000 batas para pacientes.

El valor óptimo indica cuál es la máxima utilidad que se podría alcanzar, la

cual es 36030,67 soles.

● Holguras y excedentes:
1) -
2) La demanda de batas para médicos se está cumpliendo por encima de
lo mínimo requerido, se producen 10133 batas de este tipo, es decir
3133 batas más que el mínimo.
3) La demanda de batas para pacientes se está cumpliendo con lo
mínimo requerido, es decir, se producen exactamente 10000 batas
para médicos.
4) Se tienen sin uso 1800 metros de tela I35, es decir se están utilizando
28800 metros de esta tela.
5) Se tienen sin uso 473 metros de tela I40, es decir se están utilizando
solo 7027 metros de esta tela.
6) En cuanto a los minutos de la máquina de corte se tienen disponibles,
es decir sin utilizar, 3866 minutos.
7) El recurso, minutos disponibles de la máquina de costura, están siendo
utilizadas en su totalidad( al 100%), es decir, no quedan minutos sin
uso.
8) Los minutos disponibles en la máquina de empaquetado no están
siendo utilizados en su totalidad. Se tienen 1933 minutos disponibles.

● Costo Reducido:
 Las variables de decisión, es decir, el número de batas de médico y de
pacientes no tienen costo reducido al ser variables no básicas, es decir
diferentes a 0. Esto quiere decir que no es necesario que su utilidad unitaria
cambie para decir producir unidades de estos dos productos.

● Precio Dual:
3)Por cada unidad adicional demandada la utilidad disminuirá en 0.56333
soles.
7)Por cada minuto adicional disponible en la maquina de costura la utilidad
aumentará en 0.8266 soles
Los demás precios duales no han sido interpretados al ser 0, es decir que por
el cambio de disponibilidad de recursos en aquellos puntos, no habrá cambio
en la utilidad total hallada.

● Rango de Optimización de Coeficientes:

○ Para que el plan óptimo de producción de batas de médicos se
mantenga, la utilidad unitaria tiene como máximo incremento infinito y
máxima disminución 0,845 soles.
○ Para que el plan óptimo de producción de batas de pacientes se
mantenga, la utilidad unitaria tiene como máximo incremento 0,5633
soles y máxima disminución hasta 0.

● Rango de Optimización de los lados derechos:

○ Para que el precio dual de la demanda de batas para pacientes siga
siendo 0,5633 soles, las batas demandadas de pacientes pueden
disminuir hasta 0 unidades y aumentar hasta 11290.9091 unidades.
○ Para que el precio dual del recurso tiempo (en minutos) en la máquina
de costura siga siendo 0,82666 soles, el tiempo puede disminuir en
9399.9990 minutos y aumentar en 3600 minutos.

ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD:

1. La empresa se encuentra en la disyuntiva si comprar una máquina adicional

de costura.
● Minutos disponibles actualmente en costura:50400 min
● Minutos disponibles si se compra máquina adicional: 58800 min
● Aumento de minutos disponibles en costura: 8400 min
● Máximo aumento permitido en costura: 3600 min
Se concluye que:
● Los precios duales ya que el aumento de los minutos disponibles en
costura está fuera del rango permitido, por ende no se mantendrían
por lo que sería necesario volver a ejecutar el problema, para ver en
 cuánto variaría la utilidad de la empresa; sin embargo podemos afirmar
que la utilidad será mayor.
● En cuanto a la solución óptima cambiará ya que se tendrán más
minutos disponibles de las máquinas de costura, que en el plan actual
son usados al 100 %.

2. ¿Qué pasaría si se manda al mantenimiento de 3 de las máquinas más

antiguas: 2 máquinas que cortan y 1 máquina que cose?

La decisiòn de mandar a mantenimiento 3 de las máquinas más antiguas,

generan los siguiente cambios:

Mantenimiento de 2 máquinas de cortar

● Situación actual (usando 5 máquinas): 24.000 minutos
● Disminución de máquinas (2 máquinas menos): 9600 minutos
(2x4x20x60)
● Máxima disminución permitida: 3866.67
Por lo tanto, la disminución de minutos que se realizaría al tomar la decisión
no se encuentra dentro de la cantidad máxima de minutos que se pueda
reducir. Es decir, el precio dual de esta restricción, no es la misma.
No se puede afirmar el cambio del valor óptimo. Sin embargo, se sabe que la
solución óptima si cambia, pues al tener menos recursos (máquinas), la
cantidad de producción tanto de batas médicas como batas para pacientes,
disminuirá.

Mantenimiento de 1 máquina de costura

● Situación actual (usando 6 máquinas): 50 400 minutos
● Disminución de máquinas (1 máquinas menos): 8400 minutos
(1x7x20x60)
● Máxima disminución:9399.99
Por lo tanto, la disminución de minutos que se realizaría al tomar la
decisión se encuentra dentro de la cantidad máxima de minutos que se
pueda reducir. Es decir, el precio dual de esta restricción, se puede
utilizar, ya que se mantendrá. Siendo de esta manera, el valor óptimo
el siguiente: 36030.67 - 0.8266= 36029.84
Es decir, el total de minutos restantes por la no utilización de
máquinas disminuye mi utilidad en 36029.84 (VO). Por otro lado, la
solución óptima no se puede calcular, es decir no sabemos cuántas
batas médicas o pacientes disminuirá, pero se podría decir que
disminuirán ya que se contará con menos minutos disponibles de
máquinas de costura que es un recurso que está siendo utilizado al
100% en el plan actual de producción hallado.
 3. ¿Qué pasaría si con la creciente demanda se aumenta el presupuesto de
telas, lo que generaría un aumento en la disponibilidad de materia prima,
para la elaboración de batas de 1000 metros de tela i40?

Dado que el aumento está dentro dentro del rango de incremento del lado
derecho, el precio dual se mantendrá. Este precio dual al ser 0 mostrará que
no habrá ningún cambio en la utilidad total (el valor óptimo) al aumentar la
disponibilidad de metros de tela i40, esto se debe a que en el plan de
producción actual se tienen 473 metros sin utilizar, y el aumentar 1000
metros más de este recurso solo sería un desperdicio de recursos.

4. ¿Qué sucedería si la inflación aumentara en 1.2% los costos de las telas?

TELA COSTO DE MATERIAL AUMENTO DEL COSTO

POR PRENDA

I 35 M: S/.1.35 S/.0.0162

P: S/.1.17 S/.0.01404

I 40 M: S/. 0.3 S/.0.0036

P: S/.0.75 S/.0.009

● Disminución realizada en utilidad unitaria de batas de médico : S/.0.0198

● Disminución permitida en utilidad unitaria de batas de médico: 0.845
● Disminución realizada en utilidad unitaria de batas de pacientes: S/.0.02304
● Disminución permitida en utilidad unitaria de batas de pacientes: Infinito

Regla del 100%:

(0.0198 /0.845+ 0.02304/infinito)∗100 %=2.34 %

Se concluye que:
- En ambos casos: cantidad de batas para pacientes y batas para médicos, el
aumento de los costos de telas en 1.2% por la inflación no causará cambios
en la solución óptima. Esto se debe a que tras realizar la debida evaluación,
el resultado es menor al 100%.
- El valor óptimo obtenido sí cambiará, porque si bien la cantidad de batas a
producir no varía, el costo de fabricación aumenta. Por tanto, se debe volver
a calcular la utilidad máxima:
(2.48-0.0198)10133+(1.09-0.02304)10000=35598.8066
 5. La empresa está evaluando aumentar el precio de las batas para pacientes,
¿cuánto tendría que aumentar el valor de su producto para obtener una
mayor utilidad? ¿Es recomendable?
● Actualmente el precio es 4,5 para las batas de pacientes. La empresa puede
aumentar el precio de las batas hasta en menos de 0,563333 soles y no va a
cambiar la solución óptima, esta seguirá siendo 10133 batas para médicos y
10000 batas para pacientes.
● El valor óptimo cambiaría y la nueva utilidad sería:
(2,48) 10133+ (1,09+0,5633)10000 = 41662,84
● Sin embargo, aumentar esta cantidad no sería rentable en términos
competitivos dado que la competencia maneja precios similares a los
actuales de Barrón y Vieyra (entre 4,45 - 4,55) y se podría correr el riesgo de
perder clientes. Podrían aumentar su precio en 0,05 soles y así tener mismos
precios que algunos de sus competidores, de este modo, su valor óptimo
sería: (2,48) 10133+ (1,09+0,05)10000 = 36530.67, pero puede ser que
algunos clientes no se tomen esta medida de buena manera y dejen de
comprarle a la empresa.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES:

● La empresa como se mencionó no cuenta con un plan de producción donde

se especifique cual es la cantidad óptima a producir de batas para médicos y
batas para pacientes, cuando esto, problemas como el retraso en el
cumplimiento de pedidos y pérdida de clientes por la insatisfacción. Es por
esto que se recomienda aplicar la solución elaborada en el presente trabajo,
donde se hizo uso de la programación lineal como herramienta de apoyo para
poder determinar el plan de producción óptimo, es decir que brinde mayores
beneficios para la empresa Barron y Vieyra en esta línea de productos.
●