TALLER I

ASEGURAMIENTO DE LAGESTÓN

PRESENTADO POR:

MARISOL GUTIERREZ MAHECHA

DOCENTE: JOSÉ GABRIEL POVEDA FLOREZ

UNIVERSIDAD DEL QUINDIO

CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
CONTADURIA PÚBLICA
ARMENIA - QUINDIO
MAYO 2018
 1. Como se desarrolla la auditoria de gestión mediante el uso de indicadores.
Los indicadores de gestión, se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento
o el desempeño de toda una organización o una de sus partes: gerencia, departamento, unidad
u persona cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar
señalando una desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas según
el caso. Son un subconjunto de los indicadores, porque sus mediciones están relacionadas
con el modo en que los servicio o productos son generados por la institución. El valor del
indicador es el resultado de la medición del indicador y constituye un valor de comparación,
referido a su meta asociada.
En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades propias del área
involucrada, clasificando según la naturaleza de los datos y la necesidad del indicador. Es
por esto que los indicadores pueden ser individuales y globales.

Fuente: PAREDES Alfredo, “Certificación Internacional de Especialistas en Gestión por

Procesos”, Ponencia presentada en el Seminario de Consultores de Desarrollo Organizacional y
Recursos Humanos, Quito, Octubre 2009.

Los indicadores para un área tienen su base en los procesos en los cuales ella interviene, y
tiene que ver con:

Funciones: La función del área es, en resumen, la razón de ser. Es el fundamento del área y
constituye la guía primordial para comprender el papel del área en la gestión global de la
organización.

Procesos: Muestran la manera como el área transforma las entradas (datos, información,
materiales, mano de obra, energía, capital y otros recursos) en salidas (resultados,
conocimientos, productos y servicios útiles), los puntos de contacto con los clientes, la
interacción entre los elementos o sub componentes del área.
Estructura: Más que el organigrama del área, presenta la forma como están alineados los
elementos que la componen para operar.
Desempeño: Es la relación que existe entre lo que se entrega al área, con lo que se produce y
lo que se espera que esta entregue.
Clientes: Las salidas o productos del área, buen sean bienes, servicios o ambos, son para
alguien, ya un cliente interno o externo, ya que los clientes tienen unas necesidades y
expectativas respecto de lo que reciben del área.

DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES

2. Cuáles son los indicadores de la Auditoria Administrativa. (Indicadores de

Financiamiento, de Ventas, de Producción, abastecimiento, fuerza laboral).
Indicadores de liquidez
La liquidez de una organización es juzgada por la capacidad para saldar las obligaciones a
corto plazo que se han adquirido a medida que éstas se vencen. Se refieren no solamente a
las finanzas totales de la empresa, sino a su habilidad para convertir en efectivo determinados
activos y pasivos corrientes.
Indicadores de eficiencia
Establecen la relación entre los costos de los insumos y los productos de proceso; determinan
la productividad con la cual se administran los recursos, para la obtención de los resultados
del proceso y el cumplimiento de los objetivos. Los indicadores de eficiencia miden el nivel
de ejecución del proceso, se concentran en el Cómo se hicieron las cosas y miden el
rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad.

Indicadores de eficiencia
Miden el grado de cumplimiento de los objetivos definidos en el Modelo de Operación.
El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Nos indica si se hicieron
las cosas que se debían hacer, los aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia
se enfocan en el Qué se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de
eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente
del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera.
Indicadores de desempeño
Es un instrumento de medición de las principales variables asociadas al cumplimiento de
los objetivos y que a su vez constituyen una expresión cuantitativa y/o cualitativa de lo que
se pretende alcanzar con un objetivo específico establecido.

Indicadores de productividad
La productividad está asociada a la mayor producción por cada hombre dentro de la empresa
y al manejo razonable de la eficiencia y la eficacia.
1. Alto Margen de utilidad y baja rotación: La empresa no gana por eficiencia sino porque
maneja un alto margen de utilidad.
2. Alto margen de utilidad y alta rotación: Sería ideal para empresas de mucha
competitividad.
3. Bajo margen de utilidad y alta rotación: La eficiencia es la que da los rendimientos en el
mercado.
4. Bajo margen de utilidad y baja rotación: La situación es peligrosa.

Para revisar los componentes del Índice de Dupont se descompone la utilidad neta en todos
los elementos del estado de resultados para determinar cuáles son los factores que están
incidiendo en la mayor o menor utilidad neta, para corregir las causas.
De igual forma, se deben descomponer los activos totales en corrientes, fijos y otros; para
conocer donde está la causa, si por sobredimensionamiento de la inversión o por volúmenes
bajos de ventas.

Indicadores de endeudamiento
Tienen por objeto medir en qué grado y de qué forma participan los acreedores dentro del
financiamiento de la empresa. De la misma manera se trata de establecer el riesgo que
incurren tales acreedores, el riesgo de los dueños y la conveniencia o inconveniencia de un
determinado nivel de endeudamiento para la empresa.
Indicadores de diagnóstico financiero
El diagnóstico financiero es un conjunto de indicadores qué, a diferencia de los indicadores
de análisis financiero, se construyen no solamente a partir de las cuentas del Balance General
sino además de cuentas del Estado de Resultados, Flujo de Caja y de otras fuentes externos
de valoración de mercado. Esto conlleva a que sus conclusiones y análisis midan en términos
más dinámicos, y no estáticos, el comportamiento de una organización en términos de
rentabilidad y efectividad en el uso de sus recursos.
 3. Indicadores Cuantitativos y cualitativos de:
Visión, Misión, Objetivos, Políticas, Estrategias/Tácticas, Metas,
Procedimientos, Programas, Cultura Organizacional, Recursos Humanos,
Proveedores, Almacenes e Inventarios, Servicios, Comercialización, Servicio al
cliente).
Nota: Para cada Indicador Formular un Ejemplo.

Los indicadores desde el punto de vista de instrumentos de gestión, son de dos tipos:
a) Indicadores cuantitativos, que son los valores y cifras que se establecen periódicamente de
los resultados de las operaciones, son un instrumento básico.
b) Indicadores cualitativos, que permiten tener en cuenta la heterogeneidad, las amenazas y
las oportunidades del entorno organizacional; permite además evaluar, con un enfoque de
planeación estratégica la capacidad de gestión de la dirección y de más niveles de la
organización.
Ejemplos

Misión
Mejorar la calidad de vida de los trabajadores afiliados con énfasis en las categorías A y B y
grupos de interés, por medio de programas de bienestar y desarrollo social en el marco del
Sistema de Subsidio Familiar.

Visión
En el 2019, seremos reconocidos como entidad líder por el aporte al desarrollo social de los
trabajadores afiliados y grupos de interés, mediante el uso racional y eficiente de los recursos
y la prestación de servicios innovadores, dinámicos y competitivos con amplia cobertura en
el Departamento del Quindío.

Política de Gestión Integral

En Comfenalco Quindío, Gestión integral significa que estamos comprometidos con: la
satisfacción de los trabajadores afiliados y grupos de interés, el logro de los objetivos de la
organización, la mejora continua, el cumplimiento de los requisitos legales y contractuales,
la eficaz administración de los riesgos, el desarrollo sostenible del ecosistema, la prevención
de los peligros, accidentes de trabajo y enfermedades laborales; el desarrollo integral de los
funcionarios y el uso eficiente de los recursos bajo un enfoque socialmente responsable.

Valores Corporativos
Integridad
La integridad se manifiesta en la rectitud al obrar y en la honradez, en todos los ámbitos. Para
Comfenalco, este valor es fundamental tanto en su dimensión de práctica personal como en
la filosofía y cultura corporativas, pues nuestra conducta y comportamiento ético en el
manejo de los recursos y en la prestación de los servicios debe asegurar la confianza de
nuestros clientes y partes interesadas.
Solidaridad
Entendida como una actitud generosa, participativa y cooperadora, la solidaridad constituye
una unión de esfuerzos que hace posible el bienestar, la compensación y la ayuda mutua.
Respeto
Su ejercicio, base fundamental de una convivencia sana y pacífica, inspira nuestra diaria labor
y nos estimula a responder con eficiencia, oportunidad y comprensión a los compromisos
adquiridos con los clientes, a respetar sus derechos y a cumplir la normatividad vigente.
Responsabilidad social
En el marco de nuestros valores corporativos, nos esforzamos por apoyar el desarrollo local
a través de acciones sociales, comunitarias y ambientales, que generen una cultura de
transformación y contribuyan a mejorar los contextos en los que vivimos.
Vocación de servicio
Promovemos una cultura de servicio, calidad e innovación, a través de una atención integral
y diferenciada y de la gestión de procesos eficaces dirigidos a la satisfacción de los clientes
y al cumplimiento de la misión, la visión y las metas de la organización, para avanzar por el
camino del mejoramiento continúo.

Direccionamiento estratégico
La Caja de Compensación definió un nuevo direccionamiento estratégico para el periodo
2016 -2019 en el cual se establecen las estrategias de desarrollo a intervenir para garantizar
el cumplimiento de la misión y el logro de la visión.

CÓDIGO DE ETICA Y BUEN GOBIERNO CORPORATIVO DE COMFENALCO

QUINDÍO EL CONSEJO DIRECTIVO DE LA CAJA DE COMPENSACIÓN
FAMILIAR COMFENALCO QUINDÍO
Fiel al cumplimiento de los mandatos legales y directrices impartidas por los órganos de
vigilancia y control, ha adoptado el siguiente CÓDIGO DE ETICA Y BUEN GOBIERNO
CORPORATIVO, previas las siguientes:
CONSIDERACIONES La CAJA DE COMPENSACIÓN FAMILIAR COMFENALCO
QUINDÍO, de conformidad con lo dispuesto en el parágrafo 2 del artículo 21 de la Ley 789
de 2002, ha adoptado, a través del Consejo Directivo, el presente Código de Ética y Buen
Gobierno, documento en el que se plasman todos los criterios que soportan y orientan las
actuaciones de la Corporación y sus empleados, en el cumplimiento de las buenas prácticas
éticas y de gobierno corporativo.
Igualmente, se integrará al presente código, los compromisos o código de conducta exigido
por el artículo 16 de la Ley 679 de 2001, en su calidad de prestador de servicios turísticos y
de hospedaje; así como los requisitos establecidos por la Circular Única 049 de 2008 emitida
por la Superintendencia Nacional de Salud, toda vez que Comfenalco Quindío presta
servicios de salud a través de su IPS Clínica la Sagrada Familia.
Con el Código de Buen Gobierno se pretende dotar a la administración y a los afiliados, de
un instrumento ágil que permita el cumplimiento de los objetivos, al igual que la Misión y
Visión de la Caja, dentro de la estricta sujeción a los principios éticos y valores que siempre
la han caracterizado.
Frente a la comunidad, la Caja de Compensación Familiar actúa teniendo como normas
fundamentales, entre otras, su participación activa en asuntos gremiales, sectoriales y
regionales, en obras y actividades de beneficio común; su contribución al mejoramiento de
la calidad de vida y la utilización de tecnologías que representen un menor riesgo para el
ambiente.
En cuanto a sus afiliados, para la Caja de Compensación Familiar COMFENALCO
QUINDÍO, es básica la distribución de los beneficios de acuerdo con sus condiciones y
categorías; otorgar trato justo y equitativo; respetar sus legítimos derechos e informar, en
forma oportuna, veraz, transparente y completa, sobre el estado de la Caja de Compensación
Familiar Comfenalco.
Los Principios éticos que constituyen criterios obligatorios para la interpretación y aplicación
del presente Código. El Código de Ética y Buen Gobierno Corporativo estará
permanentemente a disposición de los afiliados en la Dirección Administrativa de la entidad
y en la página Web: www.comfenalcoquindio.com
De acuerdo con lo anterior, la Caja de Compensación Familiar COMFENALCO QUINDÍO,
RESUELVE
ADOPTAR EL SIGUIENTE CÓDIGO DE ÉTICA Y BUEN GOBIERNO
CORPORATIVO DEFINICION.
El presente Código de Ética y Buen Gobierno, es adoptado por el Consejo Directivo de la
Caja de Compensación Familiar COMFENALCO QUINDÍO, en cumplimiento del parágrafo
2 del artículo 21 de la Ley 789 de 2002, como instrumento de gestión y vigilancia, con el fin
de estructurar y compilar las políticas, normas y principios éticos que deben orientar la
administración de la Caja. Además de las normas establecidas en el presente código, se
aplicarán los principios y normas generales que regulan la seguridad social y calidad de la
atención en salud, especialmente las Leyes 21 de 1982, 789 de 2002 y todas las normas del
sistema obligatorio de garantía y calidad de la atención en salud, sus decretos…

4. Conocimiento de la empresa Auditada (Archivo permanente de Auditoria).

1. Identificar los Negocios de la Entidad: Esto se puede lograr al obtener

respuesta a las siguientes preguntas: ¿Qué hace la entidad?, ¿Cómo lo
hace?, ¿Con quién lo hace?, ¿Para qué lo hace?, y ¿Para quién lo hace?;
para lo cual se pueden utilizar técnicas como el TASCOI o el
desdodablamiento de complejidad, entre otras.

2. Identificar la Clase de Entidad: Según el negocio o actividad que

desarrollan las organizaciones, éstas pueden ser:
o Generadoras de Políticas: Son las encargadas de la
formulación de políticas, con poca o ninguna capacidad para
regularlas o implementarlas. Un ejemplo de estas instituciones
pueden ser la Presidencia de la República, los Ministerios y
algunos Departamentos Administrativos.
 o Productoras de Bienes y/o Prestadoras de Servicios: Aquellas
que producen algún bien y/o servicio del que se dedican a la
comercialización de éstos. Un ejemplo de ésta clase de entidades
son las empresas industriales y comerciales del Estado,
hospitales, universidades, entre otras.
o Reguladoras: Sirven a otras entidades y son responsables de
regular la implementación de políticas. Como ejemplo las
superintendencias, las unidades administrativas especiales,
algunos ministerios y los órganos de control.
o Mixtas: Son las que realizan diferentes funciones, es así como
encontramos entidades que a la vez generan y regulan políticas,
y otras que regulan políticas y producen bienes o servicios.

3. Identificar Actividades Misionales: Son las que desarrollan el objeto

social de las organizaciones. En éste mismo análisis se establece cuáles
son las actividades de apoyo, es decir aquellas que contribuyen al
desempeño de las misionales. Para este análisis se puede utilizar el
desdoblamiento de complejidad, el TASCOI y las entrevistas.

4. Analizar la Estructura Organizacional: Este análisis pretende

establecer sí la estructura formal de la entidad responde al desarrollo de
sus negocios e identificar los niveles de responsabilidad, autoridad y
operatividad.

Este análisis permite al auditor hacer la distinción entre la estructura

formal o aquella reflejada en el organigrama y la informal o aquellas
relaciones de cotidianidad que se dan entre las personas. El auditor puede
encontrar que la estructura informal es más o menos coherente con la
formal.

5. Verificar la Existencia de Sistemas de Información: Se debe

determinar si los sistemas de información son confiables y oportunos
para la toma de decisiones.

6. Verificar la Definición y Distribución de Actividades: Las

actividades deben estar definidas y distribuidas de acuerdo con los
diferentes niveles de autoridad, responsabilidad y cargos que existan en
la organización. Para el efecto se puede elaborar un cuadro analítico
que muestre cargo, funciones y registros, comparados con la situación
real.

7. Verificar la Existencia de Manuales de Funciones y

Procedimientos: Los manuales de funciones y procedimientos deben
 estar aprobados, actualizados y deben ser conocidos y utilizados por los
funcionarios que desarrollan las actividades específicas.

8. Verificar la Existencia de Planes Indicativos y Estratégicos: Permite

conocer sí las acciones ejecutadas para alcanzar sus propósitos, están
acorde con el Plan General de Desarrollo.

9. Evaluar la Programación de la Entidad: La entidad debe poseer y

cumplir la programación de actividades y asignación de recursos, desde
el inicio de sus procesos. Para lo cual se evaluará:
▪ La concordancia entre los objetivos y políticas de la entidad
frente a los del sector y subsector.
▪ El adecuado uso de recursos y la relación entre estos con las
actividades y servicios o productos ofrecidos.
▪ Las acciones y estrategias que se consideraron para solucionar
las dificultades presentadas en la ejecución de planes y
programas.
▪ La existencia de controles que permitan detectar desviaciones
y tomar correctivos.
▪ El grado de cumplimiento del plan anual de compras.
10. Confrontar Resultados: Compara resultados obtenidos en desarrollo
del plan de acción de la entidad contra el plan indicativo, estableciendo
desviaciones e identificando la causa, el efecto y el costo de las mismas.

11. Evaluar la Coordinación y Comunicación: Esto permite establecer si

las diferentes áreas involucradas en el proceso de transformación, están
sincronizadas en su accionar, cuáles de ellas agregan valor y cuáles no.

12. Analizar Actividades de Control: La entidad debe poseer

mecanismos o actividades de control que permitan mantener
retroalimentación permanente de sus procesos, a fin detectar
desviaciones de manera oportuna y aplicar acciones preventivas y
correctivas. Así mismo, conocer sí la entidad posee indicadores de
gestión y sí ésta cultura permea la organización.

A las acciones anteriores se pueden adicionar otras que consulten necesidades

particulares, para lo cual se requiere del examinador su criterio, juicio y
experiencia profesional.

➢ Estados financieros del período sujeto a examen y el período anterior

➢ Hojas de trabajo de los estados financieros sujetos a examen
➢ Cédulas sumarias de los rubros de los estados financieros
 ➢ Cédulas analíticas y subanalíticas de las cédulas sumarias
➢ Resultados de las circularizaciones
➢ Análisis de las pruebas de auditoría practicadas
➢ Documentos preparados por el cliente utilizados en la auditoría

ÁREAS O FUNCIONES ELEMENTOS

Gestión Global
Gestión Comercial
Gestión Financiera
Gestión de Producción
Gestión Recursos Humanos
• Estructura Organizacional.
• Posicionamiento de empresa
• Niveles directivos.
• Proceso de la Dirección Estratégica.
• Balance Social.
• Oferta de bienes y servicios.
• Sistema de distribución física.
• Estrategia Comercial.
• Política de Precios.
• Publicidad y Ventas.
• Capital de trabajo.
• Inversiones.
• Financiación a Largo Plazo.
• Planificación Financiera.
• Negocios Internacionales.
• Diseño del sistema.
• Programación de la producción.
• Control de calidad.
• Almacén e inventarios.
• Productividad técnica y económica.
• Diseño y desarrollo de productos.
• Productividad.
• Clima laboral.
• Políticas de promoción e incentivos.
• Políticas de selección y formación.
• Diseño de tareas y puestos de trabajo.
 Gestión Administrativa
Gestión de Información
• Análisis de proyectos y programas.
• Auditoría de procedimientos administrativos y
formas de control interno en las áreas
funcionales.
• Sistema de Planeación Estratégica
(Formulación de Políticas).
• Sistema de Información Gerencial.
• Procesamiento electrónico de datos.

5. ¿Cómo se implementa el ambiente de control de Gestión?

Fases del Control de Gestión.

Resulta importante, para poder realizar un diagnóstico de la situación del Sistema de Control
de Gestión de una organización, destacar un grupo de aspectos que definen el nivel o grado
de complejidad y conformación de los sistemas de control de gestión atendiendo a un grupo
de características:
Calidad y confiabilidad en la contabilidad, cultura organizativa.
Complejidad de la actividad, posibilidad de formalización del proceso, características del
entorno, tipo de estructura.
Especialización de la actividad y de los centros de responsabilidad, un mayor peso en factores
de carácter estratégico como planes, presupuestos, proyectos, etc.
Según Jordan (1997), "el Control de Gestión pasa por distintas fases en su aplicación, en
dependencia de las características de cada organización y los objetivos propuestos por éstas."
Fase 0: Situación inicial.
Contabilidad General, producida anualmente con orientación fiscal. Retrasos de seis meses
desde el cierre del ejercicio. Documentos de gestión puntuales. No existe la contabilidad de
gestión.
Pedidos clientes.
Cifras de ventas.
Tesorería a corto plazo.
Sistemas de evaluación estáticos e informales de los resultados.
Fase 1: Acciones simultaneadas.
Se mejora en algo lo existente. Contabilidad operativa.
Creación de un cuadro de mando mínimo basado en indicadores financieros y de la
organización (periodicidad: un mes).
Puesta en marcha de una Contabilidad más orientada a la gestión. Obtención mensual de
resultados (semestral, trimestral y por último mensual).
Ésta puesta en marcha supone la de una organización administrativa de cierto nivel.
Fase 2: Acciones simultaneadas.
Creación y puesta en marcha de una Contabilidad Analítica, lo que supone la identificación
y formalización de Centros de Responsabilidad a la vez que la consideración de los Factores
Críticos del Éxito del negocio.
Enriquecimiento del Cuadro de Mando:
Se dispone de datos contables de mayor calidad.
Resultados analíticos.
Indicadores NO financieros de los Centros de Responsabilidad.
Paso del seguimiento estático al dinámico.
Fase 3: Puesta en marcha de previsiones a corto plazo.
Presupuestos anuales por meses.
Estados Financieros anuales previsionales.
Integración en el Cuadro de Mandos de los presupuestos y análisis de desviaciones.
Utilización del Cuadro de Mando como detector de desviaciones. Sistema de presupuestos
más desagregados.
Fase 4: Acciones simultaneadas.
Elaboración de un plan estratégico "deslizante", esencialmente financiero, por centros de
responsabilidad.
Integración del presupuesto a un año en el plan estratégico, como primer año del plan.
Asociación del corto y mediano plazo en un horizonte más amplio.
Fase 5: Extensión del proceso presupuestario a dos o tres años.
El plan operativo se alarga: menos de tres años y mayor de uno. Existen planes de acción con
su traducción a términos financieros.
Fase 6: Concordancia en el tiempo de los elementos siguientes:
Plan estratégico mayor de 5 años.
Plan operativo mayor de 1 año y menor de 3.
Presupuesto: 1 año.
Seguimiento de resultados presupuestario como proceso de aprendizaje. Integración del
seguimiento de resultados al proceso provisional. Cierta flexibilidad en las fechas de
elaboración de planes.
Fase 7: Integración formal.
Integración formal de los resultados presentes en la definición de los planes de acción a
mediano y largo plazo (desaparición eventual de la noción de presupuesto anual).
Consolidación de los Centros de Responsabilidad tanto en el aspecto de resultados (contables
o no) como en el de previsiones a corto plazo.
Fase 8: Delegación de responsabilidades de gestión.
Utilización de un sistema de seguimiento provisional integrado bajo el aspecto de delegación
de responsabilidades de gestión. Cambio de orientación en los criterios de resultados.
Es necesario destacar que no todas las organizaciones deben estar en la fase más alta e incluso
no tienen necesidad de encontrarse en las de mayor nivel. Todo depende de las características
de la organización en específico.
Una organización con determinado grado de centralización, de producción única, y estable
en cuanto a su cuota de mercado, de pequeño tamaño y con criterios de supervivencia, no
tendrá las mismas necesidades de control que una muy descentralizada, de mediano o gran
tamaño, con una amplia variedad en su producción y muchos competidores, gran diversidad
en su estructura, un entorno turbulento, y con criterios de maximizar beneficios.
Esta clasificación posee una notable importancia metodológica, ya que permite organizar el
trabajo analítico a la hora de diagnosticar cual es la situación actual de los sistema s de control
de gestión en las organizaciones y establecer cuáles serán las principales acciones que de
forma inmediata podrán poner a las organizaciones en posibilidades de avanzar a estadios
superiores en la ejecución de la función de control con mayores niveles de eficiencia y
eficacia.

6. Cuál es el proceso de la Planeación Estratégica (misión, visión, principios,

valores, objetivos, políticas, procesos, actividades tareas, procedimientos plan
operativo, entre otros).

La planeación o planificación estratégica es el proceso a través del cual se declara la visión

y la misión de la empresa, se analiza la situación externa y externa de ésta, se establecen los
objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratégicos necesarios para
alcanzar dichos objetivos.
La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir, considera un enfoque
global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, así como en
planes estratégicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples
y genéricos.
Debido a que la planeación estratégica toma en cuenta a la empresa en su totalidad, ésta debe
ser realizada por la cúpula de la empresa y ser proyectada a largo plazo, teóricamente para
un periodo de 5 a 10 años, aunque en la práctica, hoy en día se suele realizar para un periodo
de 3 a un máximo de 5 años, esto debido a los cambios constantes que se dan el mercado.
Sobre la base de la planeación estratégica es que se elaboran los demás planes de la empresa,
tantos los planes tácticos como los operativos, por lo que un plan estratégico no se puede
considerar como la suma de éstos.
Como todo planeamiento, la planeación estratégica es móvil y flexible, cada cierto tiempo se
debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un proceso interactivo
que involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales deben estar comprometidos con
ella y motivados en alcanzar los objetivos.
Veamos a continuación cuál es el proceso o los pasos necesarios para realizar una planeación
estratégica:
1. Declaración de la visión
La visión es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa en el largo plazo, o
qué es aquello en lo que pretende convertirse.
La visión responde a la pregunta: “¿qué queremos ser?”.
2. Declaración de la misión y establecimiento de valores
La misión es una declaración duradera del objeto, propósito o razón de ser de la empresa.
La misión responde a la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”.
Por otro lado, los valores son cualidades positivas que posee una empresa, tales como la
búsqueda de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de los empleados, etc.
Tanto la misión como los valores le dan identidad a la organización.
3. Análisis externo de la empresa
El análisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que sucedan
en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situación del entorno, y detectar
oportunidades y amenazas.
Para el análisis externo se evalúan las fuerzas económicas, sociales, gubernamentales,
tecnológicas; así como la competencia, los clientes y los proveedores de la empresa.
Se evalúan aspectos que ya existen, así como aspectos que podrían existir (tendencias).
4. Análisis interno de la empresa
El análisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan
existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que ésta
cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades.
Para el análisis interno se evalúan los recursos que posee una empresa, ya sean financieros,
humanos, materiales, tecnológicos, etc.
5. Establecimiento de los objetivos generales
Los objetivos generales se refieren a los objetivos que definen el rumbo de la empresa, los
cuales siempre son de largo plazo.
Una vez realizado los análisis externos e internos de la empresa, se procede a establecer los
objetivos que permitan lograr la misión, y que permitan capitalizar las oportunidades externas
y fortalezas internas, y superar las amenazas externas y debilidades internas.
Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa,
así como la situación del entorno.
6. Diseño, evaluación y selección de estrategias
Una vez que se han establecido los objetivos generales de la empresa, se procede a diseñar,
evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor manera posible,
dichos objetivos.
El proceso para diseñar, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente:
Se evalúa información sobre el análisis externo (la situación del entorno), se evalúa
información sobre el análisis interno (los recursos y la capacidad de la empresa), se evalúa el
enunciado de la misión y los valores, se evalúan los objetivos, y se evalúan las estrategias
que se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.
Se diseña una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la información
analizada en el punto anterior.
Se evalúan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas, los costos
y los beneficios de cada una.
Se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo.
7. Diseño de planes estratégicos
Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a utilizar, se
procede a diseñar los planes estratégicos, que consisten en documentos en donde se especifica
cómo es que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, cómo se van a
implementar o ejecutar las estrategias formuladas.
En el plan estratégico se debe señalar:
Cuáles serán los objetivos específicos que permitan alcanzar los objetivos generales.
Cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que se van a realizar, que permitan
alcanzar los objetivos específicos.
Qué recursos se van a utilizar, y cómo es que se van a distribuir.
Quiénes serán los encargados o responsables de la implementación o ejecución de las
estrategias.
Cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en qué tiempo se obtendrán los
resultados.
Cuánto será la inversión requerida para la implementación o ejecución de las estrategias.

7. ¿Cuál es la relación de la Planeación estratégica y el control de Gestión?

Vínculos del sistema de control con la estructura organizativa.
La definición y claridad de la estructura organizativa es básica para poder diseñar el sistema
de control. En particular, el grado de formalización y de centralización así como el tipo de
estructura organizativa condicionan las características del sistema de control.
En primer lugar, a medida que la incertidumbre y la complejidad de la actividad aumentan,
mayor dificultad existe en la formalización mediante procedimientos. Así, se necesitará
mayor o menor supervisión directa, las actividades serán rutinarias o no, los sistemas de
gestión serán poco o muy formalizados, se valorará en mayor o menor medida la información
contable y su papel en el proceso de control, etc.
En segundo lugar, cuando mayor sea la descentralización, más costoso y difícil será ejercer
el control y más necesario será tener un sistema de control formalizado, adecuado además
para poder controlar las variables concretas en las que puede incidir la gestión descentralizada
en los responsables.
En tercer lugar, el tipo de estructura organizativa influirá igualmente en el sistema de control
según la organización adopte una estructura funcional, divisional o matricial.
Por último, será muy importante definir claramente el poder de decisión que se transfiere a
cada responsable en cada centro y además que el sistema de control esté integrado con la
estructura organizativa de forma que los indicadores se definan en función de ella y los
presupuestos y la evaluación del desempeño de cada centro se realicen en función de sus
responsabilidades.