Analisis Del Trabajo, Cultura y Organnizacion

DIGED Organización y Métodos JETSO
MODULO AUTOEDUCATIVO
“Análisis del Trabajo y Estructura

de la Organización”
COMPETENCIA
Conoce y explica el Cargo como micro elemento de la
Organización; diseña un Manual de Organización y
Funciones.
1 OR-03/2/20
MODULO AUTOEDUCATIVO 2
INDICE
TEMA CONTENIDO PAGINA
COMPETENCIA 1
2.1 DESARROLLO DEL METODO DE ANALISIS

DE PUESTOS DE TRABAJO 3
2.2 EL CARGO COMO MICROELEMENTO DE
LA ORGANIZACION 16
2.3 ORGANIZACION ESTRUCTURAL 19
2.4 GUIA PARA EL DISEÑO DEL MANUAL DE
ORGANIZACION Y FUNCIONES 28
2.5 MODELO DE UN CASO, MANUAL DE
ORGANIZACION Y FUNCIONES 36
RESUMEN 40
AUTOEVALUACION 42
RESPUESTAS CORRECTAS 46
REFERENCIA BIBLIOGRAFICA 47
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ANALISIS DEL TRABAJO Y

ESTRUCTURA DE LA
ORGANIZACION
2.1 DESARROLLO DE METODO DE ANALISIS DE PUESTOS

DE TRABAJO
Los antecedentes más cercanos del desarrollo del Análisis de

Trabajo como método de investigación, en el área de la Administración
científica, los encontramos en las obras clásicas de Federico W. Taylor. Este
autor, señaló la necesidad de diseñar una ciencia del trabajo aún para el más
simple, es decir, de adecuada utilización del potencial humano, sobre la
organización del taller y sobre el Análisis de Tiempo y Secuencia de las
Operaciones en la Producción, recurrió al método de Análisis de Trabajo.
Como consecuencia del desarrollo de este método se pudo establecer el
tiempo uniforme para cada etapa de la producción. Basándose esencialmente
en la observación metódica y la experimentación, Taylor dividió el trabajo
en sus movimientos más simple, cuya duración podía ser cronometrada.
Estudió minuciosamente los movimientos realizados por el trabajador y
eliminó los innecesarios, a fin de racionalizar el modo de ejecutar el trabajo.
También estudió la tecnología, es decir, el empleo de las máquinas y
herramientas con el fin de modificarlas y determinar el método más
conveniente de ejecutar cada tarea del trabajo.
Taylor desarrolló el método de la observación y el análisis de los

trabajos para lograr un incremento en la producción; señaló los pasos que
hay que dar para establecer una ciencia del trabajo, mediante el análisis y
estudio del tiempo y de los movimientos que necesita efectuar el trabajador
para cumplir con su trabajo en la forma más racional.
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El procedimiento seguido por Taylor constituye una sencilla

metodología para el estudio del trabajo, cuyos pasos resumiremos a
continuación:
Primer
o:
Encontrar un número de trabajadores que sean especialmente diestros
en hacer el trabajo que ha de analizarse.
Segund
o:
Estudiar la serie exacta de operaciones o movimientos elementales
que cada uno de estos trabajadores realizan al hacer el trabajo que se
está investigando, así como los instrumentos que emplean para cada
una de las operaciones o movimientos.
Tercer
o:
Medir con un cronómetro el tiempo exigido para hacer cada una de
las operaciones o movimientos y escoger luego la forma más rápida
de hacer cada elemento de la labor.
Cuart
o:
Eliminar todos los movimientos en falso, los lentos y los
inútiles.
Quint
o:
Recopilar en una serie los elementos más rápidos y mejores, así
como los mejores instrumentos.
Como resultado de estos estudios y, en la búsqueda de una mayor

productividad, Taylor planteó la necesidad de una Administración
Científica, enunciando las siguientes categorías, que constituyen principios
fundamentales que no han perdido su vigencia y que son muy claros para
orientar a los Administradores modernos.
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- Primero: Crear una ciencia para cada elemento del trabajo

que realiza el obrero, ciencia que viene a sustituir el sistema
empírico.
- Segundo: Escoger científicamente; luego, adiestrar, enseñar

y formar al trabajador en lugar de que realice el trabajo a su
manera.
- Tercero: Colaborar cordialmente con los trabajadores para

asegurar que el trabajo sea ejecutado de acuerdo con los
principios de la ciencia que se ha ido creando.
- Cuarto: Dividir por igual el trabajo y la responsabilidad entre

la dirección y los trabajadores.
Estos principios describen el contenido y significación de una

Administración Científica, los que fueran ampliados con las investigaciones
y experimentaciones realizadas por los esposos Gilbreth. Igualmente, ellos
basaron su estudios del trabajo en el análisis y descripción de los
movimientos básicos de toda tarea y operación del trabajo; estudiaron los
factores humanos, los materiales, herramientas y equipos empleados por los
operarios. Aplicaron la técnica del análisis minucioso de las
operaciones, para racionalizar la ejecución de los trabajos. Por ejemplo,
estudiaron los movimientos del trabajo realizado por el Albañil y, como
resultado de ello, introdujeron aparatos simples como el andamiaje y las
estructuras, cuyos usos permitieron eliminar los movimientos lentos y
fatigosos del trabajador. Además, estudiaron la fatiga y la monotonía en el
trabajo y las habilidades del trabajador, requeridas por el trabajo,
estableciendo los primeros principios de la adaptación ocupacional. En
general, desarrollaron técnicas para medir cuidadosamente el tiempo,
velocidad, aceleración y retardación de los movimientos realizados por el
trabajador con propósitos de racionalización y simplificación, para lograr
una mayor productividad del trabajo.
Estos principios, surgidos de la observación y la

experimentación, vienen sirviendo de marco de referencia en la moderna
Administración Científica; en el planteo y desarrollo de la tecnología e
instrumentación diversificada para llegar a un enfoque científico de la
organización del trabajo y de la Administración de las organizaciones. La
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metodología para la racionalización de los puestos de trabajo que es

actividad para toda organización, tiene como punto de partida, como hemos
señalado, los estudios y experimentación de Federico W. Taylor,
principalmente.
2.1.1 Definición del Método de Análisis de Trabajo y Términos Afines
Este método consiste en un examen sistemático de las tareas que el

trabajador ejecuta para cumplir con los deberes y responsabilidades
inherentes al puesto de trabajo que desempeña. Es la Investigación Científica
del Trabajo mediante la descomposición y análisis de sus elementos más
simples que son las tareas. Este proceso de analizar las tareas del puesto de
trabajo permite precisar además, otros componentes específicos que
determinan su naturaleza, tales como:
a) Los métodos y tecnologías de trabajo empleados en la ejecución de

cada tarea;
b) Las relaciones con otros puestos de trabajo;
c) Las responsabilidades inherentes al puesto de trabajo;
d) Los requisitos exigidos al trabajador en cuanto a conocimientos,
esfuerzo mental y físico, y otras características personales;
e) La ecología en la que se desenvuelven las tareas del puesto de
trabajo;
f) La exposición del trabajador a riesgos ambientales, accidentes y
enfermedades ocupacionales.
Para la organización industrial, tal vez, los términos "cargo" y "puesto

de trabajo" tengan la misma connotación; nosotros, para fines estructurales,
tomamos estas denominaciones; pero en la práctica hay confusión con otros
términos que, aparentemente, se usan como sinónimos. Es necesario, para
mejor entender, definir a continuación estos términos y otros que están
relacionados en cuanto a su contenido y elementos descriptivos, tales como
TRABAJO, TAREA, OCUPACION. La definición de términos es importante
en todo proceso de investigación, pues permite ahorrar permitiendo uniformar
conceptos en el lenguaje técnico de toda disciplina.
El término TRABAJO, es considerado como una parte de la actividad

(tarea) que efectúa el trabajador; o, como un conjunto de tareas ejecutadas por
uno o varios trabajadores. En términos generales, es el ejercicio del poder
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(Energía) físico o mental, para la realización de algún fin ú objetivo. Es el

gasto de energía humana para conseguir un pago o remuneración directa. Es
una actividad ordenada a un fin o, más exactamente, la actividad ejercida
profesionalmente para una finalidad económica y/o cultural, para lo cual es
preciso utilizar la capacidad de rendimiento del trabajador. Es una colección o
conjunto de tareas, deberes y responsabilidades que, como un todo, se
considera una asignación señalada a un trabajador. También puede referirse al
puesto de una persona frente a una unidad operativa. El hecho es que el
término TRABAJO es un grupo de puestos que son idénticos con respecto a las
tareas principales o significativas. Muchos trabajos pueden comprender una
tarea o un conjunto de tareas.
La TAREA, se refiere a una parte de la actividad del trabajador en la

ejecución de su trabajo; es cualquier esfuerzo mental o físico, o la combinación
de éstos, con el propósito de efectuar cambios de los materiales, ya sea en su
naturaleza, en su estado o posición. Es la combinación de varias operaciones.
La TAREA por lo general:
a) Constituye una responsabilidad para el trabajador

(responsabilidad de hacer);
b) Dura una parte importante del tiempo productivo del trabajador
(jornada);
c) Incluye operaciones de trabajo que exigen habilidades
y conocimientos (metodología, tecnología);
d) Se realiza con algún propósito, de acuerdo a ciertas normas
de rendimiento (producción, remuneración).
Una simple tarea puede incluir diferentes esfuerzos físicos o

mentales, o una combinación de ellos.
El término PUESTO, es considerado como una tarea o conjunto de

tareas y responsabilidades inherentes, conferidos a un trabajador para que
participe en el logro de objetivos predeterminados. En forma extensiva, el
PUESTO DE TRABAJO, es un conjunto de deberes y responsabilidades
regularmente asignados o delegados por una autoridad competente y
que requieren el empleo de una persona durante toda la jornada de trabajo o
parte de ella. Es considerado como una tarea o conjunto de tareas que
requieren los servicios de una persona.
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Existen tantos puestos en una organización como trabajadores se

indiquen en las planillas de remuneraciones. Significa la célula primaria en
torno a la cual puede programarse la construcción entera de la organización.
Es la unidad estructural básica de la organización administrativa, integrada
por tareas y responsabilidades asignadas a una persona, y por ello, toda
organización puede ser representada gráficamente en función de los puestos
de trabajo que integran cada una de sus unidades.
También es necesario definir el término OCUPACION, que tiene

una significación mucho más amplia que el término trabajo. La
OCUPACION comprende un basto grupo de trabajos con algunos rasgos
comunes. El término OCUPACION se refiere al OFICIO, PROFESION O
TIPO DE ACTIVIDAD ECONOMICA, efectuada por una persona para
ganarse la vida. Las personas pueden cambiar de trabajo dentro de una
ocupación, con un entrenamiento adicional pequeño o ninguno.
De acuerdo con el Sistema de Clasificación Internacional Uniforme de

Ocupaciones de la OIT, la Ocupación es la categoría profesional más
restringida. Cada OCUPACION, dentro de este sistema de clasificación, posee
un número clave de cinco dígitos, una denominación y una definición que
describe las funciones generales, obligaciones y tareas principales de los
trabajadores clasificados dentro de ella. La definición permite identificar el
género de trabajo, pero no específicamente al trabajador que lo ejecuta, lo que
es materia de otro tipo de investigación y determinación.
Con el fin de facilitar el desarrollo de la metodología del análisis de las

tareas del puesto de trabajo y la comprensión de su contenido se precisan,
además significaciones de términos que deben ser uniformemente empleados
por el grupo de analistas que participen en estudios relacionados con los
puestos de trabajo.
Entre ellos, consideramos los siguientes:
Actividad: Conjunto de procesos o de elementos relacionados entre sí,

dentro de una determinada función.
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Ciclo: Secuencia de operaciones o de elementos realizados en un orden

preestablecido, cuya ejecución vuelve a comenzar al terminar el último
de ellos.
Clases de Puestos de Trabajo: Grupo de puestos de trabajo

suficientemente similares en deberes y responsabilidades que merecen
un trato uniforme en el establecimiento de políticas de remuneraciones
administrativas de personal.
Elemento: Acto integrado por uno o varios movimientos elementales o

micro-elementos. En ocasiones, se utiliza como sinónimo el término
OPERACION BASICA, aplicado en el estudio y medición de
movimientos (Cronometraje).
Especificación de clase de Puestos de Trabajo: Es la descripción

genérica de las tareas que son comunes a los puestos de trabajo que
forman una clase y comprende informaciones relacionadas con la
naturaleza de las tareas, de las tareas típicas, de las características de la
clase y de los requisitos mínimos que debe reunir una persona para
desempeñar el puesto de trabajo.
Fase: Serie de operaciones ligadas entre sí, dentro de un

determinado proceso y que constituyen una parte definida del
mismo. En los procesos rutinarios, cada fase puede aparecer integrada
por varios ciclos de trabajo.
Función: Conjunto de actividades dirigidas a la consecución de los

objetivos propuestos.
Movimiento Elemental: Considerado como la partícula más simple

de trabajo humano, susceptible de ser analizado aisladamente. El
Movimiento Elemental (THREBLIG), por definición es indivisible.
Operación: Fracción de una tarea del puesto de trabajo que requiere

el empleo de un mismo instrumento. Normalmente designa una
agrupación de elementos. Constituye una parte de la tarea que tiene
una identidad clara y definida del trabajo.
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Proceso: Sucesión completa de operaciones, divisible normalmente

en varias etapas o fases dentro de una misma actividad y dirigidas a
la consecución de un resultado específico.
Estas definiciones las tomamos del "Curso Básico de Simplificación

del
Trabajo Administrativo", del Profesor Luis Blanco de Tella.
En el Análisis de Puestos de Trabajo o Análisis Ocupacional,

generalmente se consideran, en la presentación de las correspondientes
descripciones, los conceptos de ATRIBUCIONES, TAREAS,
OPERACIONES Y PASOS, como componentes analíticos y que
constituyen la "estructura intuitiva" de la descripción de la ocupación, como
lo señala el Profesor brasilero Waezi Silva, entendiendo por atribuciones una
secuencia de operaciones y ésta como secuencia de tareas, las cuales a
su vez están constituidas por una secuencia de pasos, constituyendo los
pasos, las tareas, las operaciones y las atribuciones, componentes de la
estructura ocupacional.
2.1.2 La Investigación Científica y el Método de Análisis de Puestos de

Trabaj
o.
Las organizaciones en su actuación dinámica, además de la

adaptación y uso de nuevas tecnologías de gestión y producción, confronta,
en su entorno cambiante, una serie de situaciones de orden económico,
político y social que obligan a sus directivos a responder a dichas situaciones
mediante estrategias y un tratamiento científico y tecnológico para resolver
sus variados problemas. Si no está presente una política de investigación y
desarrollo, el tratamiento y confrontación de los problemas de gestión y
administración de la producción de bienes y servicios seguirán siendo, como
antaño, intuitivos y dejados al azar sus resultados. Es por consiguiente,
conveniente y necesario contar en toda organización con una actividad de
Investigación y Desarrollo que apoye las acciones y toma de decisiones,
para conducir la organización hacia la consecución de sus objetivos con
resultados óptimos.
En todo proceso de investigación se desarrolla un paso preliminar que

consiste en identificar el problema o asunto a tratar, en considerar, si es
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10
posible, una investigación que pueda conducir a lograr un aporte que ayude a
confrontar, objetiva y racionalmente, los problemas de la organización. En el
área de la administración, toda investigación debe conducir al mejoramiento de
la gestión científica de las organizaciones y desarrollar nuevos sistemas,
métodos y procedimientos que modernicen y fortalezcan la concepción
científica y tecnológica de la administración.
La Investigación, en el área de la administración, es científica como en

cualquier otra disciplina; utiliza instrumentos técnicos y métodos, igual que
cualquier otra área de investigación; señala el investigador y profesor
Mohammad Naghi Namakforoosh.
Para efectuar una investigación de un determinado asunto o problema,

se requiere aplicar una metodología, es decir, un procedimiento que describa el
problema y permita llegar a conclusiones que demuestren un hecho, una teoría
o una alternativa. En el desarrollo de la administración científica, se aplican
métodos y procedimientos propios, que son similares al aplicado
rigurosamente en la investigación formal básica. El método o procedimiento en
la praxis de la administración, comprende un conjunto de pasos que, en todo
programa de investigación para las ciencias de comportamiento humano, está
descritas.
Cuando decidimos efectuar el estudio de los puestos de trabajo en una

organización, para fines de armonización estructural y/o funcional; o, como
parte de un Programa Nacional que involucre acciones de planeamiento de
recursos humanos y de la Administración Pública, estamos incursionando en el
campo de la investigación fastuosa, utilizando combinadamente el método de
la observación, del análisis y descomposición de sus elementos más simples
que lo integran; es decir de las tareas. La tarea es el componente simple del
puesto de trabajo. Y, es a través del Análisis de las Tareas que se propone
conocer con exactitud y en todo su detalle la naturaleza, estructura,
características del puesto de trabajo y su entorno, a fin de encontrar situaciones
(hechos) y elementos de juicio que permitan racionalizar la administración de
la organización, armonizando sus funciones, su estructura y procedimientos
operativos de trabajo.
Un estudio detallado y profundo de cada uno de los cargos o puestos de

trabajo en la organización permitirá comprender los aspectos fundamentales de
las funciones y de la estructura para establecer criterios apropiados en los
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11
procesos de racionalización y armonización, tanto de la funciones como de las

estructuras y procedimientos de trabajo. En estos procesos de adecuación de la
organización a los objetivos previstos, se aplican métodos científicos y
tecnológicos propios de la administración que están principalmente basados en
el análisis de las tareas de los puestos de trabajo. Para todo proceso de
racionalización administrativa funcional, estructural y de procedimientos, el
puesto de trabajo debe ser profundamente estudiado y analizado de tal modo
que se pueda identificar los diferentes aspectos que inciden en la armonización
y racionalización.
No debe limitarse solamente a la determinación de tareas, sino también

al análisis de otros componentes, tales como:
a) La propia nomenclatura de los cargos.

b) Los tipos de responsabilidad que le son inherentes,
c) Los objetivos que debe alcanzar en relación al objetivo de la
organización.
d) La ubicación del cargo y su relación con otros cargos dentro de la
organización.
e) Las exigencias humanas (mentales y físicas).
f) Las características ecológicas y los riesgos.
g) Los requisitos de empleo para ubicar en el puesto de trabajo a una
persona apropiadamente seleccionada y capacitada, en función a las
especificaciones del puesto de trabajo.
Este método de observación y análisis, en el que se aplican diferentes

procesos técnicos, que se describen en el capítulo 2.1.3, supone el desarrollo
del siguiente procedimiento:
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a) Acopio de informaciones preliminares sobre el o los puestos de

trabajo y de la organización, a fin de contar con antecedentes
sólidos que permitan proseguir la investigación.
b) Observación de la ejecución de las tareas del puesto de trabajo o
entrevista al trabajador para que explique qué, cómo y porqué
ejecuta cada tarea.
c) Entrevista al supervisor del trabajador para verificar y precisar las
informaciones sobre el puesto de trabajo.
d) Análisis de las tareas para su ordenamiento y sistematización.
e) Preparar informes sobre el puesto de trabajo y la organización,
conteniendo las recomendaciones y cambios se proponen, según la
aplicación que se haya predeterminado de los resultados de la
investigación.
Este proceso de investigación para la racionalización y armonización,

permitirá resolver problemas estructurales y funcionales de la organización. En
términos generales, la aplicación del Método de Análisis de Puestos de
Trabajo, permite tomar decisiones objetivas en aspectos relacionados con la
racionalización de la gestión administrativa y productiva, para conducir al
desarrollo y aplicación de nuevas tecnologías administrativas en la gestión de
las organizaciones, tales como la Administración por Objetivos, la Organiza-
ción Científica del Trabajo, la Racionalización de la Producción, el Estudio del
Tiempo y Movimiento, la Gestión de Personal, etc.
2.1.3 Principales Procesos Técnicos en la Administración Científica y su

Relación con el Análisis de Puestos de Trabajo
Los métodos y procedimientos técnicos que se vienen desarrollando

dentro de la moderna tecnología de las ciencias administrativas, que se utilizan
en cada acción de racionalización, están basados en el principio del análisis de
los componentes de un todo para identificar, objetivamente, problemas de la
gestión administrativa de la organización y llegar a soluciones racionales,
mediante decisiones racionales. En consecuencia, no podemos prescindir de la
presencia del "Análisis de las Tareas de los Puestos de Trabajo". Si
consideramos a éstos como micro-elementos de la organización.
Veamos algunos de estos procesos técnicos de la gestión

administrativa:
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13
a) Formulación del Plan de Acción
El Plan de Acción constituye un conjunto de medidas en una

secuencia que se supone es adecuada para alcanzar un objetivo.
Constituye un instrumento coordinado de políticas, objetivos y
acciones expresadas en proyectos a ejecutarse, en plazos determina-
dos. En este proceso se desdeñan las normas para las etapas de
formulación, ejecución y evaluación de los proyectos que incluye el
Plan. Para la Formulación del Plan de Acción o de Operaciones,
como también se denomina, se aplican, entre otros instrumentos, los
siguientes: Diagrama de Planificación por Objetivos, Diagrama
Gantt, Programación Lineal, Análisis de Redes, Análisis de Costo,
Beneficio-Eficacia.
b) Diseño de Funciones y Estructuras
Consiste, en primer lugar, en la creación de todos los elementos

relacionados con las funciones y estructuras, necesarios para la
consecución de los objetivos de la organización, expresados en el
Plan de Acción. Este proceso permite armonizar las funciones con
la estructura de la organización, evitando su
sobredimensionamiento. En segundo lugar, se desarrolla el proceso
de identificación de las funciones y estructuras de una organización
en funcionamiento, a fin de contar con informaciones que permitan
efectuar el análisis, diagnóstico y formulación de informes, para
lograr una visión integral de la organización y sus defectos. De este
proceso se derivan recomendaciones para formalizar las funciones
de la estructura, apropiadas a la organización en estudio. Para
ambos procesos se utilizan diversidad de instrumentos, entre los
principales podemos señalar Técnicas de Diagnóstico y Análisis
Situacional, Diseños de Diagramas y Cuadros de Distribución de
Responsabilidades de Trabajo, Procedimientos de Trabajo,
Circulación de Documentos, Tiempo y Movimiento de
Operaciones, Organigramas, destacando el Método de Análisis de
las Tareas de los Puestos de trabajo.
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c) Identificación de Funciones y Estructuras, su Análisis y

Armonización
Estos procesos consisten, en primer orden, en identificar

informaciones sobre funciones y estructuras de la organización,
para efectuar su análisis, diagnósticos y formulación de documentos
técnicos que permitan tener una visión integral de la organización.
Seguidamente, mediante el análisis de estas informaciones, su
examen, descomposición y combinación de elementos, y relaciones
de las funciones. Finalmente, en el proceso de armonización, se
busca el equilibrio, la sincronización y el orden en la distribución de
funciones entre los diferentes órganos de la nueva estructura, las
interacciones que se generan entre ellos y la efectiva coordinación,
permitiendo a su vez validar, crear, suprimir funciones y órganos; y
lograr una distribución objetiva de ámbitos y competencias en los
distintos niveles de decisión, gestión y apoyo de la organización. Se
aplican diversas técnicas en estos procesos, citamos las siguientes:
- Diagnóstico y Análisis Situacional de la Organización.

- Análisis de Distribución de Puestos de Trabajo.
- Diagrama de Procesos - Análisis de Redes.
- Diagrama de Flujo de Documentos.
- Diseño de Organigramas.
- Técnicas de Acopio de Informaciones y su Ordenamiento.
- Formulación de Manuales de Organización y Funciones.
- Formulación de Manuales Operativos.
d) Racionalización de los Puestos de Trabajo
En el Puesto de Trabajo o Cargo, para fines de racionalización de la

organización (funciones, estructuras y procedimientos), debe ser
profundamente analizado de tal modo que permita encontrar los
diversos componentes que puedan incidir en la armonización, tanto
de funciones como de estructuras y procedimientos. La investiga-
ción no debe limitarse a la determinación de las tareas que la
componen, sino también a otros elementos como la propia
nomenclatura, los tipos de responsabilidades inherentes a los
puestos de trabajo, las relaciones con otros puestos, la ubicación
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15
dentro de los órganos de la estructura, las exigencias humanas y

ecológicas para señalar los requisitos y condiciones de empleo.
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Estas informaciones permiten determinar el número y clase de

puestos que debe tener cada unidad de la organización, agrupación
y homogeneización para constituir órganos y también señalar los
requisitos y deberes que deben exigirse al trabajador para que
ejecute las tareas del puesto de trabajo asignado. Se utiliza, entre
otros instrumentos, los siguientes:
- Análisis y Descripción de los Puestos de Trabajo.

- Análisis de la metodología de Trabajo y Procedimientos.
- Estudio de Tiempo y Movimientos.
- Distribución de la Carga de Trabajo.
- Desagregación de las Funciones en actividades y tareas.
- Análisis del Trabajador.
e) Racionalización de Procedimientos
Esta técnica consiste en el diseño, identificación de la secuencia y

modo como se realizan un conjunto de operaciones, para el
cumplimiento de funciones de la organización. Incluye la acción de
búsqueda de cambios en los procedimientos y métodos con
propósitos de lograr mayor eficiencia y productividad del trabajo.
Esta acción es prioritaria dentro del proceso de racionalización
administrativa o simplificación del trabajo administrativo, por
cuanto a través de ella se logra un mejor servicio burocrático.
Para este proceso se utilizan principalmente los siguientes

instrumentos:
- Diagrama de Flujo de Procedimientos.

- Estudio de Métodos de Trabajo.
- Medición del Trabajo (Tiempo y Movimientos).
- Diagrama de Procesos y Flujos.
- Diseño de Formatos, Diagrama de Bloque.
- Automatización de Procedimientos.
- Diseño y Formulación de Símbolos Administrativos y su
Automatización.
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f) Seguimiento, Evaluación e Implementación
Este proceso consiste en la verificación de la implementación de

todas y cada una de las acciones adoptadas por los órganos de toma
de decisión, con el objeto de asegurar que dichas acciones se
cumplan de manera efectiva. Esto permite detectar necesidades de
capacitación y corregir posibles desviaciones de la implementación.
La evaluación es la contrastación de las acciones realizadas con las
acciones recomendadas y estas a su vez, con los objetivos propues-
tos. La Evaluación permite determinar el grado de eficacia de las
acciones implementadas.
Las técnicas que se utilizan en este proceso son:
- Auditoría Operativa.
- Entrevistas.
- Encuestas.
- Cuestionarios.
- Diagramas de Evaluación.
- Técnicas de Evaluación de Resultados.
2.2 EL CARGO COMO MICRO-ELEMENTOS DE LA

ORGANIZACION, METODOLOGIA DE ANALISIS
- El cargo es la unidad básica de toda organización ya sea

gubernamental o empresarial, pública o privada Es la piedra
fundamental de la estructura funcional de la organización y
constituye el elemento primario de todo conjunto de organización.
Está integrado por tareas y responsabilidades que se le asignan a
una persona que actúa ordenada y sistemáticamente dentro de la
organización.
- En el proceso de determinación de objetivos, formulación de

políticas y definición de funciones y responsabilidades, surge la
necesidad de crear cargos para la puesta en marcha de la
organización. El proceso de la administración por objetivos permite
visualizar con más claridad el surgimiento y justificación de un
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18
cargo dentro de la estructura orgánica y funcional de la

organización. Toda vez que el cargo es la generatriz de energía
(acciones-tareas) dentro de la organización; y que la totalidad de los
cargos constituyen la estructura global de la organización, un
análisis de todos y cada uno de los cargos marcará también la
totalidad de la estructura de la organización y permitirá visualizar
aspectos fundamentales para aplicar criterios racionales en el
proceso de racionalización y armonización de funciones y
estructuras de la organización. En una palabra, se aplicará el método
científico y la tecnología en la adecuación de la organización a sus
objetivos previstos.
- Los cargos afines, es decir cuando contienen

actividades homogéneas, se agrupan para constituir unidades
estructurales y órganos con la misión de ejercer una función. Las
estructuras de organización se pueden representar gráficamente
en función de los puestos de trabajo que integran cada una de las
unidades orgánicas. En este sentido, la organización, es la suma e
integración de cargos, es decir de acciones desplegadas por un
conjunto de trabajadores incorporados a una pluralidad de
unidades de la estructura orgánica.
- La organización enfocada desde este concepto estructural,

se articula en serie de órganos y éstos en unidades orgánicas que
a su vez están constituidas por los Cargos. Estos son los
elementos micro-organizativos que deben ser analizados y
estudiados para racionalizar debidamente la estructura orgánica y
distribuir y también racionalmente, las atribuciones generales a
las unidades orgánicas y las tareas específicas a los trabajadores
que son titulares de los cargos. De aquí que la organización debe
desarrollarse de abajo hacia arriba, es decir estudiando los cargos
en los planos inferiores. El cargo como micro-elemento de la
organización, constituye el punto de partida para toda clase de
análisis estructural administrativo, económico y social de la
organización. El Análisis de los factores y acciones que
caracterizan al cargo determinan y precisan sus componentes
(tareas) y las relaciones de cada una de ellas con las demás
actividades de la organización para lograr sus objetivos.
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19
- El cargo para fines de racionalización administrativa debe

ser profundamente analizado, de tal modo que permita encontrar
los diferentes aspectos que pueden incidir en la armonización,
tanto de estructuras como de funciones. No de be
limitarse a la determinación de tareas, sino también a otros
elementos, tales como la propia nomenclatura de los cargos, los
tipos de responsabilidades inherentes al cargo, las relaciones con
otros cargos, la ubicación dentro de la organización, las
exigencias humanas y ecológicas para señalar los requisitos y
condiciones de empleo.
- El estudio detallado y profundizado de los cargos permite el

desarrollo de otras herramientas administrativas y su adecuada
utilización en el proceso de racionalización administrativa.
Consideramos como herramientas básicas derivadas del estudio de
los cargos, las técnicas de preparación de especificaciones de
cargos, la valoración y jerarquización de los cargos, el estudio de
los tiempos y movimientos de las tareas, el estudio de los cargos de
trabajo y el propio proceso de racionalización administrativa.
- El análisis de cargos o de puestos de trabajo es un método directo e

intensivo para obtener hechos pertinentes a las tareas que
comprende el cargo; el cual puede efectuarse mediante la
observación y/o conversación con los trabajadores y los
supervisores quienes tiene autoridad funcional para dar información
sobre las acciones y métodos empleados en la ejecución de las
tareas que comprende el puesto de trabajo. El análisis, también
incluye el estudio de las características humanas que exige el
trabajo para que sus tareas se realicen en un grado promedio de
eficiencia; es decir, la calificación profesional requerida para
desempeñar las tareas. La calificación profesional para el puesto de
trabajo se refiere al nivel de complejidad y dificultad de las tareas
que comprende y a las exigencias requeridas para lograr los
objetivos del cargo.
- El análisis del cargo, como método científico consiste en la

descomposición de las tareas en sus elementos más simples u
operaciones; así como el estudio del ambiente físico y los riesgos a
que está obligado a soportar y estar expuesto el trabajador. La
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apreciación de estos elementos del cargo nos permitirá precisar

otros factores tales como: aptitudes, destreza, conocimientos,
habilidades y otras características humanas para su ejecución. El
análisis del cargo nos señala además: a) El conocimiento científico,
la tecnología, los métodos y los procedimientos que se aplican en a
ejecución de cada tarea del cargo; b) Los materiales, instrumentos,
equipos, maquinaria, insumos, informaciones, etc. que se utilizan. c)
Los standard o normas de rendimiento que se exige; y d) las
características psicológicas exigidas al trabajador.
- El análisis del cargo, es decir el proceso de determinar los

elementos a factores que la componen tiene mucha importancia en
la estructuración de la organización; importancia que encuentra su
argumentación cuando explicamos la aplicación y alcance de este
método en los programas de personal y racionalización administra-
tiva. El análisis de cargos constituye uno de los pilares donde se
apoya la administración o gestión científica de las organizaciones.
En efecto, si desconocemos el contendido de cada cargo (micro-
elemento de la organización) no se puede estructurar y organizar la
actividad empresarial, ni racionalizar las operaciones, ni calificar al
trabajador para que ejecute las tareas que comprende el cargo
apropiadamente y al nivel de rendimiento deseado al formular los
objetivos de la organización.
- Resumiendo, el análisis de cargos consiste en un examen

sistemático de las tareas que el trabajador ejecuta para cumplir con
objetivos parciales que están señalados en la naturaleza del cargo
mediante la descomposición de sus elementos más simples
(tareas/operaciones). El proceso mental de analizar las tareas
permite precisar elementos específicos que determinan la naturaleza
del trabajo tales como: a) Responsabilidades inherentes al cargo, b)
métodos y procedimientos de trabajo, c) relaciones con otros
cargos, d) requisitos exigidos al trabajador en cuanto a
conocimientos, esfuerzo mental, esfuerzo físico, personalidad, e) la
ecología donde se desenvuelve el puesto de trabajo, f) la exposición
del trabajador a riesgos.
21 OR-03/2/20
21
2.3 ORGANIZACION ESTRUCTURAL
El agrupar o integrar aquellas actividades o funciones similares en

unidades u órganos en forma armoniosa constituye la etapa de la organización
de las estructuras de la empresa. La palabra estructura proviene del latín
structur que significa construyo; de este modo se designa estructurar al
conjunto de relaciones y proporciones existentes en un sistema cualquiera.
Toda organización posee una estructura, en el sentido de que se puede

deducir número de relaciones o conexiones entre elementos dependientes unos
de otros, que le confieren un carácter fundamental distinto de otras
organizaciones. Las estructuras son imágenes abstractas que toman la forma de
una representación gráfica (organigrama). La determinación de las estructuras
y organización general de las entidades es una tarea muy delicada. no existe un
patrón ni se ha determinado aún un tipo de estructura óptimo. Varían según la
naturaleza y actividad de la organización y de acuerdo a su política en la
graficación de sus cuadros funcionales y jerárquicos.
En el proceso de estructuración de la organización podemos identificar

tres tipos de estructuras:
- Las estructuras de implantación.

- Las estructuras funcionales, y
- Las estructuras humanas.
a) Las estructuras de implantación
O infraestructura representada por la determinación de los terrenos,

locales, emplazamientos interiores, instalaciones y las diferentes
personas que actúan. Es imposible concebir las estructuras de
implantación sin tener siempre en la mente las futuras actividades y
las personas que animan el escenario donde pasan una gran parte de
su existencia; de igual modo que el ordenamiento de los puestos de
trabajo al primer nivel no podrá desconocer el nivel de las estruc-
turas.
22 OR-03/2/20
22
¿Cuáles son las actividades principales para la implantación?
- La ubicación geográfica que tiene importancia en numerosos

aspectos:
. Por las fuentes de energía
. Por las relaciones comerciales
. Por las condiciones climatéricas, estratégicas o
reglamentarias.
. Por la mano de obra más barata, abundante y de superior
calificación.
. Por las facilidades de transporte y comunicaciones.
. Por diversas facilidades comunales.
- Las diferentes estructuras de

implantación:
. Establecimiento de planos, maquetas, esquemas de

terrenos, edificios, máquinas, instalaciones, muebles.
. Ampliaciones posibles en el espacio.
. Tecnología de producción y/o servicios.
. Las comunicaciones entre oficinas, laboratorios,
talleres, garages, almacenes deben ser estudiados
cuidadosamente para la instalación de aparatos y sistemas.
. Los problemas del ambiente que condicionan el
rendimiento y moral de los trabajadores
(iluminación, ventilación colores, eliminación de ruido
ya vibraciones, aire acondicionado y calefacción, áreas
verdes.
. Los problemas de higiene (botiquines, tópicos, sala
de recreo, centros refectorios, talleres de formación),
. La seguridad de planta (práctica contra incendios).
b) Las estructuras funcionales o de Actividades
En toda organización existen servicios, oficinas, divisiones;

es decir, órganos con denominaciones diversas, bajo la dirección
de jefes responsables del funcionamiento de una parte de las
actividades. La división organizada existe desde que la
organización alcanza cierta importancia, porque la distribución
23 OR-03/2/20
23
de tareas y de responsabilidades se hace indispensable y ésta

implica una jerarquía y un mando. Los órganos o unidades
representan funciones y varían enormemente de una organización
a otra, en su importancia, en sus atribuciones y en sus objetivos.
Para su estructuración se requiere de un análisis funcional para
apreciar la efectividad y llegar a una reestructuración, con fines
de armonización orgánica. Podemos señalar los siguientes
grupos de actividades que pueden dividirse en funciones y éstas a
su vez en sub-funciones:
Funcione
s:
a) Función principal : Producción o
técnica
b) Funciones : Compra y
venta. complementarias
c) Funciones generales : Financiera y contable, personal o
social, administrativo. Técnicas
jurídi- cas. Informáticas
Documentación, etc.
Sub-Funciones
a) De dirección : Política
b) De gestión : Investigación
c) De ejecución : Marcha
- La Sub-Función de Dirección en una pequeña organización

establece la política comercial, financiera, técnica, social; y en
general se administra ella sola con un pequeño grupo de
colaboradores. En las grandes organizaciones esta subfunción,
se halla netamente diferenciada, dando lugar a los puestos de
directores de personal, directores financieros, directores
administrativos, a directores técnicos o de producción,
directores de planificación, directores comerciales, directores de
operaciones, etc.
Los diferentes directores colocados bajo la égida de un director

no especializado y jerárquicamente situado por encima de los
demás, el Director General, puede formar el Comité de
Directores. La Sub-Función de Dirección exige aptitudes
24 OR-03/2/20
24
particulares de mando, de sentido de la previsión, de intuición,

de inculcar actividad y entusiasmo a los equipos, de formación
de cuadros, de generar ideas creadoras, conocimientos técnicos,
etc.
- La Sub-Función de Gestión es el arte de combinar los medios de

que dispone la colectividad con el fin de alcanzar, dada una
organización y al cabo de determinados períodos, el máximo de
eficacia; la gestión aplica unos reglamentos, unas directivas,
necesita para ello estar en situación de comprender los
problemas de las demás funciones de la empresa, la gestión
también es la búsqueda de un equilibrio económico que se
expresa por medio de cifras y refleja el resultado de un conjunto
de actividades en un tiempo determinado. Las actividades
funcionales que corresponden a la Sub-Función de Gestión,
esquemáticamente son las siguientes:
. Para la función Técnica

* Estudios e investigación
* Programación de la producción de bienes y/o servicios.
* Elaboración del producto.
25 OR-03/2/20
25
* Utillaje y equipamiento.
* Provisión de insumos (personal, materiales)
. Para la función de Ventas (o prestación de servicios)

* Estudio de mercado (volumen de usuarios, caracte-
rísticas y agencias).
* Promoción
* Estudio de la distribución del producto y/o servicios.
* Divulgación.
. Para la función de Compras

* Política de aprovisionamiento (programación de
adquisiciones).
* Condiciones del contrato con los proveedores
* Almacenaje
* Distribución
. Para la función Administrativa
* La Planificación
* La organización.
* La preparación de decisiones
* La coordinación
* Los métodos
* Las relaciones públicas internas y externas.
. Para la función al Personal

* Política de relaciones humanas
* Participación
* Relaciones con los trabajadores
* Bienestar social de los trabajadores
. Para la función Financiera

* Formulación de presupuesto
* Control presupuestario
* Estudios económicos
* Política de inversiones y de financiación
* Tesorería
* Control de la Ejecución del presupuesto.
26 OR-03/2/20
26
- La Sub-Función de Ejecución es la realización o sea el llevar a

cabo los programas o planes de trabajo formulados; sin la
ejecución, la pirámide de actividades de la organización se
hunde. Las actividades que corresponden a la Función de
Ejecución son:
. Para la función Técnica
* Determinación de normas de ejecución de los proyectos.
* Entrenamiento del personal
* La puesta en marcha de los proyectos
* El control técnico
* La conservación del stock
* La distribución de materiales
* La preparación del trabajo y los métodos
* Los transportes.
* El mantenimiento.
. Para la función de Ventas o prestación de servicios.

* Presupuestos de costos
* Contactos con los usuarios
* Acciones de divulgación
* Atención a solicitudes de ventas y/o servicios
* Prestación de los servicios
* Documentación para su contabilización
. Para la función de Compras

* El acto de comprar
* Recepción de mercaderías
* Documentación para su contabilización
. Para la función de Finanzas y contabilidad

* Llevar la caja
* Registrar los documentos contables
* Operar máquinas de contabilidad
* Preparar balances e informes financieros
. Para la función de Personal

* Selección
* Calificación
* Entrenamiento
27 OR-03/2/20
27
* Remuneraciones
* Comunicaciones
* Bienestar
. Para la función administrativa de documentos.

* Correspondencia
* Comunicaciones e informes
* Archivo
* Controles
c) Las estructuras humanas
- Está compuesto de relaciones o interacciones entre

los individuos y los grupos humanos que participan en la
actividad de la organización. Es la organización de los
trabajadores con fines de lograr eficiencia en el trabajo tanto
individual como en equipo. Es la organización para lograr la
colaboración cordial en el trabajo. Es la organización de las
relaciones humanas para superar antagonismos entre
dirigentes y dirigidos. Los medios de esta estructura
organizativa son las relaciones y comunicaciones que
podemos presentarlas en cuatro categorías a) las relaciones de
autoridad, b) las relaciones de cooperación, c) las relaciones
de representación y d) las relaciones de control.
- La relación de autoridad se refiere a la jerarquía que

la ilustramos con la pirámide cuyo vértice representa la
Dirección Superior, ejemplo: el primer plano descendente
representa al jefe superior. (Ministro por ejemplo); el
siguiente plano representa a los diversos jefes que han
recibido la delegación y así sucesivamente hasta llegar a la
base de la pirámide constituida por los trabajadores
ejecutantes y que reciben órdenes y directivas de arriba. Esta
relación se refiere tradi- cionalmente a la autoridad de línea,
pero la amplitud de la organización ha dado lugar a otros dos
tipos de relaciones cuya autoridad se presenta en forma
peculiar (las relaciones funcionales y las relaciones de
estado); son las relaciones funcionales, es decir la agrupación
28 OR-03/2/20
28
y organización de aquellas personas que son especialistas o

intervienen en dar asesoría y consejos. Estos no tienen la
autoridad de línea hacia las demás unidades, pero sí dentro
de su propia unidad. Los servicios funcionales o de
asesoría cada día se requieren más en las organizaciones
por el desarrollo de técnicas especializadas que los directivos
deben utilizarlas. Son los asesores que preparan las decisiones
del dirigente, prevén los programas y los planes de desarrollo
de las actividades futuras; la línea jerárquica se limita a
ejecutar lo que cuidadosamente ha sido preparado para luego
ser traducido en directivas y órdenes.
- Cuando en la jerarquía o en los servicios funcionales intervienen

personas que han recibido una delegación provisional, en
ocasiones duraderas, por parte de los dirigentes, se han
establecido las conexiones de Estado mayor. Estas personas no
intervienen en nombre propio o en virtud de una competencia
caracterizada, sino en representación de la dirección que no
puede por falta de tiempo dar ella misma sus directrices. De este
modo, la secretaría ejecutiva, el secretario general o un
consejero de gestión, intervienen en los órganos de la entidad,
pero siempre lo hacen en nombre de la autoridad a la que
representan. Algunos pueden, claro está, abusar de sus
posiciones o terminar considerándose a sí mismos como
verdaderos dirigentes; por eso mismo, es importante escoger
bien a los agentes de estado mayor, que deben ser diplomáticos,
hábiles en el buen sentido de la palabra, no autoritarios.
- Al margen de las relaciones oficialmente previstas en la línea

jerárquica, funcional o de estado mayor, surgen en la vida
cotidiana otras relaciones basadas o bien en las necesidades del
trabajo en equipo (relaciones entre servicios como consecuencia
de circunstancias imprevistas), o bien a causa de vínculos de
simpatía existentes entre las personas. En el primer caso, puede
tratarse, por ejemplo, de una colaboración entre servicios de
compras y servicios de ventas, o entre producción y ventas, con
ocasión de un pedido particular de un estudio de mercado; si
estas conexiones están destinadas a ser duraderas, pueden
transformarse en conexiones funcionales o jerárquicas, por
29 OR-03/2/20
29
medio de una reorganización del conjunto de la estructura. En el

segundo caso; las comunicaciones se establecen en el sentido de
la mayor pendiente psicológica: las personas que si tienen
mayor simpatía mutua son las que, naturalmente, están llamadas
a entrar en contacto, a mantener relaciones amigables en y fuera
de la profesión. Al cabo de un tiempo se crean verdaderas
estructuras humanas de carácter oficioso, cuyo influencia sobre
el funcionamiento de la organización es innegable.
Corresponden a la dirección y al mando impedir que estas
estructuras frenen o destruyan las comunicaciones y las infor-
maciones procedentes de los circuitos oficiales; una buena
dirección por el contrario, sabe detectarlas y en cierta medida
adaptar las estructuras, los equipos y los servicios.
- Las relaciones de representación son las originadas por los

grupos que se designan y delegan para arbitrar, reclamar,
participar, por ejemplo, la organización de los trabajadores, los
comités, los delegados de personal. Estas relaciones indepen-
dientemente de la relación jerárquica o funcional pueden
alcanzar a las actividades mismas de la organización, mediante
la participación activa y creativa. (Obras sociales, mayor
rendimiento, etc.).
- Las relaciones de control o inspección existen cuando ciertas

personalidades, reciben el encargo no de tomar decisiones, sino
de inquirir, de observar sobre el terreno el funcionamiento o los
resultados de tal servicio, de los métodos que son aplicados, de
la eficacia de determinadas directrices, etc. Las misiones de
inspección son innumerables, pueden tener por objeto las
actividades más variadas (producción, contabilidad, finanzas,
personal, etc.) Son distintas a las relaciones jerárquicas porque
los inspectores o controladores no poseen, en principio
facultades de mando, aunque su elección esté basada en una
gran competencia técnica; está más cerca, por el contrario, de
los agentes de estado mayor, pero pueden en ocasiones formar
parte de un cuerpo especial de control (auditoría interna), que no
se halla bajo la autoridad permanente e inmediata de la
dirección operativa, lo que asegura su independencia de criterio
y representa una garantía para el personal controlado.
30 OR-03/2/20
30
- Las estructuras humanas pueden presentarse en forma analítica

por estratos de edades, niveles de educación y formación
ocupacional, categoría social (cultural) y económica, por sexo,
estado civil y características familiares diversas. Todas estas
informaciones pueden representarse estadísticamente y en forma
gráfica, por ejemplo: niveles de educación y distribución por
edades, tiempo de servicios, etc. Las estructuras de
funcionamiento y las estructuras humanas se representan
gráficamente mediante los organigramas o cuadros de organiza-
ción.
2.4 GUIA PARA EL DISEÑO DEL MANUAL DE ORGANIZACION

Y FUNCIONES
La presente Guía establece las normas básicas para la formulación de

los Manuales de Organización y Funciones de las Gerencias y Oficinas de una
Empresa.
El Manual de Organización y Funciones constituye un instrumento

auxiliar en la gestión administrativa y orienta al personal de los diversos
niveles administrativos sobre sus funciones específicas.
I GENERALIDADES
1.1 CONCEPTO
El Manual de Organización y Funciones, es un instrumento normativo,

auxiliar de la gestión administrativa, que determina la estructura,
organización y funciones de las dependencias y sus componentes hasta el
nivel de cargo.
1.2 OBJETIVOS DEL MANUAL
- Establecer las funciones o actividades básicas que deben desempeñar

los servidores, delimitando el ámbito de acción y la naturaleza del
trabajo de cada unidad orgánica o cargo.
31 OR-03/2/20
31
- Señalar la ubicación de cada unidad orgánica o cargo dentro de la

estructura general de la organización y sus propósitos fundamentales.
- Proporcionar la información básica al personal acerca de sus

funciones y responsabilidades, su nivel jerárquico y dependencias.
32 OR-03/2/20
32
II NORMAS GENERALES
2.1 El Manual debe guardar Unidad y Coherencia con los documentos

normativos de la Empresa: LEY ORGANICA Y REGLAMENTO.
2.2 Delimitar las áreas de competencia y niveles de decisión de los escalones

administrativos a fin de evitar interferencias y superposición de
funciones.
2.3 Delimitar las funciones generales y las funciones específicas:

- Las Generales, cuando se trata de Gerencias y/u Organos
competentes; y
- Las Específicas, cuando se trata de los cargos correspondientes al
personal de dicha repartición.
2.4 Racionalizar las funciones específicas de los cargos, de tal manera que se
establezca una equilibrada asignación de trabajo y se conozcan las
atribuciones y responsabilidades del personal.
2.5 Precisar las líneas de dependencia y coordinación de los órganos

componentes; y, delimitar la responsabilidad, a fin de facilitar las
acciones de control.
2.6 Establecer líneas recíprocas de comunicación en todos los niveles, a fin

de mantener la fluidez de la información y asegurar la eficiencia de los
servicios.
2.7 Determinar la delegación de funciones en todos los escalones

administrativos, con el propósito de conservar la continuidad de los
servicios y dinamizar la gestión administrativa.
2.8 Los Manuales deben contribuir a instrumentalizar la política de la

Empresa, posibilitando una gestión administrativa dinámica, flexible y de
gran apertura.
2.9 Los anteproyectos de Manuales de Organización y Funciones que se

formulan en cada una de las Gerencias ú Oficinas, se desarrollarán de
acuerdo al esquema propuesto en la presente Guía.
33 OR-03/2/20
33
2.10 Cada Organo Componente de una Gerencia ú Oficina, formulará

en forma separada el anteproyecto del Manual correspondiente, el que
será compatibilizado y consolidado por la Gerencia ú Oficina
responsable.
2.11 La responsabilidad de la elaboración del Manual, de acuerdo al

esquema propuesto, recae en el Gerente o Jefe de Oficina, dentro de la
jurisdicción que a cada uno compete. En el caso de las Oficinas
Regionales, la responsabilidad recae en el Jefe Regional y el jefe del
Departamento de oficinas Regionales.
2.12 Los Manuales se actualizarán y perfeccionarán en forma progresiva,

conforme se vayan realizando cambios en la estructura y las funciones
de los órganos componentes de la Empresa.
III NORMAS ESPECIFICAS
3.1 DEL FORMATO
- El anteproyecto de Manual se presentará en original y una copia

en papel tamaño carta (0.210m x 0.297m).
- El mecanografiado se hará a espacio y medio.
- Las distancias a considerar para los márgenes, serán:

4 cms. para el margen superior
3.5 cms. para el margen lateral izquierdo
2.5 cms. para el margen lateral derecho
3 cms. para el margen inferior
3.2 DEL CONTENIDO
- Objetivo del Manual

Se empezará: "El Manual de Organización y Funciones, es
un documento normativo que tiene por objeto
establecer la estructura, organización y funciones
de la (Gerencia u Oficina que formula el Manual).
34 OR-03/2/20
34
- Alcance
Se colocará: "Lo establecido en este Manual, es de

obligatorio conocimiento y cumplimiento del
Personal asignado a la (Gerencia ú Oficina que
formula el Manual).
- Contenido
Se colocará: "El Manual de Organización y Funciones

contiene los objetivos, las funciones generales y
las funciones específicas de los cargos de la
(Gerencia ú Oficina que formula el Manual).
- Aprobación y Revisión
Se colocará: "Este Manual ha sido aprobado por el Directorio
y será revisado anualmente por la (Gerencia ú
Oficina que formula el Manual) en coordinación
con la Ofici- na del Asistente General y/o en casos
siguientes:
1. Por disposición de la Gerencia General.
2. A solicitud de (Gerencia u Oficina que formula el
Manual
).
3. A solicitud de la Oficina del Asistente General.
- En Relación a los Objetivos

Se indicará: "La Gerencia, Oficina, Departamento, sección
(según corresponda) es un organismo (para
Gerencia u Oficina) órgano (para Sub-Gerencia,
Departamento o Sección) (indicará la naturaleza
del órgano: asesor, apoyo o línea) que tiene los
objetivos, los siguientes:
1.
.....................................
2.
.....................................
3.
.....................................
35 OR-03/2/20
35
- En Relación a las Funciones Generales

Se anotará: "Las actividades básicas y típicas que debe
cumplir la Gerencia, Oficina, Departamento o
Sección como entidad total de acuerdo al área que
cubre en concor- dancia con la Ley Orgánica y su
Reglamento.
Estas actividades se describen usando el
verbo infinitivo (terminado en: ar, er, ir).
- En Relación a la Organización
Se anotará: "Para el logro de su (s) objetivo (s) y el
cumplimiento de sus funciones la (Gerencia, Sub-
Gerencia, Departamento, Sección según
corresponda) está constituida por:
(Anotar las Sub-Gerencias, departamentos o

secciones, según corresponda).
- En Relación a las Funciones Específicas

Se anotará solamente los Títulos de los Cargos y el nombre de la
persona que los ocupa, ya que el contenido será obtenido de la
descripción de cargos, ya efectuada. Este rubro será completado por
la Oficina del Asistente General y contendrá:
1. Título del cargo.

2. Es responsable ante: (Título del cargo de que depende).
2. Supervisa a: (Título de los cargos que supervisa).
3. Realiza las siguientes actividades:
BASES CONCEPTUALES
1.- ¿Qué es un objetivo?

Es el propósito o fin que se pretende alcanzar, ya sea con la realización de
una actividad, de un procedimiento, de una función completa o de todo el
funcionamiento de la Empresa.
36 OR-03/2/20
36
2.- ¿Qué es una Política?

Una Política, es una norma de carácter general que guía la actuación de
los integrantes de la Empresa para el cumplimiento de sus funciones y el
logro de sus objetivos.
3.- ¿Qué es una Meta?

Es la expresión cuantificable del objetivo.
4.- ¿Qué es una función?

Es el conjunto de actividades permanentes, afines y coordinadas para
alcanzar un objetivo.
5.- ¿Qué es una actividad?

Es el conjunto de acciones que se realizan para materializar la función, en
sentido restringido es sinónimo de labor.
6.- ¿Operación o Tarea?
Es la división mínima del Trabajo Administrativo; es cada una de las
acciones físicas o mentales, pasos o etapas que es necesario ejecutar
para llevar a cabo una actividad determinada.
7.- ¿Qué es un puesto de trabajo?

Es la ubicación física donde el trabajador realiza un conjunto de tareas
ú operaciones.
8.- ¿Qué es un procedimiento?

Es la secuencia y el modo como se realiza un conjunto de operaciones
para la consecución de un fin determinado, dentro de un
contexto administrativo.
9.- ¿En qué consiste la Racionalización de Procedimientos?

En analizar, armonizar, identificar y diseñar un procedimiento para
lograr mayor eficacia y eficiencia en el cumplimiento de los objetivos
de la Institución.
La Racionalización reduce al mínimo la cantidad de esfuerzo
requerido para desarrollar una tarea ú operación. Mejora el
funcionamiento de la Dependencia, el uso del espacio disponible, con
economía de tiempo, energía, materiales y equipos.
10.- ¿Que es un inventario de procedimientos?
37 OR-03/2/20
37
Es la relación de procedimientos identificados en una Institución,

complementada con los datos básicos, que permite posteriormente
clasificarlos y establecer prioridades para su racionalización.
11. ¿Cómo identificar un procedimiento?

Hay ciertas características comunes de todo tipo de procedimientos y
son aquellas que precisamente sirven para identificar un procedimiento
y diferenciarlo:
a) Un procedimiento compromete la realización de más de
una operación hacia un mismo fin u objetivo.
b) Dichas operaciones constituyen una secuencia, es decir, el
resultado de una compromete y/o da origen a la siguiente.
c) Consecuentemente, es identificable la operación que inicia
el procedimiento y aquella que la concluye.
d) Las operaciones se realizan dentro de marcos organizacionales
pre- establecidos.
e) Generalmente entran en juego las operaciones realizadas por
varias oficinas o puestos de trabajo.
f) Las operaciones son rutinarias y altamente
repetitivas.
12. ¿Qué es un Proyecto de Racionalización de Procedimientos?

Es el conjunto de acciones cuidadosamente programadas, tendientes a
racionalizar la fracción o la totalidad del universo de procedimientos de
la Institución en un período determinado (año, bienio, etc.), proceso
que implica un trabajo conjunto del personal del Sistema de
Racionalización de las Gerencias y Oficinas de la Empresa.
13. ¿Qué es un método de trabajo?

Es la manera o modo de efectuar una operación o una secuencia de
operaciones
14. Diseño de Procedimientos

Consiste en establecer (generalmente crear) una secuencia lógica
de operaciones necesarias para el cumplimiento de funciones que
ejecutan personal y que tienden a alcanzar objetivos dentro de una
o varias estructuras administrativas.
38 OR-03/2/20
38
Para diseñar procedimientos debe tenerse en cuenta el definir todos y

cada uno de los aspectos que entran en juego, ya que los
procedimientos deben expresar la previsión y la decisión sobre los
medios técnicos o procesales que deberán emplear para alcanzar los
fines propuestos.
a) ¿Qué se hace?
Definir todas las operaciones necesarias.
b) ¿Para qué se ejecuta?

Definir los fines ú objetivos específicos.
c) ¿Cuándo se ejecutan?
Establecer la secuencia lógica ejecución y/o la relación de
las operaciones.
d) ¿En qué se basan?

Descripción de la información básica, su origen y presentación.
e) ¿Con qué se ejecutan?

Descripción del equipo especial de trabajo y los formularios usados.
f) ¿Cómo se ejecutan?
Técnicas de operación, con ejemplos ilustrativos completos.
g) ¿Quién y dónde se ejecutan?

Describir las oficinas y puestos de trabajo.
h) Cierre de procedimientos
Acciones y/o documentos producto final de las operaciones.
i) Destino
Determinación del número de copias, distribución y archivo.
39 OR-03/2/20
39
15. ¿Qué es un Flujograma?
Es un diagrama que expresa la secuencia y el curso de las operaciones de

las que se compone un procedimiento o parte de él, o la secuencia de las
personas, materiales o formatos que intervienen en el mismo.
Las distintas operaciones de que se compone el procedimiento, puede

representarse mediante símbolos convencionales, simples dibujos o frases
explicativas.
2.5 MODELO DE UN CASO
MANUAL DE ORGANIZACION Y
FUNCIONES DE LA GERENCIA
FINANCIERA
(MODELO
)
I INTRODUCCION
1. Objetivo del Manual

2. Alcance
3. Contenido
4. Aprobación y Revisión.
II DE LA GERENCIA FINANCIERA
2.1. Objetivos
2.2. Funciones Generales de la Gerencia Financiera.
2.3. Organización
2.4. Funciones Específicas de los cargos de:
- Gerente Financiero
- Secretaria de Gerencia
III DE LOS ORGANOS COMPONENTES DE LA GERENCIA
40 OR-03/2/20
40
FINANCIERA
3. Del Departamento de Caja
3.1 Objetivos del Departamento

3.2 Funciones Generales
3.3 Funciones Específicas de los cargos de:
- Jefe del Departamento
- Auxiliar de
Caja
4. Del Departamento de
Cobranzas

- Jefe del Departamento
- Auxiliar de Cobranzas
- Cobrador
5. Del Departamento de Contabilidad

5.3 Organización
- Jefe del Departamento de Contabilidad -Contador General-.
- Secretaria del Departamento
- Sub-Contador
5.5 De la Sección Contabilidad Central

5.5.1 Objetivos
5.5.2 Funciones Generales
5.5.3 Funciones Específicas de los cargos de:
- Jefe del Departamento de Contabilidad Central.
41 OR-03/2/20
41
- Auxiliar de Contabilidad
- Auxiliar de Archivos.
5.6 De la Sección Liquidaciones y Planillas

5.6.1 Objetivos
- Jefe de Sección.
- Auxiliar de Liquidaciones
- Auxiliar de Planillas.
5.7 De la Sección Cuentas Corrientes

5.7.1 Objetivos
- Jefe de Sección
- Auxiliar de Facturación
6. Del Departamento de Presupuesto

6.3 Organización
- Jefe del Departamento de Presupuesto.
6.5 De la Sección Programación y Formulación

6.5.1 Objetivos
- Jefe de Sección
- Auxiliar de Presupuesto
6.6 De la Sección Ejecución y Control

6.6.1 Objetivos
- Jefe de Sección.
- Auxiliar de Presupuesto
42 OR-03/2/20
42
7. Del Departamento de Estadística

7.3 Organización
- Jefe del Departamento de Estadística
7.5 Sección Recopilación y Tabulación

7.5.1 Objetivos
- Jefe Sección Recopilación
- Auxiliar de Estadística.
43 OR-03/2/20
43
7.6 Sección Análisis y Proyección

7.6.1 Objetivos
- Jefe de Sección.
- Auxiliar de Estadística.
44 OR-03/2/20
44
RESUMEN
Los antecedentes más cercanos del desarrollo del análisis de trabajo

como método de investigación, en el área de la administración científica, los
encontramos en las obras clásicas de Federico W. Taylor. Este autor, señala la
necesidad de diseñar una ciencia del trabajo aún para el más simple; es decir,
de determinar el mejor modo de ejecutarlo. En sus estudios sobre la adecuada
utilización del potencial humano, sobre la organización del taller y sobre el
análisis de tiempo y secuencia de las operaciones en la producción, recurrió al
método de análisis de trabajo.
El término trabajo, es considerado como una parte de las actividades

(tarea) que efectúa el trabajador; o, como un conjunto de tareas ejecutadas por
uno o varios trabajadores. En términos generales, es el ejercicio del poder
(energía) físico o mental, para la realización de algún fin u objetivo.
La tarea por lo general:
a) Constituye una responsabilidad para el trabajador (responsabilidad

de hacer).
b) Dura una parte importante del tiempo productivo del trabajador
(jornada).
c) Incluye operaciones de trabajo que exigen habilidades y
conocimientos (metodología, tecnología);
d) Se realiza con algún propósito, de acuerdo a ciertas normas de
rendimiento (producción, remuneración).
45 OR-03/2/20
45
Los métodos y procedimientos técnicos que se vienen desarrollando

dentro de la moderna tecnología de las ciencias administrativas, que se utilizan
en cada acción de racionalización, están basados en el principio del análisis de
los componentes de un todo para identificar, objetivamente, problemas de la
gestión administrativa de la organización y llegar a soluciones racionales.
46 OR-03/2/20
46
AUTOEVALUACION
Los propósitos de la siguiente autoevaluación son:
1º Determinar si ha logrado con eficacia la competencia planteada al

comienzo del presente módulo.
2º Revisar aquellos temas o tópicos que no ha comprendido
plenamente.
3º Reforzar su aprendizaje. Recuerde que mediante una
autoevaluación también se aprende.
E.2.1 El autor, que señala la necesidad de diseñar una ciencia del trabajo aún
para el más simple; es decir de determinar el mejor modo de ejecutarlo,
fue:
a) Henry Fayol
b) Federico W. Taylor
c) Harper y Bros
d) John Bryce
e) Ninguno es el autor.
E.2.2 La serie de operaciones ligadas entre sí, dentro de un determinado

proceso y que constituyen una parte del mismo, se denomina:
a) Proceso
b) Función
c) Base
d) Ciclo
e) Ninguna respuesta es correcta
47 OR-03/2/20
47
E.2.3 En todo proceso de investigación, se desarrolla un paso preliminar que

consiste:
a) En identificar el problema o asunto
b) En tratar de considerar si es posible una investigación.
c) En lograr un aporte que ayude a confrontar objetiva y
racionalmente, los problemas de la organización.
d) Todas las respuestas anteriores son correctas.
E.2.4 Las técnicas que se utilizan a continuación -Auditoría Operativa -

Entrevistas - Encuestas -cuestionarios -Diagramas de evaluación; se
dan en el proceso de:
a) Racionalización de procedimientos
b) Seguimiento, evaluación e implementación
c) Racionalización de los puestos de trabajo
d) Identificación de funciones y estructuras, su análisis y
armonización.
e) Todas las respuestas anteriores son correctas
E.2.5 El método que consiste en un examen sistemático de las tareas del

trabajador, para cumplir con sus deberes y responsabilidades es el:
a) Análisis de trabajo
b) Análisis de sus funciones
c) Análisis de sus deberes
d) Análisis de sus operaciones
e) Análisis de sus procedimientos.
E.2.6 Una simple ................. puede incluir diferentes esfuerzos físicos o

mentales, o una combinación de ellos:
a) Ocupación
b) Tarea
c) Operación
d) Actividad
e) Todas son correctas.
48 OR-03/2/20
48
E.2.7 El microelemento de la estructura funcional de la organización es:

a) La tarea
b) El cargo
c) La ocupación
d) La operación
e) Todas son correctas
E.2.8 Desarrolló el método de la observación y el análisis de los trabajos para

lograr un incremento en la producción.
a) Henry Fayol
b) Carlos Smith
c) Federico W. Taylor
d) Harper y Bros
E.2.9 En el procedimiento seguido por Taylor, para el estudio del trabajo se

considera:
a) El estudio de las operaciones o movimientos de los trabajadores.
b) Eliminar todos los movimientos en falso.
c) Medir el tiempo de cada una de las operaciones o movimientos.
d) Recopilar los elementos más rápidos y mejores.
e) Todas las respuestas son correctas.
E.2.10 El crear una ciencia para cada elemento del trabajo, escoger
científicamente al trabajador, colaborar cordialmente con los
trabajadores y el dividir el trabajo son principios:
a) De la administración moderna
b) De la administración científica
c) De la administración tecnológica
d) De la administración antigua
e) Ninguna respuesta es correcta.
E.2.11 El agrupar o integrar aquellas actividades o funciones similares en

unidades u órganos en forma armónica constituye la etapa de la:
a) Organización estructural
b) Organización funcional
c) Organización orgánica
d) Organización integral
49 OR-03/2/20
49
E.2.12 Las relaciones de representación son las originadas por los grupos que
se designan y delegan para:
a) Arbitrar
b) Reclamar
c) Participar
d) Todas las respuestas anteriores son correctas
E.2.13 Las relaciones de control o inspección existen cuando ciertas

personalidades reciben el encargo no de tomar decisiones sino de:
a) Inquirir
b) De los resultados del servicio.
c) De la eficacia directriz
d) De los métodos aplicados.
50 OR-03/2/20
50
RESPUESTAS CORRECTAS
Ahora puede verificar si sus respuestas son correctas o no. Tenga

presente que debe tener un 70% de aciertos para verificar si ha
logrado la competencia propuesta para este módulo.
ITEM RESPUESTA CORRECTA TEMA
E.2.1 b 2.1
E.2.2 c 2.1
E.2.3 d 2.1
E.2.4 b 2.1
E.2.5 a 2.1
E.2.6 b 2.1
E.2.7 b 2.1
E.2.8 c 2.1
E.2.9 e 2.1
E.2.10 b 2.1
E.2.11 a 2.3
E.2.12 d 2.3
E.2.13 e 2.3
51 OR-03/2/20
51
REFERENCIA BIBLIOGRAFICA
 "Shop Management".
Harper y Bros New York 1903
 "Principios de la Administración Científica"

Herrera Hermanos Sucs. S. A., México 1,963
 "Glosario de la Administración de Recursos Humanos en el Sector

Público" CONCYTEC.
Alberto Rivas González, Lima, 1968.
 "Escuela Nacional de Administración Pública".

Alcalá de Henares, 1970.
52 OR-03/2/20
52

Analisis Del Trabajo, Cultura y Organnizacion

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- Tercero: Colaborar cordialmente con los trabajadores para

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Ciclo: Secuencia de operaciones o de elementos realizados en un orden

Clases de Puestos de Trabajo: Grupo de puestos de trabajo

Elemento: Acto integrado por uno o varios movimientos elementales o

Especificación de clase de Puestos de Trabajo: Es la descripción

Fase: Serie de operaciones ligadas entre sí, dentro de un

Función: Conjunto de actividades dirigidas a la consecución de los

Movimiento Elemental: Considerado como la partícula más simple

Operación: Fracción de una tarea del puesto de trabajo que requiere

Proceso: Sucesión completa de operaciones, divisible normalmente

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