“Mente, cuerpo y espíritu

del coaching”
Transcripción editada de la presentación en
la Conferencia sobre liderazgo en
septiembre de 1998, en la Universidad de
Maryland

Julio Olalla M.
¿ Cómo veo lo que es coaching?
¿Qué es para mí el coaching?
Me voy a referir a un par de
cosas que nos ayudarán a entrar en
el tema. En primer lugar, cuando
pensamos en el coaching tenemos
que preguntarnos: ¿Por qué estamos
tratando este asunto? A primera vista
me parece que la humanidad
ha llegado a un punto en que
estamos comenzando a darnos
cuenta que las interpretaciones en las
que hemos estado viviendo hasta
ahora se han vuelto insuficientes para
afrontar las crisis que la vida nos
presenta.
No es sólo nuestro pensamiento el
que es insuficiente, sino también
nuestras ideas acerca del
aprendizaje. Necesitamos tomar
conciencia de que nuestras
interpretaciones no bastan, y
tampoco basta nuestra enseñanza.
Así que comenzamos a desarrollar
esta idea del coaching, porque
estamos buscando formas de
aprender en un mundo en el que
nuestras viejas interpretaciones sobre
el aprendizaje ya no funcionan.
Permítanme presentarlo de la
siguiente manera. Quiero hacer uso
de algunas palabras que utilizaré
durante esta presentación. La primera
palabra a la que quiero referirme es:
Observador. Para mí es el término
clave en esto del coaching. Todos
somos observadores en este mundo
y como tales actuamos y nos
conducimos. Como consecuencia del
actuar, se producen ciertos
resultados. Ahora bien, cuando este
observador actúa, nosotros, ya sea
como individuos o como
organizaciones, decimos: “Estoy
contento con los resultados” o “No
estoy contento con los resultados”. Y
si no estamos contentos con los
resultados revisamos la acción.
Es lo que hacemos normalmente.
Decimos: “Hagámoslo de esta otra
manera; hagamos más de esto o
hagamos menos de aquello”. Muy
raramente se nos ocurre cuestionar al
observador. Ahora bien, si pones
atención sólo en la acción, lo que
sucederá es que podrás hacer más,
podrás hacerlo mejor, pero siempre
harás sólo lo que el observador
puede hacer, dado el mundo que ve y
que determina.
Ahora bien, dado el observador que
soy (y todos somos observadores
diferentes), tengo un rango de
acciones disponibles para mí. No
importa que es lo que haga, son esas
las acciones que me son posibles.
Puedo corregirlas, modificarlas,
mejorarlas, pero siguen siendo esas
acciones. No obstante, si cambio mi
punto de vista - cambio al observador
que soy. Tengo nuevas acciones
disponibles para mí, acciones que
eran impensables antes de que
cambiase al observador que soy.
Esto es coaching. El coaching tiene
que ver con cambiar de lugar,
desplazar al observador de somos,
de manera tal que se le posibilite
desarrollar un nuevo conjunto de
acciones. Por cierto que es más
complejo que esto, pero ello no quita
que para mí este sea uno de los
principios fundamentales de lo que es
el coaching.
Ahora bien, la interrogante que surge
es: ¿Qué clase de observador soy?
Y si empiezas a entender que no ves
el mundo de la misma manera en que
yo lo veo, no hay mucha distancia
desde allí, al darse cuenta que
ninguno de nosotros ve el mundo de
la misma manera. De manera que
cuando 2, 3 ó 4 personas, que no ven
el mundo de la misma manera, tienen
que trabajar juntos, tenemos allí un
pequeño problema. ¿Cómo
coordinamos las acciones cuando no
vemos, ni determinamos, ni
constituimos la misma realidad?
Pues bien, la pregunta por el tipo de
observador que soy nos ha llevado a
lo siguiente: hay tres dominios que,
según como yo lo veo, constituyen los
dominios del observador que somos.
El Lenguaje
El primero y el fundamental -y de allí
proviene la conexión con la Filosofía
del Lenguaje- es el lenguaje. Por lo
que quiero establecer que para
comenzar a entender al observador y
para luego ser capaces de
adentrarnos en lo que es el coaching,
debemos prestar atención al
lenguaje. Sólo en el presente siglo se
ha incorporado el lenguaje como
materia sustantiva de la filosofía.
Antes, como regla general, se le daba
por supuesto. Según nuestro sentido
común sosteníamos, y aún lo
hacemos, que el lenguaje es un
código para hablar sobre algo (sea lo
que sea ese algo: un hecho, una
persona, una idea, etc.).
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Hoy por hoy estamos comenzando a
ver que el lenguaje también
constituye aquello de lo que se habla.
Este hecho es tan transparente que
nos es prácticamente desconocido.
Déjenme darles unos pocos
ejemplos. El lenguaje tiene el poder
de distinguir. Cuando vivimos en el
lenguaje, distinguimos; esto es
diferente de aquello y eso es
diferente de lo de más allá. Tomo
algo del contexto unitario y lo hago
disponible para mí en cuanto
observador. Vivimos en una cultura
que comparte miles de distinciones.
Y que crea espejismos masivos, que
luego compartimos. A la vez en este
mundo nos topamos y conocemos a
personas que provienen de muchos
lugares muy diferentes y variados. Si
miras a tu alrededor en esta sala,
verás personas que vienen de
diferentes lugares y que son
observadores diferentes. Operamos
con distinciones muy diferentes.
Constituimos mundos diferentes.
Imagina que estás mirando el cielo en
una noche estrellada. Si yo voy y miro
al cielo, veo un montón de estrellas.
Eso es todo lo que veo. Pero anda
ahora a mirar el cielo con un
astrónomo y ten una buena
conversación con él o ella y
comenzarás a ver un cielo muy
diferente, un cielo sorprendentemente
diferente, un cielo que nunca antes
viste aun cuando tus ojos funcionan
de manera semejante al del
astrónomo. Y ahora anda otra noche
con un astrólogo y de nuevo verás un
cielo diferente, un cielo que no estaba
allí antes para ti. El punto es que
cuando miramos pareciera como si
viéramos todo lo que allí hay. Ese es
el espejismo. Mas cuando nos
ponemos a conversar y mutuamente
nos proporcionamos distinciones,
 2
comienza a surgir, a configurarse, un
nuevo mundo, que no estaba antes
allí, lo que me permite un rango de
acciones posibles que tampoco
estaba antes allí. Eso es coaching.
De manera que mediante las
distinciones, al tratar con el mundo de
las distinciones, el lenguaje no sólo
describe el mundo, sino también lo
configura, lo constituye. Debido a ello
la filosofía del lenguaje comenzó a
demoler la idea de que el lenguaje es
un código para hablar de un algo que
en sí mismo está fijo y comenzó a
proponer la nueva idea de que -
cuando estamos “lenguajeando”-
estamos inventando, creando,
constituyendo un mundo acerca del
cual entonces podemos hablar. De
allí que en el mundo del lenguaje un
fenómeno clave sea el de las
distinciones. ¿Qué más está en
juego? Podría darles muchos otros
ejemplos acerca de las distinciones,
pero no quiero dejar de aprovechar el
tiempo que estaremos juntos.
¿Qué otros elementos están en juego
en relación al observador? ¿Qué más
constituye a un observador?
También el lenguaje le entrega algo
más. El lenguaje nos proporciona
narrativas. Cuando estamos en el
lenguaje, el lenguaje no es sólo un
montón de palabras. El lenguaje
conforma narrativas. Pegoteamos
distintas cosas unas con otras para
conformar una historia, y sin embargo
ninguno de nosotros lo hace de la
misma manera.
Si escuchas a alguien de América
Latina, de Africa o de Asia hablando
del mundo, la forma en que él o ella
conforman las cosas, será muy
diferente de la forma en que ustedes,
los norteamericanos, lo hacen,
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porque la única forma en que
hacemos sentido del mundo es
mediante narrativas, y las narrativas
provienen de la cultura. Un coach
debe ser un experto en identificar
narrativas, discursos históricos,
discursos culturales. Cuando trabajo
en empresas o con grupos en
Norteamérica es evidente para mí
que ellos tienen muchas narrativas
diferentes provenientes
de los diversos contextos de los que
proviene cada cual, mas esto no es
por lo general considerado por ellos
como un plus. Mas bien se le ve
como un costo. ¿Cómo podremos
alguna vez lograr algo cuando
trabajamos con personas que
piensan y ven las cosas de manera
tan diferente a como las vemos
nosotros?
De manera que las narrativas son un
elemento poderoso de lo que el
lenguaje permite configurar. Vivimos
en un mundo de narrativas.
Debemos comprender que todas las
culturas proporcionan una narrativa
que es preexistente a nosotros, que
ya estaba allí cuando nacimos y en la
que de alguna manera nos vemos
inmersos. De manera que la forma en
que nos explicamos las cosas está
coloreada o afectada por nuestra
cultura, y la capacidad de detectar
tendencias en la forma de explicarse
las cosas es parte de la destreza del
coaching.
Sin embargo, hay algo que es
universal, según la experiencia que
he tenido en los países en que
trabajo. Cuando vivimos una
experiencia, cuando enfrentamos un
fenómeno, una de las cosas que
hacemos es explicarlo. Por ejemplo,
esto (Julio deja caer el lápiz de su
 3
mano izquierda a su mano derecha).
No, no vemos solamente algo que
cae, sino que tenemos todo un
mundo de interpretaciones y
explicaciones para ello. Y lo
interesante a este respecto es que
una vez que hemos dado nuestra
explicación se nos olvida que la
explicación es sólo nuestra
explicación, y comenzamos a creer
que la explicación pertenece al
fenómeno que acabamos de explicar.
¿Y qué pasa después?
Comenzamos a vivir en un mundo de
explicaciones a las que hemos dejado
de llamar explicaciones. Lo llamamos
“así es como es”. Hemos congelado
nuestra capacidad de pensar al
olvidar que nuestras explicaciones
son sólo eso: explicaciones; y no
parte de lo que es. En el campo de
los negocios esto es dramático.
Cuando voy a las empresas y
comienzan a explicármelo todo, digo:
¿Para qué me llamaron a mí si ya
saben cómo son las cosas? Y
entonces toma un cierto tiempo hasta
que comienzan a darse cuenta que la
única razón por la cual me llamaron,
es porque soy un observador
diferente y puedo, por lo tanto,
especificar un mundo diferente y
acciones posibles diferentes.
Las Emociones
De manera que las narrativas y las
formas de explicarse tienen que ver
con el lenguaje, pero hay también
otro territorio que constituye al
observador, y es el mundo emocional,
el mundo de los estados de ánimo y
de las emociones. Creo que no les
tomará mucho tiempo ver o
contactarse con el hecho de que el
mundo nos parece muy diferente
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cuando estamos en campos
emocionales diferentes. El mundo es
distinto si estamos deprimidos o si
nos sentimos bien. Es un mundo
enteramente diferente. Y este es un
territorio que los coaches tienden a
evitar. Esa es mi experiencia cuando
estoy entrenando a otros en esto del
coaching.
No sabemos ni cómo comenzar a
hablar de ello. Lo más que somos
capaces de decir respecto a las
emociones, particularmente en el
medio empresarial, es que la moral
en el trabajo está baja o que está
alta. Esa es toda la distinción que
somos capaces de hacer respecto al
mundo de las emociones.
Mas cuando comenzamos a tomar
conciencia que esto, es parte del
observador que somos, empezamos
a darnos cuenta que toda cultura,
toda organización, tiene estados de
ánimo. Cuando entras a una
organización, puedes escuchar.
Puedes sentir la presencia de la
resignación, del entusiasmo o del
resentimiento. Si lo escuchas también
verás que lo que es posible en esos
diferentes campos emocionales es
bien diferente en uno que en el otro.
Para mí el liderazgo en buena medida
es el arte de crear ese campo
emocional que nos conducirá allí
donde queremos ir.
Ahora bien, yo diferencio entre
estados de ánimo y emociones y, si
tenemos tiempo, veremos si podemos
elaborar algo más a este respecto;
por ahora, les diré cuál es el punto de
vista básico desde el cual trabajo el
tema. Entiendo el campo emocional
como una predisposición para la
acción. De manera que cuando estás
 4
en diferentes estados de ánimo estás
predispuesto también a actuar de
manera diferente. La cultura también
te proporciona estados de ánimo y
emociones. El campo emocional con
que me encuentro en Australia, en
Chile o en España, es muy diferente
que el que encuentro por ejemplo en
Boston o San Francisco, el que a su
vez es muy distinto del de Los
Angeles. De manera que en cualquier
campo, en todas las ciudades a las
que voy, en las distintas cosas en que
participo, me encuentro con un
territorio que define al observador,
pero es un territorio en que nunca
indagamos ni consideramos. Nos
morimos de miedo de adentrarnos en
él. La única forma de entrar en él es a
través de la Sicología, y
generalmente eso sólo a nivel
individual. El sostener
conversaciones respetuosas y
fructíferas sobre el tema a nivel
grupal es algo muy, pero muy
distante de nuestras destrezas y
competencias como cultura.
Es un campo al que le presto gran
atención en mi trabajo y no creo que
podamos hacer un trabajo serio de
coaching, si dejamos de lado el
territorio emocional, en particular
porque en la mayoría de las
organizaciones en las que trabajo
actualmente -y quiero decirlo
derechamente- encuentro mucho
sufrimiento. Y no estamos
enfrentando ese sufrimiento. En vez,
hablamos de productividad. Y ¿saben
algo? Las personas lo están pasando
muy mal en el trabajo. No he
encontrado aún muchas
organizaciones en que sus
participantes estén locos de ganas de
que llegue el lunes para estar allí.
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Ahora bien, lo que he comenzado a
ver - es que sí podemos abocarnos al
campo emocional. Para hacerlo
necesitamos desarrollar todo un
conjunto de distinciones. Como
coaches necesitamos entrenarnos en
desarrollar distinciones que nos
permitan involucrarnos y que
podamos a su vez mostrar en nuestra
conversación con otros en este
campo extraordinario. Puedes
conocer algo intelectual o
conceptualmente, pero si cambias la
emoción en que sabes lo que sabes
conceptualmente, entonces cambia
para ti. La forma en que enfrentamos
emocionalmente lo que sabemos
cambia lo que sabemos.
Si en un determinado equipo se
mantienen las mismas reglas del
juego y lo que varía es el nivel de
talento presente, entonces a un
mismo nivel de talento probablemente
la forma de jugar de cada quien se
mantendrá en niveles semejantes. Si
lo que cambias es el campo
emocional del equipo, lo que es
posible para ellos es entonces
enteramente diferente. Vemos esto
en las organizaciones y en las
empresas, pero no sabemos cómo
tratar el asunto. Y lo intentamos a
través de charlas motivacionales de
casi 24 horas de extensión y luego
las personas vuelven a realizar sus
trabajos tal y como lo han venido
haciendo, porque las charlas
motivacionales eluden lo que es la
espina dorsal de lo que hoy pasa en
el mundo. Déjenme ponerlo de la
siguiente manera: no es posible
construir una organización sobre la
ausencia de sentido y es esa falta de
sentido lo que está muy presente
actualmente en las organizaciones,
pero ¿quién se dedica a ese tema?
 5
¿Cómo podemos tratarlo? El
coaching en cierta manera se aboca
a esas interrogantes, pero
necesitamos hacerlo mucho mejor
que lo que lo estamos haciendo en
este momento. La falta de sentido es
probablemente la constante que
he encontrado en cada acto de
coaching que hago. La ausencia de
sentido es un gran tema de nuestro
tiempo. Qué es lo que hace que algo
sea significativo es una buena
pregunta. Es una pregunta que no
podemos contestar en esta
presentación, pero es una gran
pregunta que los coaches deben
hacerse.
La razón última de cualquier decisión
yace en el territorio emocional. ¿Por
qué dos personas con la misma
información, el mismo conocimiento,
escogen de manera diferente?
Necesitamos, por lo tanto, desarrollar
la habilidad de desarrollar
distinciones que nos permitan trabajar
en el campo emocional. Para mí este
es un territorio sagrado del coaching.
El cuerpo
Y por último, hay un tercer dominio
del observador, que es el cuerpo, el
cual tenemos tendencia a olvidar.
Consideramos nuestro cuerpo como
algo que andamos trayendo o que
nos sigue de un lado a otro. Sé que
hoy por hoy nos hemos puesto más
sofisticados a este respecto, es mas
a la vez por lo general existe un
tremendo olvido acerca del cuerpo,
en cuanto del observador que somos.
De hecho, según como establezca
nuestra cultura que debemos
considerarnos físicamente es algo
que tiene mucho que ver con el
mundo que determinamos.
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En mis cursos hago ejercicios con las
personas en las que les pido que
hablen respecto a algo, y luego que
cambien la postura de su cuerpo, y su
discurso comienza a cambiar. ¿Por
qué ocurre eso? ¿Qué es lo que está
sucediendo? Creo que entre estos
tres territorios de los que estoy
hablando -el emocional, el lingüístico
y el corporal- se crea una suerte de
coherencia. De manera tal que
cuando tenemos ciertas
interpretaciones a nivel del lenguaje
sobre un determinado asunto,
tendemos a tener emociones que son
coherentes con esas interpretaciones
y el cuerpo a su vez se moldea a
esas interpretaciones.
La forma corporal de alguien que
tiene resentimiento comienza a ser
coherente con ese resentimiento y
con las interpretaciones lingüísticas
que le corresponden. Por lo que si me
ven caminar de un lado al otro con los
hombros caídos y la cabeza gacha y
dices “Julio, ¿en qué estas
pensando?” y yo contesto “estoy
pensando en lo maravilloso que es el
mundo”, no me creerás, porque de
alguna manera sabes que mi
respuesta es incoherente con mi
expresión corporal.
Los ejecutivos a los que les hago
coaching en sus oficinas, en sus
reuniones, quieren generar algo
distinto, pero continúan a nivel
corporal haciendo exactamente lo
mismo que siempre a nivel corporal:
la misma manera de respirar, la
misma postura, la misma manera de
sentarse. ¿Saben qué? Muy poco
podrá ocurrir allí. Por ello quiero
hablar del coaching desde una
perspectiva diferente. El coaching es,
 6
en un sentido muy básico, la creación
de nuevas coherencias en las
personas. Cuando hacemos coaching
estamos generando un contexto en el
cual pueden surgir nuevas
coherencias. Permítanme decirles
que eso es todo lo que en realidad
podemos hacer: crear un contexto en
el que pueden suceder
“buenos accidentes”. No podemos
definir el resultado. Sólo podemos
definir el contexto. Aunque si
adquirimos algo de maestría en
definir contextos, encontraremos que
podemos comenzar a predecir
resultados que es más probable que
ocurran.
Ahora bien, en nuestra cultura no
estamos acostumbrados a prestarle
atención a los contextos. Nuestra
atención se centra en el texto. Le
prestamos muchísima más atención
al texto que al contexto, es mas,
estoy convencido que el contexto nos
puede enseñar mucho más que el
texto. De hecho, si pensamos en el
contexto vemos que él le da
significado al texto. Estoy pensando
en el caso del liderazgo. El liderazgo
es, a su vez, el arte de crear
contexto. Déjenme ponerlo de la
siguiente manera. Si en una
organización las personas a nivel
lingüístico dicen “esta es nuestra
Visión, para allá es donde queremos
ir”, y emocionalmente están yendo en
una dirección diferente, entonces
tenemos un pequeño problema. Les
preguntamos: ¿Tienen clara cuál es
la Visión de la empresa? Y ellos
dicen, “Sí, sí. Está escrita en el cartel
que hay a la entrada”. Y lees la Visión
y miras las caras de las personas y te
das cuenta que hay una gran, pero
gran, brecha entre ambas.
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Ahora bien, ¿Podemos trabajar
teniendo como base el resentimiento
que frecuentemente encontramos?
¿Podemos trabajar teniendo como
base la resignación que por lo
general hay o la falta de sentido que
vemos en todos lados? ¿Podemos
enfrentar los problemas si ni siquiera
nos atrevemos a mencionarlos? Es
ahí cuando el coaching resulta una
difícil tarea, porque como coaches
estamos allí precisamente para ser
los que les demos las malas noticias.
Desde mi visión, a su vez, es el
mayor privilegio que tenemos los
coaches, porque si no hemos hecho
nuestro trabajo con nosotros mismos,
muy rara vez podremos hacerlo con
los demás.
Ahora bien, permítanme relacionar lo
que estoy diciendo con lo que les
decía al comenzar. Mi experiencia,
cuando llegué a Estados Unidos en
1978, fue darme de bruces en el
suelo. Cada interpretación, cada
forma de mirar el mundo que tenía,
aún el juicio más simple sobre esto o
lo otro, fue cuestionado
dramáticamente por la realidad que
tuve que vivir, y le estoy agradecido a
la vida por esa experiencia. Es
cuando nos vamos de bruces al suelo
que tomamos en serio el aprender y
no como si fuese una suerte de
parche que utilizamos cada vez que
nos sentimos incómodos o que algo
nos duele. Cuando hacemos
“coaching”, no lo hacemos desde
nuestra gran sabiduría. Lo hacemos
desde nuestras heridas. Muchos
estudiantes en mis cursos me dicen:
“Julio, yo no puedo hacer coaching,
estoy lleno de heridas”. Y yo les digo
que, eso es exactamente lo que
permitirá que sea un gran coach,
 7
porque podrá entregar un poco de
compasión.
Ahora bien, quiero volver atrás por un
momento y decir algo más acerca del
lenguaje antes de entrar a un
territorio diferente. Les propongo a
ustedes como coaches
que aprendan sobre los actos del
habla. La teoría de los actos del habla
es un territorio fantástico para el
coaching, y tiene que ver con lo
siguiente: Cuando hablamos,
actuamos. Cuando hacemos una
petición, no sólo estamos haciendo
posible una acción a futuro, la
petición en sí misma es una acción.
Cuando hacemos una promesa, no
estamos solamente especificando un
cierto futuro. Estamos cambiando el
presente. Hacer una promesa es
cambiar el presente. oda la realidad,
cuando se toma en serio una
promesa, cambia. Cuando
declaramos lo que es realidad,
cuando hacemos aseveraciones o
simplemente cuando hacemos juicios
o evaluaciones, estamos de alguna
manera alterando nuestra realidad.
Cuando comprendes esto, comienzas
a descubrir los juegos que solemos
jugar. Por ejemplo, el siguiente juego
que ocurre en tu oficina. Estas
resentido con alguien porque no se
atrevió a adivinar la petición que no te
atreviste a hacer. ¿Conocen el juego?
Cuando las personas son capaces de
ver el juego, se ha adelantado mucho
para trabajar sobre el sufrimiento.
Otro juego es el de la incapacidad de
hacer peticiones claras, porque estás
a la espera que los demás adivinen lo
que quieres pedir. Y este otro, el del
miedo a ser evaluado negativamente.
Empezamos a hacer aquello que
resultará en una evaluación positiva
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de nosotros de parte de los demás. Y
luego cambiamos nuestra conducta
según las distintas personas que la
evaluarán de distinta manera. Para
mí el coaching tiene que ver con el
desmantelar estos juegos de manera
respetuosa, y por sobre todo, de
manera abierta, en público.
De acuerdo a mi visión las
organizaciones son redes de
conversación. Todo lo que hacemos
es hablar, es sostener
conversaciones. Puede que sea a
través del correo electrónico,
directamente o por teléfono.
Hablamos. Pero hemos desarrollado
tantas incapacidades para hablar, y
para conversar, que el flujo
organizacional colapsa y se hace
presente el sufrimiento. Este es para
mí, en breve, el campo del coaching.
Es un territorio en el que cuando se
realiza el coaching evoca pasión. e
me estaba olvidando un pequeño
detalle. No trabajo en organización
alguna, sino después de haber
tratado con lo que llamo los enemigos
del aprendizaje.
Déjenme ponerlo de la siguiente
manera. Todas las culturas
desarrollan adversarios del
aprendizaje, barreras, las que son
transparentes para la cultura. En
Boston los enemigos del aprendizaje
son distintos que en San Francisco o
en Buenos Aires, y podría contarles
sobre algunos de ellos. Por ejemplo,
en Boston decir “no sé”, es algo más
difícil que en San Francisco. En
algunos lugares decir “no sé” es
realmente una hazaña. Ahora bien,
sin la capacidad de decir no sé,
empezar a aprender se vuelve muy
difícil.
 8
Y es una hazaña, porque todo lo que
dicen es dicho desde ese marco
transparente y, por lo demás, no son
ellos los que lo dicen. Es la cultura.
De hecho, cuando hablamos, el habla
en su mayor parte nos hace a
nosotros más que nosotros al habla.
¿Les ha sucedido que al acostarse
por la noche uno se dice “es hora de
dormir, no voy a preocuparme más de
este asunto”. Pones tu cabeza en la
almohada. Basta, no más, para, está
bueno -dices- y sigue el “runrún” en tu
cabeza. ¿Conocen, no? ¿Se dan
cuenta que la conversación te tiene a
ti y no tú a la conversación?
Eso es la cultura. La cultura es una
gran conversación que nos tiene a
nosotros. Desde mi visión, un coach
es alguien que, por vez primera, nos
hace comenzar a observar al
observador que somos y nos hace
quebrar la coherencia que somos. Es
un quiebre constante, un quiebre
respetuoso. Para mí el estado de
ánimo del coaching es el de una
irreverencia amorosa. Un coach debe
ser irreverente y a la vez gentil. Un
coach que se “compra los cuentos”,
no es un coach. Un coach es un
aguafiestas, que pone en evidencia
que esos cuentos no son sino eso,
cuentos. Un coach es alguien que
sistemáticamente hace conciencia del
observador que somos y por lo tanto
provoca posibilidades de acción.
Ahora bien, me gustaría seguir con
una conversación con ustedes. Sí.
Los invito a contarme qué es lo que
escuchan, qué les está pasando, qué
pensamientos, qué ideas tienen
mientras yo hablo. La invitación esta
cursada. Por favor ¿quién quiere
aceptarla?
© 2007 THE NEWFIELD NETWORK MENTE, CUERPO Y ESPIRITU DEL COACHING
Voz: Julio, me gustaría pedirte que
hablaras acerca del estado de ánimo.
Julio Olalla: ¿El estado de ánimo?
Voz: De la profesión de coach.
Julio Olalla: O.K.
Voz: Tomando en cuenta que esta es
una cultura que no hemos aún
considerado.
Julio Olalla: Cuéntame un poco más
acerca de cuál es tu preocupación
detrás de esa pregunta.
Voz: Mi preocupación es que
pudiéramos no haber tomado eso en
cuenta aún.
Julio Olalla: Sí, O.K. Recuerden que
todo lo que yo puedo hacer es darles
a conocer interpretaciones,
observaciones que yo hago dado el
observador que soy. En primer lugar,
tal como les dije antes, el estado de
ánimo que yo les aconsejo asumir
para trabajar como coaches es el de
la irreverencia amorosa. ¿Qué quiero
decir con eso? Por ejemplo, que
nunca realizo coaching con alguien
que no me ha dado permiso para
hacerlo. Eso es lo primero, y tiene
que ver con la actitud amorosa, gentil.
La irreverencia tiene que ver con la
conciencia, con el proporcionar al
observador conciencia del observador
que él o ella es.
Ahora bien, creo que en el coaching
una de las cosas con que nos
topamos frecuentemente es con el
miedo. Le tenemos miedo a las
personas. En nuestra conversación
hemos hablado bastante de las
resistencias al coaching. ¿Qué
hacemos con esa gente? De
 9
manera que algo de eso está allí para
nosotros.
¿Ven alguna otra cosa cuando
pensamos en nuestra profesión?
Voz: Sí, de hecho sí. Pienso que es
difícil la profesión de coach en las
organizaciones, porque el coaching
es más individual, personal. Me
parece que hay allí una distinción
significativa que no sé aún cómo
verbalizar.
Julio Olalla: Lo que ocurre en los
cursos en que entreno a los coaches
es que, en primer lugar, nuestros
estudiantes no hacen coaching. Ellos
sirven. No es que ayuden, sino que
sirven. El estado de ánimo de uno u
otro es muy diferente. El coaching es
acerca de servir. La base ética del
coaching es la del servicio. Ahora
bien, ¿qué ocurre cuando tratas de
ayudar? Terminas tratando de
resolver los problemas de las
personas. Y terminas tan agotado
que tienes que tomarte un par de
semanas de descanso después de
eso.
Saben, hay un poema escrito por una
mujer -desafortunadamente no
recuerdo su nombre- que dice que
cuando ayudas, la emoción que
experimentas es de satisfacción, pero
cuando sirves es de gratitud. Es una
distinción bien interesante, y de
hecho yo lo experimento así. La otra
cosa que he encontrado con los
estudiantes en nuestro curso es la
dificultad que tienen para
comprometerse en el coaching. Les
muestro que el coaching es un arte
que tiene que ver con estar
enamorado de las preguntas.
Después que ellos o ellas lo
experimentan. ¡Preguntan, preguntan
y preguntan... y preguntan! Eso es
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algo de lo que puedo contestar a tu
pregunta. Muchísimas gracias.
Voz: Gracias.
Julio Olalla: Gracias. ¿Quién más?
Voz: Cuando hablas de
“lenguajear”... ¿Podrías hablar un
poco más acerca de lo que mi
observador ve como “lo petrificado”,
lo “no fluido” del lenguaje comercial
que utilizamos y que, por otra parte,
cuando nos vamos a casa o a
cualquier otro lugar jamás usamos?
Julio Olalla: Sí.
Voz: Hablamos de competencias
básicas, pero cuando hablas con
alguien simplemente le cuentas que
te gusta hacer y cuales son tus
habilidades. Pareciera como si
estuviésemos congelados. Estamos
totalmente congelados y nos hemos
vuelto adictos a hablar de una
manera que no nos sirve.
Julio Olalla: Sí, y si lo ven, es la
cultura una vez más la que lo hace.
¿No es acaso fascinante ver cómo,
cuando entramos en una
organización muy luego nos
encontramos haciendo las cosas a su
estilo? Simplemente nos deslizamos
a él. El comportamiento humano tiene
mucho que ver con los sistemas en
los que nos ubicamos. Y me gusta
que hayas preguntado eso, porque un
coach sin una visión sistémica no
puede hacer coaching. Si no, el
coach estaría haciendo coaching a
los individuos como si fueran islas,
olvidándose que la isla vive en un
contexto. Por ejemplo, cuando los
hombres de negocios
norteamericanos van a Sudamérica -y
 10
me ha tocado trabajar con algunos de
ellos últimamente- lo primero que
observan es que se sienten como “un
elefante en la vidriería” en términos
emocionales, lingüísticos y
corporales. Llevan consigo un
discurso, una manera de hacer las
cosas diferente a la de este otro
mundo en el que se encuentran, y
donde es otra cosa la que se requiere
de ellos.
Ahora bien, ¿recuerdan que al
comienzo les mencioné que trabajo
con grandes grupos de personas?
Generalmente cuando trabajo en una
empresa no digo que quiero trabajar
sólo con algunas personas. Digo que
quiero trabajar con todos en la
empresa y eso porque, si se logra
que todos entren en una
conversación de manera respetuosa,
de manera amorosa -y quiero decirlo
así, amorosa- entonces dejamos de
criticarnos unos a otros y
comenzamos a ver que hacemos sólo
lo que podemos hacer, lo mejor que
podemos según lo que somos ahora.
Cuando entramos en esa
conversación comienza a producirse
un cambio en la cultura. En cambio, si
trabajo con los individuos de a uno a
la vez, lo más probable es que lo que
suceda sea lo siguiente: por ejemplo,
trabajo con una persona en forma
individual. Esa persona no puede
escuchar. Lo que él o ella está
escuchando, enfrentando,
conviviendo con, es prácticamente lo
mismo que enfrentan todos los
demás. Piensas que eres muy
original, y cuando así lo crees lo que
sucede entonces es que, vas allá
afuera con un montón de nuevos
conceptos a hacer exactamente lo
mismo. ¡Pero ahora estás muy bien
informado!
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Ahora bien, ¿cómo es que ahora
estás tan bien informado y sigues
haciendo lo mismo? Es muy simple.
Porque la coherencia del individuo
permanece inalterada, no has
trabajado sobre ella. En otras
palabras, el lado conceptual y el
lingüístico reflejan un impacto, pero el
lado emocional y el corporal
permanecen intocados. ¿Qué es lo
que sucedió? Esa vieja y conocida
coherencia te atrapó. Esta es una
gran desilusión, que sucede con
muchos cursos. Las personas pasan
por un momento de excitación
respecto a una nueva interpretación,
y luego van y continúan haciendo lo
mismo que antes. Cuando el aspecto
emocional, el lado corporal,
permanece inalterado, la coherencia
no cambia. El cómo romper la
coherencia es una interrogante
antigua. No creo que se pueda lograr
simplemente entregándoles a las
personas información o recetas. No
creo que podamos enfrentar el tema
de la transformación organizacional
sin tratar de la transformación
personal, sin un cambio en la forma
en que vemos el mundo.
Voz: Lo entiendo, y sólo quiero añadir
que estamos tan imbuidos con la idea
de los resultados, de resultados
medibles...
Julio Olalla: Sí.
Voz: ...que muchas veces nos
parece que si algo no lo medimos,
entonces es que no ocurrió.
Julio Olalla: Correcto.
Voz: Y sin embargo, todos hemos
estado enojados, y enamorados, y
 11
toda una suerte de otras cosas que
jamás podremos medir, y sin
embargo, simplemente descartamos
eso y trabajamos con un 50% de la
esencia de lo que somos.
Julio Olalla: Lo que tu señalas es
para mí una de las tragedias de
nuestro tiempo. Pensamos que si no
podemos medir algo, entonces no
existe. Es una secuela de la ciencia.
Por cierto que en determinados
campos es eso lo que queremos
hacer, pero no sirve en todos los
campos, y tendemos a producir
muchos desastres. ¿Cuánto me
quieres? Dímelo en kilos. ¿Cuánto
me respetas? Dímelo en centímetros.
¿Cuanto honor tienes en tu vida? Por
favor, dime. ¿Cuál es tu relación con
Dios? Dímelo, necesito saberlo. Si es
distancia, ¿cuántos kilómetros? Nos
volvemos locos a veces con esta
idea. Una de las cosas que dicen las
personas en el banco en el que estoy
actualmente trabajando... ¿saben?
están pasando cosas increíbles en
ese banco. Estamos conversando de
cosas que nunca antes hicimos. Las
personas están hablando unas con
otras. Me dicen: “Julio, no sé qué es
lo que hiciste, pero está sucediendo,
sólo que no puedo medirlo”.
Voz: Gracias.
Julio Olalla: Si, por favor.
Voz: Julio, me encanta tu estilo.
Julio Olalla: Gracias.
Voz: Y quiero inaugurar una
conversación contigo. ¿Ves acaso
que los hombres de negocios están
cambiando su cultura?, porque yo
trabajo con hombres, con quienes
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trato que se suavicen, que consideren
la pasión, las emociones, los
sentimientos de la gente. Y luego
trabajo con mujeres y tengo que
hablarles a ellas en términos..., tu
sabes..., estos son los resultados y
que no le den tanta importancia a lo
afectivo -tu sabes- al resultado de las
emociones de las personas. Me
gustaría poder confiar, porque creo
que lo que es realmente importante
para mi, porque provengo del área de
la consultoría académica, es que
estamos trabajando en una área de
pasión profesional, y ¿crees tú que la
cultura está cambiando?
Julio Olalla: Bueno, veo signos de
eso. Por ejemplo, me parece que el
hecho de que todos nosotros
estemos preocupados del aprendizaje
en las organizaciones es una gran
seña de eso. No hemos llegado muy
lejos en el aprendizaje, pero al menos
estamos preocupados de aprender.
Y creo que cuando avancemos algo
más nos sorprenderemos del
aprendizaje que tendrá lugar. Sólo
por mencionar algo de eso, la
cantidad de dólares que se gastan en
educar a las organizaciones está
alcanzando al nivel del gasto público
en educación. No es un fenómeno
que se dé en Estados Unidos
solamente. Ocurre también en todos
lados. Estamos empezando a darnos
cuenta que muchos de nuestros
estudiantes al egresar de la
universidad se sienten muy
desilusionados, porque se les
capacitó para un mundo que no
existe, y cuando llegan al mundo
empresarial necesitan cubrir esa
brecha.
 12
Ahora bien, la pasión. ¡Puchas, me
encanta el tema! Ahora bien,
tendemos a asociar pasión con sexo,
a restringirla a ese territorio, y aun
allí, me parece que la pasión no es
una emoción. Es la forma en que
vivimos nuestras emociones. Cuando
pienso en la pasión pienso en
personas que viven en forma
auténtica cada emoción que viven.
Pueden legitimar su campo
emocional. Déjenme decirles, por
ejemplo, que muchas personas,
cuando trabajamos con las
emociones, en el campo emocional,
lo que quieren es librarse de su pena,
y les pregunto por qué. Ese es el
problema. No legitimamos la pena
como parte de quienes somos, sino
que queremos deshacernos de ella.
No escuchas entonces lo que la pena
te está diciendo. Así que hemos
decidido que algunas emociones son
buenas y otras malas; algunas son
legítimas y otras no lo son. Ahora
bien. ¿Qué haces cuando te impacta
una emoción ilegítima? Entonces
necesitas comenzar a jugar, y lo
primero de lo que te descartas es de
tu autenticidad. Y necesitas decir algo
que le reste importancia a tu
experiencia. Cuando estás triste es
probable que prendas la tele o hagas
cualquier otra cosa, pero no que
trates con tu emoción. Aun con la
depresión. Aun cuando la depresión
te golpea puedes preguntarle que es
lo que la vida te está diciendo. Cómo
es que la vida usa este último
recurso, de deprimirme, para decirme
algo. En cambio, lo que queremos es
librarnos rápidamente de ella.
Esa clase de interrogantes iluminarán
posibilidades que de otra forma no
tendríamos. En países como Chile o
Australia, las personas están siendo
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exitosas en los negocios y están
viviendo unas vidas miserables. Y,
por ejemplo, han logrado todo lo que
es signo de éxito, pero están vacías
por dentro, y eso también sucede
aquí.
Yo he estado haciendo coaching -y
es uno de los pocos casos
individuales que hago de coaching- a
un ejecutivo de la quinta compañía
más grande en los Estados Unidos.
Es una persona exitosa de acuerdo a
todos los parámetros, y cuando voy a
su casa es como un niño. Me dice:
“Julio, ¿cuál es el significado de todo
esto? Y lo primero que hice con él fue
decirle: “Escucha, deja que
escuchemos qué es lo que la vida te
está diciendo a ti. Comencemos
desde ahí. Comencemos por legitimar
el lugar donde estás ahora”. “Y mi
conversación con él ha sido sobre
cuentos y sobre compartir, y no
creerías que este es un coaching de
negocios, por supuesto, porque es
una amistad. Es pasión; es
legitimización. Es investigar,
pesquisar. Y creo que todo eso es
coaching.
Ahora bien, tu pregunta iba un poco
más allá. Dijiste eso de las mujeres y
lo que ocurría. Bien, tienes un punto
allí. Yo hago un curso a mujeres cada
año, a cerca de 150 mujeres, por tres
días. Imagínenselo, 150 mujeres,
después de estar 3 días conmigo se
les olvida que hay un hombre en la
sala.
Y cuando eso ocurre, es muy
interesante, porque lejos, el que
aprende más soy yo. Ese es un
privilegio que tengo en mi vida, y le
estoy muy agradecido a la vida por
eso, porque lo que he aprendido de
 13
eso me ha mostrado que, en el
discurso tradicional del hombre,
culturalmente hablando, jamás lo
hubiese adivinado. Una de las cosas
más sorprendentes ha sido que las
mujeres, a través de cierto tiempo,
han sido muy exitosas y a la vez muy
amargas, y cuando tienen una
conversación honesta y pueden
enfrentar esos asuntos, algunas
cosas fenomenales suceden. Creo
que muchas mujeres del mundo
empresarial en Estados Unidos tienen
amargura -por muchas razones, que
no es del caso tratar aquí-, pero
obviamente allí hay un territorio que
está maduro para el coaching. No
sabemos qué hacer en las
organizaciones con el arquetipo
femenino. Bien, ustedes las mujeres
que están en el coaching, tienen
mucho que ofrecernos y que
enseñarnos. Para hacerlo, deben
confiar en sus entrañas. Es lo que
creo, y no sé si respondí a tu
pregunta...
Voz: De hecho, es lo que yo estaba
tratando que compartieras con
nosotros. ¿Ves si la cultura
empresarial norteamericana está más
abierta a reconocer las pasiones de
las personas, los talentos y deseos
individuales, o bien estamos aún tan
“bottom line” orientados que “we are
looking at every corner”?
Julio Olalla: Creo que hay una
obsesión con la acción en el mundo
empresarial norteamericano, una
obsesión con actuar. Pero hay
cambios. He estado en empresas en
que la clase de conversaciones que
se está dando es asombrosa. Las
personas están comenzando a ver.
Respecto a la pregunta que me
haces, respecto a los resultados, si el
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único resultado que una empresa
considera es su cuenta corriente,
entonces no importa que las
personas sean quemadas o
trivializadas. No importa. Lo único
que importa es el resultado. Pero
cuando empiezas a incluir otros
resultados como importantes, puede
suceder algo diferente.
Personalmente estoy muy
preocupado, por ejemplo, con lo que
le estamos haciendo al planeta. Fui a
Chile luego de 11 años de ser
refugiado, o como quiera llamársele,
y cuando llegué allí fui al sur, a ver
los bosques. Lo que encontré fue
tierra erosionada. Fue una de las
cosas mas devastadoras para mí.
Como país, actualmente somos muy
exitosos económicamente. Si se mide
en términos puramente financieros ha
sido un éxito. Pero podemos
considerar seriamente que hay otras
formas de medir - como construir algo
mejor para nosotros, si en la
estructura del sistema, no ponemos
en su lugar lo que romperá el
sistema. Y, debo decirles, que
especialmente cuando viajo, a veces
me invade el pesimismo.
Recuerdo a una mujer en uno de
esos cursos a los que hice referencia.
Me dijo algo que atesoro en mi
corazón. Me dijo: “Julio, necesitamos
lugares donde podamos sufrir, vivir
nuestro duelo, porque llevo esto
conmigo, pero nunca puedo sufrir. Y
creo que sería una ayuda, sería
sanador, sería un alivio.
Voz: Bien, es interesante que hagas
alusión al dolor, porque eso es parte
de lo que estaba pensando mientras
hablabas en que cuando de alguna
manera comienzas a develar los
 14
conceptos, a abrirlos... me pregunto,
me parece que la experiencia que
subyace a eso, la falta de sentido, es
dolor, y me pregunto cómo entra eso
en tu trabajo.
Julio Olalla: Bien, puedes imaginar
que esa exploración podría llevarnos
a muchos lugares diferentes, pero por
alguna razón mientras hablabas
pensé en esto. Una de las cosas que
nos pasan, según yo, cuando
tenemos una experiencia, es que
tendemos a desligarnos de la
experiencia y la reemplazamos con
evaluaciones de la experiencia. De
manera que la mayor parte del tiempo
no estamos en contacto con la
experiencia, sino con nuestra
evaluación de la experiencia. Por lo
tanto, ni emocional, ni corporal, ni
lingüísticamente estamos en contacto
con lo que sucedió, y en vez
tendemos a caer rápidamente en la
evaluación de lo que ocurrió. No nos
damos el tiempo de enfrentarla. Sólo
nos damos tiempo para tratar con la
evaluación de esa experiencia, y la
evaluación proviene de la cultura. Por
lo tanto, repetimos las mismas cosas,
una y otra vez.
Ahora, una cosa más. Estoy
trabajando con un grupo de médicos
a los que invito a mis programas y
que han comenzado a ver lo
siguiente: hay un patrón entre las
formas conversacionales de una
organización y la salud de las
personas de esa organización. Lo
que veo ocurrir es que tenemos
experiencias que no queremos
legitimar, que hacemos a un lado.
Unicamente las juzgamos, pero no
las enfrentamos, no tratamos con
ellas. Si lo pongo en términos de un
territorio diferente, es como la
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diferencia entre andar en bicicleta y
hablar sobre andar en bicicleta.
Ahora bien, mientras más te alejas de
la experiencia menos puedes pensar,
menos puedes innovar, te haces más
y más inauténtico e ilegítimo.
Observo a ejecutivos que están
constantemente alienados,
constantemente arrancando de su
experiencia, constantemente
reprimiéndola y no enfrentando lo que
su parte emocional y corporal les está
diciendo. ¿Saben qué? Se enferman,
a veces gravemente. Realicé un taller
de un fin de semana para enfermos
de cáncer terminal en un lugar de
Chile, y toda la conversación durante
ese magnífico fin de semana
consistió en hacerlos volver a tratar
con su experiencia. De manera que
para mí, el coaching tiene esta
dimensión humana enorme,
consecuencias humanas. Hemos
comenzado a ver en este Programa
que las personas informan
constantemente sobre un aumento de
su bienestar. Personas con dolores
de cabeza y de espalda y otros
semejantes, que están comenzando a
librarse de ellos. Nunca buscamos
ese tipo de resultados. Sencillamente
comenzaron a darse. Y ese es un
escenario con el que estoy trabajando
en este momento. Así que muchas
gracias.
Voz: Julio, te puedo preguntar - he
estado tratando de meter mi
pregunta, desde acá muy atrás.
Julio Olalla: Lo siento.
Voz: Cuando hablaste de los
enemigos del aprendizaje eso
realmente resonó en mí, y quisiera
saber cómo haces que aprender sea
 15
seguro, especialmente cuando haces
tu trabajo con grandes grupos,
porque según me parece todo es un
adentrarse en el campo de las
emociones y de alguna manera crear
una zona de seguridad, no
necesariamente una zona cómoda,
sino una zona segura en que las
personas puedan tener sentimientos
que no han tenido antes, y me
encantaría oír más acerca de cómo lo
haces, cuáles son las movidas que
haces.
Julio Olalla: He desarrollado una
lista de cerca de 45 enemigos del
aprendizaje, aunque normalmente
trabajo con alrededor de 23 de ellos.
Así que déjame contarte acerca de
algunos de los enemigos con que
trabajo, y entonces cuando las
personas finalmente logran verlos, les
hace sentido. Les proporciono
ejercicios y las personas comienzan a
hablar de sus propios enemigos, pero
sin juicios de valor, sino simplemente
reconociendo el fenómeno. Por
ejemplo, uno de los enemigos claves
del aprendizaje que yo he encontrado
es la ceguera cognoscitiva, y necesito
decir algunas cosas sobre eso. No
cabe duda alguna que nuestra
incapacidad para aceptar y reconocer
que no sabemos es un fenómeno
clave en el aprendizaje. Hacerle
coaching a alguien que se las sabe
todas puede ser bien duro.
¿Y qué sucede cuando no sabes que
no sabes? Eso es la ceguera
cognoscitiva. Cuando no sabes que
no sabes, ni siquiera esperas
aprender. No tienes preguntas que
contestarte. Cuando no sabes que no
sabes vives de manera muy
semejante a como si supieras.
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Y, por lo tanto, no te haces
preguntas. No abres alguna área a la
investigación. Quieres tenerlo todo
claro, todo el tiempo. Cuando quieres
tener todo claro todo el tiempo no te
atreves a estar confundido. No
puedes atreverte a entrar a la
oscuridad del no saber. No te atreves
a hacer las preguntas, tu sabes
cuando las preguntas pudieran
conducirte a una vida entera de
investigación. Quieres tenerlo claro.
Como lo teníamos en Chile cuando
nos matamos unos a otros, lo
teníamos tremendamente claro. Yo
tenía tan claro que esos eran los
malos de la película y que nosotros
éramos los buenos. Miren lo que
sucede en cada rincón del mundo.
Las gentes tienen todo claro, y nos
estamos matando unos a otros.
Preferiría que viviésemos juntos un
poco más confundidos.
Voz: He observado en esta
conferencia, y por cierto que yo me
he centrado en eso, en cuánto tiempo
y atención le estamos dando a cómo
podemos ser lo más útiles y
cooperadores en ayudar a que otras
personas abran los candados de su
penas y sufrimientos y puedan así
moverse hacia adelante.
Julio Olalla: Ese sería un lado de
ello.
Voz: O.K. Pero pienso que el otro
lado -y cuando mencionaste la pena y
el dolor que sentiste por la
reforestación- es que quiero ofrecer
algo que nosotros en nuestra
organización estamos haciendo, mas
para ello, lo primero es decir que,
creo que tenemos obligaciones como
coaches que estamos desarrollando
organizaciones, a crear comunidades
 16
en nuestras propias organizaciones,
que sean saludables, que sean
gozosas, que sean apasionadas, a
las que les importe el mundo. Y lo
que estamos haciendo en TRW es
que estamos haciendo una auditoria
acerca del papel, lo que significa que
contabilizas cuántos árboles usas por
año en relación al papel que usamos,
y hay una fórmula para eso, y hay
dos organizaciones mundiales que
trabajan con uno en eso. Y entonces
reemplazamos cada árbol que
usamos con tres árboles, y no es muy
caro, y hace que el grupo de
personas con que trabajamos se
sienta muy orgulloso con lo que
estemos haciendo, algo para devolver
lo que utilizamos. Y pienso que todas
las organizaciones que están viendo
eso, están comenzando a desarrollar
un sentido de significado y orgullo en
las personas que trabajan en esas
organizaciones.
Julio Olalla: Hay una conexión.
Voz: Sí, hay una coherencia.
Julio Olalla: El significado comienza
a aparecer cuando no sólo mides en
términos financieros.
Voz: Correcto.
Julio Olalla: Hay otras cosas que
entran en juego. Ahora bien, los
ejecutivos duros dirán que eso es
muy bonito, pero debemos ser viables
económicamente. Nunca dije que no
debamos considerar el éxito
financiero.
Voz: Por supuesto.
Julio Olalla: Sólo estoy diciendo que
no es la única medición, y yo incluiría
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lo que tu recién dijiste. Es perfecto -
el significado se puede construir de
diferentes maneras.
Voz: Gracias.
Julio Olalla: Así es que te agradezco
a ti.
Voz: Buenos días, Julio. Me alegra
verte de nuevo.
Julio Olalla: El placer es mío.
Voz: Estoy particularmente
interesado en el trabajo con grandes
grupos que estás haciendo en
organizaciones.
Julio Olalla: Sí.
Voz: Y me gustaría hacerte un par de
preguntas. Primero, en tu rol de
observador, ¿qué esperas como
resultados de ese coaching, de una
manera que puedas saber que tuviste
éxito?
Julio Olalla: Tengo tres. Primero, las
personas se reencuentran con el
gozo de aprender. Esto, te lo puedo
garantizar, va a ocurrir. Es un
resultado muy concreto. Las
personas se enamoran de nuevo con
el aprender, y eso se nota. Las
personas comienzan a leer, y
comienza a juntarse y a hacer
sesiones de trabajo, y aun cuando el
Programa termina continúan
manteniendo sus grupos, grupos de
estudio y semejantes, así que ese, es
uno de los resultados. Segundo,
claramente se realzan las habilidades
comunicativas. Las personas
comienzan a hablar de manera
diferente, y te daré un ejemplo de
ello. En Chile, por ejemplo, hay una
 17
forma en que las personas manejan
lo que es desagradable y es que lo
trivializan. ¿Saben qué hacen?
Hacen un chiste al respecto, un chiste
a costa del que habla, por supuesto, y
no a costa de ellos mismos. ¿Y saben
qué pasa? La cultura entonces trata
los asuntos difíciles de esa manera,
se les trivializa en la conversación. Y
la creatividad no puede sino colapsar,
porque nadie dice lo que piensa.
Solo dicen lo que es adecuado decir,
porque no quieren que se rían de
ellos, que se les ridiculice. Cuando
tienes una cultura en la que no
puedes decir lo que piensas, no
puedes hablar en serio, no puedes
enfrentar los temas, tampoco los
temas difíciles. Les digo, la
creatividad desaparece. Las personas
no dirán lo que piensan, lo que es la
fuente de toda creatividad.
Así que un segundo resultado que
busco es que las personas
comiencen a hablar de manera
diferente. Y el tercero es que la
productividad sube, a veces de
manera muy misteriosa. Ahora bien,
nunca digo eso al comienzo, porque
las personas piensan que nosotros
somos acerca de la productividad.
Voz: No, no.
Julio Olalla: Y de hecho, cuando
digo esto en una organización al
comienzo, no saben qué hacer con
eso. A veces las organizaciones con
que trabajo son tan exitosas, son tan
productivas, pero las personas se
están cayendo a pedazos por todos
lados. Las personas se están
enfermando. Cuando nos llaman nos
dicen que las cosas no están yendo
bien, que nosotros manejamos
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algunos temas de la comunicación y
lo demás. Eso es prácticamente todo.
Tengo estos tres resultados, que son
los que busco.
Voz: Gracias. Mi pregunta acerca del
seguimiento es, ¿qué resultados son
los que tus clientes esperan en sus
organizaciones?, si son diferentes de
los que tu recién reseñaste. Y a
riesgo de volver a lo de medir
resultados, tratan ellos, y está alguien
tratando de medir los resultados, o,
importa eso.
Julio Olalla: Lo hacen. Los
departamentos de recursos humanos
siempre están tratando de medir lo
que hacemos. Eso es seguro. De
hecho en los dos Programas que
estoy llevando a cabo ahora, que son
programas muy grandes, ¿sabes
cómo mido el éxito del Programa? Si
piden otro Programa para el año
siguiente. Y estoy hablando de
organizaciones grandes. Una es de
11.000 personas; la otra de 6.000, y
ahora estamos en las conversaciones
acerca del año próximo, y en cómo
continuar, etc. De todas maneras, eso
contestó a esa parte.
Voz: ¿Tienes una fórmula para
trabajar con organizaciones? Lo
haces a través de un período extenso
de tiempo, un día por mes, o...?
Julio Olalla: En uno de los
Programas estoy trabajando en un
período de 4 meses, con una
conferencia inicial de 3 días, y una
conferencia de 3 días al término con
todos los participantes. Entremedio,
cada uno de los participantes le
enseña a hasta 10 personas dentro
de la organización lo que están
 18
aprendiendo en el Programa, de
manera que nuestra meta es
“enseña, enseña hasta que
aprendas”. Esa es la fórmula que
tenemos. Así que hacen eso, y tengo
a un grupo de mis ex estudiantes que
trabajan conmigo como coaches.
Tenemos un coach por cada 10
ejecutivos. Así que trabajan con ellos
diariamente en reuniones, en
sesiones, y yo conduzco las
conferencias. En Argentina el
Programa que estamos llevando a
cabo es de 8 meses, con 3
conferencias. Tenemos 87 ejecutivos,
y a través de su personal llegamos a
casi 900 personas, así que el impacto
en la organización no es sólo con las
personas que están en el Programa,
sino más bien en el cambio.
Voz: Julio, he estado escuchando tu
lenguaje y tu punto de vista y
pensando acerca de algo que estoy
echando de menos en lo que he
pensando en cuanto al coaching, y
pienso que puede existir en el círculo
de la emoción, pero no es emoción.
La palabra que más se acerca en
inglés es deseo. Has mencionado la
pasión, has mencionado las
preocupaciones que tienes, has
hablado de ser amoroso y no
amoroso, y encuentro que el discurso
acerca del deseo está ausente, esas
pocas palabras que representan lo
que es el deseo, que claramente no
es una emoción. Mi contexto cultural
fue de sospechar fuertemente del
deseo. La religión decía que lo que
querías no es lo que El quería. El Sr.
Freud dijo, bien, la religión es ridícula,
pero está en lo correcto en un
sentido, en que no puedes confiar en
el deseo. Y de alguna manera es tan
básico que casualmente
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establecemos metas, casualmente
decimos cuáles son los resultados
que esperamos, pero el énfasis en
esa cuestión está en los resultados,
no en el deseo. ¿De adónde proviene
el deseo? ¿Dónde vas a mirar, a
buscar, cuando preguntas qué es lo
que quieres? ¿Está esa conversación
viva en tu coaching o esta ausente,
como me parece que lo está?
Julio Olalla: Lo primero, es que no
sé. He tenido tantos giros... cuando
pienso en los deseos. Fui a un lugar y
luego al siguiente. Ultimamente he
estado hablando mucho con un
biólogo llamado Humberto Maturana.
El pone un fuerte acento en el deseo,
y he estado hablando con él de eso
desde una perspectiva biológica.
Pero déjame decirte esto: Imagina
que esto es el campo emocional, este
el lingüístico y este el corporal. Ves
este territorio (apunta al lugar en que
los tres dominios se sobreponen).
Voz: Sí.
Julio Olalla: Para mí ese territorio es
un misterio. Es el misterio profundo
con el que siempre estamos en
contacto, y si perdemos contacto con
el entonces comenzamos a creer que
nuestras interpretaciones, como la
que acabo de darte, son, y no sólo
interpretaciones. Así que cuando
hablas del deseo, en este punto de
alguna manera está en el campo del
misterio. Está conectado son el
significado. Cuando encontramos que
lo que hacemos tiene sentido, es
significativo, de alguna manera el
significado y el deseo se conectan.
Por ejemplo, si miro a mi propia
experiencia, yo tenía un gran deseo
de estar aquí. Era difícil, por muchas
razones, pero era mi deseo. ¿Saben
 19
qué?, estoy tan agradecido de este
país, tan agradecido. Estoy
profundamente agradecido por lo que
este país me ha dado. De esa
gratitud provino mi deseo. ¿Cuál es la
conexión? No lo sé.

Transcripción editada de la presentación

inicial (“keynote”) de Julio Olalla en “The
1998 Leadership Conference: The Art &
Practice of Coaching Leaders”. (La
Conferencia de 1998 sobre Liderazgo: El Arte
y La Práctica del Coaching para Líderes”).
Traducción libre de Isabel Gannon,
Socióloga.

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