Domingo | 12.12.

1999   

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ascenso

Las claves para el ascenso

En la empresa de las tarjetas de crédito le explican a sus propios empleados cómo
candidatearse para las promociones.

Hace tres años, los directores de Argencard descubrieron que no tenían mayores
referencias para evaluar el desempeño de sus seiscientos empleados. A partir de ese
momento decidimos que teníamos que detallar por escrito el perfil de los cien cargos
principales, y tipificar cada puesto en función de lo que la organización necesitaba para
saber si quienes los estaban ocupando cumplían con nuestros requerimientos. Y también
para ir preparando sustitutos para los cargos que quedaran vacantes, recuerda Mónica
Narvaja, gerente de recursos humanos de la firma de servicios del grupo Exxel. El proceso
permitió no sólo evaluar mejor los logros del personal, sino definir con más exactitud
quiénes están listos para ascender y quiénes no.-¿Cómo saben los empleados qué se
espera de ellos, sobre todo al momento de postularse para un ascenso? -Esperamos lo
que cualquier empresa, que sean competentes, creativos y honestos. La misma compañía
tiene que poner esa información a disposición de los que trabajan y ése es un trabajo de
divulgación que corresponde al área de Recursos Humanos. Aun las compañías que no
tienen muy organizada la divulgación, lo mínimo que pueden ofrecer a su gente es la
posibilidad de evacuar sus dudas e inconformidades; que cualquiera sepa que puede ir a
plantearle al jefe de recursos humanos sus inquietudes sin sentir que le está pasando por
encima a su jefe inmediato. Al personal le hace muy bien sentirse escuchado y saber que
el lugar donde pasa ocho o nueve horas al día funciona con gerencias de puertas
abiertas.-Si un empleado está disconforme por que esperaba un ascenso que no le dieron,
¿cuál es la mejor manera de hacer el reclamo? -Lo mejor es ser muy explícito: ir ante su
jefe directo y preguntarle por qué no fue elegido. La empresa debería responderle con
datos comprobables en la mano; por ejemplo, las últimas tres evaluaciones de desempeño
que suelen hacerse una vez al año. Si el jefe comercial es un excelente vendedor, pero un
mal coordinador de su grupo, hay que explicárselo, porque para su puesto el buen
funcionamiento en equipo es imprescindible. Claro que la empresa tiene que ayudarlo a
que supere ese problema en un tiempo determinado, porque la responsabilidad no es
solamente del empleado.-¿Es posible definir parámetros tan exactos como para desterrar
los juicios subjetivos de las evaluaciones? -Claro. Tratamos de establecerlos a través de
conductas observables. Si un buen jefe de grupo se queja porque se le atribuyen
problemas de comunicación, podemos darle razones muy específicas; por ejemplo, que no
responde a los llamados telefónicos de sus subalternos. Hay que ser muy puntuales en las
evaluaciones porque en los últimos cinco años los perfiles se han hecho más complejos:
las exigencias apuntan a que un gerente de recursos humanos sepa tanto del
funcionamiento y la estrategia del negocio como el gerente financiero, y viceversa.-Eso es
más factible en el caso de gerentes y directores, pero cuando se trata de empleados de
nivel medio, ¿cómo puede alguien de ventas saber lo que pasa en recursos humanos?
-Eso sólo es posible en función del estadio de madurez que tenga la organización y cómo
divulgue la información. Las empresas estadounidenses grandes, por ejemplo, a la hora de
hablarle a un ejecutivo sobre su salario, le explican claramente cuánto están ganando sus
pares y cuánto paga la competencia a alguien con un puesto como el suyo. No hay
mayores secretos, y en ese sentido es que las empresas deberían encaminarse.-¿Todo
este sistema permite contar siempre con un sustituto para cada vacante? -Por lo general,
sí, pero a veces los posibles candidatos aún no están preparados. Si bien tenemos por
escrito qué tipo de persona se necesita para cubrir cada cargo, también vamos formando
cuadros de reemplazo que no están listos de un día para otro: el sistema nos permite
saber quiénes están preparados ahora -o lo estarán dentro de un año o dos- para ocupar
cualquiera de los cargos gerenciales ante una eventual vacante. Por eso, el jefe de
recursos humanos tiene que poder decirle a alguien que no logró una promoción que
esperaba.

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