Cap 10 Traduccido

CAPÍTULO 10
Sistemas de información y
seguimiento
Nuestro enfoque fundamental para el seguimiento, la evaluación y el control de proyectos es que estas
actividades son, en la base, los lados opuestos de la selección y planificación de proyectos. La lógica de
selección, descrita en el Capítulo 2, dicta los componentes a evaluar, y los detalles de la planificación exponen
los elementos a controlar. La capacidad de medir es un requisito previo para ambos. Por lo tanto, todos los
objetivos del proyecto delineados en el proceso de selección del proyecto deben ser examinados y las
medidas para cada uno deben incluirse en el sistema de seguimiento.
Es necesario monitorear las medidas críticas del proyecto a medida que el proyecto avanza a lo largo de
su ciclo de vida, por ejemplo, por parte del propietario del proyecto como se describe en el Capítulo 2, para
que los proyectos puedan realinearse con el alcance cambiante, o terminarse, si es necesario, e iniciar
nuevos proyectos . Estamos descubriendo que con la extensión de la gestión de proyectos a esfuerzos más
estratégicos, complejos, costosos, a largo plazo, de múltiples partes interesadas y de múltiples
organizaciones, los cambios de alcance casi siempre ocurren durante la vida del proyecto, simplemente
sucede. Y la necesidad de que el propietario del proyecto supervise estos cambios y trabaje con el
patrocinador y el director del proyecto (PM) para supervisar las modificaciones necesarias en el proyecto
para adaptarse a estos cambios en el alcance es primordial. Se hablará más sobre esto en los capítulos 11-13.
Se necesitan muchas más medidas de evaluación para el mantenimiento de un sistema de
gestión de riesgos. No solo se debe monitorear el desempeño del proyecto, sino que también se debe
observar y registrar el entorno en el que existe el proyecto.Vigilancia es recopilar, registrar y reportar
información sobre todos y cada uno de los aspectos del desempeño del proyecto que el PM, el
propietario del proyecto u otras personas de la organización deseen conocer. En nuestra discusión, es
importante recordar que el monitoreo, como actividad, debe mantenerse distinto del control (que
utiliza los datos proporcionados por el monitoreo para llevar el desempeño real a una congruencia
aproximada con el desempeño planeado), así como de la evaluación (a través de la cual se hacen
juicios sobre la calidad y eficacia del desempeño del proyecto). En este capítulo, primero ampliamos la
naturaleza de este vínculo entre la planificación y el control, incluida una breve discusión de los
diversos aspectos del desempeño del proyecto que necesitan ser monitoreados. Luego examinamos
algunos de los problemas asociados con el seguimiento de un proyecto.
Este libro está dirigido tanto a los PM en práctica como a los estudiantes de gestión de proyectos. Los
estudiantes se resisten a la idea de que los PM no tengan acceso inmediato a información precisa sobre
todos los aspectos del proyecto. Pero los PM saben que no siempre es fácil averiguar qué sucede cuando se
trabaja en un proyecto. Con frecuencia, los registros están desactualizados, incompletos, con errores o "en
otro lugar" cuando es necesario. A lo largo del capítulo, nuestra principal preocupación es asegurarnos de
que todas las partes interesadas en el proyecto, y especialmente el propietario del proyecto, tengan
disponible,en forma oportuna, la información necesaria para ejercer un control efectivo sobre el proyecto y
las incertidumbres que lo impactan. Los otros usos para el seguimiento (p. Ej., Auditoría, aprendizaje de
389
390 CAPÍTULO 10 Sistemas de información y seguimiento
errores pasados, o mantener informada a la alta dirección), por importantes que sean, deben
considerarse secundarias a la función de control al construir el sistema de seguimiento.
Una nota final: en este capítulo, con frecuencia nos referimos a un "propietario del proyecto", un "patrocinador
del proyecto" o incluso a la "oficina" responsable del seguimiento. De hecho, estos individuos y grupos existen en la
mayoría de los grandes proyectos. En un proyecto pequeño, es probable que el propietario del proyecto sea la misma
persona que el patrocinador del proyecto. Es decir, nos estamos refiriendo aroles necesario en la gestión de
proyectos, no necesariamente para diferentes personas.
10.1 El ciclo de planificación-seguimiento-

control
A lo largo de este libro, hemos enfatizado la necesidad de planificar, verificar el progreso, comparar el
progreso con el plan y tomar medidas correctivas si el progreso no coincide con el plan. Las cosas clave que
se deben planificar, monitorear y controlar son el tiempo (programa), el costo (presupuesto) y el alcance
(desempeño). Estos, después de todo, abarcan los objetivos fundamentales del proyecto. Sin embargo,
estamos encontrando que con proyectos más complejos, el alcance suele ser, con mucho, el más importante
de los tres e invariablemente cambia, a veces sustancialmente, a medida que avanza el proyecto. De ahí la
necesidad de que el propietario del proyecto trabaje en estrecha colaboración con el patrocinador y el PM.
No hay duda de que algunas organizaciones no dedican suficiente tiempo y esfuerzo a planificar
y controlar proyectos. Es mucho más fácil concentrarse en hacer, especialmente porque parece ser
más efectivo "detener toda la charla y continuar con el trabajo". Podríamos citar una empresa tras
otra que incurrió en grandes gastos (y grandes pérdidas) porque el proceso de planificación fue
inadecuado para las tareas emprendidas.
• Un gran proyecto de construcción superó el presupuesto en un 63 por ciento y el cronograma en un 48

por ciento porque el primer ministro decidió que, dado que “había administrado proyectos similares
varias veces antes, sabía qué hacer sin entrar en todos esos detalles que nadie mira. de todos modos ".
• Un gran proveedor de equipos industriales “se bañó” en un proyecto diseñado para desarrollar
una nueva área de negocio porque aplicó los mismos procedimientos de planificación y control
a la nueva área que había utilizado (con éxito) en anteriores, más pequeños y menos complejos.
trabajos.
• Una tienda de informática ganó una licitación competitiva para suministrar una computadora, cinco
terminales y software asociado a la oficina de Kansas City de una empresa nacional. Es cierto que la
planificación insuficiente hizo que la instalación se retrasara significativamente. El rendimiento del
software no se acercó a los niveles especificados. Este trabajo fallido impidió que la empresa fuera
invitada a licitar en más de 20 instalaciones similares planeadas por el cliente.
Los métodos de planificación (presupuestación y programación) que proponemos "ponen las molestias al
principio". Requieren una inversión significativamente mayor de tiempo y energía al principio de la vida del proyecto,
pero reducen significativamente el alcance y el costo del rendimiento deficiente y los excesos de tiempo / costo.
Tenga en cuenta que esto no es garantía de un proyecto sin problemas, simplemente una disminución del riesgo de
falla.
Es útil percibir el proceso de control como un bucle cerrado sistema, con planes y cronogramas
revisados (si se justifica) siguiendo las acciones correctivas. Retrasamos una discusión detallada
sobre el control hasta el próximo capítulo, pero el ciclo de planificación-seguimiento-control está
continuamente en proceso hasta que se completa el proyecto. También es útil construir este proceso
como una parte interna de la estructura organizativa del proyecto, no como algo externo e impuesto
o, peor aún, en conflicto con él. Finalmente, la experiencia nos dice que es
El ciclo de planificación-seguimiento-control 391
Gestión de proyectos en la práctica
Uso de software de gestión de proyectos otros proyectos. Sin embargo, dos características principales del
proyecto ayudaron a que esto fuera un éxito: (1) saber que los
para programar los Juegos Olímpicos
Juegos se llevarían a cabo en la fecha programada
independientemente de si estaban listos o no, y (2) tener una
visibilidad tan alta, un desafío proyecto que exige un enfoque
excepcional en la tarea.
Para programar todos los Juegos de Invierno, los Juegos Olímpicos de
129 eventos y 16 días se dividieron en períodos de 15 minutos, a excepción
del patinaje de velocidad en pista corta, que se dividió en intervalos de 1
minuto. Había una copia impresa de cada día por lugar, minuto a minuto, y
un juego completo de dibujos de cada sitio, edificio y habitación. Era
necesaria una programación meticulosa para garantizar que los
aproximadamente 2500 competidores, miembros de la realeza y
funcionarios gubernamentales estuvieran en el lugar correcto en el
momento adecuado. El personal de apoyo, incluido el personal médico y de
seguridad, también se programó cuidadosamente para cada evento a
medida que la multitud pasaba de una competencia a otra. El transporte
Steve Powell / Getty Images (600 autobuses) también tuvo que programarse, a menudo con poca
antelación. La mayor preocupación era el clima y, efectivamente, los vientos
La XV Olimpiada en Calgary involucró a casi 2000 atletas Chinook forzaron la reprogramación de más de 20 eventos, ¡algunos de ellos
de 57 países en 129 eventos competitivos, atraídos por dos veces!
1.500.000 espectadores, fue cubierto por más de 5.000 periodistas, y Sin embargo, los Juegos de Calgary fueron los mejores hasta ahora y se
estuvo a cargo de una plantilla de 600 profesionales complementados organizaron mejor que nunca. Además, en comparación con los excesos
por 10.000 voluntarios. Para los 600 responsables de organizar, presupuestarios de muchas otras ciudades, ¡esta Olimpiada se completó por debajo
planificar, programar, coordinar y manejar los requisitos de del presupuesto!
información para la extravagancia de 16 días, la tarea fue abrumadora.
Preguntas
Los altos directivos del comité organizador recurrieron a un sistema de
planificación y programación de proyectos basado en computadora 1. ¿Por qué necesitaban dibujos de cada sitio,
(CBPPS) para programar y administrar las 30.000 tareas organizadas edificio y habitación?
en 50 proyectos. 2. ¿Cómo crees que hicieron la planificación para el
El objetivo de los Juegos de Calgary era ofrecer los mejores juegos de mal tiempo?
la historia, pero dentro del presupuesto. La filosofía empleada fue dejar que
3. ¿La programación fue el aspecto difícil de planificar los
cada PM planificara su propio proyecto pero cumpliendo con fechas de
juegos o la logística?
finalización firmes y límites presupuestarios. Esto supuso mucho trabajo
adicional para los gerentes superiores, ya que los informes y las necesidades Fuente: RG Holland, "Los XV Juegos Olímpicos de Invierno: un estudio de
de cada proyecto eran diferentes de todos. caso en la gestión de proyectos", PM Network, Vol. 3.
También es deseable, aunque no obligatorio, que el ciclo de planificación-seguimiento-control sea la forma

de vida normal en la organización matriz. Lo que es bueno para el proyecto es igualmente bueno para la
empresa matriz. En cualquier caso, a menos que el PM tenga un sistema de monitoreo / control que funcione
sin problemas, será difícil administrar el proyecto de manera efectiva. Como describiremos en el Capítulo 11
sobrecontrolador, Es útil especificar por adelantado en el plan del proyecto lo que sucederá (alguna
contingencia o acción acordada) en caso de que el monitoreo muestre que el proyecto no se está rastreando
como se esperaba. En los capítulos 12 y 13, analizaremos la investigación que indica que la planificación, el
seguimiento y el control están claramente asociados con el éxito del proyecto.
Diseño del sistema de monitoreo

El primer paso para establecer cualquier sistema de monitoreo es identificar los factores clave que deben controlarse.
Claramente, el PM quiere monitorear el alcance, el costo y el tiempo, pero debe definir con precisión
qué características específicas de alcance, costo y tiempo deben controlarse y luego establecer límites
exactos dentro de los cuales se debe mantener el control. También puede haber otros factores de
importancia que vale la pena señalar al menos en los hitos o puntos de revisión en la vida del proyecto. Por
ejemplo, el número de horas de trabajo utilizadas, el número o la extensión de los cambios en el proceso o la
producción, el nivel de satisfacción del financiador y elementos similares pueden ser dignos de mención en
proyectos individuales.
Pero las mejores fuentes de elementos a monitorear son la estructura de desglose del trabajo del
proyecto (WBS), las órdenes de cambio de alcance y el plan de gestión de riesgos. La EDT describe lo que se
está haciendo, cuándo y el nivel planificado de uso de recursos para cada tarea, paquete de trabajo y
elemento de trabajo en el proyecto. El seguimiento de los riesgos que se encuentran en el plan de gestión de
riesgos mantiene al PM y al equipo del proyecto alerta a riesgos específicos y, por lo tanto, reduce la
probabilidad de sorpresas. El sistema de seguimiento es una conexión directa entre la planificación y el
control. Si no recopila y reporta información sobre algún elemento significativo del plan, el control puede
faltar o fallar. La EDT proporciona los elementos clave que deben medirse e informarse al sistema de control,
pero no es suficiente. Por ejemplo, el PM puede querer saber acerca de los cambios en las actitudes del
cliente hacia el proyecto. La información sobre la moral del equipo del proyecto puede ser útil para
prepararse para cambios organizativos o de personal en el proyecto. Estos dos últimos elementos pueden
ser bastante importantes, pero generalmente no se reflejan en la EDT del proyecto.
Desafortunadamente, es común enfocar las actividades de monitoreo en datos que se recopilan

fácilmente, en lugar de importantes, o concentrarse en medidas "objetivas" que se defienden
fácilmente a expensas de datos más suaves y subjetivos que pueden ser más importantes de
controlar. Sobre todo, el seguimiento debe concentrarse principalmente en medir varias facetas de la
producción en lugar de la intensidad de la actividad. Es fundamental recordar que los PM eficaces no
están interesados principalmente en lo duro que trabajan sus equipos de proyecto. Están
interesados en lograr resultados.
La medición del desempeño del proyecto generalmente plantea el problema de recopilación de datos
más difícil. Existe una fuerte tendencia a permitir que los insumos del proyecto sirvan como medidas
sustitutivas de la producción. Si hemos gastado el 50 por ciento del presupuesto (o del tiempo programado),
asumimos que también hemos completado el 50 por ciento del proyecto o alcanzado el 50 por ciento de
nuestra meta de desempeño. Si el elemento al que se hace referencia es una unidad de trabajo pequeña, no
hay una diferencia significativa si nos equivocamos. Sin embargo, si la referencia es a una tarea o al proyecto
completo, el supuesto de proporcionalidad insumo / producto (en adelante, la “regla de proporcionalidad”) es
a menudo seriamente engañoso.
Además, es común especificar el desempeño con un nivel de precisión que es innecesario y poco
realista o un nivel de indulgencia que no tiene valor. Por ejemplo, un proyecto de software de
comunicaciones especificó que un sistema de “información” telefónico tenía que localizar un número de
teléfono y responder a las consultas en 5 segundos o menos. ¿Son 5,1 segundos un fracaso? ¿La
especificación significa 5 segundos o menos cada vez o simplemente que los tiempos de respuesta deben
promediar 5 segundos o menos? ¿Se satisface la especificación si el tiempo de respuesta es de 5 segundos o
menos del 90 por ciento del tiempo?
Los sistemas de monitoreo que describimos en este capítulo, sin embargo, se enfocan principalmente en el
tiempo y el costo como medidas de desempeño, no en el alcance (desempeño). Si bien es cierto que estamos
preocupados por mantener el proyecto “según las especificaciones” y consideramos algunos de los problemas del
monitoreo de resultados, el tema no está completamente desarrollado aquí porque el software diseñado para
monitorear proyectos no está construido para lidiar con el desempeño de manera adecuada. .
Ante todo esto, se deben establecer criterios de desempeño, estándares y procedimientos de
recolección de datos para cada uno de los factores a medir. Los criterios y los procedimientos de recopilación
de datos generalmente se establecen durante la vida del proyecto. Sin embargo, es posible que los
estándares en sí mismos no sean constantes durante la vida del proyecto. Pueden cambiar como resultado
de capacidades alteradas dentro de la organización matriz o un avance tecnológico realizado por el equipo
del proyecto; pero, quizás la mayoría de las veces, los estándares y criterios cambian debido a factores que
no están bajo el control del PM. Por ejemplo, el cliente puede modificarlos. Un cliente
El ciclo de planificación-seguimiento-control 393
que había pedido una pieza especial de equipo de audio modificó significativamente las especificaciones de
rendimiento cuando se dispuso de piezas electrónicas que podían filtrar ruidos aleatorios. Esto es, por
supuesto, un cambio de alcance, un asunto serio que discutiremos en detalle más adelante bajo el tema de
"control".
Quizás el error más común que se comete cuando se monitorean los datos es recopilar información
que está claramente relacionada con el desempeño del proyecto, pero que tiene poca o ninguna
probabilidad de cambiar significativamente de un período de recopilación al siguiente. Antes de su
disolución, American Telephone and Telegraph Company solía recopilar estadísticas mensuales sobre un
gran número de indicadores de eficiencia operativa. La extensión de la colección fue tal que llenó un
volumen del tamaño de una guía telefónica conocido como "El Libro Verde de Ma Bell". Para muchos de los
indicadores, la probabilidad de un cambio significativo de un mes al siguiente era extremadamente pequeña.
Cuando se le preguntó sobre el asunto, un funcionario comentó que la mera recopilación de los datos
mantuvo a las empresas operativas "alerta". Sentimos que hay otros formas más positivas y menos costosas
de motivar al personal del proyecto. Ciertamente, “recopilar todo” es inapropiado como política de
seguimiento.
Por lo tanto, la primera tarea es examinar la EDT para extraer los objetivos de alcance, tiempo y costo.
Estos objetivos deben relacionarse de alguna manera con cada uno de los diferentes niveles de detalle; es
decir, algunos deben relacionarse con el proyecto, algunos con sus tareas, algunos con los paquetes de
trabajo, etc. Se deben identificar datos que midan el logro frente a estos objetivos, y mecanismos diseñados
que recopilen y almacenen dichos datos. Si al menos algunos de los datos no se relacionan con el nivel de la
unidad de trabajo, no es probable que se tomen medidas útiles. Al final, es el trabajo detallado del proyecto
el que debe modificarse si se va a cambiar algún aspecto del desempeño del proyecto. Una lectura del
fascinante libroEl alma de una nueva máquina (Kidder, 1981) revela los roles cruciales que aún juegan los
factores organizacionales, las relaciones interpersonales y el estilo gerencial para determinar el éxito del
proyecto. También es valioso un artículo de Mekhilef et al. (2005) que desarrolla un método para encontrar y
analizar las formas en que los individuos introducen la disfunción en los procesos de decisión.
Alderton (2013) sugiere cinco señales reveladoras de problemas en el proyecto que conviene vigilar.
1. MuddyWaters: El plan del proyecto es a menudo el punto de partida para los problemas del proyecto,
especialmente si es excesivamente largo o confuso en sus objetivos, alcance, entregables y procesos.
“La causa más común de proyectos con problemas. . . es que el alcance no está bien definido o no se
comprende bien ". Los requisitos del proyecto vagos o incompletos son una señal de alerta importante.
2. Partes interesadas misteriosas: Las descripciones y análisis completos y detallados de las partes
interesadas son fundamentales para evitar retrasos y problemas tardíos. La documentación incompleta
de todas las partes interesadas es un riesgo importante para cualquier proyecto. Debe haber dos
versiones de la descripción de las partes interesadas: una formal que identifique quién es cada uno, su
función, cómo llegar a ellos y su modo preferido de comunicación. El otro también incluye si es un
partidario del proyecto o un detractor, o tal vez un cuidador de cerca, para que el PM pueda anticipar
cualquier problema que pueda ocurrir más adelante y llegar temprano a estas personas para evitarlo.
3. Restricciones ilimitadas: Saber cuánto margen hay en su cronograma y presupuesto para cada
tarea, y dónde se pueden compensar los retrasos o los sobrecostos, mantiene un proyecto fuera
de problemas. "Si no tiene un cronograma detallado del proyecto, la posibilidad de que el
proyecto falle aumenta exponencialmente". Los hitos son especialmente importantes ya que
generalmente son los que menos dan. Establezca límites de tolerancia en cada tarea e
intervenga cuando se superen.
4. Informes de estado sospechoso: Los informes de estado que no son claros, inconsistentes, tardíos o que carecen de
medidas específicas son una señal de alerta para los problemas venideros. Un lenguaje vago o demasiado optimista
como “muy pronto” o “aumento marginal” en los costos también indica problemas en el futuro.
5. Discordia y drama: Los miembros insatisfechos del equipo pueden causar problemas importantes en el proyecto, aunque
es difícil detectarlos desde el principio. Las minutas de la reunión pueden mostrar a los miembros del equipo que faltan
constantemente, tienen poca participación o parecen tener objeciones excesivas y

quejas. El PM debe ser un entrenador y mentor del equipo estableciendo confianza y

respeto dentro del equipo y un entorno de retroalimentación abierto y honesto. Cree una
dinámica de equipo positiva lo antes posible.
10,2 Necesidades de información y presentación de informes
Todos los interesados en el proyecto deben estar debidamente vinculados al sistema de informes del
proyecto (Back et al., 2001). El sistema de seguimiento debe construirse de modo que aborde todos los
niveles de gestión, pero no es necesario que los informes sean de la misma profundidad o con la misma
frecuencia para cada nivel. El personal de nivel inferior necesita información detallada sobre las tareas
individuales y los factores que las afectan. La frecuencia de los informes suele ser alta. Para los niveles de alta
dirección, los informes generales describen el progreso en términos más agregados con menos detalles de
tareas individuales, a menos que la alta dirección tenga un interés especial en una actividad o tarea
específica. Los informes se emiten con menos frecuencia. En ambos casos, la estructura de los informes debe
reflejar la EDT, recibiendo cada nivel gerencial informes que permitan el ejercicio del control en el nivel
correspondiente. A veces, puede ser necesario mover información entre organizaciones, como se ilustra en la
Figura 10.1, así como entre niveles gerenciales.
La proliferación de mecanismos electrónicos junto con una amplia gama de software ha hecho
que el proceso de recopilación y difusión de información sea mucho más rápido y menos arduo que
antes. Además de su uso para realizar las rutinas de la gestión de proyectos, Internet es una rica
fuente de información, incluidas bases de datos sobre casi cualquier cosa, información sobre patentes
y ayuda técnica para la gestión de proyectos, por mencionar solo una pequeña fracción de la
información fácilmente disponible. Muchos software de gestión de proyectos actuales
Empresa Consultor
Vicepresidente
empresas
Direccion
Márketing comité
Proyecto Proyecto
gerente gerente
FIGURA 10.1 Reportando

y flujos de información
Técnico
asistente entre organizaciones
trabajando en un
Denota flujo de información proyecto común.
Necesidades de información y presentación de informes 395
Los paquetes permiten una fácil conexión a Internet y al correo electrónico para transmitir información,
gráficos, redes e informes prácticamente en cualquier lugar. El material puede modificarse o actualizarse y
devolverse al remitente con un esfuerzo mínimo más allá del necesario para mover la información al
siguiente cubículo.
“El correo electrónico no se debe utilizar para transmitir información o datos. Debe usarse solo para los
negocios de la empresa ".
El proceso de presentación de informes
La relación de los informes del proyecto con la EDT del proyecto es la clave para la determinación del contenido y la
frecuencia del informe. Los informes deben contener datos relevantes para el control de tareas específicas que se
están llevando a cabo de acuerdo con un cronograma específico. La frecuencia de los informes debe ser lo
suficientemente grande como para permitir que se ejerza el control durante o antes del período en el que está
programada la finalización de la tarea. Por ejemplo, las pruebas de eficacia de los medicamentos no producen
resultados rápidos en la mayoría de los casos. Por lo tanto, no hay razón para informes semanales (y quizás ni
siquiera mensuales) sobre tales pruebas. Cuando los resultados de las pruebas comienzan a producirse, es posible
que se requieran informes y actualizaciones más frecuentes.
Además del criterio de que los informes deben estar disponibles a tiempo para ser utilizados para el
control del proyecto, el momento de los informes debe corresponder generalmente al momento de los hitos
del proyecto. Esto significa que es posible que los informes del proyecto no se emitan periódicamente,
excepto los informes de progreso para la alta dirección. No parece haber ninguna razón lógica, salvo la
tradición, para emitir informes semanales, mensuales, trimestrales, etc. Pocos proyectos requieren una
atención tan perfectamente coherente con el calendario. Esto no debe tomarse como un consejo para emitir
informes "de vez en cuando". Los informes deben programarse en el plan del proyecto. Deben emitirse a
tiempo. El cronograma del informe, sin embargo, no necesita requerirperiódico informes.
La distribución de los informes del proyecto depende de quién esté interesado. Para la alta
gerencia, puede haber solo unos pocos hitos, incluso en proyectos grandes. Para el PM, puede
haber muchos puntos críticos en el cronograma del proyecto en los que se deben tomar
decisiones importantes, se deben iniciar grandes cambios en la base de recursos o se deben
lograr resultados técnicos clave. Puntos similares relevantes para niveles más bajos se
relacionan con detalles más finos y ocurren con mayor frecuencia. Los altos directivos
individuales tienen preferencias muy diversas en cuanto a la frecuencia y el contenido de los
informes que desean ver. Se aconseja al primer ministro que los suministre. Pero
independientemente de los deseos del gerente senior, el PM debe asegurarse de que siempre
se incluya información relevante sobre el progreso y se informe de una manera que no se
pueda pasar por alto.
La naturaleza de los informes de seguimiento debe ser coherente con la lógica de los sistemas de
planificación, presupuestación y programación. El propósito principal es, por supuesto, asegurar el logro del
plan del proyecto a través del control. Hay pocas razones para sobrecargar a los miembros operativos del
equipo del proyecto con informes extensos sobre asuntos que no están sujetos a control, al menos no por
ellos. Por ejemplo, los costos generales o los costos de alquiler internos de la sala de guerra del proyecto
simplemente no son consideraciones apropiadas para un miembro del equipo que está supervisando un
experimento de investigación en química de polímeros o diseñando la campaña publicitaria de una nueva
marca de café. Las columnas de programación y uso de recursos de la EDT del proyecto servirán como clave
para el diseño de informes del proyecto.
Son muchos los beneficios de los informes detallados y oportunos entregados a las personas
adecuadas. Entre ellos están:
• Comprensión mutua de los objetivos del proyecto.

• Conciencia del avance de las actividades paralelas y de los problemas asociados a la
coordinación entre actividades.
• Comprender las relaciones de las tareas individuales entre sí y con el proyecto en

general.
• Señales de alerta temprana de posibles problemas y retrasos en el proyecto
• Minimizar la confusión asociada con el cambio al reducir los retrasos en la comunicación
del cambio.
• Mayor visibilidad para la alta dirección, incluida la atención dirigida a las necesidades
inmediatas del proyecto.
• Mantener al cliente y a otras partes externas interesadas al día sobre el estado del proyecto, en
particular con respecto a los costos, hitos y entregables del proyecto.
Tipos de informes
“Un día, mi jefe me pidió que le enviara un informe sobre el estado de un proyecto
en el que estaba trabajando. Le pregunté si mañana sería lo suficientemente pronto.
Dijo: '¡Si lo hubiera querido mañana, habría esperado hasta mañana para pedirlo!' "
A los efectos de la gestión de proyectos, podemos considerar tres tipos distintos de informes:
análisis de rutina, de excepción y especial. Los informes de rutina son los que se emiten de forma
regular; pero, como señalamos anteriormente,regular no necesariamente se refiere al calendario.
Para la alta dirección, los informes suelen ser periódicos y en los hitos principales, pero para el PM y el
personal del proyecto de nivel inferior, los eventos críticos pueden utilizarse para activar informes de
rutina. A veces, puede ser útil emitir informes de rutina sobre el uso de recursos de forma periódica,
ocasionalmente semanalmente o incluso a diario.
Los informes de excepciones son útiles en dos casos. En primer lugar, están directamente orientados a
la toma de decisiones de gestión de proyectos y deben distribuirse a los miembros del equipo que tendrán la
responsabilidad principal de las decisiones o que tengan una clara "necesidad de saber". En segundo lugar,
se pueden emitir cuando se toma una decisión de manera excepcional, y es deseable informar a otros
gerentes y documentar la decisión, en otras palabras, como parte de un procedimiento sensato para
protegerse uno mismo. (Los PM deben ser conscientes de que el uso excesivo de informes de excepciones
será percibido por la alta dirección como un comportamiento excesivamente cauteloso y parecido a una
oveja).
Los informes de análisis especiales se utilizan para difundir los resultados de estudios especiales
realizados como parte del proyecto o como respuesta a problemas especiales que surgen durante el
proyecto. Por lo general, cubren asuntos que pueden ser de interés para otros PM o hacen uso de
métodos analíticos que pueden ser útiles en otros proyectos. Los estudios sobre el uso de materiales
sustitutivos, la evaluación de procesos de fabricación alternativos, la disponibilidad de consultores
externos, las capacidades del nuevo software y las descripciones de las nuevas regulaciones
gubernamentales son todos típicos de los tipos de temas cubiertos en los informes de análisis
especiales. La distribución de estos informes generalmente se realiza a cualquier persona que pueda
estar interesada.
Reuniones
Para celebrar su 50 cumpleaños, el columnista Dave Barry enumeró "25 cosas que aprenderá en 50 años de
vida". La decimosexta fue “Si tuvieras que identificar, en una palabra, la razón por la cual la raza humana no
ha alcanzado y nunca alcanzará su máximo potencial, esa palabra sería 'reuniones'. “Para una gran mayoría
de PM y trabajadores, las reuniones son tan bienvenidas como cheques sin fondos o enfermedades
innombrables. No hay duda de que las reuniones de los equipos de proyecto son necesarias y, a menudo,
útiles. Las principales quejas son que son interminablemente largas, no llegan a
Necesidades de información y presentación de informes 397
conclusiones, y perder el tiempo de todos. De hecho, un breve comentario sobre cómo no organizar
una reunión se titula "Pérdida de tiempo creativo" (Nevison, 1995).
Hasta ahora, hemos asumido implícitamente que los “informes” se redactaron y difundieron en forma
impresa, por correo electrónico o por Internet. Sin embargo, con mucha más frecuencia, los tres tipos de
informes se entregan en reuniones cara a cara o en conferencias telefónicas. De hecho, los gerentes
superiores suelen insistir en reuniones cara a cara para mantenerse informados sobre el progreso del
proyecto, y estas reuniones pueden tocar casi cualquier tema relevante para el proyecto (o no). Las reuniones
de revisión de proyectos pueden ser muy estructuradas (ver Knutson, 1996, por ejemplo) o engañosamente
casuales, pero siempre son importantes.
La gran mayoría de las reuniones del proyecto no conciernen a la alta dirección. Son reuniones del equipo del
proyecto, que ocasionalmente incluyen al cliente, y se refieren a los problemas cotidianos que se encuentran en
todos los proyectos. No hay ninguna razón en particular por la que estas reuniones deban llevarse a cabo de una
manera tan temida por los asistentes. Algunas reglas simples pueden eliminar la mayor parte del dolor asociado con
las reuniones del proyecto.
• Utilice las reuniones para tomar decisiones grupales o para obtener información sobre problemas
importantes. Evite las reuniones de "mostrar y contar", a veces llamadas "reuniones de revisión y
estado". Si el último tipo de reunión se ha utilizado para mantener informados a los miembros del
equipo del proyecto sobre lo que otros están haciendo en el proyecto, insista en que dicha información
sea comunicada personal o electrónicamente por las personas relevantes a las personas relevantes.
Solo cuando existe una necesidad clara, como informar a la alta dirección sobre el estado del proyecto,
y es difícil para los miembros del equipo “reunirse” por su cuenta, son apropiadas las reuniones de
revisión y estado.
• Tenga horarios preestablecidos de inicio y finalización, así como una agenda escrita.
Cíñete a ambos y, sobre todo, no penalices a los que llegan a tiempo haciéndolos esperar
a los que llegan tarde.
• Asegúrese de que usted (y los demás) hagan su tarea antes de la reunión. ¡Estar preparado!
• Si preside la reunión, tome sus propias actas. La realidad (y las actas se vuelven realidad tan
pronto como termina la reunión) es demasiado importante para dejarla en manos de la persona
más joven presente. Distribuya las actas lo antes posible después de la reunión, a más tardar el
siguiente día laboral.
• Evite atribuir comentarios o puntos de vista a personas en las actas. La atribución hace
que la gente desconfíe de lo que dicen en las reuniones y frena la creatividad y la
controversia. Además, no informe votos sobre asuntos controvertidos. Por ejemplo, es
inapropiado informar en las actas que el equipo del proyecto votó para enviar una tarjeta
de "Mejora tu salud" al jefe; cuatro sí y tres no.
• Evite reglas de procedimiento demasiado formales. Una reunión de proyecto no es un parlamento y no
es el lugar para las Reglas de Orden de Robert, aunque la cortesía siempre está en orden.
• Si surge un problema o una crisis grave, convoque una reunión con el fin de tratar ese
problema únicamente. El tiempo de finalización para tales reuniones puede ser "Cuando el
problema se haya resuelto". Algunos tipos de reuniones nunca deberían celebrarse. Una
empresa de fabricación grande y diversificada celebra reuniones mensuales de “estado y
revisión” en cada una de sus divisiones en las que los gerentes de todos los proyectos informan
a un Comité de Revisión de Proyectos (PRC). Los PRC divisionales están formados por altos
directivos. Al menos uno, y nos dicen más de uno, de los PRC aparentemente modela sus
reuniones en la “Semana del Infierno” en una fraternidad universitaria cercana. Hacer novatadas
y humillar a los PM que deben informar al comité es una práctica estándar. Los resultados son
de esperar. Los proyectos se gestionan de forma defensiva. Se evita la creatividad. Los PM
dedican tiempo a imprimir y distribuir currículums.
Antony Jay (1995) escribió un artículo clásico en el Harvard Business Review sobre cómo llevar a cabo
una reunión. Lo recomendamos encarecidamente.
Problemas comunes de informes

Hay tres dificultades comunes en el diseño de informes de proyectos. En primer lugar, suele haber
demasiados detalles, tanto en los informes mismos como en las aportaciones que se solicitan a los
trabajadores. Los detalles innecesarios (o informes demasiado frecuentes) generalmente dan como
resultado que los informes no se lean. Además, evita que los miembros del equipo del proyecto encuentren
la información que necesitan. Además, la demanda de grandes cantidades de información de entrada muy
detallada a menudo da como resultado una preparación descuidada de los datos, lo que arroja dudas sobre
la validez de los informes basados en dichos datos. Por último, la preparación y la inclusión de detalles
innecesarios son, como mínimo, costosas.
Un segundo problema importante es la mala interfaz entre el sistema de información del proyecto y el
sistema de información de la empresa matriz. En nuestra experiencia, el PM puede intentar forzar una
conexión. Rara vez funciona bien. El sistema de información de la organización matriz debe servir como
prototipo de definición para el sistema de información del proyecto. Obviamente, se deben construir
diferentes tipos de informes para administrar el proyecto, pero se pueden construir utilizando datos
estándar, en su mayor parte. El PM puede sentirse libre de agregar nuevos tipos de datos a la base de
información, pero no puede insistir en que los costos, el uso de recursos y similares se informen en el
proyecto de manera diferente a como se informan en la organización matriz. (Claramente, esta regla no se
aplica a la información generada o solicitada por el PM con el propósito de la gestión del proyecto).
La empresa orientada a proyectos o la organización que lleva a cabo simultáneamente una gran
cantidad de proyectos puede justificar una base de datos de proyectos personalizada y un sistema de
informes diseñado específicamente para sus necesidades especiales. En tales casos, la interfaz entre el
sistema de información del proyecto y el sistema de información general de la organización debe diseñarse
cuidadosamente para garantizar que los datos no se pierdan o distorsionen al pasar de un sistema a otro.
También es importante asegurarse de que cuando se informan los datos de costo / alcance, los datos
representan períodos de tiempo apropiados.
El tercer problema se refiere a la escasa correspondencia entre los sistemas de planificación y
seguimiento. Si el sistema de monitoreo no rastrea información directamente relacionada con los
planes del proyecto, el control no tiene sentido. Esto sucede a menudo cuando el sistema de
información existente de la empresa se utiliza para el seguimiento sin modificaciones diseñadas
específicamente para la gestión de proyectos. Por ejemplo, un sistema de seguimiento de costos
existente orientado a las operaciones de la tienda sería inapropiado para un proyecto con actividades
importantes en el área de investigación y desarrollo. Pero como acabamos de señalar, el problema
del PM es ajustar la información estándar en un sistema de informes y seguimiento que sea
apropiado para el proyecto.
El mensaje real que transmiten los informes de proyectos está en la comparación de la actividad real
con el plan y de la producción real con la producción deseada. El sistema de seguimiento informa de las
variaciones y la responsabilidad de la acción recae en el propietario del proyecto. Debido a que el plan del
proyecto se describe en términos de alcance, tiempo y costo, las variaciones se informan para esas mismas
variables. Los informes de variación del proyecto suelen seguir el mismo formato que utiliza el departamento
de contabilidad, pero a veces pueden presentarse de forma diferente.
10,3 Análisis de valor ganado

Hasta ahora, nuestros ejemplos han cubierto el monitoreo de partes de proyectos. El seguimiento del
desempeño de todo el proyecto también es crucial porque el desempeño es elrazón de ser del
proyecto. Individual El desempeño de las tareas debe monitorearse cuidadosamente porque el
tiempo y la coordinación entre las tareas individuales son importantes. Pero el desempeño general
del proyecto es el quid de la cuestión y no debe pasarse por alto. Una forma de
Análisis de valor ganado 399
medir el desempeño general es mediante el uso de una medida de desempeño agregada llamada
valor agregado (EV).
Tabla de valor ganado y cálculos

Existe una considerable cantidad de literatura dedicada al valor ganado. Para señalar solo algunos de
los elementos disponibles, véanse Anbari (2003), las referencias de Flemming, Hatfield (1996), Project
Management Institute (2013), Kwak et al. (2012) y Singletary (1996). Sin embargo, hay que tener
cuidado al leer cualquier artículo sobre el tema. Varios números de índice de razón tienen casi tantos
nombres (y por lo tanto, acrónimos) como escritores hay. Algunos autores obtienen más licencias; ver
Brandon (1998), por ejemplo, y también ver el siguienteDiario de gestión de proyectos Columna de
correspondencia (septiembre de 1998, p. 53) para las reacciones de los lectores. Adoptaremos y nos
ceñiremos a laPMBOK versión de las cosas, pero también anotará los nombres y acrónimos utilizados PMBOK
por el Proyecto de Microsoft®.1 Cualquier otro nombre / acrónimo se identificará con el autor (es). Un
historial del valor ganado desde su origen en PERT / Cost junto con sus técnicas, ventajas y 7.4.2
desventajas se informa en una serie enPM Network comenzando con Flemming et al. (1994).
Una seria dificultad para comparar los gastos reales con los presupuestados o base
gastos para un período de tiempo dado es que la comparación no toma en cuenta la cantidad de
trabajo realizado en relación con el costo incurrido. El valor ganado del trabajo realizado (valor
completado) para aquellas tareas en progreso se calcula multiplicando el porcentaje estimado de
finalización física del trabajo para cada tarea por el costo planificado para esas tareas. El resultado es
la cantidad que debería haberse gastado en la tarea hasta ahora. Esto se puede comparar con la
cantidad real gastada.
No es sensato hacer una estimación general del porcentaje de finalización de un proyecto sin un
estudio cuidadoso de cada una de sus tareas y unidades de trabajo, aunque algunas personas hacen tales
estimaciones de todos modos. En cambio, es evidente que en cualquier fecha durante la vida de un proyecto,
existe la siguiente condición general: Algunas unidades de trabajo han sido terminadas y están completas al
100 por ciento; algunas unidades de trabajo aún no se han iniciado y están completas en un 0 por ciento; se
han iniciado otras unidades, pero aún no se han terminado, y para este último grupo, podemos estimar un
porcentaje de finalización.
Como dijimos, estimar el “porcentaje de finalización” de cada tarea (o paquete de trabajo) no es
trivial. Si la tarea es escribir una pieza de software, el porcentaje de finalización se puede estimar
como el número de líneas de código escritas dividido por el número total de líneas por escribir, dado
que se ha estimado este último. Pero, ¿y si la tarea es probar el software? Hemos realizado un
número conocido de pruebas, pero ¿cuántas quedan por ejecutar?
Hay varias convenciones que se utilizan para ayudar a estimar el porcentaje de finalización:
• La regla 50-50. Se supone que se ha completado el cincuenta por ciento cuando se inicia la tarea
y el 50 por ciento restante cuando se completa el trabajo. Esta parece ser la regla más popular,
probablemente porque es relativamente justa y no requiere el esfuerzo de intentar estimar el
progreso de la tarea. Dado que da crédito por la mitad de la tarea tan pronto como ha
comenzado, es excesivamente generoso al comienzo de las tareas, pero luego no da crédito por
la otra mitad hasta que finalmente se completa la tarea, por lo que es excesivamente
conservador hacia el final. de tareas, por lo que tiende a equilibrarse sobre una base global.
• La regla del 0 al 100 por ciento. Esta regla no permite ningún crédito por el trabajo hasta que se
complete la tarea. Con esta regla tan conservadora, el proyecto siempre parece estar
1 Versiones anteriores de Microsoft Project® utilizó una forma ligeramente diferente de calcular las variaciones del valor ganado.
se retrasa, hasta el final del proyecto, cuando parece ponerse al día de repente. En
consecuencia, la línea de valor ganado siempre se retrasará con la línea de valor planificado (PV)
en el gráfico.
• Regla de uso de insumos críticos. Esta regla asigna el progreso de la tarea de acuerdo con la cantidad
de entrada crítica que se ha utilizado. Obviamente, la regla es más precisa si la tarea utiliza esta
información en proporción directa al progreso real que se está logrando. Por ejemplo, al construir una
casa, la tarea de construir los cimientos podría medirse por las yardas cúbicas (o metros) de concreto
vertido, la tarea de enmarcar la casa podría relacionarse con los pies (metros) lineales de madera
utilizada, el techo La tarea podría relacionarse con las láminas de madera contrachapada de 4x8 pies
utilizadas, y la tarea de instalar los gabinetes podría medirse por las horas de mano de obra calificada
que se invirtió en el gabinete.
• La regla de proporcionalidad. Esta regla de uso común también se basa en

proporcionalidades, pero utiliza el tiempo (o el costo) como entrada crítica. Por lo
tanto, divide el tiempo real de la tarea hasta la fecha por el tiempo programado para
la tarea [o el costo real de la tarea hasta la fecha por el costo total presupuestado de
la tarea] para calcular el porcentaje completado. Si lo desea, esta regla se puede
subdividir de acuerdo con las subactividades dentro de la tarea. Por ejemplo,
suponga que el progreso en una tarea depende de la compra de una máquina
grande y costosa para realizar una tarea larga y difícil, pero tener la máquina en sí
no contribuye a ningún progreso sustancial de la tarea. Podríamos crear una tabla o
gráfico del uso del dinero en relación con el progreso de la tarea, que mostraría una
gran cantidad de dinero que se gasta por adelantado en la máquina, pero con poco
(o ningún) progreso correspondiente hacia la finalización de la tarea en sí. siendo
hecho.
Estas guías aproximadas para el "porcentaje de finalización" no están destinadas a aplicarse al proyecto
en su conjunto, aunque a veces lo son, sino a actividades individuales. Para proyectos con pocas actividades,
las medidas aproximadas pueden ser engañosas. Sin embargo, para proyectos con un número bastante
grande de actividades, el error causado por las reglas de porcentaje de finalización es una parte tan pequeña
del tiempo / costo total del proyecto que los errores son insignificantes. Más grave es la tendencia a hablar
de un proyecto completo como "completo en un 73 por ciento". En la mayoría de los casos, esto no tiene un
significado real, ciertamente no lo que implica el número demasiado exacto. Algunos autores asumen que
hacer estimaciones del porcentaje de finalización es sencillo (Brandon, 1998, p. 12, col. 2, por ejemplo). La
tarea de estimación es difícil y arbitraria en el mejor de los casos, razón por la cual se han adoptado las reglas
50–50 y otras.
Se puede construir un gráfico que ilustra el concepto de valor ganado, como el que se muestra en la
Figura 10.2, utilizando las reglas antes mencionadas y proporciona una base para evaluar el costo y el
alcance hasta la fecha. Si el valor total del trabajo realizado está en equilibrio con el costo planeado (línea de
base) (es decir, variación mínima de programación), así como su costo real (variación mínima de costo),
entonces la alta dirección no tiene necesidad particular de un análisis detallado de tareas individuales. Por lo
tanto, el concepto de valor ganado combina la presentación de informes de costos y la presentación de
informes de alcance agregado en un gráfico integral. El costo de referencia para la finalización se indica en la
tabla y se conoce como el presupuesto de finalización (BAC). El costo real hasta la fecha también se puede
proyectar hasta la finalización, como se mostrará más adelante, y se conoce como el costo estimado a la
finalización (EAC).
Identificamos varias variaciones en la tabla EV siguiendo dos pautas principales:
(1) Una variación negativa es "mala" y (2) las variaciones de costo y cronograma se calculan
como el EV menos alguna otra medida. Específicamente, elcosto (O a veces el gasto) varianza
CV) es la diferencia entre la cantidad de dinero que presupuestamos para el trabajo que se ha
realizado hasta la fecha, es decir, el EV y el costo real de ese trabajo AC). Lavariación de horario
SV) es la diferencia entre el V y el costo del trabajo que programamos realizar hasta la fecha, o
el PV. Lavariación de tiempo es la diferencia en el tiempo
EAC
BAC
ETC
Planificación de costos planificada
Fin programado
valor (línea de base)
Dolares
C.A.
Costo real Varianza de gasto

o sobrecostes
PV Calendario (cantidad y precio)
diferencia
EV
Valor completado
ST
1 2 3
Variación de tiempo FIGURA 10.2 Ganado

Mes
(Retraso de 10 días) gráfico de valor.
programado para el trabajo que se ha realizado ST) y el tiempo real utilizado para realizar
es a).2 En forma compacta,
V CA variación del costo (CV, el exceso es negativo)
V PV variación del programado (SV, detrás es negativo)
T AT variación del tiempoV,

(TV
el retraso es negativo)
Por lo general, las variaciones se definen de tal manera que serán negativas cuando el proyecto
está retrasado y / o por encima del costo. Sin embargo, como hemos señalado, esta práctica no es
universal ni en la literatura ni en la práctica.
Las variaciones también se formulan a menudo como relaciones en lugar de diferencias, de modo que
el CV se convierte en el Índice de rendimiento de costos (CPI) EV / AC, el SV se convierte en el Índice de
rendimiento de programación (SPI) (EV / PV) y la variación de tiempo se convierte en el Índice de rendimiento
de tiempo (TPI). ST / AT, donde los valores inferiores a 1.0 son "malos". El uso de ratios es particularmente útil
cuando una organización desea comparar el desempeño de varios proyectos (o PM), o el mismo proyecto en
diferentes períodos de tiempo. Sin embargo, como acabamos de señalar, la precisión y la utilidad de todas
estas medidas de desempeño dependen del grado en que las estimaciones del porcentaje de cumplimiento
reflejan la realidad.
Las variaciones de costos y cronogramas (o PI y PI) se utilizan con mucha frecuencia. Un breve
ejemplo ilustra su aplicación. Suponga que se esperaba que las operaciones en un paquete de trabajo
costaran $ 1,500 para completar el paquete. Originalmente estaban programados para terminar hoy.
En este punto, sin embargo, en realidad hemos gastado $ 1350 y estimamos que hemos completado
dos tercios del trabajo. ¿Cuáles son las variaciones de costos y horarios?
2 Se puede encontrar una cuarta variación. Es la diferencia entre el costo que el presupuesto del proyecto dice que debería haberse
gastado hasta la fecha (PV) y el costo real incurrido hasta la fecha por el proyecto AC). V AC es lo que llamamosvariación del flujo de
recursos. (Tenga en cuenta que la variación del flujo de recursos no es una variación del "flujo de efectivo").
variación de costo EV AC
$ 1,500 (2/3) 1,350
$ 350
variancce chedule EV PV
$ 1,500 (2/3) 1,500
$ 500
IPC EV / AC
$ (1500 (2/3)) / 1`` 350
0,74
SPI EV / PV
$ (1500 (2/3)) / 1500
. 67
En otras palabras, estamos gastando a un nivel más alto de lo que indica nuestro plan
presupuestario, y no estamos tan avanzados como deberíamos (es decir, no hemos completado tanto
trabajo como deberíamos). También podemos usar SPI para calcular la variación de tiempo TV si nos
damos cuenta de que el tiempo programado, ST, debe ser conceptualmente proporcional a (EV / PV):
T (AT) (EV / PV). Desde V ST AT, entonces V (AT) ((EV / PV) 1) (AT) (SPI 1). (Esto se puede derivar
mediante trigonometría simple).
Por supuesto, es muy posible que uno de los indicadores sea favorable mientras que el otro es
desfavorable. Es posible que estemos adelantados y retrasados en costos, o viceversa. Hay seis
posibilidades en total, todas ilustradas en la Figura 10.3. El escenario que se muestra en la Figura 10.2, donde
tanto SV como CV son negativos, se captura en la disposiciónD de la Figura 10.3. El ejemplo inmediatamente
anterior, que también da como resultado valores negativos de SV y CV, es arreglo
C de la Figura 10.3. Barr (y otros) combina los dos índices, CPI y SPI, para crear un tipo de
"índice crítico" (descrito más adelante en el Capítulo 11) llamado Índice de costo-programa
(Barr, 1996, pág. 32).
SI (CPI) (SPI)
(EV / AC) (EV / PV)
EV2 / (AC) (PV)
En nuestro caso,
$ (1500 (2/3))2 / (1.350) (1.500) $

1.000.000 / 2.025.000
0,49
Como escribe Barr, SI 1 es indicativo de un problema.

Se puede continuar el análisis para pronosticar el futuro de esta unidad de trabajo bajo la
condición de que no se tomen medidas para corregir las cosas. El costo para completar la unidad de
trabajo se puede estimar como el costo presupuestado de toda la unidad, menos el EV hasta la fecha,
ajustado por el IPC para reflejar el nivel real de desempeño. El BAC en nuestro ejemplo es de $ 1,500.
El valor ganado hasta la fecha (EV) es 1,500 2/3 $ 1,000. El costo estimado para completar (ETC),
asumiendo el mismo nivel de rentabilidad, se puede proyectar como:
TC (BAC EV) / CPI

$ (1,500 1,000) / 0.74 $
676
PS PS
EV EV
PV basal
C.A.
PV basal
C.A.
Hora Hora
(a) +SV, + CV (b) +SV, + CV
PS PS
PV basal
C.A.
PV basal
C.A.
EV EV
Hora Hora
(C) –SV, –CV (D) –SV, –CV
PS PS
PV basal
C.A.
EV EV PV basal
C.A.
Hora Hora
(mi) –SV, + CV ( f) +SV, –CV
FIGURA 10.3 Seis arreglos posibles de CA, EV y PV de línea de base que dan como resultado
cuatro combinaciones de variación de horario (SV) positiva y negativa y variación de costo (CV).
(La figura 10.2 es la disposiciónD.)
El EAC estimado, y usamos el término de Barr (1996) en lugar del FAC de Microsoft (pronóstico al
finalizar) o cualquiera de los muchos otros nombres en la literatura, es la cantidad gastada hasta la
fecha (AC) más el costo estimado para completar (ETC). :
C.A. ETC AC
$ 676 1.350
$ 2,026
en lugar de la estimación original de $ 1,500. Para una descripción completa de este enfoque para estimar el
costo total de una unidad de trabajo, o un conjunto de unidades de trabajo, ver Barr (1996) y los trabajos de
Fleming y Koppelman. También podríamos considerar el ETC como un número probabilístico y, dados los
límites superior e inferior y una distribución estimada para ETC, podemos aplicar fácilmente la simulación
para encontrar una distribución para EAC.
La PMBOK también considera otras dos formas de calcular ETC. Si asume que el equipo
PMBOK
ahora va a hacer todo el trabajo futuro a la tasa originalmente presupuestada, entonces TC
BAC EV. Otro supuesto posible es que el equipo hará todo el trabajo futuro a una tasa que
7.4.2 . 2
considere tanto el costo como las desviaciones del cronograma hasta la fecha, en cuyo caso TC
(BAC EV) / (CPI) (SPI) o solo BAC EV) / CSI. Reconozca que si el equipo está retrasado, esto
implica un cronograma de choque para ponerse al día, lo que inflará aún más los costos.
Nota: El PV para cada tarea normalmente se conocería a partir de la WBS y el

presupuesto para las tareas del proyecto. Sin embargo, al distribuir PV durante el tiempo
programado para una tarea (por ejemplo, 3 semanas) para compararlo con EV para
propósitos de monitoreo durante el proyecto real, se debe considerar cómo se
determinará el EV de cada tarea. Por ejemplo, si se supone que el PV se genera en
proporción al tiempo dedicado a la tarea, entonces el uso de una regla del 0 al 100 por
ciento para EV dará como resultado que el proyecto siempre se presente retrasado. Esto
está bien si la persona que supervisa el proyecto comprende que esta diferencia de
métodos de medición es la causa de la apariencia de "retraso en el cronograma". Sin
embargo, un enfoque alternativo sería distribuir el PV para cada tarea de la misma
manera en que se medirá el EV para cada tarea,
Hasta ahora, la atención se ha centrado en medir el desempeño en una unidad de trabajo más que en el
proyecto en su conjunto. Cuando se trata de una unidad de trabajo específica, las estimaciones de costos y tiempo
pueden ser bastante precisas. Incluso la estimación del porcentaje de finalización se puede hacer sin introducir
demasiado error cuando se utiliza, como hicimos antes, la regla de proporcionalidad. Dado el período de tiempo
relativamente corto y el costo relativamente pequeño en comparación con todo el proyecto, los errores no suelen ser
significativos. Los errores aleatorios en la estimación tenderán a anularse y podemos agregar los datos de la unidad
de trabajo en elementos más grandes, por ejemplo, tareas o incluso todo el proyecto. (El sesgo en la estimación es,
por supuesto, un asunto diferente). Aunque el error de medición puede ser mínimo, para la mayoría de los proyectos,
todavía no existe una base sólida para estimar el porcentaje de finalización del proyecto en su conjunto.
Incluso si esta agregación es factible, el uso del análisis EV para pronosticar los cronogramas y
los costos del proyecto no significa que los pronósticos permitan corregir el mal desempeño. El caso
de la remediación no es esperanzador. En un estudio de más de 700 proyectos llevados a cabo bajo
contratos del Departamento de Defensa, las posibilidades de corregir un proyecto con un desempeño
deficiente más del 15 por ciento completo eran efectivamente nulas (Flemming et al., 1996).
Uso del valor ganado para monitorear los costos de Sin embargo, un informe de la Oficina de Responsabilidad del
Gobierno (GAO) sobre el proyecto encontró que los costos de desarrollo
archivos y registros gubernamentales
podrían duplicarse con creces para el proyecto. La GAO culpó de los
Las instituciones gubernamentales se están ahogando en datos y sobrecostos a la aplicación débil de los principios estándar de gestión de
hacen todo lo posible para digitalizar todos estos datos no solo para el vehículos eléctricos y predijo que la situación no mejoraría sin su uso: “Sin
uso actual, sino también para los futuros usuarios en las décadas e más datos útiles sobre el valor ganado, NARA no estará preparada para
incluso los siglos venideros. El desafío es inmenso: considere todas las supervisar eficazmente el desempeño de los contratistas y hacer
agencias tales como juzgados, oficinas, universidades, bibliotecas y en proyecciones realistas de los costos del programa ". El informe de la GAO
todos los niveles: ciudad, condado, estado, federal. Más allá de esto, hizo 11 recomendaciones a NARA, incluida la participación de altos
hay alrededor de 4500 tipos de formatos de archivo con los que lidiar: funcionarios de liderazgo y supervisión de NARA para garantizar que los
pdf, jpg, doc, mpeg, m4v, wpl, etc., así como diseños asistidos por datos de vehículos eléctricos se utilicen para la toma de decisiones.
computadora, dibujos y fotos. ¿Cuáles deben estandarizarse y para
Preguntas
qué tipos de registros? ¿Y qué hay de las tecnologías futuras
desconocidas? ¿Cómo accederán a estos formatos obsoletos, si no 1. El informe de la GAO parecía decir que los datos sobre vehículos eléctricos estaban
antiguos? disponibles pero que en realidad no se utilizaron para tomar decisiones. ¿Qué
A pesar de la necesidad masiva, la financiación para la tarea es datos imagina que se están creando?
difícil de obtener dadas las muchas prioridades en competencia. La 2. ¿Por qué cree que no se estaban utilizando los datos de los vehículos eléctricos?
La Administración Nacional de Archivos y Registros de EE. UU. (NARA) está

3. ¿Qué uso sospecha que se está haciendo de los datos de vehículos eléctricos
llevando a cabo un proyecto para preservar mensajes de correo electrónico,
en los proyectos de otras agencias federales? ¿Qué pasa con las agencias
memorandos, documentos electrónicos y archivos creados por agencias
estatales, del condado o de la ciudad?
gubernamentales. El presupuesto podría elevarse hasta $ 1.4 mil millones
durante el ciclo de vida del proyecto. Fuente: K. Hunsburger, "One for the Ages". PM Network, Vol. 25.
El estudio concluye que si el comienzo del proyecto se subestimó y tomó más tiempo y costó más de
lo indicado en el plan, había poca o ninguna posibilidad de que el resto del proyecto se estimara con
mayor precisión (p. 13ss). Para desviaciones relativamente pequeñas del plan, el PM puede ser capaz
de ponerse al día mucho.
Si el gráfico de EV muestra un costo excesivo o un alcance insuficiente, el PM debe averiguar qué hacer
para que el sistema vuelva a funcionar correctamente. Las opciones incluyen cosas como pedir prestados
recursos de actividades que funcionan mejor de lo esperado o realizar una reunión de miembros del equipo
del proyecto para ver si alguien puede sugerir soluciones a los problemas, o quizás notificar al cliente que el
proyecto puede llegar tarde o sobrepasar el presupuesto. Por supuesto, un análisis de riesgo cuidadoso al
comienzo del proyecto puede hacer mucho para evitar la vergüenza de notificar al cliente y a la alta gerencia
las malas noticias.
Ejemplo: actualizar el valor ganado de un proyecto

Usamos un ejemplo simple para ilustrar el proceso de determinar el presupuesto de referencia y los
costos EV provisionales y reales para un proyecto. La Tabla 10.1 presenta la información básica del
proyecto y la información actualizada al día 7 del proyecto. El diagrama AON planificado se muestra
en la Figura 10.4, donde la rutaas es la ruta crítica, con la finalización del proyecto prevista en el día
10. Lo que realmente sucedió en el proyecto es que la primera actividad, a, tardó 4 días en completarse en
lugar de los 3 días previstos, lo que retrasó el inicio de ambas actividades B y C. Ocupaciones
B y D están procediendo como se esperaba, excepto, por supuesto, por su retraso de 1 día en la iniciación, pero de
todos modos, el camino a – b – d no era el camino crítico para el proyecto.
Ocupaciones a y B ambos están terminados y sus costos reales se muestran en la Tabla 10.1. (Los
costos hasta la fecha de las actividadesC y D no se conocen.) Sin embargo, debido a su retraso, la actividad
a cuesta $ 80 más de lo presupuestado. Por lo tanto, el PM está tratando de reducir los costos de las actividades
restantes, y vemos que la actividadB llegó a $ 30 por debajo del presupuesto, lo que ayuda pero no
compensar completamente el rebasamiento anterior.
TABLA 10.1 Ejemplo de valor ganado (hoy es el día 7)
Actividad Antecesores Duración de los días Presupuesto, $ Costo real, $

a - 3 600 680
B a 2 300 270
C a 5 800
D B 4 400
mi C 2 400
3 5 5 9
B2 D4
0 0 0 3 10 10
4 6 6 10
Comienzo a3 Final
3 8 8 10
0 0 0 3 10 10
C5 mi 2
3 8 8 10
ES EF
Leyenda:
LS LF
FIGURA 10.4 Ejemplo de diagrama AON.

Día
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Actividad
a 300 300
B 150 150
C 400 400
D 200 200
mi 200 200
Total 300 300 550 150 200 400 400 200
Semen.
300 300 600 1150 1300 1500 1500 1900 2300 2500
Total
FIGURA 10.5 Ejemplo de presupuesto de línea de base (PV) usando la regla 50-50.
El presupuesto de referencia (PV) (Figura 10.5) que utiliza la regla 50-50 se representa gráficamente en
la Figura 10.7 (línea continua), donde el BAC se indica como $ 2,500. El estado del proyecto y el EV al día 7 se
dan en la Figura 10.6 y se muestran en la Figura 10.7 como una línea de puntos. En la figura se incluye el
costo real (CA, la línea discontinua en la Figura 10.7) para las dos actividades completadas. Como se muestra
en la Figura 10.7, el SV es actualmente 0 y el CV es 1,500 950 550.
Pero observe cómo estas cifras no dan una imagen muy precisa del progreso del proyecto. El EV hasta
ahora ha estado por detrás de la línea de base y solo se ha puesto al día porque la regla 50-50 no tiene
ninguna actividad que comience o termine en el día 6; sin embargo, con aguardar actividadC, de hecho, es
posible que regresemos a lo programado para el día 8. El CV, sin embargo, se ve muy afectado por el hecho
de que los costos reales no se registran hasta que la actividad está completa al 100 por ciento, combinado
con el impacto de la regla 50-50. El resultado es que las cifras de costo de la línea de base y de los vehículos
eléctricos tenderán a converger cuando comiencen las actividades, pero los costos reales los retrasarán
considerablemente. Aunque la regla de proporcionalidad retrasaría con mayor precisión la agregación de los
costos de los vehículos eléctricos, aún existiría un sesgo positivo si los costos reales no se calcularan hasta
que se completaran las actividades. Sería más exacto, pero considerablemente más complejo, distribuir los
costos reales de acuerdo con el porcentaje de finalización de la actividad. Estos efectos se ilustran con más
detalle en algunos de los problemas al final del capítulo.
Día
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Actividad
a 300 300
B 150 150
C 400
D 200
mi
EV 300 300 550 150 200
Semen. EV 300 300 300 600 1150 1300 1500
Real
680 270
Costo
Semen. C.A. 0 0 0 680 680 950 950
FIGURA 10.6 Estado de ejemplo en el día 7.

$ 2500 BAC
2000
1500
EV
1000
C.A.
500
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Día
FIGURA 10.7 Ejemplo de gráfico de valor ganado el día 7.
Informes de variación y valor devengado de MSP

La Figura 10.8 muestra un presupuesto de EV para el proyecto Career Day descrito en el Capítulo 6. Incluye todas las
cifras presupuestarias, reales y de EV para cada paquete de trabajo en el proyecto, así como las proyecciones al
finalizar. El presupuesto se generó como un informe estándar de MSP. (Hay informes similares disponibles a través
de la mayoría de los otros paquetes de software de administración de proyectos de PC). Tenga en cuenta que el
proyecto se informa a nivel de paquete de trabajo. Las dos primeras tareas,
Organizaciones de contacto y Banquete y Refrigerios, se han completado, y el tercero
tarea, Publicidad y Promoción, está actualmente en curso. Tenga en cuenta que en la primera tarea, la quinta
QTR 1 QTR 2
Nombre PV EV C.A. Sch. Diferencia Variación de costo BAC FAC Diferencia ene feb mar ene feb mar
Organizaciones de contacto 3797,00 $ 3980,00 $ 3920,00 $ $ 183.00 $ 60.00 3980,00 $ 3920,00 $ $ 60.00
Formularios de impresión $ 645.00 $ 645.00 $ 645.00 0,00 $ 0,00 $ $ 645.00 $ 645.00 0,00 $
Organizaciones de contacto $ 840.00 $ 840.00 $ 728.00 0,00 $ 112,00 $ $ 840.00 $ 728.00 112,00 $
Recopilar información de exhibición $ 660.00 $ 660.00 $ 660.00 0,00 $ 0,00 $ $ 660.00 $ 660.00 0,00 $
Recopilar detalles de la universidad $ 520.00 $ 520.00 $ 520.00 0,00 $ 0,00 $ $ 520.00 $ 520.00 0,00 $
Imprimir programas 687,00 $ $ 870.00 $ 922.00 $ 183.00 ($ 52,00) $ 870.00 $ 922.00 ($ 52,00)
Imprimir certi ﬁ cados de los 445,00 $ 445,00 $ 445,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 445,00 $ 445,00 $ 0,00 $
participantes Banquete y refrigerios $ 1220,00 $ 1220,00 $ 1200.00 0,00 $ 20,00 $ $ 1220,00 $ 1200.00 20,00 $
Seleccionar orador invitado $ 500.00 $ 500.00 $ 500.00 0,00 $ 0,00 $ $ 500.00 $ 500.00 0,00 $
Organizar la comida 325,00 $ 325,00 $ 325,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 325,00 $ 325,00 $ 0,00 $
Organizar licor $ 100.00 $ 100.00 $ 100.00 0,00 $ 0,00 $ $ 100.00 $ 100.00 0,00 $
Organizar refrigerios $ 295.00 $ 295.00 275,00 $ 0,00 $ 20,00 $ $ 295.00 275,00 $ 20,00 $
Publicidad y Promoción 2732,00 $ $ 2297,75 2039,00 $ ($ 434,25) $ 258,75 $ 3010.00 2870,00 $ 140,00 $
Enviar invitaciones 700,00 $ 700,00 $ $ 560.00 0,00 $ 140,00 $ 700,00 $ $ 560.00 140,00 $
Organizar certi ﬁ cados de obsequio 330,00 $ 330,00 $ 330,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 330,00 $ 330,00 $ 0,00 $
Organizar pancarta $ 570.00 $ 570.00 $ 570.00 0,00 $ 0,00 $ $ 570.00 $ 570.00 0,00 $
Contacta con la facultad 280,00 $ 280,00 $ 280,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 280,00 $ 280,00 $ 0,00 $
Anúnciese en los anuncios de 165,00 $ $ 82.50 65,00 $ ($ 82.50) $ 17.50 165,00 $ 165,00 $ 0,00 $
clase de papel universitario 99,00 $ 0,00 $ 0,00 $ ($ 99.00) 0,00 $ 220,00 $ 220,00 $ 0,00 $
Organizar carteles $ 588.00 $ 335.25 234,00 $ ($ 252,75) $ 101.25 $ 745.00 $ 745.00 0,00 $
Instalaciones 200,00 $ 0,00 $ 0,00 $ ($ 200,00) 0,00 $ 200,00 $ 200,00 $ 0,00 $
Organizar la instalación para el evento 52,00 $ 0,00 $ 0,00 $ ($ 52,00) 0,00 $ 52,00 $ 52,00 $ 0,00 $
Transporte de materiales $ 148.00 0,00 $ 0,00 $ ($ 148.00) 0,00 $ $ 148.00 $ 148.00 0,00 $
Proyecto: Día de la carrera Crítico Progreso Hito

Fecha: 3/24
No crítico Resumen Enrollada
FIGURA 10.8 Hoja de presupuesto del MSP para el proyecto Career Day (cf. Capítulo 6).
paquete de trabajo, "Programas de impresión", finalizó antes (PV <EV). Los primeros cuatro paquetes
de trabajo bajoPublicidad y Promoción se han completado, pero el quinto y el séptimo están solo
parcialmente terminados. No se ha iniciado el sexto paquete de trabajo, ni tampoco la cuarta tarea,
Instalaciones, iniciado. Un diagrama de Gantt comprimido se muestra en el lado derecho.
Las tres columnas de datos a la derecha, BAC, FAC y Varianza, son “Presupuesto al finalizar”,
“Previsión al finalizar” (igual que EAC) y la varianza o diferencia entre BAC y FAC. Para todas las
actividades realizadas, AC EV y AC AC. Tenga en cuenta que la variación final no se calcula para las
tareas que están incompletas; consulte “Publicidad en periódicos universitarios” y “Organizar
carteles”, por ejemplo.Anúnciese en un periódico universitario está completo en un 50 por ciento, y
Organizar carteles está completo en un 45 por ciento. Es decir, paraAnúnciese en un periódico
universitario, el EV de $ 82,50 es el 50 por ciento del BAC. Similarmente paraOrganizar carteles,
$ 335.25 es el 45 por ciento del BAC de $ 745.00. Sin embargo, cuando se completen los dos
paquetes de trabajo, y si todavía hay un CV, BAC y FAC ya no serán iguales. Para un paquete de
trabajo completo, la variación de costo V AC BAC FAC.
Informes de hitos
Nos referimos anteriormente a los informes de hitos. En las Figuras 10.9 y 10.10 se muestra un ejemplo típico
de un informe de este tipo. En esta ilustración, se muestra una red de muestra con hitos, seguida de un
formulario de informe de hitos de rutina. El informe de estado del proyecto de la alta dirección modelo se
ilustra en el siguiente capítulo. Cuando se completan, estos informes muestran el estado del proyecto en un
momento específico. Sirven para mantener informadas a todas las partes sobre lo que se ha logrado. Si los
logros son insuficientes o tardíos, estos informes sirven como puntos de partida para la planificación de la
reestructuración.
La figura 10.9 muestra la red para un proyecto de desarrollo de un nuevo producto para
un fabricante. Un flujo constante de nuevos productos es una característica esencial del
negocio de esta empresa, y cada nuevo producto se organiza como un proyecto tan pronto
como su concepto básico es aprobado por un grupo de selección de proyectos. Si examinamos
la Figura 10.9 de cerca, vemos que los cuadros de control de cierre de sesión en la parte
superior de la página se corresponden con secuencias de eventos en la red. Por ejemplo,
observe la línea inferior de la red superior en la Figura 10.9. El diseño de este producto requiere
una escultura formada sobre una armadura. La armadura debe estar construida y la escultura
del producto completada y firmada. Tenga en cuenta que la escultura se utiliza como una
forma para hacer modelos que, a su vez, se utilizan para hacer el producto prototipo.
La red superior de la figura 10.9 se ocupa principalmente del diseño del producto y la red
inferior de la producción. En la red se anotan los tiempos esperados para diversas actividades, junto
con las diversas operaciones que se deben realizar. La figura 10.10 es un informe resumido de hitos.
Cada proyecto tiene una serie de pasos que se deben completar. Cada uno tiene un horario original
que puede modificarse para usarlo como horario actual. Los pasos se completan en tiempos reales.
Este formulario ayuda a los gerentes de programa a coordinar varios proyectos al tratar de
programar los distintos pasos para minimizar el grado en que los proyectos interfieren entre sí al ser
programados para las mismas instalaciones al mismo tiempo.
Gráficos de quemado y quemado

Quemar y quemar Los gráficos son adiciones relativamente nuevas al arsenal de herramientas del PM
para ayudar a monitorear el progreso general del proyecto. Su popularidad se debe a un mayor
interés en los enfoques de gestión ágil de proyectos, así como a su naturaleza intuitiva. Se crea un
gráfico de evolución con alcance en el eje vertical y tiempo en el eje horizontal. El trabajo restante que
debe completarse para terminar el proyecto en varios puntos en el tiempo se traza en
Control de nuevos productos: Revisión número.: Fecha de revisión:
Proyecto No. Ningún producto. Primario PD&E Engr. ID de PD&E Cost Engr. Pinchar. Ing. Mfg. Engr. QA Rel. QA Sfty. Tool Engr. En t. Oper.
Equipo:
Cuota Potencial Un precio Incluir como Gerente de PD&E PD&E Dir. Control de calidad de la planta embalaje Adquisitivo Pinchar. Plan. Drft. Sorber. Esculpir Pinchar. Monseñor.
Necesario:
(5 semanas)
Jueves mar casarse Vie Vie mar
Citar DWGS. (1 semana) Presupuestos vencidos
Ingenieria
Turno Proyecto Ingenieria Comienzo
Firmado DWGS. Lanzamiento
Encima Plan Revisar Detallando

Distr. Vie
K-107 a
Adquisitivo Lun Dibujo
casarse Vie
Descripción Otro Lanzamiento
Patrón
Esculpir
Hacer-Comprar
Parte
No.
Cerrar sesión
Dibujos
Presentación s CWO
jo DOM
el i bu Firmado
rd
Modificación
iza
Lun Vie
Orient, K-103, herramientas al Iniciado
tu Orientar
Ac CWO
Cita
Inicio de la herramienta
Cheque Final de logotipo

Modelo
Patrón Comienzo Patrones Patrones Patrones
DWGS. Comp Patrones Completo dimensionado Firmado
Arte
Completo
Protos
Comm
Completo Licenciante
Cauchos Comienzo
Muestras
Tirado Protomold
Protos
Completo
Iniciar corte Decoración Foto
Moldes Proto Aprobado Muestra
Licenciante
Comienzo
Protomold
Pintado Adentro
Protos completo Maestría Muestra
Comienzo Completo Dimensionado Comienzo Cera Completo Dimensionado Firmado

Esculpir Cerrar sesión
Armaduras Copias en papel
nombre del producto Proyecto No. Revisión Fecha
Producción
Vendedor
Moldura 6 horas
Hitos 's
Correr
ECO O's
Correr
EC
Herramienta Primero 2 horas PÁGINAS
O's
Comienzo Partes Correr Correr

EC
LICENCIADO EN DERECHO
Comp.
's
ECO
Comp.
Completamente doméstico
Primera construcción
(según sea necesario) Diseño QA Comp.

Insertar Resultados
Primero PÁGINAS
3 semanas.
Construir
Primer EP
(según sea necesario)
Primero QA Final del CD
EP Resultados
12 semanas 4 semanas
EP final
PD 1 semana
Foto Paquete Lanzamiento Final QA EP

Muestra Película Caja de cartón EP Resultados Cerrar sesión
ATS
Mínimo 4 semanas
Orientar ATS
Comienzo Mesa de trabajo Caries Barco Herramienta
Caries Disparos Aprobado Caries

Combinación
Comienzo
PD 1 semana
Primero Final PÁGINAS

Comienzo Maestría Maestría Barco
EP EP
Maestría Completo Aprobado Maestría
Primero
Disparos
Fase de producción
4 semanas Día de
Múltiple Llegada
EP's 2 semanas
Completamente asiático
Herramienta Primero Primero Final Molde Deco PÁGINAS PD A bordo

Comienzo Disparos EP EP Comienzo Comienzo Barco
5 semanas.
mínimo
12 semanas
Foto Paquete
Muestra Película
FIGURA 10.9 Muestra de red de proyectos con control de aprobación.

FIGURA 10.10 Gráfico de seguimiento de hitos para la Figura 10.9.
Éxito a través del valor ganado en Texas reunión solo requisitos clave para las tareas posteriores del proyecto,
EV comenzó a escalar hacia el plan. Cerca del final del proyecto, el
Instruments
cliente solicitó tecnología adicional, que ViewStar proporcionó
Cuando Texas Instruments, Inc. quería un sistema de imágenes diseñado fácilmente a cambio de Texas Instruments, completando algunas de
para su departamento de cuentas por cobrar que interactuara con su las tareas de producción de alto valor ganado, lo que llevó el proyecto
sistema de cuentas por cobrar de marco principal, recurrieron a ViewStar solo un 1 por ciento por encima del presupuesto.
Corporation para diseñarlo. Se deseaban varias tecnologías de vanguardia,
Preguntas
por lo que ViewStar compiló la WBS a partir de la cual planificar el
1. ¿No es peligroso reducir arbitrariamente el presupuesto
presupuesto y realizar un seguimiento de los gastos reales. Sin embargo, el
disponible para tareas ?, ¿Cuál fue el probable pensamiento
presupuesto planificado excedió los fondos del contrato disponibles. Para
estratégico de ViewStar aquí?
hacer coincidir el presupuesto general con los fondos del contrato, el
presupuesto para las tareas iniciales seleccionadas se redujo arbitrariamente 2. ¿Cuál sería la motivación de un equipo de proyecto que
porque la alta dirección quería ganar este contrato. inmediatamente se retrasa en el cronograma?
A medida que avanzaba el contrato, los elementos subpresupuestados 3. ¿Cómo funcionó probablemente el intercambio al final del
aparecían rápidamente en el gráfico EV, como se ilustra a continuación. proyecto entre ViewStar y Texas Instruments?
Aunque los fondos se gastaban al ritmo planificado, el progreso no se Fuente: T. Ingram, "Cliente / servidor, imágenes y valor ganado: una
mantenía al día con el plan. Sin embargo, con especial atención a historia de éxito", PM Network, Vol. 9.
60
50 Presupuesto
Real
Negociación
Valor agregado
sobre nuevas tareas
40
30
Alcanzando
20
10 En el blanco Más atrás
Corrimiento
0
12 19 3 17 31 14 28 11 25 11 25
nov nov dic dic dic ene ene feb feb mar mar
Glosario 411
el gráfico, que crea una línea inclinada hacia abajo. La pendiente de la línea trazada corresponde a la
tasa de progreso con una línea más empinada asociada con una mayor tasa de progreso. Con base en
una estimación de la pendiente futura de la línea, se puede estimar el tiempo de finalización de la
proyección.
Mientras que un gráfico de quemado contiene los mismos ejes que el gráfico de quemado, en él se
trazan dos líneas diferentes. El primer conjunto de datos trazados es la cantidad de trabajo completado hasta
la fecha, y el segundo conjunto de datos es la cantidad total de trabajo, incluidos los cambios de alcance, que
aún no se han completado. Tanto los gráficos de quemado como los de quemado proporcionan al PM un
enfoque sencillo para monitorear y comunicar el progreso general del proyecto. La elección de un gráfico
frente al otro es una cuestión de preferencia personal.
La siguiente sección de este capítulo, que considera los sistemas computarizados de información para
la gestión de proyectos (PMIS), contiene varios otros ejemplos de informes de proyectos.
Resumen
En este capítulo, revisamos la función de seguimiento, relacionándola con • Los informes de proyectos son de tres tipos: de rutina, de excepción y de
la planificación y el control del proyecto, y describimos su papel en el análisis especial.
proceso de implementación del proyecto. Se discutieron los requisitos para • Los informes del proyecto deben incluir una cantidad de detalles
el monitoreo, además de las necesidades de datos y las consideraciones de adecuada al nivel objetivo de gestión con una frecuencia adecuada a la
informes. Finalmente, se ilustraron algunas técnicas para monitorear el necesidad de control (es decir, probablemente no semanal u otra base
progreso. regular similar). Más comúnmente, los informes ocurren cerca de las
Los puntos específicos que se hicieron en el capítulo fueron:
fechas de los hitos.
• Es importante que el ciclo de planificación-seguimiento-control • Tres problemas comunes de informes de proyectos son demasiados
sea un ciclo cerrado basado en la misma estructura que el detalles, mala correspondencia con el sistema de informes de la
sistema principal. empresa matriz y una mala correspondencia entre los sistemas de
• La primera tarea en el diseño del sistema de monitoreo es planificación y seguimiento.
identificar los factores clave en la EDT del proyecto a • El gráfico EV muestra el progreso programado, el costo real y el progreso
monitorear y diseñar estándares para ellos. Los factores deben real (EV) para permitir la determinación de los gastos, el cronograma y las
se refieren a resultados, más que a actividades. variaciones de tiempo.
Glosario
Parálisis informática Excesiva fascinación costo presupuestado de las actividades completadas Variación de horario El costo presupuestado del
ción o actividad con la computadora en para asignar valor. trabajo completado menos el costo presupuestado del
lugar del proyecto en sí, de modo que el Sobrecarga de información Tener un exceso trabajo programado en este momento.
proyecto sufre. de información de modo que la información Variación de tiempo El tiempo programado para el
Variación de costo (o gasto) El periquito deseada sea difícil de localizar. trabajo completado menos el tiempo real.
Costo estimado del trabajo realizado menos Monitor Vigilar para tomar medidas cuando Diferencia Una desviación del plan o
el costo real del trabajo realizado. el progreso no coincide con los planes. expectativa.
Valor agregado Un enfoque para monitorear el
progreso del proyecto que se basa en el
Preguntas
Revisión de material Preguntas Preguntas para debatir en clase
1. Definir vigilancia. ¿Hay actividades adicionales que deberían 10. Discuta los beneficios de la información detallada, apropiada y
formar parte de la función de seguimiento? oportuna. ¿Cómo se puede asignar un valor a estas características?
2. Identifique los factores clave que deben tenerse en cuenta al configurar 11. ¿Cuáles son las ventajas para un PM de tener un sistema
un sistema de monitoreo. computarizado sobre uno manual? ¿Las desventajas?
3. Enumere algunos factores que serían difíciles de monitorear. 12. Se necesita un sistema de seguimiento más intensivo y extenso
4. Describe los informes de rutina y algunos problemas con ellos. en la gestión de proyectos que en una organización funcional.
¿Por qué?
5. ¿Cuáles son las principales dificultades experimentadas en el diseño de
informes de proyectos?
13. La gráfica EV es un intento de poner el concepto
tridimensional de la Figura 1.1 (ver Capítulo 1) en un
6. Describe las tres variaciones de una gráfica EV y explica su
formato bidimensional. ¿Tiene éxito? ¿Lo que falta?
significado.
14. ¿Cómo se puede rastrear una variación hasta su origen?
7. ¿Puede identificar otros síntomas del mal uso de la computadora además de
15. ¿Es poco ético, en un intento por evitar una respuesta de "disparar al
los de la Sección 10.4?
mensajero", simplemente no mencionar las malas noticias?
8. ¿Cuál es el propósito del "valor ganado"? ¿Cómo se calcularía
el progreso del proyecto en su conjunto? dieciséis. ¿Qué método de estimación de EV parece el más
preciso? ¿Cuál recomendarías? ¿Por qué?
9. Describe las diversas formas en que se pueden encontrar los vehículos eléctricos.
Ejercicios
1. Encuentre el cronograma y las variaciones de costo para un proyecto 6. Un proyecto para desarrollar seminarios de capacitación en tecnología
que tiene un costo real en el mes 22 de $ 540 000, un costo tiene un retraso de 5 días en el día 65. Tenía un costo planificado de $
programado de $ 523 000 y un EV de $ 535 000. 735,000 para este momento, pero el costo real es de solo $ 550,000.
2. Un proyecto de ventas en el mes 5 tuvo un costo real de $ 34 000, Estime el cronograma y las variaciones de costos. Vuelva a estimar las
un costo planificado de $ 42 000 y un valor finalizado de $ 39 000. variaciones si el costo real hubiera sido de $ 750 000.
Encuentre las variaciones de costos y horarios y el CPI y SPI. 7. Dada una actividad en un proyecto publicitario cuyo costo planeado era de $
12,000 pero el costo real hasta la fecha es de $ 10,000 hasta ahora y el valor
3. Un proyecto de desarrollo de software en el día 70 exhibe un costo
completado es solo del 70 por ciento, calcule el costo y las variaciones de
real de $ 78,000 y un costo programado de $ 84,000. El gerente
cronograma. ¿El cliente estará complacido o enojado?
de software estima un valor completado de $ 81,000. ¿Cuáles son
las variaciones de costos y horarios y CSI? Estime la variación de 8. Para el siguiente proyecto de prueba de marketing en la semana 6:
tiempo. una. Ignore la columna "% completado" del extremo derecho y,

4. Un proyecto para desarrollar un parque del condado tiene un costo real utilizando la regla de cumplimiento del 50-50 por ciento para PV y
en el mes 17 de $ 350,000, un costo planeado de $ 475,000 y un valor EV, calcule el costo, el cronograma y las variaciones de tiempo.
terminado de $ 300,000. Encuentre las variaciones de costo y También calcule el CPI, SPI, CSI y el ETC y EAC.
cronograma y los tres índices. B. Repita los cálculos en a, pero ahora usando la columna "%
5. Un proyecto de consultoría tiene un costo real en el mes 10 de $ 23,000, un completado". Suponga que los valores de PV se basan en la
costo programado de $ 17,000 y un valor completado de $ 20,000. Encuentre proporcionalidad del tiempo, pero los valores de “% completado”
el cronograma y las variaciones de costos y los tres índices. para EV son de los trabajadores que realmente realizan las tareas.
Ejercicios 413
Actividad Antecesores Duración (semanas) Presupuesto, $ Costo real, $ % Completo
a: Construir elementos - 2 300 400 100

B: Tiendas de suministros - 3 200 180 100
C: Crear programa de anuncios a 2 250 300 100
D: Programar anuncios a 5 600 400 20
mi: Consultar resultados de venta antes de Cristo 4 400 200 20
9. En la semana 24 de un proyecto para filmar un comercial de televisión, ilustrado en el siguiente diagrama de red dado el siguiente
¿cuáles deberían ser los gastos? Si el vehículo eléctrico está bien reducción de costos y porcentaje de finalizaciones:
programado pero los gastos reales son de $ 9000, ¿cuáles son los
costos y las variaciones de programación? ¿Cuáles son los tres índices, C1 I2
el ETC y el EAC? Usa la regla de proporcionalidad. A4
D5 G3 Final
Comienzo
Pre- Duración
B3 E4 H5 J1
Actividad decesores (semanas) Presupuesto, $
a: Escribir guión - 6 900 F1

B: Actores de pantalla - 6 1200
C: Seleccionar actores a 6 1200 Actividad Presupuesto, $ Real, $% completo
D: Contrato a 12 1800 A 600 400 100

estudio
B 300 450 100
mi: Obtener accesorios antes de Cristo 14 1400 C 150 100 100
F: Fecha de programacion b, c, d 10 1500 D 750 60 10
gramo: Disparo d, e dieciséis 800 mi 400 150 30
comercial
F 100 50 100
10. Resuelva el ejercicio 8b utilizando MSP. Omita los cálculos de GRAMO 200 0 0
CPI, SPI y CSI.
H 400 0 0
11. Resuelva el ejemplo de EV de la tabla 10.1 volviendo a calcular las
figuras 10.5 y 10.6 usando la regla del 0 al 100%. I 100 0 0
12. Repita el ejercicio 11 utilizando la regla de proporcionalidad del tiempo y los J 100 0 0
siguientes datos nuevos para el porcentaje de finalización de cada tarea:
a: 100; B: 100; C: 80 (costo 600); D: 50 (costo 200); mi: 0. 14. El siguiente proyecto está al final de su sexta semana. Encuentre
13. Dibuje un gráfico de EV para el final de la primera semana (5 días) las variaciones de costos y cronogramas. También busque el
asumiendo la regla de proporcionalidad de tiempo para el proyecto. CPI, SPI, ETC y EAC del proyecto.
Actividad Antecesores Duración (semanas) Presupuesto, $ Costo real, $ % Completo
a - 2 300 400 100

B - 3 200 180 100
C a 2 250 300 100
D a 5 600 400 20
mi antes de Cristo 4 400 200 20
Incidentes para discusión

para declarar cualquier paso o parte de la salida inadecuada y enviarlo de vuelta
Jackson Insurance and Title Company
para que sea reelaborado.
Mark Suturana se unió a Jackson Company hace 6 meses. Es un ejecutivo
experimentado en sistemas de información gerencial, a quien se le ha Pregunta
encomendado la tarea de mejorar la capacidad de respuesta del grupo de ¿Es este un buen sistema de control para DP? ¿Por qué o por qué no?
procesamiento de datos de Jackson hacia el usuario final. Después de ¿También representa un buen punto de control para los proyectos de la
varios meses de investigación, Mark se sintió seguro de comprender la empresa que utilizan DP para lograr una parte del objetivo del proyecto?
situación actual con la suficiente claridad como para continuar. Primero, ¿Cuál sería su respuesta si fuera un PM no DP? ¿Podría el deslizamiento del
aproximadamente el 90 por ciento de todas las solicitudes de los usuarios alcance convertirse en un problema con este nuevo sistema? Si es así,
finales llegaron al procesamiento de datos (DP) en la forma de un ¿cómo debería controlarlo Mark?
proyecto, y el resultado de DP fue el producto final del proyecto o, más
comúnmente, un paso de un proyecto. En consecuencia, Mark sintió que
El Cuerpo de Ingenieros del Ejército de EE. UU.
inicialmente debería dirigir sus esfuerzos hacia la integración del enfoque
de DP para los proyectos con el sistema formal de gestión de proyectos de El Cuerpo de Ingenieros del Ejército de los EE. UU. Ha contratado a una empresa
la empresa. de excavación de tamaño mediano para construir una pequeña serie de tres
Según la experiencia de Mark, la mayoría de los problemas asociados presas de tierra como parte de un proyecto de control de inundaciones en
con los proyectos de PD giran en torno a una definición deficiente del Carolina del Norte. Por razones económicas, las represas # 1 y # 2 deben
proyecto y una participación inadecuada del usuario final durante la fase construirse al mismo tiempo y la represa # 3 se puede construir solo después de
de diseño del sistema. Normalmente, el usuario final no se involucra que se completen las # 1 y # 2. También hay una fecha de finalización
mucho en el proyecto hasta que el nuevo sistema está listo para instalarse. programada muy importante que debe cumplirse (relacionada con la temporada
En ese momento, se requiere mucho trabajo para adaptar el sistema a los de inundaciones del próximo año). El proyecto está a cargo de Bryan Johnson,
requisitos del usuario final. Mark decidió instituir un procedimiento que quien ha estado en la empresa durante aproximadamente un año.
puso la cooperación y la participación del usuario final en la parte Este es un nuevo trabajo para Bryan, ya que nunca antes había
delantera del proyecto. La idea era definir el objetivo y el diseño del dirigido más de un proyecto a la vez. Aproximadamente 3 meses después
sistema tan a fondo que la implementación se volviera casi mecánica por de la construcción de las presas # 1 y # 2, comenzó a notar un problema
naturaleza en lugar de una introducción al usuario final de "su nuevo de información. Tenía supervisores de las represas n. ° 1 y n. ° 2 que le
sistema". informaban, pero nunca supo qué tan avanzados estaban en relación con
Mark también reconoció que había que hacer algo para controlar la los demás. Dado que la presa n. ° 3 no se puede construir hasta que
calidad de programación de la salida de DP. Un enfoque inicial más eficaz ambas presas estén completamente terminadas, no puede decir si se
para los proyectos de PD sometería a los gerentes de PD a una presión iniciará a tiempo y, por lo tanto, se completará a tiempo. Al darse cuenta
más intensa para producir resultados dentro de las necesidades del de que la situación se estaba agravando, comenzó a preguntarse cómo
usuario, incluidas las limitaciones de tiempo. A Mark le preocupaba que la podría coordinar los proyectos. ¿Cómo podía saber dónde estaban los
calidad de la salida de DP se deteriorara en esas condiciones, proyectos en relación con los demás? Que tan lejos estabanconjuntamente
especialmente dada la falta de experiencia técnica por parte de los ¿detrás? El mayor problema de Bryan fue su incapacidad para monitorear y
usuarios finales y los MP externos. Para resolver este problema, Mark registrar los proyectos duales de manera efectiva.
recomendó la creación de un gerente de garantía de calidad (QA) de DP
que aprobaría los pasos iniciales de los proyectos y revisaría cada paso Pregunta
adicional. El gerente de control de calidad tendría la autoridad ¿Qué le recomendarías a Bryan?
Proyecto de clase integradora continua

Diseñe un plan para monitorear las tareas del proyecto. Luego, cree una tabla y Historia fotovoltaica del proyecto, fotovoltaica acumulada y EAC. Decida
un gráfico de EV para completar a medida que avanza el proyecto. A menos que cómo determinará el EV para las tareas a medida que avancen. Por
los recursos externos sean sustanciales, los principales “costos” que rastreará ejemplo, estimaciones de los trabajadores, 50–50, ¿qué?
serán las horas de trabajo para completar las tareas. Generar el
Caso 415
Bibliografía
Alderton, M. "El caso del proyecto en problemas". PM Network, Jay, A. "Cómo organizar una reunión". Revisión de gestión de
Septiembre 2013. ingeniería IEEE, Invierno de 1995, reimpreso del Harvard
Anbari, FT "Método y extensiones de gestión de proyectos de Business Review, Marzo-abril de 1976. Kidder, T. TheSoul of
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El siguiente caso ilustra la facilidad con que un proyecto puede meterse en problemas masivos cuando el financiador cambia
las políticas, responsabilidades o gerentes de un proyecto y el contratista no monitorea ni controla estos eventos. Debido a que
la terminología es bastante especializada, tiende a engañar al lector para que se concentre en la tecnología en lugar de en los
eventos cruciales que suceden en el proyecto. También hay una gran cantidad de jugadores en el proyecto, y mantenerlos en
orden requiere una documentación cuidadosa. Finalmente, el caso plantea preguntas legítimas sobre cómo administrar y
controlar formalmente un proyecto que está en serios problemas cuando el financiador está dispuesto a ser informal y casual
con respecto a las actividades, hasta que llega el momento de pagar la factura.
Caso
La interfaz de Project Manager / Customer3 Plant, reflexionó sobre el dilema que lo había atormentado durante más de un
año. Su equipo había completado una interrupción en Green Meadow hace más
E. Filliben y JL Colley, Jr.
de un año en octubre pasado. El proyecto se diseñó originalmente como un
Reggie Brown, gerente de proyectos de B&W Nuclear Service contrato de precio fijo. Sin embargo, las demoras y el alcance ampliado obligaron
Company (BWNS) para Green Meadow de Nita Light and Power a que la interrupción se cambiara a un trabajo de tiempo y materiales con un
precio final significativamente más alto que el precio del contrato original. Ahora
3Copyright The Darden Graduate Business School Foundation, era diciembre, más de un año después de la finalización de la interrupción, y la
Charlottesville, Virginia. Reproducido con permiso. factura aún no se había pagado en
completo. Insistiendo en que no era responsable del enorme exceso, la Inicialmente, BWNS envió a 40 ingenieros y técnicos para
empresa de servicios públicos se negó a pagar lo que estaba cobrando la comenzar el trabajo. Cuando el proyecto estaba en pleno apogeo,
División de Servicios Integrados y Productos Especiales de BWNS. Brown cerca de 100 personas de BWNS estaban en el sitio. Aunque el
sabía que mantener una buena relación con el cliente tenía que tener contrato original era de aproximadamente $ 500,000 en trabajo, la
prioridad sobre el pago de la factura. factura real ascendía a más de $ 1,500,000. Parte del exceso se debió
al alivio de la tensión de la flexión en U y la inspección adicional del
Fondo tapón, todo parte del alcance ampliado. Sin embargo, gran parte del
exceso se debió a la subutilización del personal que estaba en el
La División de Productos Especiales y Servicios Integrados (SPIS) había estado
lugar esperando el acceso inicial a los generadores. La interrupción
trabajando con Nita Light and Power (NLP) desde 1983. Las relaciones con la
se completó 44 días después de su inicio, 22 días más de lo previsto
empresa de servicios públicos se mantuvieron favorables desde entonces, ya que
originalmente (ver Anexo 1).
SPIS prestó una amplia variedad de servicios para NLP. En el verano del año
pasado, NLP buscó un contrato de precio fijo para el trabajo que realizaría SPIS.
Procedimientos de compra de Green Meadow
El enfoque del trabajo fue la inminente interrupción del reabastecimiento de
Para complicar la situación de sobrecostos, la empresa estaba en
combustible en otoño y la inspección del generador de vapor. Los
proceso de convertir sus procedimientos de compra de un
representantes de SPIS trabajaron con la empresa de servicios públicos para
programa centralizado a uno descentralizado. El Grupo
desarrollar el contrato de precio fijo, que totalizó aproximadamente $ 500,000. El
Administrativo de Contratos, ubicado en la sede corporativa de
contrato asumía que los equipos de SPIS trabajarían en los tres generadores de
NLP, fue originalmente responsable de todas las negociaciones
la empresa de servicios públicos al mismo tiempo.
iniciales del contrato; Todos los problemas de alcance adicional,
Sin embargo, hubo varios signos tempranos de problemas
como retrasos, habían sido tratados anteriormente por el
potenciales. A ReggieBrown le preocupaban los retrasos incluso antes de
personal técnico in situ. Sin embargo, a lo largo de los años, todo
llegar al lugar a finales de agosto. Esperaba que el proceso de obtención
el proceso de compra había sido bastante informal,
de insignias llevara más tiempo del asignado. Además, el equipo de SPIS
especialmente dada la relación a largo plazo de SPIS con NLP.
sabía que necesitaría aliviar la tensión en las curvas en U de radio estrecho
Hace algunos años, SPIS, por ejemplo, había completado un
(filas 1 y 2) y realizar una inspección adicional del rodillo, ninguna de las
proyecto multimillonario en Green Meadow sin ninguna orden
cuales estaba contemplada en el momento de la solicitud original. Los
de compra. Ahora, bajo los nuevos procedimientos, las plantas
representantes se acercaron a Stan Goodsen, gerente del sitio de NLP, al
generadoras individuales serían responsables de manejar todo
final del verano y explicaron que la interrupción no se podía completar
el proceso de compra. Desafortunadamente,
bajo los términos originales a la luz de los retrasos anticipados y el
Bajo los nuevos procedimientos de NPL, Lou Mayhew fue asignado al
aumento del alcance del trabajo. Goodsen solicitó un presupuesto y un
Grupo de Administración de Contratos en el sitio. Él iba a ser el contacto
cronograma y dio luz verde a la facturación de tiempo y materiales.
principal de SPIS para las negociaciones del contrato. Debido a que el
El miedo de Brown a la demora se hizo realidad. Primero, durante el
equipo de SPIS había trabajado en Green Meadow en dos cortes anteriores
fin de semana del Día del Trabajo, se completó la creación de insignias y el
y no estaba al tanto de la reorganización de compras, siguió los mismos
equipo se colocó lo más lejos posible. El proceso de obtención de
procedimientos que había usado antes. Aunque el personal de SPIS sabía
credenciales involucró una serie de pruebas, incluida la calificación de
que Mayhew existía porque había participado en las presentaciones
seguridad del sitio y física de la salud, evaluación psicológica, verificación
técnicas de los dos cortes anteriores, ambas órdenes de compra se habían
de antecedentes, huellas dactilares y detección de drogas. La empresa de
firmado en el centro de la oficina central. Como no había indicios de que
servicios públicos no quiso aceptar la acreditación de SPIS; quería tener su
los procedimientos hubieran cambiado, se envió la orden de compra
propio proceso separado, lo que requería bastante tiempo. En segundo
original a la oficina central.
lugar, debido a un retraso en la descontaminación química de la cabeza
del canal, los tres generadores no fueron entregados al personal del SPIS a
tiempo. El primer generador se entregó 10 días después de la fecha
prometida. El segundo se entregó 12 días después; el tercero, 9 días Cronología
después de eso.
31 de agosto: Bien verbal de Goodsen para ir con un
Al reconocer que el costo del trabajo iba a exceder la cantidad
acuerdo de tiempo y materiales.
contratada debido a la demora de la empresa de servicios públicos
en entregar los generadores, Brown, como gerente del proyecto, hizo Septiembre 1: Utilidad cerrada. Los tres generadores están
numerosos intentos para aclarar la situación desde el principio y programados para ser entregados. Ninguno listo.
evitar cualquier problema en el futuro. Primero, solicitó que algunos
11 de septiembre: Primer generador para SPIS.
miembros del personal de SPIS fueran enviados a casa mientras
esperaban que los otros generadores estuvieran disponibles. Los 23 de septiembre: Nota de Goodsen confirmando la
funcionarios de la PNL se negaron, sin embargo, diciendo que los autorización del 31/08.
otros dos generadores de vapor estarían disponibles en breve y que
23 de septiembre: Segundo generador de SPIS.
el equipo de campo debía estar listo para funcionar tan pronto como
estuvieran disponibles. En segundo lugar, Brown envió cartas 2 de Octubre: Tercer generador de SPIS.
detallando la situación a las personas identificadas en la orden de
14 de octubre: Interrupción completa.
compra original de NLP como representantes de la empresa de
servicios públicos. La única respuesta fue del personal in situ como
Goodsen, EXHIBICIÓN 1 La interfaz de Project Manager-Customer.
Caso 417
La factura de las proyecciones. Doyle luego señaló que la tasa de producción prometida, 20
tubos por hora, también se cumplió, como lo corroboran las hojas del sitio. El
Una vez que se completó la interrupción, se compiló una estimación de precios
problema que provocó el gran desbordamiento fue el retraso en la cesión de los
en noviembre. Ascendió a $ 1,600,000; se proporcionaron servicios adicionales,
generadores por parte de la empresa de servicios públicos. Durante esta
por un valor estimado de 350.000 dólares, sin costo alguno. El presupuesto se
reunión, Doyle y Roberts también presentaron a los funcionarios de la PNL una
envió a Bill Jones, un especialista técnico que era el jefe de Stan Goodsen, con
factura de $ 250,000 para cubrir algunos de los $ 350,000 en gastos que nunca se
una copia a Mel Carter en Compras. La reacción inicial del personal de PNL fue
cargaron en la primera factura, lo que eleva el costo total de la interrupción a
que la estimación parecía estar bien; debido a que la empresa de servicios
aproximadamente $ 1,850,000.
públicos había causado el retraso considerable, SPIS tenía derecho a un
Como creían que gran parte del estancamiento hasta ahora se debía
reembolso completo.
a la falta de comprensión técnica de los representantes comerciales que
La publicación de la estimación de la factura fue seguida de
NLP envió para negociar, Doyle, Roberts y Brown solicitaron que se
una reunión in situ en febrero. Varios representantes de SPIS se
incluyera a los técnicos de Green Meadow en una tercera reunión. Los
sentaron con Stan Goodsen y algunos técnicos de la empresa y
técnicos habían acordado aceptar la factura inicial "tal cual". Todas las
les presentaron una factura inicial por el corte. A lo largo del
negociaciones posteriores se llevaron a cabo con representantes
proceso, el personal en el sitio de SPIS trató extensamente con
comerciales, es decir, el Grupo de Administración de Contratos. Estas
Goodsen. Mayhew había sido invitado a la reunión pero no
reuniones fueron frustrantes porque el grupo empresarial no tenía una
asistió. El personal técnico de Green Meadow acordó aceptar la
comprensión sólida de los aspectos técnicos del proyecto y, por lo tanto,
factura "tal cual". Con el aporte de NLP, la factura real se envió
no simpatizaba con el razonamiento de SPIS. Durante la tercera reunión,
en febrero a Carter en la oficina central.
los representantes comerciales de la empresa de servicios públicos
La empresa de servicios públicos generalmente paga sus facturas en un
supuestamente hicieron una llamada telefónica a los técnicos. SPIS se
plazo de 60 días. Después de 90 días, Reggie Brown todavía no había escuchado
enteró más tarde por el personal en el lugar, sin embargo, que la
nada y comenzaba a ponerse nervioso. Sin embargo, reconoció que la factura
convocatoria era meramente de exhibición y que no se intentó incluir al
había sido enviada con volúmenes de papeleo, incluidas las hojas del sitio que
grupo técnico. Muy poco se resolvió durante la tercera reunión. Los
Goodsen había firmado a diario, y estaba seguro de que el departamento de
técnicos y comerciales de la empresa de servicios públicos nunca se
facturación de la empresa de servicios públicos estaba simplemente atascado
reunieron para discutir la factura.
con el papeleo. Sin embargo, Brown decidió llamar a la empresa de servicios
En diciembre, había $ 650,000 pendientes en la factura ($ 1,850,000
públicos y preguntar por el retraso; se le aseguró que "no había ningún
en cargos totales - $ 1,200,000 pagados previamente). Los funcionarios de
problema".
la PNL ofrecieron $ 400,000, lo que elevó el total recibido por SPIS a $ 1.6
La empresa de servicios públicos finalmente envió algo de dinero. Para
millones. Al decidir cómo manejar el déficit, Doyle sabía que tenía que
este octubre, SPIS había recibido un total de $ 1.2 millones. Luego, en octubre
equilibrar los intereses en competencia de maximizar las ganancias y
El 17 de diciembre, Roger Roberts, gerente regional de ventas de
fomentar esta relación con el cliente a largo plazo.
SPIS, recibió una carta del vicepresidente de servicios públicos, Rus
Clemons, solicitando una reunión. El 26 de octubre, Roberts y
Jacqueline Doyle, gerente de Gestión de Contratos, viajaron a la Ramificaciones a largo plazo
planta de Green Meadow para una reunión. Reggie Brown, en una La invasión tuvo otras ramificaciones serias para la relación de
asignación de campo, no pudo asistir. Ni Roberts ni Doyle sabían qué SPIS con Green Meadow. El siguiente proyecto de NLP fue un
esperar. paquete de cinco interrupciones por valor de aproximadamente
$ 8 millones. Para este paquete, Green Meadow propuso todos
Las Negociaciones los términos y condiciones nuevos que favorecieron fuertemente
El día 26, Roberts y Doyle se reunieron con tres oficiales de la a la empresa. Tras su propuesta de otros términos y condiciones,
PNL, Sly Simmons, Lou Mayhew y el jefe de Mayhew, Rick James. SPIS no recibió respuesta durante casi 18 meses. Doyle y Brown
El comité de la empresa de servicios públicos informó al equipo comenzaron a presionar a Mayhew y James, quienes
de SPIS que, debido a que el acuerdo original había sido un básicamente respondieron: "Tómalo o déjalo". En febrero, SPIS
contrato de precio fijo, la empresa de servicios públicos no solo hizo todo lo posible con su propuesta para el paquete de cinco
no pagaría más dinero por los $ 1.6 millones que SPIS dijo que interrupciones. Su propuesta ganó la recomendación del
debía, sino también que BWNS le debía a Nita Light y Energía $ personal técnico y también ofreció el mejor precio. Sin embargo,
300,000 más intereses por la cantidad que NLP había pagado en Green Meadow decidió no adjudicar un contrato para los cinco a
exceso hasta la fecha. Conmocionados, Roberts y Doyle la vez, sino adjudicar el contrato solo para la primera
respondieron con el memorando de Stan Goodsen que convirtió interrupción (abril). A pesar de las ventajas técnicas y de precio
el contrato de precio fijo en uno por tiempo y materiales. de la propuesta SPIS,
Mayhew simplemente repitió una frase: "El precio es demasiado Se decía en la industria que Westinghouse había tenido un buen
alto". De 9:00 am a 2:00 pm, en un intercambio extremadamente desempeño en la interrupción de abril, llegando 8 horas antes de lo programado.
frustrante, todo lo que se logró fue que el grupo finalmente Westinghouse, sin embargo, impugnó $ 1 millón después de completar la
acordó que el contrato era por tiempo y materiales. interrupción.
Dados los eventos del año pasado, Doyle y Brown sabían que
El mismo grupo se reunió nuevamente el 9 de noviembre. En esa SPIS enfrentaba una batalla cuesta arriba por los cuatro cortes
reunión, Doyle y Roberts presentaron la propuesta de personal que fue restantes. Reflexionaron sobre las lecciones que habían aprendido y
originalmente aceptada por Green Meadow. Luego lo compararon con las se preguntaron cómo podrían aplicarlas para volver a encarrilar la
cifras reales de personal del trabajo, que estaban dentro de dos personas relación con Nita Light and Power.
Asesoramiento para directores de proyectos • Controla al cliente

Al reflexionar sobre la experiencia de SPIS con la PNL, Jacqueline Doyle brindó • Obtenga dinero por el trabajo realizado
algunos consejos a los directores de proyectos. • Perseverar

Es fundamental saber quién es el agente autorizado en el sitio para la
empresa de servicios públicos. Pensé que Goodsen estaba autorizado. Preguntas
Obviamente no lo estaba. Siempre averigüe quién necesita saber sobre el 1. ¿Qué hicieron bien Brown y BWNS en esta situación? ¿Qué se
progreso y las desviaciones de los planes. Mantenga a esa persona informada. podría haber hecho mejor?
Dada la práctica de larga data en la industria, no habría sido
2. ¿Qué factores fuera del control de Brown interfirieron con sus esfuerzos por trabajar
factible detener el trabajo a la mitad. Establecer una relación con la
con la empresa de servicios públicos?
empresa de servicios públicos a lo largo de los años significa que
acepta trabajar como socios. En este caso, habría sido una buena 3. ¿Qué habilidades se necesitan para ser una interfaz eficaz con
idea facturar diariamente o al menos semanalmente. el cliente? ¿Ha tenido éxito este proyecto para BWNS?
Sin embargo, la lección más importante fue enviar 4. ¿De qué manera cambió el alcance del proyecto? ¿Cómo puede una empresa
documentación y comunicarse con el personal comercial de cambiar el alcance del control cuando el cliente es tan informal sobre el
forma regular. Esta comunicación puede complicarse por la proyecto, hasta que llega el momento de pagar la factura?
tensión que a menudo existe entre los técnicos y los comerciales. 5. ¿El cliente siempre tiene la razón? ¿Cree que alguno de los
Entonces, aunque la comunicación diaria con el grupo técnico en “problemas comunes de notificación” descritos al final de la
el sitio parece agradable, se debe designar a una persona para Sección 10.2 puede haber ocurrido aquí?
que se comunique con los gerentes comerciales.
6. ¿Debería BWNS intentar recuperar el negocio de la PNL? ¿en este momento?
Doyle también citó las siguientes responsabilidades de la gestión de
¿Cómo podría BWNS finalmente recuperar el negocio de la PNL?
proyectos:
• Sepa quiénes son los que toman las decisiones
• Haga las preguntas adecuadas a las personas adecuadas
La siguiente lectura describe los síntomas que los gerentes superiores deben monitorear para asegurarse de que los
proyectos bajo su responsabilidad no se desvíen. Con demasiada frecuencia, estos gerentes ceden la responsabilidad
del proyecto al PM; Sin embargo, ¿qué podría ser más importante que el éxito de los proyectos estratégicos para
mantener o hacer competitiva a la organización? El artículo describe tres formas principales de monitorear proyectos;
a través de las métricas disponibles y síntomas claros, a través de reuniones e hitos, y
a través de una cultura de puertas abiertas.
Leer
tiene que mantenerse involucrado para reforzar cuál es el valor comercial del
Levanta las banderas rojas4 SA Swanson
proyecto ".
En empresas grandes y pequeñas, la suite ejecutiva conlleva una Cuando los ejecutivos finalmente se enteran de que un proyecto está a
abrumadora lista de responsabilidades. Cuando una empresa intenta punto de descarrilarse, puede ser demasiado tarde para evitar una crisis. Pero
mantenerse competitiva, o simplemente mantenerse a flote, es raro que hay pasos que la alta dirección puede tomar para facilitar la comunicación con
los CEO, CIO y otros ejecutivos tengan un conocimiento firme de los los equipos del proyecto y para generar señales de alerta en las primeras etapas
desarrollos cotidianos que afectan a los proyectos de su cartera. del ciclo de vida de un proyecto.
Y eso es un gran error, dado que la ejecución de proyectos
estratégicos tiene un efecto dramático en el éxito de una organización. A veces los números mienten
“Uno de los mayores escollos que hemos visto hacer a Empiece por contar con un sistema de información de gestión de
los altos ejecutivos es ceder su rol de liderazgo al equipo de proyectos de cartera empresarial para garantizar que se capturen los
administración de proyectos”, dice Rick Warter, director de detalles relevantes de todos los proyectos, en particular, aquellos que se
práctica en la oficina de Point B en San Francisco, California, consideren necesarios para lograr los objetivos corporativos estratégicos,
EE. UU. Los servicios incluyen la creación de oficinas de dice Bassam Samman, PMP, CEO y fundador de CMCS, a consultoría en
gestión de proyectos (PMO) para organizaciones. "La 'C-suite' gestión de carteras y proyectos en Dubai, Emiratos Árabes Unidos. "Esto
permitirá a los ejecutivos tener una versión única de la verdad del estado
4Reimpreso de PM Network con permiso. Copyright Project de todos esos proyectos y, por lo tanto, realizar su propio análisis de
Management Institute Inc. inteligencia empresarial".
Leer 419
Sin embargo, llegar a la verdad detrás del estado del proyecto no es “En mi experiencia, los proyectos terminan en estas posiciones
una tarea fácil. Por ejemplo, la programación del método de ruta crítica problemáticas debido a la falta de criterios de éxito definidos de
proporcionará indicadores importantes de la salud de un proyecto, pero manera sucinta, o debido a plazos prolongados que no brindan
esos indicadores pueden manipularse, dice Samman. resultados medibles rápidamente”, dice.
Caso en cuestión: David Walton, fundador y director gerente de Incluso con el mejor equipo de ejecución y gestión de
Bestoutcome, una consultora de gestión de proyectos en Slough, proyectos, los proyectos que duran más de 6 semanas sin
Berkshire, Inglaterra, evaluó el progreso de una nueva plataforma de resultados medibles pueden fácilmente meterse en problemas,
comercio electrónico. Al revisar la documentación de gobernanza del afirma Tyler.
proyecto, el Sr. Walton descubrió que el director del proyecto había Como ejecutivo con poco tiempo para mantenerse en sintonía con
mantenido todos los indicadores de estado en "verde". las actividades diarias de un proyecto, dice que el enfoque más eficaz es
“Esto fue a pesar de un equipo amotinado, plazos constantemente asegurarse de que el proyecto tenga una estructura de desglose del
incumplidos, un proveedor de bajo rendimiento y un alcance en constante trabajo que facilite actualizaciones de estado significativas: “Incluir hitos
cambio”, dice. más cortos en el El plan probablemente aumentará los costos del proyecto
Es común que los ejecutivos se concentren solo en proyectos con señales en general. Pero permitirá mejor la agilidad necesaria para mantener la
de advertencia obvias mientras ignoran a los demás. Pero existe una tendencia dirección precisa del proyecto y la alineación con las estrategias
creciente entre los ejecutivos a revisar cuidadosamente todos los proyectos, corporativas más fluidas que se requieren para ejecutar con éxito la
incluso aquellos con excelentes informes de estado, dice Samman. mayoría de las empresas en la actualidad ".
Un ejecutivo inteligente también pedirá a los equipos de proyectos que Haga al gerente de proyecto preguntas de sondeo que impulsen las
realicen un seguimiento del tiempo dedicado a tareas de alto nivel. Es un buen discusiones necesarias para llegar a la raíz de cualquier problema. Sin
indicador de dónde pueden estar ocurriendo las áreas problemáticas, dice Joan embargo, elija estas preguntas sabiamente; el error más común que
Bever, directora general de la PMO de tecnología en el conglomerado de medios cometen los altos ejecutivos es no preguntar a los correctos, dice Walton.
Tribune Company, Chicago, Illinois, EE. UU.
“Por ejemplo, en algunos de nuestros proyectos de desarrollo interactivo,
• ¿Hay algo que mantenga despierto al equipo del proyecto por la noche?
notamos que no se dedicaba suficiente tiempo a las pruebas de control de • ¿Hay obstáculos que pueda ayudar a eliminar?
calidad”, dice. “Como resultado, algunos de los lanzamientos de productos • ¿Cómo está manejando el patrocinador su papel?
experimentaban muchos errores o no funcionaban correctamente cuando se
• ¿Cómo mantiene a las partes interesadas comprometidas y brindando apoyo?
enfrentaban a una actividad de alto volumen”.
Por otro lado, si las horas dedicadas a una iteración en particular son • Si fuera tu dinero, ¿seguirías haciendo este proyecto?
altas, puede sugerir que el proyecto se está retrasando o está a punto de • ¿Cuánta contingencia queda en términos de dinero y tiempo?
sobrepasar el presupuesto, agrega Bever.
Una verdadera cultura de puertas abiertas
Otros indicadores de problemas inminentes pueden incluir el número de
cambios en el alcance, la variación del presupuesto y la cantidad de trabajo Aunque las reuniones periódicas son importantes, el objetivo final es tener
gastado en la gestión del proyecto, dice Warter. un equipo de proyecto que comparta los desafíos tan pronto como surjan.
Sin embargo, también es esencial mirar más allá de esas No los quiere simplemente esperando una actualización mensual o una
métricas. Al rastrear el progreso de los proyectos, un error común reunión del comité directivo.
que cometen los ejecutivos es “perderse en los números”, dice el Sr. “Trabaje con su equipo para crear un plan de escalada para los ejecutivos
Warter. “Es más importante entablar una conversación con su equipo cuando surjan problemas clave, de modo que pueda estar al tanto de las áreas
de gestión de proyectos sobre cómo va el proyecto y qué resultados problemáticas más rápidamente”, dice la Sra. Bever. “Dejar que una semana
está tratando de lograr”. expire sin acción es costoso y desmoralizador para un equipo de proyecto”.
Aboga por que los ejecutivos realicen periódicamente “revisiones de 360 Para crear un entorno en el que los empleados se sientan
grados” de los proyectos. Mire más allá de las restricciones triples de las cómodos al hablar cuando algo sale mal, los ejecutivos deben hacer
amenazas externas, la alineación estratégica y las tendencias de preparación más que hablar de labios para afuera con una política de puertas
empresarial. abiertas. Eche un vistazo honesto a la cultura que existe en su
Al analizar ese contexto organizacional más amplio, los ejecutivos pueden organización. ¿Reciben los empleados mensajes sutiles que los
obtener una indicación más clara de cómo un proyecto realmente está animan a camuflar las banderas rojas?
progresando, dice el Sr. Warter. "Inevitablemente, los proyectos tienen problemas", dice la Sra. Bever. Y
Su compañía ha pasado por este ejercicio con muchos de sus clientes cuando surgen esos problemas, la respuesta de los ejecutivos marca la pauta de
de servicios financieros y de salud que están implementando sistemas de qué tan bien el equipo del proyecto los mantendrá informados sobre futuros
TI centrales. En un caso, la revisión permitió a un director financiero dilemas.
convertir un retraso estimado de un año en un retraso de 3 meses al “Algunos ejecutivos que no han estado involucrados en
permitirle priorizar y resolver los problemas clave que enfrentaba el proyectos antes esperan que todo se entregue a tiempo y dentro del
proyecto, dice. presupuesto”, dice Walton. “Los proyectos abordan el futuro y la
incertidumbre, y esta es una expectativa poco realista”.
Haga que las reuniones y los hitos funcionen Si un miembro del proyecto es reprendido (o despedido) por
En Conifer Health Solutions, una consultora de atención médica en Frisco, comunicar problemas en un proyecto, el equipo será reacio a dar malas
Texas, EE. UU., El vicepresidente y CIOhrisDyler se asegura de que haya noticias adicionales. Eso, a su vez, deja considerablemente menos tiempo
hitos medibles frecuentes, cada 6 semanas, como máximo. de reacción para resolver problemas.
The Tribune Company, por su parte, hizo un esfuerzo concertado “Cuando el equipo del proyecto tiene una comprensión clara de las
para crear un entorno en el que se animaran y esperaran actualizaciones expectativas y prioridades del proyecto, puede mantener a los ejecutivos
oportunas, tanto buenas como malas, según la Sra. Bever. informados sobre las facetas particulares que afectan el presupuesto, el alcance
"De hecho, comenzamos a celebrar algunos de nuestros fracasos", dice. o el tiempo de entrega del proyecto”, dice la Sra. Bever.
“Queríamos que el equipo del proyecto entendiera que está bien cometer errores La clave es obtener esa información crítica cuando más la necesita,
de vez en cuando, porque dedicábamos demasiado tiempo a la planificación de antes de que ocurran problemas.
contingencias y no el suficiente a la entrega de proyectos. Muchos de nuestros
equipos de proyectos quedaron paralizados en los proyectos debido al mapeo de
Preguntas
escenarios del tipo "qué pasaría si". Se requería un buen equilibrio entre el buen 1. ¿Qué período de tiempo implica que el artículo se vuelve demasiado
juicio y la asunción de riesgos para cumplir con más proyectos y avanzar hacia largo para monitorear y corregir un proyecto que se ha descarrilado?
nuestra empresa ". ¿Por qué?
Además, los altos ejecutivos deben recordar al equipo del proyecto 2. ¿Le sorprendieron las preguntas críticas sugeridas a los
su papel fundamental en la organización. gerentes para sus PM?
“Se trata de comunicación”, dice Samman. "Deben
3. Explique por qué es tan importante la reacción del gerente superior a un
dejar en claro al equipo del proyecto que dependen del
problema del proyecto.
desempeño de esos proyectos para tomar decisiones
estratégicas". 4. ¿Cuál es el peligro para un gerente al simplemente monitorear las estadísticas
Asegúrese de que todos comprendan la visión y la estrategia de la resumidas, las métricas y los “indicadores” de estado de un proyecto?
organización, y de que existan expectativas claras sobre cómo los 5. Describa lo que puede indicar un bajo nivel de tiempo dedicado a una
proyectos deben apoyar esos objetivos principales. tarea crucial. ¿Qué problemas podría indicar un nivel alto?

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CAPÍTULO 10

10.1 El ciclo de planificación-seguimiento-

• Un gran proyecto de construcción superó el presupuesto en un 63 por ciento y el cronograma en un 48

Gestión de proyectos en la práctica

También es deseable, aunque no obligatorio, que el ciclo de planificación-seguimiento-control sea la forma

Diseño del sistema de monitoreo

Desafortunadamente, es común enfocar las actividades de monitoreo en datos que se recopilan

constantemente, tienen poca participación o parecen tener objeciones excesivas y

quejas. El PM debe ser un entrenador y mentor del equipo estableciendo confianza y

10,2 Necesidades de información y presentación de informes

FIGURA 10.1 Reportando

El proceso de presentación de informes

• Comprensión mutua de los objetivos del proyecto.

• Comprender las relaciones de las tareas individuales entre sí y con el proyecto en

Problemas comunes de informes

10,3 Análisis de valor ganado

Tabla de valor ganado y cálculos

• La regla de proporcionalidad. Esta regla de uso común también se basa en

Planificación de costos planificada

Costo real Varianza de gasto

Variación de tiempo FIGURA 10.2 Ganado

V CA variación del costo (CV, el exceso es negativo)

V PV variación del programado (SV, detrás es negativo)

T AT variación del tiempoV,

$ (1500 (2/3))2 / (1.350) (1.500) $

Como escribe Barr, SI 1 es indicativo de un problema.

TC (BAC EV) / CPI

Nota: El PV para cada tarea normalmente se conocería a partir de la WBS y el

Gestión de proyectos en la práctica

La Administración Nacional de Archivos y Registros de EE. UU. (NARA) está

Ejemplo: actualizar el valor ganado de un proyecto

TABLA 10.1 Ejemplo de valor ganado (hoy es el día 7)

Actividad Antecesores Duración de los días Presupuesto, $ Costo real, $

FIGURA 10.4 Ejemplo de diagrama AON.

Total 300 300 550 150 200 400 400 200

EV 300 300 550 150 200

Semen. EV 300 300 300 600 1150 1300 1500

Semen. C.A. 0 0 0 680 680 950 950

FIGURA 10.6 Estado de ejemplo en el día 7.

FIGURA 10.7 Ejemplo de gráfico de valor ganado el día 7.

Informes de variación y valor devengado de MSP

Instalaciones 200,00 $ 0,00 $ 0,00 $ ($ 200,00) 0,00 $ 200,00 $ 200,00 $ 0,00 $

Proyecto: Día de la carrera Crítico Progreso Hito

Gráficos de quemado y quemado

Control de nuevos productos: Revisión número.: Fecha de revisión:

Encima Plan Revisar Detallando

Cheque Final de logotipo

Comienzo Completo Dimensionado Comienzo Cera Completo Dimensionado Firmado

nombre del producto Proyecto No. Revisión Fecha

Comienzo Partes Correr Correr

(según sea necesario) Diseño QA Comp.

Primero QA Final del CD

Foto Paquete Lanzamiento Final QA EP

Caries Disparos Aprobado Caries

Primero Final PÁGINAS

Herramienta Primero Primero Final Molde Deco PÁGINAS PD A bordo

FIGURA 10.9 Muestra de red de proyectos con control de aprobación.

FIGURA 10.10 Gráfico de seguimiento de hitos para la Figura 10.9.

Gestión de proyectos en la práctica

10 En el blanco Más atrás

• La primera tarea en el diseño del sistema de monitoreo es planificación y seguimiento.

tiempo. una. Ignore la columna "% completado" del extremo derecho y,

Actividad Antecesores Duración (semanas) Presupuesto, $ Costo real, $ % Completo