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Curso de negociación y
resolución de conflictos
Recopilación de lecturas y lecciones
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Índice
Índice Lecturas3
1. Lenguaje corporal 4
2. Influencia 5
3. Comunicación 9
4. Presión y amenazas 12
5. Asertividad 15
6. Tabla de argumentarios 17
7. Tácticas 18
8. Cierre 21
9. Formulario de preparación 22
Lecciones23
1. Fases de la negociación 24
2. Culpa y reparto 26
3. Poder 28
4. Intereses 31
5. Posiciones vs intereses 33
6. Variables I 35
7. Variables II 37
8. Criterios objetivos 40
9. La preparación de la propuesta 43
10. Síntesis 46

Lecturas
1. Lenguaje corporal
1. Lenguaje corporal
Con el presente escrito, yo, Antoine Perrenot de Granvela, redacto el primero de varios
escritos con los que pretendo dejar constancia de mis avatares y aprendizajes como
negociador al servicio de los reyes de España.
Este primer escrito quiero dedicarlo al lenguaje corporal.
A lo largo de estos años he conocido muchos “expertos” en el arte de negociar que han
elaborado interesantes escritos sobre el significado del lenguaje corporal.
Estas han sido algunas de las conclusiones a las que han llegado:
“Tocarse la nariz: inseguridad y nerviosismo”

“Rascarse el cuello: incertidumbre y falsedad”
“Sostener la mirada con las pupilas dilatadas: atracción, interés y consentimiento”
“Mantener la mano en la barbilla: análisis; acariciarla continuamente: hastío”
“Mantener las manos cruzadas hacia atrás: supervisión”
“Mantener la mano en la mejilla: escrutinio”
“Mover la cabeza de manera lenta en forma afirmativa: estar de acuerdo y comprender. Si
se mueve de manera demasiado lenta, se está de acuerdo pero no se comprende del todo”
“Mover la cabeza de manera rápida en forma afirmativa: estar de acuerdo, pero
impaciente porque el otro termine lo que está diciendo y pase al siguiente tema”
“Inclinación de la cabeza hacia atrás: análisis”
“Acariciarse el cabello, parpadear y humedecerse los labios: nerviosismo y estar perdiendo
el control”
“Apretar los labios: dudas”
“Sonreír sólo con un lado de la boca: apatía”
“Frotarse los ojos continuamente: desacuerdo y aburrimiento”
“Cruzar y descruzar las piernas constantemente: aburrimiento e incredulidad de lo que se
está escuchando”
“Hacer una mueca hacia un lado de la cara tensando el labio: desprecio”
No niego el interés que pueden tener estas interpretaciones, pero mi consejo al respecto
es muy claro: concéntrese en escuchar y en entender. Si presta demasiada atención a
estos elementos perderá gran parte de la información relevante que la otra persona le está
transmitiendo mediante las palabras. Ya es suficientemente difícil escuchar y entender como
para, además, estar pendiente de los gestos y movimientos de la otra persona. En general,
a lo largo de la vida, hemos ido aprendiendo a interpretar de forma inconsciente mucha
de esta información, por lo que le recomiendo que vuelque toda su atención en preguntar,
escuchar y entender lo que el otro negociador tenga que decirle.
En cuanto a su propio lenguaje corporal, unos sencillos consejos: dé un firme apretón

de manos (sin hacer fuerza), mire a los ojos, evite sentarse enfrentado al otro negociador,
sea sincero, sonría y compórtese con naturalidad. Lo más importante es que transmita
tranquilidad, confianza y transparencia.
2. Influencia
2. Influencia
A lo largo de este escrito quiero mostrar algunas de las leyes de la influencia que he tenido
el honor de aprender de los más hábiles negociadores del momento.
En general, las personas creen que todas sus decisiones son racionales y, aunque si bien es
cierto algunas de las veces, la mayoría, nuestras decisiones están plagadas de automatismos.
Nuestra educación, nuestros prejuicios, nuestro aprendizaje, nuestras experiencias anteriores,

hacen que vayamos desarrollando un conjunto de “automatismos” a la hora de analizar,
interpretar y resolver situaciones.
La vida es un proceso constante de decisiones. Tomamos cientos de ellas cada día, por
lo que nos es imposible analizar con detenimiento, frialdad y raciocinio todas ellas. Para
sobrevivir y para ser más eficientes, hemos desarrollado una serie de atajos que nos
permiten tomar decisiones rápidas en la mayoría de las situaciones.
Por ejemplo, si tenemos que elegir entre dos productos aparentemente similares, uno caro
y el otro barato ¿Cuál dirías que tiene mayor calidad? ¿Lo ves? Tu decisión no está basada en
criterios objetivos, ni en un proceso de reflexión racional. Te has acostumbrado a simplificar
las cosas, y a lo largo de tu vida, por tu experiencia y educación, has llegado a asociar precio
alto con mayor calidad, a pesar de que no siempre es así.
Las leyes de la influencia te servirán para entender algunos de estos automatismos y atajos,
para que seas capaz de utilizarlos a tu favor en tus procesos de negociación, persuasión e
influencia.
La ley de la reciprocidad
Si haces algo por alguien, generarás en él una sensación de deuda. Tendemos a “repagar” lo
que otros nos dan.
Así nos han educado desde niños; si alguien te da algo, tú das las gracias. Si un niño te invita
a su cumpleaños, tú también debes invitarle, si alguien te hace un favor, tú debes devolverlo
o agradecerlo…
Hacer favores, tener detalles, ser agradecido, permitir que prueben tu producto, invitar
a comer, ser amable... son formas muy utilizadas por vendedores y negociadores para
conseguir generar ese sentimiento de deuda en el otro.
La reciprocidad es clave dentro del proceso de concesiones: si cedes en algo, generas un

sentimiento automático de deuda en la otra parte. Asegúrate de aprovecharlo.
La ley del contraste

Los hermanos Bellini poseían una tienda de ropa para hombres en una famosa calle de
Milán. La técnica implementada por ellos era la siguiente. Uno de los hermanos, el que
atendía a los clientes, fingía tener problemas de audición, mientras que el otro permanecía
2. Influencia
en la caja. Cada vez que un cliente preguntaba por algún abrigo en particular, el hermano
que atendía los clientes gritaba a su hermano de la caja preguntando por el precio. El
hermano le respondía: “12 ducados”. El hermano con problemas de audición (que en
realidad no era más que un buen actor) preguntaría otra vez el precio del abrigo ya que
su sordera no le permitía escuchar bien. Otra vez el hermano de la caja le respondería lo
mismo: “12 ducados”. Conforme con lo que había oído, el hermano vendedor le corroboraba
al cliente: “El abrigo cuesta 2 ducados”. Al cliente, le faltaba tiempo para decir “me lo llevo, le
pago aquí mismo que tengo prisa”, pensando que estaba adquiriendo una excelente pieza a
muy buen precio.
Esto es lo que he venido a llamar Ley del Contraste. Nada es caro o barato, bueno o malo, frío
o caliente, sino en función de las referencias con las que lo comparamos.
Es por eso que un vendedor siempre te ofrecerá primero los productos más caros.
Después, cualquier otro precio te parecerá barato, porque lo estás comparando. Tiene
otro efecto adicional; el producto más barato, con unas características que, inicialmente
te hubieran satisfecho, al contrastarlo con las mucho mejores características del producto
más caro, te hará plantearte si el producto barato es o no suficiente. Esa es la razón por la
que normalmente acabamos gastando más de lo que tenemos previsto cuando vamos a
comprar.
Cuando compras en rebajas ¿No te encanta comparar el precio antes del descuento
(tachado) con el precio final descontado? Realmente, en tu decisión, pesa más la diferencia
relativa de precios que el precio final que estás a punto de pagar.
La ley de la consistencia
A la gente le gusta ser coherente. “Consistente” es un adjetivo que todos percibimos como
positivo. Nos han educado para serlo y socialmente está muy bien valorado.
Necesitamos ser consistentes con nuestras ideas, principios y compromisos. Cuando tomas
una decisión y haces una inversión o un esfuerzo, tiendes a convencerte a ti mismo de que
es lo correcto.
Todo vendedor sabe que sólo avanzará en la venta si consigue que su cliente haga una
pequeña inversión o adquiera un compromiso. Por ejemplo, que acepte probar el producto,
que visite tu planta de producción, que invierta tiempo comiendo contigo o analizando
detalles del producto. Cualquier pequeño esfuerzo hará que el cliente sienta mayor
compromiso hacia tu producto: al fin y al cabo, ya ha invertido algo, no va a echarlo a perder…
Las novatadas, las pruebas de acceso a grupos de élite, los ritos de iniciación… son actos
utilizados por grupos, clanes, tribus, sectas… desde tiempos inmemoriales, para reforzar
la cohesión del grupo. Cuando uno de los miembros ha tenido que realizar una “inversión”
como estas para acceder al grupo, después es mucho más fiel, más comprometido y más
solidario con el resto de los miembros del grupo. En cierta manera, debe justificar ante sí
mismo el esfuerzo que ha realizado.
2. Influencia
Los ejércitos con los ritos de iniciación más duros han sido siempre los más temibles, por su
coraje, su unión y su fortaleza.
La ley del consenso

Tendemos a determinar lo que es correcto en función de lo que los demás creen que es
correcto. Si todo el mundo compra un producto, será porque es bueno. Si todos corren,
corremos. Ante la duda, miramos a nuestro alrededor para determinar lo que hay que hacer
en función de lo que hacen los demás.
De hecho, es incómodo, está poco aceptado y es, incluso, peligroso, hacer lo contrario a lo
que hace la mayoría.
Muchas personas saben obtener provecho de tan simple automatismo. Por ejemplo, los
mozos de posada, dejan a la vista las propinas más abundantes. Cuando un cliente duda
sobre si dejar o no propina, y sobre la cuantía de la misma, es claramente influido por las
propinas que ve a su alrededor. Algunos buenos vendedores saben que uno de sus mejores
argumentos de venta son las referencias de sus actuales clientes. Al fin y al cabo, si tiene
tantos clientes importantes, será porque es bueno.
La ley de la asociación
Tendemos a hacer negocios, a cerrar acuerdos, a contratar, a relacionarnos con gente a la
que conocemos y que nos gusta.
¿Quiénes nos gustan? Aquellos con los que hemos colaborado y trabajado codo con codo,
aquellos con los que tenemos buena relación, aquellos que percibimos como atractivos,
aquellos que son similares a nosotros y aquellos a los que asociamos con cosas que nos
gustan.
La ley de la autoridad
Tenemos un enorme sentimiento de respeto a la autoridad. Bien sea una autoridad
administrativa, militar, educativa, médica…
La fuerza que tiene un argumento se multiplica en el momento en que ese argumento

viene respaldado por una “autoridad”. Los mejores negociadores son capaces de buscar
el sustento de “especialistas” para sus argumentos. Los vendedores de productos médicos
siempre utilizan, para apoyar su venta, las opiniones de médicos e instituciones de
investigación. La recomendación del mayor ganadero de la ciudad tendrá mucho más
impacto en las decisiones de otros ganaderos que la de un vendedor de productos
agrícolas o la de un político.
En general, nos dejaremos persuadir con muchísima más facilidad por una persona a la que
nosotros otorguemos autoridad en esa materia, bien por su cargo, por su conocimiento, por
su experiencia, por su poder…
2. Influencia
La ley de la escasez
Otorgamos mayor valor a aquello que es escaso. Al haber menos posibilidades se reduce
nuestra libertad de elección.
La censura consigue que la gente desee aún más obtener aquello que está censurado.
La prohibición refuerza el deseo de poseer o consumir el producto prohibido. La carestía
incrementa la demanda de un producto y su valor.
Muchos mercaderes ofrecen productos “únicos” de “producción limitada”. Algunos

negociadores hacen propuestas con una validez limitada en el tiempo. Los tenderos anuncian
como “últimas unidades disponibles” sus productos para incrementar el deseo de sus
clientes…
Como negociador, y como persona, si tienes estas leyes en consideración, serás capaz de
evitar algunos intentos de manipulación, consciente o inconsciente, y podrás utilizarlas,
espero que con ética y responsabilidad, para persuadir e influir a los demás.
3. Comunicación
3. Comunicación
Un buen negociador es un buen “escuchador”. Dios nos dio dos orejas y una sola boca para
que escucháramos el doble de lo que hablamos.
¿Cómo debemos escuchar durante la negociación? Debemos hacerlo con interés.

Activamente.
Muchas veces las negociaciones se desenvuelven de la siguiente manera: “A” presenta su

posición, “B” está tan concentrado pensando qué va a decir que en realidad no escucha. “B”
presenta su posición, “A” piensa que “B” no respondió a lo que dijo y piensa cómo se lo va
a repetir. “B” también llegará a la conclusión de que no se le escucha debidamente, así que
repite su posición, y así, se forma un diálogo de sordos.
Escuchar no es lo mismo que oír. Implica utilizar los oídos, los ojos, el corazón, para percibir la
intención, la emoción y los sentimientos de nuestro interlocutor.
Culturalmente no se valora la escucha efectiva. Es más, es frecuente que se valore más al que
habla que al que escucha. Tenemos la falsa noción de que quien más habla más sabe… pero
no olviden que quien más habla más se equivoca.
Escuchar es la concesión más económica que puede hacer a su oponente. Todos tenemos
una profunda necesidad de ser comprendidos. Cuando satisface esa necesidad, crea la
oportunidad para cambiar el curso de la negociación.
Escuchar permite que el oponente ponga al descubierto lo que está pensando. Además,
hace que se sienta más dispuesto a escucharle a usted.
Estas son algunas de mis recomendaciones:
Antes que nada, para escuchar con propiedad, admita primero el hecho de que los
demás también piensan que tienen razón.
Lo primero que hay que hacer: callarse.
En segundo lugar, mientras escuche no prepare una respuesta, esfuércese en
comprenderle de la misma forma que ellos se ven a sí mismos. No interrumpa.
Tome notas. Es fundamental. Sirven para ganar tiempo para pensar, transmiten su interés
y evitan confusiones, malentendidos y olvidos importantes.
Mantenga contacto visual, escriba las preguntas a las que deberá responder, muestre con
gestos que está atento. No se distraiga.
Parafrasee. Demuéstrele que le comprende.
Reconozca su punto de vista. Ello no significa estar de acuerdo con él, significa que
aceptamos que su punto de vista es tan válido como otros e implica este mensaje: “Yo
entiendo cómo ve usted las cosas”. Reconozca también sus emociones. No las pase por alto.
Mejor preguntar que afirmar. Con afirmaciones, lo más probable es que provoquemos
resistencia. Las preguntas permiten a la otra parte explicarle sus necesidades y sus
deseos. Una vez que le hace partícipe de sus sentimientos e impresiones, comienza a
aproximarse al resultado.
3. Comunicación
¿Qué tipo de preguntas hacer?
Pregunte ¿por qué?
Cuando él explica su posición está revelando una gran cantidad de información valiosa
acerca de lo que desea. Invítelo a decir más. No olvide los intereses de aquellos a quienes
representa. Pregunte también por los intereses de los demás.
Pregunte ¿por qué no?
A las personas a quienes no les gusta revelar sus intereses, por lo general les encanta criticar.
Si insiste en no revelar sus intereses, hable de ellos usted, y pídale que le corrija si se equivoca.
Pregunte ¿y si?
Así puede inducirle a considerar alternativas. Convierta la conversación en una lluvia de

ideas. Útil para generar opciones que solucionen el problema sin atentar contra la posición
del oponente.
Pídale consejo. Es otra forma de inducir al oponente a hablar de alternativas Además, es

halagador que a uno le pidan consejo, le reconoce su idoneidad y su estatus, lo desarma y le
informa de sus problemas y restricciones. Cuando le hace partícipe del problema, comienza
a sentirse responsable de desempeñar con decoro el papel positivo y determinante que le
asigna (lea mi ley del compromiso).
Pregunte ¿por qué es eso justo?
“Debe tener buenos motivos para creer que es una solución justa. Me gustaría conocerlos”.
En lugar de rechazar su posición, úsela como punto de partida para una charla sobre normas
y criterios justos. Para discutir una solución equitativa, a veces es necesario que uno mismo
fije la norma. Si rechaza una norma, rételo a presentar una mejor.
Para aplicar lo anterior sea consciente de que la pregunta es sólo la mitad de lo que necesita
para solucionar el problema. La otra mitad es lo que se logra con ese silencio cargado de
emoción que invade el recinto mientras su oponente medita la respuesta. Es un error común
privarle de ese tiempo para crear. Si él no responde, usted se siente tentado a ayudarle. No lo
haga. El silencio tiene un gran poder.
¿Cómo entender mejor?

Poniéndonos en sus zapatos … y caminando con ellos. Póngase en su piel y demuéstreselo.
Es lo que los filósofos modernos llamarían empatía o lo que es lo mismo, la capacidad
para ver una situación de la misma forma que la ve la otra parte. Si quiere cambiar su
pensamiento, primero tendrá que entenderlo.
3. Comunicación
¿Cómo hablar?
Hagámoslo defendiendo nuestros derechos sin violar los de los demás bajo ninguna
circunstancia. Esto es lo que los filósofos modernos llamarían “asertividad”.
La manera usual de ver las cosas es que si uno tiene razón el otro no la tiene. La alternativa:
los dos pueden tenerla. Reconozca su punto de vista y, sin ponerlo en tela de juicio,
manifieste su opinión.
Hable sobre usted, no sobre los demás. Ej. “Me siento decepcionado vs usted ha roto su
palabra. Me siento discriminado vs es usted un racista”.
Hay que centrarse en las necesidades, los intereses, los sentimientos y los deseos suyos, y
no en los defectos del oponente.
Hable de impresiones, opiniones, sentimientos. Una manifestación sobre cómo se siente
usted es difícil de cuestionar. Usted comunica la misma información sin provocar una
reacción defensiva.
Nunca diga “pero”. Diga “sí... y”. No contradiga su opinión directamente. Agregue su
opinión a la de él.
Reconozca las diferencias con optimismo. El hecho de expresar su acuerdo no implica
poner fin a las diferencias. En realidad, a veces es útil reconocerlas abiertamente. Una vez
identificadas, es probable que encontremos que no son tan grandes como se imaginaban.
No reaccione inmediatamente. Permanezca tranquilo y callado. Piense antes de hablar.
Nunca intente contener a un exaltado, deje que se desahogue.
Utilice frases breves, concisas y no adopte tono dogmático o de consejero.
4. Presión y amenazas
Con este segundo escrito, yo, Antoine Perrenot de Granvela, siempre al servicio de la Corona
del reino de España, como su más fiel negociador, quiero predicar sobre el poder, la presión
y las amenazas.
Hace algunos años, Don Antonio Hernández, maestro constructor, decidió construir una
pequeña iglesia en un terreno que poseía en la ciudad de Valladolid. El único impedimento
resultó ser un derecho de vistas que necesitaba obtener del dueño de la joyería que se
levantaba justo al otro lado de la calle. Aunque Don Antonio estaba dispuesto a pagar por
ese derecho, no quería que el joyero se aprovechara de la situación y exigiera un precio
excesivamente alto.
En esta situación, es fácil presumir que el joyero tenía mayor poder relativo en la negociación;
Don Antonio necesitaba su permiso para poder construir un edificio de gran altura.
Para modificar su posición de poder relativo, Don Antonio llevó a cabo una estrategia que
recordaré siempre:
Don Antonio diseñó dos maquetas para mostrárselas al joyero.
La primera, consistía en una preciosa y elegante iglesia que presentó como la “vecina
perfecta” para el negocio del joyero, siempre y cuando éste le concediera los derechos de
vista. La iglesia, por supuesto, atraería clientela “selecta” a la zona.
La segunda, mostraba unos feos almacenes de una sola altura.
Cuando las tuvo acabadas, Don Antonio visitó al joyero, le mostró las dos opciones en las
que estaba pensando y, después de comprar un bonito anillo, se despidió amablemente del
joyero a la espera de su decisión.
El joyero sabía que unos almacenes atraerían ruido, suciedad, inseguridad y carretas de carga
que colapsarían la zona. En fin, nada bueno para su negocio. Con una maniobra soberbia,
Don Antonio acababa de dar la vuelta a la situación. Su poder relativo era ahora incluso
superior al del joyero.
¿Cómo podemos entonces aumentar nuestro poder relativo en la práctica?
Buscando algo que el otro quiere.

O mejor aún, que el otro necesita.
O todavía mejor, de lo que el otro no puede prescindir.
A pesar de conseguir tener mayor poder relativo, Don Antonio no utilizó este poder para
presionar. Aunque podría haber amenazado al joyero, fue mucho más sutil, porque sabía que
no debía estropear la relación ni la confianza.
En primer lugar, ofreció un beneficio real al joyero; la construcción de la elegante iglesia

atraería a los ciudadanos pudientes de la zona.
En segundo lugar, explicó al joyero que, de no contar con el derecho de vistas, tendría que
optar por otro tipo de edificación. Como maestro constructor tenía sentido la construcción
de un almacén. Don Antonio no amenazó, se limitó a mostrar las dos opciones posibles.
La diferencia entre las opciones y la amenaza es muy sutil. Deberás ser cuidadoso a la
hora de plantear esas opciones. Adopta una actitud informativa, utiliza un lenguaje verbal
amistoso, cordial y no amenazante, acompaña con un lenguaje corporal cordial, amable y
cercano. Estas mostrando la realidad. No estás presionando. No estás amenazando.
Asegúrate de que una de las opciones que presentas tiene grandes beneficios para la otra
parte. Tiéndele una alfombra roja para que pueda sentirse vencedor utilizando una de las
opciones que le has propuesto. Nunca acorrales a una persona, si se encuentra sin salida,
sólo le quedará una opción; atacar.
Por lo tanto, una cosa es tener capacidad de presión y otra muy distinta es utilizarla para
amenazar.
El problema de las amenazas es que provocarán una reacción segura por parte de tu
interlocutor. En general, conseguirás que se ponga a la defensiva, provocarás su agresividad,
estropearás la relación y perjudicarás enormemente la confianza.
Las amenazas tienen otro gran problema, una vez que las utilizas, sólo te quedan dos
opciones: o cumples tu amenaza o la retiras perjudicando tu credibilidad. Ninguna de las
dos es buena para la negociación.
En el caso en el que sea usted mismo el que está siendo objeto de una amenaza, estas son
mis recomendaciones:
Su primera opción debe ser siempre pasar por encima de la amenaza. Intente continuar
la negociación como si ésta no hubiese existido. Si tomas en serio la amenaza, obligarás
al otro a cumplirla o a retractarse, y ninguna es buena opción.
En el caso de que la otra parte insista, deberá señalar asertivamente que no considera
que las amenazas sean oportunas en la negociación. Si no se hace respetar, no le
respetarán. Es un buen momento para remarcar los beneficios posibles a los que
renunciaría el otro de no cerrarse el acuerdo.
De insistir en las amenazas, existen dos posibilidades: que necesite cerrar un acuerdo y
que no lo necesite. Si no es imprescindible llegar a un acuerdo, es el momento de dar por
finalizada la negociación.
Si es imprescindible cerrarlo, reconozca abiertamente el poder que tiene el otro. De esa
forma estará reconociendo su poder y alimentará su ego. Con ello, le obligará a cambiar
el discurso. Al aceptar su poder dejará de estar a la defensiva y rebajará su nivel de
agresividad.
A continuación, trate de ganar tiempo. Normalmente la amenaza pierde fuerza a medida
que pasa el tiempo. Si no ha ejecutado su amenaza al principio es porque confía en
no tener que hacerlo y le está dando una oportunidad. Es el momento para tratar de
establecer una línea de comunicación.
Una vez conseguida esa línea de comunicación, no deje que la situación se estanque.
Empiece por hacer pequeñas concesiones que la otra parte pueda agradecer. Si es
posible, pida algo a cambio.
Por último, en estas negociaciones difíciles no podemos consentir que el otro crea que va
a conseguir todo lo que quiere, por lo tanto, en algún momento tendrá que hacerle ver
que va a perder algo concreto si no llega a un acuerdo.
Después de todos estos años, hay algo que me atrevo a aconsejarle: trate de no utilizar la
presión y de ninguna manera las amenazas ya que,
Los beneficios a corto plazo se convertirán en costes mayores a largo plazo.

Va a estropear la relación y a desgastar la confianza.
Corre el riesgo de tener que ejecutarlas o perder la credibilidad si no lo hace.
Provocará una reacción negativa.
5. Asertividad
5. Asertividad
Hoy quiero hablarle de una actitud enormemente útil para las negociaciones y para la vida
en general: la asertividad.
La asertividad es una actitud. La actitud de defender sus derechos sin agredir los de los
demás. Aunque no lo garantiza, incrementa enormemente la probabilidad de generar
diálogo y evitar conflictos.
Para poder explicarlo mejor, vamos a hablar de tres tipos diferentes de actitud: la pasiva, la
agresiva y la asertiva.
Pongamos un ejemplo:
Imagine que en el trabajo alguien le trata de una forma que no considera educada ni
respetuosa. Tiene tres opciones:
La primera es no decir nada. De esta forma, seguirá recibiendo el mismo trato, su

autoconfianza se hundirá, el respeto de los demás y el que siente por sí mismo desaparecerá
y, con el tiempo, es probable que explote generando un conflicto que hubiera podido ser
evitado. Evidentemente es una opción que no recomiendo en absoluto.
La segunda es intentar cortar este comportamiento hablando con su compañero de trabajo.

Usted le diría, amablemente, “eres algo mal educado conmigo. También eres irrespetuoso.”,
a lo que su compañero responderá poniéndose a la defensiva: o bien negándolo o bien
atacándole a usted. Aparentemente no hemos hecho nada erróneo. Sin embargo, a
pesar de nuestra “amabilidad” le hemos llamado “maleducado” e “irrespetuoso”. Aunque
“amablemente”, le estamos insultando y conseguiremos una reacción predecible; defensiva
o agresiva. En cualquier caso, perdemos la oportunidad de generar diálogo y soluciones. Esta
opción, la llamaremos agresiva.
La tercera opción que nos queda es la asertiva. Vamos a intentar atajar el comportamiento
de nuestro compañero porque es inaceptable pero vamos a defender nuestro derecho sin
agredirle. Podríamos decir algo como “me molesta mucho que me hables como lo haces”.
Hay dos grandes ventajas en esta frase, por un lado, no puede negarlo porque hablas de tus
emociones, de tus sentimientos. No podría decir “no, no… no te molesta”. Es algo innegable.
Por otro lado, es muy probable que a su interlocutor se le venga a la cabeza alguna de estas
preguntas: “¿Por qué te molesta?” o “¿Cómo te hablo?”. De esta forma, estás provocando
el diálogo y no el conflicto. Tienes la opción de explicar con tranquilidad las razones y los
ejemplos correspondientes.
La diferencia con la opción agresiva es que no hablas de él, ni de lo que hace mal, ni juzgas,
ni criticas. Hablas sobre ti, sobre tus opiniones, tus emociones, tus sentimientos.
La asertividad, por lo tanto, podríamos decir que es una opción intermedia entre la pasiva
y la agresiva. Esta actitud no hace milagros. Si delante tienes una persona que no tiene
intención de cambiar, no podrás hacer nada. Pero, sin ninguna duda, si existe alguna
posibilidad de que cambie, la asertividad te ayudará a aprovecharla.
5. Asertividad
Para ser asertivo debes utilizar siempre un lenguaje respetuoso y amable. Utiliza ejemplos
concretos, no generalices, utiliza datos objetivos, no juzgues, no critiques, no ataques al otro.
Habla de ti, de tus opiniones, emociones y sentimientos. No hables sobre él, no le califiques.
Habla sobre el comportamiento concreto que no te gusta.
Agresivo: “Este informe está mal hecho”. “Este informe es poco profesional”.
Asertivo: “A este informe le falta el dato de ventas del mes pasado”.
Agresivo: “Tu carromato es feo”.
Asertivo: “No me gusta demasiado tu carromato”.
Agresivo: “Eres un maleducado”.
Asertivo: “Me incomoda mucho que grites a tus compañeros en la oficina”.
Agresivo: “Tu comportamiento es muy poco profesional”. “No estás comprometido”.
Asertivo: “No me gusta que llegues tarde al trabajo. Esta última semana has llegado tres
días tarde”.
Agresivo: “Eres un niño malo”. ”No te portas bien”. “Eres un desastre”.
Asertivo: “No me gusta que dejes la habitación tan desordenada”. “Ya sabes que me
molesta mucho que no hagas la cama”.
Otra de las cosas útiles acerca de la asertividad es que hace mucho más fácil decir “no”. Tanto en
las negociaciones como en la vida en general, es imprescindible ser capaz de decir “no” cuando
lo estima conveniente. A muchas personas les cuesta mucho hacerlo. Otras son incapaces. En
cualquier caso, no decir “no” cuando querrías hacerlo es una actitud claramente pasiva.
Los pasos para el “no” asertivo son los siguientes:
Diga “no”.
Explique las razones. Sin justificarse.
Ofrezca alternativas. Hará mucho más fácil para el otro aceptar el “no”.
Por ejemplo, usted está trabajando en un asunto importante en el que va justo de tiempo y
alguien le pide unos minutos para charlar o tomar un café. Tiene tres alternativas:
1. Pasiva: Dejarse interrumpir. “Bueno. Venga. Pero rápido, ¿vale?”.

2. Agresiva: Pedirle que no le moleste. “Ahora estoy muy ocupado”. “No tengo tiempo para un café”.
3. Asertiva: “Ahora mismo no puedo. Estoy liado con estos papeles que tengo que entregar
hoy mismo y voy muy pillado de tiempo. ¿Te parece que cuando termine me pase a
verte? ¿Quieres que comamos juntos para hablarlo?”.
Con la actitud pasiva no defendemos nuestro derecho a trabajar concentrados en nuestra

tarea. Con la agresiva dañamos la relación y hacemos sentir mal a la otra persona. Con la
asertiva defendemos nuestro derecho sin agredir al otro. De hecho, es más que probable
que empiece a pensar cuál es la mejor de las alternativas que le ofrece antes de darse cuenta
de que le ha dicho que no.
Aunque no es sencillo, con práctica y con actitud, podrá desarrollar esta habilidad que le
ofrecerá innumerables beneficios en sus relaciones interpersonales y en sus negociaciones.
6. Tabla de argumentarios
6. Tabla de argumentarios
“Puedo asegurar que nací a una edad muy temprana… y desde muy joven supe que la
mejor improvisación es una buena preparación”
Cuando en una negociación tenga que preparar la propuesta, maneje pocos argumentos,
pero sólidos. Generalmente pensamos que, cuantos más argumentos utilicemos para
fundamentar nuestras posiciones, más posibilidades de persuadir a la otra parte tendremos.
La realidad indica otra cosa: cuando utilizamos muchos argumentos, algunos de ellos
pueden no tener suficiente consistencia, cosa que aprovechará la otra parte. Nunca olvide
la siguiente máxima: “La inconsistencia de un argumento debilita el impacto de los más
consistentes”.
A continuación le explicaré qué tipo de argumentos debe preparar antes de aventurarse a

presentar cualquier propuesta:
En primer lugar, debe conocer a la perfección lo que está ofreciendo. Esto es “lo que hay
que saber”. Lo llamaremos “argumentos técnicos”. Tiene que demostrar que sabe mejor
que nadie lo que está ofreciendo. Si no fuera así perdería su credibilidad.
En segundo lugar, debe averiguar cuáles son para el otro los beneficios de nuestra
propuesta: dinero, salud, amor, felicidad, seguridad, diversión, ahorro, estabilidad… Un
negociador inteligente averiguará previamente qué quiere la otra parte (durante el
proceso de intercambio de información) y después analizará cómo su propuesta se lo
puede proporcionar. Esto es “lo que hay que decir”.
Existirán otros aspectos que su propuesta no le podrá proporcionar o incluso que le pueda
provocar un perjuicio. Esto es “lo que no hay que decir”.
Este segundo grupo de argumentos los llamaremos “argumentos comerciales”.
En tercer lugar, tendrá que definir qué ventajas tiene su propuesta sobre otras posibles
propuestas que pueda tener el otro negociador sobre la mesa. A esto lo llamaremos
“argumentos comparativos”.
Por último, tendrá que prever las posibles objeciones que la otra parte utilizará y
preparar los argumentos adecuados para hacer frente a esas objeciones. Estos serán sus
“argumentos de respuesta”.
Estos cuatro tipos de argumentos deben estar perfectamente meditados antes de acudir
a la negociación. Le recomiendo que los escriba y los recoja en una tabla que pueda usted
utilizar a lo largo de la negociación.
7. Tácticas
7. Tácticas
Siempre me ha parecido mucho más inteligente negociar buscando el interés común y
construyendo relaciones a largo plazo. Si es usted capaz de trabajar con el otro negociador
para satisfacer los intereses de ambas partes es más que probable que acaben encontrando
soluciones que les hagan sentir satisfechos a ambos.
Aun así, hay gente que se empeña en considerar la negociación como un juego competitivo
en el que su principal objetivo es ganar más que el otro, independientemente de los intereses.
Este tipo de negociador, bastante básico y poco sofisticado, utiliza tácticas competitivas con
las que pretende engañar, desestabilizar y presionar a la otra parte.
Por supuesto, mi recomendación es clara: nunca utilice estas técnicas porque dañarán
gravemente la relación y la confianza. En cualquier caso, para su conocimiento y para
que sepa cómo manejarlas cuando las utilizan contra usted haré un breve resumen sobre
algunas de las más utilizadas:
Engaño deliberado
Hechos y datos falsos:
Persigue engañarle y confundirle.

Compruebe siempre los datos.
Separe la confianza de la negociación.
Autoridad ambigua:
Con el acuerdo cerrado, le dirán que un superior tiene que dar la última opinión.
Persiguen conseguir un segundo mordisco a la manzana.
Aclare la capacidad de decisión antes de empezar.
Siga su juego. Usted también tendrá que consultarlo con su superior/socio.
Fingir ignorancia:
Persiguen sonsacar información.

Intente no transmitir demasiada información.
Intenciones dudosas:
Usted cree que existen posibilidades de que incumplan algún punto del acuerdo.
Cúbrase en el contrato.
Guerra psicológica
En general, pretenden conseguir que se sienta incómodo, a fin de que tenga un deseo
subconsciente de terminar la negociación cuanto antes.
7. Tácticas
Situaciones estresantes:
Salas incómodas, calor, frío, sillas incómodas, esperas, interrupciones…

Averigüe qué le está estresando a usted.
Resuélvalo con asertividad.
Ataques personales:
Reconozca la táctica.
Anúnciela de forma explícita.
Exija que detenga ese comportamiento de forma asertiva.
El “número” del socio bueno y el socio malo.
Reconozca la táctica.
Cuando el socio “bueno” lance el anzuelo, siga defendiendo su posición.
El estallido emocional:
Pretende desestabilizarle. Mediante gritos, lloros, agresividad…

Aguante y deje pasar la tempestad.
No entre en un círculo vicioso (no se ponga a su altura)
Pida un receso.
Amenazas:
Medidas de presión para obligarle a tomar determinadas decisiones.

Intente esquivarlas ignorándolas.
Si la otra parte insiste exija, de forma asertiva, que cambie de actitud.
El ultimátum:
Manéjelo como lo que es: un tipo de amenaza.

Pretende forzarle a tomar una decisión rápida.
Nunca se precipite al tomar una decisión.
Presión posicional
La negativa a negociar:
¡Cuidado! Pueden perseguir una cesión inicial.

Averigüe qué interés tienen en no negociar.
Sugiera opciones.
Utilice criterios objetivos.
Exigencias extremas:
Pretenden hacer disminuir sus expectativas.

Puede socavar la credibilidad y la relación.
Utilice un criterio objetivo para defender su posición o solicite un criterio objetivo que
justifique la suya.
7. Tácticas
Exigencias crecientes:
A lo largo de la negociación van modificando sus exigencias al alza.

Consiguen ceder menos y afectarle psicológicamente.
No ceda nunca sin dar valor a una cesión y pida, siempre, algo a cambio.
El socio duro de corazón:
El negociador aceptará que el acuerdo es aceptable pero argumentará que su “socio” no

lo aceptará.
Persigue cesiones adicionales.
Pídale que le acompañe a convencer a su socio. Al fin y al cabo, está de acuerdo con la
propuesta.
El retraso calculado:
Buscan el momento más favorable para ellos o presionarle.

Negocie el proceso y los tiempos de decisión.
Incluya variables que les presionen a ellos.
La autoridad superior:
Pretenden que usted ceda más para poder convencer a sus superiores.
Conozca su autoridad real desde el principio de la negociación.
Usted también tiene superiores que deben estar de acuerdo con la propuesta.
“Es nuestro contrato”:
Quieren que un contrato escrito parezca intocable.

Pida tiempo para analizarlo y preséntelo con variaciones.
Petición de última hora:
Después de haber cerrado todos los puntos y justo antes de firmar el acuerdo le pedirán
una última cesión.
No ceda.
Si cede pida algo a cambio.
Lo más importante en todos estos casos es reconocer la táctica, plantear el tema de forma
explícita y cuestionar, asertivamente, la legitimidad y conveniencia de la táctica.
Discutir la táctica no sólo la hace menos eficaz, sino que puede conseguir que dejen de
utilizarla. Pero, sobre todo, nos da la oportunidad de negociar las reglas del juego.
8. Cierre
8. Cierre
Al llegar el momento del cierre en la negociación, probablemente usted esté ansioso por
cerrar el acuerdo. Pero no se despiste, es un momento crucial, por tanto:
Permanezca vigilante y escrupuloso, abra los ojos. Compruebe todo, busque

incoherencias, revise datos, especifique todos los posibles malentendidos.
Las palabras se las lleva el viento. No concluya mediante un acuerdo verbal. Sólo lo
escrito permanece. Los acuerdos verbales, a largo plazo, pueden poner en peligro la
relación.
Un buen negociador raramente toma una decisión importante en el acto. La presión
psicológica para ser agradable y rendirse es demasiado grande. Un poco de tiempo y de
distancia ayudan a separar a las personas del problema.
La oferta final no debería ser una sorpresa. Tendría que ser una extensión lógica de lo que
se ha discutido hasta el momento. Ni un “lo toma o lo deja” ni una propuesta abierta.
Partir la diferencia entre cifras arbitrarias produce acuerdos arbitrarios. Pero partir la
diferencia entre cifras respaldadas por criterios independientes, legítimos y persuasivos es
una forma de llegar a un resultado justo.
Aclare todos los detalles y defina todo bien. Ser cuidadosos en este momento le puede
ahorrar muchos disgustos en el futuro. La letra pequeña, la ponen pequeña por algo …
Tómeselo con calma. Podría tropezar o generar suspicacia en la otra parte.
Dele dignidad al momento. Haga que sea importante. Celébrelo.
No pierda de vista la realización. La negociación sólo termina en el momento en que se
cumple lo acordado.
Diseñe un convenio que minimice sus riesgos. No hay que mostrar desconfianza sino
actuar independientemente de la confianza.
Incorpore un procedimiento para resolver posibles conflictos.
Reafirme las relaciones. Mientras usted dependa de él para el cumplimiento del convenio,
es conveniente que mantenga buenas relaciones de trabajo. Las palabras amables y los
gestos simbólicos ayudan. La mejor garantía de un convenio duradero son las buenas
relaciones de trabajo.
Revise las condiciones. El mejor negocio ganar/ganar puede convertirse con el tiempo en
un ganar/perder o perder/ganar o incluso perder/perder si no se actualiza y se trabaja el
acuerdo continuamente mediante la revisión de los intereses de cada parte en juego, y se
investigan nuevas opciones dentro y fuera de la relación.
9. Formulario de preparación
9. Formulario de preparación
Para guiar adecuadamente la preparación de tus negociaciones, te recomiendo que utilices
el siguiente formulario:
Primero: Tus intereses. Tus objetivos.

Segundo: Sus intereses. El cuestionario.
Tercero: Argumentos para incrementar la confianza.
Cuarto: Estudia las alternativas. Busca y genera alternativas.
Quinto: Prepara un listado de variables a utilizar.
Sexto: Busca todos los criterios objetivos que vas a necesitar.
Séptimo: Diseña tu soporte.

Lecciones
1. Fases de la negociación
¡¿Qué tal Carlo?! ¡Me alegro de verte! Antes de nada quiero darte la enhorabuena por haber
conseguido acabar tu período de aprendizaje. Han sido seis años duros, pero te aseguro que
con el tiempo, agradecerás la experiencia y el conocimiento que has acumulado durante tu
etapa como aprendiz. Hasta ahora, he sido tu maestro, a partir de ahora, como ya sabes, eres
un mercader independiente. Ayer mismo me confirmaron en el gremio que has sido aceptado.
Las decisiones que tomarás en los próximos meses van a definir en gran medida el futuro
de tu empresa… y el de tu propia vida. Será difícil, pero también apasionante. En el camino,
contarás con toda la ayuda que pueda prestarte. Dejaré de ser tu maestro pero, siempre que
quieras, seguiré siendo tu mentor.
A parte de las decisiones empresariales que tendrás que tomar con el dinero que has ido
ahorrando y con el pequeño navío que te has ganado, uno de los retos más complejos que
tendrás que enfrentar es el de la negociación. Hasta ahora, como tu maestro, he sido yo quien
ha cerrado los acuerdos importantes, a partir de ahora, serás tú quien tenga que hacerlo.
Me gustaría darte algunos consejos sobre el proceso de negociación, por si pueden serte de
utilidad:
La negociación tiene dos fases bien diferenciadas, y cada una de ellas, tiene objetivos muy
distintos. La primera fase, es la fase de intercambio de información. La segunda, la de propuestas.
En la fase de intercambio de información, el objetivo fundamental es descubrir cuáles son las

necesidades y los intereses de la otra parte. Si no eres capaz de entender qué quiere y qué
le preocupa al otro negociador, será imposible que puedas hacerle una propuesta que él
quiera aceptar.
Antes de la negociación, debes buscar datos, información relevante, antecedentes, criterios

objetivos, etc. Durante la negociación, debes prestar atención, observar, tener empatía, escuchar
activamente, tomar notas y, sobre todo, hacer muchas, muchas preguntas. Las preguntas serán
tu principal aliado para obtener la información que necesitas. Es importante que entiendas
que hacer preguntas realmente reveladoras no es tan fácil como parece. Improvisarlas es
prácticamente imposible. Así que te recomiendo que antes de cualquier negociación, prepares
un cuestionario diseñado para obtener toda la información que necesitas.
Muchos malos negociadores pasan directamente a la propuesta y pretenden venderla a la

otra parte. Si lo piensas, es totalmente absurdo. ¿Cómo vas a proponer algo que le guste,
si primero no descubres qué es lo que le gusta? Por cierto, cuanto más intentes “vender”
algo, más posibilidades hay de que no te lo compren. Cuanto más presionas y más tratas
de convencer, más a la defensiva y más suspicaz se volverá la otra persona. Debe sentir que
elige, que toma decisiones, no que ha sido convencido o manipulado.
En la fase de propuestas, elaboro una oferta inicial que tiene en cuenta las preocupaciones,
necesidades e intereses de la otra parte (y las mías, por supuesto). Si la propuesta le satisface,
la aceptará. Si no, hará una contrapropuesta. A partir de ese momento, iniciaremos un
proceso de cesiones que acercará posturas hasta llegar a un punto de acuerdo. Si no somos
capaces de acercarnos lo suficiente, la negociación se romperá.
Que las negociaciones no salgan adelante no es ningún drama. No es obligatorio

cerrar todas las negociaciones que iniciamos. Lo importante es que seamos capaces de
satisfacer nuestros intereses al cierre de la negociación y, por supuesto, que no cerremos
negociaciones que no los satisfagan.
Tu objetivo en la fase de propuestas, es construir una propuesta lo suficientemente cercana

a sus posiciones para que desee aceptarla. Cuanto mejor haya sido tu desempeño en la fase
de intercambio de información (descubriendo sus preocupaciones, necesidades e intereses)
mayores probabilidades tendrás de poder componer una propuesta que satisfaga sus
intereses y los tuyos.
Por lo tanto, es importante que recuerdes que, primero hay que entender perfectamente los
intereses de la otra parte y después, construir una propuesta que los satisfaga. Primero los
intereses, luego, las propuestas.
La negociación no es sólo una cuestión de intereses. También es importante tener en cuenta la

confianza. Negociamos con personas, por lo tanto, la relación que seamos capaces de construir
afectará de forma muy importante a la negociación, a la implementación del acuerdo y, por
supuesto, a las futuras negociaciones. Sólo podremos obtener beneficios a largo plazo si somos
capaces de construir y mejorar las relaciones con aquellos con los que tenemos que negociar.
La confianza se debe construir desde que conocemos a la persona. Se debe seguir

abonando durante las dos fases de la negociación. Y una vez cerrado el acuerdo, también
hay que seguir afianzando la relación.
Durante la negociación, todo afecta a la confianza: nuestra forma de hablar, las cosas que
decimos, nuestra preocupación sincera por la otra persona, nuestra manera de escuchar,
nuestra sinceridad, las propuestas que construimos, la forma en que atendemos sus
intereses, el equilibrio de los acuerdos…
Quiero darte unos consejos para que construyas y mantengas la confianza en tus relaciones
con las personas: muestra interés sincero por sus problemas, presta atención a las pequeñas
cosas, mantén siempre tus compromisos, aclara bien las expectativas, demuestra integridad
personal y discúlpate sinceramente cuando te equivocas.
No quiero alargarme más, así que recuerda: en la fase de intercambio de información,

descubre los intereses de la otra parte. En la fase de propuestas, elabora propuestas que
satisfagan esos intereses. Y durante todo el proceso, construye relación y confianza.
Carlo, te aconsejo que durante las negociaciones que tengas que afrontar, vigiles de cerca
estos dos indicadores: confianza e intereses. Facilitarán sobremanera tus acuerdos.
Te deseo toda la suerte del mundo en esta nueva aventura. Y te recuerdo que estaré aquí
para lo que necesites. Hasta pronto.
2. Culpa y reparto
2. Culpa y reparto
¡¿Qué tal Carlo?! Bienvenido de nuevo.
He oído que has tenido un problemilla con Teo Cabaldi. Espero que te haya ido bien con él.
Es un negociador duro, pero es buena persona. He trabajado con él muchos años y es terco
como una mula, pero nunca ha dejado de tomar decisiones inteligentes si eres capaz de
demostrarle que con ello puede ganar dinero.
Al parecer se cometió un error y eso ha supuesto un coste adicional. Es una historia que me
suena y que se repite constantemente en nuestro gremio.
En general, son situaciones sencillas de resolver. Son los malos negociadores los que las
complican hasta extremos increíbles.
Dos son las principales tendencias de los malos negociadores: la primera, buscar un
culpable. La segunda, repartir el pastel (en este caso, el coste adicional) Espero que después
de seis años conmigo no hayas caído en ninguna de estas dos trampas.
La primera es la más peligrosa. La gran mayoría de las personas empiezan la negociación

intentando definir quién es el culpable, quién ha cometido el error. La propia naturaleza
humana hace que esta sea una tarea muy difícil, si no imposible, que lo único que consigue
es generar tensión, estropear la relación, empeorar la confianza y alejar posiciones. Después
de un tiempo discutiendo, es muy probable que no se llegue a ninguna conclusión
porque las personas, en general, no quieren aceptar sus errores ni, por supuesto, demostrar
debilidad en una negociación. Lo más habitual es volver a encontrarse en un punto muerto
o, como mucho, llegando a la conclusión de que es un error compartido. En cualquiera
de los casos, nos encontraremos en la situación inicial: tenemos que resolver el mismo
problema que teníamos al principio. Es decir, no hemos avanzado nada, de hecho, hemos
retrocedido porque hemos perdido confianza.
Las negociaciones deben comenzar construyendo sobre los puntos comunes, los intereses
compartidos, las cosas en las que estamos de acuerdo. Después, se debe construir desde
esos elementos en los que existe acuerdo que, por lo general son la mayoría, para ir
encajando poco a poco, los temas en los que existe mayor desacuerdo. Este proceso, mejora
la relación, la comunicación y la confianza, y facilita enormemente el resto de la negociación.
Ponte en su lugar, muestra empatía, manifiesta interés por resolver sus necesidades. Tienes
que demostrarle que estás de su parte. No contra él.
En las negociaciones no hay culpables, hay problemas que resolver. Por lo tanto, a lo que hay
que dedicar tiempo es al problema y a sus posibles soluciones, no a definir quién tiene o no
tiene la culpa.
La segunda mala tendencia de los negociadores inexpertos es “el reparto del pastel”. Un día
de éstos te hablaré con más detenimiento de este concepto. De momento, sólo quiero dejar
claro que repartir el coste no es la única solución posible a un problema como el que has
tenido con Teo.
2. Culpa y reparto
Un buen negociador debe ampliar su perspectiva. Tiene que ser capaz de buscar nuevos
elementos o variables para generar beneficios adicionales, debe pensar en el largo plazo
y no ceñirse al corto plazo, está obligado a satisfacer con creatividad los intereses y las
necesidades de las dos partes.
Los malos negociadores se concentrarán exclusivamente en el coste a repartir. Esto hace

que entren en un regateo que es muy probable que termine en punto muerto y que, en
cualquier caso, deteriora la confianza y no genera una solución en la que las dos partes se
sientan beneficiadas.
Los buenos, serán capaces de añadir nuevas variables que generen beneficios adicionales
para las dos partes y de buscar soluciones a las distintas preocupaciones de cada negociador
(por ejemplo, tu falta de liquidez o la imposibilidad de Teo para gastar más dinero en este
envío). Son capaces, en definitiva, de transformar un problema en una oportunidad para la
obtención de beneficios mutuos.
Evidentemente, esto sólo es posible si antes, has sido capaz de descubrir los intereses y
las preocupaciones de la otra parte, como te comenté el otro día. Recuerda: primero los
intereses, luego las propuestas.
Si eres capaz de conseguirlo; si el problema se resuelve y las dos partes son capaces de
beneficiarse de la situación, el error y su responsable son totalmente irrelevantes. Lo que sí te
recomiendo, es que una vez resuelto este tipo de situaciones, definas con claridad procesos,
y normas para evitar que ese tipo de errores se vuelvan a cometer y provoquen conflictos en
el futuro.
En resumen:
Evita buscar culpables.

No repartas el pastel y busca beneficios mutuos a largo plazo.
Utiliza variables para resolver los distintos intereses y preocupaciones.
Construye desde los puntos comunes y demuestra que estás de su parte, no contra él.
Bueno Carlo. Espero haberte podido ayudar. Ahora, tengo que marcharme porque Antonio, el
español, me está esperando para enseñarme un nuevo tipo de lana castellana que ha traído
desde Medina del Campo.
¡Mañana hablamos!
3. Poder
3. Poder
¡Querido Carlo! Me alegro de volver a verte.
El otro día quería haberte comentado un par de asuntos pero no me dio tiempo a
terminar… de todas formas, mereció la pena… la verdad, ¡no sabía que los españoles
tuvieran una lana de tanta calidad!
Creo que habíamos estado hablando de las tendencias de los malos negociadores…
uumm… si no recuerdo mal… la verdad es que cada vez ando más despistado…
¡Por cierto! Espero que tu negociación con Teo tuviera buen fin.
Bueno. A lo que estábamos. Antes de que vuelvas a encontrarte en una situación

complicada o tengas que negociar un nuevo acuerdo, quería advertirte de que, aunque
todo es negociable, no siempre se puede negociar. La negociación necesita una condición
“sine qua non” y es, que las dos partes quieran negociar. Encontrarás a personas que se
sentarán a la mesa de negociación pero sin intenciones de negociar e, incluso, les habrá que
no se sentarán siquiera.
Lo más frustrante son las personas que fingen negociar pero que, en realidad, no tienen
ninguna intención de hacerlo. En ese caso, lo mejor que puedes hacer es darte cuenta lo antes
posible para no perder tiempo ni energías. Cuando un comprador impone sus condiciones, no
es negociación. Una subasta, no es negociación. Un concurso, no es negociación.
En esos casos, tendrás que decidir si entras en el juego y aceptas las condiciones impuestas
o si, por el contrario, buscas alternativas en otro lugar.
Según el poder relativo de las dos partes, deberás aceptar las condiciones impuestas, podrás
negociar o, incluso, ser tú quien imponga las condiciones.
Cuanto mayor poder relativo tienes, más fácil es que seas capaz de mover las propuestas de
la otra parte hacia posiciones más beneficiosas para ti, y viceversa.
Tiene más poder relativo aquel que menos necesita al otro para satisfacer sus intereses. Es
decir, el que tiene más alternativas para conseguir, fuera de la negociación, satisfacer esos
intereses. Por lo tanto, son la cantidad y calidad de esas alternativas lo que establece el poder
relativo de las partes ante una negociación.
Lo interesante es que durante la negociación, el indicador clave no es el poder relativo “real”

sino el “percibido” el que verdaderamente cuenta. Es decir, aunque no tengas poder relativo,
si eres capaz de hacer creer que lo tienes, lo tendrás de facto. Por lo tanto, durante una
negociación debes demostrar (de forma sutil) que dispones de muchas alternativas (poder
relativo) y hacer que la otra parte sienta que tiene pocas y que, por supuesto, son peores que
las que tú ofreces. Es en este punto en el que tendrás que hacer un esfuerzo especial; tienes
que ser capaz de diferenciar tu alternativa de las de los demás.
Nunca demuestres necesidad, presión, tensión o desesperación. Sólo conseguirás reducir tu

poder relativo.
3. Poder
Cualquier cosa que haga incrementar tus alternativas (reales o ficticias) contribuye a
incrementar tu poder relativo. Por ejemplo, el tiempo. Con más tiempo, más posibilidades
de encontrar, generar o “inventar” alternativas. Si el tiempo juega en tu contra, te restará
poder relativo. También la información puede ayudar. Cuanta mayor información tengas a tu
disposición, más capaz serás de encontrar, generar o “inventar” alternativas. Y lo que es más
importante, cuanto más completa sea la información (especialmente de sus alternativas)
más “reales” y ajustados serán tus cálculos sobre su verdadero poder relativo.
Hay otros elementos que también pueden ayudar a acrecentar tu poder relativo. Elementos
que dependen de ti. Por ejemplo, la creatividad y tu capacidad de comunicación. La
creatividad te puede ayudar a encontrar, generar e “inventar” alternativas. La comunicación
te puede servir para obtener información de la otra parte, entender sus alternativas reales y,
por supuesto, para convencer a la otra parte de tu poder relativo.
La confianza que tengan en ti, tu autoconfianza, tu credibilidad, tu integridad personal, el

respeto que te hayas ganado… todos esos elementos, también te serán de gran utilidad
para construir poder relativo en la negociación.
En cualquier caso, con poco poder o con mucho poder, es imprescindible que te hagas
respetar en el proceso. Debes respetarte a ti mismo primero y luego, hacerte respetar. Si
pierdes eso, lo pierdes todo.
Te recomiendo que observes a los negociadores que hay a tu alrededor. Fíjate bien en
aquellos que consideres mejores, en los que habitualmente tienen éxito. Observa, pregunta
y analiza ¿Cómo preparan sus negociaciones? ¿Cómo hablan? ¿Qué imagen personal tienen?
¿Por qué son respetados? ¿Cómo construyen sus propuestas? ¿Qué variables utilizan?
Puedes aprender mucho de los demás.
Pero el poder relativo sólo marca el punto de partida en la negociación. Tanto si lo tienes
como si no lo tienes, lo importante es que seas capaz de crear propuestas que satisfagan
los intereses de las dos partes. Si eres capaz de proponer acuerdos beneficiosos para la otra
parte, el poder relativo, se coloca en una posición secundaria. Trabaja, por lo tanto, los dos
elementos en paralelo.
En mi vida como mercader he sido capaz de conseguir magníficos acuerdos teniendo un

poder relativo muy pequeño. El truco está en hacer ganar a la otra parte. Pocas personas
son tan cortas de miras como para no querer ganar, por mucho poder que tengan. Aunque
también es verdad que más de una vez he visto negociadores que han pretendido utilizar
su poder para amenazar, presionar y aprovecharse de la otra parte y lo único que han
conseguido es quedarse sin nada.
En resumen, confirma si la otra parte realmente quiere negociar. Busca y genera alternativas
para incrementar tu poder relativo y encuentra formas de transmitir ese poder relativo a la
otra parte. No olvides que el poder percibido es tan importante o más que el poder real.
Nunca pierdas de vista tu principal objetivo: generar propuestas que satisfagan los intereses
de las dos partes.
3. Poder
Creo que hay algún documento interesante sobre presión y amenazas en la estantería…
…ahora, Carlo, déjame solo porque necesito descansar… este cuerpo traicionero se
empeña en recordarme que ya no soy un jovencito…
4. Intereses
4. Intereses
Parece que tu negociación con Daniela se ha complicado. Bueno… ya sabes cómo es…
Aprovechando la situación me gustaría hablarte un poco más de los intereses.
La negociación tiene como objetivo fundamental satisfacer los intereses de las dos partes.
Primero los intereses y luego las propuestas.
Tu principal objetivo en la preparación de la negociación y en la fase de intercambio de

información es, precisamente, ser capaz de descubrir todos los intereses de la otra parte.
Algunos serán explícitos pero otros serán implícitos. Algunos se pondrán encima de la mesa
de forma rápida y otros tendrás que obtenerlos con esfuerzo. Algunos te los dirán, otros los
tendrás que deducir. Lo importante es que entiendas que el “no” de un negociador suele
estar relacionado con algún interés no cubierto.
Cuando no acepten una de tus propuestas, siempre debes preguntar: ¿Por qué no? ¿Por
qué? ¿Qué falta para que estés a gusto? ¿Hay alguna preocupación que no estoy teniendo
en cuenta? ¿Alguno de tus intereses no está cubierto? ¿Qué es lo que no te gusta de esta
propuesta? Y cualquier otra pregunta que te ayude a entender qué aspecto de sus intereses
no está cubriendo tu propuesta.
Por lo tanto, si has recibido un “no” por parte de Daniela, es muy probable que haya algo
que para ella es importante y que no estás teniendo en cuenta en tu propuesta. Recuerda, a
veces un interés encubierto tiene todavía más peso que un interés explícito a la hora de que
te acepten o te rechacen una propuesta.
Como verás, hago mucho hincapié en el hecho de descubrir los intereses. Es puro sentido
común. Nos sentamos a negociar para satisfacer intereses. Si no es así, ¿por qué vamos a
aceptar una propuesta? Debes investigar, preguntar, desarrollar tu cuestionario de preguntas
para la negociación, observar, intuir, deducir e interpretar la información para conseguir
entender a la perfección a tu interlocutor.
Por supuesto, la propuesta no debe satisfacer sólo los intereses de la otra parte.
Evidentemente, también debe satisfacer los tuyos. Muchas personas no aclaran
suficientemente bien sus objetivos y sus intereses antes de sentarse a negociar. Lo cual es un
fallo gravísimo que hace que los negociadores noveles cometan muchos errores.
Un error peligroso relacionado con la falta de claridad de intereses son los intereses
“cambiantes”. Es decir, el negociador cambia sus intereses esenciales en función de cómo
evoluciona la negociación. Si ve oportunidades de obtener más, y a pesar de haber
obtenido su objetivo, tira y tira de la cuerda hasta que ésta se rompe. O viceversa, al ver
que la negociación se complica, rebaja sus peticiones por debajo de sus intereses y acaba
aceptando lo que es un mal acuerdo para él.
Deja que te ponga un ejemplo que tengo muy presente: el mes pasado, Teo Cabaldi y yo,
como representantes del gremio, tuvimos una importante negociación con los genoveses.
Estaba en juego el poder enviar expediciones compartidas al mar negro para evitar los
4. Intereses
ataques piratas. Esto nos hubiera permitido reducir muchísimo el coste en navíos de
escolta. Nuestro objetivo fundamental era conseguir que ellos sufragaran el 65% del coste
de la escolta. Con eso nos hubiéramos dado con un canto en los dientes. En cuanto lo
propusimos, lo aceptaron. Lo vimos tan fácil que nos pareció que podíamos sacar algo más,
así que nos inventamos que el gremio nos había puesto como condición sine qua non que
Venecia tendría que establecer el calendario de expediciones a lo que los genoveses se
negaron en redondo. Sin darnos cuenta, nos encontramos discutiendo sobre quién debería
decidir el calendario hasta que en un punto, la negociación se rompió, los ánimos estaban
muy caldeados y se había perjudicado enormemente la confianza. Y todo por un asunto que
no estaba dentro de nuestros intereses esenciales. Habíamos conseguido lo que queríamos:
que aceptaran misiones compartidas y que corrieran con el 65% del costo de la escolta, pero
cambiamos nuestros intereses y estropeamos la negociación.
Cuando negocias, debes concentrarte en lo que tú quieres ganar. No en lo que el otro gana.
Tanto si tienes más como si tienes menos poder relativo. Sé que es una tendencia natural,
pero debes evitarla. Si tú consigues lo que quieres, da igual que el otro gane mucho o que
gane mucho más que tú. Tú negocias para conseguir lo que quieres, no para equilibrar las
ganancias. De hecho, te interesa que en cada negociación contigo los otros negociadores
ganen muchísimo, porque eso implica que se marcharán satisfechos y que querrán volver a
hacer negocios contigo. Es decir, estas construyendo relaciones a largo plazo.
Concéntrate en tu objetivo y consíguelo. Sé que a veces cuesta. Por ejemplo, el otro día
vendí un almacén que tenía cerca del gran canal. Sabía que valía unos 200 ducados, así que
pedí 230 para tener margen en el regateo. La tercera persona que vino a verlo me preguntó
por el precio y aceptó los 230 sin rechistar. ¿Te puedes creer que mi sensación no fue de
euforia y alegría sino de pesar? ¡En vez de alegrarme por haber conseguido 30 ducados
más de mi objetivo estaba enfadado porque podría haber conseguido más! ¡Casi dudé en
cerrar el trato! Al día siguiente me di cuenta de lo que me había pasado. Es humano, pero
es absurdo. Por supuesto, esa misma noche me fui a cenar con Rafaela a la taberna para
celebrarlo por todo lo alto. ¡Había conseguido 30 ducados más de lo que esperaba!
Ten cuidado con los intereses cambiantes. Pueden hacer que rompas la cuerda pidiendo
más de lo debido, incluyendo obstáculos inexistentes o incluso inventando dificultades
que no hay para presionar a la otra parte. De esa forma, lo único que consigues es crear
callejones sin salida.
5. Posiciones vs intereses
¡Enhorabuena Carlo! Los Estados Pontificios acaban de comunicar al dogo su intención de
apoyar nuestra intervención en Florencia. Gracias a tu acuerdo con Daniela seremos capaces
de incluir a Pisa y Florencia en nuestra zona de influencia. Nuestra economía se verá muy
favorecida. Muchos mercaderes de la ciudad se sienten agradecidos y tu credibilidad se ha
visto reforzada.
Con esta última negociación espero que hayas reforzado tus conocimientos respecto a los
intereses, aunque todavía tengo algunas cosas que comentarte al respecto.
Existen dos formas radicalmente distintas de plantear una negociación: concentrándose en

las posiciones o concentrándose en los intereses.
El otro día, pasé la tarde con Ennio. En un momento dado, tuvo que levantarse a poner
orden porque sus dos pequeños discutían en la cocina. Al parecer, los dos querían las únicas
tres naranjas que quedaban en la despensa. Después de imponer la calma, Ennio partió
una naranja y le dio una y media a cada uno. Un acuerdo de reparto basado en posiciones
(naranja y media para cada uno).
Los malos negociadores tienden a concentrarse en las posiciones. Cada uno se dedicará a
defender su posición y a atacar la de la otra parte.
A medida que avanza la negociación, para defender tu posición, cavas una trinchera y
construyes una muralla. Por otro lado, buscas argumentos para atacar y debilitar la posición
del otro.
Pues bien, a medida que construyes defensas para tu posición, cada vez tienes menos
movilidad. Te vas encerrando en tu muralla, que además de defenderte impide que
te muevas. Y da la casualidad de que, si hay algo importante en una negociación, es
precisamente la flexibilidad, la creatividad y la capacidad de generar distintas opciones.
Al otro negociador le pasa exactamente lo mismo que a ti. Así que caéis en un círculo vicioso
del que cada vez es más difícil salir. Un juego que genera tensión, desgasta la confianza y
estropea la relación.
Como consecuencia, acabáis olvidando los intereses y peleando las posiciones. Vuestra
creatividad se enfoca a defender vuestras posiciones y a atacar las del otro, en vez de estar
dirigida a resolver el problema.
Aunque lleguéis a un acuerdo de regateo y reparto, es muy probable que ese acuerdo no
satisfaga vuestros intereses.
La negociación no es un juego de competición. Aunque nosotros la convertimos en eso.

Debe ser porque desde pequeños se nos educa para ser primeros, más grandes, más fuertes,
más rápidos que el otro. Hay que ganar al otro. Que el otro pierda. De hecho, me cuesta
recordar un juego de niños en el que ganan los dos equipos si son capaces de colaborar
juntos.
En la negociación, por el contrario, deben ganar los dos equipos. Si no se satisfacen los
intereses de las dos partes no se llegará a un acuerdo y si aún así se cierra el acuerdo, es
probable que no se cumpla lo acordado y, por supuesto, será difícil que vuelva a haber
negociaciones en el futuro. La negociación tiene dos grandes objetivos: resolver intereses y
construir relaciones a largo plazo.
Si quieres pensar en la negociación como en un juego, piensa en un puzle. Un puzle que hay
que resolver entre los dos. Cada pieza es un interés. El puzle lo componen todos los intereses
de las dos partes. El juego se convierte en una colaboración en el que la creatividad está
dirigida a encajar las distintas piezas y no a defenderse y atacar al otro. ¿Te das cuenta del
cambio de enfoque que esto supone? La negociación es un juego de cooperación, no un
juego de competición.
Si recuerdas a Ennio y sus niños, al ver la situación le pedí permiso para intervenir. Después,
le pregunté a cada uno de los niños para qué querían las naranjas. Uno de ellos quería zumo
porque tenía mucha sed. El otro quería las cáscaras de las naranjas para hacer un pastel.
Al concentrarme en los intereses en vez de en las posiciones, fui capaz de generar una
solución en la que los dos niños ganaban. Uno tuvo tres naranjas para hacerse un gran zumo
y el otro, tuvo la cáscara de tres naranjas para hacer un delicioso pastel. ¡Hubo tres naranjas
para cada uno! Lo importante Carlo son los intereses, no las posiciones. Con esta solución
no repartimos el pastel. Lo hicimos más grande.
Para resolver el puzle necesitas todas las piezas. Debes dejar claro cuáles son tus intereses y
debes preguntar, descubrir o deducir los suyos. No tengas miedo en poner los tuyos sobre la
mesa, es la única forma de que él pueda pensar en cómo satisfacerlos. No los podrá utilizar
en tu contra porque sólo si se satisfacen tú aceptarás un acuerdo.
Para terminar, quiero contarte un último ejemplo. Como sabes, el territorio napolitano de
Pontecorvo es en una zona de escaramuzas constantes. Hace dos años, el Papa decidió
invadir ese territorio para garantizar la seguridad de Roma y sus alrededores. Nápoles lleva
reclamando su devolución desde entonces. Las primeras negociaciones se atascaron porque
se dedicaron a decidir qué parte del territorio conquistado iba a ser devuelta y qué parte no.
¿Te suena? Regateo y reparto basados en posiciones. Evidentemente, no llegaron a ningún
acuerdo. Después de varios intentos fallidos, los negociadores consiguieron concretar los
intereses de las partes: el Papa no quería fuerzas militares napolitanas tan cerca de Roma. Su
principal interés era la seguridad. Nápoles, quería recuperar la soberanía sobre su territorio.
Con las piezas del puzle sobre la mesa, la solución era fácil: Nápoles recuperaría la soberanía
de la zona de Pontecorvo pero ésta quedaría como zona desmilitarizada. Roma no tendría
cerca las fuerzas napolitanas y Nápoles recuperaría la soberanía del territorio. ¿Lo ves? Una
solución basada en intereses y no en posiciones, o fronteras.
La conclusión: céntrate en los intereses. Olvida las posiciones. Coopera con el otro para
encajar las piezas del puzle y para mantener y fortalecer las relaciones a largo plazo.
¡Válgame Dios! ¡Qué tarde se ha hecho! Tendrás que perdonarme pero me esperan.
6. Variables I
6. Variables I
Buenos días Carlo, hoy vamos a hablar de variables en la negociación, probablemente una
de las lecciones más importantes que voy a tener que enseñarte.
La negociación es función de una serie de variables. Puede ser función del precio, que es
una variable que puede subir y puede bajar. Si el precio sube, una de las partes ganará y la
otra perderá. Lo mismo ocurre en el caso de que baje. Jugando con una sola variable es muy
difícil que seamos capaces de encontrar un punto en el que los dos negociadores se sientan
satisfechos.
Hacerlo, supone entrar en un tipo de negociación competitiva que es, precisamente, lo que
estamos intentando evitar.
Los negociadores más sofisticados son capaces de incluir una enorme cantidad de variables
diferentes dentro de la función de la negociación. De esa manera, incrementan de forma
considerable las probabilidades de llegar a un acuerdo en el que las dos partes se sientan
satisfechas.
Lo que hacen estos negociadores es incluir otras variables como la cantidad, el plazo de
pago, las garantías, los seguros, los servicios adicionales, los periodos de entrega, etc. El
mejor negociador es aquel que es suficientemente creativo como para buscar y crear el
mayor número posible de variables dentro de la función que estamos construyendo. Es pura
combinatoria, a mayor número de elementos le sigue un incremento exponencial de combi-
naciones posibles.
Deja que te ponga un ejemplo. Imagina que pretendes comprar en el mercado una lámpara.
Llevas algunos minutos discutiendo con el vendedor sobre el precio y notas que las cosas se
ponen cada vez más tensas. No parece que haya posibilidad de llegar a un acuerdo porque
vuestras posiciones están muy alejadas. En ese momento, propones comprar dos lámparas
en vez de una. Es el momento clave en que las posiciones parecen flexibilizarse de manera
mágica. A partir de ese momento, estás manejando dos variables en vez de una, y eso te
permite moverlas en distintas direcciones para compensar y asegurar una combinación
mutuamente satisfactoria. Ahora compras dos lámparas y eso hace que el vendedor acepte
rebajar el precio.
Cuantas más variables haya encima de la mesa, más fácil será realizar este ejercicio de com-
binación. Evidentemente, con una sola variable es un proceso imposible.
Los mejores negociadores del mundo no son sólo capaces de incluir muchas variables en
el proceso de negociación. Además, son capaces de encontrar lo que yo llamo variables
mágicas.
Una variable mágica es una variable que para ti tiene un coste muy bajo mientras que para
la otra parte, el valor percibido es muy alto. O aquella que para ti tiene un valor percibido
muy alto y para él un coste bajo. Es esa diferencia la que permite crear situaciones mutua-
mente beneficiosas.
6. Variables I
Habrás oído del ganar-ganar. A mí me gusta llamarlo GANAR-GANAR porque implica que
los dos ganemos mucho más. Hay dos formas de plantear una negociación, con un espíritu
limitado y de escasez o con una actitud de abundancia.
Puedes dedicarte a repartir el pastel o puedes dedicarte a pensar cómo hacerlo más grande
para vuestro mutuo beneficio. Son, precisamente, las variables, y más en concreto las vari-
ables mágicas, las que nos van a permitir jugar el juego de la abundancia.
Deja que te ponga un ejemplo real: la semana que viene tenemos que cerrar el acuerdo con
Paulo Corina. Tenemos pendiente cerrar con él el precio final para el transporte de un carga-
mento de libros y pergaminos a Líbano.
Podríamos dedicarnos a discutir si mantenemos el precio o si le proponemos un descuento

del 5 o del 10 por ciento. Evidentemente, eso es un juego competitivo con un claro enfoque
de escasez. La situación a la que llegaríamos sería la de siempre.
Después de discutir un buen rato, de generar tensión y de poner en riesgo nuestra relación
de largo plazo, uno de los dos tendrá que ceder y se sentirá incómodo con el acuerdo.
Estamos hablando de unos pocos ducados, pero se convierte en una pelea de egos en la
que se daña de forma importante la confianza. Lo que haremos, sin embargo, es afrontar la
negociación con un espíritu de abundancia. Buscando la forma de ampliar el pastel en vez
de la forma de repartirlo. El mayor descuento que podríamos darle es de 30 ducados. Incluso
haciendo un gran sacrificio, él va a considerar que sigue pagando demasiado. ¿Qué es lo que
le vamos a proponer?
Paulo es propietario de uno de los periódicos más influyentes de Venecia. El simple hecho de
aparecer en él implicaría un incremento automático de nuestra notoriedad de marca. Pues
bien ¿cuánto le cuesta a él hacernos una entrevista e incluirnos en la próxima edición? Algo
cercano a cero. ¿Qué valor tendría para nosotros? Probablemente mucho más que el precio
del cargamento entero. ¿Lo ves? Ahí tenemos una variable mágica. A él no le cuesta práctica-
mente nada y para nosotros tiene un valor enorme.
¿Te parece que le ofrezcamos un descuento, no del 5 o del 10, del 30% a cambio de aparecer
en su periódico?
¿Crees que verá el beneficio mutuo de la oferta? Le conozco, y no lo dudes, nos dirá que sí.
Recuérdalo siempre Carlo, buscamos crear relaciones a largo plazo y para eso, siempre hay
que satisfacer los intereses de las dos partes. Busca, en cada negociación, el mayor número
de variables posibles y, especialmente, esfuérzate por encontrar, crear o inventar las variables
mágicas capaces de hacer crecer el pastel de manera casi ilimitada.
7. Variables II
7. Variables II
Las variables deben utilizarse siguiendo una serie de pautas.
Empecemos con tu oferta inicial; el soporte. Es el punto inicial en el que vas a posicionarte y
alrededor del cual girará todo el proceso de cesiones.
Debes asegurarte de que tu soporte te ofrece suficiente margen de maniobra, para no

acabar obteniendo menos de lo que pretendes. La costumbre universal del regateo hace
que los negociadores esperen siempre cesiones de la otra parte, así que debes asumir que
tendrás que hacer concesiones.
Supón que quieres vender un cargamento de especias por 100 ducados. Tu soporte debería
estar por encima de ese precio objetivo.
¡Cuidado! Un soporte demasiado alto será percibido como un intento de engaño o abuso.
Algo que dañaría desde el principio la confianza. También podría percibirse como una falta
de conocimiento del sector, lo que afectaría negativamente a tu credibilidad.
Un soporte demasiado bajo te dejará sin margen de maniobra. Además, transmitirá falta de
confianza o sensación de baja calidad de tu producto. Pero sobre todo, es garantía de que
obtendrás un mal acuerdo.
Por lo tanto, tu soporte debe ser todo lo alto que puedas justificar con criterios objetivos.
Es decir, todo lo alto que permita responder con razones objetivas y con variedad de argu-
mentos a la pregunta ¿por qué? ¿Por qué el precio de tu producto es tan alto? ¿Por qué me
pides un 25% más que el precio medio del mercado? ¿Por qué tu especia es más cara que la
de Vito? ¿Por qué tu producto tiene este precio? Cuantas más razones objetivas tengas para
responder, más solidez tendrá tu soporte.
El soporte puede estar compuesto por una o por más variables. Por ejemplo, 120 ducados
por la mercancía (una sola variable) o, 120 ducados si pagas al contado (dos variables: precio
y plazo de pago) Incluir una, tres o nueve variables es una decisión estratégica que afecta
al resultado final mucho más de lo que puedes imaginar. Conocer el sector, a tu cliente y tu
producto ayudará a definir esa estrategia de manera correcta. Si, por ejemplo, esperas que
tu cliente quiera pagar a 3 meses, incluye en el soporte el pago al contado, para protegerte
después, “vendiendo” el incremento del plazo del pago como una cesión por tu parte, y
poder pedir algo a cambio. Es muy importante que dejes unas cuantas variables fuera del
soporte, para tener ases bajo la manga con los que jugar a medida que avanza el proceso de
cesiones.
Nunca te dejes arrastrar por el soporte del otro negociador. Ya tendrás tiempo después de
acercar posiciones mediante el uso de combinaciones de variables. Tu soporte está basado
en tus intereses, en tus objetivos, en tus cálculos y en criterios objetivos. No cometas el error
de dejarte arrastrar sólo porque sientes que su soporte está muy lejano del tuyo. Algunos
negociadores jugarán a ese juego porque saben que así consiguen cesiones sin contra-
prestación desde los primeros estadios de la negociación.
7. Variables II
Existen seis normas esenciales que debes seguir en el proceso de cesiones:
Primero: Cuantifica la cesión.

Debes conocer el valor exacto que para ti tiene cada variable. Jamás cedas en una variable
sin saber exactamente cuánto estás cediendo. Hay personas que “regalan” garantías, seguros
o servicios adicionales sin ser conscientes del coste real que tiene para ellos, con lo que aca-
ban cerrando acuerdos que, a veces, incluso les hacen perder dinero.
Segundo: Haz que la valore.

Cuando cedas, además de saber el valor de esa cesión, tienes que hacérselo saber a la otra
parte.
Si puedes y te interesa, explícale el valor real de la cesión para que realmente aprecie lo que
le estás ofreciendo. Utiliza criterios objetivos para hacer esa valoración.
No regales las cesiones. Aunque para ti no tenga un gran valor, asegúrate de que le cuesta
conseguirla. Tiene que sufrir cada cesión. Cuanto más le cueste conseguirla, mayor valor le
dará. Aunque sepas que vas a ceder, hazte de rogar, pide tiempo para pensarlo mejor, pide
tiempo para consultarlo con tus socios o superiores, pelea internamente, etc. Si cedes de for-
ma inmediata, no dará valor a la cesión y te será difícil conseguir algo importante a cambio.
Tercero: Siempre que cedas, pide algo a cambio.

Nunca cedas sin pedir algo a cambio. Tú cedes en una variable pero pides una contra-
prestación en otra de valor similar. Por eso es tan importante que cuantifiques correcta-
mente cada una de las variables que se manejen en el proceso de cesiones. Canjea una
cesión por otra cesión. Jamás cedas sin pedir algo a cambio.
Por eso es tan importante manejar muchas variables en la negociación. De no ser así, es
imposible canjear cesiones en unas por cesiones en otras.
Si cedes sin pedir a cambio, el otro no tendrá razones para dejar de apretarte.
Cuarto: Cede de más a menos.

Las cesiones en cada variable debes hacerlas cada vez más pequeñas. Si cada vez que te
pide más tiempo de garantía, tú le ofreces un mes más, tendrá la sensación de que no hay
límite. Si la primera vez ofreces un mes, la segunda 13 días y la tercera dos días más, tendrá la
sensación de que existe un límite. De que estás llegando al máximo.
Quinto: Cierra combinaciones de variables, no variable a variable.

Nunca cierres las variables de una en una. El acuerdo final depende de la combinación de
todas. Si cierras de una en una, no eres capaz de cuantificar adecuadamente el “paquete”, ni
de canjear cesiones en unas por mejoras en otras.
7. Variables II
Negociar una variable cada vez convierte la negociación en un conjunto de pequeñas nego-
ciaciones inflexibles de una sola variable, con lo que perderíamos los beneficios del uso de
variables.
Sexto: No escondas variables incómodas.

A veces existen temas que nos asustan o que pueden ser conflictivos. Tendemos a dejarlos
para el último momento, cuando el “paquete” está cerrado y justo antes de la firma, lo que
hace que en el momento en que salen a la luz nos encontremos con muy poca movilidad.
Las variables escabrosas se deben tratar desde el principio y con naturalidad. No es posible
esconderlas. Tarde o temprano saldrán a la luz, incluso después de haber cerrado el acuer-
do, y acabarán provocando problemas que estropearán la relación y perjudicarán el cum-
plimiento de lo acordado.
En resumen; diseña un buen soporte que te dé margen de maniobra, cuantifica tus cesiones,
haz que las valore, pide siempre algo a cambio, cede de más a menos, cierra “paquetes” y no
escondas variables.
8. Criterios objetivos
Parece que has dado con un hueso duro de roer. La verdad es que Isabella es una
negociadora algo tozuda pero te aseguro que podemos encontrar su punto débil. A veces
es difícil, pero es muy justa y enormemente objetiva, así que esa es la línea que tendremos
que trabajar en esta negociación.
La herramienta que te sugiero que utilices es la de los criterios objetivos.
Te permitirá defender mejor tus posturas, definir mejor tus objetivos, cuantificar mejor
tus cesiones, valorar mejor tus variables, justificar mejor tus peticiones, transmitir mayor
credibilidad y generar confianza. La verdad es que son muchas bondades para una
herramienta tan sencilla. Es sorprendente lo poco que la utilizan algunos negociadores.
Deja que te cuente mi última negociación con Angelo Menzio. Como sabes, Angelo tenía
una preciosa casa vacía cerca de la plaza de San Marcos. Siempre me había gustado así
que decidí ofrecerle 2.400 ducados por ella. Angelo y yo siempre hemos tenido muy
buena relación así que pensé que ante una oferta razonable no pondría ninguna traba. Me
sorprendió mucho su negativa tajante y su contraoferta: 3.500 ducados.
Recuerdo que durante un buen rato estuvimos discutiendo el valor. Yo creía que la casa no
valía más de 2.400 y él, que no valía menos de 3.500. Evidentemente, la discusión no llevó a
ningún sitio. Lo único que conseguimos fue generar tensión y dañar nuestra confianza. Es lo
más que puedes conseguir si no tienes capacidad para argumentar objetivamente tu postura.
En un momento de la discusión, caí en la cuenta de que me estaba comportando como un

negociador novel y empecé a analizar cuál estaba siendo mi error: mi relación con Angelo
era buena, además sabía que es un tipo razonable y, por supuesto, estaba convencido de
que estaba ofreciendo un valor justo por la casa. ¿Qué estaba haciendo mal? ¿Por qué no era
capaz de mover, ni siquiera un poco, su soporte?
No tardé en encontrar la respuesta. Estaba cometiendo un error de aprendiz: no había

preparado ningún criterio objetivo. Cuando caí en la cuenta, le pedí a Angelo un par de días
para pensar un poco mejor mi oferta.
Dos días después volví a reunirme con él, pero esta vez, acudí con una oferta sustentada en
criterios objetivos. Un criterio objetivo es un dato, totalmente independiente de la voluntad
de las partes, que te ayuda a defender tu postura.
Para esa segunda reunión acudí con la tasación que solicité a un tasador independiente
(2.400 ducados). También conseguí una oferta por escrito de un vecino del mismo barrio
que vendía una casa similar a la de Angelo (2.500 ducados) Por último, hablé con varios
agentes inmobiliarios que me confirmaron la apreciación de los inmuebles en la zona.
Apliqué la apreciación al precio por el que Angelo había comprado la casa y obtuve un
precio de 2.450 ducados.
Como podrás imaginar, en el momento en el que presenté todos esos criterios objetivos,
Angelo cambió radicalmente de actitud. También se suavizó la situación y mejoró la
confianza. No voy a decir que aceptara inmediatamente pero sí fue el momento en que su
soporte empezó a deslizarse hacia mi postura.
El entendió que yo estaba siendo objetivo y se vio sin argumentos para justificar su posición
inicial.
Existen muchos posibles criterios a utilizar. Algunos más beneficiosos para ti, otros menos.
Debes encontrar y generar el mayor número de ellos para, después, poder elegir aquellos
que te son más favorables.
El negociador con criterios objetivos siempre tiene una enorme ventaja sobre el que no los
tiene.
Muchos de mis empleados me han pedido subidas de sueldo. Cuando lo hacen, siempre
hago la misma pregunta: ¿por qué debería subirte el sueldo? La mayoría de las veces,
obtengo respuestas como “porque creo que me lo merezco” o “porque he trabajado muy
duro”. Evidentemente, no suelen conseguir lo que persiguen.
¿Qué criterios objetivos podrían utilizar para sustentar su petición?
La cantidad de dinero que me han hecho ganar en el último año.

Un rendimiento por encima de objetivos durante los últimos años.
El sueldo de un compañero que hace un trabajo similar al suyo.
El salario medio en nuestro sector correspondiente a su nivel.
Los compromisos existentes en nuestro contrato de trabajo.
Una oferta en firme de alguien que le ha ofrecido trabajo. Este dato reflejaría su verdadero
valor en el mercado. Es el más objetivo de todos los criterios, pero es arriesgado y debería
utilizarse siempre como última opción.
Cuando vendes, no puedes justificar que tu mercancía es más cara utilizando expresiones
como “mi producto es mejor”, “tiene mayor calidad” o “es diferente”. Son expresiones huecas,
sin ninguna capacidad de influencia. Debes sustituirlas por criterios objetivos.
Hay situaciones en las que puedes sustituir los criterios objetivos por procedimientos
objetivos. Un procedimiento objetivo te permite llegar a acuerdos justos de forma sencilla,
rápida y sin arriesgar la relación.
Ejemplos de procedimientos objetivos:
Cuando en el recreo los niños hacen dos equipos para jugar un partido. Dos capitanes
eligen por turno, uno a uno, a los componentes de cada equipo.
Cuando en el reparto de una herencia los hijos primero acuerdan “lotes equitativos” y
luego se reparten los lotes por sorteo.
Cuando dos hermanos que quieren repartirse un trozo de pastel deciden que uno parte
el pastel y el otro elige primero qué trozo se queda.
Cuando dos partes en conflicto deciden resolver su disputa a través de la mediación de
un árbitro, que ambos consideran objetivo e imparcial.
Los procedimientos objetivos permiten a las partes concentrarse en el proceso y no en el

conflicto.
Convierten la negociación en algo más sencillo y con mucha menos involucración emocional.
El uso de criterios objetivos o procedimientos objetivos no garantiza nada, pero te ayudará

muchísimo a mejorar tus acuerdos.
Con respecto a Isabella, te recomiendo que encuentres y utilices todos aquellos criterios
objetivos que puedan apoyar tus distintas propuestas.
Ya me contarás cómo ha ido...
9. La preparación de la propuesta
Para ser capaz de obtener buenos acuerdos es muy importante utilizar todas las
herramientas de las que hemos estado hablando hasta ahora. Para ello, necesitas
prepararlas antes de la negociación. Muchos creen que se puede improvisar pero están muy
equivocados.
La preparación es el momento en el que se decide gran parte del éxito de la negociación.

Seguro que has experimentado la enorme diferencia que existe entre haber preparado
concienzudamente una negociación y no haberlo hecho.
Voy a definir para ti un proceso de preparación de la negociación y una serie de

instrumentos que te serán de mucha utilidad. He dejado un formulario en la estantería, por si
quieres llevártelo.
Lo primero que tienes que definir claramente son tus intereses. Debes concretar los
objetivos que pretendes conseguir. Recuerda que uno de tus intereses será siempre
mantener y mejorar la relación.
En segundo lugar, debes entender lo mejor que te sea posible los intereses de la otra parte.
Conocer a la otra parte, investigar u obtener información de distintas fuentes te permitirá
hacer una primera aproximación a sus intereses. Pero ¡cuidado! No dejarán de ser supuestos.
Debes diseñar un cuestionario para descubrir otros intereses y confirmar tus supuestos. Un
conjunto de preguntas que puedas utilizar a lo largo de la negociación.
En tercer lugar, analiza el nivel de confianza. Piensa en cosas que puedas hacer o decir para
incrementar esa confianza. Diseña lo que llamo el argumentario de confianza; información,
datos, experiencias, referencias, conocidos comunes, intereses compartidos, etc. que pueden
mejorar la confianza.
En cuarto lugar, analiza y refuerza tu poder relativo. Confirma, antes de nada, si la otra parte
tiene un interés real por negociar. Analiza sus alternativas y las tuyas para comprender
el poder relativo existente. Recuerda que llamamos alternativas a las distintas opciones
de que dispones para satisfacer tus intereses al margen de la otra parte. Busca, genera e
incluso “inventa” alternativas. Decide cómo le harás saber que cuentas con alternativas para
incrementar tu poder percibido sin dañar la relación ni la confianza.
En quinto lugar, identifica, genera o crea el mayor número de variables posible. Antes de
iniciar el proceso de propuestas y cesiones, debes tener localizadas todas las variables con
las que vas a jugar a lo largo de la negociación.
Tendrás que hacer un esfuerzo especial para localizar variables mágicas que tengan mucho
valor para una de las partes pero muy poco coste para la otra.
Es muy importante que sepas cuál es el valor cuantitativo de cada una de esas variables. Si
no, no te será posible calcular el valor de las propuestas, las contrapropuestas o las cesiones
que habrá en el proceso. Una herramienta muy útil será una tabla con cada una de las
variables y su valor cuantitativo, aunque sea aproximado.
En sexto lugar, encuentra o genera los criterios objetivos necesarios para justificar el valor de
las variables y de tus propuestas que son, al fin y al cabo, paquetes de variables.
Una vez hayas preparado todos estos elementos, ya podrás pasar a la siguiente fase: el
diseño de la propuesta y su presentación.
Como ya hemos comentado antes, tendrás que diseñar tu soporte con algunas de las
variables con las que cuentas. Recuerda que el soporte debe dejarte el mayor margen de
maniobra posible, siempre que éste sea justificable mediante criterios objetivos.
Tendrás que decidir qué variables incluirás en el soporte. Recuerda que esa decisión debe
responder a consideraciones estratégicas. Puede interesarte guardar alguna variable que
aporte mucha flexibilidad para posibles momentos de estancamiento, o incluir una variable
en el soporte que distraiga la atención de la otra parte, o guardar en la manga una variable
mágica que te permita conseguir una gran cesión de la otra parte cuando hayáis llegado a
una propuesta en la que estáis casi de acuerdo.
Sea cual sea la estrategia que decidas, no olvides que tu soporte, como el resto de
propuestas que vayas a ir haciendo a lo largo del proceso de cesiones, tiene que ser capaz
de satisfacer los intereses fundamentales de las dos partes.
A la hora de presentar tus propuestas, tanto el soporte como a lo largo del proceso de
cesiones, nunca intentes convencer o vender. Cuanto más lo intentes, más a la defensiva
se pondrá tu interlocutor. Aunque la propuesta sea buena, tiene un gran inconveniente; no
se le ha ocurrido a él. Sólo por eso, su primera tendencia es el rechazo. Buscará todos los
inconvenientes. Le costará aceptar una idea que ha sido tuya.
Te recomiendo que para facilitar la aceptación de tus propuestas utilices dos herramientas
sencillas pero enormemente útiles. La primera son las preguntas, la segunda, las opciones.
Al argumentar, vender o tratar de convencer, conseguimos que el otro se ponga a la defensiva.

Sin embargo, cuando hacemos preguntas evitamos esa tendencia. Al preguntarle demostramos
respeto, interés por sus opiniones y conseguimos, ante todo, que lo que diga lo considere una
idea suya. Pretendemos conseguir que, a través de las preguntas, el otro siga un proceso de
reflexión similar al nuestro para que acabe llegando a la misma conclusión. Se llama método
socrático. El gran objetivo: que el otro se salga con la tuya. Si consigues que él tenga tu idea, no
tendrás que convencerle y su grado de compromiso con la solución será absoluto.
Otra forma de facilitar la aceptación es ofrecer varias opciones. Es mucho más fácil que se
sienta cómodo eligiendo que cediendo. En vez de dejarse convencer y tener que aceptar
la propuesta que le ofreces, se sentirá mejor eligiendo libremente entre distintas opciones
y tomando la última decisión. Evidentemente, todas las opciones que ofrezcas cubrirán
tus intereses y, por supuesto, la que es mejor para ti estará presentada, digamos, con “más
cariño”, resaltando sus aspectos positivos respecto a las otras opciones.
Te sugiero que profundices consultando un interesantísimo documento sobre influencia

que tengo en la estantería.
En resumen, utiliza el formulario de preparación de la negociación y vigila la forma de

presentar tus propuestas.
10. Síntesis
10. Síntesis
Bueno Carlo, parece que nuestra aventura toca su fin.
Sé que el proyecto de las nuevas indias te atrae y yo también pienso que puede ser una
gran oportunidad para ti. Imagino que tendrás que hacerte con un buen equipo si quieres
tener éxito pero eso es algo en lo que yo ya no voy a poder ayudarte. A partir de ahora
estarás solo.
No querría que partieras sin tener la oportunidad de repasar los conceptos que hemos ido
aprendiendo durante todo este tiempo.
Nuestra primera lección nos sirvió para entender que la negociación tiene su ritmo.
Identificamos dos fases; la de intercambio de información y la de propuestas. La primera es
necesaria para comprender los intereses de la otra parte y, también, para generar confianza
para el resto del proceso. Sólo si entiendes sus intereses podrás realizar una propuesta que
los satisfaga. Como siempre hemos dicho: primero los intereses, luego las propuestas.
En nuestra segunda lección, vimos como nuestra tendencia natural nos lleva a encontrar
culpables y a repartir el pastel, con un claro enfoque de escasez. Lo importante es no
cometer ese error, concentrarse en las soluciones y no en los culpables y construir desde los
puntos comunes y no desde los que nos separan. Debes utilizar un enfoque de abundancia,
utilizar variables y crear soluciones en base a los intereses de las dos partes.
En la tercera lección estuvimos analizando el poder en la negociación. Recuerda que el

poder lo definen las alternativas de cada una de las dos partes. Si quieres hacer crecer tu
poder relativo en la negociación, tendrás que buscar, encontrar y crear alternativas. No sólo
eso, recuerda que el poder percibido es el que realmente contará en la negociación. Tendrás
que ser capaz de mostrar tu poder de una forma que no dañe la relación a largo plazo,
porque nunca debes olvidar que la construcción de relaciones a largo plazo será siempre
uno de tus objetivos en cada negociación que enfrentes.
En cualquier caso, el poder pasará a un segundo plano si tienes en mente tu verdadero

objetivo: satisfacer los intereses de las dos partes. Una propuesta que satisfaga los intereses y
genere beneficios para ambos, convertirá al poder en algo secundario.
Como hablamos durante la cuarta lección, los intereses son el centro de la negociación.
Deberás entenderlos, descubrirlos, preguntarlos, suponerlos… lo que sea necesario para
poder construir, a partir de ellos, una propuesta. Por supuesto, tan importante como conocer
los suyos será que conozcas los tuyos. Define claramente tus objetivos antes de cada
negociación, identifica perfectamente tus intereses y no te dejes arrastrar por los “intereses
cambiantes”. Lo importante es que consigas lo que persigues no que compares con el
beneficio obtenido por la otra parte.
En la quinta lección estuvimos viendo juntos la trampa de las posiciones. Llegamos a la

conclusión de que lo importante es cooperar con la otra parte para la construcción de
soluciones que satisfagan los intereses de ambos. Describimos la negociación como la
10. Síntesis
resolución de un puzle colaborativo, en el que las piezas son los y en el que las dos partes
deben crear juntas la manera de encajar todas las piezas. Evidentemente, sin las piezas sobre
la mesa será muy complicado resolver el puzle. Tu gran objetivo será completar el puzle
construyendo en paralelo relaciones a largo plazo.
La sexta lección se la dedicamos a las variables. Supongo que a lo largo de las negociaciones
que has llevado a cabo te habrás dado cuenta de la importancia que tienen a la hora de
flexibilizar la negociación y de generar opciones para el beneficio mutuo. Siempre debemos
huir de las negociaciones de una sola variable. Hay que incluir muchas más y, sobre todo,
encontrar aquellas variables mágicas que nos permitirán ampliar el pastel. En vez de
repartirlo, queremos hacerlo grande. En vez de tener un enfoque de escasez, queremos
tener un enfoque de abundancia.
Manejar correctamente las variables es una cuestión de estrategia. Así pudimos comprobarlo
en nuestra séptima lección. En ella, analizamos la importancia del soporte y cómo debíamos
diseñarlo; dejando un margen de maniobra, basándolo en criterios objetivos y guardando
ciertas variables para el proceso de cesiones y concesiones. A partir del soporte, el manejo
de las variables en el proceso de cesiones y concesiones respondía a normas básicas como:
cuantificar la cesión, hacer que el otro la valore, pedir siempre algo a cambio, ceder de más a
menos, cerrar paquetes de variables y no esconder variables incómodas.
En la octava lección desarrollamos el concepto de criterios objetivos. Vimos la importancia

que tenían para la negociación y cómo, utilizándolos, éramos capaces de justificar el valor
de nuestras propuestas, sustentar nuestro soporte, cuantificar nuestras cesiones, etcétera.
Hay que buscarlos y crearlos para tenerlos a nuestra disposición durante la negociación.
Los criterios objetivos darán solidez a nuestras posiciones y nos otorgarán poder relativo.
A veces podemos buscar procedimientos justos y objetivos que nos permitan resolver la
negociación de una manera más rápida y menos emocional.
En nuestra última lección remarcamos la importancia de la preparación de la negociación. La

negociación es estrategia y todos los elementos de los que hemos hablado deben tomarse
en consideración. Y eso, Carlo, es algo que no se puede improvisar. La preparación marca la
diferencia entre un buen y un mal negociador.
A partir de ahora, tendrás que enfrentar tus próximas negociaciones sin mi ayuda. Hemos
aprendido mucho juntos, pero todavía queda un largo camino por recorrer. Jamás dejamos
de aprender a negociar, así que pregunta a los maestros, lee libros, observa a los mejores y
aprende de tus negociaciones.
Espero que estas nuevas estrategias te sean útiles para negociar con tus proveedores, con
tus clientes, con tus compañeros de trabajo, con tus amigos, con tu familia.
Espero volver a verte pronto y te deseo toda la suerte del mundo en tu proyecto al otro lado
del océano. Ha sido un verdadero placer tenerte como discípulo. Cuídate mucho, Carlo.

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Pídale consejo. Es otra forma de inducir al oponente a hablar de alternativas Además, es

Pregunte ¿por qué es eso justo?

¿Cómo entender mejor?

Don Antonio diseñó dos maquetas para mostrárselas al joyero.

La segunda, mostraba unos feos almacenes de una sola altura.

¿Cómo podemos entonces aumentar nuestro poder relativo en la práctica?

Buscando algo que el otro quiere.

En primer lugar, ofreció un beneficio real al joyero; la construcción de la elegante iglesia

Los beneficios a corto plazo se convertirán en costes mayores a largo plazo.

La primera es no decir nada. De esta forma, seguirá recibiendo el mismo trato, su

La segunda es intentar cortar este comportamiento hablando con su compañero de trabajo.

Los pasos para el “no” asertivo son los siguientes:

1. Pasiva: Dejarse interrumpir. “Bueno. Venga. Pero rápido, ¿vale?”.

Con la actitud pasiva no defendemos nuestro derecho a trabajar concentrados en nuestra

A continuación le explicaré qué tipo de argumentos debe preparar antes de aventurarse a

Este segundo grupo de argumentos los llamaremos “argumentos comerciales”.

Persigue engañarle y confundirle.

Persiguen sonsacar información.

Salas incómodas, calor, frío, sillas incómodas, esperas, interrupciones…

El “número” del socio bueno y el socio malo.

Pretende desestabilizarle. Mediante gritos, lloros, agresividad…

Medidas de presión para obligarle a tomar determinadas decisiones.

Manéjelo como lo que es: un tipo de amenaza.

¡Cuidado! Pueden perseguir una cesión inicial.

Pretenden hacer disminuir sus expectativas.

A lo largo de la negociación van modificando sus exigencias al alza.

El socio duro de corazón:

El negociador aceptará que el acuerdo es aceptable pero argumentará que su “socio” no

Buscan el momento más favorable para ellos o presionarle.

“Es nuestro contrato”:

Quieren que un contrato escrito parezca intocable.

Petición de última hora:

Permanezca vigilante y escrupuloso, abra los ojos. Compruebe todo, busque

Primero: Tus intereses. Tus objetivos.

En la fase de intercambio de información, el objetivo fundamental es descubrir cuáles son las

Antes de la negociación, debes buscar datos, información relevante, antecedentes, criterios

Muchos malos negociadores pasan directamente a la propuesta y pretenden venderla a la

Que las negociaciones no salgan adelante no es ningún drama. No es obligatorio

Tu objetivo en la fase de propuestas, es construir una propuesta lo suficientemente cercana

La negociación no es sólo una cuestión de intereses. También es importante tener en cuenta la

La confianza se debe construir desde que conocemos a la persona. Se debe seguir

No quiero alargarme más, así que recuerda: en la fase de intercambio de información,

La primera es la más peligrosa. La gran mayoría de las personas empiezan la negociación

Los malos negociadores se concentrarán exclusivamente en el coste a repartir. Esto hace

Evita buscar culpables.

Bueno. A lo que estábamos. Antes de que vuelvas a encontrarte en una situación