Evaluacion de Proyectos

ESPOCH-FADE “Evaluación de Proyectos” Fernando Esparza Paz
CAPITULO I
EL ESTUDIO DE PROYECTOS
1.1LOS PROYECTOS DE INVERSION
PROYECTO
En términos más sencillos un proyecto se puede definir como la búsqueda de una solución
inteligente al planteamiento de un problema pendiente a resolver las necesidades
humanas.
En términos más formales un proyecto es un conjunto ordenado de antecedentes,

estudios específicos, alternativas de solución, decisiones y conclusiones que permitan
evaluar la conveniencia de destinar varios recursos a una actividad productiva.
INVERSION
Es la erogación de recursos económicos destinados a una actividad y que posteriormente

genera un ingreso por operación, dando como resultado la recuperación de la salida de
dinero mas un beneficio. La inversión es un hecho económico y esta asociado a la acción
de:
a. Creación de algo
b. Rehabilitación
c. Reconstrucción
d. Modernización
e. Ampliación
PROYECTO DE INVERSION
La metodología de formulación y evaluación de proyectos de la Corporacion Financiera

Nacional, considera al proyecto de inversión como un Plan de Negocios que, si se le
asegura determinado monto de recurso y se le proporciona insumos adecuados, prodra
producir un bien o servicio para cubrir necesidades del mercado, útil para el ser humano o
a la sociedad en general.
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Un proyecto de unversion sirve al proyectista y evaluador para:
 Determinar la viabilidad de una inversión e incrementar las probabilidades de

sustentabilidad
 Comparar entre varias alternativas excluyentes de inversión
 Determinar los aspectos críticos de ejecución de una inversión
 Minimizar la percepción de riesgos de la institución financiera e inversionista,
cuando se solicita financiamiento.
 Determinar las condiciones apropiadas de financiamiento, de acuerdo a su
capacidad de pago
 Verificar el cumplimiento de los objetivos de una inversión con la estrategia inicial.
Es un documento de planificación.
 Analizar la viabilidad de una ampliación o trasformación tecnológica de una unidad
de producción.
También es importante conocer que no es un proyecto de inversión
 Un requisito burocratico por parte de una institución de financiamiento previo la

aprobación de un crédito.
 Una materia obligatoria en los programas de postgrado en los institutos de
educación superior.
 Un trabajo exclusivo de un consultor.
 No es una garantía de consecución de financiamiento
 No es solo el análisis económico financiero.
 No es una garantía de éxito del 100% en la ejecución de una inversión.
TIPOS DE PROYECTOS
Los proyectos pueden clasificarse de acuerdo a varios criterios y desde diferentes puntos
de vista. Para fines del presente modulo se clasificara de la siguiente manera.
Por el sector económico:
 Primarios ( Agropecuarios)
 Secundarios (Manufacturas o industriales)
 Terciario (Comercio y servicios)
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Por el tipo de función que desempeñan dentro de la empresa:
 Proyectos de renovación
 Proyectos de modernización
 Proyectos de expansión
Por la relación de dependencia e independencia:
 Complementarios
 Independientes
 Mutuamente excluyentes
1.2LA FORMULACION DE PROYECTOS
Siempre que exista una necesidad humana, habrá necesidad de invertir ( asignar recursos)
para satisfacerla, para hacerla se requiere avaluar las oportunidades y los riesgos de la
inversión. Las inversiones no se hacen solo por que alguien desea producir detreminado
bien o servicio o piensa que produciéndolo va a ganar dinero.
En la actualidad la inversión inteligente requiere una base que la justifique, dicha base es
precisamente un proyecto bien estructurado y evaluado que indique pautas que deben
seguir. Los proyectos se formulan a partir de una necesidad, un problema o la
presentación de una oportunidad.
Los proyectos de inversión pueden tener su origen entre otras en cualquiera de las
situaciones siguientes:
 La existencia de una demanda insatisfecha

 La posibilidad de elaborar un producto mejor a un menor precio
 La necesidad de sustituir importaciones
 La posibilidad de exportar un producto
 La sustitución de maquinaria y equipo
 La necesidad de fomentar el desarrollo económico de una región
 Comprar en vez de rentar
 La fusión de empresas
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 La obra de infraestructura
 Fomentar el turismo
 Preservar el medio ambiente
Los proyectos se formulan para:
 Los propios inversionistas

 Para presentar y motivar a los inversionistas
 Para presentar a entidades financieras privadas
 Para presentar a organismos de financiamiento
1.3FASES DEL ESTUDIO DE PROYECTOS
Las fases del estudio de proyectos son las siguientes:
1. Identificar la idea
2. Perfil de inversión
3. Estudio de pre factibilidad
4. Estudio de factibilidad
5. Evaluación ex – ante
6. Implementación
7. Funcionamiento
8. Evaluación ex – post
Hay muchas formas de clasificar las etapas de un proyecto de inversión.
Una de las mas comunes, y que se emplearan en este documento, identifica cuatro etapas
básicas: La generación de la idea, los estudios de preinversion para medir la conveniencia
económica de llevar a cabo la idea, la inversión para la implementación del proyecto y la
puesta en marcha y operación.
FIGURA N°.1
CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO DE INVERSION A LARGO PLAZO
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Idea
Perfil
Pre inversión Pre factibilidad
ETAPAS
Factibilidad
Inversión
Operación
El estudio en nivel de perfil es el mas preliminar de todos. Su análisis es, una forma
frecuente estática y se basa principalmente en información secundaria, generalmente de
tipo cualitativo, en opiniones de expertos o en cifras estimativas. Su objetivo fundamental
es, por una parte, determinar si existen antecedentes que justifiquen abandonar el
proyecto sin efectuar mayores gastos futuros en estudios que proporcionan mayor y mejor
información y, por otra, reducir las opciones de soluciones, seleccionando aquellas que en
un primer análisis pudieran aparecer como las mas convenientes.
Los niveles de pre factibilidad y factibilidad son esencialmente dinámicos; es decir,

proyectan los costos y beneficios a lo largo del tiempo y los expresan mediante un flujo de
caja estructurado en función de criterios convencionales previamente establecidos.
El nivel de pre factibilidad se proyectan los costos y beneficios sobre la base de criterios
cuantitativos, pero sirviéndose mayoritariamente de información secundaria.
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El nivel de factibilidad la información tiende a ser demostrativa, recurriendo

principalmente a información de tipo primario. La información primaria es la que genera la
fuente misma de la información.
La etapa de inversión
Corresponde al proceso de implementación del proyecto, donde se materializan todas las

inversiones previas a su puesta en marcha.
La etapa de operación
Es aquella etapa donde la inversión ya materializada esta en ejecución, por ejemplo, con
el uso de una nueva maquina que reemplazo a otra anterior, con la compra a terceros de
servicios antes previstos internamente o con el mayor nivel de producción observado
como resultado de una inversión en la ampliación de la planta.
1.4LA ESTRUCTURA DE UN PROYECTO
La estructura de un proyecto de inversión está compuesta por las siguientes partes:
 Empresa o unidad ejecutora

 Estudio de Mercado
 Inversiones y Financiamiento
 Estudio económico y financiero
1.5EL GERENTE DE PROYECTOS
Son las personas las que son criticas para lograr el objetivo del proyecto, los criterio, los
procedimientos y las técnicas son simplemente herramientas para ayudar a las personas a
realizar sus trabajos. Por ejemplo, un artista necesita tener pinturas, lienzos y pinceles
para pintar un retrato, pero lo que permite crear un retrato son las habilidades y los
conocimientos. Ambas herramientas son vitales para que las personas obtengan
resultados; en este capitulo se centrara en la atención en alguien muy importante, que es
el gerente de proyectos. En el capitulo siguiente se dotara de todas las herramientas
necesarias para el desarrollo de l trabajo de evaluación.
CUALIDADES DE UN GERENTE DE PROYECTOS
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a. Notable conocedor del área administrativa de la empresa y el proyecto

b. Debe ser un coordinador y un capitalizador de esfuerzos, que establece canales
expeditos de comunicación con las demás jerarquías superiores e inferiores de la
empresa y el proyecto.
c. Amplio y detallado conocimiento del proyecto
d. Capacidad de adaptación al mismo.
e. Capacidad de estimular el comportamiento de sus colaboradores con el proyecto
f. Capacidad para tomar decisiones
g. Control permanente del proyecto
h. Asegurar el cumplimiento de presupuestos de costos y fechas de programación de
las diferentes actividades
i. Capacidad de liderazgo. Garantizar un ambiente favorable para la realización del
proyecto.
j. Capacidad para delegar responsabilidad y autoridad.
k. Facilidad para distinguir los aspectos importantes de los secundarios.
l. Notables cualidades humanas
m. Experiencia previa.
Debe tener una formación técnica adecuada y desde luego cierta familiaridad con el
trabajo propio del proyecto. No se espera que sea experto en todas las áreas, lo
importante es que reúna la suficiente información técnica que le sirva para estar en
capacidad de entender el lenguaje, el trabajo y plantear soluciones para los muchos
problemas que aparecen en el mismo. Debe tener capacidad para atender el manejo y
control de varias tareas al mismo tiempo, delegando responsabilidades.
Es aconsejable que el gerente conozca suficientemente las características del proyecto,

para seleccionar el personal adecuado para el mismo. Por lo tanto se debe dotar al
gerente de plena libertad para la selección de su personal, que tenga la formación técnica
adecuada y la capacitación de trabajar en condiciones de presión de tiempo que demanda
la mayoría de las obras.
PRINCIPALES ACTIVIDADES DE UN GERENTE DE PROYECTOS
1. Organizar programar, coordinar y controlar las diferentes actividades.
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2. Mantener actualizado el proyecto en el diseño, en los contratos, en las compras, en

la construcción, atendiendo los cambios que se vayan presentando.
3. Disponer la adquisición y aplicación de los recursos oportunamente, en armonía
con los presupuestos y programación de la obra.
4. Programar y controlar el trabajo del personal vinculado al proyecto, a nivel de
empleados propios o de contratistas
INFORMACION REQUERIDA POR UN GERENTE DE PROYECTOS
El gerente debe tener una información completa sobre las diferentes actividades que
comprometen el proyecto, puesto que debe garantizar la toma oportuna de decisiones y el
ejercicio de los controles necesarios. Se trata de que el gerente tenga todos los elementos
de juicio indispensables para tomar las decisiones pertinentes después de una evaluación
objetiva de las circunstancias, debe contar con los datos mínimos necesarios pero con la
posibilidad de profundizar en detalle en la medida que lo juzgue conveniente para diseñar
alternativas de acción.
En consecuencia debe estar enterado principalmente de:
a. Los estudios de factibilidad y los correspondientes planes de financiación.

b. Todos los diseños de planeación y programación
c. Conocer con cierta propiedad la región y la localidad, y desde luego las
características propias del sitio definitivo de instalación del proyecto (condiciones
climatéricas, hidrológicas, geológicas, etc.)
d. Debe tener conocimiento de los procesos apropiados.
e. Capacidad de opinión en torno a la selección y diseño del proceso definitivo.
f. Capacidad de análisis del diseño básico de la ingeniería de proceso.
g. Información completa sobre los compromisos de contratistas y proveedores.
h. Todas las condiciones del concurso de meritos para la contratación licitaciones para
los servicios de ingeniería y construcción.
i. Conocimiento de la ingeniería de detalle.
j. Conocimiento de todo el proceso de compra de equipos de materiales.
k. Conocimiento de los procedimientos para la generación de ordenes de compra.
l. Todo lo pertinente a los medios de transporte disponibles.
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m. Contenido y alcance de todos y cada uno de los contratos.

n. Informe sobre la construcción y avance físico de la obra.
o. Valores de pago de la mano de obra utilizada en armonía con lo presupuestado.
p. Pronostico mensual de flujo de caja.
q. Todo lo relativo a las pólizas de seguros y el cumplimiento de garantías.
r. La programación del proceso de puesta en marcha y las pruebas de los equipos.
RESPONSABILIDADES DEL GERENTE DE PROYECTOS
Es responsabilidad del gerente de proyectos asegurarse de que el cliente quede satisfecho

de que el alcance del trabajo se termine con calidad, dentro del presupuesto y a tiempo.
Tiene la responsabilidad principal de proporcionar liderazgo en la planeación, organización
y control del esfuerzo de trabajar para lograr el objetivo trazado. En otras palabras, el
gerente de proyectos proporciona el liderazgo al equipo de proyectos para lograr su
objetivo. Si este equipo fuera un equipo deportivo, el gerente seria el entrenador; si fuera
una orquesta, el gerente seria el director. El gerente de proyectos coordina las actividades
de los diversos miembros del equipo, para asegurar que desempeñen las tareas correctas
al momento apropiado, como un grupo cohesivo.
Planeación
Primero el gerente del proyecto define con claridad el objetivo del proyecto y llega a un
acuerdo con el cliente sobre este objetivo. Después el gerente comunica este objetivo al
equipo en forma tal que debe crear una visión de lo que constituirá el logro exitoso del
objetivo. El gerente encabeza el desarrollo de un plan para lograr el objetivo del proyecto.
Al hacer participar al equipo en el desarrollo por si solo.
Además, esta participación obtiene el compromiso del equipo en lograr el plan. El gerente
revisa el plan con el cliente para obtener si aprobación y después establecer un sistema de
información de la administración del proyecto en forma manual o computarizada para
comparar el progreso real con lo planteado. Es importante que se explique este sistema al
equipo para que pueda usarlo en forma apropiada para administrar el proyecto.
Organización
La organización incluye obtener los recursos apropiados para realizar el trabajo.
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Primero el gerente del proyecto tiene que decir que tareas deben hacer en la propia
empresa y el proyecto, cuales deben hacer los subcontratistas o asesores. Para las tareas
que se realizaran en la propia empresa, el gerente obtiene el compromiso del personal
específico que trabajara en el proyecto. Para las tareas que realizaran subcontratistas, el
gerente del proyecto define con claridad el alcance del trabajo, las partidas a recibir y
negocia un contrato con cada uno de ellos. El gerente también asigna las
responsabilidades y delega autoridad a personas o subcontratistas específicos para las
diversas tareas, con la comprensión de que serán responsables del logro de ellas dentro
del presupuesto y el programa asignado. Para grandes proyectos que incluyan un gran
número de personas, el gerente puede nombrar líderes de grupos o tareas específicas. Por
último, y lo más importante, la labor de organización incluye crear un ambiente en que las
personas estén altamente motivadas para trabajar juntas como un equipo eficiente de
proyectos.
Control
Para controlar el proyecto, el gerente pone en marcha un sistema de información de

administración, creado para seguir el programa real y compararlo con el planteado. Este
tipo de sistema ayuda al gerente a distinguir entre diligencia y logros. Los miembros del
equipo del proyecto supervisan el avance de sus tareas asignadas y periódicamente
proporcionan información sobre el proceso, el programa y los costos. Estos datos son
complementados con reuniones periódicas de revisión del proyecto; si el progreso real es
menor al planeado o si ocurren acontecimientos inesperados, el gerente del proyecto lleva
a cabo de inmediato la acción correspondiente. Obtiene información y asesoría de los
miembros del equipo con la relación a la acción correctiva apropiada y como planear de
nuevo esas partes del proyecto. Es importante que se identifique pronto los problemas, o
incluso los posibles conflictos y que se lleven a cabo acciones.
El gerente del proyecto no puede asumir un enfoque de “esperemos y veamos como las
cosas salen” – las cosas nunca se arreglan por si solas-. Tiene que intervenir y ser
preactivo, resolviendo los problemas antes de que empeoren.
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El gerente desempeña el papel de liderazgo en la planeación, organización y control del

proyecto, pero no intenta hacerlo por si solo. Hace participar al equipo en estas funciones
para obtener su compromiso con la terminación exitosa del proyecto.
HABILIDADES DE U GERENTE DE PROYECTOS
El gerente de proyectos es un ingrediente clave en el éxito de un proyecto. Además de

proporcionar liderazgo en la planeación, organización y el control del proyecto, debe
poseer un grupo de habilidades que al mismo tiempo infundirá al equipo la seguridad de
tener éxito y la certidumbre de ganarse la confianza del cliente. Los gerentes efectivos de
proyectos tienen también otros atributos como son: una gran capacidad de liderazgo,
capacidad de permitir el desarrollo de las personas, excelentes habilidades de
comunicación, buen manejo de relaciones interpersonales, capacidad de manejar el estrés,
capacidad para solucionar problemas y destrezas para administrar el tiempo.
Capacidad de liderazgo
Se dice que el liderazgo es lograr que se hagan las cosas a través de otros; el gerente de
proyectos logra resultados a través del equipo. El liderazgo incluye inspirar a las personas
asignadas al proyecto a trabajar como un equipo para poner en práctica con éxito el plan
y lograr el objetivo. El gerente necesita crear para el equipo una visión del resultado y de
los beneficios del proyecto. Cuando los miembros del equipo pueden imaginarse el
resultado, estarán mas motivados a trabajar como un equipo para completar con éxito el
proyecto.
 La gestión de proyectos efectiva requiere un estilo de liderazgo de participación y

consulta, en el que el gerente proporcione asesoría e instrucción al equipo.
 El liderazgo de proyectos requiere participación y concesión de autoridad al equipo
del proyecto.
 Al dar autoridad a las personas para tomar las decisiones que afecten su trabajo, el
gerente de proyectos debe establecer pautas claras y, si resulta adecuado, los
limites.
 El gerente de proyectos competente comprende lo que motiva a los miembros del
equipo y crea un ambiente de respaldo en que las personas trabajan como parte
de un equipo de alto desempeño y se sienten estimulados a sobresalir.}
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 Un gerente de proyectos puede crear este ambiente estimulando la participación y

el involucramiento de todos los miembros del equipo.
 El gerente de proyectos demuestra que valora las contribuciones de cada uno de
los miembros del equipo cuando busca sus consejos y sugerencias. Y también
estimula a los miembros del equipo a buscar consejos entre ellos.
 El gerente puede fomentar la motivación a través del reconocimiento del equipo de
proyectos como un conjunto y de su sus miembros como individuos.
 Una forma en que el gerente de proyectos proporciona reconocimiento es
mostrando un interés sincero en el trabajador de cada persona en el equipo.
 El reconocimiento se debe otorgar tan pronto como sea posible, después de la
acción que esta reconociendo.
 El gerente de proyectos fija el tono para el equipo al establecer un ambiente de
confianza, altas expectativas y de satisfacción.
 Los gerentes de proyectos mas competentes tienen altas expectativas de si mismo
y de cada persona en el equipo.
 Los gerentes de proyectos deben disfrutar de su trabajo y fomentar la misma
actitud positiva por parte de los miembros del equipo.
 El liderazgo requiere que el gerente de proyectos este altamente motivado y que
establezca un ejemplo positivo para el equipo.
 El gerente de proyectos tienen que mantener un actitud positiva – no hacer
comentarios negativos, no quejarse, no criticar o culpar, no hacer comentarios
despectivos- y exponer con claridad que ese comportamiento no es aceptable
mientras se está trabajando en el equipo.
Se dice….
¡Hay quienes hacen que las cosas ocurran
Aquellos que dejan que las cosas ocurran y
Aquellos que se sorprenden de lo que ocurrió!
Capacidad para desarrollar a las personas
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 El gerente de proyectos efectivo está comprometido con la capacitación y el

desarrollo de las personas que trabajan en el proyecto
 El gerente de proyectos debe establecer un ambiente donde las personas puedan
aprender de las tareas que realizan y de las situaciones que experimentan u
observan, tiene que comunicar al equipo la importancia de las actividades de auto
desarrollo continuo.
 El gerente de proyectos competente proporciona oportunidades para el aprendizaje
y el desarrollo, al estimular a las personas a asumir la iniciativa, correr riesgos y
tomar decisiones.
 El gerente de proyectos debe identificar situaciones en que las personas menos
experimentadas puedan aprender de las mas experimentadas.
 El gerente de proyectos puede fomentar el desarrollo de las personas es hacer que
asistan a sesiones formales de capacitación.
Habilidades de comunicación
 Los gerentes de proyectos tienen que ser buenos comunicadores

 Los gerentes efectivos se comunican y comparten información en diversas formas
 El gerente de proyectos establece una comunicación continua con el cliente para
mantenerlo informado y determinar si hay cambios en sus expectativas y tiene que
aceptar los puntos de vista distintos a los suyos.
 La comunicación debe ser oportuna, sincera y veraz.
 Es importante que el gerente de proyectos proporcione retroalimentación oportuna
al equipo y al cliente.
Habilidades interpersonales
Las buenas habilidades interpersonales son esenciales para un gerente de proyectos.
De aquí depende el optimo manejo tanto de la comunicación oral como escrita, tal como
se estudio en la sección anterior. El gerente de proyectos necesita establecer expectativas
claras a los miembros del equipo, que todos conozcan la importancia de su papel en lograr
el objetivo del proyecto. El gerente puede lograr esto haciendo participar al equipo en el
desarrollo de un plan de proyecto que muestre que personas están asignadas a que las
tareas y como estas tareas se interrelacionan. En forma muy parecida al entrenador de un
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equipo deportivo, el gerente de proyectos debe insistir en que la contribución de cada uno
es valiosa para la ejecución exitosa del plan.
o Es importante que el gerente desarrolle una relación con cada persona del equipo
del proyecto.
o El gerente de proyectos debe aprender sobre los intereses personales de cada
individuo sin entremeterse en sus asuntos particulares.
o Debe buscar áreas de interés común con cada una de las personas
o El gerente de proyectos debe usar preguntas de respuesta abierta y escuchar
mucho.
o Las buenas habilidades interpersonales le permiten establecer empatía con las
personas cuando se presentan circunstancias especiales.
o El gerente necesita habilidades interpersonales para influir sobre el pensamiento y
las acciones de otros.
o Un gerente de proyectos también necesita buenas habilidades interpersonales para
hacer frente a desacuerdos o divisiones entre los miembros del equipo.
Capacidad para manejar el estrés
Los gerentes de proyectos necesitan manejar el estrés que puede producirse de

situaciones de trabajo. Es probable que el estrés se alto cuando el proyecto se
encuentre en peligro de no cumplir su objetivo debido a un exceso en los costos una
demora en el programa o problemas técnicos con el equipo o el sistema así mismo
cuando el cliente solicita cambios en el alcance, o cuando se presenta un conflicto
dentro del equipo con relación a la solución mas adecuad para un problema. La
actividad del proyecto puede hacerse al mismo tiempo tensa e intensa en ocasiones.
 El gerente de proyectos no puede dejarse dominar por le pánico; tiene que

permanecer tranquilo. El gerente efectivo es capaz de hacer frente a
condiciones de constante cambio.
 El gerente de proyectos necesita tener un buen sentido del humor.
 El gerente de proyectos puede mejorar su capacidad para manejar el estrés, al
mantenerse en buena condición física mediante ejercicios periódicos y buena
nutrición.
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 También puede organizar actividades para el alivio del estrés para el quipo del
proyecto, como juegos deportivos, excursiones, etc.
Habilidades para la solución de problemas
El gerente de proyectos necesita ser un buen solucionador de problemas. Aunque es más

fácil identificarlos que resolverlos, la buena solución se inicia con la temprana
identificación de un problema o de un posible problema. El reconocimiento anticipado de
una dificultad permitirá más tiempo para desarrollar una solución bien pensada. Además,
si el problema se identifica temprano quizá sea menos costoso resolverlo y tenga menos
repercusión sobre otras partes del proyecto. La buena identificación de problemas
requiere un sistema de información basado en datos oportunos y exactos, comunicación
abierta y oportuna entre el equipo del proyecto, los subcontratistas y el cliente y algunos
“buenos presentimientos”, basados en la experiencia.
El gerente debe animar a los miembros del equipo a identificar los problemas en forma
anticipada y solucionarlos por si mismos. Es necesario que el equipo de proyectos sea auto
dirigido en la solución de problemas y que no requiera motivación por parte de su gerente.
Cuando un problema es potencialmente critico y hay la probabilidad de que ponga en

peligro el logro del objetivo del proyecto, es necesario que los miembros del equipo
comuniquen tempranamente esta información al gerente de proyecto, para que este
pueda dirigir el esfuerzo de solución del problema. Una vez que se ha identificado un
problema de este tipo, el gerente quizá necesite información adicional y haga preguntas
aclaratorias para comprender realmente el problema y su magnitud. Se debe preguntar a
los miembros del equipo si tienen algunas sugerencias sobre cómo se podría resolver el
problema. Entonces, trabajando con los miembros adecuados del equipo del proyecto, el
gerente debe utilizar habilidades analíticas para evaluar la información y desarrollar la
solución optima. Es importante que el gerente de proyectos posea la capacidad de ver la
“imagen global” y como las soluciones posibles podrían afectar a otras partes del proyecto,
incluyendo las relaciones con el cliente o con la alta dirección. Una vez que se han
desarrollado la solución óptima, el gerente delega la puesta en práctica de la solución a las
personas apropiadas del equipo del proyecto.
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DESARROLLO DE LAS HABILIDADES NECESARIAS PARA SER UN GERENTE DE

SPROYECTOS
Las personas no nacen con las habilidades necesarias para ser gerentes de proyectos
efectivos; estas se desarrollan y hay diversas formas para fomentarlas; a continuación se
enumeran algunas:
1. Obtener experiencia. Trabajar en tantos proyectos como se pueda. Cada uno

presenta una posibilidad de aprendizaje. Es útil que los proyectos no sean todos
iguales. Por ejemplo, si usted es un ingeniero civil en una gran empresa de
arquitectura y acaba de trabajar en un proyecto para diseñar una escuela de
segunda enseñanza, entonces podría buscar la oportunidad de que le asignen a
otro tipo de proyecto, como diseñar un museo o una iglesia. También buscar
asignaciones diferentes en cada proyecto. En uno puede desarrollar programas de
computación, mientras que en otro quizá le pidan ser líder de grupo o tener la
oportunidad de interactuar mas con el cliente. El propósito de variar los proyectos
y las tareas es tener trato con tantos gerentes de proyectos, clientes y otras
personas expertas como sea posible. Cada experiencia representa una oportunidad
de aprender.
2. Buscar retroalimentación de otros. Por ejemplo, si desea mejorar sus
capacidades para solucionar problemas, pregúntele a un mentor si ha observado
algo que podría hacer mejor en situaciones de resolver conflictos. Si le dice que
usted tiene la tendencia de llegar a conclusiones en forma prematura, puede
trabajar en tomarse mas tiempo para encontrar todos los hechos o escuchar los
puntos de vista de otros.
3. Realice un auto evaluación y aprenda de sus errores. Por ejemplo, si
termino una tarea de proyecto pero se excedió del presupuesto o del programa,
pregúntese que ocurrió, que pudo haber hecho en forma distinta y que hará
diferente la próxima vez. Quizá necesite trabajar en la administración del tiempo-
centrando la atención primero en las actividades más importantes.
4. Entreviste a gerentes de proyectos que tengan habilidades que usted
quiere desarrollar en sí mismo. Por ejemplo, si quiere desarrollar habilidades
de liderazgo, busque gerentes que usted piensa que son lideres efectivos.
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Pregúnteles como han desarrollado sus habilidades y que sugerencias tienen.

Ofrézcales invitarlos a comer si ese es el único momento que puede reunirse con
ellos. Quizá sea una inversión que valga la pena
5. Participar en programas de capacitación. Existen muchos seminarios, talleres,
cintas de video, de audio y materiales para estudiar sin profesor, sobre todo para
las habilidades estudiadas en la sección anterior. Incluso hay cursos seminarios
sobre administración de proyectos. Cuando participe en seminarios, busque las
oportunidades de aprender de estas tres fuentes, el profesor, los materiales y los
demás participantes.
6. Unirse a organizaciones. Por ejemplo, el pertenecer a grupos profesionales de
proyectos le proporcionara oportunidades de participar en reuniones y conferencias
con otras personas dedicadas a la administración de proyectos.
7. Leer. Suscríbase a publicaciones o busque artículos relacionados con las
habilidades que desea desarrollar. Existen muchos artículos sobre como
mejorarlas. Pregunte a otras personas si conoce algún buen libro o artículo sobre
un tema especifico; su recomendación le puede ahorrar tiempo buscando buenos
materiales.
MANEJO DE EQUIPOS DE PROYECTOS DESARROLLO DE ESTUDIOS DE CASO:
CASO No. 1
SELECCIÓN ECUATORIANA DE FÚTBOL
IMAGINE QUE ESTA TRATANDO EL CASO DE LA SELECCIÓN ECUATORIANA DE

FÚTBOL, COMO UN EQUIPO, QUE TIENE COMO PROYECTO LLEGAR A
PARTICIPAR POR TERCERA OCASIÓN EN UN MUNDIAL DE FÚTBOL. EL
GERENTE DEL PROYECTO EN ESTE CASO ES SU ENTRENADOR.
17
FAVOR DE RESPUESTAS A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS, RELACIONANDO LA

TEORÍA CON LA PRÁCTICA.
Preguntas para el caso:
1. Describa Id que debe hacer el gerente de proyectos para desarrollar la fund ón de

planeación. Proporcione ejemplos específicos.
2. Descríbase lo que debe hacer el gerencial de proyectos con el fin de realizar la
función de organización. Proporciónense ejemplos específicos.
3. Describa lo que debe hacer el gerente de proyectos con el fin de desarrollar la
función de control. Proporcione ejemplos específicos.
4. ¿Cuáles son algunas habilidades esenciales para un gerente cíe proyectos efectivo?
¿Cómo se pueden desarrollar estas habilidades?
5. Describa por qué un gerente do proyectos necesita tener buenas habilidades de
comunicación oral y escrita.
6. ¿Qué se quiere decir con los términos habilidades interpersonales?
7. ¿Cuáles son algunas de las cosas que puede hacer un gerente de proyectos para
ayudar a crear un ambiente en el que un equipo de proyectos se sentirá motivado?
8. ¿Qué se quiere decir con el término delegar? ¿Por qué delegar es esencial para la
Gestión de proyectos? Proporciónense algunos ejemplos.
9. ¿Cuáles son algunas barreras a la comunicación?
10. ¿Por qué es importante administrar el cambio durante un proyecto?
11. Describa algunas formas en las que un gerente de proyectos pueda hacer que un
proyecto sea más divertido v que los miembros del equipo se sientan más
comprometidos.
CASO No. 2
EMPRESA SISTEMAS INFORMÁTICOS S.A.
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Sistema Informáticos S.A., es una empresa de tamaño medio que diseña y fabrica
sistemas electrónicos para aeronaves militares compite con otras empresas para obtener
contratos para suministrar esos sistemas. Su principal cliente es el gobierno. Cuando esta
empresa recibe un contrato, crea un proyecto para terminar el trabajo, la mayor parte de
los proyectos oscilan desde 10 millones hasta 50 millones de dólares en costos y de uno a
tres años en duración. La empresa puede tener en cualquier momento de seis a doce
proyectos en proceso, en diversas etapas de terminación algunos que se acaban de iniciar
y otros que se están terminando.
La empresa tiene un pequeño grupo de gerentes de proyectos que dependen del gerente
general; otras personas dependen de su gerente funciona]. Por ejemplo, los ingenieros
electrónicos dependen del gerente de ingeniería electrónica, quien depende del gerente
general. El gerente funcional asigna personas específicas para trabajar en diversos
proyectos. Algunos trabajan de tiempo completo en un proyecto, mientras que otros
dividen su tiempo entre dos o tres. Aunque las personas están asignadas para trabajar con
un gerente en un provecto específico, administrativamente siguen dependiendo de su
gerente funcional. Juan Sánchez ha estado en la compañía aproximadamente durante
ocho años, desde que se graduó en la universidad con un doctorado en ingeniería
electrónica, ha ido ascendiendo hasta ser el principal ingeniero electrónico v depende
dirigerente de ingeniería eléctrica. Ha trabajado en muchos proyectos y es muy
respetando dentro de la compañía. Iván ha estado pidiendo la oportunidad de ser gerente
de proyectos. Cuando se les otorgó ¿i Sistemas Informáticos un contrato de 15 millones
de dólares para diseñar y fabricar un sistema electrónico avanzado para una nueva
aeronave, e] gerente general ascendió a Juan a gerente de proyectos y le pidió dirigir este
proyecto.
Juan trabaja con los gerentes funcionales para lograr que se asigne al proyecto el mejor
personal disponible. La mayoría de estas personas son amigos que han trabajado con Juan
en proyectos anteriores. Sin embargo, al estar vacante el puesto de Juan como principal
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ingeniero electrónico, el gerente de ingeniería eléctrica no tiene a nadie con el nivel de

conocimientos apropiados para asignarlo al proyecto de Juan, por lo tanto, el gerente
contrata a una nueva persona, Alfredo Jara. Atraída de un competidor tiene un doctorado
en ingeniería electrónica y veinte años de experiencia. Pudo obtener un sueldo alto más
del que tiene Juan. Es asignada de tiempo completo al proyecto de Juan como la principal
ingeniera electrónica. Juan se interesa muy en especial por el trabajo de Alfreda y pide
reunirse con ella para discutir sus enfoques de diseño. Sin embargo, la mayor parte Je
estas reuniones se convierten en monólogos con Juan sugiriéndole cómo debe hacer el
diseño y prestando poca atención a lo que ella dice.
Por último, Alfreda le pregunta a Juan por qué está dedicando más tiempo a revisar su
trabajo que el de otros ingenieros en el proyecto. Él le responde, "No tengo que revisar el
trabajo de ellos/ sé cómo lo hacen. He trabajado con ellos en otros proyectos. Usted es la
nueva en el grupo y quiero estar segu.ro de que comprenda la forma en que aquí
hacemos las cosas, que quizá sea algo diferente a como lo hacía su empleador anterior".
En otra ocasión, Alfreda le muestra a Juan lo que ella piensa que es un enfoque de diseño
creativo que dará como resultado un sistema de costos más bajos. Juan le dice: "Yo ni
siquiera tengo un doctorado y puedo ver que eso tío resultará. No sea tan esotérica; tan
sólo apéguese a la ingeniería clásica básica".
Durante un viaje de negocios con Dennis Aguilar, otro ingeniero asignado al proyecto, que
ha conocido a Juan desde hace seis años, Alfreda le dice que se siente frustrada por la
Forma en que Juan la trata. Ella le dice a Dermis: "Juan está actuando más como si él
fuera el ingeniero electrónico del proyecto y no como lo que es, el gerente del proyecto.
Además, ¡yo he olvidado más sobre diseños electrónicos de lo que Juan supo nunca en
toda su vida!. Él realmente no está actualizado en metodología de diseños electrónicos".
También le dice a Dennis que está pensando discutir este asunto con el gerente de
20
ingeniería eléctrica y que nunca hubiera aceptado el trabajo en Sistemas informáticos si

hubiera sabido que iba a ser así.
Preguntas para el caso:
1. ¿Piensa usted que Juan está listo para desempeñarse como gerente de proyectos?
Por qué sí o por qué no?
2. ¿Cómo pudo haberse preparado Juan para su nuevo papel?
3. ¿Cuál es el principal problema de la forma en que Juan interactúa con Alfreda?
4. ¿Por qué piensa usted que Alfreda no ha tenido una discusión franca con Juan,
sobre la forma en que él la está tratando?
5. Si Alfreda aborda directamente a Juan, ¿cómo piensa usted que él responderá?
6. ¿Cómo piensa usted que responderá a esta situación el gerente de ingeniería
eléctrica?. ¿Por qué debe hacerlo?
7. ¿Qué se debe hacer para poner un remedio a esta situación?
8. ¿Qué se pudo haber hecho para evitar la situación?
CAPITULO II
LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS MARCO CONCEPTUAL Y REFERENCIAL
2.1. SIGNIFICADO DE LA EVAEUACION DE PROYECTOS.
Un proyecto de inversión una vez formulado y estructurado de la manera eficiente, tiene

que pasar por un proceso de evaluación.
21
Evaluar un proyecto consiste en calificarlo y compararlo con otro proyecto (Otra

alternativa de inversión) de acuerdo con una escala de valores. Es medir el grado de
eficiencia de destinar factores y recursos a la implementación de una unidad productiva,
es precisar las ventajas y desventajas de la asignación de recursos a un fin determinado.
La {'valuación de proyectos permite conocer los criterios más adecuados para priorizar y
seleccionar los distintos proyectos.
Las actividades de evaluación son llevadas a cabo por un grupo interdisciplinario (La
conformación del grupo está en función del tipo de proyecto que se pretende evaluar)
conformado por personas que, en lo posible, no pertenecen al grupo o entidad encargada
de hacer la preparación o formulación del proyecto, con el fin de lograr un mínimo nivel de
independencia en el momento de generar criterios para la toma de decisiones.
La evaluación de un proyecto es importante porque permite seleccionar la mejor

alternativa para solucionar un problema, satisfacer una necesidad o aprovechar una
oportunidad que el mercado ofrece, de esta manera se asegura la optimización de los
recursos o factores que dispone la sociedad.
2.2. TIFOS DE EVALUACIÓN DE PROYECTOS
La aplicación de los distintos tipos de evaluación, dependerá del tipo de proyecto que se
trate. A continuación se presentan los distintos tipos de evaluación y análisis:
- Evaluación Financiera
- Evaluación Económica
22
- Evaluación Social
- Evaluación Ambiental
- -Evaluación del impacto de genero
A continuación se determina las diferencias entre los tipos de evaluación:
EVALUACIÓN FINANCIERA
La Evaluación financiera forma parte de los diferentes tipos de evaluaciones que son
necesarias realizar antes de empezar a comprometer recursos en un proyecto (ex -ante) o
para determinar los objetivos o los impactos generados por un proyecto (ex -post). La
evaluación financiera busca sistematizar la información relevante y útil para el proceso de
toma de decisiones desde el punto de vista privado y, de esa manera plantea las
recomendaciones correspondientes.
La evaluación financiera o privada identifica désele el punto de vista de un inversionista o

de un participante en el proyecto, los ingresos y egresos atribuibles a la realización del
proyecto y, en consecuencia, la rentabilidad generada por el mismo en términos privados.
La evaluación financiera se basa en el cálculo de ingresos y egresos, el objetivo es

maximizar las ganancias. La evaluación financiera es la más importante para la toma
decisiones de un proyecto cíe interés privado.
La evaluación financiera permite:
23
 Determinar hasta el punió en el nial los costos pueden ser cubiertos

oportunamente y así contribuir a diseñar el plan de financiamiento.
 Medir la rentabilidad de la inversión.
 Generar la información necesaria para realizar una comparación del proyecto con
otros proyectos alternativos con otras opciones de inversión.
EVALUACIÓN ECONÓMICA
La evaluación económica tiene la perspectiva de la sociedad o la colectividad, como un

todo, y busca responder sobre el aporte que hace el proyecto aí bienestar económico, sin.
tener en cuenta el efecto del proyecto sobre la distribución de ingresos y riquezas; los
beneficios y costos que se consideran en la evaluación son tanto los directos como los
indirectos. La evaluación económica considera que un proyecto es bueno si dicho proyecto
genera unos beneficios que todos los costos sin importar el nivel de ingresos o de riqueza
de los afectados en forma positiva o negativa por el proyecto.
Analiza la contribución de un proyecto al bienestar nacional, teniendo en cuenta el

objetivo de eficiencia. Busca medir el aporte neto de un proyecto al bienestar de toda la
colectividad nacional, es decir tornando en cuenta la economía nacional en su conjunto.
Es la que interesa a la comunidad en su conjunto (economía); mide el impacto favorable

que va a causar el proyecto en la economía.
EVALUACIÓN SOCIAL
La evaluación social, al igual que la evaluación económica, analiza el aporte neto del
proyecto al bienestar socioeconómico, pero además analiza los impactos del proyecto
24
sobre la distribución de ingresos y riquezas. Desde la perspectiva social un proyecto es

bueno si contribuye a distribuir los ingresos y la riqueza de forma equitativa.
Es la que mide los objetivos de desarrollo de un país. Analiza no solamente la eficiencia de

los impactos de un proyecto sino los aspectos de equidad; es decir los efectos que el
proyecto tiene sobre la distribución de ingresos y riquezas.
EVALUACIÓN AMBIENTAL
Describe y analiza la problemática ambiental relacionada con el proyecto y sobre la cual

esta tendrá impacto.
La evaluación ambienta] se refiere al análisis de los factores que pueden afectar al medio
ambiente, esto es al agua, la tierra y al aire. Buscando medidas mitigantes para mejorar
estas afectaciones.
EVALUACIÓN DEL IMPACTO DE GENERO.
En ciertos proyectos es importante efectuar una evaluación y análisis del impaclo de

género. Describe y analiza la problemática de género relacionada con el proyecto y
sobre la cual este incidirá a través de sus varios componentes y actividades.
2.3. FUNDAMENT ACIÓN MATEMÁTICA PARA LA EVALUACIÓN EL USO DE LA

MATEMÁTICA FINANCIERA.
25
La parte de las matemáticas financieras que debe ser conocida y comprendida para poder
evaluar un proyecto o interpretar correctamente sus resultados es bastante simple de lo
que muchos suponen.
Los problemas que resuelven, las matemáticas financieras para fines de proyectos tienen
que ver con los siguientes aspectos:
• FJ monto
• El valor actual
• La tasa de interés
• El Interés
• El tiempo
LA TASA EFECTIVA ANUAL
Para definir la tasa efectiva anual es importante conocer algunos conceptos relacionados
con las tasas de interés.
La tasa de interés es la relación porcentual a pagarse por el uso del capital prestado en
un tiempo determinado. Representa el costo financiero del dinero prestado.
La tasa de interés activa es el precio que cobra una institución financiera por el dinero
que presta.
26
La tasa de interés pasiva es el precio que una institución financiera tiene que pagar por
el dinero que recibe del público en calidad de depósito.
La tasa efectiva anual, es la tasa real que se paga o se cobra por efecto de solicitar un
dinero prestado o entregar un dinero respectivamente. Esta afectada por el número de
capitalizaciones en un año.
EL VALOR DLL DINERO EN EL TIEMPO
Este es un concepto ampliamente conocido y de mucho sentido común, tiene que ver con.
el hecho de que todo actor de la economía preferirá recibir una unidad monetaria hoy que
la misma unidad dentro de un año. Gracias a que el dinero tiene un precio económico (La
tasa de interés), todo actor de la economía esperara recibir el pago correspondiente por
cada unidad monetaria que preste a otro actor.
Así por ejemplo, si se ahorra en el banco una unidad monetaria durante un año, el
aborrista esperará recibir al término de ese periodo la unidad monetaria más los intereses
correspondientes generados durante ese año.
El concepto de valor del dinero en el tiempo implica que al analizar un proyecto de

inversión que tiene un flujo de caja representa los ingresos y egresos durante varios años,
las unidades monetarias correspondientes a cada año no son equivalentes y, por lo tanto,
no pueden ser simplemente sumadas. La única manera de hacer estos flujos equivalentes
será considerando su precio en el tiempo o la tasa de interés o descuento.
27
En la actualidad los nuevos desarrollos en las finanzas se han dado en oí diseño y

aplicación de modelo matemáticos, en la banca, en la bolsa y en las empresas su uso es
muy variado podríamos citar a las inversiones, el financiamiento, la inflación, el tipo de
cambio, el mercado de dinero, la evaluación de proyectos de inversión, el costo de capital
y la planificación financiera entre otros.
Las herramientas matemáticas que se requieren para llevar a cabo las actividades antes
mencionadas, son relativamente sencillas en su conceptualización como en su aplicación.
Aun cuando las matemáticas financieras proporcionan un esquema practico de acción, se

debe recordad que existen una serie de variables; rodeadas constantemente de
incertidumbre como pueden ser la inflación, las tasas de interés, el tipo de cambio, etc.,
donde las expectativas referente al futuro son cambiantes.
Uno de los aspectos más fascinantes del dinero es que es una navaja de dos filos: produce
y cuesta, es decir se puede trabajar como inversión y cuesta cuando se pide como
financiamiento.
Las tasas de interés y los datos presentados en los ejercicios no pretenden ajustarse a la
realidad cambiante que estamos viviendo, lo que se busca es dar marcos de referencia
para explicar los conceptos y practicar su uso, por lo tanto se recomienda no bloquearse al
pensar que en algún momento no corresponden al momento actual.
Otro inconveniente que podía encontrarse seria el pensar que no tiene sentido realizar las
operaciones si una buena calculadora financiera las puede realizar rápidamente. Es le
argumento tiene su parte de verdad, pero habría que recordar que las maquinas nos
ayudan a efectuar las operaciones, pero no a plantear e interpretar los resultados
28
obtenidos, por lo anterior conocer los fundamentos, darán mayor capacidad cíe
razonamiento matemático y se podrán utilizar más eficazmente las calcinadoras
financieras.
Por último el objetivo que se persigue es otorgar al participante los conocimientos

necesarios para dominar y comprender las matemáticas relacionada con las finanzas las
cuales ameritan su estudio debido a la existencia del valor del dinero en el tiempo.
2.4 CONCEPTOS IMPORTANTES EN EE PROCESO DE EVAEUACION
 Para la evaluación financiera de proyectos de inversión no existe metodología

generalmente aceptada y que se aplique a todos los aspectos, se tiende a un
enfoque mediante la utilización del estudio de casos (Enfoque casuístico).
 Un proyecto de inversión consiste en comprometer recursos financieros por varios
períodos de tiempo, donde se espera que en el futuro generen un mayor poder de
compra, en relación al sacrificio actual
 Hablar de proyectos de inversión es sinónimo de largo plazo donde se involucra a
temas como la inflación, el riesgo y la incertidumbre.
 Un dólar de hoy vale más que un dólar de mañana, debido entre otros factores al
costo del dinero (tasa de interés), a la inflación, al costo de oportunidad del dinero,
esto significa el Valor del Dinero en el Tiempo, siendo esos aspectos básicos en la
evaluación financiera de Proyectos de Inversión.
 Las necesidades financieras cíe una empresa y de un proyecto no pueden ser
satisfechas en su totalidad, generalmente el dinero es caro y escaso.
 De las variables que integran un proveció de inversión, en la que existe mayor
seguridad es en la inversión inicial.
 La inversión inicial puede dividirse en fija {instalaciones, terrenos, maquinarias,
vehículos, etc.), y en flexible (Capital de trabajo, inventarios, cuentas por cobrar,
etc).
29
 El capital de trabajo invertido en el proyecto, es recuperable al final de la vida útil

del proyecto.
 Para la evaluación del provecto se usan flujos de efectivo futuros esperados, y no
las utilidades netas proyectadas.
 El concepto Utilidad Neta no se considera para evaluar provectos, debido
principalmente a Jo siguiente
 Los flujos de caja o efectivo pueden ser positivos (ingresos o ahorros que genera el
proyecto) y mentiros (desembolsos).
 El éxito de un proyecto no necesariamente se encuentra en la inversión inicial, sino
en la capacidad de generar flujos de efectivo futuros.
 La depreciación por si misma no es un "ingreso" es un gasto no desembolsable,
que disminuye la utilidad gravable y por lo tanto, significa un ahorro en el pago de
impuestos, el mismo que se calcula en Línea recta (Código tributario).
 Se trabaja inicialmente con información contable para después integrar información
financiera para obtener los flujos de caja.
 En la evaluación de proyectos siempre deberá de considerarse el aspecto fiscal, es
decir los flujos deben ser después de depreciación e impuestos.
 El proyecto propuesto será evaluado por sus propios flujos con independencia de
oirás actividades de la misma empresa.
 Para evaluar proyectos de inversión es necesario hacerlo desde dos enfoques, uno
cuantitativo el mismo que deberá complementarse con un análisis cuantitativo y la
unión de ambos aspectos será básico en la selección de proyectos.
 Valor el valor de rescate o de salvamiento.- Los activos fijos invertidos podrían
tener cierto valor de desecho al término de su vida útil estimada. Este valor deberá
considerarse en caso de ser positivo, como un "flujo adicional" después de
impuestos en el último periodo del proyecto.
 Costo de Capital Ponderado.- Es lo que le cuesta en promedio a la empresa cada
dólar que está utilizando, sin importar si se está financiando con recursos propios o
ajenos, será un punto de referencia para realizar un análisis cuantitativo, sirviendo
como tasa mínima de rendimiento aceptable del proyecto (TMRA).
30
 Costo de Oportunidad.- El dinero tiene enrías opciones donde puede invertirse.

Ejemplo: Invertir en un banco, depósito en dólares, iniciar proyectos o negocios
nuevos, etc. Estas circunstancias deberán de considerarse al realizar la evaluación.
 El horizonte de planificación de] proyecto.- Consiste en el periodo de tiempo que
va desde que se decide realizar la inversión hasta que el proyecto o empresa
termine su operación y se liquide; debido a que sus propietarios, promotores o
inversionistas, ya no tienen interés o porque los objetivos financieros, económicos
o sociales ya no se están alcanzando.
 De acuerdo al tipo de proyecto se puede considerar el horizonte de planificación
del proyecto. Como ejemplos podemos citar: El tiempo de vida útil de la
maquinaria y equipos principales, el periodo de la deuda si se contrata crédito,
plazos de contratos, etc.
31
CAPITULO III
VIABILIDAD ECONÓMICA - FINANCIERA Y CRITERIOS DE DECISIÓN
3.1. INFORMACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA PARA EL PROCESO

DE EVALUACIÓN
INVERSIONES
Es inversión inicial. Comprende la adquisición de todos los activos corrientes, fijos y

diferidos necesarios para iniciar las operaciones del proyecto.
Inversiones corrientes. Constituyen las erogaciones de dinero para el arranque del

proyecto, entre otras compras de materias primas e in sumos, pago de mano de obra,
cuentas por cobrar, etc.
Inversiones Fijas. Los bienes propiedad del proyecto como: terrenos, edificios, maquinaria,
equipo, mobiliario, vehículos, herramientas y otros. Se llama fijo por que la empresa no
puede desprenderse fácilmente de e] sin que olio ocasione problemas a sus actividades
productivas.
Inversiones diferidas. Básicamente tres tipos de inversiones: Gastos de constitución

(Legales), de organización (Administrativos) y de instalación (Técnicos), necesarios para el
normal funcionamiento del proyecto. Estos se constituyen gastos preoperativos.
32
FINANCIAMIENTO
El financiamiento de un proyecto proviene de dos fuentes:
Capital propio (Accionistas, promotores, utilidad de operación) Capital ajeno (Bancos,

cooperativas, financieras, mutualistas, etc)
ESTUDIO ECONÓMICO FINANCIERO
Su objetivo es ordenar y sistematizar la información de carácter monetario que

proporcionan las etapas anteriores y elaborar los cuadros analíticos que sirven de base
para la evaluación financiera.
ESTRUCTURA DE COSTOS Y GASTOS a) COSTOS DE PRODUCCIÓN
MATERIAS PRIMAS DIRECTAS. Son los instintos básicos que forman parte del
producto terminado, En estos costos se incluyen fletes de compra, de almacenamiento y
de manejo.
MANO DE OBRA DIRECTA. Es la que se utiliza para transformar las materias primas en
productos terminados. Se puede identificar en virtud, que su monto varía con el número
de unidades producidas.
CARGA FABRIL. La carga fabril está compuesta por los siguientes rubros:
33
Mano de Obra indirecta. Es la necesaria en el departamento ele producción, pero que

no interviene directamente en la transformación de las materias primas. En este rubro se
incluyen: personal de supervisión, jefes de turno, todo el personal de control de calidad.
Materiales Indirectos. Forman parte auxiliar en la presentación del producto terminado,

aquí se incluyen envases, etiquetas, etc.
Servicios básicos. Todo proceso productivo requiere de una serie de insumes para su
funcionamiento, estos pueden ser: agua, energía eléctrica.
Costo de Mantenimiento. Es un servicio que se contabiliza por separado, en virtud de las

características especiales que puede presentar. Se puede dar mantenimiento preventivo y
correctivo al equipo y a la planta.
Cargos por depreciación y amortización. Ya se han mencionada que son costos virtuales,
esto es, se trata y tienen el electo de un costo sin serlo. Para calcular e! monto de los
cargos, se deberán utilizar las porcentajes autorizados por la Ley de Régimen Tributario
Interno del Ecuador. De acuerdo a la ley el método de depredación más utilizado es el de
Línea Recta.
b) GASTOS OPERATIVOS
34
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN. Son los gastos provenientes de 3a función de

administración del proyecto. También deben incluirse los correspondientes cargos por
depreciación y amortización.
GASTOS DE VENTA. En ocasiones al departamento o gerencia de ventas también se lo

llama de mercadotecnia. En este sentido, vender no significa sola hacer llegar el producto
al intermediario o consumidor, sino implica una actividad mucho más amplia.
La mercadotecnia puede abarcar entre muchas actividades, la investigación y el desarrollo

de nuevos mercados o de nuevos productos adaptados a los gustos y necesidades de los
consumidores: El estudio de la estratificación cié mercado; las cuotas y el porcentaje de
participación de la competencia en el mercado; la adecuación cíe la publicidad que realiza
la empresa la tendencia cié las ventas, etc. Como se observa, un departamento cíe
mercadotecnia puede constar no solo de un gerente, una secretaria, vendedores y
choferes, sino también do personal altamente capacitado y especializado, cuya función no
es precisamente vender.
GASTOS FINANCIEROS. Constituyen los intereses que tienen que pagarse con reacción
a los capitales obtenidos como préstamo. Algunas veces se incluyen en los generales y de
administración, pero lo correcta es registrarlos por separado, va que un capital prestado
puede tener usos muy diversos y no hay por qué cargarlo a un área específica. El valor de
los intereses se carga a la estructura de costos y gastos, mientras las cuotas cíe capital
(Principal de la deuda), se cargan al flujo de caja.
PRESUPUESTO DE INGRESOS
35
El presupuesto de ingresos consiste en estimar las ventas para cada uno de los años de
vida útil del proyecto. Para el efecto se debe determinar la cantidad de ventas y multiplicar
por el precio de venta.
ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO
La finalidad del análisis del estado de resultados es calcular la utilidad neta en todos los
años del proyecto, que son en forma general el beneficio real de la operación de la planta
y que se obtiene restando a los ingresos todos los costos en que incurra el proyecto.
BALANCE GENERAE PROYECTADO
Cuando se realiza e! análisis económico y financiero de un proyecto y se debe presentar el

balance general, se recomienda, sólo referirse al balance general inicial, es decir, se puede
presentar un balance a lo largo de cada uno de los años considerados en el estudio (Cinco
años), pero debido a que cuando una empresa empieza a generar ganancias, no se sabe
con toda certeza el destino de las mismas, se puede decir en la práctica distribuir la
mayoría de utilidades, reinvertir en el propio negocio, invertir en otras empresas por
medio de acciones, o invertir en cualquier otra alternativa. Como al realizar el balance
general no se puede precisar lo anterior, pues sería tanta como suponer la mayoría de los
datos sin una base realmente firme, entonces la recomendación es presentar sólo el
balance general inicial.
TLUTO DE CATA PROYECTADO
La parte fundamental para la evaluación de inversiones a largo plazo es la estimación del

flujo de fondos que generará el proyecto. La bondad del resultado final dependerá del
cuidado que se ponga en esa estimación.
36
Los flujos netos reales de un proyecto equivalen a la suma de la utilidad neta más las
depreciaciones, más las amortizaciones menos el capital a pagar y más el valor residual de
los bienes. Mientras mayores sean los flujos netos de efectivo mejor será la rentabilidad
económica de la empresa o del proyecto.
El flujo de efectivo además detalla año tras año el saldo. Al final del período registrará la
disponibilidad de dinero con que cuenta la empresa a fin de utilizarlo para fines de una
adecuada ejecución de sus actividades de producción y comercialización.
3-2 LA TASA PERTINENTE DE DESCUENTO, COSTO PROMEDIO

PONDERADO DEL CAPITAL.
Para los proyectos de inversión a largo plazo cuya rentabilidad esta determinada por los
rendimientos futuros, es importante determinar una tasa de descuento que deberá
aplicarse a los flujos de caja futuros que permita expresarlos en términos de valor actual y
compararlos con la inversión inicial.
El inversionista para tomar una decisión relativa a la ejecución de un proyecto, deberá

exigir que su inversión le rinda por lo menos una tasa igual al costo promedio ponderado
de las fuentes de financiamiento.
í.as fuentes de [mandamiento pueden provenir de los inversionistas y de instituciones de

crédito. Cualquiera que sea la forma di 1 aportación cada uno tendrá un costo asociado al
capital que aporta y el proyecto tendrá un costo de capital propio.
37
Los inversionistas tienen en mente un lasa mínima cíe ganancia sobre la inversión que
realiza. Para algunos se llama Tasa Mínima Aceptable de Rendimiento (TMAR).
Para la evaluación del proyecto la mejor referencia es la tasa activa referencia! del sistema
financiero. Aunque no se desearía la utilización de la inflación o la tasa pasiva del sistema
financiero.
En la practica la financiación de un proyecto de inversión a largo plazo puede requerir de

la utilización de dos fuentes de recursos: Recursos propios conocidos como patrimonio y
recursos de terceros llamados deudas; y que pueden ser de distinta naturaleza por su
monto, costo y plazo.
Cada una de estas fuentes tiene su propia participación relativa (Porcentual) en el total del
financiamiento y un costo nominal particular que han de establecerse previo al calculo del
costo promedio ponderado del capital.
El costo promedio ponderado del capital es también conocido como el WACC por sus siglas
en ingles.
3.3 CRITERIOS EN LA EVALUACIÓN DE PROYECTOS
La evaluación cíe proyectos por medio de métodos matemáticos-financieros es una

herramienta de gran, utilidad para la toma cíe decisiones por parte cíe los evaluadores de
proyectos, ya que un análisis que se anticipe al futuro puede evitar posibles desviaciones y
problemas en. el largo plazo. Las técnicas cíe evaluación económica son herramientas de
38
uso general. Lo mismo puede aplicarse a inversiones industriales, de hotelería, de

servicios, que a inversiones en informática.
MÉTODOS NO APROXIMADOS
Son aquellos métodos que utilizan los conceptos relacionados con el valor del dinero en
e¡ tiempo, es decir aquellos que utilizan flujos descontados, por tanto son considerados
como métodos exactos.
Los principales métodos no aproximados en la evaluación de proyectos son los

siguientes:
El Valor Actual Neto (VAN)
La tasa interna de Retorno Financiera (TIRF)
La relación Beneficio Costo (R B/C)
El periodo de recuperación de la inversión descontado (PIRD).
EL VALOR ACTUAL NETO.
El método del Valor Actual Neto permite estandarizar e¡ efecto del tiempo en el valor del
dinero; de manera tal que las diferencias nominales sean reconocidas términos constantes
a dólares actuales.
39
El valor actual neto (VAN) o valor presente neto (VPN) de una inversión, es el monto a la
fecha actual do todos los ingresos (Utilidades o flujos positivos de caja) y egresos
(Inversión, costos y gastos) que constituyen el proyecto.
Para su aplicación se utiliza la tasa de descuento o costo del capital, la cual servirá para
descontar los flujos notos de efectivo.
El Valor Actual Neto o Valor Presente Neto se define como la sumatoria de los flujos netos
de caja anuales actualizados menos la inversión inicial.
Mediante este criterio de evaluación el inversionista conoce el valor del dinero actual que
va a recibir el proyecto en el futuro a una tasa de interés y un periodo determinado, con la
finalidad de comparar los valores conseguidos con la inversión inicial.
El VAN os el método que se utiliza con mayor frecuencia para evaluar proyectos y tomar
decisiones de inversión.
Si el VA N es mayor que cero, e! proyecto es viable, es decir debe ser aceptado
Si el VAN es igual n cero es indiferente aceptar o no el proyecto
Si el VA N es menor que. cero el proyecto no es factible, es decir se debe rechazar
No Basta con que los proyectos y las empresas generen utilidades, ya que esto no
garantiza su permanencia en el mercado. Las utilidades, por si solas son una medida
engañosa, sobre su desempeño porque no tienen en cuenta el monto de la inversión que
las genera. En una económica capitalista y de libre mercado solamente sobreviven, las
empresas rentables y que generen liquidez.
40
Al plantear el Valor Actual Neto, se observa lo siguiente:
Se compara el valor de los egresos (Inversión inicial) con los ingresos futuros en una
misma fecha, para este caso en el momento cero. Estamos midiendo el proyecto en
dólares del mismo día.
La tasa de descuento utilizada para trasladar los flujos de caja del futuro al presente es la
tasa de oportunidad del inversionista, si ía inversión se financia con recursos propios. En
caso de existir varias fuentes de financiamiento la tasa de oportunidad se reemplaza por el
costo de capital. Cuando se financia la inversión con pasivos la tasa de descuento, la tasa
de descuento es el costo de la deuda.
LA TASA INTERNA DE RETORNO FINANCIERA
La Tasa Interna de Retorno Financiera (TIRF) evalúa el proyecto de inversión en función

de una única tasa de rendimiento por periodo, con lo cual la totalidad de los beneficios
actualizados son exactamente iguales a los desembolsos expresados en moneda actual.
Expresado de otra manera se define como la lasa de descuento que hace que el Valor
Actual Neto sea cero; es decir, que el valor presente de los flujos de caja que genere el
proyecto sea exactamente igual a la inversión neta realizada.
Una interpretación importante de la T1RF es que ella es la máxima tasa de interés a la

que un inversionista estaría dispuesto a pedir prestado dinero para financiar la totalidad
del proyecto, pagando ron los beneficios (Flujos netos de efectivo) la totalidad del capital
y de sus intereses, sin perder un solo centavo.
41
La TIRF es la tasa de interés que rinden los dineros que aun permanecen invertidos en. un
proyecto y no sobre la inversión inicial.
Se calcula utilizando un sistema cíe aproximaciones sucesivas (Método analítico) partiendo

de una tasa de descuento inicial que se establece en forma sujeto a la misma que se va
ajustando basta obtener dos tasas consecutivas que den como resultado un VAN positivo
y otro negativo y luego por interpolación se calcula la T1RF del provecto.
Cuando se realiza una operación financiera, generalmente, se cree que la tasa de interés
obtenida (TIRF) representa el rendimiento o costo sobre la inversión inicial. La TIRF es la
tasa de interés pagada sobre los saldos cíe dinero tomado en préstamo o la tasa de
rendimiento ganada sobre el saldo no recuperado cíe la inversión.
Cuando se utiliza el método de la TIRF para evaluar proyectos de inversión, los criterios de
aceptación o rechazo de un proyecto, son los siguientes:
Cuando La T1RF es mayor que la tasa de oportunidad, el proyecto se debe aceptar. El

inversionista obtiene un rendimiento mayor del exigido; el inversionista gana más de lo
que quería ganar.
Cuando la TIRF es igual a la tasa de oportunidad, es indiferente emprender o no en el

proyecto de inversión.
Cuando la TIRF es menor que la tasa de oportunidad, el proyecto se debe recha/.ar; el

inversionista gana menos de lo que quería ganar.
42
LA RELACIÓN BENEFICIO COSTO (R B /C)
Otro indicador de la rentabilidad de un proyecto de inversión es la relación beneficio costo.
La relación beneficio costo es un coeficiente equivalente a dividir la suma de los flujos

netos de operación de ingresos para los flujos netos de costo y gastos de] proyecto, los
dos flujos deben estar descontados al mismo costo de oportunidad del dinero.
La finalidad de calcular la relación beneficio costo es reflejar en términos de valor presente

el rendimiento que proviene de cada dólar invertido.
Este criterio muestra en términos de valor presente el rendimiento que proviene de cada
unidad monetaria invertida, lo que quiere decir entonces que si esta es mayor que uno, el
proyecto debería ser aceptado.
El PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN DESCONTADO.
En los proyectos de inversión es conveniente establecer el plazo al que se recuperaría una

inversión teniendo en cuenta el costo del dinero; es decir en donde se considera el
concepto de valor de dinero en d tiempo. Para este fin se obtiene el valor presente de los
flujos y se acumulan periodo por periodo; en el momento en que el flujo acumulado es
igual a cero, se obtiene el periodo de recuperación.
El Periodo de Recuperación de la Inversión Descontado (PRID) no es mas que el plazo en

que la inversión inicial efectuada en el proyecto se recupera.
43
En relación a este indicador lo ideal en cuanto al plazo seria:
MÉTODOS APROXIMADOS
Son aquellos métodos que no toman en cuenta el valor del dinero a través del tiempo, es
decir los periodos en los cuales se van a generar y percibir los flujos de caja derivados del
proyecto y operan con ellos como si se tratara de cantidades de dinero homogéneas.
Estos métodos de evaluación de proyectos de inversión no consideran el valor del dinero

en el tiempo, es decir aquellos que no utilizan flujos descontados, por tanto son
considerados como métodos no exactos.
Son criterios limitados para su análisis sin embargo sirven para complementar el proceso
de evaluación privada.
Los principales indicadores o criterios utilizados son los siguientes:
Flujo Neto de Cuja por cada dólar invertido
Flujo Neto de Caja Promedio por cada dólar de inversión
La rentabilidad simple
El periodo de recuperación de la inversión
El punió de equilibrio
44
FLUJO NETO DE CAJA POR CADA DÓLAR INVERTIDO
Consiste en sumar todos los flujos netos de caja provenientes de una inversión y luego el
total dividir para la inversión, con esto se obtiene en promedio el número de dólares
recuperados por cada dólar de inversión, constituyéndose en una medida de rentabilidad
global.
FLUJO NETO DE CAJA PROMEDIO POR CADA DÓLAR DE INVERSIÓN
Consiste en encontrar el flujo neto de caja promedio y luego dividirlo para la inversión o
desembolso inicial, con lo cual se obtiene una medida de rentabilidad promedio por cada
dólar invertido.
Las mejores inversiones son aquellas que presentan los mayores valores de Flujo Neto de
Caja Promedio.
LA RENTABILIDAD SIMPLE
La rentabilidad simple no utiliza el valor del dinero en el tiempo, consiste en dividir las
utilidades o pérdidas netas para varios componentes, entre los cuales se pueden
mencionar a los siguientes:
 Rentabilidad sobre las ventas totales

 Rentabilidad sobre el patrimonio (ROE)
 Rentabilidad sobre activo (ROA)
45
 Rentabilidad sobre la inversión (ROÍ)
EL PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN
El plazo de recuperación real de una inversión es el tiempo que tarda exactamente en ser
recuperada la inversión inicial en base a los flujos netos de caja que genera en cada
periodo de su vida útil.
EL PUNTO DE EQUILIBRIO
En la literatura especializada pueden encontrarse comúnmente la explicación del punto cíe

equilibrio (Umbral cié rentabilidad o punto muerto), estableciendo diferencia de proyectos
dónele se obtienen ingresos por la venta de un solo producto o servicio o varios
(multiproductos o multiservicios).
En materia de rentabilidad de un proyecto de inversión, el concepto de punto cié equilibrio

tiene gran importancia, por cuanto se necesita conocer el nivel de ventas que debe
alcanzar el proyecto para cubrir sus costos de producción y gastos de operación.
El punto de equilibrio es el nivel de ventas que debe realizarse para no obtener p érdida ni
ganancia.
El punto de equilibrio se calcula para cada uno de los años de vida útil del proyecto,
además que se puede calcular lanío en unidades físicas como monetarias.
El análisis del punto de equilibrio es importante para una gran variedad de decisiones
gerenciales, como se muestra en los siguientes ejemplos:
46
 Determinar el volumen de producción global o por articulo

 Determinar el porcentaje de capacidad productiva
 Determinar el costo beneficio en las reformas a las maquinas o equipos
 Analizar la conveniencia de reemplazar maquinarias
 Lanzar un nuevo producto al mercado

 Descontinuar la fabricación de un producto o prestación de un servicio
 Establecer costo de producción o gastos de operación
 Establecer precios de ventas
Para calcular el punto de equilibrio es necesario clasificar los costos y gastos en fijos y
variables, tomados del estado de resultados proyectado.
47
CAPITULO IV
APLICACIÓN DE UN MODELO COMPUTARIZADO PARA LA EVALUACIÓN DE

PROYECTOS
4.1. EJERCICIOS DE FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS
Se desarrollarán ejercidos aplicados a diferentes tipos de empresas (grandes, medianas o

pequeñas), en los diversos sectores de la economía (Agrícola-ganadero, industrial o
servicios), en donde se pondrá en práctica los lemas revisados en capítulos anteriores
sobre la formulación y evaluación de proyectos.
También se revisarán algunos temas estudiados en la Maestría en Dirección de Empresas,

mención proyectos, que los maestrantes se encuentran cursando.
4.2. APLICACIÓN DE UN SOFTWARE COMFUTARIZADO DE EVALUACIÓN DE

PROYECTOS.
Los ejercicios aplicativos realizados en forma teórica, práctica y metodológica, se

complementará con el programa cié computación de evaluación de proyectos desarrollado
por la Universidad de Monterrey cíe México, cuya estructura es la siguiente:
Para el funcionamiento y aplicación se necesita la siguiente información:
 De mercado
 Técnica
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 Las Inversiones y el Financiamiento

 Estructura de rostes y gastos
 Presupuesto de ventas
El programa de computación, permite calcular los siguientes indicadores:
• Estados Financieros proyectados

• Flujo de Caja Proyectado
• Balance de Situación Proyectado
• Valor Actual Neto
• Tasa Interna de Retorno
• Rabones financieras
• Punto de Equilibrio
• Costo Promedio Ponderado del Capital
Para el estudio de los resultados se puede efectuar un análisis de sensibilidad.
4.3. ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
Este análisis sirve para investigar y establecer la influencia de una variación en el valor de
uno o algunos de los parámetros o variables que componen un proyecto de inversión.
Para que sea valedero, debe efectuarse sobre variables claves, como por ejemplo sobre el
volumen, de ventas del proyecto o la empresa, que afecta diariamente a los ingresos di? la
misma. También se pueden modificar los costos, gastos, precios de venta, tasas de
interés, políticas de dividendos, porcentaje de consumo del mercado, etc.
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Este análisis es de mucha importancia porque los valores utilizados en la realización del
proyecto pueden en cualquier momento tener desviaciones que afecten directamente a los
resultados (rentabilidad), Si ello ocurriera se debe realizar estudios más profundos acerca
de esas variables a en de mejorar las estimaciones y disminuir el nivel de riesgo.
El nivel de la sensibilidad de la evaluación afectara a los resultados finales del proyecto

como son: El Valor Actual Neto, la Tasa Interna de Retorno Financiera, el Punto de
Equilibrio, razones financieras, costo promedio ponderado del capital, entre otros.
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ESPOCH-FADE “Evaluación de Proyectos” Fernando Esparza Paz

1.1LOS PROYECTOS DE INVERSION

En términos más formales un proyecto es un conjunto ordenado de antecedentes,

Es la erogación de recursos económicos destinados a una actividad y que posteriormente

La metodología de formulación y evaluación de proyectos de la Corporacion Financiera

Un proyecto de unversion sirve al proyectista y evaluador para:

 Determinar la viabilidad de una inversión e incrementar las probabilidades de

También es importante conocer que no es un proyecto de inversión

 Un requisito burocratico por parte de una institución de financiamiento previo la

Por el sector económico:

Por el tipo de función que desempeñan dentro de la empresa:

Por la relación de dependencia e independencia:

 La existencia de una demanda insatisfecha

Los proyectos se formulan para:

 Los propios inversionistas

Las fases del estudio de proyectos son las siguientes:

Hay muchas formas de clasificar las etapas de un proyecto de inversión.

CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO DE INVERSION A LARGO PLAZO

Pre inversión Pre factibilidad

Los niveles de pre factibilidad y factibilidad son esencialmente dinámicos; es decir,

El nivel de factibilidad la información tiende a ser demostrativa, recurriendo

Corresponde al proceso de implementación del proyecto, donde se materializan todas las

1.4LA ESTRUCTURA DE UN PROYECTO

La estructura de un proyecto de inversión está compuesta por las siguientes partes:

 Empresa o unidad ejecutora

CUALIDADES DE UN GERENTE DE PROYECTOS

a. Notable conocedor del área administrativa de la empresa y el proyecto

Es aconsejable que el gerente conozca suficientemente las características del proyecto,

PRINCIPALES ACTIVIDADES DE UN GERENTE DE PROYECTOS

1. Organizar programar, coordinar y controlar las diferentes actividades.

2. Mantener actualizado el proyecto en el diseño, en los contratos, en las compras, en

INFORMACION REQUERIDA POR UN GERENTE DE PROYECTOS

En consecuencia debe estar enterado principalmente de:

a. Los estudios de factibilidad y los correspondientes planes de financiación.

m. Contenido y alcance de todos y cada uno de los contratos.

RESPONSABILIDADES DEL GERENTE DE PROYECTOS

Es responsabilidad del gerente de proyectos asegurarse de que el cliente quede satisfecho

La organización incluye obtener los recursos apropiados para realizar el trabajo.

Para controlar el proyecto, el gerente pone en marcha un sistema de información de

El gerente desempeña el papel de liderazgo en la planeación, organización y control del

HABILIDADES DE U GERENTE DE PROYECTOS

El gerente de proyectos es un ingrediente clave en el éxito de un proyecto. Además de

 La gestión de proyectos efectiva requiere un estilo de liderazgo de participación y

 Un gerente de proyectos puede crear este ambiente estimulando la participación y

¡Hay quienes hacen que las cosas ocurran

Aquellos que dejan que las cosas ocurran y

Aquellos que se sorprenden de lo que ocurrió!

Capacidad para desarrollar a las personas

 El gerente de proyectos efectivo está comprometido con la capacitación y el

 Los gerentes de proyectos tienen que ser buenos comunicadores

Las buenas habilidades interpersonales son esenciales para un gerente de proyectos.

Capacidad para manejar el estrés

Los gerentes de proyectos necesitan manejar el estrés que puede producirse de

 El gerente de proyectos no puede dejarse dominar por le pánico; tiene que

Habilidades para la solución de problemas

El gerente de proyectos necesita ser un buen solucionador de problemas. Aunque es más

Cuando un problema es potencialmente critico y hay la probabilidad de que ponga en

DESARROLLO DE LAS HABILIDADES NECESARIAS PARA SER UN GERENTE DE

1. Obtener experiencia. Trabajar en tantos proyectos como se pueda. Cada uno

Pregúnteles como han desarrollado sus habilidades y que sugerencias tienen.

MANEJO DE EQUIPOS DE PROYECTOS DESARROLLO DE ESTUDIOS DE CASO:

SELECCIÓN ECUATORIANA DE FÚTBOL

IMAGINE QUE ESTA TRATANDO EL CASO DE LA SELECCIÓN ECUATORIANA DE

FAVOR DE RESPUESTAS A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS, RELACIONANDO LA