UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE

LOS LLANOS OCCIDENTALES “EZEQUIEL ZAMORA”

VICERECTORADO DE INFRAESTRUCTURA
Y PROCESOS INDUSTRIALES
PROGRAMA ACADÉMICO NÚCLEO TINAQUILLO
PROGRAMA ESTUDIOS AVANZADOS
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN. MENCIÓN GERENCIA PÚBLICA

Autores: Abog. Dario Brizuela y Abog. José D. Pérez G. Cédulas de

Identidad: N° V-7.563.455 y V-20.270.100. Semestre: 2021-I.Sub-proyecto:
Formulación y Evaluación de Proyectos Sociales. Fecha: 17/04/2021.

FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS SOCIALES

Al momento de la formulación de proyectos sociales, una vez realizada la Fase de
Diagnostico, es de suma importancia, seleccionar las alternativas, que pueden
generar el impacto deseado, con los menores costos posibles, para ello es
fundamental la realización de la Evaluación ex ante, como paso previo a la
Programación, etapa en la cual se da inicio al conjunto de tareas, que permitirán el
desarrollo del proyecto, durante el mencionado desarrollo, es fundamental realizar
el monitoreo, con la finalidad de verificar el cumplimiento de las metas y según las
circunstancias del momento realizar ajustes, que sean necesarios para finalmente
realizar la Evaluación Post ante, en tal sentido a continuación analizaremos cada
uno de estos aspectos de manera más detallada.
La evaluación ex-ante es previa a la implementación del proyecto. La misma
consiste en la definición de criterios racionales y en la recopilación de la
información necesaria para poder decidir sobre la conveniencia de poner en
marcha el proyecto. Este tipo de evaluación se sirve tanto del modelo costo-
beneficio como del costo-eficiencia, dependiendo de la naturaleza del proyecto (el
primero es para los económicos y el segundo para los programas sociales)..
El estudio previo consiste en contrastar los posibles impactos de las decisiones
que forman parte de un proyecto. Es decir, se comparan distintos escenarios,
realizando un análisis coste/beneficio. Para elaborar este tipo de evaluación se
seleccionan primero los indicadores de interés, ya sean cuantitativos o cualitativos.
No referimos, por ejemplo, al Valor Actual Neto (VAN) o a la Tasa Interna de
Retorno (TIR). De esta forma, se establece una línea de base o punto de partida
que se comparará con los resultados estimados. Ello, tomando siempre el mismo
horizonte de tiempo y público objetivo.
Por otra parte, La programación de los proyectos sociales es un mandato para la
ejecución y un parámetro esencial para la evaluación de sus productos, resultados
e impactos. Aquí se presentan los requerimientos de las tareas de los distintos
tipos de proyectos sobre la labor y los contenidos de la programación. En efecto,
al constituir los proyectos un género con extrema diferenciación interior, puede
avanzarse en la existencia de una relación entre el tipo de proyecto y las
metodologías de programación. Esta asociación no es más que una forma
particular de afirmar la correspondencia entre la concepción de los proyectos y los
modelos de organización y gestión.
A su vez, como existe una pluralidad de metodologías de programación, la
cuestión que se plantea no es entonces debatir la superioridad relativa de cada
una de ellas, sino indagar su adecuación a los diferentes tipos de proyectos. En
las últimas décadas han sido cuestionadas las metodologías convencionales de
programación fundadas en el modelo racional-deductivo. Este modelo es una
concepción normativa de los procesos decisorios por la que planes, programas o
proyectos son integrantes de un sistema de fines y medios que remite a la misión
del Estado y a la orientación del gobierno frente a la problemática social. Aquellos
serían recortes arbitrarios de conjuntos de promesas de acción e instrumentos
para la estructuración de las actividades dirigidas a alcanzar los fines perseguidos.
Esta metodología centra su atención en el diseño, producto de una operación
técnica realizada a partir de parámetros de valor definidos por la autoridad política
en el marco de restricciones identificadas. Su elemento central es el cómputo.
Para realizarlo, se cuenta con una variedad de aproximaciones, algunas de las
cuales pretenden hacer uso de instrumental de naturaleza cuantitativa: matrices
de insumo-producto, análisis de costo-beneficio o costo efectividad, etc. Obedece
a la racionalidad instrumental y el criterio dominante es la eficiencia en la
asignación de recursos y responsabilidades. En esta metodología no se considera
el "contexto institucional" ni hay procesos deliberativos: se descuenta la
legitimidad social y cada unidad ejecutora debe realizar las acciones prescritas sin
introducir juicios de valor.
Este diseño tiene requisitos severos: a) definición precisa de los objetivos; b)
problemas estructurados en forma no ambigua; c) comprensión del desarrollo de
los problemas a resolver y de la población destinataria, apoyada en diagnósticos
que permiten la identificación de causalidades operantes y la apreciación del
contexto; d) anticipación de las condiciones a enfrentar y una previsión sobre el
curso de los eventos, tanto en presencia como en ausencia de acción; e)
identificación de futuros posibles y de la situación a que se desea llegar; f)
evaluación y selección de alternativas basadas en criterios explícitos; g) mandato
claro y explícito para los ejecutores con elementos suficientes para orientar y
regular sus decisiones a través de la definición de criterios y de restricciones en
las diferentes instancias del ciclo de acción; h) especificación detallada de las
tareas de manera que los ejecutores tengan una guía para sus comportamientos
exenta de vacíos y ambigüedades, descontando condiciones que impidan desvíos
en los procesos, en los productos, en los resultados y en los impactos; i)
estimación de los recursos demandados; j) especificación de las técnicas y
procedimientos a utilizar, y k) adjudicación institucional para la implementación,
con la determinación de las funciones para los niveles de conducción, ejecución y
seguimiento, es decir, el modelo de organización.
Como se observa, esta metodología está construida sobre ciertos supuestos:
pueden anticiparse las contingencias, no existen incertidumbres, los operadores
se ajustan a los mandatos recibidos, los restantes actores no pueden perturbar la
ejecución y los desvíos son provocados por desajustes susceptibles de remediar a
través del uso de la capacidad de sanción de la autoridad política. Es decir, se
programa como si se enfrentara una situación de certeza. La viabilidad está
asegurada por la convergencia de los recursos movilizados.
Esta metodología requiere un órgano central que integre las acciones y oriente la
diferenciación estructural del sistema de ejecución. Las unidades de formulación
deben estar integradas por especialistas y ámbitos centrales para la conducción
de las acciones. A su vez, las relaciones entre el órgano central y las unidades de
ejecución son de tipo funcional, debiendo estas acomodar sus comportamientos a
lo prescrito jerárquicamente con intervención de aquellos especialistas.
Este modelo no es sólo un recurso analítico o un patrón normativo. Constituyó una
práctica y un estilo que perduran como el paradigma para la toma de decisiones
en contextos organizacionales. Esta metodología respondía a una concepción del
Estado formal y normativa, que postulaba una definición inequívoca de su misión y
una noción compartida del bien común. Suponía convergencia entre decisiones y
acciones, con políticas coherentes en sus objetivos, instrumentos, procesos de
implementación e impactos sociales.
Esa realidad del Estado dio razón adicional a los planteos dirigidos a complejizar
los atributos de los modelos decisionales y, por consecuencia, de las
metodologías de programación. Se abandonó el modelo cerrado, jerárquico y
determinista, para sustituirlo por posturas que se interrogan sobre los actores
sociales, sus diferentes racionalidades y sus comportamientos autónomos,
aceptando lo contingente y la reflexividad de los comportamientos. Se dejó de lado
la aspiración de programar en detalle, poniendo énfasis en la construcción de
recursos de poder y de legitimidad de manera de preservar la capacidad de
orientación, flexibilizando las acciones por medio de la delegación de capacidad
decisoria para la adaptación situacional.
Este giro llevó a integrar al análisis plano que en la metodología tradicional se
consideran como parámetros o supuestos. Estos planos se refieren a los distintos
recursos que determinan las distintas dimensiones de la viabilidad de los
proyectos, tal como se anticipó. Estas dimensiones de la viabilidad son: política:
capacidad de conducción no sometida a restricciones de parte de otros actores
involucrados en el sistema de acción; técnica: disponibilidad y utilización de
conocimiento adecuado para la definición de la situación y en la formulación de
previsiones, sobre las relaciones de causa efecto operantes y de tecnologías
apropiadas; institucional y organizacional: capacidad de gestión determinada por
el marco organizacional de la acción, por los recursos movilizados y por su
administración en función de los objetivos definidos, y social: referida a la
aceptabilidad del proyecto de parte de los supuestos beneficiarios o destinatarios.
Las nuevas metodologías incorporan así el análisis del contexto y postulan una
reducción de la unilateralidad en los diseños de planes, programas y proyectos. En
primer lugar, parten de supuestos más complejos con respecto al poder y al
conocimiento. Son enfoques básicamente procesuales que reconocen la
existencia de incertidumbre y valorizan el aprendizaje social. Incorporan
previsiones sobre la implementación y exigen la inducción de alianzas y acuerdos
de parte de la conducción del proyecto. Se interpreta que el proyecto constituye un
escenario de concertación y confrontación. Es un ámbito para el acuerdo y la
oposición cuyo resultado dista de satisfacer los requerimientos del orden deductivo
postulado por el modelo simple. La racionalidad final es un compromiso de
racionalidades locales, tal vez distante de cualquier noción de óptimo.
No fueron sólo los giros disciplinarios los que caracterizaron a las nuevas
metodologías. Se recurrió también a la incorporación de los actores sociales a los
procesos de formulación a través de su participación y de la institucionalización de
la negociación, modificando profundamente los procesos decisionales
involucrados: La primera revisión del modelo jerárquico dio lugar a mecanismos
para alcanzar una mejor comprensión de la problemática reduciendo los riesgos
del conocimiento parcial a través de la convocatoria a especialistas y a
organizaciones sociales para el asesoramiento en el proceso de formulación. Esta
cooptación compromete a los participantes con las decisiones sin consecuencias
inmediatas para los convocados, salvo la gratificación simbólica y la expectativa
de que la presencia evitará la adopción de decisiones negativas para sus
intereses. Otras metodologías combinan el cómputo de costos y beneficios con
reglas y ámbitos institucionales para la "negociación" y el "ajuste". Pretenden la
coordinación de expectativas, el conocimiento de las preferencias de los actores y
una mejor racionalidad agregada. No buscan la optimización en el logro de los
objetivos, sino mayor viabilidad política a través de acuerdos con organizaciones
sociales, convenios con distintos niveles de gobierno y contratos con ONGs o
grupos técnicos. Estas metodologías implican transacciones: el Estado brinda
autorizaciones, privilegios o recursos mientras que los restantes actores
comprometen contribuciones y comportamientos. Las metodologías que parten del
supuesto de poder disperso y conocimiento insuficiente recurren a la participación
dirigida a lograr la concertación, el consenso, la construcción de poder y la
acumulación de información. Para ello los requisitos son la convicción de que
mejorará la situación compartida de los actores y que tendrá algún impacto sobre
las acciones. Si éstos no son satisfechos, la participación puede llevar a la
inmovilización del aparato decisorio o al retiro del apoyo, con el consiguiente
riesgo de la cristalización de perspectivas de valor simbólico pero que
escasamente contribuyen a generar los comportamientos requeridos por el
proyecto.
De igual manera, las nuevas metodologías requieren nuevas estructuras
institucionales, mecanismos horizontales de coordinación y formas de
organización que permitan la flexibilidad para lograr la adaptación a las
circunstancias enfrentadas y permitir el aprendizaje y la innovación. Estas
estructuras deben dar cabida a la diferenciación de situaciones y a la integración
de decisiones, articulando diversos actores, niveles y ámbitos.
La concepción de los proyectos como procesos sociales y la jerarquización de la
problemática de los actores es común a los enfoques estratégicos de la
programación. No es del caso dar una definición precisa del concepto de
"estrategia", tarea por demás difícil pues requeriría especificaciones de niveles de
discurso y ámbitos de pertinencia por la diversidad de usos y de aplicaciones que
se le ha dado. Pero sí pueden señalarse sus notas centrales. La estrategia
siempre supone capacidad de elección en un contexto de restricciones, oposición
de voluntades e incertidumbre con respecto a las condiciones a enfrentar debido al
despliegue de la capacidad de acción de otros actores. La estrategia es entonces
una guía para el futuro para la fundamentación de acciones en presencia de
incertidumbres y oposiciones. Es el modo de orientar las acciones en un contexto
que no permite programaciones completas, dejando librado entonces al proceso
de implementación su reformulación constante para alcanzar la adaptación y para
la superación de restricciones externas. Así, el administrador es un participante
más en el juego político y de fuerzas sociales que se despliega en torno a las
acciones públicas y a la movilización de recursos.
Esa conceptualización tiene consecuencias operacionales para la programación.
Esta pasa a ser una construcción cotidiana, permanente. No es un momento en la
vida del proyecto, sino que es un proceso continuo. En ella se busca maximizar la
capacidad para movilizar a los actores sociales, facilitar la adopción de
comportamientos adecuados a la naturaleza de las actividades que se promueven
o regulan y potenciar los recursos organizacionales, políticos y económicos al
servicio de las estrategias. La programación debe precisar el campo social de la
ejecución del proyecto, identificar los actores relevantes y sus racionalidades,
intereses, recursos, aspiraciones y perspectivas, anticipar sus comportamientos y
sus relaciones de colaboración, competencia o conflicto, focalizar las interacciones
efectivas y entender sus mecanismos de acción. La organización y la gestión son
además el resultado de una apreciación situacional. Por ello el análisis debe incluir
las respuestas de distintos niveles y unidades administrativas a las relaciones que
se establezcan y a los intentos de instrumentación a lo largo de la implementación,
las reinterpretaciones del proyecto que aquellos puedan realizar y las
consecuencias de las evaluaciones de los actores sociales sobre los impactos del
proyecto.
De igual manera, el enfoque estratégico lleva al abandono de la noción de una
gestión gobernada por una conducción central y por relaciones exclusivamente
verticales o jerárquicas. También supone dejar de lado la diferenciación tajante
entre programación y acción, entre programador y administrador. Si lo que
interesa es la promoción y el desarrollo de ciertas capacidades a través de la
convergencia de voluntades y la utilización de estímulos, los instrumentos deben
ser múltiples, flexibles y basados en dosis diferentes de poder e información según
la naturaleza de esos actores y de las actividades.
La programación en gestión de proyectos, es la lista de actividades, entregas e
hitos de un proyecto. Un cronograma también incluye normalmente las fechas de
inicio y finalización planificadas, la duración y los recursos asignados a cada
actividad. La programación efectiva del proyecto es un componente crítico de la
gestión exitosa del tiempo. De hecho, cuando se habla sobre los procesos para
elaborar un cronograma, generalmente se hace referencia a los primeros seis
procesos de gestión del tiempo:
Planificar la gestión del cronograma.
Definir las actividades del proyecto.
Secuenciar actividades.
Calcular recursos.
Calcular duraciones.
Desarrollar el cronograma del proyecto.
Para hacer una programación en gestión de proyectos, hay tres tipos principales
de cronogramas:
Cronograma principal del proyecto: Un cronograma principal suele ser una lista
simplificada de tareas con una cronología o un calendario del proyecto.
Cronograma de hitos o cronograma resumido. Este tipo de cronograma hace
un seguimiento de los hitos principales y las entregas clave, pero no de todas las
tareas necesarias para completar el proyecto.
Cronograma detallado del proyecto. Este es el cronograma más completo del
proyecto, ya que identifica y hace un seguimiento de todas las actividades del
proyecto. Si tienes entre manos un proyecto complejo, grande o largo, es
importante disponer de un cronograma detallado del proyecto que te ayude a
realizar un seguimiento de todo.
El formato más común para un cronograma del proyecto es un diagrama de Gantt.
Se puede crear un cronograma de hitos y un cronograma detallado del proyecto
como un diagrama de Gantt. Si se elabora un cronograma detallado con hitos
como un diagrama de Gantt, es importante que se pueda resumir hasta ese nivel
para obtener una vista más simple que se pueda compartir fácilmente con el
equipo o las partes interesadas. Esto brinda la capacidad de presentar el mismo
cronograma en diferentes formatos, según el nivel de detalle necesario y el público
objetivo.
Los procesos de gestión del tiempo mencionados anteriormente son los pasos
clave para elaborar un cronograma del proyecto. Sin embargo, hay que tener en
cuenta estos consejos para garantizar que el cronograma sea realista: Pedir
opinión a las partes interesadas. Asegurarse de no elaborar el cronograma de
forma aislada. Es importante utilizar al equipo y otras partes interesadas para
identificar tareas, recursos, dependencias y duraciones. Consultar proyectos
anteriores. Mirar proyectos anteriores con un alcance y requisitos similares puede
ayudar a crear estimaciones realistas y garantizar que no hayas olvidado ninguna
tarea.
Hay que incluir hitos del proyecto. Los hitos son eventos o marcadores que
representan un punto importante en tu proyecto. Resultan útiles para elaborar un
cronograma resumido, informar a los ejecutivos e identificar pronto los problemas.
Estos son algunos ejemplos de hitos:
Comienzo del proyecto
Aprobaciones de diseño
Cumplimiento de los requisitos
Implementación del producto
Cierre del proyecto
Hay que tener en cuenta el tiempo que no es de trabajo. Por ejemplo, las
vacaciones y los días festivos se reflejen en el cronograma para no suponer que
las personas estarán trabajando cuando no es así.
Se debe definir la ruta crítica del proyecto. Identificar la ruta crítica del proyecto
permite priorizar y asignar recursos a las tareas más importantes del proyecto. Se
debe Registrar tus hipótesis de programación. Hay que Escribir el razonamiento
para predicciones de programación. Por ejemplo, si se prevé que solo llevará 10
horas completar una tarea porque vas a contar con un ingeniero senior. De esa
manera, si finalmente se encarga de la tarea un ingeniero junior, se puede
comprender y explicar por qué llevó el doble de tiempo de lo planeado.
Hay que tener en cuenta el riesgo. Identifica y documenta cualquier factor que
presente un riesgo para cumplir con el cronograma. Esto contribuirá a los
esfuerzos de gestión de riesgos.
En cuanto al Monitoreo, se conoce como monitoreo participativo cuando involucra
a los beneficiarios y no solamente al personal del proyecto. El monitoreo de
impacto incluye la evaluación de los avances respecto al impacto esperado dentro
del grupo meta. En este contexto se concibe ‘monitoreo’ más amplio que la
‘evaluación’, o sea como que la evaluación esté incluida en el monitoreo.
Monitoreo significa observar y recolectar información. Evaluar es reflexionar sobre
lo que ha sido observado para así verificar si seguimos ‘en el rumbo’ correcto. El
monitoreo es la observación y el análisis sistemáticos de la ejecución de un
proyecto, los medios empleados y los resultados intermedios, debe basarse en
hitos de la ejecución e indicadores de desempeño previamente definidos y sirve
para alertar sobre problemas e ir haciendo ajustes adaptativos o correcciones en
el camino.
Cabe observar que en la primera parte de la cita, se pretende limitar el monitoreo
a la recolección de datos, dejando la reflexión sobre el significado de los mismos
(el análisis) a la evaluación. Sin embargo después indica que el análisis también
es parte del monitoreo. Un sistema de monitoreo es un proceso continuo y
sistemático que mide el progreso y los cambios causados por la ejecución de un
conjunto de actividades en un período de tiempo, con base en indicadores
previamente determinados. Es un mecanismo para dar seguimiento a las acciones
y comprobar en qué medida se cumplen las metas propuestas.
Es una herramienta de la evaluación que no sólo mide ejecuciones: también revisa
y da señales de advertencia sobre actividades problemáticas que no funcionan de
acuerdo a lo planificado.
En el monitoreo se buscan las razones de las fallas comprobadas, con el objetivo
de encontrar alternativas de solución. También pone énfasis en los aspectos
considerados como positivos, reporta logros para que las prácticas exitosas
puedan ser replicadas y las erróneas revisadas. El monitoreo nos reporta
información sobre el nivel de eficiencia alcanzado por la organización o proyecto.
Una de las funciones muy relacionadas con el monitoreo es la medición.
Es posible afirmar que la medición es la acción de medir, y que medir es comparar
dos o más magnitudes de la misma especie o naturaleza, utilizando a una de ellas
como patrón. La medición siempre requiere un referente para observar la
magnitud de la medida. La medición parece un simple concepto. De algún modo,
cuando se intenta diseñar un sistema de medición de desempeño, la confusión y
la ambigüedad tienden a aparecer. Hay 25 criterios que determinan la calidad de
un buen sistema de medición.
1. Dinámico y flexible en el tiempo.
2. Adecuadamente simple. Tan simple como sea posible.
3. Operacionalmente claro. Facilitar una comprensión común de la medición.
4. Con énfasis en el grupo meta.
5. Comunicativo en el cambio.
6. Comunicativo en el conocimiento. Suministrar retroalimentación.
7. Visible a los/as usuarios/as.
8. Integrado en los procesos para permitir análisis de secuencias de tiempo.
9. Gráfico.
10. Analítico y estadístico.
11. Equilibrado en las diferentes dimensiones del desempeño.
12. Equilibrado en la perspectiva, de cara a la visión estratégica.
13. Equilibrado en los enfoques cuantitativo y cualitativo.
14. Participativo.
15. Integrado, incluyendo indicadores de desempeño individual, grupal y
organizacional.
16. Cooperativo. Fomentar la cooperación, más que la competencia interna.
17. Integrado en la jerarquía. Coherencia vertical.
18. Alineado con las metas.
19. Integrado en las áreas.
20. Integrado en las estrategias, acciones y mediciones.
21. Regenerativo. Mejoramiento continuo.
22. Oportuno. Puntual y a tiempo para decidir al surgir problemas.
23. Relevante. Comprensión de cómo decisiones afectan el proceso entero.
24. Preciso. Localizar adecuadamente los temas para dar los datos y la
información.
25.Íntegro. Proporcionar una medida significativa en la que se pueda confiar.
Aun cuando en el Ciclo del Proyecto el Monitoreo o Seguimiento se considera la
etapa intermedia entre la Ejecución y la Evaluación, siempre habrá diferencias con
la realidad, esto es, entre las actividades que estaban previstas y las que se están
realizando, para verificar el grado de aproximación a los resultados planificados,
en plazos como en contenido. Es por ello necesario “medir y analizar el
desempeño, a fin de gestionar con más eficacia los efectos y productos que son
los resultados en materia de desarrollo.
En este contexto, el Monitoreo o Seguimiento es el procedimiento interno que
realiza el equipo responsable de la intervención, con el propósito de medir y
controlar lo que se está gestionando durante la ejecución del proyecto, en los
niveles más bajos de la Matriz de Planificación (Componentes y Actividades,
incluyendo los insumos necesarios para ejecutar las actividades) y así descubrir
las anomalías que surgen y tomar las medidas para paliarlas. Algunos consideran
que el Monitoreo no es una etapa o fase separada del Ciclo del Proyecto, sino un
proceso sistemático, continuo y permanente (todos los días, semanas, meses) que
se realiza solamente durante la fase de ejecución, y no en otras etapas de ese
ciclo.
En el caso de los proyectos comunitarios, el monitoreo reviste particular
importancia, por cuanto asegura la identificación de los problemas de ejecución lo
más temprano posible, para que la solución, mediante el uso de los recursos
utilizados, pueda tener mayor efectividad, y no seguir adelante arrastrando errores
que, finalmente, impidan cumplir con los plazos y objetivos del proyecto. A este
respecto, el monitoreo o seguimiento es función de la Unidad de Contraloría Social
del Consejo Comunal, conforme a lo dispuesto en el Art. 34, numeral 2, de la
LOCC .
Un aspecto importante para un eficiente Monitoreo es que se hayan definido en
forma clara y precisa los supuestos, en la Matriz de Planificación del Proyecto,
tanto a nivel de Actividades como de Componentes, por cuanto ello permite saber
si dichos supuestos se están cumpliendo o si las condiciones externas para el
éxito del proyecto han cambiado, en cuyo caso, habría que tomar las medidas
pertinentes, a fin de contrarrestar los efectos negativos del cambio.
El monitoreo, como procedimiento sistemático, tiene que ver con:
Determinar el progreso en la ejecución del proyecto, al igual que los avances
físicos, costos y cumplimiento de los plazos para las actividades.
Dar retroalimentación sobre el proyecto a los involucrados. Esto significa que los
resultados que se obtengan del monitoreo deben ser comunicados a los
involucrados.
Recomendar, por parte de la gerencia del proyecto, acciones correctivas a
problemas que afectan la intervención, con el propósito de mejorar el desempeño
e incrementar la posibilidad de lograr los objetivos.
Conocer si el personal encargado de la ejecución tiene la calificación y las
capacidades necesarias.
Conocer si la respuesta de los beneficiarios es positiva, y si hay aceptación por
parte del resto de los involucrados.
Por otra parte, el Monitoreo genera los siguientes beneficios, cuando se elabora el
proyecto sobre la base de la metodología del Marco Lógico:
Examina continuamente los Supuestos del proyecto, determinando así el riesgo de
no cumplir con los objetivos.
Determina la probabilidad de que se produzcan los Componentes o Productos en
la forma planificada.
Verifica si los componentes resultarán en el logro del Propósito.
Comprueba la efectividad y la eficiencia del proceso de ejecución de un proyecto,
mediante la identificación de los aspectos limitantes y/o ventajosos, que culmina
recomendando medidas correctivas para optimizar los resultados deseados.
El Plan de Monitoreo o de Seguimiento requiere realizar las siguientes tareas:
Definir los indicadores a ser utilizados.
Estructurar los requerimientos de información necesarios para cada indicador.
Ubicar las fuentes donde se encuentra la información.
Definir los instrumentos de recolección.
Determinar la frecuencia de recolección de la información.
Análisis de la información.
Los indicadores seleccionados deben ser los mismos que se definieron en Matriz
de Planificación, tanto cuantitativos como cualitativos. De no haberse hecho esta
definición, se aconseja, que se consideren como mínimo en el monitoreo, los
indicadores de cobertura, focalización, eficacia, eficiencia, calidad y de avance
físico-financiero, cuya fórmula de cálculo puede ser consultada por los
interesados, en la obra Formulación, Evaluación y Monitoreo de Proyectos
Sociales.
La información necesaria para llevar adelante el Plan de Monitoreo debe preverse
con suficiente anticipación, de manera que sea útil a los fines del cálculo de los
indicadores que se hayan definido. Se tendrá especial cuidado en obtener
información sobre las variables objeto del cálculo de cada indicador, en la medida
que el proyecto se vaya ejecutando.
Las fuentes de información (medios de verificación) de mayor uso en el Plan de
Monitoreo, son los informes de control de ejecución sobre actividades y el uso de
los recursos asignados al proyecto, en comparación con la línea de base y lo
previsto en el Plan Operativo. En todo caso, la selección de la información estará
en función de los requerimientos para la toma de decisiones y la adopción de
cambios, que permitan alcanzar los objetivos propuestos.
La información que sea necesaria y no esté incluida en los informes de control
(técnicos y financieros), se puede recolectar por medio de diversos instrumentos,
como cuestionarios o fichas de visita al sitio de ejecución del proyecto,
observación directa de las actividades realizadas, entrevistas semiestructuradas a
informantes clave y documentos contables, entre otros. Algunos indicadores
requieren del diseño de instrumentos especiales de recolección de la información,
dependiendo si se trata de indicadores cuantitativos o cualitativos.
La información para el Monitoreo se debe hacer, generalmente, de forma trimestral
o semestral, o en fechas específicas según las características propias de los
objetivos y actividades a realizar. Para ello se tomará en cuenta el Cronograma de
Actividades previsto en el Plan Operativo. El análisis y sistematización de la
información deben ser asignados a un equipo diferente del que la recolecta,
evitando la pérdida de información valiosa, como consecuencia de una
inadecuada estructura de los datos o de un cálculo impreciso de los mismos.
El Plan de Monitoreo o Seguimiento debe estar a cargo de un equipo responsable,
el cual, en el caso de los proyectos comunitarios, será nombrado por el Consejo
Comunal, estando integrado por voceros y voceras de la Unidad Ejecutiva y de la
Contraloría Social del consejo. El equipo responsable trabajará de manera
combinada con los beneficiarios del proyecto que estime conveniente, para darle
un carácter participativo al proceso evaluativo, tomando en cuenta que son los
propios beneficiarios quienes mejor conocen la problemática específica de la
comunidad, sus propias potencialidades y limitaciones.
Los resultados del Monitoreo o Seguimiento son permanentes y se producen en la
medida que se hace efectivo el control de lo ejecutado. Deben presentarse a los
involucrados en el proyecto, incluyendo la población objetivo, en un informe
especial denominado Informe de Monitoreo, en el cual se describe, de manera
general, la marcha de la intervención en relación con los objetivos y resultados
previstos, actividades realizadas, presupuesto ejecutado (desembolsos);
igualmente incluye la actualización del Calendario de Actividades en caso de ser
necesario y de las previsiones presupuestarias, y las recomendaciones
pertinentes, todo ello ilustrado, de ser posible, con tablas de datos y gráficos. El
informe contendrá, además, respuestas a preguntas como: ¿Siguen siendo válidos
la justificación y los supuestos establecidos en la Matriz de Planificación del
Proyecto? ¿Se están logrando los componentes productos del proyecto (bienes,
servicios, capacitación), tal como fueron planificados, en cuanto a cantidad,
calidad, tiempo y costo?
De ser eficiente el Monitoreo o Seguimiento, se le considera como un elemento de
aprendizaje, en la medida que permite comparar los éxitos y fracasos de un
proyecto, con los de otros similares. El Informe de Monitoreo o Seguimiento puede
concluir en la presencia de variadas situaciones, que inciden en el progreso de la
ejecución del proyecto, y sobre las cuales se tomarán decisiones. Entre ellas:
La ejecución del proyecto se realiza de conformidad con los planes trazados. En
este caso no se recomienda acción alguna.
Retraso en el cumplimiento del Calendario de Actividades. Aquí habría que
determinar, por parte de los responsables del proyecto, los efectos de los retrasos
y sus causas probables; verificar si hay que hacer cambios en la ejecución del
proyecto, y qué tipos de cambio recomendar.
Evidencia de problemas emergentes en el equipo responsable de la
administración del proyecto, que afectan la ejecución. En este caso, el Consejo
Comunal (responsable de la ejecución del proyecto), conjuntamente con
representantes del organismo de financiamiento del proyecto, deberán determinar
la gravedad de los problemas y analizar y entender sus causas probables;
proponer soluciones por consenso sobre los ajustes y modificaciones necesarios,
así como considerar la conveniencia de efectuar una evaluación intermedia o de
ejecución.
Costos que sobrepasan considerablemente los originalmente estimados en el
presupuesto del proyecto. Ante esta situación, el administrador del proyecto,
conjuntamente con los representantes del organismo de financiamiento, deben
definir las causas y efectos para definir cursos de acción, entre los cuales se
incluiría auditorías, cambios en el diseño-formulación del proyecto o, en el peor de
los casos, su cancelación de un proyecto cuando éste ha sido aprobado. Con
frecuencia sucede que los encargados del seguimiento y control de proyectos se
ven obligados a trabajar con mucha más información que la realmente necesaria
para tomar decisiones claves, mientras al mismo tiempo carece de la información
crítica que realmente requerirían para tomarlas. Una cuidadosa selección de
indicadores y la eficaz organización del monitoreo puede revertir esta situación
fácilmente.
El monitoreo es el procedimiento mediante el cual verificamos la eficiencia y
eficacia de la ejecución de un proyecto mediante la identificación de sus logros y
debilidades y en consecuencia, recomendamos medidas correctivas para
optimizar los resultados esperados del proyecto.
Elementos a tomar en cuanta en el monitoreo de presupuestos
Inflación en proyectos de larga duración
Cambios desfavorables en la tasa de cambio
Cambios de precios de suplidores y contratistas
Costos de personal no planeados, incluyendo horas extras incurridas para
mantener el proyecto en cronograma.
Costos de entrenamientos y consultorías no anticipados.
Examinar algunas actividades en un momento apropiado para asegurar que se
está cumpliendo con las especificaciones acordadas.
No se puede esperar al final del proyecto para realizar pruebas.
Deben realizarse chequeos periódicos de calidad, para indicar las condiciones
fuera de especificación. Una vez son identificadas deben ser corregidas para
asegurar la calidad de la actividad siguiente.
Elementos a tomar en cuenta en el monitoreo del cronograma.
Los objetivos programados deben ser concretos, reales
Deben tener un plazo temporal.
Debe tomar él cuenta el ritmo de trabajo real.
Debe estar planificado el trabajo de cada día.
Las tareas más complejas de realizan antes que las menos asequibles
Debe establecer las prioridades de cada pauta de trabajo.
Se debe cumplir cada día con lo expuesto en dicho cronograma.
Fijar las horas/días de cada tarea con margen de error y tiempo requerido.
Clasificar tareas y prioridades
Agrupar tareas relacionadas para no perder tiempo.
Fondos para inversión es generalmente muy alta, por lo que se presenta en
muchas ocasiones el caso en que el sector público requiere de fondos al mismo
tiempo y de las mismas fuentes que el sector privado, para poder llevar adelante
sus proyectos.
Cuando se toma la decisión de llevar a cabo un proyecto, se debe diseñar un plan
de ejecución donde se contemplen las actividades a desarrollar, con indicación de
los respectivos momentos de realización; la evaluación de resultados de un
proyecto permite establecer el cumplimiento de los objetivos propuestos al llevarlo
a cabo, los cuales deben estar relacionados con la solución del problema
planteado en su etapa de identificación.
La evaluación de proyectos es una herramienta básica en la toma de decisiones
gerenciales, que se utiliza no solo para analizar un proyecto en particular , sino
para comparar distintas alternativas posibles y escoger la mejor de ellas Las
evaluaciones de los resultados de los proyectos cumplen dos propósitos
fundamentales: (i) aprender de los errores de apreciación (estimación) que se
pudieran haber cometido, para así adquirir experiencia y mejorar los estudios de
formulación y evaluación de proyectos, y (ii) otorgar premios y castigos que
vengan a incentivar la buena calidad de los futuros estudios de proyectos sin duda
que un equipo de proyectistas se esmerará más en aquellos proyectos que serán
sometidos a una evaluación ex post.
La evaluación ex post tiene como objetivo principal verificar los impactos y
resultados de la operación frente a lo programado inicialmente, con el fin de guiar
la formulación y elaboración de nuevos proyectos. La evaluación ex post se
orienta al análisis de resultados que permitirá mejorar la formulación de proyectos
futuros; y se puede plantear a dos niveles: microeconómico, que orientará al
estudio indicadores específicos de proyectos individuales; a nivel microeconómico,
que busca auscultar el impacto y los efectos de los proyectos sobre los planes
sectoriales y regionales.
La evaluación ex-post permite establecer resultados que determinen la efectividad
del proyecto o programa y si está alcanzando o alcanzó los objetivos considerados
en la evaluación ex-ante así como los objetivos planteados en el proyecto. Se
realiza algún tiempo después de concluida la fase de ejecución, evalúa los
resultados arrojados por el proyecto y también determina los impactos generados.
La evaluación ex post es una evaluación exhaustiva e integral (técnica, social,
económica, ambiental e institucional), que analiza: a) el grado de cumplimiento de
las metas trazadas a diferentes niveles de los objetivos de un proyecto, b) el grado
de cumplimiento de las metas generalmente reconocidas para la inversión pública
en el sector, tales como autogestión, rentabilidad y sostenibilidad, y c) las
condiciones de éxito o fracaso de los proyectos de riego, de manera tal que se
puedan deducir lecciones sobre prácticas óptimas para futuros proyectos de riego
y retroalimentar la definición de políticas entre otros.
Los Criterios de evaluación ex - post de proyectos lo constituyen :
EFICIENCIA: Medida en que los recursos / insumos (fondos, tiempo, etc.) se han
convertido económicamente en productos (output) del proyecto. Se asocia con los
componentes del proyecto.
EFICACIA: Media en la que se lograron o se espera lograr, los objetivos del
proyecto. Se asocia al propósito y los fines directos.
IMPACTO: Cambios positivos y negativos primarios y secundarios producidos
directa e indirectamente por un proyecto. Se asocia a los fines de un proyecto
SOSTENIBILIDAD: Continuidad en la generación de beneficios de un proyecto. Se
asocia con el mantenimiento de la capacidad de provisión de bienes y servicios y
el uso o utilización de éstos por parte de los beneficiarios.
PERTINENCIA: Medida en la que los objetivos de un proyecto son coherentes con
las necesidades de los beneficiarios, los contextos local, municipal y
departamental, y con las políticas públicas sectoriales del país.
La ex-post es la evaluación más utilizada y desarrollada. Con la misma se busca
medir el grado de cumplimiento de las metas propuestas, determinar los aspectos
positivos y negativos de la implementación del proyecto, identificar las mejores
prácticas y formular recomendaciones para una futura réplica de la experiencia.
Para poder realizar una evaluación ex-post acertada es necesario complementar
la información generada a través de la implementación del proyecto, con
entrevistas con actores claves y trabajo de campo. De esta manera, se puede
reconstruir la información requerida para una completa evaluación.
El fiel cumplimiento de todos estos pasos garantizara el éxito del proyecto.