LA INTELIGENCIA CIEGA DEL ALTO DIRECTIVO

CIMIENTOS FILOSOFICOS DE LA ORGANIZACIÓN EN EL SXXI

Desde la década de los ochenta, recorremos un camino, que parece no cambiar de rumbo,
las exigencias del tercer milenio desafían la estabilidad económica y salud integral de las
organizaciones, la dificultad de los directivos radica en querer subordinar todas las acciones
a través de jefes taylorista, en donde, se potencializa la estructura jerárquica, el don de
mando, con órdenes unidireccionales sin retroalimentación, esto coloca a su organización
en riesgo.
Hoy en día persiste el iceberg de la ignorancia corporativa. En investigaciones realizadas
por el consultor japonés Sidney Yoshida (1989) se reconoció con hechos reales que la
dirección de la empresa desconoce el 96 % de lo que sucede en el interno de la empresa, lo
que significa un impacto totalmente toxico y alejándose de los propósitos visiónales y
misionales corporativos, partiendo del hecho de tomar decisiones sin las causas raíz. ¿Pero
Peroooo, la pregunta poderosa: ¿cómo podemos derretir ese punto del iceberg? aquí
menciono algunos elementos que puede ser inmune a la situación: Valoración y
humanización de los procesos, construcción de una cultura de bienestar corporativo interno,
contratar neurolíderes conscientes, desarrollar códigos de comunicación asertiva y
efectiva en todos los niveles, pasar de la jerarquización a la redarquizacion, construir
equipos de trabajo de alto impacto y rendimiento, desarrollar un plan de carrera, entre,
otras. Ojo, no quiero decir, que el directivo sea un micro management, así que, directivos
manos a la obra, o desaparecerá la oportunidad de dirigir con las personas, humanice.
 Figura 1. La inteligencia ciega del alto directivo, el iceberg de la ignorancia directiva

Efectuando una retrospectiva o de historia, de cuál era el perfil del capataz, supervisor, jefe
y gerente de la década de los setenta, época en donde dominaban los controles
operacionales y personales, había una influencia marcada del poder de dar órdenes al
operario o empleado, que solo debía obedecer en su condición subordinante según los
niveles jerárquicos de la estructura organizacional.
En esta etapa de la evolución del proceso administrativo, se tomaba en consideración
para ascender desde los niveles inferiores a los puestos superiores o de jefatura, a aquellas
personas que mantenían en la empresa una antigüedad considerable, que les hacía dueño
absoluto del ascenso, incluidas a la vez las grandes cantidades de horas dedicadas al trabajo
y por último los conocimientos en la práctica.
Así mismo, encontramos evidencias vividas que el rol del gerente era administrar las
tareas, ejercer control, inspeccionar y revisar los resultado del proceso productivo. Como se
puede apreciar, el individuo que tenía la responsabilidad de dirigir a la persona y la
producción, solo debía tener la competencia cognitiva o técnica.
Para la década de los ochenta, se presentan unos cambios tenues de los estilos de dirigir,
se inicia con unas exigencias en la preparación o formación universitaria, ya no bastaba con
tener solo competencias empíricas, o solo practicas desarrolladas por hacer constantemente
y por años una actividad, en esta época se dan ciertos vestigios de reconocer ciertos
atributos del trabajador, aun al jefe tradicional, le costaba demasiado delegar, tareas,
actividades, funciones o procesos, pero permite en forma celosa la participación del
trabajador a conformar equipos de trabajo con limitada participación en la toma de
decisiones y como en la década anterior predomina la antigüedad del trabajador en la
empresa.
Realizando un cuidadoso estudio de la transformación de la gerencia y su proceso
evolutivo, nos encontramos que a finales de la década de los ochenta, los jóvenes del
momento son ambiciosos, profesionales universitarios y desarrolla competencias con un
perfil comercial.
Entre tanto, para la década de los noventa, se presentan cambios impresionantes de la
forma de dirigir y liderar los procesos organizacionales, se da el fortalecimiento de la
autonomía o empoderamiento, se hace necesario trabajar en equipos de alto rendimiento, el
líder empieza a estimular y desarrollar en forma motivacional a las personas, la
profesionalización se hace cada día más convincente, se hace consciente del valor que tiene
el cliente. La mente es estudiada por investigadores, con un propósito de conocer las
respuestas individuales donde están implícitos los factores de comportamientos,
percepción, manejo de emociones con los resultados finales obtenidos por las unidades
productivas.
Es decir, las competencias técnicas por sí solo no logran los proyectos finales en el
mercado global en donde compite la corporación, aquí aparecen los fundamentos de la
neuro-ciencias aplicadas en la organización, pasamos de la manu-factura a la mente-factura.
Los desafíos que se le presenta al director corporativo en las dos primeras décadas del
tercer milenio, es ser un profesional con posgrados en el área o disciplina de estudios,
dominio de varios idiomas, experiencia gerencial y sobre todo competencias humanas.
INFLUENCIA DEL FACTOR HUMANO EN LA SINIESTRALIDAD
ORGANIZACIONAL
Los empleados que permanecen años creciendo pero destruyendo valor
¿Por qué son Vulnerables las Organizaciones?
Los retos y desafíos profesionales se deben estar estimulando para estar en permanente
movimiento a crear los espacios de aprendizaje y sensación de crecimiento y desarrollo,
para potenciar los esfuerzos y propósitos personales y corporativos. Una visión compartida
se entrelaza con objetivos individuales creando valor personal.
Por ello, hay que resaltar, que la salud mental, Biopsiconeuroemocional de la
organización ha cambiado drásticamente en el tercer milenio, aparecen otras formas de
liderar los espectros de la gestión humana, creando las condiciones sustantivas de no
destruir valor por el desgaste y perdida de la motivación personal, que se estimula por no
aparecer los retos profesionales continuos, históricamente la estabilidad de las personas en
la empresa, que eternizaban años en ella, era vista positivamente, independientemente si
creaba valor o no, solo se focalizaba en la mal llamada presencialidad o estabilidad, que era
estar allí años.
El fracaso de los directivos en el presente siglo, es seguir ponderando lo antes expuesto,
no teniendo en cuenta, que el desarrollo profesional debe ser integral, en donde, se canalice
la importancia de oxigenar la organización con nuevos elementos humanos que vienen a
aportar su experticia, motivación y expectativas de aprendizaje, todo esto, centrado en
aumentar el capital intelectual de la organización, pero como es opción empresarial, es
valorativo dependiendo de la visión estratégica del directivo. Solo una crisis institucional
visible hará mirar hacia adentro los factores de riesgos potenciales, por la permanencia de
los empleados sin agregar valor.
Lo más contraproducente es, citando a Simón Bolívar “Nada más peligroso que dejar
permanecer mucho tiempo a un gobernante en el poder, porque él se acostumbra a ordenar
y los demás a obedecer”. Estos empleados que permanecen tanto tiempo en la organización
se convierten en los principales factores de riesgos potenciales, porque son gregarios, se
compactan para no permitir el ingreso de nuevo capital humano, se crean mini mafias,
sabotean, inducen la inestabilidad de los nuevos elementos, ambientes tóxicos, sobre todo
para los nuevos ingresos, utilizan su seudo poder de la antigüedad para direccionar
propósitos de grupos particulares, no permitiendo la adaptación de otros seleccionados, es
posible, que la dirección de la organización, no tenga identificado la matriz de lo
importante de construir una cultura de apertura mental positiva en donde, se minimice el
síndrome de Burnout, Boreout, entre otros, o posea interpretación de situaciones ambiguas.
La auto Justificación, que se observan en estas organizaciones, en donde, el presentismo
por años es sólido, se debe a motivaciones internas, tales como: No me pagan lo suficiente,
me tratan mal, no me dieron el ascenso venganza/autoestima, contrato de trabajo corto
placista, personas en cargos de dirección sin tener las cualificaciones humanas y técnicas,
entre un sinfín de riesgos psicosociales.
¿PORQUE ESTÁ OCURRIENDO ESTO?
Considerar que en una organización las cosas transitan en la autopista del pensamiento del
directivo, entonces, esa inteligencia ciega, es desconocer los verdaderos desafíos, como son
los problemas reales, que son opacados o minimizados por los resultados, y podemos caer
en una sensación sesgada de control y de labor realizada de manera efectiva, esto se puede
asimilar con el equipo de futbol que ha jugado un mal partido, más sin embargo logró
triunfar sobre su rival que lo supero en todo momento.
Es importante resaltar, que esa situación cambie en escenarios complejos y de
incertidumbre (Por ejemplo, crisis universal por la aparición del coronavirus, económicas,
tecnológicos, entre otros), entonces surge la necesidad inmediatamente la gran cantidad de
datos e información que serán tomadas como referentes para tomar decisiones más
acertadas, es en este status quo, donde, la dirección de la corporación toma un giro en la
forma de concebir y aplicar, lo que se convierte en indispensable para revertir lo que
pensaba estaba bien.
Con lo antes expuesto, inferimos que las capacidades del directivo están en un
laboratorio de pruebas, ensayo y mejoramiento continuo conectando sus pensamientos en
accion y solución, partiendo de una nueva manera de relacionarse, valorar variables no
vistas anteriormente, nuevas formas de orientar procesos efectivos, etc.
Siempre, he considerado que para tener éxito, hay que poseer dos distinciones
perfectamente definidas independientemente del rol del ser humano en la sociedad, como
son consciencia y compromiso del contexto, es así, que el rol directivo del presente siglo
deberá conectarse con todos los niveles jerárquicos para que la información le llegue de
manera de insumo primario para tomar mejores decisiones, que al final beneficiará al
conjunto de la organización. Es decir, construir equipo de trabajo altamente identificado
con los cimientos filosóficos de la organización.
Por lo tanto, esa ansiada conexión en todos los niveles de la organización se convierte en
el primer paso para conocer lo desconocido por parte del directivo, que deberá salir de su
pent-house en el piso decimo para bajar los niveles donde se conoce realmente los
sentimientos, sueños, necesidades, motivaciones, dolores, hábitos, valores, rasgos, entre
otros más, de su equipo integral de trabajo.
LAS PERSONAS EVOLUCIONAN A MEDIDA QUE PASA EL TIEMPO
EN LA ORGANIZACION, ES UN RIESGO POTENCIAL.
¿Directivo, Cuánto conoce usted de lo que acontece en su corporación?
El Gerente del Tercer Milenio
El concepto del gerente del nuevo milenio tiene su aporte esencialmente en dos profesores,
kepner y tregoe (1960) popularizaron el concepto del nuevo ejecutivo racional, que enfatiza
en tres aspectos en la toma de decisiones: primero la indagación de inconvenientes, luego
en la toma de decisiones y finalmente en el liderazgo gerencial, el trabajo de estos dos
profesionales logró que un buen número de corporaciones pusiera en marcha lo que
llamamos el proceso racional.
Por lo consiguiente se desarrolló la preparación de la gerencia a un sistema operativo
que afecta todos y cada uno de los miembros de una organización. Igualmente se
comprometió que instalar ese proceso no era distinto a la adquisición de la mejor
maquinaria que la industria requiriera. En las últimas décadas, el resonar audaz del gurú de
la gerencia, Peter Drucker, completo ese proceso racional centrándolo en el reconocimiento
del cambio continuo, para Peter Drucker la pregunta que debe hacerse cada gerente
constantemente es “como saber recibir y dar acogida a lo nuevo y diferente”, ello,
obviamente, es también un proceso de análisis racional.
A comienzo de los años noventa, dos psicólogos norteamericanos, el Dr. Peter Salovey y
el Dr. John Mayer, realizan un estudio científico, en la universidad de Yale, EEUU, y lo
aterrizan en una tesis doctoral, un término que en los años sucesivos se convertiría en la
transformación de la gerencia sistémica y sostenible en la empresa transcompleja, esa
expresión es ‘inteligencia emocional’. Se puede decir que surge de un interrogante que
necesita una respuesta no racional sino emocional, ¿por qué hay sujetos que obtienen mejor
performance que otras a las diferentes eventualidades de la existencia? Salovey la
puntualizó como "un tipo de inteligencia social que incluye la habilidad de supervisar y
entender las emociones propias y las de los demás, discriminar entre ellas, y usar la
información para guiar el pensamiento y las acciones de uno" (Mayer y Salovey, 1993:
433).
Además, estos dos escritores definen la Inteligencia Emocional como; la habilidad de las
personas para percibir (en uno mismo y en los demás) y expresar las emociones de forma
correcta, la cualidad de utilizar con gusto la información emocional para permitir el
pensamiento, de entender y razonar sobre las vibraciones emocionales y de regularlas en sí
mismo y en las demás personas.
Igualmente, Salovey y Mayer (1990), conceptualizan que la inteligencia emocional se
constituye como unos elementos de las inteligencias intrapersonal e interpersonal que
expone Gardner (1983), dándole además un enfoque menos cognitivo, pero amplificando el
coeficiente emocional que Gardner no toma en cuenta, seguramente por estar sumido en el
punto de vista de la década de los ochenta, donde la Psicología Cognoscitiva aún imperaba
como modelo.
Este concepto planteado por Salovey y Mayer circunscribe además, el hecho de que son
meta habilidades que pueden ser ordenadas en cinco dimensiones (Salovey y Mayer, 1990;
Mayer y Salovey, 1993, Mayer y Salovey, 1995, Goleman, 1996 y Goleman 1998):
Cuatro habilidades integrantes Breve descripción
1.Percepción Emocional La habilidad para percibir las propias emociones y la de
los demás, así como percibir emociones en objetos, arte,
historias, música y otros estímulos
2.Asimilación Emocional La habilidad para generar, usar y sentir las emociones
como necesarias para comunicar sentimientos, o
utilizarlas en otros procesos cognitivos.
3.Comprensión Emocional La habilidad para comprender la información emocional,
cómo las emociones se combinan y progresan a través del
tiempo y saber apreciar los significados emocionales
4. Regulación Emocional La habilidad para estar abierto a los sentimientos,
modular los propios y los de los demás así como
promover la comprensión y el crecimiento personal
las ramas 1,3 y 4 incluyen la rama 2 únicamente incluye el uso de las emociones
razonar acerca de las emociones, para realzar el razonamiento
Cuadro 1. Modelo de Inteligencia Emocional de Mayer y Salovey (1997)
Para evaluar los estados anímicos o emocionales, Fernández-Berrocal, Extremera y Ramos
(2005) elaboraron un test, basado en conocer los rasgos y el estado anímico de las personas
(TMMS-24), del grupo de investigación de Salovey y Mayer. En donde la escala original
evalúa el metaconocimento de los estados emocionales mediante 48 ítems. En concreto,
valora las destrezas con las que podemos ser conscientes de nuestras propias emociones, y
la capacidad para regularlas.
 Así mismo según, Mayer y Cobb, 2000; Mayer y Salovey, 1997; Sanz y Sanz, 1997,
puntualizan una forma de desarrollar las competencias y cualidades en los alumnos era
crear medios ambientes agradables y adecuados para que se expresen de manera natural en
las distintas esferas del aula de clases y así puedan obtener los cimientos sólidos para un
proceso de aprendizaje más complejo.
De igual manera, Fernández-Berrocal y Ramos, (2004). Consideran los ambientes
adaptativos en donde los discentes puedan adquirir una educación emocional que
posteriormente van a generalizar sus enseñanzas a otros contextos, para así obtener otras
capacidades más complejas. Así mismo, Para Fernández Berrocal y Ramos (2002) una
definición general y breve de la IE es: “la capacidad para reconocer, comprender y regular
nuestras emociones y la de los demás”. Desde esta perspectiva, la IE es una habilidad que
implica tres procesos:
1. Percibir: reconocer de forma consciente nuestras emociones e identificar qué sentimos y
ser capaces de darle una etiqueta verbal.
2. Comprender: integrar lo que sentimos dentro de nuestro pensamiento y saber considerar
la complejidad de los cambios emocionales.
3. Regular: dirigir y manejar las emociones tanto positivas como negativas de forma eficaz.
En ese mismo orden de ideas, Salovey y Mayer, 1990; Mayer y Salovey, 1997. Expresan
que nuestras emociones, percepciones y regulación emocional son determinantes para
lograr adaptarnos en un entorno que nos permitan un bienestar psicológico y a la vez
permita el crecimiento personal, independientemente del rendimiento académico y el nivel
cognitivo del aprendiz.
Hay que mencionar además, según Salovey y Mayer, 1990, la inteligencia emocional
como concepto ha de traspasar la biblioteca y el laboratorio del científico a los más
diversos contextos de la vida personal y profesional. Al mismo tiempo la consideración de
Mayer, 2001, propone el término de inteligencia emocional una visión funcionalista de las
emociones y combina dos interesantes contornos de la investigación como son los procesos
afectivos y los cognitivos, que hasta cierto tiempo no muy lejano se consideraban
independientes e incluso en contravía u opuestos.
Por otra parte, Salovey, Bedell, Detweiler, y Mayer, 2000, nos proporcionan la
conjunción de los dos hemisferios cerebrales, el hemisferio cerebral derecho, llamado el
cerebro de las emociones, percepciones y las sensibilidades y el hemisferio cerebral
izquierdo, conocido como el cerebro racional, pragmático y de resultados, esta unión adapta
al ser humano en resolver los conflictos existentes en todos los órdenes de la vida y en su
día a día, mediante la capacidad de procesar la información tanto cognitiva como la
afectiva.
Realizando un análisis de las inteligencias múltiples, de Gardner (1983), donde socializó
su obra intelectual, sobre un aspecto poco conocido para la época, en ese momento se tenía
el concepto sobre la persona inteligente, solo aquella que poseía un dote de manejar áreas
fácticas y pragmáticas como era: las matemáticas, física y química e inclusive con ciertas
competencias en la literatura y letras, lo más relevante era el coeficiente intelectual, es decir
medir el grado de inteligencia de la persona.
En este perfil psicométrico que pretendía conocer el coeficiente intelectual del individuo,
solo servía como una tendencia o estrictamente orientativo, ya que para poder lograr una
calificación cuasi exacta se debía aplicar unos test complementario con un grado de
complejidad ya que se cruzaban entre sí para poder obtener el promedio o la media del
estudio personal, y así determinar el coeficiente intelectual de la persona.
El aporte fundamental que hizo, Gardner, sobre su estudio de las inteligencias múltiples,
fue exponer, que el cerebro humano tenía 8 inteligencias y que cada ser humano las
desarrollaba de diferentes maneras y podía combinar entre ellas en forma exponencial
dependiendo el grado de interés de los individuos, ya que en forma particular realiza su
proceso de aprendizaje.
De la misma manera, ese proceso de enseñanza-aprendizaje requiere de unas fases que
hacen muy particular las inteligencias múltiples, tales fases de los procesos son:
1- Cognitiva: que se refiere a la importancia que le otorga en forma personal cada
individuo en conocer el valor del conocimiento
2- Volitiva: es la voluntad que tiene la persona de querer poseer el valor, es decir,
apropiarse del conocimiento.
3- Afectiva: es el sentimiento de agrado y de satisfacción que experimenta la persona
de poseer el valor, es decir, el conocimiento
4- Conductual: la persona modela un comportamiento donde manifiesta el valor de
poseer el conocimiento.
 Las Inteligencias según Howard Gardner se esbozan de la siguiente manera:
1- Inteligencia lingüística: destreza que tiene la persona de manejar adecuadamente
las palabras.( escribir y leer )
2- Inteligencia lógico-matemática: la capacidad de la resolución de problemas
matemáticos, comprender la lógica matemática y razonar números.
3- Inteligencia musical: es la cualidad que desarrolla la persona, que le permite
apreciar las estructuras e instrumentos musicales, de igual manera escribiendo
notas melodiosas.
4- Inteligencia espacial: este tipo de inteligencia se relaciona, donde la persona
mentalmente visualiza imágenes, comprende los objetos de diferentes espacios.
5- Inteligencia cinético-corporal: esta inteligencia le permite desarrollar a la
persona una competencia de control de su cuerpo y la expresión lo hace hábil.
6- Inteligencia interpersonal: la cualidad más relevante de esta inteligencia es la
comprensión de las motivaciones de las otras personas, es decir, la capacidad de
relacionarse en forma efectiva y desarrollar el Rapport.
7- Inteligencia intrapersonal: es el desarrollo que hace la persona de sí misma,
conocerse, entenderse, relacionarse así mismo, ese análisis endógeno lo hace
fuerte ya que conoce sus limitaciones, ya que puede generar unos cambios que
pone en práctica con los objetivos preestablecidos.
8- Inteligencia naturalista: este tipo de inteligencia permite en el individuo
comprender la esfera donde se desenvuelve, en la naturaleza, plantas y animales.
Las organizaciones que compiten en un mercado global y multicultural en el actual siglo, se
han dado cuenta que los líderes de los procesos, no le basta con tener conocimientos
técnicos de los negocios, las nuevas tecnologías de información y comunicación y de las
demás áreas empresariales, para lograr los objetivos organizacionales.
Es importante hacer énfasis, que en muchas ocasiones, se presentan en las empresas
casos de empleados que han tenido un excelente nivel académico, y cuando llegan al sector
productivo no logran conectarse con los grandes retos delineados en la empresa, lo que
desencadena en abortar todo el esfuerzo realizado en adquirir competencias cognitivas, la
razón de esta situación se debe a la metamorfosis que sufre el nuevo liderazgo empresarial,
en donde las cualidades técnicas le da paso a la gerencia emocional, que a la vez se
convierte en el pilar de éxito infinito.
Sobre este aspecto el vicepresidente de Capital Humano de Google, Laszlo Bock, asegura
"El expediente académico no sirve para nada", Ésta organización de primer mundo, era
famosa por solicitar candidatos con un brillante expediente académico, le aplicaban los test
psicométricos, que al final no le daban el resultado esperado, los tiempos han cambiado, ya
la forma tradicional de reclutamiento y selección de personal sufre un cambio en la forma
de contratación, él llega a la conclusión, observando la desconexión existente entre el sector
empresarial y la academia, la universidad prepara con un pensum de estudio, lleno de
técnicas, procesos y procedimientos, es decir aspecto cognitivo, y deja a un lado el nivel
emocional, que es en realidad el que determina el grado de resolución de conflictos en
ambientes o entornos abrumados de cambios.
En ese orden de ideas, los líderes o directores corporativos se enfrentan a situaciones y
hechos que deben dar respuesta rápida, ósea no hay una receta mágica de resolver
situaciones como se pensaba antes, en la tradicional jefatura. El hombre ha evolucionado
tanto, que hoy en día sin conocimiento de su coeficiente emocional, de cómo funciona el
cerebro y las emociones de su equipo de trabajo, le será difícil alcanzar los objetivos
organizacionales e individuales.
El líder corporativo de hoy debe enfrentarse en su día a día a múltiples contextos
inesperados de los que no le salvaguardará su excelente currículo académico. En estos
requisitos en los que no importan los conocimientos, se atribuyen las habilidades de
gerenciar el coeficiente emocional y de ello hablamos en este espacio neuroreflexivo, de las
habilidades directivas en el uso de instrumentos, unas cualidades que no deben faltar a
cualquier líder. 
Por tal argumento, el neuro-líder, debe saber influenciar a su equipo, liderar individuos
en pos de un mismo objetivo, presentar cabalmente sus resultados periódicos ante sus
superiores e incluso, saber seleccionar la decisión adecuada pese a estar bajo coacción,
estos son retos indelebles en la empresa del siglo XXI.
De lo antes expuesto, se puede inferir que el neuro-directivo corporativo, para lograr el
éxito en la alineación estratégica de las necesidades y motivación, individuales y
organizacionales que ofrezcan los resultados empresariales, tiene que ser aquel que
potencia a su equipo y los hace brillar. No es hasta mediados de los años noventa cuando se
popularizo la inteligencia emocional con el Dr. Daniel Goleman, Psicólogo de profesión,
donde se empieza a ver la gerencia emocional como un proceso que reconoce un
componente emocional y que este factor emocional alteraba los aspectos comportamentales
y conductuales de los miembros del equipo de trabajo en la empresa. Las consecuencias de
no tomar en cuenta estos coeficientes pueden ser fatales para la sobrevivencia de la empresa
en un mercado competitivo y de incertidumbre.
Detrás de estos hechos está la explicación de porqué una gran cantidad de gerentes o
directores, quienes, estando bien preparados en todas las técnicas de producción,
administración, finanzas, marketing, logística, talento humano, contables y planificación,
entre otras, no perciben las realidades que los rodean y terminan fracasando.
Pero desafortunadamente, la aplicación de estas ideas la inteligencia emocional ha
quedado, salvo algunas excepciones, en conceptos generales, los factores emocionales de
las organizaciones y sus directivos en un vacío que percibimos.
La gerencia emocional como lo plantea el Dr. Luis Uzcategui en su libro, Gerencia
Emocional, nos propone unas ideas y una metodología que llena este vacío. La gerencia
emocional lleva esta cadena de desarrollos profesionales de la dirección de empresa a un
nivel que integra todo el proceso del cerebro del gerente. El Dr. Uzcategui, plantea una
dirección para el siglo XXI que parte de un manejo consciente de las emociones, que son
parte fundamental de la vivencia de cada ser humano. Su preparación en campo de la
psiquiatría y antropología le han permitido combinar el análisis del funcionamiento de la
mente tanto en su aspecto racional como emocional.
Con el reconocimiento de esta realidad, nos lleva a la medición de las competencias y
cualidades emocionales, es decir, aquellas llamadas “blandas”, que son la parte de la
conducta humana distantes del proceso racional que hemos exaltado durante el siglo XX.
Estas cualidades que incluyen el manejo de la ansiedad y eficacia, por una parte, y la
rigidez, intuición e ilusión por la otra ponen en evidencia los desequilibrios que afectan el
funcionamiento de cada directivo. En el ejercicio gerencial y de consultoría empresarial, la
gerencia emocional será un elemento determinante en las organizaciones exitosas, ya que
para obtener un coeficiente emocional de la empresa habrá que realizar una serie de
evaluaciones que midan un conjunto de características de cada miembro que requiere
mejorar y trabajar.
Así es como, el Neuroliderazgo constituye un cambio en la forma de pensar, tomar
decisiones y ejercer el liderazgo, ya que plantea una innovadora perspectiva para la gestión
y aprendizaje tanto individual como organizacional en función del conocimiento y
concienciación del funcionamiento de los mecanismos del cerebro. Los desafíos de la
organización del presente siglo, es convertirse en Neurorganización. Donde las personas
adapten su funcionamiento tanto interno como externo al funcionamiento del cerebro, para
que así la organización logre los objetivos propuestos, metas y resultados esperados ya sea
a corto, mediano y largo plazo.
Los límites del Neuromanagement los impone el ser humano y no la tecnología, aunque
ésta con su avance constante nos lleva hacia umbrales insospechados. Lo que infiere la
Entrada a una perspectiva que trasciende del liderazgo convencional a EL CEREBRO EN
ACCIÓN EN LAS ORGANIZACIONES. El enfoque de liderar con base humanista para
llegar a resultados exponenciales es convertirse en una organización OMEGA
(organización mentalmente estructurada generando acciones) Un neurolíder es alguien que
es consciente de sus capacidades cerebrales y las utiliza para liderar más eficazmente, es el
que se preocupa de que su cerebro se mantenga equilibrado para un mejor rendimiento y
manejo emocional.

Figura 2. En que invierte el tiempo el neurolíder, desde el Yo

Fuente: Elaboración propia

 Figura 3. Ecograma del líder SXXI

Fuente: Elaboración propia

Dr. Orlando Enrique Cantillo Duran

Mentor-Coach Ontológico Profesional
Organizacional y Neuro Coach Educativo
Coach Internacional para la Gestión del Capital Humano
Dr. Ciencias Gerenciales
Master en Gestión del Capital Humano
Administrador de Empresas “Talento Humano”
Consultor Organizacional y líder de Felicidad Laboral