Información sobre la dinámica de los nuevos flujos comerciales 19

Información sobre la dinámica de los nuevos

flujos comerciales

Los grandes cambios estructurales en la economía mundial están creando nuevas oportunidades

en la banca transaccional, particularmente en la financiación del comercio. El comercio

internacional está creciendo más rápido que el PIB mundial y Asia es ahora el centro de la

expansión mundial, lo que impulsa el crecimiento del comercio en otros mercados emergentes y

también en las economías desarrolladas. Donde los flujos comerciales alguna vez se concentraron

en un número limitado de corredores Norte-Norte, las relaciones comerciales hoy se extienden a

puntos finales más geográficos y abarcan una gama más amplia de empresas. A medida que las

pequeñas y medianas empresas (PYME) se vuelven más activas en el comercio transfronterizo, los

bancos de todos los tamaños (globales, regionales y locales) se enfrentan a desafíos importantes

para ganar en la financiación del comercio. Hay mucho en juego: los ingresos por financiación del

comercio se acercaron a los 100.000 millones de dólares en 2012. Para aprovechar este importante

mercado,

principios básicos descritos en este artículo.

Chris Ip Más grande, más libre y más complejo McKinsey espera que el comercio transfronterizo

La actividad comercial en todas partes depende cada vez
Florent Istace
más de los servicios comerciales internacionales. De 1990
Akash Lal
a 2012, el comercio transfronterizo como porcentaje de
como porcentaje de la producción total continúe
expandiéndose, superando el crecimiento del PIB en
un 20 por ciento a mediano plazo. (Esta proyección se

Pavan Kumar Masanam la producción económica mundial creció de un quinto a basa en datos comerciales del FMI y en el Modelo de

un tercio. Este crecimiento a largo plazo se puede
Tommaso Natale
atribuir a una variedad de factores, incluida la expansión
Shailesh Tiwari de la clase media en los mercados emergentes
(especialmente en Asia) y la liberalización del comercio. Si
bien las recientes medidas proteccionistas y la
preferencia por los acuerdos comerciales regionales
sobre los mundiales sugieren que el ritmo de la
globalización puede ser
crecimiento global del McKinsey Global Institute).
La fragmentación en curso de las cadenas de suministro
refuerza la interdependencia económica entre los
mercados nacionales, ya que las empresas de todos los
tamaños buscan reducir costos y mejorar la calidad de
los bienes intermedios. En aeronáutica,
telecomunicaciones, bienes de consumo empaquetados y
otras industrias, las empresas son cada vez más
20 McKinsey sobre pagos
dependiente de piezas y componentes de proveedores
externos especializados repartidos por todo el mundo.
Uno de los ejemplos más conocidos es Boeing: a fines de
la década de 1960, cuando la compañía lanzó el 737, solo
se subcontrató el 10 por ciento de la producción. Hoy en
día, el 787 Dreamliner de Boeing está subcontratado en
casi un 80 por ciento.
a proveedores especializados, varias de las medianas
empresas (Anexo 1). Esta tendencia aumenta el riesgo
operativo y de la cadena de suministro para las empresas, que
necesitan un acceso rápido a proveedores alternativos, y
algunos bancos están descubriendo que pueden ayudar a los
clientes a reducir el riesgo de la cadena de suministro
actuando (solo o en asociación) como un centro para
proveedores y compradores (ver discusión sobre el
financiamiento de la cadena de suministro, página 25).
El ecosistema comercial no solo comprende un conjunto más
diverso de empresas internacionalmente activas, sino que
también está más fragmentado geográficamente, con nuevos
corredores que vinculan los mercados emergentes de rápido
crecimiento con Asia, el centro del crecimiento del comercio
mundial (ver recuadro,
Exhibición 1 Boeing se ha transformado en un integrador de sistemas y ha subcontratado una proporción cada vez
mayor de su producción de aviones.
Las cadenas de valor son
convirtiéndose
cada vez más
fragmentado,
llevando a
737 Classic al inicio de la producción Serie 747 al inicio de la producción
aumento del comercio 10% subcontratado 20% subcontratado
volúmenes
Fuente: Asociación Internacional de Maquinistas
y trabajadores aeroespaciales; Boeing; Reuters;
Instituto Global McKinsey
Mayo de 2014
página 24). El crecimiento es mucho más lento en los
mercados maduros, pero aún ofrecen importantes
oportunidades. Europa sigue siendo la región más
grande para el comercio internacional, y el comercio
de América del Norte con América Latina y Asia
emergente (excluyendo Hong Kong, Japón, Singapur,
Corea del Sur y Taiwán) creció aproximadamente un
40% entre 2007 y 2012. Para capturar valor de los
flujos comerciales en rápida evolución , los bancos y
otros proveedores de servicios deben repensar su
oferta desde el punto de vista del cliente.
Las necesidades de los clientes difieren entre
regiones y segmentos
En los EE. UU., Las pymes son ahora responsables de
aproximadamente un tercio de las exportaciones, un fuerte
aumento en comparación con el 22 por ciento de hace 10
años. Con la disminución del tamaño promedio de las
empresas internacionalmente activas, los bancos deben
comprender cómo y por qué las pymes seleccionan un
proveedor de servicios de transacciones internacionales. Las
empresas de este segmento suelen tener
Piezas construidas por
Boeing en casa
Piezas subcontratadas
787 Dreamliner al inicio de la producción
80% subcontratado
 Información sobre la dinámica de los nuevos flujos comerciales
necesidades menos sofisticadas y tienden a depender de
las relaciones bancarias de gestión de efectivo existentes.
Junto con la mitigación de riesgos, la prioridad para las
pymes suele ser optimizar el capital de trabajo, pero las
soluciones existentes a menudo no cumplen con las
expectativas y los bancos no pueden satisfacer
plenamente las necesidades de financiación de las pymes.
El resultado es un déficit de financiación sustancial,
especialmente en los mercados emergentes. El Banco
Asiático de Desarrollo estima que solo en Asia existe una
brecha de hasta $ 425 mil millones, lo que representa casi
el 20 por ciento del total de propuestas recibidas.
La expectativa era que las necesidades
corporativas se armonizaran entre países y
regiones en un mundo globalizado. Sin
embargo, tanto la motivación subyacente para
utilizar la financiación del comercio como los
criterios utilizados para seleccionar
un proveedor de servicios todavía difiere
significativamente entre regiones.
Servir a las grandes corporaciones también plantea
desafíos cada vez más complejos. La expectativa era que
las necesidades corporativas se armonizaran entre
países y regiones en un mundo globalizado. Sin
embargo, tanto la motivación subyacente para utilizar la
financiación comercial como los criterios utilizados para
seleccionar un proveedor de servicios aún difieren
significativamente entre las regiones.
Por ejemplo, las empresas de los mercados emergentes tienden a utilizar los
servicios comerciales principalmente como fuente de financiación. En Asia, el 25
por ciento de las tarifas por servicios comerciales que pagan las empresas están
directamente relacionadas con las necesidades de financiación. Esta proporción
es solo del 13 por ciento en Europa y del 8 por ciento en América del Norte,
donde los servicios comerciales se consideran principalmente una herramienta
para la mitigación de riesgos. Precios
21
la calidad y el “alcance”, una combinación de red
internacional y presencia local, encabezan la lista de
factores de decisión en la elección de un proveedor de
servicios comerciales por parte de un tesorero
corporativo en todas las regiones. Pero en América
del Norte y Asia, la prioridad más importante es el
precio; para las empresas europeas, en cambio, la
calidad y la capacidad tienen más peso.
Es necesario un análisis más profundo para comprender cómo
los segmentos de clientes dentro de un mercado específico
divergen de las tendencias regionales más generales.
Intensificar el impacto de los
recursos limitados
Los servicios comerciales son vitales para las
grandes corporaciones y un número creciente
de pymes, y cualquier banco que no pueda
respaldar las demandas comerciales cada vez
más diversas y geográficamente extensas de
sus clientes pone en riesgo sus relaciones con
estas instituciones. Por supuesto, ni siquiera el
banco más grande puede permitirse atender a
un conjunto amplio y diverso de clientes en
todas las geografías. Cada banco debe adoptar
un enfoque granular de los mercados y
segmentos, aprovechando sus fortalezas y
realizando inversiones seleccionadas y
enfocadas. Para superar los desafíos y ganar
en este mercado altamente complejo y
rentable, es esencial seguir cinco principios
básicos: enfoque de segmento, perspectiva de
cliente, asociaciones, flujo de trabajo
digitalizado y enfoque de PYME. Varios bancos
han aplicado estos principios con éxito en
varios mercados nacionales. En el contexto
internacional,
1. Segmentos de destino en los que el banco puede obtener
mejores resultados
La creciente complejidad tanto en los flujos comerciales como en
las necesidades corporativas hace que sea cada vez más difícil
22 McKinsey sobre pagos Mayo de 2014

El cambio a Asia

El comercio transfronterizo no solo está creciendo más rápido que el PIB mundial, sino que Asia ha eclipsado a

Europa como nexo del crecimiento del comercio mundial. En cada uno de los últimos cinco años, el crecimiento en

Asia emergente ha agregado más al PIB global que la Unión Europea, Japón y los EE. UU. Juntos.

El comercio intrarregional en Europa ascendió a $ 4557 mil millones en 2012, lo que representa el 20 por ciento de los flujos

comerciales mundiales. Si bien el volumen del comercio intrarregional en Asia ($ 2.963 mil millones en 2012) es

considerablemente menor, se espera que Asia supere a Europa como la mayor zona comercial regional para 2016. Entre 2007 y

2012, las corrientes intraasiáticas contribuyeron con $ 1.248 mil millones al crecimiento global del comercio. superando el

crecimiento del comercio intraeuropeo en más del 45 por ciento (Anexo A). Los crecientes flujos comerciales intraasiáticos

también se traducen en nuevas oportunidades de financiación comercial para los bancos. Según Greenwich Associates, casi el 75

por ciento del gasto en financiación del comercio de las empresas asiáticas se dedica a los flujos comerciales nacionales e intra-

asiáticos.

La rápida expansión también está impulsando el crecimiento en otras regiones, y el crecimiento a lo largo de los corredores que unen los

mercados emergentes con Asia es casi tan sólido como el crecimiento dentro de Asia. La clase media de rápido crecimiento de Asia y la

fuerte demanda de productos básicos están alterando el equilibrio de los flujos comerciales mundiales. Conocida desde hace mucho

tiempo por sus superávits, se espera que Asia se convierta en un consumidor neto de bienes en 2013, y los pronósticos del McKinsey

Global Institute indican que las importaciones a Asia superarán sus exportaciones en un 12 por ciento para 2020.

Si bien Asia ocupa el centro de la atención en la dinámica cambiante del comercio mundial, los banqueros deben

adaptarse a las diversas necesidades de cada región importante. En Europa, el crecimiento se acelera, al menos a

corto plazo, y sigue siendo un ancla importante que no debe descuidarse. Mientras tanto, el crecimiento en África

planteará importantes desafíos y oportunidades a largo plazo.

Es importante señalar que una cuarta parte del crecimiento del comercio se ha producido en los productos básicos, que

aumentó del 10 por ciento del comercio mundial en 2007 al 14 por ciento en 2012 (Anexo B). El crecimiento, particularmente en

Asia, ha aumentado la demanda de productos básicos, especialmente de Oriente Medio y África. De hecho, si nos fijamos en los

mercados emergentes, las materias primas, principalmente los combustibles minerales, representan el 35 por ciento de las

exportaciones totales. Sin embargo, con el reciente estancamiento del comercio de productos básicos (impulsado tanto por el

volumen como por el estancamiento de los precios), los mercados emergentes se enfrentan ahora al desafío de desarrollar sus

economías internas y se están alejando de una fuerte dependencia de las exportaciones de productos básicos para crecer. Esta

tendencia ya se manifiesta en gran parte de Asia, donde los productos básicos ahora representan solo el 20 por ciento de las

exportaciones. El camino aún es largo para otras regiones emergentes como África,
 Información sobre la dinámica de los nuevos flujos comerciales 23

Anexo A Comercio transfronterizo total (excluidos los servicios) 2012 Comercio> 20% del total / crecimiento

Comercio> 10% del total / crecimiento

Comercio intra-asiático Crecimiento 2007-2012

Miles de millones de dólares

Comercio> 5% del total / crecimiento
los fl ujos son
Comercio <5% del total / crecimiento
esperaba que
superar Flujos comerciales de Flujos comerciales hacia
latín Medio norte
intraeuropea África Oceanía Asia Europa America este America

fl uye como el África 2012 56 8 214 232 21 24 83

más grande en el Crecimiento 29 6 140 sesenta y cinco 7 10 (9)

mundo para 2016 Oceanía 2012 5 19 229 25 5 10 17

Crecimiento 2 6 131 3 2 4 3

Asia 2012 160 162 2,963 903 296 321 983

Crecimiento 94 76 1.248 215 161 177 217

Europa 2012 193 60 856 4.557 173 315 522

Crecimiento 81 23 410 851 80 96 76

latín 2012 23 6 253 159 213 21 502

America
Crecimiento 11 4 169 44 87 11 135

Oriente Medio 2012 53 10 780 204 14 129 140

Crecimiento 28 5 454 61 8 70 54

norte 2012 38 39 476 304 383 92 587

America
Fuente: IMF DOTS; McKinsey Global Crecimiento 18 13 160 38 151 46 67
Mapa de pagos

Anexo B
Flujos comerciales transfronterizos totales CAGR CAGR Flujos comerciales transfronterizos de productos básicos

1% 2007-11 2011-12
El crecimiento del comercio ha
Miles de millones de dólares Miles de millones de dólares
3,133
3,033
sido el más rápido en 11%
6% 22,984 22,164 11%
materias primas 7%
7%
principalmente alimentado por
17.290
combustibles minerales
Mercancía 1,897
minería
8%
Mercancía 7%
85,7% 86,4% 5% 2%
agricultura

Otro 89% 82% 82%

Mercancía
gas de petróleo
85%

14,3% 13,6% 13% - 4%

Materias primas 11%
Fuente: IMF DOTS; UNCTAD; UN ComTrade; 2007 2011 2012 2007 2011 2012
Mapa de pagos globales de McKinsey
24 McKinsey sobre pagos
ganar en todos los ámbitos, y los bancos deben
elegir los segmentos en los que tienen una oferta
verdaderamente distintiva. Los enfoques
tradicionales de la segmentación (geografía,
tamaño, sector), aunque críticos, no son
suficientes para diferenciar completamente las
necesidades de la banca transaccional. Con el
apoyo analítico del Mapa de Pagos Globales de
McKinsey, muchos líderes globales y regionales se
han enfocado en áreas geográficas y segmentos
de mercado donde las necesidades de los clientes
coinciden mejor con sus fortalezas. Como parte
del esfuerzo, cada banco debe comparar sus
habilidades y conocimientos organizacionales, su
capacidad tecnológica y su capacidad de
financiamiento para comprender con precisión
dónde sirve con distinción y dónde debe fortalecer
su oferta. El capital es particularmente importante.
Por ejemplo, los bancos regionales europeos han
ganado participación de mercado en sus
mercados nacionales en gran parte gracias a la
solidez de las relaciones crediticias,
La integración tecnológica más profunda
entre socios en diversas industrias ha
abierto el acceso a mercados desatendidos
al mismo tiempo que agiliza los procesos.
y mejora de la transparencia.
2. Adopte una perspectiva de director financiero
Los tesoreros corporativos y los banqueros ven las cosas
de manera diferente, según una encuesta reciente de
Greenwich Associates. Muchos banqueros, por ejemplo,
se centran ampliamente en el impacto de Basilea III y en
el hecho de que podría desalentar o incluso reducir el
comercio internacional. Los tesoreros corporativos, por
otro lado, tienden a ser menos pesimistas y se enfocan
más en las oportunidades para optimizar el capital de
trabajo y los flujos de efectivo. Si un banco apunta
Mayo de 2014
liderar en un segmento en particular, toda la organización, desde
gerentes de producto y desarrolladores de tecnología hasta
ventas de primera línea
representantes y gerentes de relaciones, deben medir
el mercado desde una perspectiva de CFO. Esto
significa centrarse en los desafíos clave: reducir las
ventas de días pendientes; alargar los días por pagar
pendientes; minimizar el inventario y la reserva de
efectivo; asegurar las mejores condiciones de
financiación; y negociar las mejores condiciones
comerciales con proveedores y clientes.
3. Optimizar la cobertura de la red mediante
asociaciones innovadoras
Los flujos comerciales actuales abarcan una
amplia diversidad de puntos finales, y ninguna
organización puede aspirar a cubrir todo el
mundo con la amplitud y profundidad adecuadas.
Las redes grandes pero a menudo delgadas de los
bancos globales se diseñaron típicamente para
satisfacer las necesidades de los grandes clientes
corporativos con sede en Europa o Estados
Unidos, pero ahora estas redes son costosas de
mantener y su alcance geográfico es inadecuado.
Los bancos regionales y nacionales suelen
disfrutar de relaciones sólidas con las pymes, pero
necesitan acceso a un número cada vez mayor de
mercados extranjeros y quieren defenderse de los
actores globales que llegan al mercado inferior.
Los arreglos de banca corresponsal y de “marca
blanca” ya abordan estas brechas hasta cierto
punto, pero generalmente brindan solo una
funcionalidad limitada dentro de los mercados
locales, a menudo no cubren adecuadamente los
nuevos corredores,
La integración tecnológica más profunda entre socios
en diversas industrias ha abierto el acceso a
mercados desatendidos al tiempo que agiliza los
procesos y mejora la transparencia. Las alianzas
multicarrier de la industria de las aerolíneas han
mejorado las opciones de programación
 Información sobre la dinámica de los nuevos flujos comerciales
y gastos operativos reducidos; Los fabricantes de
automóviles han invertido en instalaciones de fabricación
compartidas para alcanzar la escala y mejorar la
rentabilidad en mercados determinados. Dentro de los
servicios comerciales, las alianzas que ayudan a integrar
las operaciones y la arquitectura tecnológica permiten a
los bancos (y a los proveedores no bancarios) combinar la
amplitud geográfica y la profundidad local. La alianza
Wells Fargo-Ecobank en los mercados africanos, por
ejemplo, combina la solidez y la profundidad del mercado
local de Ecobank con la experiencia de Wells Fargo en
operaciones y tecnología de financiamiento comercial.
Las alianzas tecnológicamente integradas requieren una
amplia adopción por parte de los clientes de procesos
digitales, ya sea en paralelo con el flujo de trabajo documental
actual o como un proceso completamente nuevo.
interfaz de la cadena de suministro para el abastecimiento, la
financiación y el seguimiento.
Los bancos deben optimizar los costos y la
puntualidad de los servicios documentales en
para proporcionar un flujo de trabajo
alternativo sostenible a las transacciones de
cuenta abierta, que son cada vez más
avenida preferida de las empresas.
4. Digitalizar el flujo de trabajo documental
tradicional
El crédito documental (como cartas de crédito, cartas
de garantía y cobranza documental) sigue siendo una
fuente vital de mitigación de riesgos y acceso a
financiamiento para socios comerciales de todos los
tamaños. Los bancos deben optimizar los costos y la
puntualidad de los servicios documentales para
proporcionar un flujo de trabajo alternativo sostenible
a las transacciones de cuenta abierta, que aumentan
25
son la vía preferida de las empresas. Muchos bancos
comerciales han simplificado sus procesos,
eliminando los pasos manuales y digitalizando
documentos en papel, pero estas mejoras aún no
llegan al procesamiento directo. Los procesos pueden
mejorarse tanto internamente como, posiblemente,
mediante innovaciones en toda la industria, como la
obligación de pago bancario ofrecida conjuntamente
por SWIFT y la Cámara de Comercio Internacional. Los
ahorros asociados con un flujo de trabajo digital
benefician tanto a los bancos como a las empresas y
abren la puerta a nuevas innovaciones.
5. Ampliar los servicios de transacciones a las PYME mediante la
financiación de la cadena de suministro
Al llegar a empresas a lo largo de toda la cadena de
suministro, los bancos pueden posicionarse para
respaldar del 75 al 85 por ciento de los flujos comerciales
que se realizan a través de cuentas abiertas. Los bancos
difieren en cómo definencadena de suministro fi-
nanceSCF), pero la mayoría está de acuerdo en general en que
debería ofrecer a las pymes un mejor acceso a la financiación del
comercio dentro del régimen de Basilea III.
SCF, que a menudo comprende un gran “ancla”
corporativa y sus socios comerciales, es un mecanismo
para reducir el riesgo de la cadena de suministro y
financiar las necesidades de capital de trabajo, por
ejemplo, acelerando los cobros y retrasando los pagos.
Las principales técnicas de financiación empleadas son el
factoring, en el caso de la financiación de compradores, y
el factoring inverso, en el caso de la financiación de
proveedores. La financiación de proveedores permite a
los bancos utilizar sus relaciones existentes con grandes
empresas para ofrecer financiación a corto plazo a las
PYME con la solvencia crediticia superior del importador,
creando así un arbitraje crediticio beneficioso para la
PYME. Sin embargo, es principalmente la tecnología y la
plataforma apalancadas por SCF lo que lo hace
verdaderamente distintivo e innovador, en lugar de la
tecnología de financiamiento.
26 McKinsey sobre pagos
niques utilizados. Si bien algunos bancos han optado
por crear su propia plataforma SCF, existen actores
tecnológicos (por ejemplo, CGI, Demica,
PrimeRevenue) que proporcionan una red común.
trabajar para múltiples partes, facilitando las
interacciones entre una gran variedad de proveedores,
compradores y financiadores.
Para navegar por la transición y destacarse de la
competencia, los bancos deben prestar mucha
atención a las necesidades cambiantes de sus
clientes y contratar un director financiero.
perspectiva sobre diversos procesos
comerciales, desde el abastecimiento y la logística
a pagos y liquidez.
El factor crítico de éxito de un programa SCF es
comprender la fuerza de toda la cadena de
suministro, desde los proveedores hasta las grandes
empresas "anclas" y los compradores. Esto requiere
que los bancos cambien del enfoque tradicional de
evaluación de riesgos individuales a evaluar todo el
ciclo de producción y ventas. Cuanto más amplia y
diversa se vuelve la plataforma (tanto por geografía
como por industria), más desafiante es hacer que
esto suceda. De hecho, hay una complejidad
considerable involucrada en la incorporación de
clientes y la evaluación de los riesgos de proveedores
y compradores ubicados fuera de la huella del banco,
y la mayoría de los bancos confían en asociaciones y
alianzas tecnológicamente sólidas para respaldar los
procedimientos de "conozca a su cliente" y la
evaluación de riesgos en torno a las PYME
participantes. Aunque SCF es un campo desafiante, la
promesa de un menor riesgo y costos de
financiamiento puede ayudar a un
Mayo de 2014
El banco construye relaciones con PYMES en
diversos mercados.
***
El comercio transfronterizo está creciendo en relación con
la producción mundial, lo que hace que la financiación del
comercio sea crucial para una sección más amplia de
clientes de gestión de efectivo. Esto crea oportunidades
muy lucrativas para bancos de todos los tamaños, pero la
amplitud geográfica y la complejidad tecnológica
plantean desafíos importantes. Si bien los corredores
NorthNorth siguen siendo fundamentales para el
negocio, las mejores oportunidades de crecimiento, y el
liderazgo futuro del mercado, se encuentran en los
corredores que unen Asia y otros mercados emergentes.
Este panorama ampliado, combinado con una
participación más amplia de las PYME, está impulsando a
los actores mundiales a ser más selectivos en cuanto a a
quién sirven y dónde. En el pasado, las redes propietarias
eran adecuadas, pero en el futuro, la mayoría de los
bancos buscarán asociaciones y alianzas
tecnológicamente innovadoras para lograr un alcance
geográfico y profundidad local. además de la continua
digitalización de los procesos de financiación del
comercio. Para navegar por la transición y destacarse de
la competencia, los bancos deben prestar mucha
atención a las necesidades cambiantes de sus clientes y
adoptar una perspectiva de CFO sobre diversos procesos
comerciales, desde el abastecimiento y la logística hasta
los pagos y la liquidez.
Chris Ip es director en la oficina de Singapur,
Florent Istace es un experto en conocimientos de pagos en
la oficina de Bruselas y Akash Lal es director de la oficina de
Mumbai. Pavan Kumar Masanam es una investigacion
analista en la oficina de Gurgaon, Tommaso Natale es un
ex alumno de la oficina de Milán y Shailesh Tiwari es un
director asociado en la oficina de Dubai. Los autores
quisieran agradecerRobert C. Statius-Muller,
director gerente de Greenwich Associates.