REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN

UNIVERSITARIA, CIENCIA Y TECNOLOGÍA
UNIVERSIDAD POLITÉCNICA TERRITORIAL DE LOS ALTOS
MIRANDINOS “CECILIO ACOSTA” - UPTAMCA
CARRERA: ADMINISTRACIÓN

LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER

Facilitador: Integrantes:
Prof. Miguel Salazar Escorihuela Johany C.I: 21.118.608
 Los Teques, Diciembre 2018

La cadena de valores de Michael Porter

La cadena de valor de Porter recibe este nombre por su creador,

Michael Porter, economista y estratega empresarial norteamericano. El
propósito de la cadena de valor de Porter es el de desengranar cada una de
las actividades de la empresa para conseguir mayores márgenes, por
consiguiente menos costes y, en definitiva, estar en mejor lugar en el
mercado, de manera más competitiva.

Es una herramienta para analizar todas las actividades de una

empresa. Es un modelo que clasifica y organiza los procesos de una
empresa con el propósito de enfocar los programas de mejoramiento,
permite identificar y analizar actividades estratégicamente relevantes para
obtener alguna “ventaja competitiva”.

La cadena de valor es un modelo teórico que gráfica y permite

describir las actividades de una organización para generar valor al cliente
final y a la misma empresa. En otras palabras, es el conjunto de actividades
que lleva a cabo una empresa que opera en una industria específica desde la
adquisición de las materias primas para entregar un producto o servicio que
sea valioso para el mercado.

Michael Porter lo analizó en su conocido libro Competitive advantage,

publicado en 1985, donde introdujo por primera vez el concepto de cadena
de valor. La idea de la cadena de valor se basa en la visión de proceso de
las organizaciones. Se trata de poder ver a una empresa de producción o
servicio como un sistema.

Este sistema está compuesto por subsistemas, cada uno con

materiales de entrada, procesos de transformación y productos salientes. Los
materiales de entrada, los procesos de transformación y los productos
salientes implican la adquisición y consumo de recursos: dinero, mano de
obra, materiales, equipos, edificios, terrenos, administración y gestión.

Los productos pasan en orden por una cadena de actividades, y como

resultado de cada actividad el producto va ganando valor. La cadena de
actividades da a los productos más valor agregado que la suma de los
valores agregados de todas las actividades.

Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan

para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos.
Todas esas actividades pueden ser representadas usando la cadena de
valor, la cual despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y
del margen. Aquí se dan algunas definiciones claves para el entendimiento
del concepto:

Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de

desempeñar las actividades de valor.

Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una

empresa. Se dividen en dos amplios tipos:

Actividades primarias o de línea

Son aquellas actividades que están directamente relacionadas con la

producción y comercialización del producto:

• Logística interior (de entrada): actividades relacionadas con la

recepción, almacenaje y distribución de los insumos necesarios para fabricar
el producto.

• Operaciones: actividades relacionadas con la transformación de los

insumos en el producto final.
• Logística exterior (de salida): actividades relacionadas con el
almacenamiento del producto terminado, y la distribución de éste hacia el
consumidor.

• Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar

a conocer, promocionar y vender el producto.

• Servicios: actividades relacionadas con la provisión de servicios

complementarios al producto tales como la instalación, reparación y
mantenimiento del mismo.

Actividades de apoyo o de soporte

Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no

están directamente relacionadas con la producción y comercialización de
éste, sino que más bien sirven de apoyo a las actividades primarias:

• Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda

la empresa, tales como la planeación, las finanzas y la contabilidad.

• Gestión de recursos humanos: actividades relacionadas con la

búsqueda, contratación, entrenamiento y desarrollo del personal.

• Desarrollo de la tecnología: actividades relacionadas con la

investigación y desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar a las
demás actividades.

• Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de

compras, (este punto da de lleno en la gestión de los proveedores,
subcontratistas y colaboradores así como su sistemática de evaluación y
“reevaluación” periódica introduciendo a la empresa en el concepto de
comprobar líneas de mejora comunes que puedan beneficiar tanto al
proveedor como a la propia empresa).
 El análisis de una cadena de valor implica asignarle un valor a cada
una de estas actividades, así como un costo asociado (tanto en términos de
dinero como de tiempo), y luego, buscar en estos valores y costos fortalezas
y debilidades que puedan significar una ventaja o desventaja competitiva.

En resumen, la cadena de valor nos permite identificar mejor

fortalezas y debilidades en una empresa (sobre todo cuando la comparamos
con las cadenas de valor de empresas competidoras), detectar mejor fuentes
potenciales de ventajas competitivas, y comprender mejor el comportamiento
de los costos. Y en última instancia, potenciar o aprovechar dichas
fortalezas, especialmente al convertirlas en ventajas competitivas, y reducir o
superar dichas debilidades, especialmente al minimizar costos; buscando así
generar el mayor margen posible, entendiéndose éste como la diferencia
entre el valor y el costo de cada actividad.

El propio Porter evolucionó el concepto de cadena de valor,

ampliándolo ha llamado sistema de valor por el cual la empresa está
conformada por un grupo interrelacionado de procesos en manos de un
conjunto de actores diferentes (desarrollado en su Modelo de las Cinco
Fuerzas). Bajo esta afirmación se pueden considerar las siguientes tres
cadenas de valor adicionales y que se encuentran fuertemente relacionadas
con la cadena de valor interna de la empresa:

 Las cadenas de valor de los proveedores, las cuales crean y

aportan a nuestra empresa los materiales iniciales (o ciertos servicios
asociados) que inciden en la cadena de valor de nuestra organización (se
debe considerar que el coste del proveedor en producir sus artículos y/o
servicios así como la calidad de los mismos influye posteriormente en
nuestros costes de producción o servicio así como en nuestra capacidad de
diferenciación).
 Las cadenas de valor de los canales, que representan los “caminos”
de entrega de los productos o servicios de nuestra entidad a los clientes (al
igual que en caso de los proveedores el coste del distribuidor –y su calidad
de trabajo- influye en el precio pagado por el cliente finalmente así como en
su grado de satisfacción final).
 Las cadenas de valor de los clientes (compradores), que conceden
la valoración del usuario final de nuestro producto o servicio en función de la
diferenciación de los mismos en relación a nuestra competencia.

Bajo la premisa de que cada empresa es un conjunto de actividades o

procesos desarrollados y conformados para el diseño del producto o servicio,
la puesta en juego de los recursos necesarios, la fabricación del artículo o
desarrollo del servicio y la distribución del producto y proceso post-venta, el
conjunto de estos procesos pueden ser representado usando la cadena de
valor, con el fin último de que la identificación de los correspondiente factores
críticos de éxito(y relación entre ellos garantizando su compatibilidad
estratégica) permita a la Dirección de la organización la identificación de sus
fortalezas y debilidades con objeto de detectar ventajas competitivas
potenciales.

Ventaja Competitiva

La competitividad determina el éxito o el fracaso de las empresas.

Para que una empresa pueda subsistir en cualquier mercado competitivo,
debe superar a sus competidores, y para ello es totalmente necesario que
cree y desarrolle una ventaja competitiva sostenible. El concepto fue
desarrollado en 1980 por Michael Porter, considerado el padre de la
estrategia corporativa. Una empresa posee una ventaja competitiva cuando
tiene una ventaja única y sostenible respecto a sus competidores, y dicha
ventaja le permite obtener mejores resultados y, por tanto, tener una posición
competitiva superior en el mercado.
 Existen multitud de fuentes para generar este tipo de ventajas, como
por ejemplo la ubicación de nuestra empresa, la calidad, innovaciones en los
productos que fabricamos, el servicio que ofrecemos o menores costes de
producción entre otras.

Una ventaja competitiva debe tener los siguientes aspectos:

Resultados: Para saber que realmente estamos delante de una verdadera

ventaja competitiva, es necesario que ésta le permita obtener a la empresa
mejores resultados (ventas, rentabilidad, clientes…) que sus competidores.

 Sostenible: Es de suma importancia que sea sostenible, es decir, que

pueda mantenerse durante cierto tiempo. Para que esto suceda, nuestra
ventaja tiene que estar construida bajo un verdadero punto fuerte de la
empresa, y no sobre alguna circunstancia puntual.

Difícil de imitar: Si nuestra ventaja está sustentada por unas características,

que son fácilmente imitables por nuestra competencia, serán copiadas a
corto plazo y dejaremos de poseer una ventaja sobre ellos.

Como bien se sabe, los mercados no son estáticos y se encuentran en

un continuo proceso de transformación, por lo tanto, pueden cambiar las
condiciones que permitieron a una empresa disponer de una ventaja
competitiva. Además, estos cambios continuos en el mercado, pueden
provocar que nuestros competidores tengan una capacidad mayor para imitar
nuestra ventaja. Si se diera el caso, y esto suele ocurrir con mucha
frecuencia, como mencionaba anteriormente los mercados son dinámicos,
habríamos perdido nuestra situación de privilegio.

Por ende, se debe trabajar siempre para mantener una ventaja, y

obtener el mayor rendimiento posible. Además, hemos de estar siempre en
búsqueda de nuevas ventajas, para evitar que nuestros competidores nos
superen, y perdamos nuestra posición competitiva. Es un proceso que debe
tener continuidad en el tiempo y nunca debe detenerse.

Las tres Estrategias Genéricas de Michael Porter

Las tres estrategias genéricas planteadas por Michael Porter

son: liderazgo global en costos, diferenciación y enfoque o concentración, a
través de ellas una empresa puede hacer frente a las cinco fuerzas que
moldean la competencia en un sector y conseguir una ventaja competitiva
sostenible que le permita superar a las firmas rivales.

En la estrategia de liderazgo global en costos, la empresa debe

tener la capacidad de reducir costos en todos los eslabones de su cadena de
valor, de tal manera que la disminución de gastos redunde en un mejor
precio para el consumidor y en consecuencia en una mayor participación de
mercado.

En la estrategia de diferenciación la empresa debe producir

servicios/productos exclusivos que sean percibidos así por los consumidores,
quienes están en disposición de pagar más por tenerlos.

Con una estrategia de enfoque o concentración (segmentación o

especialización) la empresa se concentra en satisfacer segmentos bien
definidos, de población, de productos o geográficos.

Las dos primeras, liderazgo en costos y diferenciación, buscan la

ventaja general en su sector, mientras que la tercera, enfoque, busca tener la
ventaja dentro de un mercado objetivo.

Liderazgo global en costos

 Esta estrategia requiere un conocimiento detallado y profundo de las
actividades de la cadena de valor para identificar aquellas en las cuales se
pueden alcanzar ventajas en costos. El análisis de las actividades en la
cadena de valor se realiza desde el punto de vista de los impulsores de
costos. El principal motor en la estrategia de liderazgo de costos es la curva
de experiencia, según la cual el costo unitario de producción disminuye con
el número acumulado de unidades producidas. Esta ventaja se considera de
carácter sostenible, puesto que no es fácil de imitar por los seguidores
mientras no cambie la tecnología de producción. En contraste, las economías
de escala pueden ser imitadas más fácilmente. 

Diferenciación

Implica que la unidad de negocios ofrece algo único, inigualado por

sus competidores, y que es valorado por sus compradores más allá del
hecho de ofrecer simplemente un precio inferior. Es necesario comprender la
fuente potencial central de diferenciación que surge de las actividades de la
cadena de valor y el despliegue de la pericia necesaria para que dichas
potencialidades se hagan realidad. La diferenciación exige la creación de
algo que sea percibido como único en toda la industria. Los enfoques
respecto de la diferenciación pueden adquirir muchas formas: diseño o
imagen de marca, tecnología, características, servicio al cliente, red de
corredores u otras dimensiones. 

Enfoque o concentración (segmentación o especialización)

La estrategia de concentración, (tanto la basada en costes como en

diferenciación) se caracteriza por la elección previa de un segmento,
mercado local, fase del proceso productivo, etc. y por ajustar una estrategia
óptima que responda a las necesidades específicas de los clientes
escogidos. Se trata, en consecuencia, no de ser los mejores (en coste o en
diferenciación) del mercado, pero sí de ser los mejores en el segmento
escogido. La concentración puede apoyarse en la existencia de tipologías
distintas de compradores (con estrategias de compra distintas), en la
existencia de canales de distribución distintos (venta directa, por minoristas,
por representantes, por correo, etc., etc.) y en la posibilidad de ofrecer
variedades distintas de productos (tamaño, calidad, precio, prestaciones,
etc.). 

Riesgos de las estrategias genéricas

Cada postura genérica conlleva sus propios riesgos (De Kluyver,

p.100): Los líderes en costos deben preocuparse por el cambio tecnológico
capaz de anular las inversiones pasadas en economías de escala o
aprendizaje acumulado. En una economía cada día más global, el liderazgo
en los costos es particularmente vulnerable a los nuevos ingresantes de
otras partes del mundo que pueden aprovechar los costos más bajos de los
factores. Hasta hace poco, la inflación amenazaba con reducir el costo
diferencial de precios que los líderes podían mantener frente a competidores
que utilizaban estrategias diferenciadoras.

El mayor desafío para los diferenciadores es la imitación, que reduce

la diferenciación real y percibida. Si ocurre eso, los compradores pueden
cambiar su mentalidad acerca de lo que constituye la diferenciación y
cambiar, por ende, sus lealtades y preferencias.

El mayor desafío que plantean las posturas genéricas es la creación

de sustentabilidad. Para los líderes en costos, esto significa mejorar
continuamente la eficiencia, buscar fuentes de suministro menos costosas y
hallar la manera de reducir los costos de fabricación y distribución. Para los
diferenciadores, el desafío está en levantar barreras de ingreso en torno de
su carácter único, utilizar fuentes de diferenciación múltiples y, cuando les
resulte posible, crear costos críticos para los clientes, Desde una óptica
organizacional, una estrategia de diferenciación requiere una fuerte
coordinación entre I&D, desarrollo de productos y marketing, e incentivos
destinados a la creación de valor y la creatividad.

Las 5 fuerzas de Michael Porter

La primera de las fuerzas es la existencia de los productos que

pueden sustituir el nuestro. Este es uno de los factores que más competencia
produce.  En este caso se puede tener que incluso reducir el costo.

La segunda fuerza es la rivalidad.  Si nuestra empresa cuenta con

pocos productos en el sector, la rivalidad que tendremos será muy baja, sin
embargo, si lo que ofrecemos es un producto que ofrecen muchas más
empresas – que son los que suelen ser de alta demanda-  la rivalidad será
muy superior.

La tercera fuerza es la de la amenaza de los nuevos competidores.

Aquí es donde realmente nos medimos con otras empresas para poder ver si
nuestro producto realmente es rentable o no.  Además, podemos medir el
atractivo que tenemos con los clientes al ponernos cara a cara con otras
empresas.

En lo que se refiere a la cuarta fuerza, nos encontramos en la

negociación con el intermediario, que son los proveedores, lo cual requiere
que le prestemos un poco más de atención, ya que son los que realmente
saben dónde está la rentabilidad en el sector.

En último lugar, nos encontramos con la quinta fuerza, la cual nos

habla de la negociación directa con los clientes. Esto hace que podamos ver
si realmente estamos llegando a los clientes y cuál es el grado de
dependencia  o lealtad de ellos con nuestros productos.