Costos 02

CASO: RESTAURANTE GREEN FISH S.
A
Realizado por: Cdor. Ricardo A. Billene - Año 2010
Prohibida su publicación, reproducción, uso total o parcial, copia, etc. en todo tipo de actividades incluidas
SIN LA AUTORIZACIÓN EXPRESA Y POR ESCRITO DEL AUTOR (Propiedad Intelectual Reg
Introducción:
Restaurante Green Fish nació a inicios del año 2.003 en la ciudad de Mendoza como consecuencia de la m
tipo de servicios, motivada por el aumento del turismo, fruto de la devaluación del peso argentino en enero
Los dueños pensaron a Green Fish como un restaurante intermedio prácticamente en todo sentido, en su
instalaciones (lo que se asemejaría a un restaurante de 3 tenedores), en sus precios, en sus clientes o seg
en su "carta de menú", dado que ofrece comidas principalmente sanas, sin caer en los extremos de las ve
dietéticas, pero tampoco en comidas de alto contenido de grasas, colesterol, etc.
Identificado en el medio mendocino como un restaurante de comidas sanas y de buen gusto, controlado pe
sus dueños, y con buenos parámetros de higiene y limpieza, Green Fish ha comenzado a posicionarse en
una campaña de promoción muy intensa que se realizó en el año 2.004 en todos los hoteles del radio cént
De esta forma, los hoteles suelen recomendar a sus huéspedes, como una buena opción de comida sana y
Green Fish.
No obstante su buen comienzo y su buena evolución, la competencia en el rubro está aumentando día a dí
que tiene este mercado motivado, en gran medida, por el sostenido aumento del turismo.
Dicha competencia está trayendo "imitadores" y "otras alternativas" para los clientes que obligan a Green F
en los aspectos de costos y finanzas, razones por las cuáles encargaron el estudio de costos que se verá e
Green Fish atiende todos los días en los horarios de almuerzo (de 11:00 a 16:00 estimativamente) y de cen
ampliando algo más los días de semana.
No ofrece desayunos, ni meriendas, ni banquetes para eventos especiales, ni servicio de cafetería y sandw
Posee algo más de 65 empleados distribuídos en tres turnos, reforzando el del fin de semana, y todos ellos
mensulamente dentro de los valores que estipula el respectivo convenio colectivo de trabajo.
A. Hoja "Conceptos de costos"
Recuerda los principales conceptos y clasificaciones de costos que se usarán a lo largo del presente caso.
B. Hoja "Estructura"
Cuadro 1: Sectores del Restaurant

Muestra los sectores físicos en los que se encuentra dividido todo el restaurante con una serie de datos rela
ellos como, por ejemplo, superficie, inversión en bienes de uso, potencia instalada de energía, etc.
Posteriormente se presenta un cuadro resumen por "centro de costos" tal como lo tiene implementado el re
Cuadro 2: Dotación de Personal

Muestra el personal en relación de dependencia del restaurante agrupado por categoría, función u oficio, y
con el que se relacionan sus servicios.
Cuadro 3: Organización de turnos

Muestra tres turnos supuestos del personal y su asignación a cada uno de ellos.
Los valores son a modo didáctico, dado que difieren de la mayor cantidad de observaciones reales, pero si
para resolver el caso y aplicar a los restaurantes reales.
Se supone que todo los empleados son asalariados mensualmente, cobran de acuerdo al convenio colectiv
jornadas no superan los límites establecidos por las leyes.
Cuadro 4: Supuestos de capacidad
Está compuesto por un conjunto de "sub - cuadros" que muestran la capacidad en mesas, clientes, horarios
en el Restaurante.
Se ha trabajado con los promedios de apertura, ocupación de mesas, tiempos estimados de ocupación de m
clientes por mesas, etc. obtenidos de estadísticas reales del año 2005.-
Se han efectuado procesos para obtener la capacidad máxima posible, en los horarios predefinidos de aper
la capacidad de ocupación esperada en las condiciones normales y habituales del restaurante, valor este ú
para relacionar los costos fijos.
Los tiempos de atención promedio de mozo por persona se obtiene de la estadísticas generales en horarios
bajos. Si bien la cantidad que ajusta el promedio es de 5 mesas por hora, en días y horarios picos los moz
tiempos logrando atender hasta 8 mesas por hora, mientras que en jornadas d baja actividad, los tiempos d
extiende haciendo que un mozo llegue a atender un mínimo de 3 mesas horas.
Por la dispersión que tienen los ritmos de los distintos días, horarios, pedidos de clientes, etc., se trabaja co
que se entienden y evalúan como razonables.
C. Hoja "Esquemas"
Cuadro 5: Esquema de un proceso de prestación de servicio

Se presenta un cuadro con un servicio de comidas (cena) prestado a cuatro clientes en una mesa. Es el tip
habitual, por lo que es un buen representativo del proceso, de los tiempos que demanda cada paso, y de lo
intervienen en el mismo.
La casuística ofrece mucha variedad que hace que el proceso descrito no siempre se cumpla como el del e
los pasos a seguir, los tiempos y/o los empleados que intervienen. Es muy distinto atender una mesa para
día Martes al almuerzo, que atender a una familia de 6 personas un Sábado por la noche. Sin embargo, el
es un buen representativo del caso más habitual y concuerda con el promedio general de los servicios y tie
En el cuadro se obtienen los tiempos en que cada "centro de costos" interviene en el proceso.
Al pie del mismo se presentan los tiempos estimados, siempre en minutos, desde el punto de vista del "clien
los empleados que interviene en el proceso.
Cuadro 6: Esquema general de asignación de costos a objeto de costos

Como su nombre lo indica, el esquema es general, que sirve de guía para realizar las asignaciones de cost
Grupos de Costos y su forma de asignación
De Cocina y Elaboración:
Materias Primas y Alimentos = Se asignan en forma directa a los platos elabora
Mano de Obra Directa = Se asignan por estimación de tiempos en la elaboració
CIF y M. Obra Indirecta = Se asignan por medio de las tasas de "tiempos de el
De Salón Comercial y Caja
Insumos directos = Se asignan directamente a la mesas servidas
Mano de Obra Directa = Mozos = Por asignación de tiempos a las mesas atend
CIF Y Mano de Obra Indirecta = Por una tasa promedio de "costo minuto / mes
Costos de Instalaciones de Apoyo
Se asignan por secundaria al resto de centros (tanto productivos como de serv
En los productivos forman parte de los CIF
Resto de Costos Generales e Indirectos
Se asignan a las "mesas", no a los platos, por medio de una "Tasa" o cuota de
por minuto / mesa.
D. Hoja "Rdos Operativos"
Cuadro 7: Rdos Operativos Promedios Mensuales de los Últimos Meses

Muestra los resultados operativos, en los que se excluyen los intereses por financiación e impuesto a las ga
de acuerdo al Plan de Cuentas del Restaurante (en forma resumida) en rubros que facilitan su posterior es
de costos.
Recordamos que por tratarse de la "adaptación didáctica y simplificación" de un caso real, en dicho proceso
perdido ciertas relaciones lógicas entre los números y omitidos algunos otros conceptos y costos relevante
Los resultados registrados se encuentran debidamente "devengados", es decir, contienen los costos corrien
los diferidos correspondientes a un mes normal de actividad.
E. Hoja "Primaria"
Cuadro 8: Asignación Primaria de Costos Estimados Mensuales

La asignación (o distribución) primaria tiene por objeto llevar los "costos indirectos" a los "centros de costos
dividido el restaurante.
Por definición, los "costos directos" se asignan a los objetos de costos finales (comidas elaboradas y mesas
siendo necesario su paso previo por los centros de costos.
Identificados los costos indirectos (que ya lo teníamos en el cuadro 7) corresponden llevarlos a los centros
Este proceso se hace por medio de diversos mecanismos de asignación o bases de distribución. Veamos l
en el caso:
Asignación Estimada: Significa que por medio de calculos especiales de uso, consumos o similares, se ha p
la asignación de un costo a un centro.
Asignación Específica: Es cuando la mayor parte (o la totalidad) de un costo se relaciona únicamente (o en
con un único (no mas de tres) centros de costos.
Potencia Insatalada: Es la base obtenida de un estudio de ingeniería industrial respecto al consumo de ene
que puede realizar en una hora de trabajo a full cada centro de costos.
Estimación de Consumos: Es muy similar al primero en el que los consumos que realizan los diversos centr
muy sencillos de calcularlos (o estimarlos); o el valor a distribuir es tan poco significativo que no merece otr
detallado.
Por valor de Bienes de Uso: La base de cáclulo es el valor de bienes de uso totales asignados a cada cent
Por valores de Edificios e Instalaciones: Es muy similar al anterior sólo que se toman los valores del terreno
instalaciones.
Por superficie ocupada: Se toma como base la superficie en m2 estimada que ocupa cada centro de costo
Asignación según estadísticas: En este caso la empresa lleva información estadísticas de consumos por ca
Se supone que los datos recientemente históricos son vigentes para el nuevo período que se distribuye.
Control: La suma de los cargos realizados a los "objetos de costos" + la realizada a los "centros de costos"
con la masa de costos previas a distribuir.
F. Hoja "Secundaria"
Se incluyen los Cuadros 9; 9.1; y una serie de cálculos adicionales.

Las explicaciones y pasos seguidos para elaborarlos y resolver este paso se explican en la misma hoja a la
G. Hoja "Costos de Conversión"
Esta hoja muestra los cáclulos de los costos de "conversión", compuesto por la mano de obra directa clasifi
mozos, cajeros), y por los costos indirectos de los sectores productivos (Cocina y Salón).
Las explicaciones y detalles de los cuadros 10 y 11 se comentar en la misma hoja a la cual nos remitimos.
H. Hoja "Contribución Ind."
La polémica y discusión de este tema se trata directamente en la hoja "Contribución Ind."

El cuadro 12 de la misma indica el procedimiento seguido para obtenerla, los cálculos realizados y las corre
pueden realizar para distintos niveles de uso de la capacidad del Restaurante.
I. Hoja "Platos"
Se han seleccionado dos platos a modo de ejemplo para obtener los datos de los alimentos que los compon
los tiempos de proceso y de cocina necesario para elaborarlos.
El resto de detalles y explicaciones se incluye en la misma hoja "Platos".
J. Hoja Costos y Precio
Presenta los cuadro 14 a 17 en los que se calculan los costos de elaboración de los platos, los costos de se
y atender a los clientes, la suma de los dos anteriores, el costo a considerar por "contribución a Overhead"
se comparan dichos costos con el precio de carta del menú "teórico" elegido por los clientes.
Los detalles, aclaraciones y cálculos se presentan en la hoja mencionada.
K. Hoja "Simulador Global"
Incluye el cálculo tradicional de las Ventas de Nivelación a alcanzar por Green Fish S.A., y la construcción d
más amplio que permite la introducción de diversas variables de negocio para encontrar diversos caminos
equilibrio, a niveles de utilidad deseada, para evaluar planes y promociones comerciales, etc.
Las explicaciones y advertencia se incluyen en la respectiva hoja.
L. Hoja "Indicadores"
Presenta la forma de construir algunos indicadores, a modo de ejemplo, sobre Ventas y sobre Costos, princ
También muestra un modelo de matriz de "popularidad de productos" y la construcción de los indicadores y
tradicionales de estados contables.
Reiteramos que la cantidad de indicadores que se pueden construir es prácticamente infinita, y no únicame
aspectos que hemos incluido, sino sobre muchos otros más como, por ejemplo, aprovechamiento de la ma
uso de la capacidad por sector del restaurante, comparación con indicadores de otros restaurantes, etc.
M. Hoja "Ampliaciones"
Muestra hasta donde puede seguir ampliándose el caso comparándolo con nuestro anterior caso de "Hotele
Espero, sinceramente, que les sea de utilidad.

GREEN FISH S.A.
A. Billene - Año 2010
odo tipo de actividades incluidas las docentes de todo tipo
AUTOR (Propiedad Intelectual Registrada)
endoza como consecuencia de la mayor demanda de este

uación del peso argentino en enero de 2002.-
ácticamente en todo sentido, en su decoración e
n sus precios, en sus clientes o segmentos objetivos; y
, sin caer en los extremos de las vegetarianas ni
nas y de buen gusto, controlado permanentemente por

h ha comenzado a posicionarse en el turismo fuente de
en todos los hoteles del radio céntrico de la ciudad.
na buena opción de comida sana y de buen precio, a
el rubro está aumentando día a día, fruto del atractivo

mento del turismo.
los clientes que obligan a Green Fish a "afinar el lápiz"
n el estudio de costos que se verá en este caso.
a 16:00 estimativamente) y de cena (de 20:00 a 02:00)
es, ni servicio de cafetería y sandwichería.

el del fin de semana, y todos ellos son asalariados
colectivo de trabajo.
sarán a lo largo del presente caso.
aurante con una serie de datos relativos a cada uno de

a instalada de energía, etc.
al como lo tiene implementado el restaurante
o por categoría, función u oficio, y por centro de costos
d de observaciones reales, pero sirven como ejemplo
ran de acuerdo al convenio colectivo de trabajo, y sus

acidad en mesas, clientes, horarios, etc. disponibles
mpos estimados de ocupación de mesas, cantidad de
en los horarios predefinidos de apertura, y para estimar

ituales del restaurante, valor este último que se utiliza
a estadísticas generales en horarios normales, picos y

ra, en días y horarios picos los mozos optimizan sus
adas d baja actividad, los tiempos de atención se
didos de clientes, etc., se trabaja con valores promedios
atro clientes en una mesa. Es el tipo de servicio más

os que demanda cada paso, y de los empleados que
o siempre se cumpla como el del ejemplo, ya sea por

muy distinto atender una mesa para dos personas un
bado por la noche. Sin embargo, el proceso presentado
medio general de los servicios y tiempos prestados.
erviene en el proceso.
os, desde el punto de vista del "cliente" y de cada uno de
a realizar las asignaciones de costos
n forma directa a los platos elaborados

mación de tiempos en la elaboración de cada plato
edio de las tasas de "tiempos de elaboración"
e a la mesas servidas
ación de tiempos a las mesas atendidas
a promedio de "costo minuto / mesa"
os (tanto productivos como de servicios)
or medio de una "Tasa" o cuota de contribución CITPA
por financiación e impuesto a las ganancias, agrupados

rubros que facilitan su posterior estudio y tratamiento
" de un caso real, en dicho proceso se pueden haber
otros conceptos y costos relevantes.
s decir, contienen los costos corrientes, los previstos y
ndirectos" a los "centros de costos" en los que se ha
nales (comidas elaboradas y mesas atendidas), no
rresponden llevarlos a los centros de costos.

o bases de distribución. Veamos las principales usadas
uso, consumos o similares, se ha podido estimar
osto se relaciona únicamente (o en su mayor parte)
dustrial respecto al consumo de energía teórico en kw.
mos que realizan los diversos centros de costos son

poco significativo que no merece otro análisis más
uso totales asignados a cada centro de costos.

que se toman los valores del terreno, edificio y sus
da que ocupa cada centro de costos.

ón estadísticas de consumos por cada centro de costos.
nuevo período que se distribuye.
realizada a los "centros de costos" debe coincidir siempre
o se explican en la misma hoja a la cual nos remitimos.
por la mano de obra directa clasificada por rubro (cocineros,

(Cocina y Salón).
sma hoja a la cual nos remitimos.
Contribución Ind."
, los cálculos realizados y las correcciones que se le
os de los alimentos que los componen, sus costos,
ación de los platos, los costos de servirlo en la mesa

erar por "contribución a Overhead" y, adicionalmente,
gido por los clientes.
Green Fish S.A., y la construcción de un simulador

o para encontrar diversos caminos al punto de
nes comerciales, etc.
sobre Ventas y sobre Costos, principalmente.

a construcción de los indicadores y ratios
rácticamente infinita, y no únicamente sobre los

ejemplo, aprovechamiento de la mano de obra,
dores de otros restaurantes, etc.
on nuestro anterior caso de "Hoteles".
Ricardo A. Billene
2.006
CASO "RESTAURANTE GREEN FISH S.A." (Realizado por Cdor. Ricardo A. Billene - 2010)
CONCEPTOS BÁSICOS DE COMPORTAMIENTO DE COSTOS
a) Costos e Insumos "Variables"
Son aquellos que dependen del volumen de trabajo, producción y/o servicio.
A medida que se incrementa la prestación de servicioS los costos variables aumentan
siguiendo al nuevo volumen. En algunos casos el aumento es "proporcional" y en otros
casos aumentan a distintas tasas de crecimiento.
Los ejemplos típicos son los costos en alimentos y bebidas, como así tambiñen los
impuestos a los ingresos brutos, comisiones sobre ventas, etc.
b) Costos Fijos de "Capacidad Instalada"
Son aquellos que siempre existen aunque el nivel de actividad sea cero y la empresa
permanezca "cerrada" por un tiempo. Son los costos de "mantener" una estructura
aunque ésta no se opere.
Por ejemplo: alquiler del local, impuesto inmobiliario, tasas municipales, sueldos
mensuales del personal permanente, sus repectivas cargas sociales, etc.
c) Costos Fijos de "Operación"
Son los costos de mantener "abierta y operando" una empresa (estructura) aunque su
volumen de operación sea muy bajo o muy alto, tienden a permanecer en un mismo nivel,
excepto que la empresa se mantenga cerrada.
Dependen de la cantidad de la estructura que se use y del tiempo en que la misma
permanezca abierta y operando.
Por ejemplo: energía eléctrica, gas, agua, servicio de vigilancia, elementos de limpieza,
reemplazo de utensillos de cocina, etc.
d) Costos "Discrecionales"
Son aquellos que están sujetos a la "voluntad" y "facultad" de las autoridades de la empresa.
Éstas puede decidir cuándo empezar a incurrirlos, por cuánto tiempo, por qué valores, etc.
y dejar de incurrirlos cuando se los propongan.
Ejemplos: gastos en publicidad, propaganda, promociones, invitaciones sin cargo,
capacitación al personal, etc.
e) Costos "Eventuales"
Son aquellos a los que se deben hacer frente por situaciones no previstas o no deseadas.
Cuando ocurren los "hechos generadores" se debe incurrir en "egresos" para compensar o
indemnizar los efectos de dichos hechos.
Generalmente son "no deseados" y se relacionan con faltas de previsión, de mantenimientos
previos, de errores en evaluación de personal, en siniestros, etc.
Por ejemplo: reparaciones de edificios, instalaciones y equipos en general, indemnizaciones
por despidos, reposición de bienes por robo o hurto, etc.
f) Otros Costos
Todos aquellos que no puedan incluirse en algunas de las categorías anteriores.
CONCEPTOS BÁSICOS DE ASIGNACIÓN DE COSTOS
a) Objeto de Costos
Es un elemento cualquiera (cliente, producto, servicio, sector, función, etc.) para el cuál
se requiere una medición de costos en particular y por separado.
b) Costos "Directos"
Son aquellos que pueden asignarse sin lugar a dudas y sin recurrir a estimaciones, prorrateos,
distribuciones, etc. a los objetos de costos.
Se puede saber con bastante exactitud la cantidad del recurso (costo) que demanda el
"objeto de costos".
c) Costos "Directos Bajo Estimaciones Razonables"
Son aquellos en los cuáles, si bien no existe una medición exacta del uso o consumo del
recurso por parte del objeto de costos, se puede establecer una medición "estimada" con
alto grado de razonabilidad y seguridad.
d) Costos "Indirectos"
Son aquellos costos "necesarios" para el proceso directo de producción o prestación del servicio,
pero que no existe una medición exacta o "razonablemente estimada" del consumo que del
recurso (costo) hace el "objeto de costos".
Se conoce que es "necesario" para el proceso, pero no puede establecerse la cantidad de
dicho costo que se requiere para el "objeto de costos".
e) Costos "Independientes"
Son aquellos otros costos empresarios que no tienen relación técnica (ni de producción, ni de
prestación de servicios...) con el "objeto de costos" en particular que se está midiendo.
CONCEPTOS BÁSICOS DE MEDICIÓN DE COSTOS
a) Costos "Reales" o "Históricos"
Son aquellos que se basan en hechos ya ocurridos y cuyos valores son conocidos con
exactitud.
b) Costos "Estimados"
Son aquellos que se obtienen por medio de cálculos específicos basados en datos reales,
estimaciones y ajustes, proyecciones, mediante la incorporación de nuevos datos y
supuestos, etc.
c) Costos "Presupuestados"
Son aquellos que se obtienen por medio de estudios especiales realizados con el objetivo
de definir "valores a alcanzar" en los próximos períodos.
Se toman como parámetros de lo que se desea que suceda con los valores de costos y,
generalmente, forman parte del sistema de presupuestación integral de la empresa.
d) Costos "Estándar"
Son aquellos que se obtienen por medio de estudios especiales bajo supuestos de alta
eficiencia y productividad en condiciones normales u óptimas de trabajo.
Sirven como valores de "referencia" y "parámetro" para medir y controlar la gestión.
CONCEPTOS BÁSICOS DE COSTOS UTILIZADO
a) Concepto Tradicional:
Costos son los sacrificios de recursos económicos realizados en el desarrollo de las

actividades tendientes a alcanzar diversos fines y objetivos; y medidos en términos
monetarios.
b) Concepto de Costos Utilizado para este "Caso"
Son aquellos sacrificios de recursos económicos, medidos en términos monetarios, que deben
recuperarse con los precios de ventas de las tarifas y servicios adicionales de bar.
El conceto "clave" es ...... "recuperar costos con los precios de ventas".....
¿Cuántos costos tenemos que recuperar con la tarifa por un día de una habitación?...
ELEMENTOS TRADICIONALES DEL COSTO DE UN PRODUCTO / SERVICIO
Los "cuatro" elementos que componen el costo de "elaboración" de un plato, y también podemos ampliarlo
al costo de servir dicho plato en la mesa, son:
a) Materia Prima e Insumos Directos
Son aquellos elementos tangibles que se incorporan física, químicamente, etc. en el producto
final. También incluye a aquellos bienes tangibles que si bien no se incorporen al producto
final, su volumen de consumo concuerda con el volumen de producción, y es utilizado directa
y proporcionalmente en dicho proceso de elaboración.
Los costos típicos de este elemento son los alimentos con los que se elaboran las comidas, los
condimentos que se le agregan, las bebidas, etc.
b) Mano de Obra Directa
Incluye las remuneraciones y sus complementarios (cargas sociales, adicionales, etc.) que se
pagan por el personal en relación de dependencia del restaurante, y que trabaja directamente
en la elaboración de las comidas y en el servicio de atención al cliente y acarreo de platos
hacia y desde la mesa a la cocina.
Los costos típicos son los sueldos y adicionales de los cocineros, ayudantes de cocina,
parrilleros, mozos, etc.
c) Servicios Directos Contratados a Terceros
Son servicios que se contratan a terceros (no empleados del restaurante) y que prestan un
trabajo relacionado directamente con la elaboración de las comidas o el servicio de mozo,
lavado de vajillas o similar.
Si bien en otras actividades económicas este grupo es muy usual, no sucede lo mismo con
los restaurante donde prácticamente no hay, salvo contada excepciones, servicios que se
clasifiquen como directos.
d) Costos Indirectos de Elaboración o Atención
Son aquellos otros costos, necesarios para el proceso de elaboración de comidas y atención
de clientes en sus mesas, que no están incluidos en los grupos anteriores.
Están compuesto por una masa bastante heterogénea de distintos costos que son necesarios
para los procesos indicados, pero no se pueden medir sus consumos con respecto a los
productos elaborados y servidos.
Ejemplos: Luz, gas, agua, personal de supervisión, servicio de limpieza, servicio de vigilancia,
tasa municipal, depreciaciones, etc.
COSTOS
ucción y/o servicio.

costos variables aumentan
to es "proporcional" y en otros
s, como así tambiñen los
dad sea cero y la empresa

mantener" una estructura
municipales, sueldos
as sociales, etc.
resa (estructura) aunque su

permanecer en un mismo nivel,
tiempo en que la misma
ancia, elementos de limpieza,
de las autoridades de la empresa.

nto tiempo, por qué valores, etc.
s, invitaciones sin cargo,
nes no previstas o no deseadas.

r en "egresos" para compensar o
as de previsión, de mantenimientos
uipos en general, indemnizaciones

categorías anteriores.
STOS
tor, función, etc.) para el cuál
n recurrir a estimaciones, prorrateos,
urso (costo) que demanda el
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er una medición "estimada" con
de producción o prestación del servicio,

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ticular que se está midiendo.
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ón integral de la empresa.
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bien no se incorporen al producto
de producción, y es utilizado directa
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ión al cliente y acarreo de platos
ineros, ayudantes de cocina,
del restaurante) y que prestan un

s comidas o el servicio de mozo,
y usual, no sucede lo mismo con

a excepciones, servicios que se
elaboración de comidas y atención

rupos anteriores.
distintos costos que son necesarios
s consumos con respecto a los
io de limpieza, servicio de vigilancia,

"ESTRUCTURA DE GREEN FISH S.A."
1. Sectores del Restaurante y sus datos básicos
Potencia
Cgo. Centro de Superficie en Instalada en Kw
Sector General Sector Específico Costos M2 /mes
Salón Restaurante Entrada Clientes 1.101 12 500
Comedor General 1.101 260 7,600
Patio y Jardines 1.101 28 400
Baños Clientes 1.102 15 500
Mostrador Caja / Facturación 2.101 8 1,000
Teléfonos e Internet 2.101 4 200
Cocina Cocina General 3.101 42 5,400
Parrilla 3.102 22 2,300
Cámara Refrigeradora 3.111 8 6,000
Almacén de Alimentos 3.111 20 800
Lavadero 3.111 22 1,800
Bodega 3.111 20 600
Administración Dirección 4.101 16 500
Contaduría 4.101 20 600
Compras / Proveedores 4.101 12 500
Depósito General 4.101 34 700
Camarines y Baños Empleados 4.101 22 500
Instalaciones Equipos de Aire Frío y Calor 5.101 16 9,400
Depósito de Desecho 5.101 38 600
Estacionamiento Dueños 5.101 28 300
Sótano 5.101 25 400
TOTALES 672 40,600
Resumen por Centros de Costos
Potencia
Cgo. Centro de Superficie en Instalada en Kw
Nº Sector Específico Costos M2 /mes
1 Salón Comedor 1.101 300 8,500
2 Baños Clientes 1.102 15 500
3 Cajas / Teléfonos 2.101 12 1,200
4 Cocina General 3.101 42 5,400
5 Parrilla 3.102 22 2,300
6 Almacén / Cámara / Depósito 3.111 70 9,200
7 Administración Contaduría 4.101 104 2,800
8 Instalaciones de Apoyo 5.101 107 10,700
TOTALES 672 40,600
2. Dotación del Personal Permanente

Todos los empleados son permanentes y asalariados mensualmente (aunque los mozos tienen un
Empleados / Categoría 1.101 1.102 2.101

Gerente General
Contador General
Administrativo 3
Encargado / Mantenimiento
Jefe de Salón 3
Mozos 20
Ayudantes de Salón 3
Maitre - Jefe de Cocina
Cocineros
Parrilleros
Ayudantes de Cocina
Lavanderos
TOTALES 26 - 3
3. Organización por Turnos
Turno Días de la Semana Al Público

de 11:00 a
Turno A: Lunes a Viernes de : 16:00
de 20:00 a
Turno B: Lunes a Viernes de : 02:00
de 11:00 a
17:00 y de
Turno C: Sábados y Domingos de: 20:00 a 04:00
Empleados / Categoría Turno A: Turno B: Turno C:

Gerente General 1
Contador General 1
Administrativo / Cajeros 3 1 1
Encargado / Mantenimiento 2 2 2
Jefe de Salón 1 1 1
Mozos 6 6 8
Ayudantes de Salón 1 1 1
Maitre - Jefe de Cocina 1 1 1
Cocineros 2 2 3
Parrilleros 1 1 1
Ayudantes de Cocina 3 3 4
Lavanderos 1 1 2
TOTALES 22 20 24
4. Relaciones de Ocupación / Capacidad / Servicio
4.1 Datos Básicos del Negocio (Estadística del año 2005)

Cantidad de Mesas Disponibles al Público =
Cantidad Promedio Estimada de Personas (clientes) por mesa =
Cantidad de sillas promedio por mesa =
Superficie ocupada en promedio por mesa y seis sillas =
Mesas por Mozos de Lunes a Viernes
Mesas por Mozos Sábados y Domingos
Tiempo promedio estimado de ocupación de mesa =
4.2 Estadísticas de Capacidad Máxima de Clientes por Turnos
Obtenidas de las semanas de mayor actividad del año 2005
a) Capacidad General por Horario de Apertura de Lunes a Viernes
1) 5 horas al almuerzo + 6 horas a la cena =

2) Dividido el tiempo promedio de ocupación de mesas =
3) Disponibilidad de una mesa para clientes por día =
4) Por la cantidad de mesas disponibles =
5) Mesas Disponibles para clientes =
6) Por la cantidad promedio de clientes por mesas =
7) Máxima cantidad de clientes estimada por día =
b) Capacidad General por Horario de Apertura de Sábados y Domingos
1) 6 horas al almuerzo + 8 horas a la cena =

2) Dividido el tiempo promedio de ocupación de mesas =
3) Disponibilidad de una mesa para clientes por día =
4) Por la cantidad de mesas disponibles =
5) Mesas Disponibles para clientes =
6) Por la cantidad promedio de clientes por mesas =
7) Máxima cantidad de clientes estimada por día =
c) Estimación de Capacidad Máxima Semanal y Teórica Mensual
a) Capacidad Máxima Estimada Semanal =

b) En mesas semanales
c) Estimación para mes de 21 días hábiles y 9 feriados =
d) En mesas mensuales (mes estándar)
4.3 Estadísticas de Ocupación Normal Esperada por turno / semana / mes con la que se aso
a) Ocupación diaria de Lunes a Viernes = 60% de ocupación m

b) En clientes
c) Ocupación diaria en fines de semana = 80% de ocupación má
d) En clientes
e) Ocupación Estimada Semanal con valores anteriores =
f) En clientes
g) Ocupación Estimada en el Mes Normal =
h) En clientes
Valor del
Valor de la Equipmiento,
Edificación e Máquinas y Suma valores de
Instalaciones Muebles Bienes de uso
$ 12,000 $ 13,000 $ 25,000
$ 186,000 $ 112,000 $ 298,000
$ 15,000 $ 6,000 $ 21,000
$ 18,000 $ 11,000 $ 29,000
$ 6,000 $ 12,000 $ 18,000
$ 3,000 $ 3,000 $ 6,000
$ 40,000 $ 36,000 $ 76,000
$ 18,000 $ 7,000 $ 25,000
$ 6,000 $ 38,000 $ 44,000
$ 17,000 $ 6,000 $ 23,000
$ 19,000 $ 14,000 $ 33,000
$ 16,000 $ 7,000 $ 23,000
$ 12,000 $ 10,000 $ 22,000
$ 15,000 $ 15,000 $ 30,000
$ 9,000 $ 7,000 $ 16,000
$ 28,000 $ 7,000 $ 35,000
$ 19,000 $ 16,000 $ 35,000
$ 14,000 $ 38,000 $ 52,000
$ 30,000 $ 6,000 $ 36,000
$ 22,000 $ 6,000 $ 28,000
$ 20,000 $ 5,000 $ 25,000
$ 525,000 $ 375,000 $ 900,000
Valor del
Valor de la Equipmiento,
Edificación e Máquinas y Suma valores de
Instalaciones Muebles Bienes de uso
$ 213,000 $ 131,000 $ 344,000
$ 18,000 $ 11,000 $ 29,000
$ 9,000 $ 15,000 $ 24,000
$ 40,000 $ 36,000 $ 76,000
$ 18,000 $ 7,000 $ 25,000
$ 58,000 $ 65,000 $ 123,000
$ 83,000 $ 55,000 $ 138,000
$ 86,000 $ 55,000 $ 141,000
$ 525,000 $ 375,000 $ 900,000

aunque los mozos tienen un régimen de comisiones)
3.101 3.102 3.111 4.101 5.101 TOTAL

1 1
1 1
2 5
6 6
3
20
3
3 3
7 7
3 3
10 10
4 4
-
24 3 - 4 6 66
Jornada
Empleados
de 10:00 a 18:30
de 19:00 a 03:30
de 10:00 a 18:00
y de 19:00 a
06:00
TOTAL
1 También supervisa los fines de semana
1
5
6
3
20
3
3
7
3
10
4
66
40
4
6
5.31
6.67
5.00
1 hora 30 min.
actividad del año 2005
11 horas
upación de mesas = 1.5 horas
clientes por día = 7.33 grupos de clientes
40 mesas
293.33 mesas
es por mesas = 4 clientes
mada por día = 1,174 clientes
14 horas
upación de mesas = 1.5 horas
clientes por día = 9.33 grupos de clientes
40 mesas
373.33 mesas
es por mesas = 4 clientes
mada por día = 1,494 clientes
8,858 clientes
2,214.50 mesas
ábiles y 9 feriados = 38,100 clientes
9,525 mesas
na / mes con la que se asocian los costos
nes = 60% de ocupación máxima = 176 mesas / día

704 en clientes /día
ana = 80% de ocupación máxima = 299 mesas / día
1,195 en clientes /día
n valores anteriores = 1,477 mesas / semana
5,909 clientes / semana
6,384 mesas / mes
25,536 clientes / mes
5. Esquema General de Prestación de Servicios de Atención en Mesa - Procedimiento
Tiempos de cada paso en minutos 1.101 1.102 2.101 3.101

Salón Cajas /
Procedimiento General de Atención Comercial Baños Clientes Facturación Cocina
1. Recepción de los clientes y ubicación 1
en una mesa
2. Atención del Cliente en la mesa - 2
Presentación de cartas y menú
3. Aclaraciones y Sugerencias - 3
Levante del Pedido
4. Entrega de Pedido a Cocina - 1 1 1
Aclaraciones - Chequeo en Caja
5. Entrega y Servido de bebidas - 2 1
Chequeo en Caja
6. Elaboración de Comidas - 20
Presentación en Platos
7. Entrega de Platos - Chequeo - 3 2 1
Servicio a clientes en mesa
8. Tiempo de clientes en mesa - 32
comida
9. Pedidos de postres y adicionales - 2
presentación de cartas y elección
10. Entrega de pedido a cocina y 1 1 1
chequeo en caja
11. Entrega de Postres - Chequeo - 2 1 2
Servicio de Mesa
12. Tiempo del cliente en mesa - 12
postres
13. Solicitud de "cuenta" - indicación 1
de formas de pago
14. Facturación en Caja 3
15. Entrega de "factura" a clientes y 1 1

recepción de medio de pago
16. Entrega de vuelto a cliente y saludo 1
17. Levante de Platos en Mesa, entrega 3

a cocina y vestido de mesa limpia
18. Limpieza, lavado y guarda de 7
vajilla y adicionales usados
Totales Generales 67 - 10 32
Tiempo total de uso de mesa /cliente 90 minutos
Tiempos de Trabajo (en minutos) de empleados

Jefe de Salón (tiempo directo) = 1
Mozo = 22
Cajero = 10
Cocinero (supone 30% de tiempo a platos) = 11
Ayudante de Cocina (70% de tiempo a platos) = 21
Ayudante de Almacén = 2
Total en Minutos de Empleados = 67
6. Esquema General de Asignación de Costos a Objetos de Costos
ADMINISTRACIÓN - CONTADURÍA - MANTENIMIENTO - INSTALACIONES -

(Aplicación como contribución CITPA a cada mesa)
COCINA - PARRILLA SALÓN - CAJA - MOSTRADOR
Materias
Primas -
Alimentos -
Objeto de
Bebidas...
Costos
Comidas Elaboradas Insumos
y Bebidas para de
Mano de Obra Servir Mesas
Directa de
Cocina....
Mano de Obra
de
Mozos
Costos Indirectos
de Centros
Productivos
Costos Indirectos
de Salón
Comercial
Costos Fijos de Capacidad Normal No Utilizada

3.102 3.111 4.101 5.101 Varios
Tiempo total en
Parrilla Almacén Administración Instalaciones Minutos Empleados
1 Jefe de Salón
2 Mozo
3 Mozo
3 Mozo / Cajero / Cocinero
2 5 Mozo / Ay. Coc. / Cajero
20 Cocinero / Ayudante Coc.
32 clientes
12 clientes
1 Mozo
3 Cajero
2 Mozo / Cajero
1 Mozo
3 Mozo
7 Ayudante de Cocina
- 2 - - 111
O - INSTALACIONES -
cada mesa)
SALÓN - CAJA - MOSTRADOR
Objeto de
Costos
Comidas y Bebidas
Servidas en Mesas y
Retirada posterior
s Indirectos
e Salón
mercial
o Utilizada
7. Resultados Operativos Normales "Promedios Mensuales" Últimos Meses
Rubro / Cuenta Concepto Directo

I Ingresos por Ventas
1.101 Venta de Comidas 338,174 $
1.102 Venta de Bebidas 131,416 $
1.103 Venta de Cafetería 32,127 $
Total de Ingresos Por Ventas 501,717 $
II.a Materias Primas e Insumos Directos y Variables
2.101 Consumo - Gasto - Compra de Alimentos Varios 138,640 $
2.102 Consumo - Gasto - Compra de Bebidas Varias 47,216 $
2.103 Consumo - Gasto - Compra de Infusiones y Cafetería 11,860 $
2.109 Consumo - Otras Materias Primas e Insumos Directos 3,930 $
II.b Gastos Variables Indirectos
2.111 Elementos de Limpieza e Higiene
2.112 Consumo Elementos Nuevos - Blanco - Manteles - Etc.
2.113 Reposición de bazar, vajillas, utensillos, accesorios cocina
2.119 Consumo de otros elementos de Mesas
2.199 Otras Materias Primas e Insumos Directos y Variables
Total Grupo II 201,646 $
III Otros Gastos Variables sobre Ventas
3.101 Impuesto a los Ingresos Brutos sobre Ventas (4%) 20,069 $
3.102 Comisiones Mozos por Ventas (3%) 15,052 $
3.103 Comsiones Cocineros por Comidas (2%) 6,763 $
Total Grupo III 41,884 $
IV Gastos Mixtos (semivariables) Indirectos
4.101 Energía Eléctrica (único medidor para todo el Restaurante)
4.102 Gas (medidor único todo Resto)
4.103 Agua (medidor único todo Resto)
Total Grupo IV -$
V Gastos Fijos y Directos a Centros de Costos
5.101 Sueldos y Gastos en Personal Directo de Cocina 44,500 $
5.111 Sueldos y Gastos en Personal Directo de Salón - Mozos 36,160 $
5.121 Sueldos y Gastos en Personal de Cajas / Facturación 5,826 $
Total Grupo V 86,486 $
VI Gastos Fijos e Indirectos
6.101 Sueldos y Gastos en Personal de Administración y Contad.
6.102 Sueldos y Gastos en Personal de Encargados Manten.
6.103 Sueldos y Gastos en Personal de Jefes y Ayud. Salón
6.104 Sdos. Y Gts. En Personal de Jefe Cocina y Lavadores
6.201 Seguros contra Incendios y Otros Riesgos
6.202 Seguros contra Terceros - Responsabilidad Civil
6.301 Depreciaciones Edificio e Instalaciones
6.302 Depreciaciones Equipamiento, Máquinas y Mobiliario
6.303 Depreciación de Vajilla, Utensillos y Herramientas Varias
6.309 Otras Depreciaciones (Sistemas, Muebles y Útiles, Carteles..)
6.401 Tasas y Servicios Municipales
6.402 Impuesto Inmobiliario (DGR)
6.403 Teléfono, Internet y Otras Comunicaciones
6.404 Servicio de Música y Ambientación
6.501 Insumos de Oficinas, Mantenimientos, Repuestos Generales..
6.601 Servicio de Vigilancia y Alarmas
6.602 Servicio de Limpieza Diario
6.603 Servicio de Lavandería
6.701 Honorarios Profesionales Diversos
6.801 Gastos y Comisiones Bancarias (sin Intereses)
6.909 Otros Gastos Fijos e Indirectos
Total Grupo VI -$
VII Gastos Discrecionales
7.101 Publicidad y Propaganda
7.102 Promociones - Obsequios - Folletería
7.103 Internet - Publicidad - Promociones - WEB del Resto
7.201 Capacitación al Personal
7.301 Otros Gastos Discrecionales
Total Grupo VII -$
VIII Gastos Eventuales
8.101 Indemnizaciones por Despidos -$
8.201 Organización Eventos Imprevistos
8.301 Reparaciones y Arreglos Especiales
8.401 Diferencia de Inventario - Mermas
8.501 Otros Gastos Eventuales
Total Grupo VI -$
TOTAL GENERAL 330,016 $
RESULTADO OPERATIVO ANTES DE INTER. E IMPUESTOS

lene - 2010)
% en F. De
Ingresos y % en Función
Indirecto TOTAL Gastos de Ventas Tot.
338,174 $ 67.40% 67.40%

131,416 $ 26.19% 26.19%
32,127 $ 6.40% 6.40%
-$ 501,717 $ 100.00% 100.00%
138,640 $ 29.23% 27.63%

47,216 $ 9.95% 9.41%
11,860 $ 2.50% 2.36%
3,930 $ 0.83% 0.78%
2,800 $ 2,800 $ 0.59% 0.56%

1,000 $ 1,000 $ 0.21% 0.20%
1,400 $ 1,400 $ 0.30% 0.28%
1,200 $ 1,200 $ 0.25% 0.24%
1,000 $ 1,000 $ 0.21% 0.20%
7,400 $ 209,046 $ 44.07% 41.67%
20,069 $ 4.23% 4.00%

15,052 $ 3.17% 3.00%
6,763 $ 1.43% 1.35%
-$ 41,884 $ 8.83% 8.35%
6,270 $ 6,270 $ 1.32% 1.25%

2,320 $ 2,320 $ 0.49% 0.46%
1,260 $ 1,260 $ 0.27% 0.25%
9,850 $ 9,850 $ 2.08% 1.96%
44,500 $ 9.38% 8.87%

36,160 $ 7.62% 7.21%
5,826 $ 1.23% 1.16%
-$ 86,486 $ 18.23% 17.24%
16,344 $ 16,344 $ 3.45% 3.26%

10,848 $ 10,848 $ 2.29% 2.16%
14,064 $ 14,064 $ 2.96% 2.80%
15,270 $ 15,270 $ 3.22% 3.04%
1,800 $ 1,800 $ 0.38% 0.36%
1,600 $ 1,600 $ 0.34% 0.32%
1,333 $ 1,333 $ 0.28% 0.27%
3,125 $ 3,125 $ 0.66% 0.62%
3,333 $ 3,333 $ 0.70% 0.66%
1,250 $ 1,250 $ 0.26% 0.25%
1,900 $ 1,900 $ 0.40% 0.38%
680 $ 680 $ 0.14% 0.14%
2,970 $ 2,970 $ 0.63% 0.59%
1,800 $ 1,800 $ 0.38% 0.36%
2,640 $ 2,640 $ 0.56% 0.53%
7,200 $ 7,200 $ 1.52% 1.44%
7,200 $ 7,200 $ 1.52% 1.44%
5,860 $ 5,860 $ 1.24% 1.17%
3,500 $ 3,500 $ 0.74% 0.70%
1,640 $ 1,640 $ 0.35% 0.33%
2,000 $ 2,000 $ 0.42% 0.40%
106,358 $ 106,358 $ 22.42% 21.20%
6,860 $ 6,860 $ 1.45% 1.37%

2,790 $ 2,790 $ 0.59% 0.56%
600 $ 600 $ 0.13% 0.12%
-$ -$ 0.00% 0.00%
400 $ 400 $ 0.08% 0.08%
10,650 $ 10,650 $ 2.25% 2.12%
-$ -$ 0.00% 0.00%
-$ -$ 0.00% 0.00%
4,620 $ 4,620 $ 0.97% 0.92%
3,672 $ 3,672 $ 0.77% 0.73%
1,800 $ 1,800 $ 0.38% 0.36%
10,092 $ 10,092 $ 2.13% 2.01%
144,350 $ 474,365 $ 100.00% 94.55%
27,352 $ 5.45%
8. Asignación Primaria de Costos Indirectos Estimados Mensuales
Rubro / Cuenta Concepto Directo
I Ingresos por Ventas

1.101 Venta de Comidas 338,174 $
1.102 Venta de Bebidas 131,416 $
1.103 Venta de Cafetería 32,127 $
Total de Ingresos Por Ventas 501,717 $
II.a Materias Primas e Insumos Directos y Variables
2.101 Consumo - Gasto - Compra de Alimentos Varios 138,640 $
2.102 Consumo - Gasto - Compra de Bebidas Varias 47,216 $
2.103 Consumo - Gasto - Compra de Infusiones y Cafetería 11,860 $
2.109 Consumo - Otras Materias Primas e Insumos Directos 3,930 $
II.b Gastos Variables Indirectos
2.111 Elementos de Limpieza e Higiene
2.112 Consumo Elementos Nuevos - Blanco - Manteles - Etc.
2.113 Reposición de bazar, vajillas, utensillos, accesorios cocina
2.119 Consumo de otros elementos de Mesas
2.199 Otras Materias Primas e Insumos Directos y Variables
Total Grupo II 201,646 $
III Otros Gastos Variables sobre Ventas
3.101 Impuesto a los Ingresos Brutos sobre Ventas (4%) 20,069 $
3.102 Comisiones Mozos por Ventas (3%) 15,052 $
3.103 Comsiones Cocineros por Comidas (2%) 6,763 $
Total Grupo III 41,884 $
IV Gastos Mixtos (semivariables) Indirectos
4.101 Energía Eléctrica (único medidor para todo el Restaurante)
4.102 Gas (medidor único todo Resto)
4.103 Agua (medidor único todo Resto)
Total Grupo IV -$
V Gastos Fijos y Directos a Centros de Costos
5.101 Sueldos y Gastos en Personal Directo de Cocina 44,500 $
5.111 Sueldos y Gastos en Personal Directo de Salón - Mozos 36,160 $
5.121 Sueldos y Gastos en Personal de Cajas / Facturación 5,826 $
Total Grupo V 86,486 $
VI Gastos Fijos e Indirectos
6.101 Sueldos y Gastos en Personal de Administración y Contad.
6.102 Sueldos y Gastos en Personal de Encargados Manten.
6.103 Sueldos y Gastos en Personal de Jefes y Ayud. Salón
6.104 Sdos. Y Gts. En Personal de Jefe Cocina y Lavadores
6.201 Seguros contra Incendios y Otros Riesgos
6.202 Seguros contra Terceros - Responsabilidad Civil
6.301 Depreciaciones Edificio e Instalaciones
6.302 Depreciaciones Equipamiento, Máquinas y Mobiliario
6.303 Depreciación de Vajilla, Utensillos y Herramientas Varias
6.309 Otras Depreciaciones (Sistemas, Muebles y Útiles, Carteles..)
6.401 Tasas y Servicios Municipales
6.402 Impuesto Inmobiliario (DGR)
6.403 Teléfono, Internet y Otras Comunicaciones
6.404 Servicio de Música y Ambientación
6.501 Insumos de Oficinas, Mantenimientos, Repuestos Generales..
6.601 Servicio de Vigilancia y Alarmas
6.602 Servicio de Limpieza Diario
6.603 Servicio de Lavandería
6.701 Honorarios Profesionales Diversos
6.801 Gastos y Comisiones Bancarias (sin Intereses)
6.909 Otros Gastos Fijos e Indirectos
Total Grupo VI -$
VII Gastos Discrecionales
7.101 Publicidad y Propaganda
7.102 Promociones - Obsequios - Folletería
7.103 Internet - Publicidad - Promociones - WEB del Resto
7.201 Capacitación al Personal
7.301 Otros Gastos Discrecionales
Total Grupo VII -$
VIII Gastos Eventuales
8.101 Indemnizaciones por Despidos -$
8.201 Organización Eventos Imprevistos
8.301 Reparaciones y Arreglos Especiales
8.401 Diferencia de Inventario - Mermas
8.501 Otros Gastos Eventuales
Total Grupo VI -$
TOTAL GENERAL 330,016 $
RESULTADO OPERATIVO ANTES DE INTER. E IMPUESTOS

Directos Indirec
A Capacidad
A Objeto de Ociosa de
Indirecto TOTAL Base Asignación Costos Mano Obra 1.101
Salón Comercial
338,174 $ Directo 338,174 $
131,416 $ Directo 131,416 $
32,127 $ Directo 32,127 $
-$ 501,717 $ 501,717 $ -$ -$
138,640 $ Directo 138,640 $

47,216 $ Directo 47,216 $
11,860 $ Directo 11,860 $
3,930 $ Directo 3,930 $
2,800 $ 2,800 $ Asignación Estimada 1,400 $

1,000 $ 1,000 $ Asignación Específica 1,000 $
1,400 $ 1,400 $ Asignación Específica
1,000 $ 1,000 $ Asignación Estimada 500 $
7,400 $ 209,046 $ 201,646 $ -$ 4,100 $
20,069 $ Directo 20,069 $

15,052 $ Directo 15,052 $
6,763 $ Directo 6,763 $
-$ 41,884 $ 41,884 $ -$ -$
6,270 $ 6,270 $ Por Potencia Instalada 1,313 $

2,320 $ 2,320 $ Estimación Consumo 580 $
1,260 $ 1,260 $ Estimación Consumo 630 $
9,850 $ 9,850 $ -$ -$ 2,523 $
44,500 $ Directo - Estimación Oc. 33,375 $ 11,125 $

36,160 $ 25,312 $ 10,848 $
5,826 $ 4,661 $ 1,165 $
-$ 86,486 $ 63,348 $ 23,138 $ -$

1,800 $ 1,800 $ Por Valores de Bs. Uso 688 $
1,333 $ 1,333 $ Por Valor de Edif. E Instal 541 $
3,125 $ 3,125 $ Por Valores de Bs. Uso 1,194 $
1,900 $ 1,900 $ Por Superficie Ocupada 848 $
680 $ 680 $ Por Superficie Ocupada 304 $
2,970 $ 2,970 $ Asignación s/ Estadíst. 594 $
2,640 $ 2,640 $ Asignación s/ Estadíst. 264 $
7,200 $ 7,200 $ Por Superficie Ocupada 3,214 $
7,200 $ 7,200 $ Por Superficie Ocupada 3,214 $
106,358 $ 106,358 $ -$ -$ 34,186 $

600 $ 600 $ Asignación Específica 600 $
-$ -$ Asignación Específica
400 $ 400 $ Asignación Específica 400 $
10,650 $ 10,650 $ -$ -$ 10,650 $
10,092 $ 10,092 $ -$ -$ -$
144,350 $ 474,365 $ 306,877 $ 23,138 $ 51,458 $
27,352 $
Indirectos Asignables a Centros de Costos
1.102 2.101 3.101 3.102 3.111 4.101 5.101 TOTAL

Cajas /
Baños Clientes Facturación Cocina Parrilla Almacén Administración Instalaciones
338,174 $
131,416 $
32,127 $
-$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ 501,717 $
138,640 $
47,216 $
11,860 $
3,930 $
1,400 $ 2,800 $
1,000 $
1,400 $ 1,400 $
1,200 $
500 $ 1,000 $
-$ -$ 3,300 $ -$ -$ -$ -$ 209,046 $
20,069 $
15,052 $
6,763 $
-$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ 41,884 $
77 $ 185 $ 834 $ 355 $ 1,421 $ 432 $ 1,652 $ 6,270 $

1,392 $ 116 $ 232 $ 2,320 $
126 $ 378 $ 126 $ 1,260 $
203 $ 185 $ 2,604 $ 355 $ 1,421 $ 548 $ 2,010 $ 9,850 $
44,500 $
36,160 $
5,826 $
-$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ 86,486 $
16,344 $ 16,344 $
10,848 $ 10,848 $
14,064 $
15,270 $ 15,270 $
58 $ 48 $ 152 $ 50 $ 246 $ 276 $ 282 $ 1,800 $
1,600 $
46 $ 23 $ 102 $ 46 $ 147 $ 211 $ 218 $ 1,333 $
101 $ 83 $ 264 $ 87 $ 427 $ 479 $ 490 $ 3,125 $
3,333 $ 3,333 $
1,250 $ 1,250 $
42 $ 34 $ 119 $ 62 $ 198 $ 294 $ 303 $ 1,900 $
15 $ 12 $ 43 $ 22 $ 71 $ 105 $ 108 $ 680 $
1,188 $ 297 $ 594 $ 297 $ 2,970 $
1,800 $
792 $ 264 $ 264 $ 1,056 $ 2,640 $
161 $ 129 $ 450 $ 236 $ 750 $ 1,114 $ 1,146 $ 7,200 $
161 $ 129 $ 450 $ 236 $ 750 $ 1,114 $ 1,146 $ 7,200 $
5,860 $
3,500 $ 3,500 $
1,640 $ 1,640 $
2,000 $ 2,000 $
583 $ 2,437 $ 20,743 $ 738 $ 2,853 $ 29,978 $ 14,839 $ 106,358 $
6,860 $
2,790 $
600 $
-$
400 $
-$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ 10,650 $
-$ -$
-$ -$
4,620 $ 4,620 $
3,672 $ 3,672 $
1,800 $ 1,800 $
-$ -$ -$ -$ 3,672 $ 1,800 $ 4,620 $ 10,092 $
787 $ 2,623 $ 26,647 $ 1,094 $ 7,946 $ 32,326 $ 21,469 $ 474,365 $

9. Distribución Secundaria:
Consiste en asignar los costos indirectos cargados en los centros de costos de "apoyo" o "servicio" a los centros
"productivos".
Previamente se debe segregar los costos de capacidad ociosa en cada uno de los centros indirectos, para luego
tasas, estimaciones, estadísticas, u otros medios para correr dicha distribución.
Simplificaciones de Nuestro Caso:

El objetivo hasta ahora ha sido el de mostrar las partes o secciones de un restaurante y organizar la información
estadística que debería llevarse por cada sector.
Sin embargo, hay aspectos especiales que ya sea por su significatividad o conveniencia, conviene tratarlos de ma
al procedimiento habitual.
Veamos los casos:
1) Los centros de costos 1.102 "Baños" , 2.101 "Cajas", por tener acumulados valores mensuales
significativos respecto a la masa total de costos del Resto, no conviene su tratamiento, para est
por separado, por lo que se tratarán en forma conjunta, como un macrocentro
Comercial. Ahora, el nuevo "macrocentro" quedará compuesto por la suma de los centros 1.10
2.101
2) Algo similar ocurre con los centros de costos 3.102 "Parrilla" y 3.111 "Almacén". Sus importes m
no justifican todo un tratamiento, para este tema, individual y por separado, por lo que se tomar
como un "macrocentro" cocina.
3) El centro de costos de "Administración", por realizar tareas muy heterogéneas y, en muchos cas
identificable con servicios directos prestados a los restantes centros (tales como las liquidacione
impuestos, los aspectos societarios, el planeamiento general de la empresa, etc.) su importe me
acumulado se tratará como un "Overhead" o una "contribución a soportar costos indirectos", sig
nuestra metodología de "cáclulo de costos para cotización de precios", por lo que no se incluirá
proceso de distribución secundaria.
Veamos como quedan las cosas:
9.1 Nueva Composición de Centros de Costos para Distribución Secundaria
Teniendo en cuenta lo comentado anteriormente, los costos indirectos quedan reasignados de la s

manera:
Macrocentro Macrocentro
1 Salón 2 Cocina
1.101 Salón Comedor 51,458 $
1.102 Baños Clientes 787 $
2.101 Cajas / Teléfonos 2,623 $
3.101 Cocina General 26,647 $
3.102 Parrilla 1,094 $
3.111 Almacén / Cámara / Depósito 7,946 $
4.101 Administración Contaduría
5.101 Instalaciones de Apoyo
TOTALES 54,868 $ 35,687 $

Control = -$
9.2 Distribución de los costos de "Instalaciones de Apoyo" al resto de los "Macrocentros"
El primer paso consiste en separar los costos fijos de los variables y mixtos cargados al centro de I
Veamos dicha separación obteniendo los datos del respectivo cuadro de resultados
Centro "Instalaciones de Apoyo"
a) Costos Fijos (Estructura, Operación y Ev.) 19,459 $

b) Costos Varialbes y Mixtos 2,010 $
Total 21,469 $
Según las estadísticas, estimaciones, informes gerenciales, etc. se calcula que el Restaurante ha e
alrededor del 80% de su capacidad instalada para el período al que corresponden los datos de res
Los datos anteriores concuerdan con las estimaciones de los propios encargados de mantenimient
Además, según los partes de "horas de trabajo" dedicadas a cada "macrocentro", el personal del á
Instalaciones informa que, en los últimos meses, su dedicación de tiempos ha sido la siguiente (ig
tiempos de trabajo dedicados a su propio sector, es decir, las autoprestaciones):
Salón Comercial = 60%

Cocina = 30%
Administración = 10%
100%
Con estos datos podemos correr la distribución secundaria:
a) Segregación de los costos de Capacidad No Utilizada
1) Costos Fijos Asignados al Centro de Instalaciones =

2) Estimación de capacidad no utilizada (100% - 80%) =
3) Costos Fijos de Capacidad No Utilizada
b) Determinación de Costos Distribuíbles del Centro de Instalaciones
1) Costos Totales Asignados al Centro por Primaria =

2) Menos: Costos Fijos de Capacidad No Utilizada =
3) Costos Distribuíbles del Centro de Instalaciones =
c) Distribución en función de Partes de Trabajo
Salón Comercial = 60% 10,546 $

Cocina = 30% 5,273 $
Administración = 10% 1,758 $
Totales = 100% 17,577 $
d) Posición Luego de Distribución Secundaria:

Macrocentro Macrocentro
Etapas 1 Salón 2 Cocina
1) Por Asignación Primaria = 54,868 $ 35,687 $
2) Segregación de Capacidad No Utilizada =
Subtotal 54,868 $ 35,687 $
3) Distribución del Centro "Instalaciones" 10,546 $ 5,273 $
Total por Secundaria 65,414 $ 40,960 $
Control = -$
de "apoyo" o "servicio" a los centros de costos
de los centros indirectos, para luego utilizar bases,
staurante y organizar la información contable y
nveniencia, conviene tratarlos de manera distitnta
ner acumulados valores mensuales muy poco

no conviene su tratamiento, para estos fines,
mo un macrocentro, junto con el Salón
esto por la suma de los centros 1.101 + 1.102 y +
" y 3.111 "Almacén". Sus importes mensuales

y por separado, por lo que se tomarán los tres
muy heterogéneas y, en muchos casos, poco

s centros (tales como las liquidaciones de
al de la empresa, etc.) su importe mensual
ión a soportar costos indirectos", siguiendo
de precios", por lo que no se incluirá en este
directos quedan reasignados de la siguiente
Instalaciones
de Apoyo Administrac.
32,326 $
21,469 $
21,469 $ 32,326 $
os "Macrocentros"
bles y mixtos cargados al centro de Instalaciones:

cuadro de resultados
c. se calcula que el Restaurante ha estado trabajando

al que corresponden los datos de resultados.
propios encargados de mantenimiento.
ada "macrocentro", el personal del área de
n de tiempos ha sido la siguiente (ignorando los
autoprestaciones):
19,459 $
20%
3,892 $
stalaciones
21,469 $
3,892 $
17,577 $
Instalaciones Capacida No
de Apoyo Administrac. Utilizada
21,469 $ 32,326 $
- 3,892 $ 3,892 $
17,577 $ 32,326 $ 3,892 $
- 17,577 $ 1,758 $
-$ 34,084 $ 3,892 $
10. Cálculo de los costos unitarios de "conversión"
Los costos de "conversión" están compuestos por los elementos "mano de obra directa" y "co
de elaboración / atención". Son los que transforman (convierten) la materia prima (aliment
adicionales) en los productos terminados (platos elaborados y servidos al cliente).
En el cuadro 9 obtuvimos los valores de "costos indirectos" por secundaria correspondiente a los "centros fin
del Macrocentro Salón y del Macrocentro Cocina. Recordemos que el centro Administración se tratará com
Ahora veremos cada uno de los grupos de elementos de "costos de conversión" que utiliza Restaurante Gre
a) Personal Directo de Cocina:
1) Se consideran 7 cocineros + 3 parrilleros + 10 ayudantes =

2) Los costos en sueldos y demás gastos en personal según primaria fueron de =
3) El tiempo de trabajo total en horas al mes sumado de los 20 empleados se

obtiene de la siguiente manera:
Turno A Turno B
a) Empleados = 6 6
b) Horas de Trabajo Día = 8.5 8.5
c) Días de Trabajo Mes = 21 21
d) Horas Totales Estim = 1,071 1,071
e) En Minutos ( * 60) 64,260 64,260
4) El costo de Mano de Obra "Promedio" por Minuto es de =

El supuesto indica que todo el personal gana lo mismo o, lo que
es similar, que es lo mismo el costo del minuto de trabajo de un tipo
de empleado u otro. Este cáclulo se puede personalizar para cada
empleado en particular.
b) Personal Directo de Salón - Mozos
1) Se consideran los 20 mozos de los tres turnos =


Turno A Turno B
a) Empleados = 6 6
b) Horas Atención Público = 5 6
d) Horas Totales Estim = 630 756
e) En Minutos ( * 60) 37,800 45,360
Advertencia: En el caso de los cocineros se tomó el tiempo completo de la jornada laboral, m

en el de los mozos se ha tomado el tiempo de apertura al público. El supuesto es que los mo
un proceso productivo (en este caso de prestación de servicio) cuando atienden a los clientes
requiere que el salón esté abierto, mientras que los cocineros realizan trabajos productivos (e
durante toda la jornada laboral dado que van anticipando la preparación de algunos platos, po
Lo importante es el "tiempo de trabajo productivo" más que el "tiempo de presencia en fábrica
c) Personal Directo de Cajas y Facturación
1) Se consideran los 3 cajeros, uno por cada turno =


Turno A Turno B
a) Empleados = 1 1
b) Horas Atención Público = 5 6
d) Horas Totales Estim = 105 126
e) En Minutos ( * 60) 6,300 7,560
d) Costos Indirectos Unitarios de Sector Cocina:
a) Los costos recibidos por secundaria del Macrocentro Cocina son =
b) Los minutos de trabajo totales de toda la mano de obra de cocina disponible

en un mes, que es la capacidad de elaboración de la misma, es de =
c) El Costo Indirecto de Cocina llevado a cada minuto de trabajo es de =
e) Según los estudios de capacidad de mesada, de capacidad de horno,

y similares, en la cocina se pueden elaborar como máximo 15 platos
simultáneamente, suponiendo que como mínimo estén 1 minuto cada uno =
f) Costo Indirecto Minuto de Cocina asignable a cada plato =
e) Costo Indirecto Unitario Por Minuto de Ocupación de Mesas en el Salón
a) Los costos recibidos por secundaria del Macrocentro Salón son =
b) Los minutos total de apertura del salón en el mes al público en general son=
c) El Costo Indirecto de Salón por cada minuto de apertura en el mes es de =
d) La cantidad de mesas disponibles en cada minuto es de =
f) Costo Indirecto Minuto de Ocupación de Mesa es de =
11. Tabla de Costos de Conversión
Mano de Obra Directa Costos Min.

Costo Minuto Personal de Cocina $ 0.21
Costo Minuto Mozos $ 0.25
Costo Minuto Cajero $ 0.27
Costos Indirectos Sectores Productivos
Costo Minuto Cocina por c/Plato $ 0.01
Costo Minuto Mesa $ 0.08
os "mano de obra directa" y "costos indirectos
ten) la materia prima (alimentos básicos y
servidos al cliente).
ia correspondiente a los "centros finales o productivos", o sea,

entro Administración se tratará como Overhead.
ersión" que utiliza Restaurante Green Fish:
20 empleados de cocina
ún primaria fueron de = 44,500 $
s 20 empleados se
Turno C TOTAL
8 20
19
9
1,368 3,510
82,080 210,600
$ 0.21
lo mismo o, lo que
to de trabajo de un tipo
personalizar para cada
20 mozos
s 20 empleados se
Turno C TOTAL
8 20
14
9
1,008 2,394
60,480 143,640
$ 0.25
po completo de la jornada laboral, mientras que

público. El supuesto es que los mozos sólo realizan
icio) cuando atienden a los clientes, par lo que se
ros realizan trabajos productivos (elaboración)
a preparación de algunos platos, postres, etc.
e el "tiempo de presencia en fábrica".
3
s 20 empleados se
Turno C TOTAL
1 3
14
9
126 357
7,560 21,420
$ 0.27
40,960 $
de cocina disponible
misma, es de = 210,600
rabajo es de = $ 0.19
dad de horno,
mo 15 platos
1 minuto cada uno = 15 platos máximos / minuto
$ 0.01
65,414 $
lico en general son= 21,420 minutos mes de apertura
a en el mes es de = $ 3.05
40 mesas
$ 0.08
12. Cálculo de la Contribución a Soportar "Overhead" (Indirectos Generales)
Discusión:
Los costos de elaboración de comida incluyen los costos de las materias primas (alimentos), mano de obra directa (coc
costos indirectos de cocina, almacén, despensa, cuidado de instalaciones, etc. En resumen, son costos de "producció
Por otro lado, los costos de servir la comida en la mesa y atender al cliente, son costos de tipo "comercial / operativo", d
simultáneamente se vende el producto "comida" y se presta el servicio de "ocupación de mesa" y de "mozos". Por ello
lógico que al costo de los "platos" se le carguen los costos de los mozos que llevan la comida y la proporción de los cos
salón.
Ahora bien, el costo de elaborar una comida, servirla y retirar los platos son "costos" de las funciones "producción", "ela
"comercialización", por ser etapas que participan directamente en el proceso de negocio.
Pero los "gastos de administración y financieros" ¿Qué participación tienen en los costos ateriores?: Ninguna, dado qu
propia definición, son gastos de administración y financieros, y no de producción o comercialización.
En principio el costo de producción y venta de los "platos" no tiene por qué soportar gastos de administración y financie
Pero si tomamos como referencia el "precio del plato", este importe debe recuperar no sólo los costos de elaboración y
en mesa del mismo, sino que también debe contribuir y ayudar (el precio del plato) a pagar los gastos de administració
gastos financieros y la utilidad deseada por el Restaurante.
Es por esta razón que se le suele cargar un "plus" o adicional sobre el costo de elaboración y entrega de los platos en c
de dicha contribución a soportar los costos indirectos generales de la empresa.
Pasando en limpio, la cuota o cargo que se realiza al costo de un plato no forma parte de él, pero se realiza para exigir
precio de venta que contribuya a todos los gastos de la empresa y a generar utilidad.
Aclarado que la contribución a "indirectos" no forma parte del "costo de elaboración y venta" de los platos, pero que se
para completar la información, sobreviene el problema del método de cálculo de la contribución.
Este tema está ampliamente tratado en nuestra obra "Cálculo de Costos para Cotización de Precios" (Billene, Errepar,
texto al que nos remitimos, indicando que utilizaremos la base de los "costos indirectos asignados a los Macrocentros"
calcular dicha contribución, sin considerar el costo de las materias primas (alimentos y bebidas) para dicha base por la
que puede generar la fluctuación de su valor a través de los meses por los distintos niveles de actividad.
Los costos indirectos, al ser más estables en el tiempo, son más confiables para calcular esta tán discutida "contribució
Veamos los cálculos para Green Fish S.A.
a) Overhead (Gastos Indirectos Generales de Administración) a Considerar
Debería tomarse un valor mensual normalizado de hechos eventuales o muy especiales. Supond
el valor del cuadro de resultados es razonable:
Importe de Overhead a Tomar =
b) Base de Centros Finales o Productores (de bienes y servicios finales)
Tomamos los costos indirectos asignados por secundaria:
Macrocentro Salón Comercial =

Macrocentro Cocina =
Total =
c) Relación de Contribución
Se obtiene dividiendo a) con b)
Relación de Contribución =
d) Interpretación
Cuando se calculen los costos indirectos asignables a un plato de los sectores de Salón y
Cocina, a la suma de dichos costos se le cargarán un porcentaje adicional igual a la
"relación de contribución" en concepto de valor a recuperar de gastos de administración
y financieros por plato.
En nuestro ejemplo, si a un plato se le cargan costos indirectos por salón y cocina de $ 5.00;
se le adicionarán $ 1.60 en concepto de contribución a Overhead
Aclaración: Los gastos indirectos generales totales (Overhead) se recuperan íntegramente

sólo si se trabaja a la capacidad instalada (100%).- Por debajo de dicha capacidad no se
recuperarán la totalidad de los gastos generales. Puede utilizarse una corrección de la relación
si se desea lograr la contribución en un nivel de uso de capaciddad menor
Por ejemplo: si se estima usar la capacidad al 80%, dividiendo el valor de contribución
obtenido para el 100% (Ej.: 32.04%) por el estimado del uso de la capacidad (80%) obtendremos
el valor corregido. En el ejemplo: 32.04% / 80% = 40.05% que es el nuevo valor.
mentos), mano de obra directa (cocineros) y los
esumen, son costos de "producción".
os de tipo "comercial / operativo", dado que
n de mesa" y de "mozos". Por ello es
a comida y la proporción de los costos de
de las funciones "producción", "elaboración" y
stos ateriores?: Ninguna, dado que, por

omercialización.
astos de administración y financieros.
o sólo los costos de elaboración y servicio

pagar los gastos de administración, los
ración y entrega de los platos en concepto
e de él, pero se realiza para exigirle al
venta" de los platos, pero que se adiciona
ción de Precios" (Billene, Errepar, Bs. As., 2004)

os asignados a los Macrocentros" para
y bebidas) para dicha base por la distorsión
niveles de actividad.
ular esta tán discutida "contribución".
o muy especiales. Supondremos que
34,084 $
65,414 $
40,960 $
106,374 $
32.04%
sectores de Salón y
ional igual a la
s de administración
lón y cocina de $ 5.00;
ecuperan íntegramente
icha capacidad no se
a corrección de la relación
or de contribución
pacidad (80%) obtendremos
nuevo valor.
13. Selección de Platos a Costear
El procedimiento de calcular los costos de "elaboración" y de "servicio en mesa" de los platos, ciertos postres y
es similar para uno u otro producto.
No hay diferencias importantes (pueden haber algunas variantes) entre el método a seguir para costear un plato
Por esta razón no tiene sentido que incorporemos el costo de "elaboración" de toda una carta de entradas, sopa
porque estaríamos repitiendo decenas de veces el mismo procedimiento.
Otro aspecto a considerar es el referido a la cantidad y costos de las materias primas, es decir, de los alimentos
etc. que forman parte de un "plato" terminado.
Estas proporciones habitualmente se calculan para cantidades mayores a la unidad, por ejemplo, para 10 platos
y luego se dividen los cálculos por las cantidades de referencias para obtener los valores unitarios (por plato, p
Los valores que se indican a continuación son "hipotéticos" y no concuerdan con la realidad (sirven para analiza
a) Plato 1: Lomo de cerdo a la sal Horneado al Microondas
Costo
Alimentos Para 1 porción Estimado
1) 500 gramos de lomo de cerdo 500 g. $ 4.75
2) 600 gramos de sal gruesa 600 g. $ 1.37
3) 2 litros de agua corriente 2 lts. $ -
4) 2 cucharadas de aceite de oliva 2 c. $ 0.99
5) 500 gramos de tomates 500 gr $ 0.69
6) adicionales de orégano y pimienta $ 0.50
Total de Costos de Materia Prima = $ 8.30
Proceso de Elaboración
Paso Tiempo Cocina Cocinero

1) Cubrir el fondo del molde para le horn 2 2
con la mitad de la sal gruesa...
2) Pintar el lomo con aceite, colocarlo en 1 1
recipiente y cubrirlo con sal.
3) Hornear durante 15 minutos al 80% 16
de la potencia (Microondas)
4) Retirar y Limpiar la sal del lomo 1
5) Colocar aparte tomates enteros en
otra fuente y hornear 3 minutos 4
6) Lavar, limpiar y secar vajilla y cubiert. 2
para presentar plato
7) Retirar tomate, perparar plato, 3 2
espolvorear orégano y entregar plato
Tiempos Totales de Cocina 29 5

b) Plato 2: Bacalao aromático preparado al horno (común)
Alimentos Para 4 personas Costo

1) 1 kg. de postas de bacalao 1 kg. $ 18.63
2) 2 cucharadas de jugo de limón 2 c. $ 0.13
3) 1 vaso (150 cc.) de vino blanco 1 v. $ 1.27
4) Orégano, tomillo y sal a gusto varios $ 1.00
Total Alimentos y Adicionales =
Proceso de Elaboración
Paso Tiempo Cocina Cocinero

1) Colocar las postas de bacalao en una 2 1
fuente para hornear
2) Mezclar el vino con el jugo de limón, 2 2
sal, orégano y tomillo.
3) Bañar el pescado durante 3 minutos 3 3
con la mezcla anterior
4) Hornear durante 25 minutos 25
5) Lavar, limpiar y secar vajilla y cubiert. 2
para presentar plato
6) Retirar fuente del horno y preparar 2 1
plato con adicionales para servir
Tiempos Totales de Cocina 36 7
c) Bebidas a Servir en la Mesa

Costo
1) Una botella de Trapiche Malbec de 750 cc. = $ 5.60
2) Un agua mineral con gas de 500 cc. = $ 0.55
3) Una Coca - Cola Dieta 350 cc. = $ 1.12
esa" de los platos, ciertos postres y de bebidas a preparar,
étodo a seguir para costear un plato u otro.

de toda una carta de entradas, sopas, comidas, postres, etc.
as primas, es decir, de los alimentos, condimentos, adicionales,
unidad, por ejemplo, para 10 platos, para 10 porciones, etc.

er los valores unitarios (por plato, por porción, etc.)
n con la realidad (sirven para analizar el procedimiento).
1Litro = 50 cucharadas
estimación genérica
Ayudante Lavador
1
2
5 2
Por Persona
$ 4.66
$ 0.03
$ 0.32
$ 0.25
$ 5.26
Ayudante Lavador
1
2
2
4 2
14: Cálculo del costo de elaboración de los platos (sin contribución)
En este apartado aplicamos a los datos de la hoja anterior "Platos" los datos de costos calculados en dicha hoja
los costos de conversión de la hoja homónima.
Veamos lo que sucede:

Plato 1 Plato 2
Costo
Ítem Tiempo Aplicable Tiempo
1) Costo de Alimentos = $ 8.30

2) Mano de Obra de Cocina =
a) Cocinero 5 $ 1.06 7
b) Ayudante 5 $ 1.06 4
c) Lavador 2 $ 0.42 2
3) Costos Indirectos Aplicables de Cocina =
a) Tiempo total de cocina aplicado = 29 $ 0.38 36
Total de Costos de Elaboración de Platos = $ 11.21
4) Costo de las Bebidas =
Costo Total en Cocina de la Orden Solicitada =
15. Costo del Servicio de Atención en Mesa
Suponemos que las dos personas han efectuado el pedido anterior. Los tiempos computables, para salón, moz
cajeros, son los siguientes
Paso Tpo. Salón Tiempo Mozo Tpo. Caja

1. Recepción de los clientes y ubicación 1 1
en una mesa
2. Atención del Cliente en la mesa - 2 2
Presentación de cartas y menú
3. Aclaraciones y Sugerencias - 2 2
Levante del Pedido
4. Entrega de Pedido a Cocina - 1 1
Aclaraciones - Chequeo en Caja
5. Entrega y Servido de bebidas - 3 2 1
Chequeo en Caja
6. Elaboración de Comidas - 40
Presentación en Platos
7. Entrega de Platos - Chequeo - 3 2 1
Servicio a clientes en mesa
8. Tiempo de clientes en mesa - 35
comida
10. Solicitud de "cuenta" - indicación 1 1
de formas de pago
11. Facturación en Caja 2 2
12. Entrega de "factura" a clientes y 2 1 1

recepción de medio de pago
13. Entrega de vuelto a cliente y saludo 1 1
14. Levante de Platos en Mesa, entrega 2 2

a cocina y vestido de mesa limpia
Tiempos Totales en Minutos 95 14 6
Costos Unitario de cada ítem = $ 0.08 $ 0.25 $ 0.27
Costo Aplicable por Cada Ítem = $ 7.25 $ 3.52 $ 1.63
Costos del Servicio de Atención en Mesa = $ 12.41
+ Costo de Alimentos y Cocina $ 26.95
Costo Total de Elaboración y Servicio del Pedido = $ 39.36
16. Cálculo de la "Contribución a Indirectos" y Comparación con "Precio de Carta"
Costos Indirectos Aplicados de Cocina = $ 0.84

Costos Indirectos Aplicados de Salón = $ 7.25
TOTAL de Costos Indirectos Aplicados = $ 8.10
Relación de Contribución = 32.04%
Contribución a Overhead Calculada = $ 2.59
Costo + Overhead para comparar = $ 41.95
Precio de la Carta - Facturación a Clientes
a) Un lomo de cerdo a la sal = $ 19.80

b) Un bacalao aromático al limón = $ 14.70
c) Una botella 750 de Trapiche Malbec = $ 15.00
d) Una botella de Agua Mineral con Gas = $ 2.10
e) Una Coca Cola Light = $ 2.90
Total sin IVA = $ 54.50
IVA 21% = $ 11.45
Precio al Cliente con IVA = $ 65.95

17. Resultado del Plato y Costos Adicionales
En $ En % s/ Pcio.
a) Costos De Elaboración y Servicio + Overhead = $ 41.95 77%
b) Impuesto a los Ingresos Brutos (4%) = $ 2.18 4%
c) Comisión Mozo (3%) = $ 1.64 3%
d) Comisión Cocineros (2%) = $ 1.09 2%
Total de Costos A Considerar = $ 46.86 86%
e) Resultado Obtenido por el Servicio = $ 7.64 14%
Precio del Servicio sin IVA $ 54.50 100%
Ampliación: Como ya tenemos estimado el precio de venta, ahora, todos los componentes que conformaron
el costo de elaboración, servicio y overhead, pueden calcularse por separado para evaluar su participación relativa
(porcentaje) sobre el precio de venta. Por ejemplo: el costo de alimentos del plato 1 es de $ =
lo que representa un 15.22% del valor sin IVA total de la factura. Lo mismo se puede hacer con todos los otros
compnentes
os calculados en dicha hoja (alimentos) más
Plato 2
Costo
Aplicable TOTAL
$ 5.26 $ 13.56
$ 1.48 $ 2.54
$ 0.85 $ 1.90
$ 0.42 $ 0.85
$ 0.47 $ 0.84
$ 8.47 $ 19.68
7.27
$ 26.95
mputables, para salón, mozos y

8.30 $
18. Simulador Global Simple
La generación de resultados de un restaurante tiene cientos y cientos de variables que intervienen en su for
como consecuencia, pueden simularse.
Esta gran "variedad" nos faculta para armar indicadores en diversos grado de detalle (desde muy simples a
y en diversos modelos.
El presente apartado tiene por finalidad mostrar cómo se puede armar un simple simulador, a modo de ejem
le sirva al lector para construir los simulados a su medida.
Veamos el punto de nivelación tradicional y luego un simulador "simple", pero más trabajado que el punto de
a) Equilibrio Tradicional: Ventas de Nivelación (Vn)
a) Cálculo de los Costos Variables = 250,930 $

b) Nivel de Ventas según Cuadro Rdo. Operativo = 501,717 $
c) Razón de Recuperacion (rr = CV / V) = 0.50
d) Razón de Contribución ( 1- rr) = 0.50
e) Costos Fijos + Eventuales + Discrecionales + Mixtos = 223,436 $
f) Ventas de Nivelación = e) / d) 446,998 $
b) Un simulador general "posible"
(Cambiar Valores sólo en celdas amarillas - Resto NO Tocar)

Conceptos / Ítems Turno A
1) Horarios por Día Disponibles al Público = 5

2) Días al Mes Disponible (promedio) = 21
3) Total de Horas de Servicio Disponible = 105
4) Cantidad de Mesas Disponibles = 40

5) Cantidad de Horas Mesas Disponibles para Servicio = 4,200
6) Cantidad Promedio de Clientes por Mesa = 3

7) Tiempo Minuto Est. Prom. Por uso de Mesas por Serv. = 80
8) Cantidad de Servicios Estimados Al Mes a Máx. Cap. 3,150
9) Estimación de Uso de Capacidad del Período (Nivel Act.) 85%

10) Cant. De Servicios Estimados a Prestar en el Mes 2,678
11) Precio o Facturación Promedio por Servicio (sin IVA) = $ 47
12) Venta Total Estimada $ 125,843
13) Porcentaje estimado sobre precio de costos alimentos 25%

14) Porcentaje estimado sobre precio de bebidas 13%
15) Porcentaje Ingresos Brutos 4%
16) Porcentaje de Comisión a Mozos 3%
17) Porcentaje de Comisión a Cocineros 2%
18) Total de Porcentaje Variable 47%
19) Total de Costos Variables $ 59,146
20) Costos Fijos + Eventuales + Discrecionales + Mixtos =

21) Costos Discrecionales Mensuales (Incluye Publicidad) =
22) Costos Eventuales Mensuales =
23) Costos Mixtos (Energía, Gas, Agua) =
24) Total de Costos Fijos + Discrec. + Event. + Mixtos
25) Resultado Operativo antes de Imp. A las Ganancias =
Advertencia "NO Contiene Pruebas Lógicas"

El simulador no contiene controles de "lógica" en la carga de datos, por lo que se debe ser muy cuidadoso cuando
en que estos sean posibles y factibles de alcanzar con la disponibilidad de recursos del Restaurante y las relacion
Veamos algunos ejemplos:
a) Si colocamos más de 22 días hábiles al mes estaríamos en un error dado que no hay dicha cantidad en ningún
b) Si decidimos agregar 10 mesas más para ver que pasa, debemos pensar si hay lugar físico para ello. Si lo hubi
sigue es ver si con los mozos actuales, cocineros, etc. se pueden atender 10 mesas más o hay que cambiar otr
c) Si se aumenta la cantidad de asistentes (Clientes) por mesas, o los precios promedios de las facturaciones, ésto
comprobados elementos de juicio que permitan evaluar que dichos valores son alcanzables.
d) Reducir costos fijos o discrecionales por debajo de los niveles de estructura actual podría no ser posible de logr
e) Etc. ¡CUIDADO CON EL USO!
Uso del Simulador - Múltiple Punto de Equilibrio

El modelo de equilibrio tradicional, que vimos en el apartado a), permite responder a una única pregunta, principalm
¿Cuánto deberían ser las ventas mensuales para estar en el equilibrio?. Si bien los importes de costos fijos totale
contribución (y su correlato en la de recuperación) podrían sensibilizarse, no es lo habitual ni mucho lo que aporta
Ahora con el Simulador construído en el apartado b) las cosas cambian mucho.

Teniendo cuidado de no cometer errores en la carga de datos en celdas amarillas, ni poner valores ilógicos o que r
reales, la cantidad de variables a sensibilzar son muchísimas más, de hecho son todas las celdas con fondo "ama
en el cuadro.
Entonces, ya no hay una sóla respuesta al "punto de equilibrio" o "ventas de nivelación".
Una situación de "resultado operativo igual a cero" (Equilibrio) puede alcanzarse por decenas y decenas de alterna
puede probarse modificando los datos (en forma razonable) del simulador y observando cuándo éstos se hacen "c
Algunas pruebas de interés son:
a) Bajar el Precio promedio de las factura y aumentar la cantidad de ocupación. OJO! Esta maniobra requiere que
porcentaje que representan los costos variables de alimentos y bebidas sobre el precio de factura, ya que pued
de los platos, pero no los costos. Realizando esta simulación se puede determinar qué porcentaje de aumento
se requeriría para una disminución (promoción) de precios del 10% (Para este caso habría que aumentar el po
de los alimentos y bebidas de 25% al 28% para que sea lógica la nueva simulación).
b) ¿Qué pasaría si los tiempos promedios de cocina se disminuyen y, como consecuencia, se disminuyen los tiem
de mesas y aumenta la capcidad y uso real de la ocupación?
De esta manera podemos seguir evaluando alternativas y construir diversas situaciones de equilibrio.
También el simulador puede utilizarse para elaborar presupuestos, informes de control de gestión, políticas de pro
ables que intervienen en su formación y que,
detalle (desde muy simples a muy complejos)
ple simulador, a modo de ejemplo, y para que
más trabajado que el punto de equilibrio.
(No incluye costos mixtos)
Turno B Turno C TOTALES
6 14
21 9
126 126 357
40 40
5,040 5,040 14,280
3 4
90 100
3,360 3,024 9,534
85% 85%
2,856 2,570 8,104
$ 59 $ 88
$ 168,504 $ 226,195 $ 520,542
25% 25%
14% 14%
4% 4%
3% 3%
2% 2%
48% 48%
$ 80,882 $ 108,574 $ 248,602
$ 192,844
$ 10,650
$ 10,092
$ 9,850
$ 223,436
$ 48,504
se debe ser muy cuidadoso cuando se "simulan" valores

cursos del Restaurante y las relaciones entre ellos.
que no hay dicha cantidad en ningún mes.

hay lugar físico para ello. Si lo hubiera, la relación que
10 mesas más o hay que cambiar otros valores.
promedios de las facturaciones, éstos tienen que tener
son alcanzables.
a actual podría no ser posible de lograr.
nder a una única pregunta, principalmente, que es

en los importes de costos fijos totales, y la razón de
es lo habitual ni mucho lo que aportarían.
llas, ni poner valores ilógicos o que rompan relaciones

son todas las celdas con fondo "amarillo" que aparecen
se por decenas y decenas de alternativas, cosa que

bservando cuándo éstos se hacen "cero".
n. OJO! Esta maniobra requiere que se aumente el

bre el precio de factura, ya que puede bajar el precio
erminar qué porcentaje de aumento de uso de capacidad
este caso habría que aumentar el porcentaje del costo
onsecuencia, se disminuyen los tiempos de ocupación
tuaciones de equilibrio.
e control de gestión, políticas de promociones, etc.
19. Algunos Indicadores de Ejemplo
Veremos solamente algunos a modo de ejemplo:
A. Sobre Ventas y Facturación
a.1) Ventas Mensuales / Mesas Disponibles al Mes = Promedio Mensual de Ventas por Mesa
a.2) Valor Anterior / 30 días = Promedio de ventas diaria por mesa
a.3) Ampliación: Se puede construir para cada turno, para valor horario de ocupación de mesa,
a.4) Cantidad de Facturas Emitidas en el MES --> También se puede abrir por día, por turnos, etc
a.5) Promedio de Facturas Emitidas / Mesas Ocupadas en el Período
a.6) Valor Promedio sin IVA por Factura = Ventas Sin IVA / Cantidad de Facturas Emitidas
a.7) Ventas Período / Cantidad de Mozos Disponibles --> Ampliado a turnos, distintos días, etc.
a.8) Ventas del Período / Horas de Apertura al Público en el Período
a.9) Ventas realizadas por distintos medio de pago --> Importes y Porcentajes Relativos
a.10) Popularidad de cada plato del Menú = Importe de Ventas en el Período del Plato / Ventas T
B. Sobre Gastos y Costos
b.1) Gastos Fijos / Ventas Totales

b.2) Gastos Variables / Ventas Totales
b.3) Gastos Variables / Cantidad de Facturas Emitidas
b.4) Gastos Variables / Cantidad de Comidas (platos) servidos
b.5) Gastos Variables / Mesas Ocupadas en el Período
b.6) Gastos Variables / Gastos Fijos
b.7) Gastos Fijos + Discrecionales + Eventuales + Mixtos / Horas de Apertura al Público en el Per
C. Matriz de Popularidad de Cada Plato del Menú
Poco Rentable Muy Rentable
Muy Pedido Vaca Lechera Estrella
Poco Pedido Perro Incógnita
D. Indicadores Tradicionales de Análisis de Estados Contables:
D.1: Principales Indicadores de la Situación Financiera
Indicador Fórmula
1. Capital de Trabajo = Activo Corriente - Pasivo Corriente
2. Liquidez Corriente = Activo Corriente / Pasivo Corriente

3. Liquidez Seca = (Act. Cte - Bs. Cambio) / Pasivo Corriente
4. Rotación de Bs. de =(((EI + EF)/2)/Costo de Ventas) * 365 días = días

Cambio
5. Rotación de Créditos = (((SI + SF) / 2) / Ventas) * 365 días = días

por Ventas
6. Rotación de Deudas =(((SI + SF) / 2 / Compras) * 365 día = días

Comerciales Nota: Reemplazamos compras por la suma del
Costo de Ventas + Gts. Comerc. + Gts. Adm.
7. Relación de Crédit. = Créditos por Ventas / Deudas Comerciales

con Deudas
D.2:. Principales Indicadores de la Situación Patrimonial
1. Endedudamiento = Pasivo / Patrimonio Neto
2. Inmovilización = Activos No Corrientes / Total de Activos
3. Dependencia = Pasivo total / Activo total
4. Solidez o Solvencia = Activo Total / Pasivo Total
D.3: Principales Indicadores de la Situación Económica
1. Rentabilidad del PN = Rdo del Ejercicio / ((PN inicio + PN cierre) / 2) = TNA%
2. Rentabilidad del Act. = Rdo del Ejercicio / ((AT inicio + AT cierre) / 2) = TNA%
3. Rendimiento Pasivo = Intereses Pagados / ((PT inicio + PT cierre)/2) = TNA %
3. Rentabilidad antes = (Rdo + Intereses) / ((AT inicio + AT cierre) / 2) = TNA%

de Intereses del Act.
4. Leverage = (1) / (3)

ual de Ventas por Mesa
io de ocupación de mesa, etc.

abrir por día, por turnos, etc.
e Facturas Emitidas
urnos, distintos días, etc.
entajes Relativos
Período del Plato / Ventas Totales
pertura al Público en el Período

365 días = días
r la suma del
N cierre) / 2) = TNA%
T cierre) / 2) = TNA%
PT cierre)/2) = TNA %
AT cierre) / 2) = TNA%

Costos 02

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CASO: RESTAURANTE GREEN FISH S.

A. Hoja "Conceptos de costos"

Cuadro 1: Sectores del Restaurant

Cuadro 2: Dotación de Personal

Cuadro 3: Organización de turnos

Cuadro 5: Esquema de un proceso de prestación de servicio

Cuadro 6: Esquema general de asignación de costos a objeto de costos

D. Hoja "Rdos Operativos"

Cuadro 7: Rdos Operativos Promedios Mensuales de los Últimos Meses

Cuadro 8: Asignación Primaria de Costos Estimados Mensuales

Se incluyen los Cuadros 9; 9.1; y una serie de cálculos adicionales.

G. Hoja "Costos de Conversión"

H. Hoja "Contribución Ind."

La polémica y discusión de este tema se trata directamente en la hoja "Contribución Ind."

J. Hoja Costos y Precio

K. Hoja "Simulador Global"

Espero, sinceramente, que les sea de utilidad.

endoza como consecuencia de la mayor demanda de este

nas y de buen gusto, controlado permanentemente por

el rubro está aumentando día a día, fruto del atractivo

es, ni servicio de cafetería y sandwichería.

sarán a lo largo del presente caso.

aurante con una serie de datos relativos a cada uno de

o por categoría, función u oficio, y por centro de costos

d de observaciones reales, pero sirven como ejemplo

ran de acuerdo al convenio colectivo de trabajo, y sus

mpos estimados de ocupación de mesas, cantidad de

en los horarios predefinidos de apertura, y para estimar

a estadísticas generales en horarios normales, picos y

didos de clientes, etc., se trabaja con valores promedios

atro clientes en una mesa. Es el tipo de servicio más

o siempre se cumpla como el del ejemplo, ya sea por

a realizar las asignaciones de costos

n forma directa a los platos elaborados

os (tanto productivos como de servicios)

or medio de una "Tasa" o cuota de contribución CITPA

por financiación e impuesto a las ganancias, agrupados

ndirectos" a los "centros de costos" en los que se ha

nales (comidas elaboradas y mesas atendidas), no

rresponden llevarlos a los centros de costos.

uso, consumos o similares, se ha podido estimar

osto se relaciona únicamente (o en su mayor parte)

dustrial respecto al consumo de energía teórico en kw.

mos que realizan los diversos centros de costos son

uso totales asignados a cada centro de costos.

da que ocupa cada centro de costos.

realizada a los "centros de costos" debe coincidir siempre

o se explican en la misma hoja a la cual nos remitimos.

por la mano de obra directa clasificada por rubro (cocineros,

ación de los platos, los costos de servirlo en la mesa

Green Fish S.A., y la construcción de un simulador

sobre Ventas y sobre Costos, principalmente.

rácticamente infinita, y no únicamente sobre los

on nuestro anterior caso de "Hoteles".

CONCEPTOS BÁSICOS DE COMPORTAMIENTO DE COSTOS

a) Costos e Insumos "Variables"

b) Costos Fijos de "Capacidad Instalada"

c) Costos Fijos de "Operación"

CONCEPTOS BÁSICOS DE ASIGNACIÓN DE COSTOS

c) Costos "Directos Bajo Estimaciones Razonables"

CONCEPTOS BÁSICOS DE MEDICIÓN DE COSTOS

a) Costos "Reales" o "Históricos"

CONCEPTOS BÁSICOS DE COSTOS UTILIZADO