CASO: Erie Power and Electric

Erie Power and Electric está localizada en una ciudad con una población de 53000
habitantes, en la sección centro norte del país. Se trata de una compañía de
servicio eléctrico de propiedad privada, que abastece de energía a 17500 clientes
residenciales y a 1500 clientes comerciales en el área metropolitana. La compañía
cuenta con 175 empleados que van desde los empleados de oficina hasta
ingenieros y personal de mantenimiento.

Cliff Thorndike, presidente y gerente general, reporta directamente al consejo de

directores, que está integrado por los principales accionistas y empresarios de la
comunidad. Cliff ha progresado uniformemente y llegó a ser presidente luego de
25 años de servicio. 7 jefes de departamento que estaban a cargo de las
principales áreas funcionales le reportan directamente a Cliff.

El señor Thorndike enfrenta un problema muy difícil y molesto más bien tímido y
retraído el presidente ha recibido capacitación como ingeniero y ascendido por
escalafón sin una capacitación administrativa formal. Prefiere enfocar su tiempo y
habilidades en los aspectos técnicos del manejo de la compañía y dejar que sus
subordinados inmediatos enfrenten los otros problemas. Hasta entonces, esa
posición ha resultado adecuada. Sus jefes de departamento tienen una gran
autonomía y él no debe molestarse con muchos de los problemas relacionados
con el personal. Siempre trata de estar disponible para las consultas individuales,
pero no cree en la necesidad de celebrar ningún tipo de reuniones de grupo
programados con regularidad para discutir los problemas.

Sin embargo, se ha presentado un problema grave que requiere su atención. Sin

ningún anuncio previo, se le ha notificado que el sindicado local de trabajadores
de la energía eléctrica ha presentado una queja contra uno de sus jefes de
departamento. Steve Gilmore. Se trata de un problema delicado. Todos los
empleados de la compañía, excepto los principales directivos, son miembros del
sindicato y un conflicto grave con dicha organización podría resultar desastroso.
Al leer una copia de la queja que le ha sido entregada por el abogado de la
compañía, Cliff apenas puede creer lo que ve. Steve Gilmore ha estado con la
compañía durante sólo dos años, pero en ese tiempo ha realizado un trabajo
excelente con los diferentes estudios de márgenes y trabajo analítico requeridos
en su puesto. Ha aceptado muchas responsabilidades y con frecuencia trabaja en
su casa por las noches utilizando su terminal personal, que está conectada por
teléfono con la computadora principal de la compañía. No está casado y dedica la
mayor parte de su tiempo a la compañía. Cliff siempre ha estado contento con
Steve. Tienen antecedentes similares y comparten muchos intereses comunes.

A leer el contenido de las quejas del sindicato contra Steve, Cliff siente como si
estuviera leyendo una queja contra un extraño. “Caprichoso, arrogante,
impaciente, irracional, hostil…”, son algunos de los adjetivos utilizados para
describir a Steve. Cliff sabe que Steve ha tenido un problema con la Oficina
Estatal de Energía en torno de algunas nuevas regulaciones federales, pero
entiende que es difícil tratar con los defensores del medio ambiente

Cliff leyó la lista de incidentes en los que ha participado Steve: “gritó al operador
de la terminal… ridiculizó a un empleado enfrente de otros… violó un acuerdo con
el sindicato al rehusarse a conceder a un empleado el permiso necesario por
enfermedad… amenazó con despedir a un empleado porque se rió… preguntó a
un empleado cosas hostiles referentes a su vida personal… “ Cliff tuvo que admitir
que los incidentes eran claros y bien documentados, y que dejaban pocas dudas
sobre su autenticidad.

Cliff se reclinó en su asiento para reflexionar. La compañía estaba citada para una
audiencia ante la Comisión Pública de Servicios, y había confiado a Steve la
preparación de la argumentación de la compañía para un aumento de las tarifas
que era ya muy indispensable. Sin embargo, no podía olvidar la queja,
especialmente si consideraba el poder que el sindicato tenía sobre la empresa
deseaba no tener que solucionar una situación tan compleja.
1. ¿Cuál es su reacción al estilo de administración de Cliff Thorndike?
¿Desempeña su labor como gerente general eficientemente?
No es una postura aceptable la que toma ya que está tratando de evitar los
problemas con el personal en lugar de tratarlo directamente o con sus jefes
de departamento. No está teniendo el desempeño que se espera de un
gerente general enfocándose solamente en problemas técnicos.
2. ¿Por qué supone que Cliff se sorprendió al enterarse de que tenía
problemas? ¿Debía haberse sorprendido?
Por el desempeño de Steve, que “ha realizado un trabajo excelente con los
diferentes estudios de márgenes y trabajo analítico requeridos en su
puesto”. Es una persona que tiene un alto grado de responsabilidad y está
comprometido con la empresa, no se pensaría que Steve es una persona
prepotente, agresiva e intolerante por eso no es extraño que se haya
sorprendido.
3. ¿Qué clase de habilidades tiene Steve Gilmore? ¿En qué áreas se
aprecia que es menos competente?
Es muy bueno para resolver problemas técnicos. Su área menos hábil es la
relación con el personal ya que carece de liderazgo y tolerancia.
4. ¿Cuáles son las implicaciones de este caso para la eficiencia a largo
plazo del sistema administrativo en Erie Power and Electric?
Tomar la decisión sobre el futuro de Steve para que pueda mejorar su
relación con los trabajadores, ya que si se va la empresa perdería a su
mejor hombre en esa área, además que no podría contar con la
argumentación de la compañía para un aumento de las tarifas.
5. Si usted fuera Cliff Thorndike, ¿qué haría? escriba sus
recomendaciones para Cliff
Haría una capacitación para que sepa relacionarse con los trabajadores y
mejorar el ambiente laboral, haría que pase mas contacto con el personal
para que los pueda entender mejor.