En esta unidad se desarrolla el concepto de economía digital surgido a finales del

siglo pasado y el inicio del presente. Nos referimos, por lo tanto, a un concepto
muy reciente, aunque muy presente en las llamadas empresas tecnológicas o
nativas digitales. La tecnología de alguno de los productos, como los smartphones,
o servicios como la web o las redes sociales, se ha vuelto de uso cotidiano para
millones de personas. Por este motivo, estas empresas, con un modelo de negocio
basado en el marketing, la publicidad y la explotación de los datos facilitados por
los usuarios, dificultan un análisis riguroso del concepto de economía digital.

Los efectos de la economía digital, aunque avanzan a un gran ritmo, aún tienen un
impacto limitado en términos macroeconómicos, como muestran los indicadores
de su peso a nivel mundial en el producto interior bruto (PIB) o en el empleo, por
debajo del 10 %.

Aun así, el aumento de la globalización, la aparición de nuevos monopolios de

ámbito global y la disrupción digital propiciada por Google, Amazon, Facebook y
Apple, empresas conocidas como GAFA, se han instalado como la mayor amenaza
para las empresas tradicionales, y sitúan la transformación digital como la única
opción de futuro. A la vez, el impacto de la tecnología en el empleo por medio de
la digitalización de los procesos y la automatización que se conoce como la cuarta
Revolución Industrial han generado en las personas una gran inquietud sobre el
futuro del trabajo, del que se viene ocupando la Unión Europea, organismos
internacionales como la OCDE o instituciones como el Foro Económico Mundial
que se celebra anualmente en Davos.

Algunos de los grandes cambios introducidos por la economía digital, como son la
organización de las empresas en ecosistemas digitales o el surgimiento de nuevas
redes de valor, son también desarrollados en esta unidad.

Uno de los aspectos fundamentales del impacto de la tecnología digital en las empresas
es, sin duda, el desarrollo de nuevas generaciones de jóvenes denominados nativos
digitales, que se están incorporando al consumo y al trabajo de forma masiva. Si además
se suman los emigrantes digitales, es decir, los integrantes de otras generaciones que se
incorporan al uso de la tecnología, se obtienen lo que se puede denominar como clientes
digitales, un amplio grupo intergeneracional de consumidores que tienen como
característica principal el cambio de sus hábitos de vida y su comportamiento en la forma
de comprar y de utilizar los medios de pago. Si, además, se analiza la nueva demanda de
productos y servicios digitales o inteligentes alcanzamos la comprensión de los cambios
más significativos que están sucediendo en el actual entorno digital.
Efectivamente, para el cliente digital ya no es suficiente con ofrecerle una
aplicación móvil agradable o un sitio web amigable. El cliente digital ya no quiere
comprar solo en función del marketing digital, los mensajes en las redes sociales o
la experiencia de compra. Los clientes digitales ya han descubierto que los
productos o servicios pueden ser digitales o inteligentes y que pueden gestionarlos
desde su móvil. Son consumidores de valor de manera continuada, es decir,
esperan valor añadido durante todo el ciclo de vida de los productos o servicios
digitales.

A todo ello hay que unir que la demanda inmediata de los productos y servicios
está dando lugar a la ampliación de los canales físicos con nuevos canales digitales,
que los clientes quieren utilizar de forma indistinta en función de su comodidad, lo
que hace necesario que las empresas desarrollen una estrategia de omnicanalidad
que integre todos los canales.

 La comprensión de esta unidad es necesaria para entender los grandes desafíos de las
empresas tradicionales en la actualidad y de las grandes oportunidades que las empresas y
los profesionales deben llevar a cabo en el camino hacia la empresa digital: un nuevo
concepto de empresa capaz de desarrollar la capacidad de crecer e integrar con éxito las
grandes oleadas de digitalización de los próximos años.

Economía digital
En la actualidad conviven la economía tradicional con la economía de la
información y el conocimiento, con la irrupción actual de un conjunto de
tecnologías digitales emergentes, como la movilidad, la computación en la nube,
el Big Data, Internet de las cosas (IoT) o la inteligencia artificial aplicadas a la
producción, los servicios o las ciudades inteligentes, que están haciendo emerger
con mucha más fuerza y consistencia la incorporación de las empresas de servicios
e industrias a la economía digital, aumentando su aportación al producto interior
bruto (PIB).

La denominada economía digital incluye a las grandes empresas tecnológicas y, a

la vez, a todas las empresas y actividades que utilizan tecnologías digitales de una
manera significativa en uno o varios eslabones de su cadena de valor. Como se
observa en la imagen .1., el iceberg de la economía digital, incluye a las empresas
que nacen ya como digitales, con una aportación menor al 10 % del PIB y del
empleo en 2018, pero también incorpora a las empresas tradicionales que van
sustituyendo actividades físicas por virtuales.
 Imagen 2.1. El iceberg de la economía digital.

2.1. El concepto de economía digital

“El concepto de economía digital tiene un sentido amplio en el que caben todas las
actividades económicas en las que intervienen las TIC y las tecnologías emergentes.
Incluye tanto las empresas que ya se pueden catalogar como incluidas dentro de la
economía digital en el momento de su creación (nativas digitales), como las
empresas tradicionales que se trasforman e incorporan actividades digitalizadas en
un nivel significativo” (Lombardero, 2015).

Los avances tecnológicos son la primera causa del crecimiento de los negocios en
la presente década. Los sectores industriales punteros en la economía española
todavía tienen un amplio margen de maniobra para crecer, y en eso se debe poner
todo el esfuerzo para volver a convertirlos en un motor de crecimiento y creación
de nuevos empleos que va a transformar la vida de millones de personas.

El equilibrio productivo como requisito de desarrollo

×
Las nuevas capacidades que ofrece el despliegue de las redes de Internet en las
dos últimas décadas, tanto a nivel de red física como inalámbrica, abren un nuevo
abanico de posibilidades de desarrollo a las nuevas tecnologías emergentes. Su
impacto en la transformación de las empresas tradiciones de servicios e industria
no ha hecho más que comenzar, aunque no será el mismo en todos los países ni en
todos los sectores.
La oportunidad para España y la Unión Europea
Industria 4.0
La oportunidad para España y la Unión Europea está en la transformación digital de
las empresas para buscar una nueva posición en los mercados globales. Es muy
significativa la recomendación de la OCDE (Organización para la Cooperación
Económica y el Desarrollo), que recomienda a los países miembros recuperar el
equilibrio productivo entre la industria, que debe alcanzar un mínimo del 20 % del
PIB, y los servicios para mantener la capacidad de innovación y desarrollo, un
porcentaje muy lejano del actual, 14 % de la industria en España.

Relocalización de la industria
Las razones para justificar la especialización de los países, que se inició en los años
70 del siglo pasado, se ha apoyado en tres argumentos principales: uno, las
economías de escala necesarias para conseguir costes razonables de los productos;
dos, reducir los salarios y, en último lugar, la permisividad de la legislación sobre el
impacto ambiental de los países en vías de desarrollo.

Los tres argumentos están cayendo bajo el peso de las tecnologías emergentes y
las nuevas reglas de la economía digital. Actualmente, las tecnologías industriales
permiten producir con economías de escalas menores. Esto, a la vez, ha reducido
las necesidades de inversión. Los salarios se están ajustando notablemente en los
países desarrollados y tienen un menor impacto, en muchos casos, que los costes
logísticos (Abengude, 2007). Por ejemplo, según la Asociación Nacional de
Fabricantes del Automóvil y Camiones (ANFAC), los costes de mano de obra en el
sector del automóvil en España suponen el 24 %, mientras que la logística supone
el 27 %. A la vez, los acuerdos adoptados en la Cumbre del clima, celebrada en
2015 en París, suponen un gran desafío para el actual sistema logístico.

2.4.1. Impacto ambiental de la logística de largo alcance

El traslado del impacto ambiental de la producción a los países en vías de

desarrollo no ha solucionado el problema de la contaminación industrial. Con la
deslocalización, hemos contribuido al aumento del impacto ambiental porque se
incrementan las distancias del transporte. El impacto ambiental es global y está
dando lugar a las consecuencias que la mayoría de los científicos y la propia
naturaleza nos anuncian como irreversibles. La ciencia tiene soluciones para reducir
la contaminación directamente de la fabricación, pero es necesario reducir las
distancias de los movimientos de mercancías, acercando la producción a los puntos
de consumo.

2.4.2. La fabricación de cercanía

Lo mismo que Internet se utilizó para especializar geográficamente los sistemas de

producción industrial, ahora puede servir para configurar otra distribución
productiva basada en la lógica, que permita producir una parte importante de las
mercancías necesarias en cada una de las principales regiones del mundo, más
cerca de donde se consume. Supone combinar geográficamente la disponibilidad
de materias primas y  de energía con recursos humanos, con talento y con grandes
mercados con alta capacidad de consumo, como el caso de Europa.

Supone, también, mover la fabricación para reducir los costes de los movimientos
logísticos, para estar más próximo al cliente, que recompensará la responsabilidad
social, y a la vez se beneficiará del talento disponible en cada zona geográfica, el
primer factor competitivo.

El uso intensivo de la información y del conocimiento en los procesos de las

industria farmacéutica y de la industria química, que se remonta a su misma
existencia, ha mantenido muchas de estas instalaciones en los países más
desarrollados, demostrando que la industria puede ser competitiva en estos países.
Los fabricantes de equipos de transporte, automóviles o la industria aeroespacial
han sido, y siguen siendo, sectores muy intensivos en el uso de tecnología. Todo
apunta a que unas instalaciones industriales concebidas desde las nuevas
posibilidades que ofrece la tecnología son también viables en los países
desarrollados, con mejores salarios, pero también mayor productividad y mejores
niveles de calidad.

Ecosistemas digitales
Si se utiliza un símil entre naturaleza y empresa, las organizaciones en red de la
economía digital, en la medida en que se amplían, se asimilan a un ecosistema
biológico. Las microempresas son como los microorganismos del ecosistema. Las
pequeñas y medianas empresas se asemejan a los pequeños y medianos
organismos y a los animales del ecosistema, como insectos, pájaros, reptiles y
mamíferos de pequeño y mediano tamaño. Por último, las empresas globales se
asimilan a las grandes selvas, las cadenas montañosas o los grandes seres vivos
que superan las fronteras físicas.

Estas variedades de empresas se relacionan entre sí y con el entorno de una forma

similar a los ecosistemas naturales. Todos deben contribuir a mantener el equilibrio
del ecosistema para garantizar la supervivencia de las especies que son parte de él.

Habitualmente, los ecosistemas digitales están formados por grandes empresas,

medianas y pequeñas. Estas variedades de empresas se relacionan entre sí y con el
entorno de una forma similar a los ecosistemas naturales. Todas ellas deben
contribuir a mantener el equilibrio del ecosistema para garantizar la supervivencia
de las especies que son parte de él.

Los ecosistemas digitales permiten gestionar la red de empresas colaboradoras y

gestionar todas las actividades de la cadena de valor necesarias para que el
producto o servicio final está entregado al cliente de forma satisfactoria. La suma
de diferentes las actividades de las empresas da lugar a nuevas redes de
agregación de valor. Esto da lugar a que la competencia se esté desplazando desde
las empresas hacía los ecosistemas.
Un ejemplo de redes de agregación de valor se da en el ecosistema digital de
Amazon. Un negocio de plataforma que fue conocido inicialmente por vender, a
través del comercio electrónico, productos informacionales, e-books, música
digitalizada y productos similares. Hoy en día vende cualquier producto que el
cliente quiera obtener con rapidez, sin tener que desplazarse a comprarlo. Su gran
ventaja reside en el marketing y su capacidad para recoger datos y utilizarlos para
predecir los intereses de los clientes.

Y no se queda ahí, sino que ha incorporado como colaboradores a nuevos

fabricantes y comerciantes en su plataforma, a través de la que venden sus
productos a cambio de un porcentaje por las ventas. Esta oferta de distintos
proveedores por medio del marketplace, con productos similares a diferentes
precios. La red de valor, está formada por Amazon que a través de la plataforma se
encarga del marketing, y los fabricantes que desarrollan el producto y facilitan el
servicio posventa.

Los ecosistemas se van desarrollando y ampliando con los avances tecnológicos y

la aparición de nuevos productos o servicios, como el caso actual del desarrollo del
coche conectado. El informe de la consultora KPMG presenta el esquema de lo que
puede ser la colaboración entre distintos actores del sector de la automoción en
función de las tendencias simultáneas que se concretaran en el horizonte de 2025.
Estas tendencias suponen un dilema para los directivos a la hora de decidir en qué
deben invertir sus compañías, con quien colaborar y que posición podrán alcanzar
dentro del ecosistema. Ver Figura 2.3. Ecosistema del coche conectado según
KPMG.

Ecosistemas empresariales digitales

El término ecosistema empresarial fue empleado por vez primera por James F.
Moore. Este autor afirma que se debe pensar en términos de sistemas en lugar de
individuos; hay que situar a la empresa dentro de un ecosistema empresarial como
parte de algo mucho más amplio, algo en lo que participan más jugadores y con
los que es necesario co-evolucionar, buscando maximizar la capacidad y la
innovación (Moore, 1996).

“Las organizaciones desarrollan paralelamente distintas capacidades alrededor de

una innovación; trabajan cooperando y competitivamente para respaldar nuevos
productos, satisfacer al cliente y, finalmente, incorporar la siguiente tanda de
innovaciones” (Moore, 1993).
Para Moore, el concepto de ecosistema empresarial tiene dos características
básicas:


 1



2
Pone en relación a cada empresa con otros negocios, organizaciones o individuos
externos, a los que afecta o es afectado por ellos. Estos otros actores son
conocidos como grupos de interés (Freeman, 1983).
Muestra las relaciones de interdependencia que existen entre todos los
componentes del ecosistema, dibujando las redes de valor. La naturaleza de estas
relaciones es la que manifiesta los grados de poder.
×

Por ejemplo, según se observa en la imagen 2.2. (Ecosistema digital de Apple),

Apple Computer ha desarrollado un ecosistema digital innovador en el que
colaboran actores de, al menos, cuatro grandes sectores (ordenadores personales,
artículos electrónicos de consumo, la información y las comunicaciones) junto a
una extensa red de proveedores y, al mismo tiempo, una gran cantidad de clientes
de distintos segmentos del mercado. 

Imagen 2.2. Ecosistema digital de Apple.

Fuente: elaboración propia.

Las empresas de un ecosistema son parte de un todo colaborativo en busca de un

mismo fin. Más que los resultados individuales, interesa fortalecer todos los
eslabones de la cadena para permitir que el propio negocio funcione de forma
idónea. Esto supone la tendencia a buscar fórmulas de colaboración frente a las
concepciones competitivas.

Se crean entornos colaborativos no solo dentro de la propia empresa, sino con el

exterior: socios, colaboradores, proveedores, clientes e incluso la propia
competencia. Todos interactúan entre sí y con su entorno, manteniendo así el
equilibrio del sistema y garantizando la supervivencia.

Un ecosistema ayuda a las organizaciones a conseguir metas inalcanzables

individualmente, mediante la colaboración mutua en el desarrollo o
comercialización de un producto o servicio. “El avance hacia modelos de
funcionamiento en red se produce en cuatro ámbitos que evolucionan
simultáneamente y de forma no siempre alineada: la propia organización, el
conjunto de organizaciones con las que se interactúa, el sector de actividad y la
sociedad en su conjunto” (Moreno, 2009).

Un ejemplo de ecosistema digital es Amazon. Un negocio de plataforma que fue

conocido inicialmente por vender, a través del comercio electrónico, productos
informacionales, e-books, música digitalizada y productos similares. Hoy en día
vende cualquier producto que el cliente quiera obtener con rapidez sin tener que
desplazarse a comprarlo. Su gran ventaja es su capacidad para recoger datos y
utilizarlos para predecir los intereses de los clientes. Y no se queda ahí, sino que ha
incorporado a nuevos comerciantes con sus productos en su plataforma, a través
de la que venden sus productos a cambio de un porcentaje por las ventas. Esta
oferta de distintos proveedores por medio del marketplace, con productos
similares a diferentes precios, sirve a la vez para añadir valor al cliente directo de
Amazon.

Hay muchos ejemplos de ecosistemas de gran tamaño, especialmente en los

productos y servicios de tecnología. La alianza de Microsoft e Intel, el ecosistema
de Android o el de Apple son elementos fundamentales de su modelo de negocio.
La apuesta por la transformación digital de las empresas tradicionales en empresas
digitales las lleva a participar en ecosistemas con empresas de todos los tamaños y
sectores.

Ecosistemas en el comercio tradicional



 1



2
Hasta el momento, la respuesta de los comerciantes ha sido minoritaria ante la
competencia de Amazon y otros actores digitales, y se ha visto influenciada por su
mentalidad individualista. Las soluciones que han adoptado son poner en marcha
servicios de comercio electrónico únicamente para su negocio, sin tener en cuenta
que su alcance se limita al territorio comercial cercano o un centro comercial
donde concurren con tiendas especializadas que también sufren la competencia y
que, en muchos casos, no compiten entre sí.
Las iniciativas individuales es más que probable que no consigan mantener su
impacto inicial a medio plazo y no penetren en grandes segmentos como los
nativos digitales, que quieren todo más rápido, más barato y más cómodo. La
compra por el móvil, las tiendas solo virtuales, las tiendas sin cajeros y otros
formatos comerciales y de pago están emergiendo de la transformación digital.
 3.2.1. Marketplace para el comercio de cercanía

Una nueva propuesta para el cliente, manteniendo su marca, está al alcance de sus
posibilidades con menores costes que una solución individual. Se trata de una
propuesta de valor diferenciada por la experiencia del cliente, que permita
ofrecerles un modelo de compra omnicanal, manteniendo la compra física cuando
quiera elegir personalmente sus productos y, a la vez, dándole acceso a adquirir los
productos de menor implicación personal a través de una tienda compartida con
otros comerciantes de proximidad, con entregas casi inmediatas según la cercanía
con el cliente.

Todo ello a través de un marketplace, o plaza de mercado, un sitio web que

permite a vendedores y compradores relacionarse para efectuar una transacción
comercial. En este tipo de plataformas, compradores y vendedores permanecen en
el entorno técnico y comercial del marketplace hasta que la transacción finaliza. Por
lo tanto, sirve para facilitar la venta entre el vendedor y el comprador, asegurando
que la transacción se desarrolla en las mejores condiciones. El promotor del
mercado se reserva el derecho de aceptar o no a los vendedores y/o a los
productos.

 En el marketplace, los comerciantes pueden compartir los datos generales de los
clientes para hacer marketing a todos, o disponer de un servicio de analítica y
predicción basado en Big Data para profundizar en el servicio personalizado a sus
clientes.

La posición de las empresas en los ecosistemas

La posición que ocupan las empresas en los ecosistemas digitales depende, en

gran parte, de sus relaciones con sus clientes finales a través de plataformas
digitales. Las empresas pueden aspirar a una mejor posición en los ecosistemas
digitales, en la medida que tengan una relación más continuada, fluida y
colaborativa, comprendan mejor sus necesidades y estén atentas a sus exigencias
de nuevos productos y servicios digitales y a los cambios en sus hábitos de
compra.

Una empresa puede ser impulsora de un ecosistema digital. Esta empresa

impulsora debe dominar la tecnología que se pretende utilizar para que funcione
dicho ecosistema. Una buena idea no es suficiente, sin tecnología de soporte no
hay ecosistema digital. Este aspecto tecnológico significa entender la
infraestructura necesaria para hacer posible almacenar la información sobre los
productos y servicios, recopilarla, extraerla, filtrarla, buscar patrones, analizarla y
hacer predicciones a través de la misma. Las plataformas en la nube permiten
dimensionar las necesidades de la tecnología, con posibilidades de escalabilidad
posterior y manteniendo las capacidades tecnológicas que los clientes exigen por
igual a las empresas. Las características de un impulsor de ecosistemas digitales
son: 


 1
 2
 3
 4
 5



6
Conocimiento del cliente y del marketing.
Experiencia en el uso de CRM y Big Data.
Dominio de la tecnología y la plataforma tecnológica.
Capacidad de rápido crecimiento.
Dominio de la logística de distribución.
Capacidad de generar externalidades de red.
×
En España, El Corte Inglés, después de romper la colaboración con Amazon, ha
optado por abrir su tienda virtual a otros distribuidores, aprovechando las
relaciones con sus clientes y la capacidad de entrega de las compras a través de su
red de establecimientos.

Capacidad de rápido crecimiento

3.3.2. Capacidad de generar efectos o externalidades de red

La economía de la información está impulsada por las economías de las redes de

información. El valor de conectarse a una red depende de cuántas personas están
conectadas a esa red. El efecto red genera éxito o feedback positivo.

Una empresa puede mejorar su posición si se suma a una red-ecosistema que es, o ha sido,
capaz de tener una gran base de clientes potenciales. Por lo tanto, como requisito
imprescindible, el impulsor del ecosistema debe tener una gran capacidad de atraer a
nuevos clientes.

El impulsor debe determinar qué otros colaboradores pueden aportar o ayudar a atraer
nuevos clientes, evitando que su incorporación suponga repartir los mismos ingresos entre
más empresas. En definitiva, el ecosistema debe generar efectos red.

Tipos de empresas participantes en ecosistemas digitales:

  Empresas en transformación digital: Digitalización, comercio electrónico y acceso
por múltiples canales.
 Empresas proveedoras: No tienen contacto con el cliente final, sino que venden sus
productos a través de la distribución comercial.
 Partners o desarrolladores independientes: Con acuerdos de colaboración para
distribuir aplicaciones o servicios personalizados.
 Empresas de servicios especializadas: Proporcionan productos o servicios plug and
play.
 Startup tecnológicas: Permiten incorporar nuevas ideas de negocios que innovan el
mercado.
×
: ¿Cómo se está construyendo el ecosistema del coche conectado?
El informe de la consultora KPMG sobre el sector de la automoción refleja las
tendencias simultáneas que se harán presentes en el horizonte de 2025. Estas
tendencias suponen un dilema para los directivos a la hora de decidir en qué
deben invertir sus compañías y un reto para prever hacia dónde y a qué velocidad
se moverán las sensibilidades y comportamientos de los consumidores y los
reguladores. Ver imagen 2.3. (Ecosistema del coche conectado según KPMG).

Redes de valor
La tradicional visión de las empresas como cadenas de valor a través de los
eslabones de generación del valor para el cliente ―como el diseño del producto o
servicio, la producción, la distribución o el marketing― debe ser completada
cuando una empresa participa en un ecosistema digital.

En la imagen 2.4. (Red de valor), se representa a una empresa de fabricación

tradicional que maneja su empresa a través de una cadena de valor física.
Posteriormente decide integrarse en un marketplace para vender a través del
comercio electrónico, que le aporta su cadena de valor virtual. La citada empresa
puede seguir controlando en parte internamente su cadena de valor, pero sus
actividades ya se amplían con una cadena de valor virtual.

Imagen 2.4. Red de valor.

Por lo tanto, la colaboración en ecosistemas digitales obliga a las empresas

participantes a ampliar el análisis de sus actividades considerando también las
actividades de la red de valor en la que debe colaborar para tener éxito. 

Los ecosistemas generan redes de valor

 ×
Los ecosistemas generan redes de valor, en las que participan diferentes empresas
interconectadas, en muchos casos virtualmente, que les proporciona nuevos
conocimientos, les permiten relacionar su productos con otros servicios y
experiencias, y les ofrece nuevas oportunidades en mercados inimaginables hasta
el momento.
La participación en las redes de valor
Clientes digitales

Los clientes digitales no se limitan a los nativos digitales. En este apartado

profundizaremos en la naturaleza multigeneracional de los clientes digitales para
hacer inventario de todos los potenciales clientes y no alejar el foco de un gran
número de ellos, por su fecha de nacimiento, ya que tienen una alta capacidad
adquisitiva. La emigración digital es un fenómeno que cada vez atrae a personas de
mayor edad, por la facilidad de uso de la tecnología, y ha hecho descender los
tiempos de aprendizaje para usar dispositivos o aplicaciones tecnológicas.

Cliente digital

Cliente digital es la persona nativa o emigrante digital, usuario habitual de Internet

en movilidad, que muestra cada vez más interés por los productos y servicios
digitales o inteligentes, con hábitos de compra inmediata, uso de la omnicanalidad
y pago por medios digitales.

Lombardero, L. Empresa Digital (2018)

Aun así, resulta útil el término nativos digitales para referirse a los millennials y a la
Generación Z, que tienen en común de las tecnologías digitales, o bien desde muy
jóvenes o desde su nacimiento, la globalización y la precariedad laboral, en lo que
difieren de la generación precedente de los baby boomers.

5.2. Evolución demográfica

En términos de potenciales clientes digitales, en la tabla 2.1. (Población por

generaciones 2016-2026), vemos cómo cambia la composición de las generaciones
en España. Hay que tener en cuenta que los fallecimientos, en su gran mayoría, son
de personas no nativos digitales, que no se reponen. Los nuevos nacimientos
engrosan las filas de nativos digitales, que aumentan constantemente.
Con la previsión de aproximadamente 400.000 nuevos nacimientos al año y algo
más en las defunciones, el crecimiento de la generación Z será cercano al 1 %,
anual. Esto, en diez años, dará lugar a un cambio significativo en la población. A
este ritmo, en 2029, los nativos digitales supondrán el 50 % de la población (INE).

Tabla 2.1. Población por generaciones 2016-2026.

Fuente: elaborado por el Instituto de Talento y Empresa Digital- ITED a partir de datos del
INE.

Si a los nativos digitales se suma el fenómeno de la emigración digital, que hace

que la mayoría de personas de la generación X sean ya usuarios de Internet y una
parte de los Baby Boomers se vayan incorporando a su uso, en pocos años, la gran
mayoría de la población tendrá hábitos de clientes digitales.

Por lo tanto, saber atraer o retener a los clientes digitales desarrollando nuevos
productos y servicios digitales, adaptando los canales de compra y la atención al
cliente a sus nuevos hábitos, será vital para el futuro de las empresas
tradicionales. Este cambio generacional de los clientes hace más urgente y
necesaria su transformación en empresas digitales.

5.3. Población y género

A nivel de sexos, la población está igualada, con un 49 % de hombres y un 51 % de

mujeres (datos provisionales del INE a 1 de enero de 2018). Sin embargo, merece la
pena conocer cómo afectan las diferencias de género al consumo para entender
mejor a las mujeres como clientes digitales, especialmente porque el modelo de
hombre como proveedor y mujer al cuidado del hogar desaparece rápidamente en
muchos países.

Según M. J. Silverstein y Kate Sayre, el poder de consumo femenino es inmenso, al

menos 20 billones de dólares de gasto anual en bienes de consumo de todo el
mundo lo hacen mujeres (Silverstein, y otros, 2009).

Las previsiones de la OCDE, basadas en las tendencias actuales, anuncian que para
2020 dos de cada tres titulados universitarios de las economías avanzadas serán
mujeres. Según la Universidad de Bath (Reino Unido) estas son las diferencias de
género en el uso de internet:
  Hay diferencias en el tipo de contenidos que se visitan. Los varones usan
Internet para más cosas: juegos  online, apuestas, descargar música y vídeos o
escuchar música online. También para visitar webs con “contenido para
adultos” y conseguir información sobre productos.
 Las mujeres lo utilizan más para comunicarse con otras personas: correo
electrónico, teléfono, redes sociales. Excepto los grupos de noticias, usados
más por los hombres.
 Las mujeres usan internet para reservar viajes más que los hombres,
mientras no hay diferencias en temas de salud o banca online.
5.4. Generación Z o App

El 41 % de los jóvenes de esta generación pasa más de tres horas al día online en

actividades no relacionadas con sus estudios.

×
Acceso al artículo Millennials on millennials: lots of love, lack of loyalty.

Se sienten cómodos realizando multitarea en hasta cinco dispositivos diferentes y

se mueven de forma fluida entre el smartphone, la consola de juegos o el libro
electrónico, entre otros.

Cuando hablamos de buscar información, son adictos a los buscadores y muestran

un conocimiento experto en ellos. El 85 % realiza búsquedas online y el 52 % usa
YouTube y otros sitios sociales para sus búsquedas. El uso de foros y herramientas
de libre acceso hace que sea más probable que se cumplan las necesidades de
autoestima, de logros, maestría, independencia, etc.

Casi dos tercios de los adolescentes en línea crean contenido en algún momento
en forma de blogs, fotos, vídeos u otro material que publican electrónicamente. Se
inclinan por contenidos fácilmente digeribles y rápidos, y muestran preferencia por
las imágenes, llámese fotos, emojis, vídeo o GIFs, porque les permiten comunicarse
de forma más rápida e intuitiva.

 Millennials

En 2017, según Fries, Kimberly, "5 Reasons Why Millennial Leaders Need
Performance Feedback" publicada en Forbes, los millennials representan el 32,8 %
de la población mundial y, a medida que progresan en su carrera profesional,
adquieren mayor poder de compra. Tienen altos niveles de educación superior, que
junto al optimismo les permiten capear la difícil situación económica global que
vivimos. Fueron los primeros en nacer con un móvil a mano y ordenadores en el
hogar.

Los millennials, son quizás la generación más educada. En países como España,

donde la educación superior es más asequible, esa falta de demanda interna ha
creado un efecto “fuga de cerebros” hacia otras economías.

Desde su smartphone, u otro dispositivo móvil, se relacionan con el exterior en

todas las situaciones de la vida, desde el ocio al estudio, las relaciones sociales, los
deportes, la política o el consumo de cultura. Además, lo hacen desde la doble
vertiente de consumidores y productores, lo que ha dado lugar al
término prosumers. Como ejemplo, se puede citar a Lego Mindstorms, una
comunidad de niños, jóvenes, adolescentes y adultos creando sus propios
productos y servicios en el mundo de la robótica.

Alquilan en mayor medida. ¿Necesidad o elección? Está la idea de disfrutar del

servicio en lugar de poseerlo. Incluso respecto a la vivienda deseada, muestran
preferencia por casas de menor tamaño que generaciones anteriores. Viniendo de
una época de gran recesión, son la generación más educada, el 63 % tiene
educación superior.

A los millennials les gusta manejar sus finanzas por sí mismos,

principalmente online. Esto supone un gran reto para las entidades financieras, que
han tenido que generar y profundizar en sus procesos de transformación digital
para mantener y capturar a estos clientes.

Son compradores expertos en busca de los mejores descuentos y ofertas. Quieren

los últimos y mejores productos y hacen compras por impulso, pero deben
equilibrar sus deseos con sus presupuestos. Hacen menos viajes a la tienda, pero
gastan más por viaje. Son clientes con poder: el 40 % tiene alta propensión para
cambiar su gasto si el producto no les convence.

Recompensan o castigan a las compañías basándose en una única experiencia.

Esto, antes característico de los millennials, está a la orden del día en todas las
generaciones. Una experiencia que defrauda desata un cambio inmediato, y
posiblemente prolongado, en el gasto del consumidor hacia un competidor.

Su estado de permanente conexión les permite buscar y comparar, en tiempo real,

las mejores ofertas y referencias sobre los servicios que van a consumir. En balance
con conseguir la mejor oferta, valoran enormemente la calidad y la responsabilidad
social de las marcas, pero necesitan "ver para creer" tal como afirman dos de cada
tres.

×
Acceso al artículo completo aquí.

5.6. Hábitos de compra de los nativos digitales

El cliente ya no es un sujeto pasivo de estudio y se convierte en modelador de

ofertas, productos y todos los servicios implicados. Una de las características del
cliente digital es ser un prosumidor; es decir, crea valor para los servicios y
productos que le rodean, compartiendo su opinión en las redes sociales.

El comportamiento online y uso de redes sociales se resume en la tabla 2.2.

(Comportamiento online de los nativos digitales).

Tabla 2.2. Comportamiento online de los nativos digitales.

 5.6.1. El valor de los datos de los consumidores

Los consumidores están creando datos a una velocidad sin precedentes. Según
predicciones de IDC (International Data Corporation), en 2020 habrá 44 billones de
gigabytes en el universo digital (casi diez veces más que en 2013) de los que se
estima que las empresas tan solo analizarán o usarán el 10 %.

Los consumidores saben que las empresas recolectan sus datos y esto hace que
aumenten sus expectativas para recibir experiencias personalizadas. Para las
empresas, convertirse en utilizadores de datos es un imperativo para conocer y dar
respuesta a las demandas de sus clientes. Los consumidores son fábricas de
producción de datos conscientes y, la mayoría de las veces, no conscientes de ello;
en el uso de una TV o los electrodomésticos inteligentes, los wearables o los
coches conectados. Todo es susceptible de conectarse a Internet, crear datos,
permitir conocer más sobre la actividad real frente a la declarada.

5.7. Acceso a más información

El nativo digital desconfía de la publicidad tradicional y busca la autenticidad y

confiabilidad de personas con las que se siente identificado y se preocupan de
informar sobre su experiencia. ¿Por qué confiar en una opinión interesada si
puedes hacerlo en una no interesada?
Los clientes digitales se han acostumbrado a tener la información necesaria para
tomar decisiones de forma rápida y eficaz. La espera origina rechazo y, en muchas
ocasiones, que el cliente busque otras alternativas. La inteligencia artificial trata de
facilitar esa inmediatez. Por ejemplo, Netflix destaca por su chatbot de
recomendaciones automáticas en función de tus visualizaciones anteriores.

A la vez, el nativo digital valora la inmediatez como un elemento crítico en sus

decisiones de compra. El proceso de compra de los consumidores es un proceso
complejo que puede ser descrito como una serie de micro-momentos, puntos
específicos que ofrecen oportunidades a los profesionales del marketing para
impulsar el compromiso de los clientes en un contexto específico, por ejemplo, una
búsqueda de información online sobre un producto, o una ojeada a las noticias a
través del móvil. La ubicación, el canal, la forma de pensar, las actividades recientes
y el entorno actual son los elementos que constituyen los micro-momentos de los
consumidores.

5.8. El cliente digital es activo y prescribe

Compra, opina y comparte sus opiniones libremente sobre sus experiencias de

usuario. Las redes le dan el poder de influir sobre todo el mundo, conocidos y
desconocidos. No le importa lo que le digas como empresa, ya puede preguntar en
las redes.

Tripadvisor, aunque ahora en duda por la posible manipulación de los datos, ha

pasado por ser un ejemplo. Es posible que la opinión de una sola persona no le
guíe en una decisión, pero si 1.000 personas opinan sobre un hotel, lo que opinan
le ofrece confianza. Esto obliga a las empresas a ser transparentes. Todo se sabe en
tiempo real. Si le gusta, algunos lo sabrán; si no le gusta, muchos lo sabrán. Los
humanos se comportan de forma racional, pero también altamente emocional:
sentirse valorados, frustrados o desengañados son emociones que gobiernan el
proceso de decisión en relación a la lealtad a las marcas y el gasto.

5.9. Disminuye la utilización del teléfono

Internet y las nuevas tecnologías han cambiado las reglas respecto a los modos en
que las empresas deben desarrollar su servicio de atención al cliente. Y es que, si
hasta ahora era la tendencia mayoritaria era el uso tradicional del teléfono, los
gustos e intereses de los usuarios están cambiando y buscan tecnologías más
avanzadas.
Es lo que desprende la investigación llevada a cabo por Salesforce, que ha
analizado las opiniones de más de 2.000 consumidores de Estados Unidos. Un
estudio en el que se muestra la preferencia por evitar las llamadas de teléfono
como principal soporte de atención al cliente y usar nuevos medios, como los
mensajes en línea, el chat o las redes sociales (Salesforce, 2016).

Sin embargo, hay que tener en cuenta que el giro experimentado por los
consumidores está promovido por un perfil de usuario concreto: los millennials y Z
prefieren interactuar con las marcas al igual que hacen con sus amigos, bien a
través de mensajes de texto, bien a través de chats, y más recientemente se
incorporan a la conversación con chatbots.

Este estrato de público y, en menor medida, las generaciones de usuarios mayores,

están modificando de manera radical las formas en que se produce la interacción
con las marcas y su servicio de atención al cliente.

La demanda de productos y servicios digitales

Para entender uno de los cambios de más importancia en la transformación digital,
es necesario revisar el discurso de los últimos años que ha considerado que los
productos y servicios que por su parecido tienen un bajo grado de diferenciación,
el valor para el cliente debe venir más de los aspectos emocionales de la
experiencia de compra, que de las propias características del producto. 

A continuación se refleja la relación entre clientes digitales e innovación en

productos y servicios.


 1
 2



3
Las empresas que sobrevivan tendrán en su mayoría clientes digitales. Por ello,
es necesario analizar los cambios de hábitos de los consumidores para identificar
sus nuevas necesidades. La distinción entre generaciones no es útil, ya que no solo
los millennials o la generación Z comportamientos digitales. En 20 años apenas
quedaran clientes no digitales.
Las empresas crecerán a partir de la innovación en productos y convertirán esta
innovación en la principal defensa ante la disrupción digital. La disrupción digital,
en la mayor parte de los casos, está centrada en atender la demanda creciente de
los clientes digitales de nuevos productos apoyados en la hibridación de productos
físicos con tecnología y los nuevos modelos de negocio basados en la servitización.
Participar en ecosistemas digitales, para atender las nuevas demandas de los
clientes digitales, hace que las empresas tengan que colaborar con otras empresas,
organismos y individuos, y coordinar sus actividades para desarrollar redes de valor
para los clientes digitales. Participar, colaborar o liderar ecosistemas digitales forma
parte del desarrollo de la empresa digital.

Nada más lejos de la realidad hoy en día, cuando muchas empresas tradicionales
ya están descubriendo la gran oportunidad que para las mismas ofrece la
tecnología digital aplicada a la innovación en productos y servicios digitales o
inteligentes que dan lugar a nuevas prestaciones para el cliente y que permiten
desarrollar nuevos modelos de negocio digitales.

A la vez, muchos clientes digitales ya han probado productos o servicios digitales o

inteligentes que les ofrecen nuevas utilidades y que puede gestionarlos desde su
móvil. Actualmente, no solo es posible añadir valor al cliente en la experiencia de
compra, sino que este espera disfrutar del valor de manera continuada, con el uso
de un producto o servicio digital durante el tiempo del ciclo de vida del mismo.

La ceguera del marketing ha sido ilustrada ya por el profesor Theodore Levitt en

1983, que afirmaba: “la historia de cada industria de 'crecimiento' muerta y
moribunda muestra un ciclo de autoengaño de expansión abundante y decadencia
no detectada" (Marketing Myopia, 1983). Aun así, después del artículo, muchas
empresas cometieron grandes errores por no tener en cuenta la importancia que la
innovación en productos y servicios tiene para los clientes.

Un ejemplo reciente de la importancia del producto digital se puede apreciar en la

industria del automóvil. En 2015, cuando algunos modelos ya comenzaban a incluir
algunos elementos de tecnología digital, otros seguían con la publicidad
connotativa y emocional de la marca tipo “me gusta conducir”. Cuando un estudio
de la Asociación Nacional de Fabricantes de Automóviles y Camiones-ANFAC de
2015 revelo que el 68 % de los potenciales clientes para tomar en consideración un
modelo lo hacían por la tecnología que incorporaban en la consola, la gran
mayoría de las marcas iniciaron la carrera por lo que hoy se conoce como el coche
conectado y la publicidad volvió a ser denotativa: “mamá, qué pesada con la
tecnología”.

Los productos y servicios digitales o inteligentes. Además de las publicaciones

digitales o los contenidos para descarga en streaming, son los bienes físicos de
todo tipo, como máquinas, medios de transporte, edificios o infraestructuras a los
que, a partir de un proceso de innovación por medio de la hibridación con
tecnologías digitales y manejo por medio de la conectividad móvil, se les añaden
características digitales o inteligentes.

   La innovación, hoy en día, se basa en su gran mayoría en la hibridación de

productos físicos con tecnología digital y por la “servificación”, que permite añadir
servicios en los productos físicos y, con ello, cambiar el modelo de negocio,
sustituyendo la venta por el cobro por los servicios, para generar ingresos
recurrentes.

 Innovación en productos y servicios digitales

Entender al cliente digital, identificar su demanda de innovación en productos y

servicios digitales o inteligentes, es uno de los pilares que han de servir de
referencia a la empresa tradicional para dirigir sus pasos hacia la transformación
digital.

Esto supone, identificar las grandes posibilidades que ofrecen las tecnologías
emergentes y las plataformas tecnológicas para aprovechar las oportunidades de
innovación por medio de la hibridación. Hibridar es añadir tecnologías emergentes
a los productos tradicionales, para conectarlos con las personas de manera
inteligente y desarrollar productos y servicios digitales o inteligentes.

6.2. Innovación, productos y servicios digitales

Las empresas tradicionales deben identificar las tecnologías emergentes y las

plataformas tecnológicas utilizadas por las empresas digitales, identificando
conceptos innovadores de productos y servicios digitales. 

Como se indica a continuación, poner al cliente en el centro supone innovar en

productos y servicios al tiempo que se exploran las posibilidades que ofrece la
hibridación de productos físicos con servicios virtuales, así como su conexión con
las personas de una forma inteligente.


 1
 2



3
Al poner al cliente en el centro, las empresas en transformación digital están
identificando grupos importante de población higtech-hightouch que percibe la
tecnología en los productos como valor añadido. La innovación abierta y la
hibridación permiten el uso de tecnologías emergentes como la conectividad, la
movilidad, Internet de las Cosas (IoT), inteligencia artificial o Big Data, entre otras
que permiten nuevas experiencias satisfactorias a los clientes.

Canales de venta físicos y digitales



 1
 2
 3



4
En este apartado se analizan los nuevos canales de venta y cómo los clientes dejan
una rentabilidad diferente en función de los canales que utilizan para la compra.
Los datos indican que, en los canales físicos, los clientes no solo hacen más
compras, sino que es posible aprovechar la presencia del cliente para hacer ventas
con un mayor margen para la empresa. Sin embargo, los clientes que pueden
disponer de la capacidad de usar diferentes canales de forma integrada son los
más rentables.
La estrategia de la empresa, en términos de canales de venta, no debe realizarse
únicamente pensando en que los canales digitales son los que menos costes
generan a la empresa, sino que se debe tener en cuenta la rentabilidad del cliente
en el conjunto de actividades de compra con la empresa.
La coordinación necesaria entre el canal físico y los canales online requiere de un
gran esfuerzo de información e integración de la gestión de los stocks y, además,
de la logística necesaria para dar al cliente una experiencia multicanal satisfactoria.
Finalmente, introducimos la necesidad de una visión del cliente 360° y la gran
importancia que supone la gestión de los datos y la integración de los mismos en
las decisiones tecnológicas relacionadas con la omnicanalidad.
×

Caso de éxito: Zara

Hoy en día ya encontramos en el mercado diferentes aplicaciones tecnológicas y

soluciones de logística que nos permiten afrontar este reto, y casos de éxito que
nos sirven de ejemplo, como es sin duda Zara. La empresa de moda nos demuestra
cómo es posible abordar la implantación de un canal digital o de comercio
electrónico y, posteriormente, implantar la multicanalidad apoyándose en su
estructura de empresa digital, que incluye procesos de fabricación automatizados,
una logística totalmente digitalizada y el control de las prendas por medio de
tarjetas RFID.

 7.1 Tiendas físicas y tiendas online

Internet es un poderoso canal para darse a conocer a través del mismo y sirve de
escaparate al mundo entero. Pero la mayoría de los estudios indican que las
tiendas físicas son el punto más importante del negocio omnicanal, ya que, en su
mayoría, los compradores investigan antes los productos por Internet, pero es en la
tienda física donde se completan más del 90 % de las transacciones comerciales.

7.1.1. La intervención humana en las ventas

7.1.2. La tienda online  como centro de la omnicanalidad
7.1.3. La tienda física como centro de la omnicanalidad
7.1.4. Los chatbot  de asesoramiento a los clientes

Un chatbot es un software diseñado con machine learning con el objetivo de

ejecutar procesos o tareas automatizadas, como si de una persona se tratase. No
todos los bots son iguales. Quizás los más conocidos, hasta el momento, son
los chatbots que se incluyen en las apps de mensajería para simular conversaciones.

Un servicio de asesoramiento de imagen personalizado a los clientes, por medio de

un bot, ha sido puesto marcha por la óptica Alain Afflelou para dar una atención a
los clientes más ágil y cercana. Mediante la inteligencia artificial, ofrece una
propuesta de modelo de gafas en función del estilo y del uso que vaya a dar a las
gafas el cliente.

El Corte Inglés también utilizó un robot desarrollado por la empresa

española Botslovers en las navidades para recomendar regalos online. Con ello, se
confirma el interés de las marcas por buscar y experimentar con nuevas formas de
contacto y de relación con los clientes nativos digitales.

Recolección de datos sobre clientes

En el mercado hay diversas tecnologías utilizadas en el comercio minorista y

centros comerciales para la recolección de datos de visitantes que varían en sus
funcionalidades. Estas se pueden agrupar por el papel que desempeña el cliente.
En general, todos buscan la disponibilidad de datos y su integración en el sistema
para poder utilizarlos en una estrategia de omnicanalidad.

7.2.1. Medición de clientes en tienda física

7.2.2. Tarjetas o etiquetas RFID

Muchos establecimientos de distintos sectores, como la moda o los deportes,

utilizan ya etiquetas RFID (Radio Frequency IDentification)por las ventajas que
aportan para el control detallado de las existencias y para el cumplimiento de los
plazos de entrega.

RFID, en español identificación por radiofrecuencia, es una tecnología inalámbrica

de corto alcance (hasta diez metros) capaz de detectar e identificar, de forma única,
objetos a corta distancia, utilizando para ello etiquetas asociadas a esos objetos
mediante un lector o terminal RFID.

Se trata de una tecnología similar a los tradicionales códigos de barra, con la

ventaja de que permite una mayor distancia de lectura e identificación, no necesita
contacto visual y, a la vez, almacena mucha más información en forma de energía
electromagnética que puede incorporarse a una base de datos o a un software.

 7.3 Pioneros de la omnicanalidad

La cadena estadounidense Macy's es uno de los mayores ejemplos

del retail mundial en integrar la tienda física y el canal online. Adelantándose a las
predicciones, inició su estrategia de omnicanalidad en 2011, lo que permite usar su
ejemplo para hacer un recorrido por diferentes aplicaciones tecnológicas utilizadas
en la distribución minorista.


 1
 2



3
Etiquetas inteligentes

La oferta omnicanal obliga a disponer de una gestión eficaz de la cadena de

suministro. En base a ello, Macy´s apostó por instalar un sistema de etiquetas de
identificación por radiofrecuencia (RFID) en 2011. Zara no lo hizo hasta 2016.

Probadores inteligentes
Abren la posibilidad de una nueva experiencia de compra, ofreciendo, entre otros
servicios, información y recomendaciones sobre los productos, la elección entre
distintos modelos y complementos, conocer la disponibilidad de tallas y colores o
disponer de atención personal de forma automática.
Quioscos electrónicos y pantallas interactivas
Permiten, dentro de las tiendas, ofrecer soluciones tecnológicas en función de las
necesidades del cliente. 
 7.3.1. Otras aplicaciones tecnológicas para tiendas físicas
 Compra en línea, recogida en tienda, implantado en muchas cadenas o en
fase piloto.
  POS móviles en tienda, una tecnología que ofrece nuevas funcionalidades
a través de dispositivos móviles en el punto de venta, ofreciendo información y
mejorando la velocidad y calidad del servicio para obtener una experiencia de
compra en tienda más completa para los clientes.
 Entrega en domicilio en el día, servicio de
controladores crowdsourced  para la recogida y entrega de pedidos en tiendas
locales.
 Billetera móvil propia, permite que los usuarios puedan gestionar, de
forma integrada, los programas de fidelización de distintos establecimientos
(cupones, promociones, ofertas, etc.).

De la multicanalidad a la omnicanalidad


 1
 2



3
El concepto multicanalidad hace referencia a la capacidad que los clientes tienen
de llegar a la empresa por diversos canales, como la web, el móvil o los centros de
atención al cliente, y de ser atendido en los mismos.
Muchas empresas actualmente están en fase de transición. La omnicanalidad
supone la integración de los distintos canales utilizados por la organización en su
relación con los clientes, de tal forma que se pueda iniciar la relación por un canal y
continuarla por cualquier otro, hasta finalizar la transacción. Y especialmente
después de la misma, si el cliente necesita atención, asesoramiento o quiere
presentar una reclamación.
Ser omnicanal significa ser capaces de brindar una experiencia de calidad al cliente
más allá de la vía del contacto que elija el mismo, logrando que los canales para
comunicarse sean simples y tengan transparencia durante su utilización, unificando
los criterios de resolución de las demandas del cliente en todos los canales.
8.1.1. El cliente omnicanal es más exigente

Las nuevas características del cliente digital hacen que ofrecer un sitio web
atractivo o una aplicación móvil fácilmente navegable ya no sea suficiente. Los
sistemas actuales deben ser inteligentes y estar integrados para permitir un
desarrollo eficiente y seguro de cualquier operación que se realice.

El cliente digital tiene un nuevo perfil, ante el cual ya no es suficiente con ofrecer
una aplicación móvil agradable o un sitio web amigable: los sistemas deben ser
inteligentes y estar integrados, de modo tal que las operaciones se realicen de
forma eficiente.
Esta integración de los canales abre más posibilidades de interacción con los
clientes y puede permitir escucharlos y recopilar los datos de las conversaciones de
una forma inteligente, por medio de soluciones informáticas como los CRM, las
redes sociales o la inteligencia del negocio.

Así mismo, hace posible que la empresa pueda llevar a cabo nuevas propuestas
basadas en el conocimiento real de sus clientes, y lograr, de tal manera, un nivel
más alto de repetición en sus compras.

Para la implantación de las tecnologías que se van a aplicar, es necesario diseñar la

captura de datos e integrar la misma con las herramientas de gestión, a fin de
optimizar las experiencias, haciendo que estas sean transparentes sin importar qué
medio hayan elegido.

El cliente nativo digital es omnicanal y quiere una experiencia única que fusione e
hibride lo digital y lo físico. Espera de la compra física una experiencia sin fricciones
entre canales. Espera wifi gratis en las tiendas, cargador de dispositivos móviles,
geolocalización, ofertas flash y mucho más. 

8.2. La inversión en omnicanalidad



 1
 2
 3



4
Según la empresa Power Data, (haz clic aquí si deseas descargar la guía gratuita:
Experiencia de cliente y omnicanalidad) actualmente se calcula que el 60 % de los
consumidores que se vinculan con una empresa establece contacto por múltiples
canales, que pueden ser, entre otros, el correo electrónico, el sitio web de la
empresa, el teléfono móvil o las redes sociales. El alto crecimiento de los
dispositivos inteligentes está incrementando, de manera sin precedentes, las
interacciones entre clientes y empresas y el uso constante de servicios digitales.

Estrategia de omnicanalidad

Para desarrollar una estrategia omnicanal, es necesario un tratamiento integral de

toda la información disponible en cada capa de la organización para poder
utilizarla de forma efectiva en la toma de decisiones estratégicas. Esto supone la
gestión de grandes cantidades de datos e información que son generadas a través
de los distintos canales. Cada interacción con un cliente supone información valiosa
que es preciso capturar y utilizar.
Para ello, se necesita identificar el contexto del cliente, relacionando el servicio que
está solicitando, ubicando al cliente por medio de la geolocalización o, incluso,
conociendo las fechas especiales en su entorno familiar. De esta manera, se
determinan patrones de conducta que posibilitan un mayor conocimiento del
cliente para ofrecerle servicios flexibles y personalizados en el lugar, el momento y
por el canal que prefiera. 

×
 La estrategia debe estar dirigida a la satisfacción del cliente, que dependerá
de que los empleados puedan contar con los datos necesarios y puedan
acceder a ellos.
 Disponibilidad de la información por el lado del cliente: los procesos pueden
ser iniciados en un canal y continuados en otro sin tener que volver a repetir
los pasos ya llevados a cabo.
 Los pasos del cliente después de la compra: para muchos es más relevante
que la propia compra, cómo se recibe el producto o servicio, que este funcione
correctamente y poder recibir asesoramiento sobre su utilización.

La omnicanalidad no es un proyecto exclusivamente tecnológico. Se requiere un

cambio estratégico y cultural en la visión y la acción a todos los niveles de la
empresa. 

Los requisitos de implantación de una estrategia de omnicanalidad son:



 1
 2
 3
 4
 5
 6



7
Respaldo directivo y liderazgo efectivo, impulsado desde la alta dirección.
El enfoque en el cliente y la colaboración entre canales, en vez de la
competencia entre ellos.
El desarrollo de competencias que den soporte necesario a la nueva forma de
trabajar.
La eliminación de silos departamentales, especialmente en lo concerniente a
información. Poner las metas a nivel de empresa como prioritarias ante los
objetivos departamentales.
Recoger los datos de todas las interacciones con los clientes para realizar un
seguimiento de su experiencia de compra.
Entender los datos como un valor para toda la empresa y que deben estar
integrados, centralizados, estandarizados y ser accesibles a toda la organización.
Un gobierno de datos robusto que establezca las políticas y procedimiento a
seguir.
Comparar y medir los resultados, realizando un análisis permanente de los
mismos de forma que permita ajustar la estrategia de forma rápida y eficiente en
caso de necesidad.

El cliente omnicanal debe poder interactuar de modo sencillo, amigable e intuitivo

con cualquiera de las plataformas que elija. Debemos permitir que los clientes
puedan continuar los procesos que están llevando a cabo por cualquier canal, de
forma independiente del canal donde los iniciaron. La apariencia y el contenido
deben ser invariables para ponerse a disposición del cliente a través de cualquier
punto de contacto, y todo esto hacerlo sin fisuras.

A la vez, tiene que tener como resultados la reducción de los costes, el aumento de
las ventas, una mayor rentabilidad de las mismas, un alto nivel de fidelización y
establecer un vínculo de confianza realmente perdurable.

Ello significa considerar una visión de cliente 360º para comprender las
necesidades y preferencias de los clientes, como punto de partida para iniciar y
mantener la comunicación con ellos. Esto ha de lograrse independientemente del
canal y, por supuesto, para poder explotar el potencial de esta inteligencia de
consumidor, toda la información disponible debe estar centralizada, ser fácilmente
accesible y compartible nodo a nodo, de unidad a unidad de negocio.

. Ventajas de la omnicanalidad


 1
 2
 3



4
Facilitar a los clientes una experiencia omnicanal aporta a las organizaciones un
enorme caudal de oportunidades de mejora, tanto en la eficiencia de sus procesos
como en la calidad del servicio ofrecido, no solo durante el proceso de venta, sino
también en las relaciones posteriores. Esto les permite aprovechar las nuevas
oportunidades de negocio que surgen de la economía digital.
La estrategia omnicanal se está convirtiendo en un diferenciador importante en la
entrega de servicios. Pero hay que tener en cuenta que los clientes, probablemente,
ya pueden tener expectativas altas por haber utilizado los servicios de
omnicanalidad de otras empresas y, por ello, es posible que ya tengan un alto nivel
de exigencia.
La estrategia de omnicanalidad busca, en muchos casos, el traslado de los clientes
a los canales digitales, ya que los costes de los canales presenciales son más altos.
A la vez, tiene otras ventajas para la empresa, como disponer de canales que
permiten extender el tiempo de atención al cliente, alcanzando horarios de
servicios cercanos al 24/7 sin necesidad de trabajo manual.
La creación de diferentes canales online en los que desarrollar los distintos
procesos, o parte de ellos, facilita la gestión de las colas de espera, con una
considerable reducción de tiempos y costes respecto a la atención presencial en
canales físicos. Es así como se crea una visión consistente del cliente en todos los
canales y cómo se puede ofrecer una experiencia de compra más personalizada.

8.5. Integración de canales e información

La gestión integral de los distintos canales utilizados por una organización supone
una alta dificultad, tanto a nivel funcional como tecnológico. Para superar este reto,
es preciso definir de forma concreta cada uno de los objetivos que se quieran
alcanzar. La reducción de costes es uno de los más destacados, pero no ha de ser el
único ni el más importante dentro de una estrategia omnicanal.

A la vez, es necesario integrar la información para el personal con el fin de

conseguir que todos los empleados puedan acceder a la información necesaria
para la toma de decisiones operativas en el servicio al cliente.

Así mismo, es necesario poseer una infraestructura tecnológica integrada para

ofrecer promociones a los clientes dependiendo de su ubicación, mejorando así su
nivel de comunicación y la optimización de su red, con una visión omnicanal
corporativa.

8.5.1. Logística para la omnicanalidad

Al aumentar las ventas en línea e integrar los servicios entre la tienda y el comercio
electrónico, la eficiencia de la distribución puede resentirse. Ver imagen 2.5.
(Logística para la omnicanalidad).

Imagen 2.5. Logística para la omnicanalidad.

Fuente: elaboración propia.
Un buen servicio de logística resulta esencial para gestionar debidamente las
entregas, las devoluciones y las reclamaciones. Los retrasos en la entrega por falta
de stock o por una dirección de destino incorrecta son errores que, con una buena
herramienta de gestión de datos, pueden evitarse.

Tecnologías y datos

8.6.1. Integración de tecnologías y datos

Es necesario asegurar la capacidad de los sistemas para integrarse, para hacer

posible que los datos solo se tengan que introducir una vez para que la
información esté disponible en todos los puntos de contacto con el cliente.

Las nuevas inversiones en tecnología y la actualización de los sistemas heredados

deben tener en cuenta un buen nivel de integración entre el CRM (Costumer
Relationship Management) y los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) o Big
Data, abarcando también los entornos digitales. A la vez, la infraestructura
tecnológica debe ser escalable para adaptarse a la aceleración del crecimiento del
comercio electrónico.

Por lo tanto, la opción tecnológica de integración debe incluir la capacidad de

gestión de datos maestros, ya que resulta esencial poder identificar, estandarizar y
centralizar todos los datos de la empresa. Así mismo, debe tener capacidad para
albergar y gestionar cualquier tipo de contenido, estructurado o no estructurado:
textos, vídeos, imágenes interactivas, conversaciones en redes sociales, de IoT o de
geolocalización, entre los más relevantes actualmente.

8.6.2. Master Data Management (MDM)

A cada conjunto o lista de datos se le llama datos maestros. Por ejemplo, un ERP
típico tendrá, como mínimo, un maestro de clientes, un maestro de artículos y un
maestro de cuentas. La gestión del MDM (Master Data Management) se explica a
continuación:


 1
 2



3
Una Gestión de Datos Maestros (MDM) es el conjunto de metodologías,
herramientas y procesos necesarios para crear y mantener conjuntos precisos y
consistentes de datos maestros.
Visión 360° del cliente omnicanal

Para las empresas con visión cliente 360° todo es más fácil. Las que carecen de esta
visión obligan al cliente a repetir datos una y otra vez, requieren la utilización
continua de claves y cada vez que cambia de canal debe volver a repetir su
“historia” y el personal le da información diferente.

Los datos se recogen de una gran variedad de fuentes de información que van
desde el CRM a los sensores IoT. A continuación se identifican las diferentes
ventajas de su utilización por parte de la empresa:

 Permite ofrecer al cliente una experiencia sin fisuras a través de cualquier

canal.
 Optimiza los resultados de las campañas de marketing.
 Mejora el rendimiento de la web corporativa en el presente y el futuro.
 Mejora las posibilidades del departamento de ventas.
 Impulsa la productividad de los empleados de la organización.
 Garantiza la buena imagen de la empresa con el cliente interno y externo.
 Permite percibir señales de abandono por problemas técnicos sin resolver o
dificultades en las transacciones.

8.8. Formación para la omnicanalidad

El servicio al cliente tiene mucha más complejidad en un entorno de

omnicanalidad, por lo que es necesaria la formación para que los empleados
entiendan el contexto, que sepan cómo acceder a los datos correctos y solo a esos,
en el momento adecuado y el lugar preciso.

×
 El servicio al cliente tiene más complejidad para el
personal: contextualizar la información, tener los procesos bien implantados y
tener capacidad de decisión, según la situación de cada cliente para adoptar
soluciones en el momento en el que las está solicitando.
 La formación debe incluir, además, la experiencia en su puesto de
trabajo, cómo acceder a la visión de los datos completos de un cliente
concreto de forma efectiva, que le permita desenvolverse con soltura en cada
interacción.
 No trasladar a los clientes los procesos internos: a ellos no les interesa lo
que sucede en cada área o dentro de cada departamento.
  Los análisis sobre la economía digital, por su corto recorrido, deben ser
considerados como un acercamiento a una situación de gran complejidad
en el marco de un mundo en proceso de cambios muy significativos, incluso
en términos de los mercados globales. Las repuestas de los países en los
próximos años frente al futuro del trabajo, la economía colaborativa, las
redes sociales o los modelos de negocio basados en la publicidad y los
datos, pueden contradecir la visión bondadosa de las empresas interesadas,
extendida con gran eficacia por medio de su gran capacidad de marketing.
 El impacto disruptivo de los modelos anteriores en las empresas
tradicionales, que suponen más del 90 % del PIB y el empleo, necesita
resituar estas empresas para asegurar su pervivencia en el futuro. Para ello,
es necesario situar al cliente digital en el centro. Para entender el peso de
los clientes digitales es necesario seguir reduciendo esta categoría a
los millennials. Tal como muestran los datos demográficos y de hábitos de
consumo de los clientes reales, los clientes digitales son intergeneracionales,
con diferentes edades y poder adquisitivo.
 A la vez, es necesario actualizar el discurso que considera los productos y
servicios como commodities  (bienes sin diferenciación entre sí). La gran
oleada de innovación que se está produciendo en productos inteligentes ya
comienza a estar presente en los lineales de las tiendas o en
los marketplaces en sus primeras versiones. Cada producto o servicio que se
digitaliza genera nuevas demandas por parte de los clientes, que deberán
ser atendidas con nuevas innovaciones.
 Por ello, las empresas de todos los sectores tienen en la innovación de
productos físicos y servicios un poderoso instrumento para defenderse de la
disrupción y para mantener a los clientes digitales: el comercio, la banca, el
turismo, el transporte, el coche conectado, la salud, los productos para el
hogar, los servicios de las ciudades inteligentes, son solo algunos de los
ejemplos donde la innovación digital está en marcha.
 Finalmente, la actual tendencia a la omnicanalidad puede hacer visibles
algunas ventajas de las empresas tradicionales, como la banca o el comercio
minorista, ante las nativas digitales. Es posible que disponer de instalaciones
físicas, capacidad de fabricar y del contacto directo pueda ser una ventaja
competitiva superior que disponer de una gran plataforma de comercio
electrónico.
 Crear una nueva ciencia de la gestión empresarial que permita avanzar en el
desarrollo de un nuevo modelo empresarial supone uno de los grandes
retos para el trabajo de los directivos en los próximos años.
El cliente de la banca digital
Según el estudio “The Millennial Disruption Index” de 2016, la banca es el sector
más expuesto a la disrupción por la “generación del milenio”, afirmando que el 71
% de miembros de esta generación prefiere ir al dentista antes que a una entidad
financiera, un 53 % no ve diferencia entre los diferentes bancos y un 33 % afirma
no necesitar un banco tradicional. La consecuencia es el cierre de oficinas, para
reducir costes operativos, y aumentar de 5.000 clientes de media a 35.000 por
sucursal para reducir salarios, alquileres y gastos corrientes.

Quizá por eso la banca ocupa el segundo lugar en España en nivel de

digitalización. La estrategia ha sido coherente y los objetivos bien definidos:
servicios digitales para el cliente digital, creando un nuevo modelo de negocio que
es la banca digital. La inversión también ha sido consecuente: en 2016, el 52 % se
ha destinado a banca online. En el mismo año la respuesta del cliente en las
operaciones online ha crecido un 51%, y el número de personas que van a las
oficinas se ha reducido en un 30 %.

Algunos expertos del sector opinaban que es el cliente entre los 30 y los 50 años
quien ha comenzado a llevar a las entidades a la banca digital. El sector de la banca
es buen ejemplo de cómo muchos clientes no nativos digitales usan banca digital
sin conflicto, aunque para otros clientes queda un largo proceso de aprendizaje
por delante. La relación con la banca, desde hace años, está mediada por la
tecnología, facilitando a los consumidores un tránsito a lo digital a ritmo más
llevadero. El uso de la tecnología en el sector se inició con los cajeros automáticos
y la tarjeta de crédito. El último paso hacia la banca digital se muestra en el gran
interés de los usuarios en poder utilizar sus móviles como medio de pago.

La cuenta de la tarjeta es una representación digital de las transacciones en la vida

real. Según el cliente ha ido aumentando su uso y se ha convertido en una
representación más fiel de su situación financiera. Con las aplicaciones de banca
digital y las posibilidades de firma digital, las transacciones virtuales aumentan y
van a converger o sustituir la situación financiera real por la virtual. A la vez, la
riqueza de los datos obtenida por el banco sobre el cliente permite identificar los
patrones financieros y la oferta de productos personalizados, como los créditos
preconcebidos, por medio del uso de Big Data y la inteligencia de negocio.

Digitalización de la banca española

 El uso de chatbots en la banca
Banca omnicanal

La web Openmind tiene información de interés. A su vez, el BBVA tiene un Centro

de Innovación en Madrid en el que hay exposiciones sobre la banca del futuro que
se pueden visitar. El Centro es el hogar de los equipos de BBVA que desarrollan los
proyectos más disruptivos del Grupo. Uno de los ejemplos es el desarrollo de API
del BBVA

Se pide
En el enunciado del caso práctico, se hace una descripción de las actuaciones de
los mayores bancos españoles en relación con la transformación digital durante los
últimos años. Como en la vida real, en el texto se presenta una información
compleja y limitada.

Para resolver el caso práctico, el estudiante debe enumerar las actuaciones que
están llevando a cabo los bancos que considere más eficaces o señalar otras que
considere de interés, buscando en las webs de los bancos o en las noticias
relacionadas de la prensa económica, para conseguir aumentar el número de
clientes digitales.

Ejemplo de solución del caso práctico

Según se señala en la información del caso práctico, la banca en general y la

española en concreto, ya sufren la competencia disruptiva de fuera del sector.
Apple y Samsung tienen aplicaciones de pago por móvil, Paypal es uno de los
medios de pago más habituales del comercio electrónico y Amazon lanzo en
México una tarjeta de crédito en colaboración con un banco del país. Facebook ya
tiene aplicaciones de pequeños pagos en algunos países y Google puede sumarse
en cualquier momento.

Las generaciones de nativos digitales son las más expuestas a la disrupción digital
por dos motivos, son las más familiarizadas con el uso de dispositivos digitales,
pero además según diversos estudios, los jóvenes tienen una valoración de los
bancos muy baja.

Las generaciones de más edad, como se puede apreciar en cualquier oficina

bancaria, o en el entorno donde nos movemos, tienen grandes dificultades para
operar con los cajeros más allá de retira dinero o con las aplicaciones de banca
digital, además de la falta de confianza en la seguridad de las transacciones.

A la vez, el nivel de tranformación digital de las empresas españolas es también

muy limitado, incluyendo sus formas de cobro y pago. Todo ello explica el bajo
nivel de utilización de la banca digital muy por debajo de otros países de nuestro
entorno.
Como conclusión, se puede decir que los bancos, especialmente el BBVA con una
clara estrategia de banco digital, están realizando inversiones muy importantes en
digitalización, como aplicaciones para web y móviles, chabots, automatizando las
sucursales, desarrollo el modelo de omnicanalidad etc.

Visto lo anterior, las actuaciones posibles son:

 Seguir mejorando la usabilidad de las aplicaciones para hacer más facilita su

uso.
 Invertir recursos en formar a los clientes en el uso de la banca digital, como
por ejemplo, disponer en las sucursales de un “asesor digital” o realizar
sesiones de demostración por las tardes.

Si no, ir avanzando al ritmo que determinen las habilidades digitales de la

población.

La digitalización, actualmente, se sitúa entre las prioridades de las entidades

bancarias, y así lo comunican a sus inversores. Los grandes bancos han iniciado una
carrera sin tregua para no quedar al margen de las exigencias del nuevo cliente.
Los bancos están inmersos en proyectos en esta dirección y tratan de extender el
uso de nuevas tecnologías a su operativa diaria. Estos canales mejoran la base de
ingresos, principalmente en comisiones. Los bancos españoles más
internacionalizados, Santander y BBVA, centran sus esfuerzos en digitalizar el
negocio, objetivo que consideran estratégico.

Especialmente el BBVA destaca a nivel internacional por sus iniciativas de

transformación digital, lideradas al máximo nivel por su presidente Francisco
González, que genera casos de estudio fuera de España. BBVA, a nivel global en
2017 con 66 millones de clientes, contaba con 19,3 millones de clientes digitales.
Esta cuota supone el 29,3 % de penetración digital. En España, tenía 3,9 millones de
clientes digitales.

Un cliente medio del BBVA visita una oficina cuatro veces al año, 40 veces se
conecta a la web y 150 veces utiliza el móvil.

En 2017 el Santander, con 125 millones de clientes, alcanzó los 22 millones de

clientes digitales a nivel mundial, lo que supone una tasa de penetración del 17,7
%. En España la cifra era de 18 millones de clientes digitales con una penetración
del 12,6 % de los que 12 millones eran clientes móviles. Para fortalecer su apuesta,
ha creado la nueva división Santander Digital, que nace de la integración de las
divisiones de Comercial e Innovación, ya en pleno rendimiento.
Los españoles compramos poco por comercio electrónico comparativamente con
otros países europeos. Según la Oficina de Estadística de la UE, Eurostat, usando un
criterio estadístico diferente al de las entidades, la penetración de la banca digital
en España en 2016 es del 43 % frente al 53 % de la 15UE. Son datos que sitúan a
España 10 puntos por debajo de la media, y muy lejos de los primeros países con
un índice de utilización del 57 % en el Reino Unido o el 89 % en Noruega, en 2017.

A los bancos españoles les preocupa el bajo número de clientes que usan la banca
digital y móvil, porque consideran que una parte de estos clientes pueden ser
atraídos por los servicios bancarios de las aplicaciones de los startups o las
empresas disruptivas.

La banca española empieza a incorporar asistentes virtuales inteligentes que son

capaces de mantener conversaciones con los clientes y empleados sin necesidad de
recurrir a la intervención humana. Por ejemplo, los clientes del BBVA pueden usar
esta funcionalidad para enviar dinero a través de aplicaciones de mensajería
instantánea. El Santander lo emplea en España para que sus empleados puedan
resolver dudas sobre seguros.

CaixaBank acaba de lanzar Neo, un chatbot que permite resolver consultas de los

clientes a través de conversaciones con el uso de lenguaje natural. Neo, que se
comunica por voz o texto, es una de las principales novedades de la nueva
aplicación móvil de CaixaBank, está integrado directamente en la aplicación y ha
sido diseñado en formato multidispositivo.

Banca omnicanal

Ramón, mientras desayuna y revisa los correos electrónicos desde su tablet, recibe
una oferta de préstamo personal de uno de sus bancos. La necesidad ha sido
detectada por su sistema de analítica omnicanal. La oferta llega en el momento que
la necesita, las condiciones le parecen interesantes y desea averiguar más. Hace click
para conocer el proceso de solicitud que el banco ha implantado por este canal y
decide seguir adelante, pinchando en solicitar el crédito. Entonces, desde el banco le
solicitan información sobre los plazos de amortización y la cuota que desea abonar.

Ramón tiene que salir para el trabajo y no puede enviar los datos. Una vez en el
coche le surgen dudas y decide llamar, con el móvil en modo manos libres, a su
sucursal del banco y hacer una consulta al director, al que conoce personalmente.
Despejadas las dudas con la conversación, el director del banco le propone devolver
la solicitud ya cumplimentada que le envía por correo. Al llegar a la oficina, desde su
PC firma la solicitud digitalmente y la envía al banco. A las pocas horas, recibe la
comunicación de que el préstamo le ha sido concedido y decide ir a hacer la firma
del contrato en la sucursal.

En esta transacción, se ha conectado tres veces y ha utilizado tres dispositivos: la

tablet, el teléfono móvil y el ordenador personal. Ha hecho trámites desde su casa, el
coche y la oficina. La posibilidad de iniciar un proceso y retomarlo en cualquier
momento desde otro dispositivo, o dirigirse a otra persona de la empresa para hacer
consultas, sin tener que volver a repetir sus datos, es una facilidad de la que los
clientes ya quieren disponer hoy, pero que cada vez más se convertirá en una
exigencia.