En la Práctica

Tiburones, Santos y Samuráis: El Poder de la

Ética en las Negociaciones
Mark Young

En este artículo, exploro la idea de que la ética, lejos de ser un lastre o contrapeso del
poder del negociador, en realidad puede ayudar a potenciarlo. Como lo muestra el
ejemplo de Nelson Mandela al negociar con el gobierno sudafricano, la ética (o al
menos la percepción de ser ético) puede ser una fuente importante de poder, que
minimiza o incluso neutraliza muchas otras debilidades. Exploro algunos de los
principales dilemas éticos que enfrentan los negociadores e ilustro las maneras a
veces sorprendentes en que las decisiones éticas “correctas” pueden en realidad
aumentar el poder del negociador. Esto sucede no sólo en el caso más superficial de
la ética instrumental o incluso de la ética prudencial (la provincia de los “santos” y
los “tiburones”), donde se emplea comportamiento “correcto” para obtener la
ventaja a corto plazo o para mejorar la reputación a largo plazo del negociador, sino
más aún en el caso de la negociación intrínseca “fundada en principios”, donde se
realiza lo “correcto” porque sí. Como en el caso de los samuráis medievales
japoneses, la ética puede ser una fuente importante de poder. Seguidamente, dicha
tesis se ilustra anecdóticamente con tres ejemplos prácticos que nos conducen a una
propuesta de cómo profundizar y aplicar esta lección al análisis y la práctica de la
negociación.

Palabras clave: negociación, ética, poder, principios, Nelson Mandela,

interés propio, samuráis.

Mark Young es el presidente de Rational Games, Incorporated, una empresa internacional consultoría y
formación en negociación. Su dirección de correo electrónico es markyoung@aol.com.

Reproducido con el permiso del titular de los derechos de autor. Prohibida la reproducción sin permiso.
Presentación

Todos los hombres, incluso los aparentemente más despiadados, tienen un núcleo de la decencia, y son
capaces de cambiar si se toca sus corazones.
(Mandela 1995: 247)

Estas notables palabras, pronunciadas por Nelson Mandela, una de las figuras más grandes del siglo XX, en el
momento icónico de su salida de la cárcel tras veintiséis años de cautiverio, hablan de una generosidad de
espíritu y una fuerza interior que silencia a los cínicos y refuta a los teóricos de la política. Es un testimonio
de su decencia y ética de cara a una inmensa adversidad, cuando incluso la adhesión a un nivel moral inferior
pudo haberle ayudado a corregir la injusticia, que no por medios incuestionables. Es una declaración de
principios a la que se adhiere por sus propios méritos, independientemente de las consecuencias.

Pero Nelson Mandela no fue sólo un prisionero y posteriormente un estadista. También fue un negociador por
excelencia. Y para aquellos quienes analizamos la negociación, su persona presenta un fenómeno que es a la
vez tan enigmático como esclarecedor. ¿Cómo logró Mandela, contra todo pronóstico, derribar el monolito
del apartheid y negociar pacíficamente un acuerdo justo con un adversario infinitamente más fuerte? ¿Cómo
ganó el acuerdo con prácticamente todas las concesiones exigidas? ¿Qué agrietó al sistema, después de tantos
años, sin la conflagración final de la guerra civil y el caos que muchos habían temido?

De hecho, en muchos aspectos, Mandela no estaba en una posición particularmente fuerte en sus
negociaciones con el gobierno sudafricano. Un breve inventario de las fuentes tradicionales de
apalancamiento le muestran carente en casi todo sentido. No tenía ningún poder político en particular como
jefe titular del Congreso Nacional Africano (ANC), un partido proscrito sin representación en el gobierno.
Ciertamente no comandaba fuerzas militares significativas; las actividades guerrilleras esporádicas de la ANC
habían demostrado ser penosamente inadecuadas contra el poderío de las disciplinadas Fuerzas Armadas
sudafricanas. Financieramente, tampoco era rival para el estado sudafricano, rico en minas de oro y
diamantes. Sus mismos electores potenciales se encontraban irremediablemente escindidos entre el ANC, los
comunistas, los partidarios de la “línea dura" y los partidarios de la “línea blanda”, sin mencionar al
“aguafiestas,” el Partido de la Libertad Inkatha, un partido rival anti-apartheid. Y por último, no tenía ninguna
alternativa realista de negociar un acuerdo con sus opresores.

Lo que Mandela sí tenía, y utilizó brillantemente a su favor, era una fuente de poder que los analistas a
menudo pasan por alto: el poder de la ética. Equívoca o inequívocamente, fue percibido –no sólo por sus
compañeros de negociación, sino también por gran parte del mundo exterior– como un hombre de integridad
incuestionable. De cara a tanta injusticia e indignidad mantuvo sus principios y se negó a jugar al
revanchismo. Y así sus poderosos oponentes, humillados por la autoridad moral de Mandela, hicieron una
concesión tras otra y, finalmente, cedieron el poder completo al nuevo presidente de Sudáfrica (Sparks, 1995;
Waldmeir 1997; Sampson 1999).

Lejos de ser un lastre del poder, la ética fue la fuente del poder en esta negociación. La historia de cómo
Mandela utilizó la ética para lograr el éxito en la negociación proporciona, creo yo, algunas lecciones
poderosas para los negociadores.

La Relación entre el Poder y la Ética

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En términos generales, las escuelas de negociación más contemporáneas se ubican en uno de dos campos: Yo
les llamaré, tomando prestado de Michael Wheeler, “tiburones” y “santos” (Wheeler 2004). La escuela de los
“tiburones,” inspirada por Herb Cohen (1982) en su libro You Can Negotiate Anything, pone su énfasis en el
poder de la negociación, proporcionando una “caja de herramientas” llena de técnicas para ayudar a los
negociadores a ganar siempre la ventaja y asegurar la victoria en la mesa (o en el campo de batalla), a menudo
a expensas de sus rivales “no escolarizados.” Los más prevalente escuela de los “santos” se inspira, en
cambio, en el libro de Roger Fisher y William Ury, Getting to Yes (1981) y adoptan un enfoque diferente,
buscando siempre algún tipo de arreglo constructivo “integrador” que satisfaga los intereses de ambas partes a
la vez que establece las bases para una relación sana que va más allá del resultado de una negociación
puntual.

La ética, previsiblemente, juega un papel mucho más importante para los santos que para los tiburones.
Mientras que los tiburones sólo a regañadientes reconocen la necesidad ocasional de las consideraciones
éticas a fin de garantizar que se lleve a cabo un acuerdo, los santos nos instan a tomar siempre el “camino
real,” dejando de lado los “trucos sucios” y las intricadas tácticas de “ganar-perder,” aun cuando nuestra
posición de poder sea tal que fácilmente podríamos echar mano de ellos. Renunciar a estos beneficios
potenciales, dicen los santos, es parte del precio de un resultado sostenible y relación saludable a largo plazo,
que puede incluso dar paso a futuras negociaciones sobre otros negocios (Fisher y Ury 1981, Wheeler 2004).

Pero yo argumentaría que ambas escuelas están de acuerdo en que la ética es en principio una debilidad que
debe ser acomodada al servicio de un objetivo más amplio y, a menudo, a costa de renunciar a algún poder
real o potencial de negociación, lo que resulta en un beneficio menor que el que podría haberse alcanzado sin
este tipo de restricción. Mientras que las dos escuelas difieren en su interpretación del equilibrio entre la ética
y el poder, me parece a mí que, según ambos, debe alcanzarse un equilibrio. Voluntariamente o
involuntariamente, conscientemente o inconscientemente, debemos encontrar el equilibrio correcto entre estos
dos polos, sacrificando solamente lo suficiente de uno para hacer justicia a los requisitos del otro.

La receta más bien minimalista del tiburón para este manejo del equilibrio entre el poder y la ética es
puramente táctica y cae bajo la rúbrica del "arte de jugar astutamente" (Shell 1999). El especialista en
negociación Richard Shell argumenta que a diferencia de aquellos a los que él llama idealistas y pragmáticos,
el negociador "más táctico" se deleita en jugar hábilmente juegos de poder (Shell 2004). Los negociadores
tiburones han aprendido que la ética puede ser una buena táctica, aprovechándose de los temores y valores de
los oponentes y al final adormeciéndolos hacia la sumisión. Es mucho más inteligente escoger un enfoque
sutil orientado hacia lo justo que participar en exhibiciones abiertas de poder. Como dice el dicho "Se puede
atraer más moscas con miel que con vinagre".

Shell nos dice que, por lo tanto, un negociador tiburón inteligente usará tácticas éticas para obtener la ventaja.
Al igual que cualquier buen vendedor, por lo menos recurrirá a la palabrería para los aspectos más suaves de
la interacción, mostrando interés en la otra parte como persona o gente y les "endulzará los oídos" para
fomentar la camaradería. Puede apelar a los estándares de lo justo, especialmente cuando enfrente una
propuesta poco atractiva e inesperadamente difícil de la otra parte. Hará todo lo que pueda para hacer que el
oponente confíe en él, dándose cuenta pragmáticamente de que es improbable que obtenga un cierre
sostenible del trato, sin importar cuán débil pueda ser la otra parte (Shell 2004).

Para los santos, todo esto no es suficiente. Ante sus ojos, el uso táctico de la ética no es nada más que
manipulación, una estratagema cínica y obsequiosa para lograr una ventaja injusta. La ventaja psicológica
lograda de esta forma está condenada a fallar en el corto plazo ya que el oponente está destinado a despertar
más tarde o más temprano y a darse cuenta de que ha sido embaucado. En consecuencia, la relación quedará

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dañada y si nos reunimos alguna otra vez en una mesa de negociación, me harán pagar un precio por mi
malicia.

Los santos, nos dicen Fisher y Ury (1981), también se nos unen para emplear la ética pero para ir más allá, de
lo táctico a lo Prudencial. Si bien se puede sentir bien ejercer el poder en el corto plazo para el logro de los
intereses inmediatos a costa de la otra parte, estamos destinados a pagar un precio por esto más tarde. El
sundae con chocolate caliente que se ve tan tentador esta noche me dará una acidez estomacal que me
mantendrá despierto toda la noche y, luego, libras de más que llevaré por años. Y así, un negociador
inteligente hará más que recurrir a la palabrería para la ética: honrará verdaderamente sus preceptos y
garantizará así la sostenibilidad de sus tratos y protegerá su reputación general. Filosóficamente, seguirá las
reglas del interés propio ilustrado y será inteligente a largo plazo y a corto plazo.

De acuerdo con el pensamiento de los santos, los negociadores prudencialmente éticos se interesarán
legítimamente en el oponente como un individuo, atendiendo la relación así como el contenido de la
discusión. Buscarán conjuntamente y sinceramente los estándares o criterios éticos por los cuales medir los
resultados de la negociación y se asegurarán de que ambas partes los consideren justos. Y aún a costa de los
logros reales de la negociación, ellos nunca traicionarán la confianza o participarán en trucos bajos y
mezquinos. Tienen demasiada visión de futuro para ello; están demasiado conscientes de que a largo plazo
estas tácticas nunca funcionan verdaderamente.

Sin embargo, el punto importante aquí es que esto sigue siendo esencialmente un argumento
consecuencialista, uno que encuentra su justificación en el resultado que genera en lugar de en algún valor
intrínseco en los medios empleados. Fisher y Ury (1981) nunca se refieren a su modelo integrativo de
negociaciones como "ganar-ganar"2, pero muchos que lo han seguido lo han hecho, centrándose en el valor
del resultado de la negociación para ambas partes como el criterio principal del éxito. Para los santos, la
última justificación de sus principios y tácticas de negociación son los resultados para ambas partes. Nosotros
seguimos estas reglas, este pensamiento se aplica porque al final nos hace sentirnos bien a ambos.

Pero me gustaría ofrecer un tercer enfoque a la ética en las negociaciones, uno que va más allá de las metas
tácticas y prudenciales de ambos, los tiburones y los santos, y uno que, argumento, evoca las intenciones
originales de Fisher y Ury (1981). Este es el enfoque a la negociación por principio, de hacer lo correcto por
el bien propio, independientemente de las consecuencias. Este tipo de negociador hace un argumento moral,
no solamente uno utilitario. Respeta las reglas porque se siente obligado por las reglas y no se detiene a medir
el efecto neto de esto en sus beneficios y resultados.

Muy afortunadamente, este tipo de negociador --yo lo llamo el samurái-- no necesita participar en
concesiones desagradables entre el poder y la ética. Para ellos, no existe tensión entre los dos; más bien,
derivan el poder de la ética, aún si solamente es un efecto secundario. A medida que van haciendo lo correcto
recorriendo el "camino" también se vuelven, tal vez sorprendentemente, más poderosos. Los solos principios
que definen su carácter son percibidos por la otra parte como señales de fortaleza. Los demás confían en ellos,
gustan a los demás --y son temidos.3

Al igual que el samurái del Japón preindustrial, estos guerreros son entrenados no solamente en las artes
marciales parecidas al tiburón-- estos emisarios armados del emperador también disfrutaban una influencia
política considerable. Si bien los samuráis se sentían muy orgullosos e hicieron amplio uso de sus espadas y
otras armas, su fuente principal de poder emanaba de su estricto apego al código de honor bushido. Eran
guerreros cultos y educados, obligados por un alto código de ética y, por lo tanto, eran muy respetados por
todos, amigos y enemigos por igual (Yamamoto, Stone y Tanaka 2001).

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El código bushido, mucho más exigente que el de la "caballerosidad" occidental, obliga a sus miembros al
estricto apego a los valores de auto-sacrificio, lealtad, piedad, respeto, honestidad, compasión hacia aquellos
en una posición inferior, calma, igualdad y lo justo, para nombrar algunos. El samurái practicó todo esto
simplemente porque se dio cuenta del valor de los demás y sabía que ellos eran esenciales para la sociedad: él,
en su ofrenda de servicio, reconocía y valoraba los de ellos. Y al seguir estos preceptos, el samurái encontró
que su posición social y militar se elevó continuamente con el paso de los siglos hasta que sobrepasó aún la
del emperador mismo, marcando el comienzo de la edad del Estado guerrero del siglo XVIII y XIX (Kore
2002).

Si bien se podría argumentar que si todas las virtudes tradicionales del bushido (especialmente la muerte
honorable del seppuku, una forma de suicidio) ofrecen una buena descripción para las negociaciones por
principio, mi punto es que este código no impide el poder sino más bien era su base. Lejos de jugar el juego
clásico de la negociación más inteligentemente o en una forma más ilustrada, en su lugar, los negociadores
samuráis cambiarían totalmente las reglas del juego por su propio bien, disfrutando del poder que traen como
una consecuencia.

El respeto es la base de esta clase de negociación ética. El negociador haría lo correcto, aún interpretando
conservadoramente cuestiones éticas más ambivalentes, no debido a lo atractivo de los beneficios a corto o a
largo plazo, sino simplemente porque la otra parte merece ser tratada con respeto y no ser instrumentalizada
como un medio para el mejor resultado (ilustrado) de uno. 4 En cierto sentido, independientemente de su
propio comportamiento de negociación, le debo un trato ético simplemente debido a su estatus como un ser
humano igual. Como un samurái, honro el valor del otro, por su propio bien.

Tres Ejemplos Prácticos

Pero, ¿dónde podríamos observar a dicho samurái en acción? ¿Qué clases de dilemas éticos podrían ser
examinados más provechosamente para comprender mejor las características y beneficios de esta clase de
negociación por principio? El tema de la ética de negociación en general es amplio y complejo y va mucho
más allá del alcance de este artículo. Por lo tanto, me centraré aquí en tres dilemas éticos específicos más
pequeños que los negociadores deben enfrentar a menudo: la legitimidad de los argumentos de apertura, la
tentación de maximizar el poder inesperado y la difícil pregunta de cuándo y cómo revelar información.

Aunque lo que podría constituir un comportamiento ético samurái en todas estas tres dimensiones varía
grandemente y está abierto a interpretación, tal vez unos cuantos ejemplos prácticos ayudarán a que el poder
de la ética en la negociación se haga evidente. Ofrezco tres: uno de la larga "negociación" de Nelson Mandela
en Sudáfrica, uno de una negociación de negocios comercial, y finalmente, uno de mis propias experiencias
de negociación.

En un ejemplo particularmente conmovedor del férreo compromiso de Mandela de siempre hacer lo correcto,
él se encontraba en una situación física inesperada y aún más perturbadora. Le ofreció una oportunidad
tentadora para un rápido gane en sus "negociaciones" informales en curso con sus carceleros, una oportunidad
que él, sin embargo, rechazó firmemente e inmediatamente por estar fuera de los límites de la ética.

Fue en 1986, a los veintidós años de su encarcelamiento interminable y cuatro años antes de su liberación. A
este punto, su "buen comportamiento" en la prisión (así como su notoriedad internacional) le había ganado
condiciones de vida significativamente mejoradas, incluyendo un traslado de la infame prisión de la Isla
Robben a la más humana de Pollsmoor en Ciudad del Cabo y el privilegio de excursiones ocasionales,
siempre acompañado, fuera de los terrenos de la prisión en ocasiones especiales (Sparks 1995).

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En una de tales salidas, sin embargo, sus carceleros mostraron una negligencia inexplicable. En una bonita
tarde de primavera, el comandante asistente de la prisión, el Tte. Cnel. Gawie Marx, se ofreció a llevar a
Mandela a una visita en vehículo a Ciudad del Cabo. Vestido casualmente y sin ninguna clase de limitación
física, Mandela se unió a su carcelero durante varias horas visitando los sitios de interés. A su regreso a la
prisión, Marx se detuvo en un centro comercial, le preguntó a su prisionero si quería una Coca Cola y luego
saltó del vehículo y desapareció hacia una tienda (Sparks 1995).

Mandela quedó, como después lo relató, "en el vehículo con las llaves en el encendido" (Sparks 1995: 27). El
escape pudo haber sido un juego de niños, y una vez que hubiera hecho contacto con los operativos del ANC
dentro y fuera del país, la recaptura de Mandela habría sido extremadamente improbable si no imposible.
Dicho movimiento dramático no solamente habría incrementado su poder de negociación físico,
reorganizando todas las cartas para las próximas discusiones de una posible liberación sancionada por el
gobierno, sino que también habría tenido un impacto real en las negociaciones posteriores para un traspaso
pacífico del poder. Negociar con un exiliado (podría decirse) es mucho más difícil que con un convicto.

Entonces, ¿por qué no aprovechó la oportunidad y se escapó manejando? Porque eso, dijo Mandela, habría
sido una violación de la confianza. No decisión no era difícil. Él había hecho un pacto con sus carceleros y
había sido honrado con su confianza de que no se aprovecharía de ese acuerdo. Y así, esperó pacientemente
en el vehículo y luego se permitió ser conducido de regreso a su celda y ser encerrado por otros cuatro años.
Y no fue solamente Marx quien se maravilló, después de eso, de la integridad del hombre que se convertiría
en el primer hombre elegido democráticamente como presidente, después libre para conducir (y ser
conducido) a cualquier parte que él quisiera (Sparks 1995).

Un segundo ejemplo de lo que llamo el poder samurái es relatado por Ronald Shapiro y M. Jankowsi (1998)
en su libro The Power of Nice: How to Negotiate so Everyone Wins — Especially You. Es la historia de
negociaciones de contratos difíciles entre Pizza Hut y el proveedor Hunt Wesson (HW), quien suministraba a
Pizza Hut el 30 por ciento de su salsa de tomate. En un movimiento bastante justo de recorte de costos, Pizza
Hut decidió flexionar sus músculos de compra sometiendo su negocio a licitación entre los seis proveedores
existentes de salsa de tomate. Se aclaró a todos que los licitantes con precios más bajos ganarían todo el
negocio, sin importar otros asuntos o las relaciones existentes entre las partes.

HW ofreció lo que consideraba el precio aceptable más bajo --un estimado honesto, sin espacio para
negociación táctica. Se les informó después de forma no oficial que habían quedado en tercer lugar y que
bajando el precio dos centavos y medio por barril, podrían asegurarse el negocio aún antes de abrir las ofertas
oficiales. HW consultó internamente y luego objetaron cualquier disminución en el precio, rehusándose a
participar en lo que consideraron una negociación ilegal. Perdió la orden y sin miramientos fue retirado como
proveedor.

Después de cooperar amistosamente en el relajación de la relación, HW solamente tuvo que esperar seis
semanas antes de recibir otra llamada del jefe de compras de Pizza Hut. La persona que llamó se vio forzada a
admitir, con mucha menos bravuconería que antes, que los arreglos del nuevo proveedor habían causado
problemas significativos de calidad (¡pizza líquida!) y a pedir urgentemente que HW pusiera el precio para un
restablecimiento inmediato del contrato. El poder había cambiado notablemente, por decir algo (Shapiro y
Jankowski 1998).

¿La respuesta de HW? Tal vez sorprendentemente, pero muy consistentemente en términos de ética, cotizaron
el mismo precio que antes, renunciando a la oportunidad de castigar a Pizza Hut o cobrar utilidades
imprevistas debido al cambio en su posición de poder. La relación a largo plazo con Pizza Hut era más

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importante para HW, aún a pesar de la falla evidente de la otra parte en honrar esa relación en el pasado. Y las
prácticas comerciales éticas siguieron siendo de primordial importancia, aún a costa de ganancias adicionales.
HW fue restablecido como proveedor y ahora suministra el 70 por ciento de la salsa de toma de Pizza Hut.

La tercera situación samurái fue una que experimenté personalmente como negociador. A principios de 1990,
presté servicios como negociador jefe para la privatización del negocio de distribución de electricidad en
Alemania Oriental, representando al vendedor, el Organismo Fiduciario de Alemania. Al encarar esta
situación, nuestra posición de poder en esta negociación era fuerte: los compradores estaban comprometidos a
la transacción por contrato, con la mayoría de asuntos acordados antes de que entráramos en escena. El único
asunto que quedaba pendiente, el precio, también había sido tratado a través de un valúo del auditor oficial,
con el valor fijado en tres mil millones de marcos alemanes.

Los compradores, por otra parte, tenían una percepción radicalmente diferente del valor del negocio, citando
miles de problemas incluyendo equipo anticuado, reclamos sobre propiedad sin resolver, posibles
obligaciones y posibles daños ambientales. Ellos habían efectuado su propio valúo, alcanzando un total de
solamente mil millones de marcos alemanes. Las discusiones alrededor de estos dos valúos muy diferentes se
habían vuelto intransigentes y desagradables, ya que cada una de las partes se rehusaba a ceder y acusaba a la
otra de incompetencia económica, fraude o algo peor.

Nuestros abogados (y aún algunos de los abogados de los compradores) acordaron que si nos manteníamos
firmes, ganaríamos el día en la corte, ya que nuestro valúo era el oficial prescrito por el contrato de ventas. Al
ejercer nuestro poder legítimo, nosotros podíamos forzar a los compradores a pagar. Y debido a que el
gobierno de Alemania Oriental, el vendedor, se estaba disolviendo, posteriormente no habían consecuencias
prudenciales para una relación dañada.

Pero en nuestra opinión, esto no era una forma productiva ni ética de resolver el problema. Aún si estábamos
trabajando para el bien público, coaccionar a los compradores a pagar bajo amenaza de litigio parecía ser una
forma poco propicia de comenzar una relación con empresas que alimentarían la economía de Alemania
Oriental en las décadas por venir. Seguramente había una mejor forma de llegar a un acuerdo de ganar-ganar.
En su lugar, elegimos un camino sencillo pero arriesgado: decidimos apelar a estándares objetivos de lo justo.
En una propuesta sorprendente para los compradores, les ofrecimos prescindir de ambos valúos y hacerlo
nosotros mismos. En el espíritu de absoluta franqueza y transparencia, les ofrecimos abrir el proceso,
nombrando expertos de ambas partes para acordar conjuntamente la forma apropiada de valuar este negocio,
así como trabajar los algoritmos para los varios asuntos planteados por ambas partes. Y ambas partes
acordaron cumplir con los resultados, cualesquiera que fueran.

Esos resultados, al final, fueron algo sorprendentes. El valúo conjunto fue de 2.8 mil millones de marcos
alemanes, muy cerca de nuestra propia posición, y en consecuencia, un buen resultado para el vendedor
durante esos tiempos de problemas de liquidez de la privatización en Alemania Oriental. Para los
compradores, el precio fue mucho más alto que el esperado, pero el dolor pareció aliviarse con la legitimidad
del proceso: varios elementos del valúo habían llevado a resultados sorprendentes para ambas partes pero
resultados que podían verificarse, y por lo tanto, fueron considerados justos. La negociación fue concluida de
forma amistosa y el resultado fue de ganar-ganar en una verdadera forma samurái.

Una de las sorpresas involucró el éxito de los Servicios Públicos municipales del sistema. Los Servicios
Públicos habían ganado un juicio permitiéndoles reclamar sus activos físicos y separarse de los distribuidores
regionales al costo nominal. Tanto los compradores como los vendedores habían asumido que este próximo
cambio en la red deprimiría el precio del resto de la red, ya que entonces estaría forzada a atender a las aldeas

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y pueblos no rentables. En su lugar, un análisis más de cerca demostró que los Servicios Públicos municipales
no solamente se llevaban los activos con ellos sino que también obligaciones, especialmente los reclamos
problemáticos de propiedades inmuebles y propiedades con daños ambientales, la mayoría de ellas situadas
físicamente en ciudades más grandes. Un análisis cuidadoso llevado a cabo conjuntamente demostró que el
cambio sirvió para subir, en lugar de bajar, el precio de los distribuidores regionales. En cierto modo, los
municipales estaban creando valor para ambas partes en esta negociación.

A la fecha, dieciséis años después, los miembros de mi equipo mantienen buenas relaciones con los de la otra
parte.

Por supuesto, todas estas situaciones podrían haber terminado de forma diferente: Mandela podría haber
pasado mucho más de cuatro años más en prisión; HW podría haber bloqueado permanentemente el contrato
con Pizza Hut y mi valúo de la electricidad podría haber sido mucho más bajo, dejándome con mucho que
explicar a mi propio cliente más bien escéptico. Pero no fue así. Tomar el camino ético no solamente fue lo
correcto, sino que también trajo beneficios. Fue poderoso intrínsecamente y prudencialmente.

Pero el negociador samurái a menudo debe estar preparado para arriesgarse cuando sigue los preceptos de este
código ético. En un ambiente donde el éxito se mide demasiado a menudo por los resultados
(independientemente de los medios), hacer lo correcto no siempre conducirá necesariamente a un mejor
resultado. El verdadero samurái evalúa de forma realista el riesgo involucrado en su curso de acción
propuesto y, en el verdadero espíritu bushido, enfrenta ese riesgo como es debido.

Los negociadores en HW sabían muy bien que podían perder a su cliente para siempre. En nuestros tratos con
el proyecto de privatización de la electricidad en Alemania Oriental, nos armamos de valor para las
conversaciones con nuestro cliente en el caso de que el curso de acción acordado de abrir el proceso
condujera a un resultado financieramente menos ventajoso. En ambos casos, estos negociadores se sintieron
confirmados en su creencia de que la virtud tiene su propia recompensa, independientemente de las
consecuencias.

El caso del escape de Mandela es más retador. No hay duda de que sería problemático afirmar que la renuncia
al escape tuvo un efecto directo en el resultado final de las negociaciones varios años después, cuando era
improbable que sus adversarios supieran del incidente. Pero creo que se podría argumentar que este ejemplo
concreto de la integridad de Mandela sirvió para reforzar la impresión que había transmitido durante
veinticinco años de encarcelamiento y ayudó a convencer a los carceleros y opositores de Mandela, de que él
era un hombre que en realidad tenían que tomar en cuenta, uno con férreos principios éticos y uno que sería
difícil vencer en un encuentro de negociación de ganar-perder.

Lecciones para los Negociadores y Siguientes Pasos

Entonces, ¿qué podría significar todo esto para los negociadores y sus asesores al enfrentar los retos de
negociar en el siglo XXI? ¿Cómo podría ser rentable el enfoque samurái aplicado a la práctica? Si bien hay
que admitir que este breve artículo es anecdótico y solamente busca presentar e ilustrar un punto de vista
personal, el autor está firmemente convencido de la validez de su idea central. Si eso es así, entonces, me
parece que hay por lo menos tres avenidas para más investigación y aplicación.

Primero, apelaría a mis colegas en la comunidad académica para que dediquen más tiempo y esfuerzo a esta
área emergente de la ética en la negociación. Si bien hay una literatura considerable sobre la ética en la
negociación 5 aún no se ha hecho lo suficiente, especialmente en el terreno empírico, para probar los efectos

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de la ética sobre el poder. Si bien es difícil admitir a los investigadores en escenarios de negociación reales
para estudiar asuntos como estos, tal vez algunas simulaciones de juegos nuevos e innovadores podrían llegar
al asunto y servir para sustentarlos (o refutarlos) de una forma más robusta y empíricamente sólida. A mí me
gustaría recibir la oportunidad de trabajar en este tipo de proyecto.

Segundo, los practicantes también se deberían de tomar a pecho el concepto samurái y deliberadamente
buscar aplicarlo en sus negociaciones, invirtiendo conscientemente y unilateralmente en el precioso activo de
la confianza a la vez que siguen observantes para limitar esa inversión en el caso de una falla de reciprocidad.
Si bien uno tal vez no debería elegir inmediatamente un asunto de alta prioridad para probar los beneficios y
costos del comportamiento ético, siempre habrán puntos de contención más pequeños, más "seguros",
"desechables", donde el costo de fallar se puede manejar. Evitar el engaño, revelar información o introducir
un estándar de objetivo de lo justo, aún cuando uno mejor podría no hacerlo, puede parecer con poca visión de
futuro e imprudente a la vez. Pero sirve bien para crear confianza en la fortaleza de esta forma de
pensamiento, una confianza basada en la experiencia personal. Y eso puede ser contagioso, aún para el socio
de negociación más tiburón.

Finalmente, como una nota personal, encuentro cada vez más difícil (y no siempre necesario) separar el
comportamiento de negociación del comportamiento de vida. Si ser ético es lo que hay que hacer en una
negociación, entonces, tal vez también es lo correcto para la vida en general. Pensar acerca de estos asuntos
en un sentido más amplio puede conducir a un cambio en la filosofía de vida --y a una mayor conciencia de la
importancia de las muchas decisiones éticas tomadas cuando vivimos junto a otros en un mundo
interconectado, siempre buscando hacer concesiones e influenciar a otros para que se unan a nosotros en la
búsqueda de resultados mutuamente satisfactorios en un ambiente de pluralismo Por lo menos a pequeña
escala, podemos esforzarnos a ser samuráis modernos.

El camino para esta clase de montaña puede parecer inclinado e infranqueable. Pero estoy convencido de que
vale la pena subir y que, en realidad, uno puede volverse más fuerte al escalar a un terreno más alto,
independientemente de la vista.

NOTAS

1. La taxonomía más extendida, por lo menos en la literatura académica, es la negociación basada en los derechos, intereses y el poder.
Pero ya que veo a los primeros como más del dominio del litigio /arbitraje, me estoy centrando más en los otros dos, redefinidos según las
definiciones de Wheeler (2004).
2. Este es tal vez uno de los más grandes malos entendidos de la literatura de la negociación, ya que los dos a menudo son usados
como sinónimos. Una lectura cuidadosa de Getting to Yes y otros textos de Roger Fisher, sin embargo, no hace mención de esta consabida frase.
3. En cierto sentido, me estoy basando aquí en el modelo de negociación guerrero de Van Es (1996), aunque estos guerreros bastante
manipuladores (Edad de Piedra) carecían tristemente del componente ético clave. La fuerza física no es suficiente.
4. En términos kantianos, la justificación moral descansa aquí en el motivo, no en la consecuencia. Ver a Cohen (2002).
5. Especialmente alrededor de la cuestión de ser justo, tal como se midió en el juego del ultimátum. Ver a Menkel-Meadow y Wheeler
(2004), Shell (1999, 2004) y Strudler (2004) para discusiones serias de la ética en la negociación desde una perspectiva tanto teórica como
empírica.

REFERENCIAS
Cohen, H. 1982. You can negotiate anything. New York: Lyle Stuart.
Cohen, J. 2002. The ethics of respect in negotiation. Negotiation Journal 18(2): 115-120.
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