Caso 10-1
vatos.
Ahora en acción en su sala: guerras de consolas de videojuegos
Cada año, los televisores de alta definición de pantalla plana son
productos de gran venta durante la temporada de compras vaca-
cionales (vea la introducción del capítulo). Existe una amplia varie-
dad de televisores de alta definición de los fabricantes de electróni-
ca líderes del mundo. Justo en los pasillos de Wal-Mart, Best Buy y
minoristas similares, Nintendo y Sony libran una batalla de marke-
ting independiente por los corazones, las mentes y los dólares
de los consumidores. En noviembre de 2006, después de meses de
retrasos, Sony lanzó el PlayStation 3 (PS3) en Estados Unidos. La
capacidad avanzada de gráficos la proporcionaba un reproductor
DVD de alta definición integrado usando un formato conocido
como Blu-ray. En un principio, el PS3 estaba disponible en dos mo-
delos, uno con un disco duro de 20 gigabytes y otro de 60 gigaby-
tes, con un precio de 499 y 599 dólares. En diciembre, Nintendo
lanzó el Wii, su última consola de videojuegos. Con un precio de
250 dólares, 249 euros (eurozona) y 179 libras (Reino Unido), el
Wii presenta un control inalámbrico sensible al movimiento que per-
mite a los jugadores simular actividades como pesca, golf y esgri-
ma. Las nuevas consolas de videojuegos comenzaron a llegar alre-
dedor de un año después de que se habían vendido a nivel
mundial alrededor de 10 millones de unidades del Xbox 360 de
Microsoft para finales de 2006.
El Señor Kutaragi de Sony Blu-ray anunciando el lanzamiento
Los observadores de la industria destacaron que las estrate-
gias de Nintendo y Sony para sus respectivas consolas de video-
juegos conllevan mayores riesgos. Nintendo desafiaba la opinión
ortodoxa de la industria, según la cual cada nueva generación de
máquinas debe ser más rápida y poderosa que la anterior. Los di-
señadores de Nintendo, cuyas consolas anteriores incluían a Nin-
tendo 64 (1996) y GameCube (2001), escogieron deliberada-
mente un camino distinto: crearon una máquina más fácil de usar
y menos costosa de fabricar. Los diseñadores también se guiaban
por la sensación de que muchos videojuegos se habían vuelto tan
difíciles de aprender que atraían principalmente a jugadores dies-
tros. Satoru Iwata, presidente y director de Nintendo, señaló: “to-
dos pensaban que los consumidores seguirían comprando nue-
vas consolas siempre y cuando pudieran jugar videojuegos más
reales e impresionantes. También habría gente que se alejaría
porque se volvieron demasiado complejos”. Con el Wii, Ninten-
do esperaba atraer a jugadores veteranos adictos a juegos co-
Capítulo 10
mo Mario Brothers y Zelda, así como a jugadores inexpertos o no-
Sony había disfrutado de un éxito masivo mundial con el
PlayStation (1994) y el PlayStation 2 (PS2) (2000), cada uno de
los cuales había vendido más de 100 millones de unidades. PS2
dominaba un impresionante 70 por ciento del mercado de conso-
las. Los diseñadores de Sony intentaron “aumentar la competen-
cia” con el PS3. En primer lugar, la empresa invirtió más de
2,000 millones de dólares en un nuevo chip procesador denomi-
nado Cell que tiene tanta velocidad como una supercomputadora
y ofrece una calidad de gráficos superior. Otro componente, un
diodo láser que reproduce DVDs de alta definición de la siguien-
te generación, tenía por objeto impulsar la adopción de un nue-
vo formato de video denominado Blu-ray que Sony había desa-
rrollado. No obstante, fue difícil producir el diodo en cantidades
masivas, lo que ocasionó escasez del producto en su lanzamien-
to durante las vacaciones estadounidenses.
La capacidad Blu-ray del PS3 representaba un nuevo cam-
po de batalla en la iniciativa de la industria electrónica de con-
sumo de convertir las salas de cualquier lugar en centros de en-
tretenimiento digital. Conforme los consumidores cambian a
televisores de alta definición, muchos también desean ver pelícu-
las DVD en alta definición. Los DVDs convencionales pueden re-
producir películas en formato de pantalla ancha; sin embargo, la
definición de la imagen es estándar. Aunque esto representa una
mejora sobre los casetes VHS, los DVDs convencionales ofrecen
únicamente 480 líneas de resolución.
En la primavera de 2006, Toshiba lanzó reproductores de-
dicados de video digital de la siguiente generación con un forma-
to conocido como HD-DVD. Tanto el HD-DVD como el Blu-ray pre-
sentan una reproducción DVD de alta definición; esto significa
que los aficionados a los videos caseros pueden disfrutar de
1080 líneas de resolución (la reproducción de video de la mejor
calidad posible) en sus televisores de alta definición de pantalla
ancha. No obstante, la tecnología Blu-ray de Sony es incompati-
ble con la de Toshiba; esto significa que se requiere un reproduc-
tor Blu-ray, como el BDP-S1 o PS3 de Sony, para reproducir una
película Blu-ray. De modo similar, se requiere un reproductor de
Toshiba para ver una película en el formato HD-DVD.; por otro la-
do, los propietarios de Xbox 360 pueden agregar un reproductor
HD-DVD a su consola de videojuegos por 199 dólares. En cual-
quier formato, los reproductores de video de alta definición inde-
pendientes son costosos; el BDP-S1 de Sony tiene un precio de lis-
ta de 999.99 dólares, en tanto que el del S300 es de 600.00
dólares. Los precios de los modelos de Toshiba varían de 399.99
a 799.99 dólares.
En marzo de 1997, PS3 salió por fin a la venta en Europa.
Algunos observadores de la industria creen que el éxito o fracaso
del lanzamiento europeo determinará en última instancia el resul-
tado de la guerra de videoconsolas. Paul Jackson, analista de Fo-
rrester Research, explicó: “creo que Microsoft y Sony ven a Euro-
pa como el territorio más importante. Casi con certeza, Microsoft
ganará en Estados Unidos y Sony lo hará en Japón, finalmente,
dependiendo de si disminuye el atractivo del Wii como un artícu-
lo novedoso. Sin embargo, los europeos son muy incrédulos y
tienden a comprar cualquier equipo que tenga los juegos más no-
vedosos”.
Preguntas de repaso
1. Compare la estrategia de marketing de Nintendo para el
Wii y la de Sony para el PS3.
2. ¿Cuál es la clave de la popularidad del Wii?
Decisiones de marca y producto en el marketing global 359
 3. ¿Está de acuerdo con la decisión de Sony de incorporar un
reproductor DVD Blu-ray al PS3?
4. Algunos observadores de la industria han señalado que la
batalla entre HD-DVD y Blu-ray recuerda el enfrentamiento
entre los formatos de videocasete Beta y VHS de la década
de 1970. ¿Cuál fue el resultado?
Fuentes: Chris Nuttall, Maija Palmer y Mariko Sanchanta, “Sony Console Hits Crucial Euro-
pean Market”, Financial Times (23 de marzo de 2007), p. 16; Josh Caffin y Paul Taylor,
“Sony and Toshiba Could Be Left Behind in Format War”, Financial Times, 19 de diciembre de
Caso 10-2
Automóvil Smart
En el verano de 2006, DaimlerChrysler anunció que el automóvil
Smart sería ofrecido en venta en Estados Unidos al año siguiente.
Lanzado en Europa en 1998, el diminuto Smart nunca había ob-
tenido ganancias para su empresa matriz. Cuando Dieter Zets-
che (quien apareció en anuncios de Chrysler para la televisión
estadounidense como “Doctor Z”) se convirtió en director general
de DaimlerChrysler a principios de 2006, el asunto del automóvil
Smart fue una de sus principales prioridades.
Al momento del anuncio, la leyenda del Smart había existi-
do durante 15 años. En 1991, Nicolas Hayek, presidente de
Swatch, anunció planes para desarrollar un “automóvil Swatch”
impulsado por electricidad junto con Volkswagen. En ese momen-
to, Hayek dijo que su meta era construir “un automóvil citadino
de alta calidad, ecológicamente inofensivo, para dos personas”
que se vendiera aproximadamente en 6,400 dólares. El concep-
to del Swatchmobile se basó en la convicción de Hayek de que
los consumidores se apegan emocionalmente a los automóviles
del mismo modo como lo hacen con los relojes. Al igual que el
Swatch, el Swatchmobile (denominado oficialmente con “Smart”)
fue diseñado para ser asequible, duradero y sofisticado. Desde
el principio, Hayek notó que la seguridad sería otro asunto estra-
Gracias al éxito del automóvil Smart en Europa, varios modelos
se han agregado a la familia Smart. Entre ellos están el conver-
tible Smart Roadster y el Smart Forfour (un modelo de cuatro
puertas). Se introdujo un SUV (el Smart Formore) en 2006. El
modelo original será rebautizado como Smart City Coupé. Un
observador señaló: comprar un Smart se parece menos a com-
prar un automóvil pequeño y más a comprar un iMac, un Black-
berry PDA o una caja de sushi para llevar”.
360 Parte 4 Mezcla del marketing global
2006, p. 14; Joseph Pereira y Nick Wingfield, “Wii! Wii! Wii! This Holiday Season Has Been a
Wild Ride for Nintendo”, The Wall Street Journal, 12 de diciembre de 2006, p. b1; Chris Nut-
tal, “Console Makers Go for a Slam Dunk”, Financial Times, 17 de noviembre de 2006, p. 8;
Michiyo Nakamoto y Leo Lewis, “Sony Prepares for Big Game Battle”, Financial Times, 10 de
noviembre de 2006, p. 21; John Gapper, “Sony is Scoring Low at its Own Game”, Financial Ti-
mes, 6 de noviembre de 2006, p. 8; Yukari Iwatani Kane y Nick Wingfield, “Out of the Box:
Amid Videogame Arms Race, Nintendo Slows Things Down”, The Wall Street Journal, 2 de no-
viembre de 2006, pp. A1, A10; Paul Taylor, “Coming Soon: Films on File”, Financial Times,
31 de mayo de 2006, p. 7; Robert Levine, “En Garde! Fight Foes Using a Controller Like a
Sword”, The New York Times, 30 de octubre de 2006, p. C5.
tégico de ventas y declaró: “este automóvil tendrá la seguridad
contra choques de un Mercedes”. Los paneles exteriores com-
puestos montados sobre un bastidor de carrocería en forma de
caja permitirían a los propietarios cambiar los colores reempla-
zando los paneles. Además, Hayek visualizó un automóvil que
casi no emitía contaminantes, gracias a su motor eléctrico. El au-
tomóvil también ofrecería un funcionamiento a base de gasolina,
usando un motor miniatura altamente eficiente capaz de alcan-
zar velocidades de 80 millas por hora. Hayek predijo que las
ventas mundiales llegarían a un millón de unidades, representan-
do Estados Unidos alrededor de la mitad del mercado.
En 1993 terminó la alianza con Volkswagen. En la prima-
vera de 1994, Hayek anunció que había incluido a un nuevo so-
cio de empresa conjunta. La unidad Mercedes-Benz de Daimler-
Benz AG invertiría 750 millones de marcos alemanes en una
nueva fábrica ubicada en Hambach-Saargemuend, Francia. En
noviembre de 1998, después de varios meses de retrasos en la
producción y repetidos aumentos de costos, Hayek vendió el 19
por ciento restante de la participación de Swatch en la empresa
conjunta, conocida oficialmente como Micro Compact Car
GmBH (MCC), a Mercedes. Un vocero indicó que la negativa de
Mercedes de usar un motor híbrido de gasolina y electricidad fue
la razón por la que Swatch se retiró del proyecto.
La decisión de los directivos de Mercedes de tomar el con-
trol total de la empresa era consistente con su estrategia de hacer
uso de sus habilidades de ingeniería y ampliar el atractivo de la
empresa más allá del segmento de lujo del mercado automotriz.
El presidente de Mercedes, Helmut Werner, comentó: “con el nue-
vo automóvil, Mercedes desea combinar ecología, emoción e in-
telecto”. Alrededor del 80 por ciento de las partes de Smart son
componentes y módulos diseñados y abastecidos por proveedo-
res externos y subcontratistas conocidos como “socios de siste-
mas”. La decisión de establecer la planta de ensamblaje en Fran-
cia desalentó a los sindicatos alemanes, pero los directivos de
Mercedes esperaban ahorrar 500 marcos por automóvil. La ra-
zón: los trabajadores franceses trabajan 275 días al año, en tan-
to que los trabajadores alemanes trabajan en promedio sólo 242
días; además, los costos de mano de obra son 40 por ciento más
bajos en Francia que en Alemania.
MCC argumenta que en Smart Ville, como se conoce a la
fábrica, sólo se requieren 7.5 horas para terminar un vehículo,
25 por ciento menos tiempo del que requieren los mejores fabri-
cantes automotrices del mundo. Los socios de sistemas llevan a
cabo las tres primeras horas del proceso. Una empresa canadien-
se, Magna International, comienza soldando los componentes es-
tructurales, pintados posteriormente por Eisenmann, una empresa
alemana. Ambas operaciones se realizan fuera de la sala de en-
samblaje principal; después, una banda transportadora traslada
la carrocería a la sala principal. Ahí, VDO, otra empresa alema-
na, instala el panel de instrumentos. En esta etapa, los módulos y
las partes fabricados por Krupp-Hoesch, Bosch, Dynamit Nobel e
Ymos se entregan para su ensamblaje por los empleados de
MCC. Para fomentar la integración de los empleados de MCC y
los socios de sistemas y recalcar la necesidad de calidad, ambos
grupos comparten un comedor común con vista a la sala de en-
samblaje principal.
El Smart City Coupé salió oficialmente a le venta en Europa
en octubre de 1998. Con el propósito de crear una identidad de
marca distintiva, se estableció una red de concesionarios inde-
pendientes para Smart. En retrospectiva, esta decisión resultó ser
muy costosa. Las ventas tuvieron un inicio lento rodeado de in-
quietudes acerca de la estabilidad del vehículo. Ese problema se
resolvió con un sofisticado paquete electrónico que vigila el desli-
zamiento de las llantas. Los comediantes de programas de televi-
sión nocturnos se burlaron del automóvil de raro aspecto y lo lla-
maron “bota para esquiar motorizada” y “mochila con ruedas”. El
panorama de ventas era más prometedor en el Reino Unido; el rá-
pido ritmo de ventas en Gran Bretaña era especialmente notable
porque MCC fabricaba sólo modelos con volante a la izquierda
(el Reino Unido es el único país de Europa donde la norma son
los automóviles con volante a la derecha). Los observadores de la
industria señalaron que el afecto de los británicos por el Austin
Mini, un vehículo pequeño que apareció por primera vez en la
década de 1960, parecía haberse extendido al Smart. A pesar
de este éxito, MCC redujo su meta de ventas anuales de 130 mil
a 100 mil. Robert Easton, presidente asociado de DaimlerChrys-
ler, confesó en público que estaba escéptico sobre el futuro del
vehículo. En una entrevista con Automotive News, dijo: “es posi-
ble que concluyamos que es una buena idea, pero cuyo tiempo
simplemente no ha llegado”.
En el año 2000, entre un interés cada vez mayor por la
marca, el Smart excedió su meta de ventas revisada. Wolf-Garten
GmbH & Company, una empresa alemana de equipo de jardine-
ría, anunció planes de convertir al Smart en una cortadora de
césped adecuada para usarla en campos de golf. Las versiones
“La marca Smart es capaz de obtener una rentabilidad sostenible y será
rentable de 2007 en adelante. Trabajamos con base en un costo casi 50 por
ciento menor de lo usual. El tiempo de producción en la planta de Hambach,
Francia y el tiempo de ensamblaje del nuevo automóvil son 20 por ciento
menores que con su predecesor”.
Ulrich Walter, presidente y director general de la División del
Noreste de Asia de DaimlerChrysler, ex presidente y director
general de Smart
Capítulo 10
tanto convertible como de motor a diesel se agregaron a la línea
de productos. En 2001, los directivos de DaimlerChrysler anun-
ciaron planes de investigar el mercado estadounidense para de-
terminar las perspectivas para el Smart. El anuncio llegó cuando
los estadounidenses enfrentaban fuertes aumentos en los precios
de la gasolina. Entre 2001 y 2006, se introdujeron al mercado
estadounidense varios otros automóviles pequeños con un límite
de precios de 10 mil a 14 mil dólares, como el Chevrolet Aveo
(fabricado por Daewoo), el Toyota Yaris y el Honda Fit. Un reto
de llevar el Smart al otro lado del Atlántico es la fortaleza del eu-
ro con relación al dólar.
Preguntas de repaso
1. ¿Cuál es la ventaja competitiva de Smart?
2. Evalúe el potencial del mercado estadounidense del Smart.
¿Cree que el automóvil será un éxito?, ¿por qué?
3. Identifique otros mercados meta en los que introduciría este
automóvil. ¿Qué secuencia de países recomendaría para la
introducción?
Integre sus habilidades de marketing global
Revise el caso 7-1 sobre el Element de Honda y el Scion de To-
yota. ¿Estos modelos captan a los mismos consumidores que el
Smart? En vista del éxito de los fabricantes automotrices japone-
ses con estas marcas, ¿considera que el lanzamiento estadouni-
dense del Smart es demasiado tardío?
Visite el sitio Web
www.smart.com
Fuentes: Bernard Simon, “Daimler Weighs Smart’s U.S. Appeal”, Financial Times, 28 de mar-
zo de 2006, p. 21; “Smart Shows Redesigned Fortwo”, The Wall Street Journal Online, 10 de
noviembre de 2006, Neal E. Boudette y Stephen Power, “Will Chrysler’s Move Be Smart?” The
Wall Street Journal, 24-25 de junio de 2006, p. A2; Dan McCosh, “Get Smart: Buyers Try to
Jump the Queue”, The New York Times, 19 de marzo de 2004, p. D1; Nicholas Foulkes
“Smart Set Gets Even Smarter”, Financial Times, 14-15 de febrero de 2004, p. W10; Will
Pinkston y Scott Miller, “DaimlerChrysler Steers Toward ‘Smart’ Debut in U.S.”, The Wall
Street Journal, 20 de agosto de 2001, pp. B1, B4; Scott Miller, “Daimler May Roll Out Its Tiny
Car Here”, The Wall Street Journal, 9 de junio de 2001, p. B1; Scott Miller, “DaimlerChrysler’s
Smart Car May Have a New Use”, The Wall Street Journal, 15 de febrero de 2001, pp. B1,
B4; Haig Simonian, “Carmakers’ Smart Move”, Financial Times, 1 de julio de 1997, p. 12;
William Taylor, “Message and Muscle: An Interview with Swatch Titan Nicolas Hayek”, Har-
vard Business Review, marzo-abril de 1993, pp. 99-110; Kevin Helliker, “Swiss Movement:
Can Wristwatch Whiz Switch Swatch Cachet to an Automobile?” The Wall Street Journal, 4 de
marzo de 1994, pp. A1, A3; Ferdinand Protzman, “Off the Wrist, Onto the Road: A Swatch on
Wheels”, The New York Times, 4 de marzo de 1994, p. C1.
Decisiones de marca y producto en el marketing global 361