El Conflicto 1

I.
El conflicto
Copyright © 2005. Trama editorial. All rights reserved.
Aranda, Rafael Marcos. La negociación y mediación en conflictos sociales, Trama editorial, 2005. ProQuest Ebook Central,
http://ebookcentral.proquest.com/lib/bibliopoligransp/detail.action?docID=3429082.
Created from bibliopoligransp on 2020-03-18 13:47:43.
Hablar de conflicto en este libro sobre negociación y mediación no es nada raro, pues
cuando se recurre a estas formidables herramientas de resolución de disputas es por-
que previamente existe una contradicción entre partes que tienen el deber, al menos
moral, de solucionarla.
Es digno de resaltar, aunque nos parezca obvio, que muy difícilmente encontra-
remos remedios que permitan restablecer la paz, si previamente no está claro en qué
consiste el conflicto. Muchas veces se recurre a la teoría suponiendo que ya se sabe de
qué se trata, como si la palabra conflicto lo explicara todo por sí sola.
1. LA CONFLICTOLOGÍA Y EL OFICIO DE CONFLICTÓLOGO
La labor de un conflictólogo, aunque parezca paradójico, se centra en la paz, no en

el conflicto. El oficio del conflictólogo consiste en facilitar la solución a los conflic-

tos, procurando la dignidad, la libertad y el bienestar integral de las personas y de las
sociedades, la vida en serenidad y armonía con uno mismo y con relación al entor-
no. En facilitarla, no en darla. El conflictólogo no entiende la paz como ausencia de
guerra; pretende que las sociedades no sólo sean capaces de erradicar la violencia es-
tructural, sino también de reducir la violencia personal.
Los conflictos son cuestiones circunstanciales, y en ocasiones sirven para esti-
mular, a veces demasiado, la permanente tendencia a buscar la felicidad, la seguri-
dad, el bienestar.
La conflictología es el compendio de conocimientos y habilidades que la huma-

nidad ha desarrollado y acumulado en torno a los conflictos y a los intentos de hallar
22 LA NEGOCIACIÓN Y LA MEDIACIÓN DE CONFLICTOS SOCIALES
para ellos las mejores soluciones posibles. Es una disciplina plural e integral, centra-
da en el conocimiento del conflicto, la crisis y las dificultades que entraña vivir en so-
ciedad.
El concepto de conflictología nos ofrece una terminología rica y variada, capaz
de dar respuesta a técnicas y trasfondos disciplinarios plurales y heterogéneos. El es-
fuerzo por hallar vías de cooperación entre disciplinas y tradiciones variadas nos apor-
ta una visión del conflicto y de sus perspectivas francamente estimulante. Durante su
historia, la humanidad ha acabado aceptando con desánimo que la lucha y el conflicto
son algo inevitable. Los recursos de que hoy disponemos nos permiten ver las cosas
con mejor ánimo.
Las aportaciones de la antropología, la psicología, la política y la sociología a la

comprensión de los conflictos humanos y sociales se enriquecen con los recursos que
nos ofrecen la medicina, la filosofía, las matemáticas y otras disciplinas. No podemos
renunciar a incorporar cualquier conocimiento o disciplina que contribuya a la com-
prensión de algo tan importante como son los conflictos en las vidas de las personas
y en la marcha de las sociedades.
Los conflictos afectan gravemente a la vida de las personas y de las sociedades, esto
resulta evidente. Por ello es necesario aunar esfuerzos y llegar más allá de la simple des-
cripción de fenómenos que parecen no tener solución. La conflictología se muestra
como el esfuerzo común encaminado a comprender el conflicto, la violencia y la agre-
sividad con todas sus formas expresivas y orígenes causales, con la clara finalidad de
contribuir a la búsqueda de soluciones a los graves problemas que sufren las distintas
sociedades. Conflictos que nacen en cada uno de nosotros cuando se produce la di-
sociación entre nuestra persona y el entorno y que acaban transmitiéndose a nuestro
ámbito de relación, a nuestros planteamientos políticos, actitudes sociales y a nues-
tra propia salud. Conflictos con unas características transversales y longitudinales, ya
que se desarrollan en todos los ámbitos de relación humana, alcanzan a todos los ni-
veles sociales y se extienden hasta las más complejas relaciones internacionales. Con-
flictos que poseen fundamentos de tipología biológica y otros de marcada significa-
ción social, filosófica o económica.
Hoy en día contamos con bases suficientemente sólidas para establecer una teo-
ría del conflicto común a cualquiera de sus manifestaciones, una teoría inspirada y con-
EL CONFLICTO 23
frontada directamente con la realidad. Comprender el conflicto de manera genérica nos

permite aprovechar las experiencias y conocimientos de otras disciplinas y profundi-
zar realmente con bases científicas. En todo proceso conflictivo se entrelazan aspectos
de origen filosófico, biológico y psicológico, que hasta hace poco no se tenían en cuen-
ta ni para la mediación ni para la diplomacia y, menos aún, para el diseño de la estra-
tegia. Aspectos que no pueden ser ignorados o menospreciados, tal como hacen los
médicos que no valoran la importancia de los orígenes sociales de muchas enfermedades.
La biología, las matemáticas, la medicina o la etología nos ofrecen aportaciones
importantes para comprender la agresividad y la violencia. La antropología, la filosofía
y las diversas corrientes de la psicología nos ofrecen referencias muy útiles de cara al
tratamiento de los conflictos, al igual que la medicina, la sociología, la mística y la ló-
gica. Incluso la física puede aportarnos referencias para comprender la vida social y
los conflictos que nos afectan.
En sociedades como las nuestras, en las que priman los aspectos laborales y re-
tributivos, la vocación parece tener escaso sentido. Sin embargo, en el caso de los con-
flictólogos, los aspectos vocacionales resultan fundamentales. La posesión de algunos
conocimientos parciales sobre la conflictología no nos aportará un elemento de no-
table importancia de cara a la intervención en conflictos. Se hace necesario un pro-
ceso de transformación personal, de los principios por los que nos regimos, un cam-
bio previo de perspectiva que nos permita captar en su integridad la significación de
los conflictos y sus posibles soluciones.
No se trata de reducir el tratamiento y la gestión de los conflictos a una sola téc-

nica o procedimiento, sino de incorporar todos los conocimientos especializados, to-
dos los métodos de intervención, para facilitar aproximaciones diversas a la diversi-
dad de orígenes y causas que configuran los conflictos en sus diversas manifestaciones.
En ocasiones, el conflicto tiene como causa una comunicación deficiente que po-
dría ser resuelta a través de la mediación; en otros casos, la simple aplicación de una
normativa comercial podría resolver problemas capaces de derivar en situaciones con-
flictivas complejas desde el punto de vista legal. Nos encontramos en este caso den-
tro del ámbito de actuación del arbitraje, incluso del arbitraje electrónico. Los pro-
blemas que se derivan de una simple reclamación mal atendida o desatendida pueden
derivar hacia procesos de mayor complejidad. Lo mismo sucede con los procesos de
conciliación que inciden en conflictos incipientes de escasa importancia, pero que, de

no resolverse adecuadamente, pueden derivar en auténticos conflictos soterrados de
larga duración.
Hay diversas técnicas de intervención usuales y apropiadas en consonancia con
las tipologías, intensidad y características conflictivas. Cada sistema, cada técnica, po-
see su propia lógica y responde a tipologías diferentes, aunque con frecuencia la elec-
ción se haga de manera inconsciente y, de hecho, se entremezclen y combinen según
convenga. La mediación suele utilizarse especialmente en conflictos de carácter fa-
miliar e interpersonal, en los cuales existen disfunciones comunicativas preponde-
rantes, así como connotaciones emocionales, en las cuales el mediador debe procurar
que las partes en conflicto se entiendan entre ellas teniendo en cuenta los factores
emocionales que tergiversan y confunden a las personas que protagonizan el conflicto.
En cambio, los conflictos de carácter mercantil o comercial que suscitan una re-
clamación, normalmente suelen resolverse mediante las funciones arbitrales, aunque
no lleguen a someterse a la consideración de un tribunal arbitral. La simple aplicación
de una norma o regla establecida ya aporta una solución, evita automáticamente que
la situación derive en un conflicto judicial o en enfados y riñas que no harían más que
perjudicar a las partes cuando existe una vía de solución aceptada por todos de ma-
nera previa. En todo caso, los conflictos susceptibles de arbitraje no suelen poseer
características emocionales importantes, a diferencia de aquellos que requieren la me-
diación.
Sin embargo, en muchas ocasiones, los conflictos poseen una base biológica que
exige ser tratada. De poco serviría un proceso de mediación si las personas que acu-
den a la misma se hallan sometidas a una situación de estrés notable o padecen algún
tipo de dolencia que les genera agresividad e irritabilidad. En tales casos, el conflic-
tólogo debe saber cómo actuar, por su propia cuenta o recurriendo a un médico que
participe en la gestión del conflicto.
El conflictólogo posee una visión general de los problemas y las características de
los conflictos y está capacitado para desarrollar una acción integral, que incluya tra-
tamientos diversos o, en su caso, deje en manos de un especialista la intervención en
aspectos específicos. No se limita a gestionar mejor o peor los conflictos de otros ni a
mediar simplemente entre las personas afectadas; procura facilitar soluciones globa-
les y concretas en colaboración con diversos profesionales.
EL CONFLICTO 25
En otras ocasiones, el conflicto no lo generan tanto las dificultades comunicati-

vas, ni tan sólo una emotividad alterada por ofensas y malos tratos, sino que es moti-
vado por la desorientación, la baja autoestima o la insatisfacción. Son los denomina-
dos conflictos internos, y en estos casos lo que procede es la elección de la terapia
más oportuna. Estas intervenciones a través de tratamientos son condición indis-
pensable para ayudar a las personas implicadas en procesos conflictivos a solucionar
los problemas que los originan. Modificar los objetivos establecidos, mejorar la pla-
nificación y organización de las actividades cotidianas y laborales, y encontrar mane-
ras de relajarse y de sentirse mejor con uno mismo a través de terapias psicológicas con-
cretas, hará posible que las personas afectadas recuperen la capacidad de resolver sus
conflictos y superar las dificultades. Cada metodología aporta técnicas de superación
positivas que pueden ser más o menos efectivas según las diferentes tipologías y ca-
racterísticas de las personas implicadas.
Desde la perspectiva de la conflictología, esta pluralidad de orígenes y causas de

los conflictos se relaciona con la también plural manera de tratarlos y transformarlos.
Nada debe pasar desapercibido. No se puede dejar nada al azar cuando se dispone de
una concepción abierta a todas las posibilidades que permitan intervenir sin contra-
decir los principios del respeto por la dignidad humana y la no violencia. En ocasio-
nes, el arbitraje resulta muy útil como sistema de solución de conflictos en los que no
existen connotaciones emocionales. En otras, el intento de «gestionar» los conflictos
de otro puede invalidar el propio tratamiento y resulta mejor recurrir a la mediación,
lo cual comporta devolver el protagonismo a las partes y a sus propias soluciones.

Los recursos y los sistemas de intervención y tratamiento de los conflictos con-
templados desde la conflictología abarcan todos aquellos conocimientos y técnicas
que hacen posible aportar soluciones. Cuando un método resulte ineficaz o insuficiente,
deberemos aplicar otros; de otro modo generaremos frustración a quienes necesitan
de ayuda y se encuentran en una situación de incapacidad para hallarla por sí mismos.
La diversidad de las causas que generan conflictos obliga a plantear las interven-
ciones que los resuelvan de manera plural y abierta, haciendo uso de la riqueza de re-
cursos y de estrategias de intervención, no quedándose únicamente en la denuncia o
el lamento, ni tampoco en métodos limitados que desconocen mayores posibilidades
de intervención o que expresamente se reducen al uso de un solo método.
En los casos de conflictos sociales y políticos resulta más evidente su complejidad,

puesto que junto a las características personales, individuales, de las personas que di-
rigen o influyen en la toma de decisiones o en la percepción colectiva, existen las ca-
racterísticas de grupo.
El oficio de conflictólogo exige, en primer lugar, acceder a conocimientos pluri-
disciplinarios en torno a la noción de conflicto, como característica fundamental de
toda forma y expresión de vida; una interdisciplinariedad que nos descubre tanto su
pluralidad como su unicidad. Comprenderlo deberá contribuir a una cierta transfor-
mación propia, una transformación que trasciende la simple adquisición de conoci-
mientos técnicos y nos conduce al progresivo alejamiento de dogmas o de hipótesis
sin demostrar, que ya no son necesarios para sustentar o sustituir el conocimiento. La
importancia de esta transformación asegura la soñada imparcialidad y facilita que el
mediador no acabe proyectando sus propios temores y traumas hacia aquellos a los
que, justamente, pretende ayudar.
La conflictología resulta esencial en ocupaciones profesionales muy diversas. La
posesión de diversidad de recursos útiles para solventar disputas y conflictos es de
una importancia capital. En la siguiente tabla se resumen, muy esquemáticamente, al-
gunos de ellos a título puramente indicativo:
LABORAL Áreas de recursos humanos, medicina del trabajo,

delegados sindicales, gerentes, prevención de riesgos
laborales, centros arbitrales y de conciliación.
EDUCATIVA Centros de enseñanza, maestros, educadores y perio-

distas como transmisores de valores.
JUDICIAL Y DEL DERECHO Abogados, jueces, magistrados, mediadores en con-

flictos familiares dentro del ámbito judicial.
SEGURIDAD Y DEFENSA Policía, militares, orden público.
POLÍTICA Y ADMINISTRACIÓN Parlamentarios, diplomáticos, políticos, funciona-

PÚBLICA rios.
CALIDAD DE VIDA Médicos, psicólogos, profesionales del couching, coun-

celing, etc.
EL CONFLICTO 27
La diversidad disciplinaria y de enfoques de los «trabajadores por la paz» también

es una prueba de ello: la presencia de médicos, sociólogos, neurólogos, psicólogos, po-
litólogos, abogados, educadores, es una pequeña muestra del carácter transdisciplinario
y transversal de la conflictología. En los cursos de negociación y mediación coinciden
ingenieros forestales, economistas, físicos teóricos, arquitectos, médicos, junto con
abogados, sociólogos o antropólogos, por citar únicamente algunas disciplinas.
Seguramente no se trata de resolver ni de gestionar los conflictos de otros, ni tan
sólo de mediar o negociar, sino más bien de facilitar que cada persona pueda vivir, cre-
cer y ser feliz como única garantía de estabilidad y concordia, de progreso y de paz.
De lo que se trata es de impulsar la libertad y la justicia social para todos y cada uno,
y de manera real y concreta.
Se trata, en definitiva, de facilitar el tratamiento adecuado en cada caso y a cada
persona o sociedad en conflicto, para que ésta pueda recuperar su autoestima, su se-
guridad, satisfacer sus necesidades, el propio equilibrio y serenidad, su libertad y, de
esta manera, pueda solucionar sus propias crisis y conflictos.
Se puede decir, a semejanza de lo que sucede con la energía, que los conflictos ni
se resuelven ni se gestionan, sino que son transformados. Ayudar a transformarlos, a
que las personas y las sociedades los transformen por sí mismas en sus mentes y sus
corazones, es el único camino que conduce a la paz.
2. UNA HISTORIA SOBRE EL DESARROLLO DEL CONFLICTO

En mi querido Valle de Mena, en el norte de la provincia de Burgos, España, nadie

recuerda cómo empezó la rencilla que aún hoy enfrenta a la familia de los Salazar con
la familia de los Velasco. Durante toda la alta edad media, las guerras de banderizos
tiñeron de sangre las trucheras aguas del río Cadagua.
Nadie prestó mucha atención a don Jorge de Salazar, señor de la casa de la torre
de Villasana, ese día de 1404 en que condujo a una cerda y sus cerditos a su porque-
riza, cerca de su casa de Medianas. No fue hasta uno o dos días después, en el momento
en que don Sancho de Velasco pasó casualmente por la granja de Salazar, cuando se
tuvo noticia de aquellos cerdos. Durante los últimos años, los Velasco habían tenido
con los Salazar una serie de pequeños desacuerdos, pero aquello fue el colmo. Cuan-
do Velasco descubrió los cerdos, acusó de inmediato a Salazar de robo. La discusión
entre los dos hombres se acaloró, y rápidamente se congregó una multitud. Nada de
lo que Salazar pudiera decir convencería a Velasco de que aquellos no eran sus cerdos.
La disputa terminó naturalmente bajo la jurisdicción del abad de Vivanco, señor feu-
dal del valle, de quien ambos eran vasallos. Los testigos fueron uno tras otro a dar su
versión sobre la propiedad de los cerdos. Para sorpresa de algunos, aquellos cuyo ape-
llido era Salazar juraban que los cerdos pertenecían a don Jorge, mientras que los Ve-
lasco afirmaban con la misma convicción que «aquellos eran los cerdos de don San-
cho». Siendo la posesión clara por parte de don Jorge, y con los testimonios divididos
por igual, Salazar conservó los cerdos.
Han existido juicios más relevantes, tribunales mayores, crímenes más grandes,
pero raramente un veredicto tan conflictivo. Con aquel resultado, la suerte estaba
echada. Pasarían siglos antes de que el odio así engendrado se desvaneciera; transcu-
rrirían generaciones antes de que los apellidos Salazar y Velasco pudieran ser men-
cionados sin pensar en disputas.
La enemistad duró 200 años, con más de cien personas asesinadas. Los muni-
cipios de las Encartaciones y la Merindad de Castilla la Vieja fueron arrastrados al
conflicto a medida que cada uno intentaba proteger los derechos de su clan nati-
vo. La enemistad se incrementaba, pero pocos participantes recordaban o se preo-
cupaban por los hechos que dieron inicio a la disputa; hacía mucho tiempo que
los cerdos se habían convertido en jamones y chorizos. Pero la ira y el odio persistían,
crecían.
El relato de la enemistad entre Salazares y Velascos facilita la comprensión de su

desarrollo, pero también aporta una lección clara sobre el tema del conflicto. La his-
toria está tan repleta de ejemplos de conflictos que es difícil saber por dónde empe-
zar. Tornemos al camino seguro y comencemos con una definición.
3. EL CONCEPTO DE CONFLICTO
Todos sabemos qué es el conflicto. Nos enfrentamos a él en nuestro trabajo, nuestros

juegos y nuestras relaciones. Definirlo, por tanto, debería ser bastante fácil. Pero,
como nos advierte un proverbio zen, «la carretera recta es la que ofrece con frecuen-
cia las mayores curvas». Descubrimos así que la tarea de definir el conflicto es una la-
EL CONFLICTO 29
bor formidable. A fin de comprender la dificultad, consideremos el relato de la ene-

mistad entre Salazares y Velascos de la siguiente forma:
«El conflicto existe cuando dos o más partes buscan la obtención de objetivos que son,
o parecen ser, contradictorios o excluyentes».
Habrá que tener clara la idea de qué es el conflicto, ya que sobre éste actuará la
negociación y la mediación, cuáles son las causas de su aparición y sus distintas pe-
culiaridades. Es importante, en pocas palabras, conocer su origen, su esencia y la vin-
culación de las partes, para saber cómo puede administrarse y encontrarle remedio.
Volvamos pues a nuestra historia: don Sancho había sospechado de los sucios
manejos de don Jorge Salazar durante algún tiempo. Había dudado si enfrentarse a
él o no. Aquí, pues, tenemos nuestro primer ejemplo de conflicto. El «conflicto in-
trapersonal» es un estado al que llega un individuo cuando tiene motivos para dar dos
o más respuestas mutuamente incompatibles. Los ejemplos de conflicto intraperso-
nal son prácticamente interminables. De hecho, este conflicto surge cada vez que nos
enfrentamos a una toma de decisiones.
Existe una literatura maravillosamente rica sobre los procesos puestos en mar-
cha cada vez que nos enfrentamos al sufrimiento de tomar una decisión. León Fes-
tinger indicó que tenemos motivos para mantener la lógica entre nuestras actitudes
y nuestros comportamientos. Cuando se produce una discrepancia (o disonancia),
iniciamos el trabajo mental necesario para restablecer la coherencia (la consonan-

cia). Cuanto mayor es el grado de disonancia cognitiva que experimentamos, ma-
yores serán nuestros esfuerzos para restablecer la consonancia. Festinger sostenía
que cada vez que optamos entre dos alternativas, experimentamos disonancia. En
la raíz de la disonancia está nuestro deseo de percibir la decisión como una buena
decisión. Los aspectos positivos de la alternativa elegida y las características nega-
tivas de la alternativa rechazada respaldan la imagen de la buena decisión. Sin em-
bargo, las características negativas de la alternativa elegida y los rasgos positivos de
la alternativa rechazada cuestionan la corrección de la decisión. Aquí reside el gra-
do del conflicto asociado con una decisión: cuanto más iguales son las característi-
cas que apoyan y desvirtúan la decisión, tanto mayor será el conflicto implicado en
la misma.
Festinger dio un paso adelante en esta visión del conflicto intrapersonal cuando
formuló sus hipótesis sobre las consecuencias de la toma de una decisión. Con el fin
de reducir el conflicto (disonancia) asociado con una decisión, se procura realzar el
valor de la alternativa elegida y despreciar la alternativa rechazada. Por tanto, tras to-
mar una decisión, centraremos nuestra atención en los rasgos que apoyan la alterna-
tiva elegida e ignoraremos aquellos que la ponen en entredicho. Por ejemplo, un in-
dividuo puede estar en un dilema sobre si someter una disputa a un mediador o
llevarla al tribunal. La teoría sobre la disonancia sostiene que después de que el indi-
viduo decide acudir a la mediación, se centrará en los aspectos positivos de ésta y en
las características negativas de un proceso judicial. Este trabajo mental reduce la di-
sonancia e incrementa la convicción del individuo de que ha tomado la decisión ade-
cuada. Existe una amplia literatura sobre la teoría de la disonancia del proceso de
toma de decisiones (Brelti y Cohen, 1962; Wicklund y Brehm, 1976). Nuestro inte-
rés aquí, sin embargo, no consiste en describir la teoría de la disonancia, sino más bien
en ilustrar la omnipresencia del conflicto intrapersonal antes de tratar el foco princi-
pal de este análisis: el conflicto entre personas.
El incidente que desembocó en el conflicto Salazar-Velasco comenzó como un caso
de conflicto interpersonal y terminó en un conflicto intergrupal. Una definición ge-
nérica de conflicto interpersonal lo describe como la tensión entre dos o más entida-
des sociales (individuos, grupos u organizaciones mayores) que proviene de la in-
compatibilidad de respuestas reales o deseadas (Rayen y Kruglanski). El conflicto
entre Salazar y Velasco puede atribuirse así a que ambos querían la misma cerda. Aun-
que esta definición parece bastante sencilla, no establece una distinción importante
entre los tipos de conflicto interpersonal.
Volviendo a Salazar y Velasco, encontramos aquí un ejemplo de verdadera com-

petición o «conflicto de suma cero», por utilizar el lenguaje de los teóricos del juego
(Rapoport). Los dos hombres querían la misma cerda y, a menos que el rey Salomón
interviniera, uno de ellos marcharía con la cerda como ganador de la disputa y el otro
como perdedor. La ganancia de uno se corresponde exactamente con la pérdida del
otro, de aquí el término de «conflicto cero». Los juegos de tablero, como el ajedrez y
las damas, también representan conflictos cero. Los excónyuges que dividen sus po-
sesiones como parte de un acuerdo de divorcio pueden también contemplar su si-
tuación como un conflicto cero.
EL CONFLICTO 31
Aunque estos son ejemplos de verdadera competición, la mayoría de los conflic-

tos interpersonales no son de tipo cero. En realidad, se corresponden con el tipo de
«conflicto total no cero» o «conflicto de motivos variados». Como su nombre indica,
tienen un abanico de soluciones más allá de la alternativa de perder o ganar. El ad-
versario en estos conflictos no es sólo la otra parte, sino también nuestros propios
motivos. En un conflicto de motivos variados tenemos partes enfrentadas que pue-
den intentar elevar al máximo la propia ganancia o trabajar en favor de la mejor so-
lución colectiva. Como podemos imaginar, horribles debilidades humanas, como la
desconfianza, la codicia y el miedo, levantan sus feas cabezas a medida que las partes
luchan. En cuanto al conflicto de motivos variados, consideremos dos ejemplos clá-
sicos que nos ofrece la vida.
El primer ejemplo se denomina el «dilema del prisionero». La situación típica im-
plica a un fiscal que trata de conseguir una condena de asesinato para dos acusados (para
simplificar el relato, imaginemos que el fiscal es femenino y los acusados masculinos).
La fiscal sabe que no dispondrá de suficientes pruebas para conseguir las condenas por
asesinato si no obtiene las confesiones de alguno de los dos acusados o de ambos. Ella
sabe, sin embargo, que puede conseguir una condena por homicidio para los dos sin
mediar confesión alguna. Pero la fiscal desea la condena por asesinato, de modo que
crea un conflicto diabólico para los acusados. Primero los aísla en celdas separadas y
les plantea una serie de alternativas. Le dice a cada acusado que si ninguno de los dos
confiesan, conseguirá la condena de homicidio sin premeditación y cada uno cumpli-
rá 4 años. Sin embargo, si uno de ellos confiesa y cambia las pruebas aportadas por la
acusación y el otro no, ella liberará al que haya confesado y conseguirá la sentencia
máxima para el otro (99 años). Si los dos confiesan, conseguirá condenas de asesinato
para ambos, pero con una sentencia reducida (20 años). Aquí, pues, reside el conflic-
to para cada uno de ellos. Se produce el mejor castigo conjunto si ninguno de los dos
confiesa y ambos reciben una condena leve. Por otra parte, cada uno de ellos sabe que
su mejor opción individual es que uno confiese y el otro no. Al mismo tiempo, cada
uno sabe que si el otro confiesa, el que no confiese pasará su vida en la cárcel mientras
que el compañero traidor saldrá libre. Claramente, este conflicto es un guiso de mo-
tivos mezclados: confianza y codicia.
Un poco más cercano para la mayoría de nosotros es el «dilema social», que tam-
bién sitúa el deseo de ganancia individual a corto plazo en contraposición al bien del
colectivo (Hardin, 1968; Samuelson y Messick, 1986). Cada uno de nosotros, como
consumidor, produce cantidades ingentes de desperdicios no degradables, funda-
mentalmente plásticos. Los ecologistas han pintado en los medios de comunicación
pública el horrible cuadro de miles de millones de toneladas de plástico obstruyendo
nuestros vertederos. Si todo el mundo seguía utilizando plástico, el resultado final se-
ría con seguridad desastroso para el medio ambiente. La comodidad personal deriva-
da del uso del plástico entraba repentinamente en conflicto con la suerte de los de-
más habitantes del mundo. Tras una corta reflexión, se llega a una solución tremenda:
si todos los demás habitantes del mundo prestaran atención al medio ambiente y de-
jaran de utilizar plástico, uno podría seguir usándolo. Ciertamente, los vertederos de
basuras del mundo pueden absorber los dos kilos diarios de plástico que uno utiliza.
Pero la experiencia psicológica y social del sufrido consumidor le permite desvelar el
defecto de tal razonamiento. Si todos los consumidores adoptaran esta misma actitud,
sólo sobreviviríamos a la infancia de nuestros hijos para ser aniquilados en el futuro,
todos juntos, por las montañas de plásticos que se elevarían, como el Ave Fénix, de
entre nuestros vertederos de basuras.
Antes de dejar atrás nuestro examen de los tipos de conflicto, consideremos

otro aspecto. Las partes en un conflicto tienen cierta habilidad para cribar rápi-
damente los puntos de acuerdo y concentrarse en sus desacuerdos. El conflicto, en
estos casos, se centra frecuentemente en lo concreto (quién consigue la cerda,
como en la confrontación inicial entre Salazar y Velasco), en los medios emplea-
dos. Este foco congela el conflicto en una confrontación de suma cero; pasa por
alto la posibilidad de que las partes puedan ponerse de acuerdo acerca de los ob-
jetivos globales, los fines. Si el acuerdo sobre los fines pudiera utilizarse como
punto de partida, el conflicto, que inicialmente era una confrontación de suma cero,
podría transformarse en una opción para resolver un problema mutuo. Ejempli-
fiquemos este aspecto con un modelo habitual para muchos de nosotros: una pa-
reja discute sobre la custodia del hijo como parte de un acuerdo de divorcio. Am-
bas partes comienzan tomando la posición de que quieren la custodia completa del
hijo y que la visita del otro debe reducirse al mínimo para no trastornar al pe-
queño. El conflicto gira en torno al asunto de la custodia, y el compromiso pare-
ce ser la única solución. El pacto puede implicar que cada padre tenga al hijo la
mitad del tiempo. Este compromiso supondrá un máximo de desorganización
EL CONFLICTO 33
para todos, debido a que el hijo será traído y llevado constantemente. Pero seme-
jante convenio es una solución de compromiso que se adopta con frecuencia en
los casos de custodia.
Sin embargo, demos ahora un paso atrás. La custodia del hijo puede ser el me-
dio para lograr varios fines. Un objetivo del conflicto puede ser herir todo lo posible
a la otra parte. Si tal es el resultado deseado, nos enfrentamos con conflictos de suma
cero, tanto en lo que se refiere a los medios como a los fines, y el compromiso o la
decisión de una tercera parte pueden ser las únicas soluciones. Si partimos del enfo-
que más benevolente, ambas partes pueden estar sinceramente preocupadas por el
bienestar del hijo y las propuestas de custodia opuestas pueden representar la per-
cepción que cada parte tiene acerca de cómo asegurar del mejor modo posible ese
bienestar. En este caso, en lugar de permitir que la pareja se encierre en el asunto de
la custodia del hijo, el mediador puede subrayar la preocupación mutua por el bie-
nestar del hijo y a la pareja enemistada se le puede plantear la mejor manera de to-
mar en consideración todos los aspectos del bienestar del hijo. La pregunta inicial se
convierte en la siguiente: ¿Cómo podemos asegurar mejor el bienestar del niño? En-
contrar la mejor solución a esta pregunta implica tener en cuenta asuntos tales como
el vecindario, los colegios, las finanzas, los amigos y la seguridad, así como la custo-
dia. Lo que aquí nos interesa no es dar una lección sobre resolución de asuntos de cus-
todia de niños, sino mostrar que los conflictos pueden implicar medios y/o fines. Es
importante examinar cuál es el tipo de conflicto que se plantea, debido a las impli-
caciones que esto tiene para su eventual solución.
De acuerdo con la tradición científica, hemos intentado dar una respuesta

amplia a una pregunta breve: ¿Qué es el conflicto? Queremos, sin embargo, re-
calcar dos asuntos importantes surgidos de estos comentarios. Primero, que el
conflicto se produce de muchas formas y a todos los niveles del comportamien-
to humano (intrapersonal, interpersonal e intergrupal). Segundo, que en cual-
quier situación el conflicto puede producirse a todos los niveles de manera simul-
tánea; tenemos, pues, un juego dentro de otro juego. Este es un punto importante
a recordar, debido a la tendencia de las terceras partes a tratar el conflicto en un
único nivel. Pueden producirse confusiones, resistencias y fracasos si no tenemos
en cuenta que los conflictos son hidras capaces de multiplicar sus cabezas cada vez
que las cortemos.
4. LA FUENTE DEL CONFLICTO
Este trabajo será mucho más eficiente si sabemos, aunque sea básicamente, cuáles son
las causas de la aparición (y las distintas peculiaridades) de aquello que nos obliga o
nos induce a negociar y a mediar. Por eso nos proponemos dar un rápido vistazo so-
bre la teoría del conflicto.
El hombre es un animal social, y el conflicto le seguirá los pasos valiéndose de la
amplia trama de vínculos que establece a su alrededor. Por eso, si lo que pretendemos
no es formular conclusiones abstractas, más adecuadas al ambiente de los laborato-
rios intelectuales que a la cruda realidad, hemos de entender el conflicto como una
suerte de acompañante parasitario del hecho social: es muy raro encontrarlo aislado,
separado de la situación que lo origina y le da vida y sustento para seguir existiendo.
El tema planteado nunca ha sido simple, pues se trata de un estado de cosas de
variada complejidad que se presenta siempre como una minusvalía para el individuo.
Para desentrañarlo es conveniente captar la esencia del mismo y, de ese modo, entender
cómo puede surgir, cómo nos afecta y cómo administrarlo mientras dura, para encontrar
los remedios que hagan posible su solución.
El hombre posee intereses y éstos, a su vez, pueden ser iguales, compatibles, com-
plementarios u opuestos a los intereses de otros seres humanos. La diferencia de va-
lores, los distintos objetivos y percepciones que tengamos respecto de ellos y del mun-
do de los hechos y las cosas, constituirán las fuentes generadoras de los conflictos,
por lo que nos encontraremos con una amplia gama de posibilidades de que se pro-
duzcan a lo largo de toda nuestra vida.

No es difícil comprenderlo: al encontrarnos motivados por un determinado in-
terés, la oposición de otro generará una contradicción representada por el riesgo de
la desaparición o transformación de nuestro interés originario. Nadie desea hacer lo
que no quisiera, no quiere o no le conviene, y cuando estas conductas opuestas en-
tran en una variable competitiva, es normal que uno trate de imponer al otro su in-
terés. En este estado de cosas aparecerá el conflicto, de modo que lo podemos describir
y definir diciendo que existe cuando dos o más partes procuran la obtención de ob-
jetivos que son, o parecen ser, contradictorios o excluyentes.
Después de definir el conflicto, pasamos ahora a desarrollar un mejor entendimiento

de cómo se desarrolla. Uno de los aspectos más sorprendentes de la disputa Salazar-
EL CONFLICTO 35
Velasco era su escalada desde un desacuerdo sobre una cerda a una guerra de bande-
rizos de dos siglos de duración que implicó a cientos de personas. Aunque su inten-
sidad es inusual, el camino que recorrió el conflicto no lo es. Worchel, Cooper y Goe-
thals (1988) han comparado el recorrido del conflicto con una bola de nieve rodando
colina abajo: se incrementa tanto en tamaño como en intensidad. Nos encontramos
atrapados en un conflicto creciente incluso cuando existen soluciones racionales
(Brockner y Rubio, 1985).
Un ejemplo ilustrativo de este fenómeno se encuentra en el experimento de la
subasta (Teger, 1980). En este estudio, un grupo de sujetos recibió la oportunidad
de pujar por una moneda de un euro. Como en la mayoría de las subastas, el me-
jor postor conseguiría el euro. Pero esta subasta difería de la mayoría en lo siguiente:
se informó a los sujetos de que el siguiente postor más alto debería pagar la canti-
dad que apostara, y no recibiría nada a cambio. Después de conocer las reglas del
juego, se les permitió que eligieran si querían o no tomar parte. La puja comenzó
y según se aproximaba la cantidad a un euro, muchos de los postores se retiraron.
Enseguida quedaron únicamente dos postores atrapados en el conflicto: ninguno que-
ría abandonar y perder el dinero. En algunos casos la subasta por el euro excedió
los 20 euros. A medida que se incrementaba la puja cesaron toda la amistad y las
bromas. Los dos sujetos se preocupaban menos por el dinero y más por vencer al
otro. Al final, ambos eran perdedores, incluso el sujeto que ganó la moneda.
Lo más sorprendente de esta demostración es cómo las dos partes se encontraron

atrapadas en el conflicto como polillas atraídas hacia una luz. Incluso cuando veían
que sus conductas eran de autodefensa, no podían romper la confrontación. En el de-
sarrollo normal del conflicto existen muchos factores semejantes que entrampan a las
personas y conducen al crecimiento en espiral del conflicto.
5. LAS PERCEPCIONES DEL CONFLICTO
¿Por qué razón decimos que el conflicto puede aparecer? Fundamentalmente debido
a las percepciones. El inicio de la teoría de las percepciones ha sido magníficamente
expuesto por Platón en el mito de la caverna, en donde se explica la diferencia entre
apariencia y realidad.
En efecto, desde el punto de vista que nos ocupa, percibir es la carga subjetiva que
sumaremos a las posibles causas de generación del conflicto. Cuando otra persona
exterioriza una actitud, hecho o actividad, tendemos a asignarle una determinada in-
tencionalidad. Y se trata de una asignación con muchas posibilidades de convertirse
de ida y vuelta, pues, a su vez, la otra parte también hará lo propio respecto de nues-
tras actividades o actitudes.
Nuestras percepciones conspiran de otras maneras para incrementar el conflicto.

El efecto se observa muy claramente en las relaciones interpersonales, pero también
está presente en las relaciones internacionales. En el año 2003, más de cien mil sol-
dados estadounidenses tomaron por asalto Irak con la intención de destruir el régi-
men de Sadam. Al explicar su decisión de enviar tropas a Irak, el presidente Bush
pintó el siguiente cuadro de Sadam: un hombre enloquecido, relacionado con el mun-
do de las armas de destrucción masiva, que estaba planeando atacar a los ciudadanos
estadounidenses. Enviar tropas a Irak era una acción defensiva para proteger a los ciu-
dadanos de Estados Unidos. Semanas antes de esta acción, Sadam afirmó que los Es-
tados Unidos estaban planeando un ataque sobre Irak, justificando las confrontacio-
nes con los estadounidenses como maniobras defensivas.
La historia está repleta de guerras entre naciones que toman acciones «defensivas».
En efecto, el conflicto nos lleva a percibir a nuestro oponente como diabólico y agre-
sivo, mientras que nos vemos a nosotros mismos meramente respondiendo a las ac-
ciones agresivas del oponente (Sande, Goethals, Ferrari y Worth, 1989). El conflicto
se intensifica a medida que ambas partes adoptan estas percepciones de contra ima-
gen, contemplando al oponente como diabólico y a uno mismo defendiéndose con-
tra el diablo.
Otro giro interesante en nuestras percepciones también contribuye a acelerar el
conflicto. Examinemos a dos hombres sumidos en una confrontación. Lo más pro-
bable es que ambos combatientes se lancen entre sí algunas amenazas ligeramente ve-
ladas. Ahora bien, ¿cómo percibe la confrontación cada una de las partes? Una parte
puede indicar que la otra actuó porque era agresiva e irracional. En otras palabras, las
acciones del oponente estaban dirigidas por temperamentos o rasgos estables (él ac-
tuó agresivamente porque era agresivo). La explicación de cada parte respecto a sus
propias acciones, sin embargo, adopta probablemente un tono distinto: como es na-
tural, actuó de forma agresiva porque la situación le exigía hacerlo de esa forma. En
EL CONFLICTO 37
otras palabras, sus acciones eran una respuesta a las exigencias del entorno, no a sus
propios rasgos. Existen considerables indicios que manifiestan que los observadores
tienden a ver las acciones de los otros como motivadas por planes internos y estables,
mientras que perciben sus propias acciones como respuestas a exigencias situaciona-
les (Dones y Nisbett, 1972).
Una razón para esta inclinación es que nosotros conocemos nuestra propia his-
toria, pero carecemos del conocimiento de la actuación de los otros en el pasado. Sa-
bemos que no actuamos siempre de forma agresiva, pero desconocemos esto con re-
lación a nuestro oponente en el conflicto. Una segunda razón para esta tendencia
consiste en el foco de atención. Cuando observamos la conducta de los otros, nues-
tra atención se centra en ellos. Por lo tanto, nuestras explicaciones para estos com-
portamientos incluyen a la persona. Sin embargo, cuando nosotros actuamos, nues-
tra atención está centrada en la situación, no en nosotros mismos. Por tanto, nuestra
explicación para nuestro comportamiento incluye factores situacionales. Al margen
de los motivos de esta tendencia, una vez que explicamos la conducta difícil o agre-
siva de los otros como resultado de un comportamiento constante, dejamos poca
esperanza de que sus acciones cambien durante el desarrollo del conflicto, indepen-
dientemente de lo que nosotros hagamos. Por esta razón, la mejor alternativa es gol-
pearlos hasta que se rindan.
El hecho de percibir significa la construcción de un conocimiento personal resultado

de las impresiones captadas por nuestros sentidos. De modo que no es desacertado afir-
mar que la realidad será tal y como cada uno de nosotros la perciba o la haya queri-
do percibir. Y dado que las percepciones se encontrarán fuertemente influenciadas
por el entorno sociocultural en el que nos hemos formado, y por todas nuestras pe-
culiaridades, como la ubicación en la que nos encontremos (familiar, económica, geo-
gráfica, etc.), nuestra filosofía (modo de pensar) y nuestra pertenencia a un determi-
nado grupo (corporación, nación, etc.), es evidente que las posibilidades de captar las
conductas del otro como amenazantes no son disparatadas sino, más bien, comunes
y ordinarias. Por esta razón, como se ha sugerido, las percepciones constituyen una
de las causas privilegiadas de generación de conflictos.
Considerando que siempre es posible acceder a los hechos desde distintos pun-
tos de vista, se comprende perfectamente que puedan ser «contaminados» por una apre-
ciación subjetiva o interesada. Lógicamente, esto los desvirtuará, pues dicha influen-
cia no pertenece al hecho en sí, sino al interesado. Este tipo de influencia viene a
constituirse en una suerte de «carga» que afecta al hecho puro, transformándolo no
en su esencia sino en su apariencia, la cual, eventualmente, será conflictiva. Por ello,
si lográramos neutralizar esta «carga», es decir, separarla del hecho, éste quedaría in-
dependiente de toda subjetividad y con amplias posibilidades de no generar un con-
flicto. Detectar este tipo de influencia o carga y eliminarla es la base de la tarea que
todos denominan «prevención del conflicto».
Para comprender cómo es factible «contaminar» con nuestras percepciones un
«hecho no conflictivo» (o sea, puro y simple), coloquémonos en la perspectiva que po-
demos llegar a tener del mismo cuando lo estamos visualizando desde nuestra ubica-
ción, ideología o pertenencia a un grupo determinado.
Ubicación
Es el lugar que ocupa la persona cuando se encuentra visualizando el hecho. Tam-

bién puede ser un determinado rol que ocupe o que el individuo se autoasigne.
Pongamos por caso un sujeto que perciba o imagine que es un moderador o co-
ordinador de un grupo de tareas. Cualquier hecho que amenace esa posición será
inmediatamente identificado por su parte como conflictivo, pues accede al mis-
mo desde un determinado rol. En cambio, si el rol hubiese sido otro (por ejem-
plo, un miembro cualquiera del grupo), ese mismo hecho habría tenido una di-
ferente dimensión. A tal punto la ubicación determina la apariencia del hecho
en cuestión, que si el sujeto no se hubiese encontrado en esa precisa ubicación des-
de donde lo visualiza, con toda seguridad el hecho no hubiese devenido en con-
flictivo.
¿Cómo una cerda podía merecer 200 años de lucha, más de cien muertos y la con-
frontación de dos clanes? La respuesta es que el conflicto Salazar-Velasco, como tan-
tos otros, cambió del asunto en cuestión a la autoestima de las dos partes enfrenta-
das. La cerda se olvidó pronto, a medida que las partes luchaban por demostrar su poder
y salvar las apariencias. Ninguna parte deseaba insinuar que aceptaba el compromi-
so o el abandono del conflicto, pues hacerlo así indicaba debilidad. Los signos de de-
bilidad no sólo son un golpe para nuestra autoestima, sino que la turbación y la an-
EL CONFLICTO 39
gustia están relacionados con la posibilidad de que los otros puedan presenciar nues-
tra debilidad. Conforme a estas pautas, existe con frecuencia la preocupación de que
los otros se aprovechen de nosotros si nos perciben como débiles o demasiado dóci-
les. En la práctica, los estudios han puesto de relieve que es más probable que las per-
sonas permanezcan en un conflicto de autodefensa y adopten una postura irracio-
nalmente extrema si creen que los otros están observando sus comportamientos o que
terminarán por conocer del resultado de la confrontación (Brown, 1968). Así, un
factor que prolonga e incrementa el conflicto es la preocupación por salvar las apa-
riencias.
Ideología
Lo mismo ocurrirá según pertenezcamos a la ideología occidental y cristiana, a la cul-

tura musulmana o a cualquier otra. Sin duda, un mismo hecho tendrá lecturas dis-
tintas según cómo sea «filtrado» (percibido) por nuestra ideología, ya sea ésta deriva-
da de una religión o de una determinada cultura.
Pertenencia
El hecho puede ser visto desde el punto de vista de la pertenencia a un determi-

nado grupo, por ejemplo la empresa en la que trabajamos. Así, un mismo hecho
(la salida a la venta de una gaseosa, por ejemplo) será visto de distinta manera se-
gún trabajemos en una compañía competidora o en una petrolera. O imaginemos
también el caso del miembro de una familia, desde donde un hecho se verá dife-
rente si presuntamente amenaza a uno de los integrantes de la misma o si no les
influye en absoluto; o bien la pertenencia a un determinado país, desde donde un
hecho se verá distinto si es realizado por un país enemigo o por un país neutro o
amigo.
La forma en que percibamos un hecho determinado puede afectar tanto a nues-
tra sensibilidad (por nuestra cultura, nuestra ubicación, nuestra pertenencia, etc.),
que lo terminamos desnaturalizando con una carga subjetiva contaminante. Así, de
un hecho puro y simple, surge una amenaza.
En la disputa que provocó la confrontación Salazar-Velasco, un hombre era miem-

bro de la familia Salazar y el otro pertenecía a la familia Velasco. Podríamos pensar que
esta observación evidente apenas sirve de base al conflicto. Sin embargo, existen cla-
ros indicios de que las semillas del conflicto pueden esparcirse tan pronto como las
personas se sitúan en grupos. Aún más inquietante es el hecho de que este conflicto
ocurrirá incluso si las personas están adscritas aleatoriamente a los grupos y los miem-
bros del grupo no tienen interacción alguna.
Aunque esto suene disparatado, Henri Tajfel y sus colegas (Tajfel, 1970; Tajfel
y Turner, 1986) han postulado que obtenemos una parte importante de nuestra
identidad de los grupos a los que pertenecemos: nuestra identidad social. Con el fin
de demostrar esta afirmación, uno puede pedir simplemente a un amigo que res-
ponda a la pregunta: ¿Quién soy yo? Las opciones que incluirá el amigo en la in-
formación autodescriptiva estarán relacionadas con la familia, el colegio, la iglesia,
los clubes sociales y el grupo de trabajo; la identidad de la persona estará estrecha-
mente relacionada con los grupos a los que ha pertenecido. Más aún, la mayoría de
nosotros queremos tener una imagen positiva y este deseo motiva dos comporta-
mientos. Primero, intentamos unirnos a los grupos más atractivos posibles, puesto
que ser un miembro de estos grupos refuerza nuestra identidad social. Segundo, y
éste es el núcleo del conflicto, intentamos magnificar la imagen de nuestros propios
grupos y despreciar la de los grupos a los que no pertenecemos. Discriminamos a
estos grupos externos en un esfuerzo por hacer que nuestros grupos parezcan me-
jores.
Tajfel demostró este comportamiento cuando situó a varios sujetos de forma alea-
toria en dos grupos. Los miembros nunca interactuaron con personas de su propio
grupo o del otro. Después, Tajfel pidió a un miembro de uno de los grupos que di-
vidiera dinero entre los dos. El dinero podía repartirse de las dos formas siguientes:
dar a ambos grupos una cantidad abundante y casi igual de dinero, o dar a su pro-
pio grupo una cantidad moderada de dinero y al otro una cantidad pequeña. La pri-
mera alternativa beneficiaba al grupo interno, pero creaba sólo una pequeña dife-
rencia entre los dos grupos. La segunda alternativa daba al propio grupo menos
dinero, pero creaba una diferencia mayor entre el propio grupo y el externo. La
mayoría de los sujetos eligieron esta segunda alternativa: dieron a su propio grupo
menos dinero para dañar al grupo externo y crear diferencias claras. Debe recordarse
EL CONFLICTO 41
que estos sujetos estaban asignados a los grupos de forma aleatoria y que nunca ha-
blaron con nadie de su grupo ni del otro.
Esto indica que el conflicto puede ser inherente a la creación de grupos. Pero
existen más datos para la historia. Varios estudios han descubierto que tendemos a ver
a nuestros propios grupos como compuestos de una variedad de personas distintas (Jo-
nes, Wood y Quattrone, 1981; Linville, 1982). Sin embargo, vemos a los grupos ex-
ternos como constituidos por personas muy similares: «son todos parecidos». Esta
percepción reduce nuestro deseo de tener contacto con muchos miembros del grupo
externo, porque razonamos del siguiente modo: «conocido uno, conocidos todos». Así,
agrupar a las personas prepara el escenario para el conflicto, y nuestras inclinaciones
de percepción aseguran que el conflicto será prolongado.
Nuestro propósito en esta exposición no es ignorar los numerosos casos en que

el conflicto se desarrolla sobre asuntos verdaderos o competencias por bienes escasos.
La cuestión, sin embargo, es que existen muchos otros factores que conspiran para en-
cender y atizar las ascuas del conflicto moderado y convertirlo en una confrontación
acalorada y en continua expansión. Entre tales factores figuran las amenazas, las per-
cepciones parciales y la militancia en grupos.
6. EL CONFLICTO FUERA DEL CAMPO DE LAS PERCEPCIONES
Hemos visto hasta aquí las posibilidades de que una determinada percepción desna-
turalice un hecho de modo que nos parezca un conflicto. Pero, desde ya, no siempre
el nacimiento del mismo poseerá una causa imaginaria basada en la teoría de las per-
cepciones, sino que podrá responder a ataques objetivos contra nuestros intereses.
No existen en tal caso percepciones falsas o subjetivas, sino que el conflicto tiene que
ver exclusivamente con el mundo tangible de los intereses y ambiciones desde su con-
sideración más objetiva, dentro de la cultura de que se trate.
Baste imaginar si se producirá o no un conflicto cuando alguien desee quedarse
de una forma arbitraria e injustificada con nuestro negocio, con nuestra casa o hasta
con nuestra esposa.
En estos conflictos, de una naturaleza distinta a la que hemos estado viendo an-
teriormente (emparentada con la subjetividad de las percepciones), la esencia de la aflic-
ción no se encontrará representada por «un parecer», sino por un «padecer» real, con-
creto y justificado que deberá tratarse de otro modo. Cuando las amenazas provienen
del mismo mundo de las ideas, ubicaciones o pertenencias, ya no existe una particu-
lar percepción que desnaturaliza un hecho neutro en sí, sino que el mismo es conflictivo
por su propia estructura genética. Lo que debe ser acentuado en este aspecto es que
los primeros pueden prevenirse ajustando el lenguaje y la comunicación, pues en ver-
dad el conflicto en sí no existe (existe la percepción distorsionada de un hecho real),
mientras que estos últimos (donde la percepción no desvirtúa, sino que accede al he-
cho tal y como es, sin las contaminaciones de las que hablábamos) deberán adminis-
trarse de una manera distinta, pues aquí el interés es perjudicado con bases diferen-
tes y los remedios no se basan en afirmar simplemente «no te enojes, no es realmente
lo que parece». En estos nuevos conflictos deberemos dejar de lado todo aquello que
intente poner en línea a las percepciones, pues éstas ya se encuentran orientadas en
forma correcta (ven al conflicto sin contaminaciones o con aquellas que son básicas
en el sistema donde nos desenvolvemos, como la ética, las costumbres, la ley, etc.). Si
hemos intentado corregir nuestras erradas percepciones (y no lo hemos logrado) o si
aparece un conflicto puro y simple (el que no se encuentra desvirtuado por falsas per-
cepciones), ha llegado el momento de trabajar directamente sobre la relación perju-
dicada que ha originado el mismo.
Para ello nos será útil prestar atención a ciertos elementos sobre los que podremos
actuar y que tienen que ver con el modo en que el conflicto puede comportarse, de-
pendiendo de sus peculiaridades o del valor que tiene para los circunstanciales actores.
Conflicto subjetivo y objetivo
En el conflicto subjetivo pueden alcanzarse las metas que se persiguen sin resolverlo,
ya que existen otros componentes implícitos, vinculados a situaciones emotivas. Son
conductas irrazonables, impracticables e ilógicas. A partir de la detección de esas con-
ductas y de su atribución a los involucrados directos o terceros, se plantearán posibles
escenarios en los que se vislumbre lo que pueda ocurrir y sea posible plantear solu-
ciones.
EL CONFLICTO 43
En el conflicto objetivo la consecución de lo que las partes pretenden implica la ex-

tinción del mismo. En estos casos se deben tener en cuenta las peculiaridades del in-
dividuo y sus antecedentes, así como la moral y las costumbres del entorno del con-
flicto.
Distintas peculiaridades del conflicto y su valor para las partes
Nos encontramos en el núcleo de nuestro análisis: una vez que el conflicto existe, ya
sea como resultado de percepciones o por generación natural, tendrá distintos valo-
res para cada una de las partes dependiendo de sus urgencias, resultados buscados, opor-
tunidades y relación entre costes y beneficios.
Urgencia. Desde el punto de vista del conflicto, la urgencia será el resultado de la

combinación de la escasez de tiempo con la importancia del objetivo. Al existir esta
«variable», el conflicto tiende a cobrar intensidad y ritmo. Al administrarlo, si deci-
dimos trabajar sobre el ritmo, ocurrirá lo siguiente:
a) Si tratamos de restarle velocidad, esta acción será interpretada como una amena-
za para el que posee la urgencia, pues lo percibirá como dilación, y toda dilación
en su mente será sinónimo de pérdida del objetivo.
b) Si, por el contrario, le damos mayor velocidad («más ritmo al ritmo»), le estare-
mos haciendo el juego al oponente (o sea, el que tiene la urgencia), perjudican-

do nuestros intereses.
De modo que para el proceso de desescalada o de disolución del conflicto (que ve-
remos con posterioridad) es útil dejar que la velocidad del ritmo la imponga el intere-
sado, con la debida precaución de evitar que sus acciones tengan un eco desfavorable
en nuestra estrategia. Por consiguiente, al administrar el conflicto en estas circunstan-
cias, si deseamos desescalarlo tendremos que obtener más tiempo o transformar la im-
portancia de los objetivos de uno o del otro, haciéndolos menos significativos.
Resultado. Cuando hablamos de resultado buscado, generalmente nos referimos a un ob-

jetivo que no depende (o no depende tanto) de la variable tiempo, por lo que apriorísti-
camente nos encontramos ante la posibilidad de tener conflicto para rato si la demanda
en cuestión no es satisfecha, pues el interesado (al no ver su objetivo asociado con el
tiempo) perseverará sin solución de continuidad. Este tipo de conflicto se caracterizará
por su escasa intensidad o por períodos de inactividad con picos de ebullición. Para dis-
tenderlo no bastará trabajar sobre el tiempo, pues aquí lo que importa es primordial-
mente el objetivo. En su administración habrá que trabajar sobre un mecanismo de ce-
siones recíprocas o de creación de otros objetivos que nos sirvan de alternativas.
Oportunidad. La oportunidad emergerá de la combinación de tiempo y necesidad, esto

es: necesito de ese objetivo pero sólo en un determinado y específico momento, antes o
después del cual el interés tiende a desvanecerse. El conflicto dentro de estas variables se
encuentra dominado por la presión. Para aminorarla podemos crear alternativas fuera del
conflicto con el fin de obtener la claridad mental necesaria para trabajar sin sobrecarga.
7. LAS FASES DEL CONFLICTO
La fórmula del conflicto
El conflicto siempre responde a la siguiente fórmula matemática:
CONFLICTO = incremento de la intensidad + incremento de la complejidad

Inmersos en un proceso de conflicto, se podrán apreciar diferentes niveles den-

tro de él al conocer los rasgos que caracterizan a cada uno de los conflictos, lo cual po-
sibilitará, por una parte, conocer a qué altura del proceso se está y, por otra, antici-
par cómo serán las reacciones del adversario y las propias a través de la exteriorización
de conductas. En este sentido existen tres niveles:
Primer nivel: Escalada
Se caracteriza por las amenazas, visualización de agresiones, focalización en el problema

y no en la solución, posturas emocionales, exageración de roles y de actitudes, prejuicios,
EL CONFLICTO 45
inexistencia de confianza. Las variables de este nivel son: hostilidad, inexistencia de

propuestas, inestabilidad.
Si examinamos los conflictos interpersonales, intergrupales o internacionales, una

de las respuestas más comunes e inmediatas que encontramos es la amenaza. Una
persona que observe a los niños jugando no tendrá que esperar mucho tiempo antes
de oír algo parecido a esto: «Dame la pelota o te doy una paliza». Ahora bien, una cosa
es transigir ante un desacuerdo. Al hacerlo así, uno puede tomar la posición de una
persona razonable, racional. Y una cosa bastante distinta es ceder ante una amenaza
procedente de la otra parte. Hacerlo de esta forma es un signo seguro de debilidad.
Por este motivo, la amenaza conduce a la contra amenaza, que rápidamente intensi-
fica el conflicto, transformándolo de una situación que implica un mero desacuerdo
en otra en la que se dirime quién es más fuerte. Así, en lugar de poner fin al conflic-
to, la amenaza amplía su complejidad y su intensidad (Deutsch y Krauss).
Si las amenazas son tan contraproducentes, ¿por qué se recurre con tanta fre-
cuencia a ellas? Una respuesta es que son fáciles de usar y ofrecen la oportunidad de
lograr una solución rápida al conflicto. En la práctica, las personas (grupos, naciones)
creen que el conflicto será efectivo para conseguir que la otra parte ceda. Pero esta per-
cepción es claramente parcial. En una interesante demostración de esta inclinación ego-
céntrica, se pidió a los sujetos de un estudio (Rothhart y Hallmark, 1988) que inter-
pretaran el papel de un ministro de Defensa en un conflicto en el que dos naciones
estaban desarrollando armas ofensivas. Cuando se les pidió que eligieran una táctica
que pudiera conseguir que la otra nación solucionara el conflicto, los ministros de De-
fensa optaron por amenazar con el uso de armas. Sin embargo, cuando se les pre-
guntó qué táctica conduciría con más probabilidad a su propia nación a resolver el con-
flicto, los ministros de Defensa indicaron que la otra nación debería hacer un gesto
conciliador, reduciendo su capacidad ofensiva. Vemos a los otros reaccionando a la ame-
naza, mientras que nos contemplamos a nosotros mismos respondiendo a una re-
ducción de la amenaza.
Los mediadores se enfrentan a menudo con partes encerradas en un ciclo de ame-

nazas y contra amenazas. Esta es una situación desastrosa que prolongará, dará com-
plejidad e intensificará el conflicto; aunque se alcance una solución, los sentimientos
negativos entre las partes permanecerán.
Segundo nivel: Meseta
Se caracteriza por el cumplimiento de las amenazas, surgimiento de indicios de los ver-

daderos intereses, racionalidad en el conflicto, surgimiento de las primeras propues-
tas, acuerdos superficiales. Son variables de este nivel: demandas y propuestas infle-
xibles, conductas competitivas de las partes, estabilidad en el conflicto.
Las percepciones del otro grupo (o individuo) como indigno de confianza cons-
tituyen probablemente una fuente importante de tensiones que conducen al conflic-
to. La historia de la lucha obrero/jefe, la violencia interracial, la guerra y la revolución
demuestran el significado de la desconfianza (Webb y Worchel, 1986). Nosotros po-
dríamos añadir otras disputas a esta lista de ejemplos sobre el papel de la desconfian-
za. La falta de confianza prepara el escenario para el conflicto y el conflicto incre-
menta la desconfianza entre las partes.
Confianza es la expectación de que la palabra, la promesa o la afirmación escrita
de otro pueda ser creída (Rotter, 1971). Existe una cantidad significativa de investi-
gaciones que indican que desarrollamos la tendencia a confiar o desconfiar de los
otros durante la infancia y la primera niñez (Ainsworth, 1979). Se han ideado varias
escalas para medir las diferencias individuales en la tendencia de las personas a con-
fiar en los demás (Wrightsman, 1964). Una diferencia intrigante entre la confianza y
la desconfianza es que la primera se desarrolla lentamente tras repetidas interacciones
y demostraciones de fiabilidad. La desconfianza, en cambio, puede derivarse de una
sola traición; una vez que surge, resulta muy difícil de cambiar. En efecto, hemos vis-
to desmoronarse amistades de toda la vida debido a un episodio de traición. Si la re-
lación no se destruye completamente después del incidente, cambia para siempre. La
desconfianza nos conduce a buscar lo peor en la otra persona y a sospechar motivos
ocultos incluso en las acciones más benévolas.
A pesar de esta pesimista descripción de la desconfianza, ésta no tiene por qué ser siem-
pre un estado terminal. Existen indicios de que puede invertirse la tendencia si el traidor
confiesa la traición y demuestra que está arrepentido. Si el infiel se ha beneficiado de la
traición, debe indemnizar, si es posible. Después, debe dársele la oportunidad de de-
mostrar que es digno de confianza en un entorno en que sea posible de nuevo la traición.
Con bastante frecuencia, el individuo agraviado insiste en tener completa vigilancia del
EL CONFLICTO 47
transgresor. En tales condiciones, el infractor no puede demostrar nunca su mérito; su

conducta positiva puede atribuirse fácilmente a la falta de oportunidad «para echarse a
perder». Sin el restablecimiento de la confianza, no obstante, el conflicto es tremenda-
mente difícil de resolver. En un clima de desconfianza, incluso el suceso más nimio,
como la presencia de una cerda extraña en la porqueriza, puede encender el conflicto.
Tercer nivel: Desescalada
Se caracteriza por la focalización en la solución y no en el problema, crecimiento de

confianza recíproca, posiciones flexibles, cese de agresividades y amenazas, invitación a
firmar acuerdos. Son variables de este nivel: colaboración, descompresión, confianza.
Como hemos visto, parece existir una tendencia natural a que el conflicto crezca y
se incremente. Incluso cuando las partes están separadas, la ausencia raramente reduce
el conflicto; más bien lo pone en reserva, esperando a que éstas se encuentren en el fu-
turo. Se han realizado muchos trabajos que identifican los pasos que pueden darse para
reducir el conflicto. Sin embargo, aquí sólo podemos revisar brevemente algunos de
ellos. En la práctica, el proceso de mediación tiene como objetivo reducir el conflicto.
Gran parte de lo relatado en estas páginas identifica los enfoques específicos utilizados
en la mediación, que sirven para reducir el conflicto. Intentamos preparar el camino exa-
minando las posiciones teóricas generales con relación a la resolución del conflicto.
Un aspecto importante que hay que tener presente, tanto si el interés reside en
la teoría general como si se trata de la aplicación de la teoría en la resolución de dispu-

tas, es que el objetivo deseado no es simplemente resolver el conflicto. El énfasis debe
residir en encontrar la mejor resolución posible para que no deje a ninguna parte la
sensación de que el otro ha recibido una ventaja injusta. Las soluciones parciales pre-
paran el terreno para conflictos futuros, frecuentemente de mayor intensidad que la
confrontación en cuestión. La disputa Salazar-Velasco es un ejemplo excelente de esta
advertencia: los Velasco sintieron que no habían recibido una justicia imparcial en la
jurisdicción del abad de Vivanco y juraron «poner las cosas en su sitio».
El conflicto actúa como una fuerza centrífuga separando a las partes y reducien-
do o eliminando la interacción entre ellas. «No quiero hablar contigo» pueden ser las
primeras palabras que broten de los labios de muchas personas envueltas en un con-
flicto. Este efecto, conocido como «hostilidad autista», funciona generalmente en

contra de la resolución de las diferencias. Aunque la separación puede enfriar los fue-
gos de la ira, también refuerza las percepciones parciales y asegura que no existirá nin-
gún esfuerzo por solventar el problema. El contacto entre las partes enemistadas es un
primer paso hacia la resolución; sin embargo, un contacto cualquiera no resolverá el
problema. Existen numerosos ejemplos de casos en los que el conflicto vuelve a en-
cender la ira y el antagonismo. Numerosos estudios han puesto de manifiesto que el
contacto más efectivo es el que reúne a las partes en igualdad de condiciones (Amir,
1969; Cook, 1985) para trabajar hacia un objetivo común (Sherif, Harvey, White, Hood,
y Sherif, 1961; Worchel, Andreoli y Folger, 1977). La necesidad de una «igualdad de
condiciones» significa que las partes tienen idéntico poder en la interacción para in-
fluir en las decisiones. Una diferencia de poder desproporcionada puede producir un
incremento del conflicto, debido a que una parte se siente presionada a aceptar una
decisión injusta. Trabajar hacia un objetivo común fomenta que las partes se centren
en sus intereses comunes más que en sus diferencias. Su energía se dirige hacia la so-
lución del problema en lugar de ir en contra del otro.
Debido a que la tendencia natural en el conflicto es reducir la interacción, reunir

a las partes no es una tarea pequeña. Aunque los tribunales pueden forzar a las partes
a interactuar, el contacto por la fuerza no es muy beneficioso para encontrar una re-
solución satisfactoria a las diferencias. En efecto, uno de los papeles más valiosos de un
mediador puede ser ayudar a las partes a comprender que el contacto se produce para
su mutuo beneficio. Conseguir que los participantes crean que han elegido reunirse para
encontrar una solución a sus diferencias, es un paso gigantesco hacia la resolución del
conflicto. En la práctica, podríamos predecir que es muy probable que la mediación
en la disputa tenga una conclusión satisfactoria cuando las partes se han ofrecido de
forma voluntaria para la mediación, en lugar de ser obligadas por el tribunal. La elec-
ción de participar en la mediación no sólo incrementa su compromiso hacia la solu-
ción final, sino que puede señalar la apertura de cada parte hacia el contacto.
Si la primera reacción hacia el conflicto no es la retirada, lo más probable será el
ataque: «Será mejor que hagas esto, porque de otro modo...». El «porque de otro
modo» puede implicar cualquier cosa, desde amenazas veladas («Te arrepentirás») has-
ta referencias específicas a actos de violencia atroces («Te cortaré las orejas y se las
daré de comer a los perros»). Como hemos señalado, existe una fuerte convicción de
EL CONFLICTO 49
que acumular poder y fuerza es el mejor modo de ganar un conflicto. Sin embargo,
también hemos puesto de relieve que muy frecuentemente la amenaza conduce a la
contra amenaza y a una escalada en el conflicto. Cuando una parte utiliza toda su
fuerza para «ganar» un conflicto, es improbable que la solución sea percibida como
justa. Existen indicios de que la estrategia opuesta, reducir la amenaza, abre a menu-
do oportunidades para reducir el conflicto.
Osgood (1962) ofreció un plan denominado «reciprocidad graduada en la reduc-

ción de la tensión» (Graduated Reciprocation In Tension Reduction, abreviado como
GRIT) como modo de reducir el conflicto. En el conflicto de Oriente Medio se ha de-
nominado al GRIT «Hoja de Ruta». Su principal preocupación radicaba en el conflicto
entre las superpotencias durante la Guerra Fría. Como primer paso en el plan GRIT,
una parte realiza una declaración abierta que intenta reducir la tensión, da el paso uni-
lateral de reducir parte de su capacidad amenazadora, e invita, pero no exige, a la otra
parte a realizar un movimiento recíproco. La parte iniciadora reduce la amenaza en una
actitud abierta y anuncia los nuevos pasos que dará hacia la disminución de la ame-
naza. Los pasos son graduados de modo que, aunque la vulnerabilidad se incrementa,
la parte iniciadora no está totalmente indefensa. La primera declaración de reducción
de amenazas se topará con las dudas y la desconfianza del oponente. Sin embargo, los
pasos repetidos deberían empezar a superar esta desconfianza.
La GRIT de Osgood fue sólo una sugerencia en 1962. Sin embargo, podríamos
preguntarnos si Mijaíl Gorbachov conocía esta idea cuando tomó la iniciativa en
1987 y pareció seguir un plan parecido. Comenzó dando pequeños pero significati-
vos pasos para reducir las fuerzas militares en la Europa del Este y desmantelar algu-
nas armas. Sus acciones fueron unilaterales, pero propuso los pasos bilaterales que
podían darse. Ofreció una apertura nueva y utilizó hábilmente los medios de comu-
nicación para anunciar sus acciones. Tras un periodo de cierta confusión y dudas, los
Estados Unidos se unieron al plan. En 1989, la carrera se centraba en contemplar
quién podía reducir el número de armas y tropas más rápidamente, y quién podía ha-
cer las propuestas más espectaculares para reducir la tensión.
Los individuos no tienen la oportunidad de reducir las tropas o eliminar las ar-
mas en sus conflictos. Sin embargo, pueden moderar sus exigencias, cambiar el tono
de su retórica y ofrecer concesiones; al obrar así, reducen el clima de amenaza y ten-
sión. Un mediador puede hacer uso de este proceso ayudando a cada parte a reducir
el nivel de amenazas, asegurando que cada parte es consciente de las acciones del otro
para reducir las amenazas.
Uno de los impedimentos para resolver el conflicto es frecuentemente la preocupación

por salvar las apariencias. Ninguna parte desea parecer débil o aparentar que se está
dando por vencida; la preocupación por la propia imagen será notable mientras el con-
flicto esté personalizado y el foco resida en las propias partes. Sin embargo, es posible
reducir el conflicto al centrarlo en las normas. Las «normas» son reglas impersonales
que dictan cómo deben responder las personas en una situación dada. En la mayoría de
los casos existe una conformidad general respecto al contenido de las normas, y las per-
sonas conocen estas normas. Por ejemplo, se pueden aplicar tres normas en los conflic-
tos que implican la división de los recursos: una es la norma de la necesidad, que afir-
ma que los recursos se deben dividir según la necesidad de las partes; una segunda norma
es la igualdad, que dicta que los recursos se deben dividir de igual forma entre las par-
tes; y una tercera norma es la equidad, que indica que los recursos deben ser distribui-
dos de acuerdo a la aportación. Es decir, la persona que ha trabajado más arduamente,
o ha contribuido en mayor medida, debe recibir la mayor parte del resultado.
Cualquiera de estas normas puede utilizarse como guía para resolver el conflicto.
Evidentemente, puede existir desacuerdo entre las partes sobre qué norma hay que apli-
car y cuánto ha contribuido cada parte en la relación o el esfuerzo. La práctica (Deutsch
1975) indica que las normas de equidad serán preferidas por las personas interesadas
en el incremento de la productividad, mientras que las normas de igualdad serán ele-
gidas por las personas más interesadas en las relaciones interpersonales. Sin embargo,
es importante reconocer que estos desacuerdos tienen que ver con las normas y no con
las características personales de las partes. Es improbable que las personas sientan que
su propia imagen o su autoestima están en peligro cuando la discusión se centra en
las cualidades de las normas.
8. LA DETENCIÓN DEL CONFLICTO
La historia y la observación rápida de los acontecimientos recientes de nuestra época

conducen a afirmar que todo conflicto tiene un fin. El conflicto debe terminar de
una manera u otra porque resulta costoso.
EL CONFLICTO 51
El conflicto es costoso
En primer lugar, el conflicto es entendido como costoso. En el plano económico,

toda guerra resulta costosa para el país que la promueve; en el plano psicológico, por-
que todo conflicto exige la movilización de las energías de los individuos, de los gru-
pos o de las categorías sociales en pugna. Pero este coste económico o psicológico
puede exceder, en un momento dado, la carga soportable por el individuo, grupo o
nación, ya sea porque los daños sufridos son importantes o porque la continuación
del conflicto contenga el riesgo, a juicio de los adversarios, de comprometer la su-
pervivencia. Es importante tener presente que la detención del conflicto no es el re-
sultado de la imposición de la voluntad del más fuerte, sino de la interacción de los
adversarios, que equilibran sus fuerzas en un «estancamiento doloroso».
En segundo lugar, normalmente el conflicto finaliza porque su coste se torna su-

perior al coste subjetivo de la detención del conflicto. Aquí vamos a profundizar en
dos modos de resolver un conflicto: la negociación y la mediación, que se caracteri-
zan por una cierta institucionalización del reglamento del conflicto; determinada can-
tidad de leyes, reglas, códigos y tradiciones rigen estos modos e incluso se han crea-
do organismos con el fin de favorecer estos reglamentos.
Los modos de resolver el conflicto

Vamos a definir de una manera breve e introductoria los distintos modos que tene-
mos para resolver conflictos de una forma no tradicional; esto es, mediante la nego-
ciación, los buenos oficios, la mediación y el arbitraje:
1. Negociación. Es un procedimiento de discusión que se establece entre las partes

adversas por medio de representantes oficiales y cuyo objetivo es llegar a un acuer-
do aceptable para todos.
Cada parte hace concesiones hasta que se alcanza un acuerdo. La mayoría de las
investigaciones se centran en identificar las estrategias de negociación efectivas.
Por ejemplo, si el interés de una parte reside en lograr el mejor resultado perso-
nal, la investigación indica que la parte debe adoptar una posición relativamente
extrema y hacer sólo pequeñas concesiones durante la negociación (Chertkoff,

Conley, 1967). Aún más, estas concesiones deben hacerse sólo cuando la otra
parte también las realiza. En otras palabras, la primera parte debe adoptar una es-
trategia del tipo «donde las dan las toman» (Axe, 1980). Puede intensificarse el
éxito si una parte puede convencer a la otra de que no tiene prisa por terminar
las negociaciones (Worchel, Cooper y Goethals, 1991).
Existen numerosas estrategias que pueden adoptarse para ganar una negociación.
Sin embargo, debe actuarse con precaución. Si el oponente cree que no logrará una
solución justa, su mejor estrategia es romper la negociación. Por tanto, una posi-
ción inicial demasiado extrema o una concesión demasiado pequeña pueden pro-
ducir la finalización de la negociación. Una segunda preocupación es la frecuente
repetición de encuentros y conflictos entre las partes. Un «triunfo» desequilibra-
do en una negociación puede asegurar que la otra parte no negociará en el futu-
ro. En la práctica, uno de los pasos más difíciles en el proceso de negociación es
conseguir que las partes se muestren de acuerdo en reunirse y trabajar para hallar
una solución a su conflicto.
La familiaridad con los procesos de negociación puede servir a un mediador

de muchas maneras. Primero, el mediador puede reducir la probabilidad de
que las partes rompan la negociación debido a que una parte ha comenzado con
una posición irracionalmente extrema. Segundo, este conocimiento puede ayu-
dar al mediador a asegurar que una parte no consigue una ventaja injusta so-
bre la otra.
2. Buenos oficios. Consisten en juntar a las partes en unas circunstancias y un am-

biente más propicios a la comunicación, para que de este modo entablen una
discusión serena en busca de un acuerdo. El conciliador no entra en el fondo de
la controversia, sólo facilita el entorno para la comunicación.
3. Mediación. Añade a lo anterior la posibilidad del mediador de «intervenir en

discusiones, hacer sugerencias o propuestas, incluso formular recomendaciones
sobre un posible acuerdo, aunque al final son las partes las que toman la deci-
sión».
EL CONFLICTO 53
La mediación implica con frecuencia la actuación de una tercera parte como sim-
plificador en el proceso de negociación. Un mediador reúne a las partes para de-
finir los asuntos implicados en el conflicto, ofrece una tercera perspectiva sobre
el problema y las soluciones, y dirige el proceso de resolución.
4. Arbitraje. El árbitro tiene la autoridad y la responsabilidad de tomar decisiones

para resolver el conflicto, su decisión es vinculante para las partes. Un árbitro ac-
túa más como un juez, examinando los argumentos de cada parte y decidiendo
una solución.
Los mediadores y los árbitros pueden jugar un valioso papel en la resolución de

un conflicto. Pueden ayudar a despersonalizarlo ofreciendo la perspectiva imparcial
de una persona no implicada en el mismo y ayudando a las partes a alcanzar reso-
luciones únicas creativas. Sin embargo, también pueden existir peligros al recurrir
a una tercera parte, porque las partes implicadas pueden apartarse de los asuntos con-
cernientes al conflicto y centrarse en ganar el apoyo de la tercera parte. En estos ca-
sos, es muy difícil para la tercera parte evitar encontrarse atrapada en el proceso y
expandir el conflicto. Un segundo problema reside en la necesidad de «salvar las apa-
riencias».
Como hemos señalado, la preocupación por salvar las apariencias empieza a des-
tacar cuando las partes del conflicto saben que están siendo observadas. Es de vital im-
portancia para los esfuerzos de la tercera parte asegurar que los participantes en el
conflicto sientan que tienen voz al decidir el procedimiento que se va a utilizar para
resolver el conflicto. Sin tener en cuenta el resultado, la investigación indica que los
participantes estarán satisfechos con una resolución en la medida en que hayan sido
participantes activos en el procedimiento y hayan recibido una amplia oportunidad
de expresar sus puntos de vista (Folger y Greenherg, 1985).
9. LA OTRA CARA DEL CONFLICTO: SU LADO POSITIVO
Es fácil encontrarse atrapado en los aspectos negativos del conflicto. La disputa Sala-
zar-Velasco es una historia de muerte y daño. Somos muchos los que estamos por la
labor de aportar soluciones al conflicto. Vemos la infelicidad y la destrucción que
acompañan al conflicto. En la mayoría de los casos está asociado con lo nocivo, la mal-
dad, y la resolución se acepta como un fin deseado.
Existe, sin embargo, otro lado en esta historia: el conflicto puede ser muy útil. El
conflicto es parte del proceso de probarse y enjuiciarse a sí mismo. Hace que exami-
nemos los asuntos con más cuidado. Nos desafía a desarrollar respuestas y soluciones
creativas. El conflicto está en la raíz del cambio personal y social (Deutsch, 1973). Nos
ayuda a reconocer las importantes diferencias existentes entre las personas. En algu-
nos casos, el conflicto es una experiencia agradable y emocionante, nos ayuda a esta-
blecer una identidad personal. Cualquier padre reconocerá el uso del conflicto para
este fin. Durante los terribles 2 años, los niños se oponen a sus padres a cada momento
para demostrar su independencia y establecer su posición en la familia. Durante los
incluso más terribles años de la adolescencia, los jóvenes utilizan el conflicto para pre-
parar el escenario a fin de conseguir una mayor independencia. El conflicto ayuda a
los grupos a establecer su identidad al definir los límites del grupo interno y el exter-
no (Worchel, Coutant-Sassic y Grossman, 1991). En la práctica, esta investigación des-
cubre que un nuevo grupo busca a menudo oportunidades para el conflicto con los
grupos externos como medio de establecer quién es miembro del grupo interno. Si-
guiendo estas directrices, el conflicto incrementa la cohesión en los grupos y ayuda a
definir quién es un amigo y quién no.
Podríamos seguir enumerando los beneficios del conflicto. Sin embargo, la cues-
tión que debe quedar clara es que el conflicto tiene tantos aspectos perjudiciales como
beneficiosos. Un mundo sin conflictos sería tan inhabitable como uno en el que sólo
hubiera conflictos. Tanto en lo que atañe a un buen amigo como a una relación ín-
tima, pasamos un mal rato viviendo el conflicto, pero también lo pasaríamos mal vi-
viendo sin él. Con este dilema del conflicto en mente, cerramos este tema con una idea
para la reflexión: en lugar de centrarnos inmediatamente en la resolución del con-
flicto, quizás deberíamos dirigir más nuestros esfuerzos a su manejo. El manejo del
conflicto implica comprender su naturaleza e intentar utilizarlo para lograr objetivos
positivos y evitar los resultados negativos. Desde luego, ésta no es una tarea fácil,
pero lograr ulteriormente una resolución justa y duradera a ese conflicto no es una
hazaña pequeña.

El Conflicto 1

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

El Conflicto 1

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

I.

1. LA CONFLICTOLOGÍA Y EL OFICIO DE CONFLICTÓLOGO

La labor de un conflictólogo, aunque parezca paradójico, se centra en la paz, no en

el conflicto. El oficio del conflictólogo consiste en facilitar la solución a los conflic-

La conflictología es el compendio de conocimientos y habilidades que la huma-

Las aportaciones de la antropología, la psicología, la política y la sociología a la

frontada directamente con la realidad. Comprender el conflicto de manera genérica nos

No se trata de reducir el tratamiento y la gestión de los conflictos a una sola téc-

conciliación que inciden en conflictos incipientes de escasa importancia, pero que, de

En otras ocasiones, el conflicto no lo generan tanto las dificultades comunicati-

Desde la perspectiva de la conflictología, esta pluralidad de orígenes y causas de

lo cual comporta devolver el protagonismo a las partes y a sus propias soluciones.

En los casos de conflictos sociales y políticos resulta más evidente su complejidad,

LABORAL Áreas de recursos humanos, medicina del trabajo,

laborales, centros arbitrales y de conciliación.

EDUCATIVA Centros de enseñanza, maestros, educadores y perio-

JUDICIAL Y DEL DERECHO Abogados, jueces, magistrados, mediadores en con-

SEGURIDAD Y DEFENSA Policía, militares, orden público.

POLÍTICA Y ADMINISTRACIÓN Parlamentarios, diplomáticos, políticos, funciona-

CALIDAD DE VIDA Médicos, psicólogos, profesionales del couching, coun-

La diversidad disciplinaria y de enfoques de los «trabajadores por la paz» también

2. UNA HISTORIA SOBRE EL DESARROLLO DEL CONFLICTO

En mi querido Valle de Mena, en el norte de la provincia de Burgos, España, nadie

El relato de la enemistad entre Salazares y Velascos facilita la comprensión de su

Todos sabemos qué es el conflicto. Nos enfrentamos a él en nuestro trabajo, nuestros

bor formidable. A fin de comprender la dificultad, consideremos el relato de la ene-

iniciamos el trabajo mental necesario para restablecer la coherencia (la consonan-

Volviendo a Salazar y Velasco, encontramos aquí un ejemplo de verdadera com-

Aunque estos son ejemplos de verdadera competición, la mayoría de los conflic-

Antes de dejar atrás nuestro examen de los tipos de conflicto, consideremos

De acuerdo con la tradición científica, hemos intentado dar una respuesta

4. LA FUENTE DEL CONFLICTO

duzcan a lo largo de toda nuestra vida.

Después de definir el conflicto, pasamos ahora a desarrollar un mejor entendimiento

Lo más sorprendente de esta demostración es cómo las dos partes se encontraron

5. LAS PERCEPCIONES DEL CONFLICTO

Nuestras percepciones conspiran de otras maneras para incrementar el conflicto.

El hecho de percibir significa la construcción de un conocimiento personal resultado

Es el lugar que ocupa la persona cuando se encuentra visualizando el hecho. Tam-

Lo mismo ocurrirá según pertenezcamos a la ideología occidental y cristiana, a la cul-

El hecho puede ser visto desde el punto de vista de la pertenencia a un determi-

En la disputa que provocó la confrontación Salazar-Velasco, un hombre era miem-

Nuestro propósito en esta exposición no es ignorar los numerosos casos en que

6. EL CONFLICTO FUERA DEL CAMPO DE LAS PERCEPCIONES

Conflicto subjetivo y objetivo

En el conflicto objetivo la consecución de lo que las partes pretenden implica la ex-

Distintas peculiaridades del conflicto y su valor para las partes

Urgencia. Desde el punto de vista del conflicto, la urgencia será el resultado de la

mos haciendo el juego al oponente (o sea, el que tiene la urgencia), perjudican-

Resultado. Cuando hablamos de resultado buscado, generalmente nos referimos a un ob-

Oportunidad. La oportunidad emergerá de la combinación de tiempo y necesidad, esto

7. LAS FASES DEL CONFLICTO

La fórmula del conflicto

El conflicto siempre responde a la siguiente fórmula matemática:

CONFLICTO = incremento de la intensidad + incremento de la complejidad

Inmersos en un proceso de conflicto, se podrán apreciar diferentes niveles den-

Primer nivel: Escalada

Se caracteriza por las amenazas, visualización de agresiones, focalización en el problema

inexistencia de confianza. Las variables de este nivel son: hostilidad, inexistencia de

Si examinamos los conflictos interpersonales, intergrupales o internacionales, una

Los mediadores se enfrentan a menudo con partes encerradas en un ciclo de ame-

Segundo nivel: Meseta

Se caracteriza por el cumplimiento de las amenazas, surgimiento de indicios de los ver-

transgresor. En tales condiciones, el infractor no puede demostrar nunca su mérito; su