Elementos y Procesos Administrativos. Un Modelo de Evaulación Institucional

UNIVERSIDAD CENTRAL DE VENEZUELA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN

ESCUELA DE EDUCACIÓN
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION EDUCATIVA
DIRECCIÓN, SUPERVISION ESCOLAR- LOS PROCESOS

ADMINISTRATIVOS: UN MODELO DE EVALUACIÓN
INSTITUCIONAL.
Facilitadores: Profesores adscritos a la Cátedra Diseño de Contenido:

Organización y Dirección Institucional del José C. Marín Díaz.
Departamento de Administración Educativa Diseño Gráfico:
José C. Marín Díaz.
Nueva Esparta, Junio de 2006

CURSO/TALLER-Dirección, Supervisión Escolar-Los Procesos Administrativos: Un Modelo de Evaluación Institucional
FUNDAMENTACIÓN
Venezuela como el resto del mundo, se plantea retos en el orden económico,

político, social, cultural y educativo los cuales guardan correspondencia con los
vertiginosos cambios paradigmáticos que van desde la era industrial a la sociedad del
conocimiento, el avance de las tecnologías de la información y comunicación y la
globalización.
Es así como Covey (2005: p.29) señala: “para entrar a una nueva era necesitamos un
nuevo esquema de habilidades y un nuevo esquema de herramientas. Más importante
aún, necesitaríamos un nuevo esquema mental, una nueva manera de pensar”.
Desde esta concepción, el conocimiento ha tomado una nueva dimensión, orientada
hacia la valoración del recurso humano dentro de las organizaciones; ya que, en la
sociedad del conocimiento, “lo que vale son las habilidades y destrezas de la fuerza
laboral y esto es lo que genera la competitividad de las personas y de las instituciones”
(Mejías 2000: P.182). Asimismo, Drucker (citado por Covey ob. cit. p. 30) afirma que:
El activo más valioso de una empresa del siglo XX era su aparato de
producción. El activo más valioso de una institución del siglo XXI, tenga o
no carácter comercial, serán los trabajadores del conocimiento y la
productividad de los mismos.
En concordancia con lo expuesto por el precitado autor, las organizaciones requieren

ser redimensionadas en función de los cambios permanentes que se están produciendo
en la sociedad para estructurar o mantener una buena institución, cuyas organizaciones
han existido siempre como unidades de producción o servicio, siendo una de las
características que las diferencian, el nivel de gestión logrado. De esta manera, el
incremento de la competencia en materia educativa establece el mejoramiento continuo
en cuanto a la calidad de la educación, exigiendo una respuesta que implique cambios
en la cultura organizacional, así como en la necesidad de definir el rol del gerente
educativo frente a los individuos. No obstante, a pesar de los cambios surgidos en la
sociedad, pareciera que las organizaciones educativas se han quedado atrás; debido a
que las nuevas exigencias requieren de una mejor y mayor calidad en los procesos
gerenciales. A este respecto, Lepeley (2001: p.09) señala que:
En la era del conocimiento el ser humano es el centro de toda organización
y las nuevas estructuras imponen nuevas demandas en las instituciones
educacionales y nuevas responsabilidades a los profesores como
generadores y transmisores del conocimiento (…) sin embargo, la sociedad
J.C.M.D./Junio 2006 2
y la economía donde la educación está inserta han variado diametralmente

durante las últimas décadas, pero la educación no ha evolucionado con la
necesaria rapidez.
La velocidad con que suceden tales acontecimientos, generan en el individuo la

necesidad de adaptarse e incorporarse activa y efectivamente a los cambios que le
impone el entorno e induce al colectivo a reflexionar sobre las siguientes interrogantes
¿Qué elementos o factores potencian o inhiben los cambios en los individuos y las
organizaciones? y ¿Cuáles acciones deben desarrollarse para impulsarlo? Para dar
respuesta a dichos planteamientos es ineludible considerar a quienes dirigen e integran
las instituciones como los principales agentes de cambio, dada la influencia que pueden
ejercer en su ámbito de actuación y en el resto de individuos con quienes interactúan.
La participación protagónica que se le confiere a los actores en la transformación de
su realidad, impone una revisión profunda de los esquemas bajo los cuales han sido
formados, a objeto de determinar si las competencias, capacidades y valores adquiridos
les facilita su adaptación o no a los cambios y al éxito en su desempeño. En este
contexto, la educación en su sentido más amplio, juega un papel determinante en la
formación y desarrollo de los individuos, pues de su calidad, efectividad y pertinencia
depende en gran medida el impacto ejercido por la actuación de diversos actores
involucrados.
Sin embargo, a pesar que existen señalamientos sobre los avances en el campo de la
administración educativa a nivel mundial, en Venezuela la práctica del hecho escolar no
se rige por estos aportes teóricos, lo que representa serias limitaciones de índole
académico y de gestión. Al respecto la Comisión Presidencial del Proyecto Educativo
Nacional, (1986:p.42) señaló que:
En la administración de la educación se advierte una fuerte carga de
improvisación y empirismo en todos los niveles, e igualmente, las
actividades educativas no son sometidas a una investigación sistemática que
permita evaluar permanentemente los resultados con el fin de proponer las
formas deseables.
De lo antes expresado, se puede inferir que las estructuras y elementos

constitutivos de los procesos administrativos de la educación venezolana se caracterizan
por ser rígidos, poco permeables a los cambios y con un alto grado de descoordinación,
lo cual representa una problemática que lejos de traer beneficios, ha imposibilitado el
logro de una mayor eficiencia y eficacia en las actividades a desarrollar en los planteles
educativos.
En el marco de las observaciones anteriores, Toynbee (citado por Covey ob.cit.
pp. 30-31) señala:
Nos encontramos en la era del trabajador del conocimiento, pero llevamos
nuestras organizaciones siguiendo un modelo de control de la era industrial,
que impide por completo la liberación del potencial humano… el problema
es que los directivos de hoy día siguen aplicando dicho modelo; puestos que
muchos que se encuentran en posición de autoridad no ven la verdadera
valía y verdadero potencial de su personal y no poseen una comprensión
completa y precisa de la naturaleza humana, dan a las personas el mismo
trato que a las cosas. Esta falta de compresión también les impide
aprovechar las motivaciones superiores y el talento de esas personas. ¿Qué
ocurre cuando hoy tratamos a las personas como si fueran cosas? Hacen que
se sientan insultadas y alienadas, despersonaliza el trabajo y genera una
cultura sindicalizada y pleiteadora basada en la desconfianza.
Por otro lado, autores como Swieringa y Wierdsma (1995: p.18), plantean que los
conceptos de gerencia y liderazgo tienen relación directa, y señalan que:
Un elemento clave en casi todas estas definiciones es que la función de
gerencia consiste en dirigir a la gente hacia el comportamiento deseado.
Esto puede lograrse de dos maneras; directo o indirecta, la directa se refiere
a la interacción directa con el empleado, al instruirlo, persuadirlo,
entrenarlo, asesorarlo y motivarlo. Esto es lo que usualmente describimos
como liderazgo. La indirecta tiene que ver con el desarrollo de una
organización eficaz, que incluya estrategias, estructuras, culturas y sistemas.
Llamaremos a esto gerencia. Según esta definición la gerencia consiste en
un liderazgo indirecto.
Es por esta razón que para el logro de los propósitos educativos juega un papel
decisivo el estilo de liderazgo que adopten los diferentes directivos de las instituciones,
razón por la cual, se requiere de un gerente que esté ganado para el trabajo en equipo
que promueva la participación del colectivo en la solución de los problemas de la
organización, rescatando el criterio de totalidad en la percepción de la gestión del hecho
educativo, que sea proactivo y además comparta con su gente el proceso de toma de
decisiones.
En consecuencia, las organizaciones e instituciones requieren de individuos
capaces de resolver problemas, mantener actitudes activas y emprendedoras, en donde
estos individuos no aparecen espontáneamente, sino que requieren del dominio de
competencias gerenciales para el desempeño de su gestión gerencial.
En ese contexto, el papel que desempeña el proceso de evaluación institucional

en la administración es considerado de suma importancia ya que proporciona
información confiable, valida y continua a cerca de los elementos y procesos
administrativos. Asimismo, la información obtenida es de utilidad para las acciones
internas, para satisfacer respuestas a requerimientos externos y para deslindar
responsabilidades. De igual forma, el proceso de evaluación institucional contribuye a
una mejor comprensión de lo que ocurre en la escuela y servir de base para la toma de
decisiones, de allí que es necesario evaluar la acción educativa en su conjunto, de modo
sistemático, atendiendo a los elementos y procesos de un centro escolar. Hasta ahora
solamente se ha evaluado el aprendizaje de los alumnos y, a través de los resultados
obtenidos por éstos, la excelencia o deficiencia del sistema escolar, habiendo sido
catalogada la educación por un ex ministro de ese Despacho como un fraude.
El curso/taller está diseñado bajo la orientación de capacitar líderes docentes que
conduzcan los procesos de dirección, supervisión y evaluación institucional de la
microestructura escolar, facilitando las herramientas básicas de la Planificación
Estratégica para construir la misión y visión institucional y actualización a los
directores, supervisores, coordinadores y docentes educativos Integral Comunitario,
asumiendo este proyecto con criterio pedagógico y no con sentido administrativo,
tomando como lo señala Ramírez C. (2002) la necesaria distancia de la normatividad
para empeñarnos en él, como una necesidad social a largo plazo y una oportunidad para
nuestro perfeccionamiento docente.
En esta perspectiva, el profesional de la docencia a quien va dirigido el
curso/taller estará en capacidad de organizar el trabajo en equipo y mostrar
competencias como: el liderazgo, toma de decisiones, la negociación, capacidad de
dialogo, entre otras, con la finalidad de alcanzar la simbiosis con el entorno social.
Por lo antes expuesto, se parte de la idea que: a) El participante de este
curso/taller es un ciudadano, actor y responsable de su propio aprendizaje. B) El
facilitador del curso planifica, diseña y evalúa experiencias significativas de
aprendizaje. C) El aprendizaje es considerado abierto, dinámico, flexible y plural. D)
Los contenidos son saberes que se articulan, complementan e integran y e) La
evaluación se aborda desde su dimensión formativa.
Misión y Visión del Departamento de Administración
Misión: El Departamento de Administración Educativa de la Escuela de Educación,

tiene la finalidad de coadyuvar a la formación de un profesional crítico, reflexión,
analítico y compromiso social en el campo de la Administración Educativa, para así
contribuir con el eficiente desempeño de sus funciones gerenciales en su ámbito social –
laboral.
Visión: El Departamento de Administración Educativa de la Escuela de Educación,

pretende propiciar un espacio pedagógico para la discusión y análisis de los diversos
aspectos que conforman el Sistema Escolar Venezolano, con miras a una inmediata
difusión de ese resultado en la búsqueda de la calidad de la educación y el mejoramiento
cuali-cuantitativo de la gerencia escolar.
OBJETIVOS Y PROPÓSITOS DEL CURSO/TALLER
Objetivos Terminales
Al concluir el Taller y en base a la ampliación de los conocimientos inherentes a los
procesos de dirección, supervisión y evaluación institucional el participante estará en
capacidad de:
• Asumir una actitud innovadora y analítica frente a la complejidad del proceso
educativo mediante una posición objetiva de la actividad docente y la
participación activa en la gestión educativa, con capacidad de asumir y
dinamizar el reto de la democracia y la promoción de la cultura ciudadana,
donde se entienda la dirección y supervisión como procesos integrales.
• Asumir que la gerencia es un proceso global de transformación integral y
permanente de la micro-estructura escolar determinada por la articulación entre
el deseo de elaboración y la realidad problematizada; en lo pedagógico –
cultural y en lo organizativo-administrativo y comunitario.
Propósitos
9 Fortalecer la capacidad de análisis de los directivos para desarrollar modelos
internos de evaluación institucional.
9 Fortalecer las competencias gerenciales de los Directores, Supervisores y
Docentes en su acción educativa y muy particularmente en lo concerniente a la
evaluación y Dirección institucional.
9 Facilitar las herramientas básicas de la Planificación Estratégica para construir la
misión y visión institucional.
9 Actualizar a los directores, supervisores y docentes educativos en los modelos de
dirección, evaluación institucional.
ESTRUCTURA GENERAL DEL TALLER
UNIDAD I: Dirección Escolar,

UNIDAD II: Supervisión Escolar
UNIDAD III: Evaluación Institucional: Elemento organización
UNIDAD IV: Evaluación Institucional: Elemento Dirección.
ESTRATEGIAS METODOLOGICAS
METODOLOGIA: Taller
Lectura y discusión del material bibliográfico entregado y de las referencias
bibliográficas recomendadas.
Intercambio de opiniones y experiencias.
Dinámica de grupos.
Estudio de casos.
Elaboración de ejercicios y demás actividades y discusión grupal de las mismas.
EVALUACIÓN
La evaluación será FORMATIVA, tomando en cuenta la participación de los

cursantes del curso/taller, así como la elaboración y entrega de las asignaciones, donde
se demostrará el avance progresivo en el dominio de los contenidos expuestos en el
taller. Asimismo, la evaluación asume las siguientes características:
9 Continua: Haciendo seguimiento del proceso de aprendizaje y registrado en
forma acumulativa informaciones útiles.
9 Cualitativa: describiendo y narrando la cualidad y calidad de cómo se está
dando el proceso de aprendizaje.
9 Interactiva: Con visión multidireccional donde se tome en cuenta la
participación de todos los actores.
9 Reflexiva: reflexionando, analizando y cuestionando positivamente los procesos
de aprendizaje.
9 Flexible: adaptándose a las necesidades e intereses de los participantes y
facilitando ajustes y/o modificaciones necesarios en la optimización de los
procesos generados en el ambiente interactivo de aprendizaje.
DURACION, HORARIO Y LUGAR DEL

CURSO/TALLER: 40 Horas Académicas los días lunes,
martes, miércoles, jueves y viernes. En el horario de 8:00
a.m. a 2:00 p.m. El Curso/Taller tendrá lugar en la Sede
del Proyecto Nueva Esparta de la Universidad Central de
Venezuela.
ORGANIZACIÓN Y AUDIENCIA: Dirigido a Directores,
Subdirectores y Coordinadores de las Escuelas Básicas
del Estado Nueva Esparta. Un total de Ciento ochenta
(180) profesionales de la docencia dividido en treinta (30)
participantes por aulas,; y, seis (6) Facilitadotes del
Curso/Taller.
El Material Instruccional forma parte del Trabajo de Ascenso a la Categoría de Asociado presentado
El Material Instruccional forma parte del Trabajo de Ascenso a la Categoría de Asociado presentado por
porelelProfesor:
Profesor:José
JoséClemente
ClementeMarín
MarínDíaz.
Díaz.
Gestión e Indicadores de Gestión
Señala Pacheco J. (2004) que: “La gestión empresarial no tiene sentido

alguno sin las prácticas directivas que se relacionan con la forma de la
autoridad, la toma de decisiones, los flujos de información, el control, la
evaluación y el direccionamiento estratégico.
En tal sentido, Aubert y Gaulejac (citado por Pacheco, 2004) expresan

que: “la función primordial de la gestión es producir organización en el sentido
de poner en marcha dispositivos que permitan resolver los conflictos que
aparecen día a día en el seno de la empresa y lograr una convivencia
relativamente ordenada entre elementos que se encuentran en tensión
permanente”.
La gestión pues, vincula elementos técnicos y científicos con valores y

creencias. En su dimensión técnica, la gestión comprende un conjunto de
procedimientos y normas, validados en la práctica, que en su forma más
concreta, son herramientas. También responde a ciertas creencias en relación
directa con los modelos de gestión aplicados y sus resultados, en el caso
concreto que nos ocupa se utiliza el modelo de gestión de la Cátedra de
Organización y Dirección Institucional de la Escuela de Educación,
Departamento de Administración Educativa, de la Universidad Central de
Venezuela que formula un modelo de gestión de las Instituciones escolares
sobre la base de concebir la administración como una ciencia social,
conformada por elementos y procesos administrativos siendo los mismos:
Elemento Organización con los procesos de estructuración, sistematización e
instalación y el elemento dirección, con los procesos de planificación,
coordinación, toma de decisiones, comunicación e información, dotación de
personal (subsistema de Recursos Humanos), financiamiento, supervisión y

evaluación académica.
Este modelo parafraseando a Pacheco, persigue forjar y dotar a la gestión

institucional de las herramientas para la acción operacional, en una perspectiva
de cuestionamiento y análisis critico de la institución escolar que deseamos, es
decir, que los indicadores que conforman el modelo orientan cualitativamente la
reflexión y discusión de todos los actores institucionales, donde la escuela
como centro del quehacer comunitario se convierte en: “un espacio social
donde se construyen (Proyecto Educativo Integral Comunitario) procesos
caracterizados por actos de comunicación que expresan diferencias y
particularidades propias de la comunidad, en la cual se inscribe la escuela y de
la cual forma parte, así como de los individuos que interactúan en ella”. Por esa
razón, la gestión escolar permite descubrir desde la perspectiva de los
elementos y procesos, la dimensión respectiva, “ las contradicciones presentes,
a nivel de todos los miembros de la institución y de los grupos que conforman
la comunidad circundante”; por tanto la escuela, de manera inequívoca deberá
tener autonomía para generar sus propias dinámicas y procesos, uso de
técnicas, formas de comunicación, métodos de gestión etc, que no depende
tanto de factores externos, sino de la dimensión gerencial y del enfoque para la
organización de la vida escolar que le imprima los diferentes autores de la
realidad escolar.
Tal como lo señala Pacheco (2004, p.7):
En esta perspectiva, la gestión empresarial (diría escolar) no se

agota en la coordinación y la administración de una empresa dados
unos objetivos de producción y competencia, sino que involucra en
un todo dinámico unos objetivos y un direccionamiento estratégico,
forma crucial de adaptación al entorno, una estructura y unas
practicas directivas, y la cultura y la personalidad en que se basa la
organización.
Vista así la gestión, expresa Pacheco, que se convierte en un “sistema

sociomental”, una encrucijada entre lo económico, lo político, lo ideológico y lo
psicológico; a decir de Aubert y Gaulejac, (citado por Pacheco, 2004) la gestión

como sistema se erige en “uno de los elementos característicos de nuestra
sociedad. Si el control y la disciplina fueron los fundamentos de la sociedad
industrial, la gestión lo es de la sociedad posmoderna”.
En cuanto a indicador, tal y como lo indica el diccionario de la Real

Academia de la Lengua Española: significa: “que indica o sirve para indicar” e
indicar es “dar a entender o significar una cosa con indicios (señales que dan a
conocer lo oculto) y señales (marca o nota que se pone o hay en las cosas
para darlas a conocer y distinguirlos de otras)”.
Municio P (1995) recoge la aportación de Romero y González (1976), para

quienes un indicador es un signo (variable, atributo) mediante el cual nos
aproximamos al conocimiento de cierta propiedad de un objeto que
conceptualmente no se puede medir directamente.
En cuanto al “indicador educativo”, se puede entender o puede ser

considerado en sentido estricto o en sentido amplio:
En sentido estricto o restringido se entendería como un estadístico y en

sentido amplio la palabra indicador podría adquirir matices mas cualitativos.
Se puede establecer la distinción entre indicadores a nivel macro y micro.

Pero si bien, la palabra indicador es más usual en los ámbitos macro, Gilf,
señala que también puede usarse para nombrar a los indicadores referentes al
nivel del centro educativo, aquellos habitualmente contenidos en los
instrumentos de evaluación de centros”.
De hecho, conviene destacar que todas las definiciones dadas para

indicador educativo de tipo macro se pueden adaptar y aplicar a nivel de una
institución educativa o etapa del sistema escolar: a nivel micro se limitan a la
simple recogida de datos más puntuales pero sobre los mismos aspectos.
En ese orden de ideas, es importante el concepto que figura en el

trabajo de Tiana A. (1993), autor según el cual, y en su sentido mas bien
amplio, el indicador educativo es la descripción de una situación, factor o
componente educativo en su estado optimo de funcionamiento. Al respecto
señala que: “...Cuando formulamos un conjunto de indicadores, estamos
describiendo cual seria la situación ideal en la que desearíamos que se
encontraran el centro. (...) en ultima instancia los indicadores deberían coincidir
con los objetivos que un centro pretende alcanzar en todos los ordenes”.
La mayoría de los autores coinciden en que la separación macro-micro,

ha sido realizada con el objeto de ayudar a clasificar la concepción y
características de cada tipo de indicadores, pero obviamente, para poner en
practica cualquier tipo de evaluación coherente y completa, ambos han de ser
combinados.
Expresa Tiana (1993) que “la integración entre macro indicadores,

indicadores del entorno e indicadores del centro educativo, proporcionan
nuevas posibilidades de interpretación y de orientación de acciones de políticas
del centro educativo mas adecuadas y adaptadas a las situaciones y
demandas”. Por lo tanto, es pertinente destacar que un sistema de indicadores
no puede estar definido sólo desde arriba, es necesario también que se
construyan indicadores desde la propia escuela donde participen todos los
actores de la comunidad escolar tanto internos como externos.
Al respecto expresa Riley y Nuttall (1994) que: “El crear un sistema de

indicadores de centro educativo que permita por un lado integrar datos de su
micro mundo y relacionarlos con indicadores de su contexto y del sistema
educativo en general (macro mundo) posibilita establecer un modelo integrador
y dinámico de la calidad educativa como servicio que produce un centro
educativo a unos individuos”.
Según Tiana (1993), los indicadores ofrecen una información

significativa y pretenden ir mas allá de la mera información cuantitativa y ofrece
datos dotados de significación cualitativa. De hecho afirma que: “Los
indicadores educativos desempeñan una doble función. Por una parte, sirve
para aumentar la comprensión de los principales problemas existente en el
sistema educativo y, por ese medio, para enriquecer el debate público en torno
a los mismos... Por otra parte, proporcionan una base sólida para la toma de
decisiones en educación, ya que aportan una información que permite valorar
la situación del sistema o de sus componentes, aportando al mismo tiempo
datos sobre sus relaciones mutuas”.
Riley y Nuttall (1994) coinciden, en que los indicadores han de mostrar una
información simple, comparable, actual y trasladable al público. En este
sentido, consideran que los indicadores educativos deben:
9 Ser significativos para todas las personas interesadas en la educación.

9 Centrarse en aspectos acerca de los cuales se quiere reunir información
y sobre los que se puede actuar.
9 Ayudarnos a comparar una escuela con otra.
9 Poder ser utilizados por la escuela. Es decir, la escuela debe ser capaz
de auto-evaluarse tanto en lo que piensa que es importante como con
indicadores mas generales.
9 Contener aspectos académicos, sociales, culturales, etc.
9 Diseñados para proporcionar información sobre el estado de su sistema
educativo y social (nacional, regional y local).
SIMPLES
COMPARABLES
ACTUALES
TRASLADABLE
AL PUBLICO
Fuente: El Autor.
En tal sentido, tal como lo señalan los autores de la especialidad todo

indicador esta sujeto a una interpretación y valoración, y la información que es
proporcionada debe ser puesta en relación a un contexto y dotarla de
significación a partir de un análisis personal que le dé sentido en base a los
parámetros que cada uno fije o el equipo o equipos de trabajos, actuando los
indicadores de evaluación como:
9 Una alarma temprana que indica que algo funciona mal en el contexto
institucional escolar.
9 No dan el diagnostico, sólo sugieren que es necesario actuar para
mejorar la salud institucional.
9 Pueden ser cuantificable, pero también cualificable.
En el caso concreto de la presente investigación, son indicadores de

carácter cualitativo y persiguen orientar la discusión para la reflexión critica de
la escuela que pretenden construir los diversos actores sociales, expresando
los mismos como consecuencia del diálogo interactivo, toda la riqueza y
diversidad de opiniones que conducen a crear condiciones y situaciones que
van a permitir “el desarrollo integral de los estudiantes, decentes y de todos los
miembros de la institución y la comunidad”.
Se trata de analizar los indicadores en el marco de los elementos y

procesos administrativos, y sus dimensiones correspondientes por parte de
todos los integrantes de la institución educativa, como verdaderos actores “que
construyen el conocimiento a partir (según proyecto Educativo Integral
Comunitario) de las relaciones que se suscitan entre los alumnos y los
docentes, entre padres, entre alumnos y el entorno, entre los actores de la
escuela y la comunidad, entre docentes administrativos y obreros en todos los
espacios y momentos que desarrolla la escuela”.
Aparición de la Evaluación
El término evaluación, aparece a partir del proceso de industrialización

que se produjo en Estados Unidos, a principios del siglo pasado, que no incidió
y modificó su organización social y familiar, sino que obligó a los centros
educativos adaptarse a las exigencias del aparato productivo: En los primeros
años del siglo pasado, las escuelas eran concebidas como fábricas, los
estudiantes como materia prima y los conceptos educativos de conocimiento,
valores y relaciones sociales se reducían a un razonamiento estricto de
medios-fines.
Surge entonces el discurso científico moderno que hizo posible la

incorporación al campo educativo de una serie de términos como: Tecnología
de la Educación, Diseño Curricular, Objetivos del Aprendizaje y Evaluación
Educativa. Estos términos se unieron a los principios de administración,
presentados por Fayol en 1916, donde señala que la planificación, realización y
evaluación deben ser la columna vertebral del proceso administrativo.
Igualmente, varias de las tesis utilizadas en la administración laboral se
reflejaron directamente en la Educación (aparecieron especialistas en
Currículo, Planificación, Organización, Evaluación.....). Después surgen los
tests psicológicos, que se difundieron luego de su utilización durante la
segunda guerra mundial, en el ejército norteamericano, los cuales se aplicaron
también en el ámbito educativo, porque le ofrecieron al profesorado un
instrumento científico para cuantificar capacidades, aprendizaje y rendimiento
escolar, lo cual a su vez se ve ampliado con la aparición de la estadística
descriptiva y la extensión de este modo de evaluar a otros componentes del
sistema educativo.
Todo este conjunto de ideas, y su inclusión dentro del paradigma

educativo cuantitativo, le dio un impulso a la evaluación, que denominada
educativa, le ha servido de base para evaluar los componentes del sistema
educativo, buscando mejoras dentro del mismo.
Evolución conceptual de la Evaluación
Es necesario señalar que al mismo tiempo que se amplían y modifican

las aplicaciones de la evaluación en el campo educativo también va
evolucionando el concepto de avaluación. En este sentido se señalan tres
grandes momentos del concepto de evaluación; atendiendo a Tyler, un primer
momento es, aquél donde la evaluación es un proceso que permitirá determinar
el grado en que han sido alcanzados los objetivos propuestos; para llevar a
cabo este proceso, delimita ocho fases de trabajo:
9 Establecer los objetivos.

9 Ordenar los objetivos.
9 Definir los objetivos en términos de conducta.
9 Establecer las situaciones adecuadas para que pueda demostrarse la
consecución
9 de los objetivos.
9 Explicar los propósitos de la estrategia a las personas responsables.
9 Seleccionar las medidas técnicas.
9 Recopilar los datos de trabajo.
9 Comparar los datos con los objetivos de comportamiento.
A pesar de que este modelo aún se conserva por lo menos en su

conceptualización, en la década del 60 surge un nuevo concepto y es el que la
define, según Crombach (1963), como “la recogida y uso de la información para
tomar decisiones sobre un programa educativo”. Aquí se introduce el término
“toma de decisiones” que no debe confundirse con “admisión de juicios”, sino
que esa información que se recoge a través de la evaluación debe servir para
tomar decisiones de cambio para dar mejoras.
Un tercer momento es cuando se incluye en la definición la necesidad de

valorar el objeto evaluado. Esta tesis o posición de Scriven (1967), se basa en
que a través de la evaluación de un objeto (institución, alumnos, programas...),
debe servir para integrar la validez y el mérito de lo que se realiza. Esta
valoración, vista así, se basa en dos aspectos: la ideología del evaluador y el
sistema de valores imperantes en la sociedad. Estos aspectos influirán tanto en

el modo de llevar a cabo la evaluación, como en la formulación de los
indicadores que servirán de guía para decidir lo positivo o negativo de lo
alcanzado y en la valoración de los resultados obtenidos.
Es conveniente recalcar que toda evaluación educativa es importante, lo

que ocurre es que la evaluación educativa sólo se ha circunscrito a algunos
aspectos, tales como el resultado de los aprendizajes de los alumnos y, con
estos resultados, se pretende dar a entender que se ha evaluado la educación.
Es necesario evaluar otros elementos del Sistema, tales como el Currículum, la
misión, visión, etc, para establecer decisiones en cuanto a los cambios que se
deben introducir: la administración, el recurso humano, entre otros.
Evaluación Institucional
El concepto de Evaluación es objeto de múltiples definiciones y se

refiere a diversos ámbitos, en este caso se trata de la Evaluación Institucional,
como el proceso que contribuye a mejorar la práctica educativa, llevado a cabo
en forma sistemática, a través de la contribución de diversos participantes
interesados en recabar la información necesaria, para lograr la solución de
algún problema actual o futuro. Generalmente se implementa a solicitud de una
persona interesada para tomar alguna decisión o emitir un juicio. La misma se
debe basar en un diálogo entre los participantes y los evaluadores, y entre
éstos y la sociedad, a través de un proceso de análisis y de participación que
los compromete a todos. Según Santos (1996-76) “Mientras se dialoga, se
comprende, al comprender, se mejora; la mejoría es conseguir un mayor nivel
de diálogo”.
Es decir, que la evaluación institucional es un proceso de diálogo,

mediante el cual, una institución escolar valora su propio desarrollo como fase
fundamental para la determinación de sus planes de acción, el mejoramiento
constante y como mecanismo para orientar la toma de decisiones o como
estrategia para el cambio organizacional.
Orientando el proceso de evaluación institucional desde una perspectiva

profundamente democrática, reflexiva y de participación entre los diferentes
actores de la comunidad escolar.
Por tanto, la evaluación, muchas veces se ve rodeada de comentarios

acerca de su pertinencia, bien sea en forma aprobatoria o reprobatoria, pero
casi siempre son “evaluaciones” o comentarios informales de alumnos,
profesores, padres, representantes o personas vinculadas a la comunidad
escolar; los cuales no aportan beneficios, porque no se sistematizan para
mejorar el proceso escolar. Por ello, es necesario generar una cultura de
evaluación de la escuela, pero no bajo el enfoque tradicional de imputar culpas,
levantar informes y condenar, sino desde una óptica constructiva, para mejorar
permanentemente la calidad de la microestructura escolar.
Aunque conviene destacar, que cuando nos referimos a calidad

educativa de la microestructura escolar, es un concepto relativo, subjetivo y
disperso a decir de los especialistas del área.
Parece obvio, que la calidad de la educación pasa tanto por la

consecución de unos determinados resultados como por el desarrollo del
proceso escolar en sí mismo. Como expresa Escames (1988-19), proceso y
producto que son elementos de una misma realidad, ya que el proceso se
caracteriza, en su calidad, por el producto que se obtiene y el producto tal
como lo afirma Santos G., es la consecuencia del proceso que se desarrolla.
Según Cuttance (citado en De la Orden, 1993) la calidad de los centros

educativos se caracteriza por la calidad de las experiencias (proceso) y
resultados de rendimientos de los alumnos (producto) y como él, muchos
actores establecen la constatación de la importancia tanto de la llegada como
del camino recorrido. Sin embargo, se pueden encontrar definiciones de
numerosos autores que otorgan una importancia casi exclusiva al producto y
algunos otros teóricos de la evaluación que consideren que la calidad radica
más bien en el camino. Veamos:
Centradas en el producto
La mayor parte de las definiciones relacionan la calidad de los

resultados. Si bien éstos son, desde luego, importantes, no es lo único que
debe tomarse en consideración.
Cobo J. (citado por Elena Cano, 2000), señala que: “una educación será
de calidad en la medida en que todos los elementos que intervienen en ella se
orientan a la mejor consecución posible”.
Para De La Orden (1993), la calidad educativa se identifica con un

producto educativo válido, pero válido ¿para qué?. Generalmente implica la
adquisición del equipamiento intelectual y cultural necesario en el contexto de
la dinámica social. Es decir, algo es válido si es funcional, congruente con las
necesidades y expectativas y aspiraciones educativas de los individuos y la
comunidad. Poniendo énfasis en los resultados académicos del discente.
Sin embargo, sostiene Tiana (1993-290) que se debe ir más allá de los
meros resultados académicos, cuya inmediatez puede convertirse en una
trampa simplificadora.
La evaluación, entendida como una simple revisión de los productos

finales hace perder de vista la consideración del centro como un
ecosistema que permite explicar y dar sentido al funcionamiento
general y a los procesos que desarrollan la actividad. De la misma
manera, la consideración de una de las partes pierde sentido aislada
de la referencia al todo y de su vinculación con el contexto.
Centradas en el Proceso
Se entiende la calidad como un proceso o principio de actuación que no

apunta exclusivamente a la obtención de unos resultados inmediatos/finales,
sino, fundamentalmente, a un modo de ir construyendo de manera progresiva,
las cosas para alcanzar los mejores resultados posibles en función de las
necesidades sociales e institucionales y los objetivos y limitaciones que se

tienen. Donde la interacción de cada componente con el todo y viceversa, le da
sentido de coherencia y pertinencia social a la calidad que construyen los
actores mediante el diálogo y la participación, donde la escuela se convierte en
un espacio para el hacer, el construir y el solucionar creativamente los
problemas que se van presentando.
Por tanto, el problema de la calidad en el marco de la dimensión evaluativa,

depende de una multitud de factores que desde la humilde perspectiva del
investigador, se podrían expresar en el marco de los elementos y procesos
administrativos con sus respectivos indicadores de gestión institucional.
Tiana (1993) se refiere a la insuficiente atención que se ha prestado a la

evaluación de las instituciones escolares como eje de la evaluación del sistema
educativo y justifica la importancia que se le debería dar expresando que:
“Quizás la carencia más notable sea la insuficiente atención prestada al

centro educativo, y a la dinámica en él desarrollada, al adoptar una perspectiva
fundamentalmente macroscópica. La preocupación suscitada por la emisión de
un diagnóstico acertado sobre los resultados alcanzados en el proceso de
enseñanza-aprendizaje, puestos aquellos de entrada y proceso, pueden hacer
olvidar el ámbito de loo singular. Y, sin embargo, es precisamente en dicho
ámbito donde se dilucida la mejora cualitativa de la educación”.
Es decir, en la escuela con sus fortalezas y debilidades, donde lo singular

para lograr mejorar la calidad es un proceso de debate pedagógico entre todos
los miembros de la comunidad escolar, acerca entre otras cosas de: La
educación que se quiere, de que escuela se quiere construir, tipo de hombre
que se aspira formar, de cómo se define su identidad y hacia adonde va, etc.
Donde la Evaluación de la institución escolar se convierte en un proceso de

análisis tal como lo afirma Santos G., que se apoya en el diálogo. Un diálogo
entre los participantes, y entre estos y los evaluadores... El diálogo presupone
“que no todos tienen el mismo juicio sobre el funcionamiento, sobre la calidad y
sobre lo que se pretende y se consigue en el centro. El diálogo se articula

sobre actitudes de respeto y opiniones frecuentemente discrepantes. La
evaluación se convierte así en una plataforma de participación que
compromete a los protagonistas en la acción del centro y a toda la sociedad,
interesada en los procesos de educación que tienen lugar en las escuelas”.
Todos los miembros de la comunidad escolar tienen el derecho, pero

particularmente el deber de aportar ideas al proceso evaluativo para mejorar la
calidad educativa institucional, para cuestionar si estamos en donde se
pensaba o no, si seguimos en la misma dirección o se deben tomar medidas
correctivas, pero las mismas deben ser tomadas con la participación de todos
los actores donde el diálogo y la comprensión permiten orientar la brújula
institucional.
Como bien lo señala Santos G. (1998) “La evaluación es un fenómeno de

comprensión. La comprensión exige una lectura atenta e inteligente de la
realidad. Y unos códigos que describen el significado. Para llevar al núcleo del
significado, hace falta penetrar en las capas más profundas de la realidad, ya
que éste no se encuentra en la superficie de las cosas. La comprensión se
hace desde unas perspectivas que tienen que ver con los valores. Tanto los
procesos como los resultados han de ser interpretados a través del prisma de
los valores”.
Como bien lo reitera el autor precitado, “Diálogo y comprensión están

encaminados a la mejora de la realidad educativa del centro. No se evalúa para
producir conocimiento sobre las escuelas. La evaluación tiene conexiones con
el cambio y la mejora”. Donde la evaluación se conforma como un elemento
esencial de perfeccionamiento de la microestructura escolar al incorporarla a
los procesos de todo tipo que se producen en la institución escolar. En el caso
que nos ocupa a los elementos y procesos administrativos incorporando
indicadores de gestión escolar.
Ahora bien, ese diálogo y comprensión debe estar ajustado estrictamente a

los señalado por Valenzuela G. (2004) como un: “respeto absoluto a los
derechos humanos de los participantes”. Donde el evaluador o evaluadores

según el autor precitado “debe mantener una postura de objetividad en los
estudios que realice, sin negar por ello que siempre exista cierto grado de
subjetividad. Esto es particularmente importante cuando el evaluador es juez y
parte, puesto que el conflicto de intereses puede hacer dudosa la neutralidad
del evaluador y del estudio mismo. La búsqueda de información verdadera
debe ser uno de los objetivos fundamentales de la evaluación, cuidando el no
manipular los métodos o los resultados para beneficio personal o de terceros”.
Es decir que los evaluadores y actores sociales de la comunidad escolar,

deben manejar la información con transparencia y honestidad, en un
permanente diálogo constructivo donde la realidad de cada escuela como –lo
señala el documento de la Dirección de Currículo y Planificación del Ministerio
de Educación y Deporte –y cada espacio educativo constituye una fuente de
aprendizaje, “... de manera crítica, investigando en la práctica, sistematizando
los procesos (...) evaluar y volver a la acción fortaleciendo la práctica
pedagógica, y obviamente el desarrollo institucional en un proceso de
permanente revisión, cambio e innovación en el contexto de la pluralidad
democrática y el respeto absoluto a la diversidad de opiniones, donde la
divergencia, es un esquema para los acuerdos y la construcción de la escuela
deseada por los actores escolares”.
Principios para evaluar los Centros Educativos
Señala Santos G. (1998) que para evaluar un centro hay que tener en
cuenta qué tipo de institución es, qué características organizacionales tiene: es
una institución heterónoma (depende de otra), funcionamiento débilmente
articulado, fines ambiguos, etc.
Expresa el autor prenombrado que nadie duda de la conveniencia e, incluso

de la necesidad de evaluar los centros, pero que más importante que hacer la
evaluación e incluso más importante que hacerla bien, es saber al servicio de
quien se pone. Señalando algunos principios en lo que ha de basarse una
evaluación positiva y enriquecedora.
Primer Principio: La evaluación que nace de la decisión de los protagonistas

es potencialmente más beneficiosa para el cambio que la que se impone desde
instancias superiores o se supone por agentes externos. Los protagonistas
están interesados por mejorar la calidad educativa, por conocer cómo esta
trabajando, cuáles son los logros, repercusión de su actividad, etc. Se produce
con mayor facilidad un compromiso intenso de trabajo, que no haya posturas
defensivas, que se acepten las conclusiones, que exista una actitud abierta y
una disposición a la reflexión rigurosa.
Segundo Principio: El control de la evaluación ha de estar en manos de los

evaluados.
El hecho de que los protagonistas de la acción lo sean también de la

evaluación hace que desaparezca la sensación de amenaza y que se potencie
la ayuda.
Tercer Principio: La evaluación ha de estar presidida por unas reglas éticas

que garanticen el respeto a las personas, la confidencialidad de los informes, el
anonimato de los evaluados y la privacidad de los profesionales.
La evaluación ha de ser más un proceso ético que un proceso técnico.

Siendo la educación un problema de naturaleza moral, la evaluación ha de
asegurar que la finalidad fundamental de la misma y su dinámica interna se
asientan sobre la ética.
Cuarto Principio: La evaluación ha de ser educativa, tanto porque pretende

serlo en sí misma como porque tiene en cuenta los valores educativos del
centro.
Tiene que ser educativa y formativa en sí misma, ya que facilita la reflexión,
la comprensión, la emancipación y la mejora institucional.
Quinto Principio: La evaluación ha de dar voz a los participantes en tales

condiciones de libertad que sea posible garantizar la opinión verdadera.
Sexto Principio: La evaluación ha de estar atenta a los procesos que tienen

lugar e el centro y no sólo a los resultados conseguidos por los alumnos.
Séptimo Principio: Utilizar métodos sensibles para captar la complejidad

institucional y adaptados para que puedan aplicarse con éxito a un contexto
escolar concreto.
Octavo Principio: Preocupada por la mejora de la práctica profesional, no

sólo por la obtención de conocimientos contrastado de la educación.
Noveno Principio: Producir informes escritos y públicos que se conviertan en

plataforma de debate, no sólo para los participantes sino también para quienes
tengan interés por la educación.
Décimo Principio: Cuando existen evaluadores externos, han de actuar

como facilitadores del juicio de los protagonistas y no como jueces o
consejeros que resquebrajan la profesionalidad.
Afirma el autor prenombrado, que el centro escolar puede considerarse

como la unidad funcional de planificación, acción, evaluación y cambio
educativo.
En tal sentido, el equipo directivo y los demás actores escolares deben

impulsar una reflexión permanente y compartida de toda la actividad escolar,
donde esta reflexión a decir de Santos G. (1998) no es una amenaza, no es
una imposición, no es una fiscalización, no es un juicio, no es una intromisión,
no es una descalificación, no es una imposición.
La misma, es un diálogo, es un encuentro, es una comprobación, es un

diagnóstico, es un intercambio y ayuda para el mejoramiento de la escuela.
En ese mismo orden de ideas, señala la Profesora Mercedes Campero en

Conferencia dictada en la Universidad Santa María, que la autoevaluación se
trata de una construcción social, donde es fundamental entender la evaluación

como una tarea a ser construida y realizada básicamente en conjunto por la
comunidad académica y científica, en el caso que nos ocupa por la comunidad
escolar representada por directivos, profesores, padres, representantes,
alumnos y fuerzas vivas de la comunidad local.
La profesora Camperos propone como metodología de trabajo:
9 El diálogo
9 La negociación
9 La flexibilidad
9 La libertad de construcción
9 Comisiones de trabajo-debate.
Siguiendo los lineamientos de la autora, considero que la autoevaluación

como metodología para la discusión y mejoramiento de la calidad educativa de
la escuela debe ser un proceso: “integral e integrador, orientado a comprender,
interpretar y transformar la institución”. Para lo cual parafraseando a la autora,
debe atenderse a la realidad histórico concreta y objetiva de la escuela, con la
finalidad de alcanzar una visión compleja, amplia e integrada de la institución
como un todo, una visión global de la microestructura escolar a partir del
estudio de los elementos y procesos administrativos, con indicadores de
gestión que respondan no solamente a la naturaleza del enfoque administrativo
y de gestión, sino idénticamente a la realidad institucional.
La autoevaluación debe hacer énfasis en la organización escolar, su visión,

misión, objetivos, políticas; etc., pero también en la dirección y su dimensión
gerencial, al igual que los procesos que la constituyen (Planificación,
Coordinación, Financiamiento, etc.).
Señala Santos G. (1996) que: “ La autoevaluación, como un proceso por el

que la institución se mira a sí misma, tiene en su raíz una carga de coherencia
importante: ¿Estamos consiguiendo lo que buscamos? ¿Estamos consiguiendo
precisamente lo contrario? ¿Por qué?”.
Simons (citado en Santos G., 1996) afirma que:
Una de las premisas más importantes en las que se basa la

autoevaluación en las escuelas es que los maestros y la escuela son
siempre autoevaluables y tienen la preparación y el conocimiento
para describir y analizar sus políticas prácticas en un contexto
relevante. De cualquier manera, no es todavía una práctica común
(aunque está creciendo) y es necesaria una cierta cantidad de
tiempo para que las escuelas produzcan autoinformes y para que los
maestros y las gentes de afuera se familiaricen con el tipo de datos
ofrecidos y con el criterio con el que deberían ser valorados.(p.47)
Santos G. (1998), expresa que la evaluación interna resulta importante

porque:
9 Permite reflexionar sobre lo que se hace

9 Facilita la coordinación vertical y horizontal
9 Ayuda a comprender lo que sucede.
9 Impulsa el diálogo y la participación.
9 Permite tomar decisiones racionales.
9 Impide los solapamientos.
9 Ayuda a incidir sobre lo que se concibe sustancial.
9 Permite corregir errores.
9 Ayuda a intensificar el esfuerzo en lo esencial.
9 Permite aprender nuevas cosas.
9 Hace ganar coherencia al equipo docente.
9 Se convierte en un ejemplo para los alumnos.
9 Ayuda al perfeccionamiento del profesorado.
En donde la escuela conforma sus colectivos de discusión, reflexión,

construcción colectiva y sistematización de experiencias.
Como bien lo exponen Gimeno Sacristán y Pérez Gómez (citados en

Santos G. 1996). “Reflexionar sistemática y colegiadamente sobre la práctica
es imprescindible para comprenderla y mejorarla. Es el diálogo profesional lo
que permite enriquecer la acción. La evaluación se convierte así en un proceso
de diálogo, comprensión y mejora”. Donde la autoevaluación se convierte en

una lección pedagógica para la discusión de la comunidad escolar, en la
búsqueda de un sendero permanente de mejoramiento institucional, de forma
como lo expresa Camperos M. “Democrática, participativa y formativa”.
En tal sentido, la autora citada considera que la evaluación institucional

tiene las siguientes características.
1. Se origina Internamente. Es consecuencia de interés de los diferentes

actores de la realidad escolar por mejorar la calidad educativa, saber lo
que se esta haciendo, cómo se hace y por qué, pero particularmente
para conocer los logros y reorientar amenazas y debilidades.
2. Centra su interés en los procesos, en conocer e interpretar los
significados que la propia comunidad escolar construye para así poder
transformarla y mejorarla.
3. Ser básicamente de esencia cualitativa sin menospreciar lo cuantitativo.
Apreciar a partir de indicadores y criterios orientadores las
particularidades de la institución educativa.
4. Servir de instrumento para la transformación y el mejoramiento
institucional.
5. Efectuarse en forma permanente continua y a largo plazo.
6. No establecer comparaciones entre otras escuelas (Pares), el referente
de comparación es interno a la institución.
7. Concebirse como un acto educativo, netamente formativo, como el
espacio idóneo para el concierto de valores en la institución.
Es decir, en esta perspectiva la escuela es una organización para la

participación de los actores escolares para mejorar la microestructura escolar
que se tiene, y construir la escuela que se desea, de manera democrática y
donde la divergencia es el único camino viable para convertir a la escuela en el
centro del quehacer comunitario, sin procesos de adoctrinamiento político, el
ideal la excelencia siempre buscada, nunca encontrada, es un camino
permanente de mejoramiento institucional.
LA ORGANIZACIÓN COMO EL PRIMER ELEMENTO DEL

PROCESO ADMINISTRATIVO
La Organización, según Gibson y otros (ob. Cit) es: “Una unidad

coordinada de por lo menos dos personas quienes trabajan hacia una meta o
metas en común.” (p. 5). Lo anterior define los elementos básicos que
constituyen la Organización, que son las personas, las metas y el sentido de
unidad que debe existir entre las personas para la consecución y logro de las
metas y objetivos.
En relación con lo anterior, las Organizaciones son la base de la

sociedad, ya que se toma como punto de partida a la familia, la cual se origina
de una pareja que tiene una visión compartida referente al futuro y en base a
la misma fijan las metas, las cuales sólo podrán ser alcanzadas mediante el
esfuerzo en conjunto de ambos.
De igual manera, Swieringa y otros (Ob. Cit), indican que el término

Organización adquiere varios sentidos: el Institucional, que se refiere a una
asociación de personas que trabajan juntas y el sentido instrumental , que
hace referencia a la distribución de las funciones dentro de una empresa, por
lo cual la Organización se convierte en el elemento regulador del
comportamiento organizacional.
.
A tal efecto, las Organizaciones en su conformación, ejercen un papel
primordial en el logro de los objetivos y para ello, requieren adaptarse a las
exigencias de una sociedad dinámica y en continuo cambio. En tal sentido,
Andreu y otros (2002) señalan: “Las Organizaciones, sin embargo, no
solamente evolucionan para adaptarse a los cambios competitivos. La Elección
de formas organizativas para responder a problemas cada “vez más complejos,
conlleva elecciones y compromisos” (p. 195). De lo anterior se destaca, la
importancia del compromiso de los integrantes de una Organización, para que
ésta pueda tener capacidad de dar respuestas a las diversas situaciones que
se producen en lo interno y en lo externo de las mismas, lo cual se traduce en
una eficiencia cada vez mayor y en un motor de cambio, el cual tiene dos
implicaciones fundamentales: una organización del trabajo individual, orientado
hacia la participación, la autogestión y el trabajo cooperativo. La otra
implicación tiene que ver con la coordinación del trabajo, donde los sistemas
de información como mecanismos de integración, juegan un papel de primer
orden.
En este sentido, se requiere de un nuevo tipo de organización, la cual

según Lepeley (Ob. cit):“Tiene fundamento en la información y el conocimiento
y que debe concentrarse en nuevas prioridades, congruentes con el grado de
desarrollo de la Sociedad y del País” (p.4). Esto reafirma la importancia que
tiene la conformación de un nuevo estilo organizacional, en concordancia con
toda la información que se produce en forma masiva y que es una
característica de la era del conocimiento y lo cual requiere convertir la
información en conocimiento, para desarrollar actividades acordes con la
Misión y los Objetivos de la Organización, por medio de la participación
proactiva y la multidisciplinariedad como estrategias fundamentales en la
solución de problemas.
La principal implicación de lo anterior, es la necesidad de un aprendizaje

en equipo, donde según Senge (1999): “Cada miembro permanece consciente
de los demás miembros y actúa de manera que complementan los actos de los
demás” (p.297). De allí, que se aprende a explotar el potencial de muchos
talentos para lograr articular la experiencia y cultura organizacional.
Comunicando las decisiones individuales, alentando a otros en prácticas y
destrezas que respalden la disciplina colectiva, afrontando, de manera
creativa, las fuerzas que se oponen al diálogo y las discusiones productivas.
Dentro de este marco, Náder (ob. cit) define a las organizaciones como:
“unidades sociales deliberadamente construidas y reconstruidas para alcanzar
fines específicos” (p. 74). Esto significa que son el producto del consenso
sobre la conformación ideal de un grupo humano, con el propósito de lograr un
fin determinado. Donde exista un modelo organizacional, basado en una visión
compartida, que tome como estrategia el trabajo en equipo, para la
transformación de la información en conocimientos; logrando así, llevar a cabo

los objetivos planteados en la Misión y de esta forma concretar la visión que
tiene cada uno de los que la integran , la cual es proporcionar una formación de
calidad, basada en los principios de participación, solidaridad, respeto, por el
ambiente para lograr la construcción de la conciencia colectiva, consustanciada
con los principios democráticos de la Sociedad venezolana en su conjunto.
En relación con las consideraciones anteriores, Fincowsky (2000),

interpreta la organización como:
Un proceso mediante el cual, partiendo de la especialización y

división del trabajo, agrupa y asigna funciones a unidades
específicas e interrelacionadas por líneas de mando,
comunicación y jerarquía, para contribuir al logro de objetivos
comunes a un grupo de personas (p. 239).
En esta definición, se destaca el papel vinculante que le asigna la

organización a las funciones que desempeñan cada uno de sus integrantes,
así como la relevancia que tiene la comunicación dentro de este proceso y su
contribución de primer orden en el logro de los objetivos, los cuales deben ser
producto de las múltiples aspiraciones de todas las personas que la integran.
ELEMENTO ORGANIZACIÒN: PROCESOS, DIMENSIONES E

INDICADORES
Proceso de
Sistematización
Proceso de
Instalaciòn
Proceso de
Estructuraciòn
Dimensión
Misiòn
Dimensión ELEMENTO Dimensión

Estrategias
ORGANIZACIÒN Visión
Dimensión
Dimensión
Polìticas
Identidad
Dimensión
Fuente: El Autor
Valores
1. DIMENSION: IDENTIDAD
1.1.- IDENTIDAD INSTITUCIONAL.

INDICADORES DE EVALUACIÓN :
• Claridad en la formación del hombre que aspira la sociedad y la comunidad.
• Concepción de la Pedagogía y la Educación.
• Origen y evolución de la comunidad donde esta inserta la escuela.
• Características de la población institucional y contextual.
• Desarrollo histórico de la unidad educativa.
• Presencia de la escuela como espacio y centro del quehacer comunitario.
• Cultura institucional: imagen externa e interna.
1.2.-Identidad físico cultural, Deportiva y Sanitaria.

Indicadores de Evaluación:
• Aspecto Físico: clima, vegetación, avenidas, calles, autopistas o
caminos del entorno.
• Aspecto Demográfico: características de la población (urbana –
rural), número de habitantes, tasa de natalidad y mortalidad,
distribución por edades, sexo, nivel educativo de la población,
corrientes migratorias.
• Viviendas en barrios consolidados, urbanización donde predominan
casas, apartamentos, etc.
• Servicios Públicos: electricidad, aguas blancas servidas y negras,
gas domestico, teléfonos, policía, bomberos, defensa civil, etc.
• Transporte: colectivos, metro, otros.
• Actividad Productiva: industrias, servicios, artesanía, turismo, trabajo
informal, etc.
• Servicios Asistenciales y de prevención que se prestan en la
comunidad.
• Proyectos y Programas de salud preventiva en el área médico –
odontológica.
• Proyectos y Programas en el área medico sanitaria.
• Enfermedades mas frecuentes, ubicación e identificación de las
mismas.
• Espacios alternativos de salud, naturistas, homeopáticos, etc.
• Problemas de drogadicción, delincuencia, etc.
• Educativos: Instituciones Educativas Publicas Oficiales y publicas
privadas en los diferentes niveles del sistema escolar presentes en el
entorno socio - geográfico.
• Instituciones Publicas o Privadas, agrupaciones o centros
comunitarios que capacitan o forman para la actividad laboral en el
entorno socio-geográfico.
• Manifestaciones culturales de la localidad donde se ubica la escuela.
• Movimientos religiosos presentes en la comunidad local.
• Efemérides históricas nacionales, regionales o locales.

• Lugares o sectores donde se encuentran y se dan expresiones de
querencia y pertenencia de la comunidad.
• Tradiciones astronómicas, juegos, etc.
• Actividades recreativas que realizan en el tiempo libre los niños,
jóvenes y adultos.
• Instalacion4es culturales, deportivas y recreativas del entorno.
• Estado de uso, mantenimiento y dotación de las instalaciones
deportivas, culturales y recreativas.
• Actividades de intercambio cultural y deportivo con otras instituciones
y comunidades.
2. DIMENSION: MISIÒN.
• Existencia de manera explicita de la misión institucional.
• Naturaleza de la misión.
• Credibilidad de la misión.
• Participación de los diferentes actores institucionales en su
formulación (consenso u otro mecanismo de negociación).
• Contenido de la misión.
• Brinda a los actores sociales institucionales una identidad y un
entendimiento sobre la dirección de crecimiento y desarrollo de la
micro-estructura escolar.
• Promueve la calidad y excelencia educativa institucional.
• Esta orientada al interior, el exterior y el futuro institucional.
• Soñadora pero factible de realizar en el tiempo.
3. DIMENSION: VISIÒN.
• Presencia de manera explicita de la visión institucional.
• Naturaleza de la visión.
• Credibilidad de la visión.
• Participación de los diferentes actores institucionales en su
formulación (consenso u otro mecanismo de negociación).
• Contenido de la visión.
• Refleja el futuro que quieren crear los actores institucionales en el

ámbito del marco constitucional y legal.
• Es positiva y alentadora de la comunidad escolar.
• Es soñadora pero objetiva y factible de realización en el tiempo.
• Es simple, clara y presenta alcance, competitividad, cultura e imagen
institucional.
4. DIMENSIÒN: VALORES.
• Existencia de manera explicita de los valores institucionales.
• Naturaleza de los valores escolares.
• Valores que orientan la dinámica institucional.
• Participación de los diversos actores escolares en la discusión del
contenido de los valores institucionales.
• Presencia de consenso sobre los valores institucionales.
• Claridad y jerarquización de valores.
• Sintonía de los valores con el marco constitucional y legal.
• Promoción de los valores democráticos, eco pedagógicos, humanos,
éticos y estéticos.
5. DIMENSION: POLITICAS.
• Existencia explicita de políticas educativas institucionales.
• Naturaleza de las políticas institucionales.
• Los diversos actores de la comunidad educativa participan en la
discusión y elaboración de las políticas institucionales (consenso u
otro mecanismo de negociación).
• Las políticas responden a la realidad del desarrollo institucional.
• Guardan relación con el Proyecto Educativo integral Comunitario,
Proyecto Pedagógico Plantel, Proyecto pedagógico de Aula y/u otros
planes, programas y proyectos de la institución escolar.
• Se relacionan de alguna forma con las políticas educativas
nacionales, regionales y municipales.
• Tienen consistencia en relación con la visión, misión y objetivos de la

institución escolar.
• Orientados ala formación y participación democrática, solidaria y para
la construcción de la ciudadanía.
• Dirigidos a mejorar la vinculación educación-trabajo y la calidad
educativa.
• Guía de orientación practica para la elaboración de los planes,
proyectos y programas institucionales.
6. DIMENSIÒN: ESTRATEGIA.
• Existencia explicita de estrategias educativas institucionales.
• Naturaleza de las estrategias escolares.
• Participación e la elaboración y discusión de las estrategias
institucionales de los diversos actores de la comunidad escolar.
(consenso u otro mecanismo de negociación).
• Se definen las acciones estratégicas para lograr los objetivos
institucionales.
• Se definen y jerarquizan en función de los objetivos y los problemas
a resolver.
• Se orientan en relación con la misión, visión, políticas y objetivos
institucionales.
• Orienta el proceso de toma de decisiones de la organización escolar.
PROCESO DE ESTRUCTURACIÒN
• Existencia grafica de organigrama funcional y vertical.
• El organigrama según su naturaleza responde técnica y
legalmente a la complejidad organizacional.
• Muestra gráficamente información sobre las actividades que se
realizan en la escuela.
• Participación del equipo directivo conjuntamente con los otros
actores de la comunidad escolar en el diseño del organigrama
funcional y vertical.
• El organigrama funcional y vertical se encuentran en

correspondencia con el reglamento Interno y el Marco Legal,
reglamentario y resolutivo del Ministerio de Educación y Deportes.
• Unidades administrativas que conforman la organización escolar y
relación de jerarquía y subordinación existentes entre ellas.
• Unidades administrativas descentralizadas.
• Claridad en las líneas de autoridad y niveles administrativos.
• Existencia de relaciones bien sea formales o informales que
denoten estrategias administrativas propias de una estructura
matricial.
• El proyecto integral comunitario se desarrolla bajo el enfoque de
administración por proyecto.
PROCESO DE SISTEMATIZACIÒN
• Existencia explicita de un Reglamento Interno que orienta el
desarrollo de la actividad académico – administrativa institucional.
(Se incluyen normas de convivencia escolar.)
• De no existir un Reglamento Interno los funcionarios de la
organización escolar orientan la toma de decisiones por el principio
de Legalidad Administrativa.
• Naturaleza del reglamento interno.
• Participación de los diferentes actores de la comunidad escolar de
manera democrática y preactiva en la discusión y elaboración del
Reglamento Interno (consenso u otro mecanismo de negociación).
• El contenido del Reglamento Interno se encuentra en concordancia
con el marco constitucional, legal reglamentario y resolutivo de la
República Bolivariana de Venezuela, tomando en cuenta la
autonomía y particularidad institucional.
• Aprobado en Consejo Nacional de Docentes y revisado para
orientaciones técnicas, legales, académicas, administrativas,
procedimentales, etc. Por el Distrito Escolar y la Zona Educativa
respectiva.
• El Reglamento Interno promueve la participación de todos los actores

de la realidad institucional.
• Contempla abrir la escuela a la participación integral de la comunidad
en los aspectos pedagógicos, administrativos, culturales, deportivos,
etc. , como una forma de flexibilizar el currículo y elevar la calidad
educativa de la micro-estructura escolar.
• Contiene misión, visión, objetivos institucionales, políticas, valores,
etc.
• El Reglamento refleja las funciones, actividades y tareas de las
diferentes unidades que conforman la estructura de la micro-
estructura escolar.
• El Reglamento contempla la rendición de cuenta y la contraloría
social.
• Se revisa periódicamente para actualizarlo de acuerdo con el marco legal,
reglamentario y resolutivo del Ministerio de Educación y Deporte.
PROCESO DE INSTALACIÒN
• Existencia de un Plan de Mantenimiento y dotación de la micro –

estructura escolar.
• Naturaleza del Plan de Mantenimiento y dotación de la micro –
estructura escolar.
• Participación de todos los actores de la comunidad en la discusión y
elaboración del plan de mantenimiento y dotación de la micro –
estructura escolar.
• Elección democrática de las brigadas de mantenimiento en sintonía
con la respectiva resolución.
• Promoción para la formación de cooperativas para participar en los
programas de mantenimiento y remodelación escolar. (autogestión –
cogestión)
• Se cuenta con los planos originales de la institución escolar.
• Distribución racional de los espacios institucionales.

• Asignación de recursos financieros para el mantenimiento y dotación
de la escuela por parte del Ministerio de Educación y Deporte y otros
entes descentralizados.
• Condiciones físico – estructural y su adecuación para el cumplimiento
de los objetivos institucionales.
• Características de los espacios para el desplazamiento de las
personas, así como las condiciones referentes a la circulación de aire
natural o artificial, luz natural o artificial, acústica y aislamiento en
cuando a ruidos molestos, etc.
• Cumplimiento de las normas de higiene y seguridad industrial.
• Cumplimiento de normas Covenin, ordenanzas municipales, etc.
(extintores, puertas de emergencia, distancia de licorería, bares, etc).
• Espacios de aprendizaje (aulas, laboratorios, talleres, etc.) y su
relación con la capacidad posible de la escuela.
• Espacios de aprendizaje metros cuadrados (largo x ancho), en
relación con la capacidad posible de discentes según normas de
FEDE.
• Los espacios administrativos se corresponden con la complejidad de
la estructura funcional de la institución (Dirección, subdirección,
Dptos, coordinación, secretaría, etc).
• Los baños y espacios sanitarios en sintonía con las normas de
FEDE.
• Los bebederos en sintonía con las normas de FEDE. (por cada
75/alumnos o fracción de 25 debe existir un bebedero).
• Cuenta la micro – estructura escolar con servicios auxiliares que
sirven de apoyo a los diversos actores (cantina escolar, comedor,
reproducciones, etc.)
• Colores de los espacios de aprendizaje en sintonía con las normas
FEDE (identificar colores por área).
• Existencia de suficiente dotación en concordancia con la complejidad
institucional (equipos de oficina, bienes muebles, materiales
didácticos, etc.)
• Laboratorios de biología, química, física, ingles,, computación, etc.

bien dotados y acondicionados según las características y naturaleza
de cada especialidad.
• Presenta la escuela talleres de formación para el trabajo bien
dotados y acondicionados según especialidad.
• Áreas verdes, deportivas, culturales, recreativas, etc. (parque,
jardines, canchas, auditórium, etc.)
• Biblioteca bien dotada, con suficiente volúmenes de libros, según
capacidad posible institucional de acuerdo con las exigencias del
currículo escolar.
• Presencia de una política de dotación permanente para las diversas
dependencias de la estructura escolar. (resma de papel, tijeras,
escritorios, materiales de limpieza, etc.)
• Materiales didácticos de acuerdo con los objetivos y contenidos de
los programas, el Proyecto Educativo Integral Comunitario, Proyecto
Pedagógico Plantel, etc.
• Conexión a Internet, retroproyectores, proyector de opaco, video
beam, etc.
• Planta física como centro del quehacer comunitario, abierto a la
comunidad local para la participación, discusión y el diálogo
institucional.
LA DIRECCIÓN COMO EL SEGUNDO ELEMENTO DEL PROCESO
ADMINISTRATIVO
La Gerencia Escolar como Modelo de Dirección Apoyada en las

Nuevas Tendencias Organizacionales
La Dirección de una Organización Escolar constituye el centro nervioso

de todo el andamiaje que motoriza el proceso de enseñanza aprendizaje que
en ella se produce, es por esta razón que en el análisis de los principales
aspectos que se deben tomar en cuenta para desarrollar una dirección que
sea útil para impulsar la conformación de una escuela ideal, es importante
ubicar su fundamentación dentro de las nuevas tendencias organizacionales,
tales como Calidad Total, Capital Intelectual, Quinta Disciplina, Liderazgo
centrado en principios, El Director como Coaching, las Organizaciones que
aprenden, entre otros, que son los que van a permitir a la Organización
Escolar lograr un proceso exitoso, sobre la base de la eficacia y la eficiencia.
A tal efecto, desde el punto de vista operativo de un ideal de escuela

como Organización Escolar basada en criterios de una Dirección Estratégica,
es necesario una visión holística de la Dirección Escolar, con la finalidad de
inducir a los alumnos a desenvolver su escolarización en ambientes que lo
motiven y estimulen a construir aprendizajes significativos, ya que esto se
forman a partir de las necesidades que requieren de adquirir contenidos
didácticos que surjan de su realidad, es por ello que se requiere la adecuación
de ambientes escolares o institucionales que promuevan y estimulen la acción
pedagógica facilitando con ello, la tarea del docente y logrando productos
óptimos, traducidos en la formación integral y significativa de quienes
pertenecen a la escuela.
En este orden de ideas, cabe señalar que las circunstancias históricas

de la época exigen una filosofía gerencial, es decir un enfoque de conducción
identificado con las exigencias del momento, en este sentido, la Calidad Total
representa una alternativa que mejor encarna el espíritu de las circunstancias
actuales de la Educación.
Con relación a lo anterior, esta correspondencia entre las pautas de la

Calidad Total y las circunstancias históricas se perciben mejor desde el propio
enunciado de sus conceptos básicos. En este sentido, propone un
mejoramiento continuo y una permanente dinámica de mejoras de los
procesos. También propone un control de los procesos y el uso de
especificaciones claras. Por otra parte, se apoya en las acepciones de la
prevalencia de la eficacia y asume las exigencias de apertura y globalización
del mundo contemporáneo, todo esto visto desde una perspectiva humanística
considerando que las instituciones escolares son de carácter social y por ende
deben presentar características propias de la acción y actuación formadora de
saberes, basados en la valoración del hombre como un ser eminentemente
social, sustentado en los principios de solidaridad, cooperación , respeto,
trabajo en equipo, entre otros.
De acuerdo con lo anterior, la Calidad Total es una filosofía gerencial

que busca el mejoramiento continuo de los procesos, mediante la participación
activa de todos los miembros de la Organización. Todo este esfuerzo se inspira
en el propósito de favorecer la combinación de una alta productividad con una
calidad suprema, que va más allá de un fin netamente económico, sino una
calidad de formación de personas integras, es decir, con capacidad de actuar,
convivir, de respetar, de amar y de colaborar entre otros rasgos de
personalidad que son importantes en la formación significativa de quienes
conforman la escuela.
En este sentido, se requiere de un trabajo de equipo cuya visión se

concrete, lo que demanda desarrollar un sentido de pertinencia entre todos los
recursos humanos que la conforman, donde la Visión de la Organización
Escolar forma parte de la visión que cada uno de los que trabajan en ella
quiere lograr. En tal sentido, cabe señalar que los líderes son los que
establecen la unidad en cuanto a los fines y rumbos de la organización, para
ello es conveniente que éstos desarrollen y mantengan un entorno interno que
permitan que las personas puedan participar de forma plena en la consecución
de los objetivos de la escuela.
Sobre la base de lo anteriormente expuesto, se plantea la conveniencia

de ofrecer especificaciones claras, tal como se plantea en las Normas ISO
9000 (2000), para de esta manera eliminar estructuras muertas dentro de la
Organización. Un miembro de una Institución no es eficiente, cuando no sabe
que hacer o no conoce las maneras de hacer las cosas que debe hacer y
ambas cosas se eliminan con la exposición de especificaciones claras. En
relación a lo anterior, esta es la mejor alternativa para promover la eficacia en
la gestión y asegurar un mejor producto, que en este caso es una educación de
calidad, es en el proceso que se desarrolla en la Institución donde se ajustan
las decisiones y donde se promueve la calidad de la enseñanza.
A tal efecto, para que la Dirección tenga éxito en sus funciones, tiene
que basar su trabajo en busca de la eficacia y la eficiencia, todo esto con la
finalidad de realizar un trabajo productivo. Dicho trabajo esta fundamentado en

una cultura donde se enfaticen los siguientes principios. Planteados por Covey
(1997), los cuales se pueden sintetizar de la siguiente manera:
En primer lugar, cada miembro de la Organización es responsable de

sus propias decisiones, las cuales deben estar basadas en los valores de la
misma, con lo cual se crea un criterio propio para tener con esto libertad en el
ejercicio de sus labores dentro del funcionamiento de la Unidad Educativa
Bolivariana “Tintorero”. Esto significa que cada persona que labora en la
misma, tiene su grado de responsabilidad dentro del proceso de enseñanza
aprendizaje que allí ocurre.
Luego, se tiene el segundo principio, el cual establece que al comenzar

a hacer algo se debe tener una visualización de lo que se pretende hacer y los
efectos de esto en el funcionamiento de la Organización. Con esto se logra fijar
un rumbo determinado, pues cada integrante de la misma, es un líder dentro
del ejercicio de sus funciones, con lo cual impulsa la Misión que es un
producto de lo que se pretende realizar en conjunto.
En relación a lo anterior, surge el tercer principio, donde se debe
establecer prioridades, donde se concreta la acción que ha sido visualizada, de
acuerdo al análisis de lo que es más urgente hacer y lo que es más importante.
De esto surge el principio del Liderazgo Interpersonal, donde lo importante no
es los métodos empleados para conseguir un propósito, sino los resultados
obtenidos, para esto se toma en cuenta los diferentes puntos de vista con la
finalidad de identificar los puntos claves que permitan crear nuevas opciones
de solución a los problemas planteados, todo esto para lograr el bien común,
porque se debe pensar en el beneficio mutuo.
De lo expresado se desprende la importancia que tiene el comprender a

los demás antes que pretender que los demás lo comprendan a uno, esto se
basa en la Comunicación empática y vendría a ser el primer paso del principio
anterior, porque la clave se encuentra en permitir la influencia de los demás
para luego influir sobre ellos y lograr de esta manera soluciones a las
situaciones que se presenten dentro de una Organización.
En este orden de ideas, lo que se busca es conseguir que el logro de la

Visión compartida por todos, sea más importante que el logro de cada visión
particular, obteniendo con esto la creación de la Sinergia, que no es más que
el trabajo de todos en la búsqueda de un objetivo común, donde los esfuerzos
se dirigen todos en la misma dirección. Lo anterior permite establecer lo
importante de la autorrenovación constante y equilibrada, con la finalidad de
preservar el mayor bien de las Organizaciones Escolares, que son los
integrantes de la misma. Para esto se establece una política de formación
continua, donde la ventaja que se obtiene es de proporcionar e incentivar la
formación, capacitación y actualización del recurso humano que labora en
Escuela Básica, con el objeto de enriquecerlos intelectualmente como
personas, así ellos podrán obtener los conocimientos necesarios que le
permitan realizar mejor sus funciones aportando ideas que pueden contribuir al
logro de un excelente proceso.
Se puede señalar que las decisiones eficaces se basan en análisis de

los datos y la información. Se refiere esto que en el transcurso y finalización
de las actividades escolares planificadas se deben apreciar los datos que
condujeron a logros y con ello evaluar los pro y los contra que afectan el
proceso educativo dentro de la Organización lo que ofrecería una plataforma
de saberes que podría ser utilizada en la toma de decisiones que requiera los
diferentes aspectos de la Institución, así los datos y la información obtenida
sería un garante en la búsqueda de alcanzar el logro educativo. De esto surge
una toma de decisiones con conocimiento de causa, es decir, buscar la raíz de
la repetición de los problemas para ver a que se debe su consecuente
presencia.
En base a esto, Senge (Ob. cit), propone cinco disciplinas, las cuales
son aplicables a las organizaciones escolares, enfocadas desde el punto de
vista de conceptos básicos sobre organizaciones que aprenden. Las cinco
disciplinas son: Dominio personal, Modelos Mentales, Visión Compartida,
Aprendizaje en Equipo y el Pensamiento en Sistemas.
Con relación a lo anterior, se puede destacar que para que la Dirección

pueda desarrollar el Dominio Personal debe aprender a reconocer las
capacidades propias y las de las personas del entorno. Solo si se conoce quién
se es en realidad, que es lo que se quiere y lo que se es capaz de hacer, se
tendrá la capacidad para sentirse identificado con la visión de la organización,
de proponer soluciones creativas y de comprometerse con el éxito de la
organización escolar. En este sentido, se debe ser capaz de tomar en cuenta
ciertos aspectos de los miembros de la Organización como herramientas
claves para el éxito de la Misión.
En este orden de ideas, la Visión Compartida, significa tener un

propósito común. En este sentido, los directivos escolares aprenden a nutrir un
sentido de compromiso en un grupo, donde se desarrollen imágenes
compartidas del futuro que buscan crear y guías que les ayuden a llegar a esa
meta. Una Organización Escolar que espere vivir aprendiendo, necesita un
proceso común de visión compartida. Para esto, el trabajar con Modelos
Mentales puede ayudar a definir más clara y honradamente, la realidad
corriente. Como en la educación, la mayoría de tales modelos se consideran
“indiscutibles” y están ocultos, un acto crítico de la escuela que aprende y de su
dirección, consiste en desarrollar la capacidad de hablar sin peligro y
productivamente, sobre temas delicados, por medio de la creación de canales
de comunicación eficientes.
Con relación al planteamiento anterior, se trata de fomentar el trabajo en

equipo, al crear y fortalecer a los grupos de trabajo centrados
fundamentalmente en el diálogo, en pensar juntos (compartir), para tener
mejores y mayores ideas. Lo anterior se explica, pues dentro de la
Organización, se producen infinidad de relaciones inconscientes que van
determinando la calidad del diálogo, tales como: mecanismos de autodefensa,
sentimientos de inferioridad o de superioridad, deseos de complacer al superior
entre otros. De esto se trata el Aprendizaje en Equipo, que viene a ser la
interacción grupal en la búsqueda de la excelencia.
A tal efecto, se debe pensar en términos de sistemas, ya que la realidad

funciona en base a los sistemas globales y la Organizaciones Escolares son
parte de esa realidad. Ello requiere que se comprenda como funciona el mundo
que lo rodea y con ello la realidad, vista como un sistema, permita comprender
las relaciones que se establecen dentro de ella y que pueden afectarla en
forma positiva o negativa.
En tal sentido, la particularidad de la Quinta Disciplina, consiste en un

cambio de perspectiva de las situaciones que se viven a diario, para poder
identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas en forma de causa – efecto.
Es necesario ver los procesos de cambios que surgen, en vez de imágenes
espontáneas que se producen. Lo cual significa que los directores como
Coaching, es decir entrenadores, son responsables de construir una
organización donde el personal constantemente expanda sus capacidades, que
entienda la complejidad de la realidad, aclare su visión personal y mejore los
modelos mentales compartidos. Así mismo, son responsables de diseñar
mejores procesos de enseñanza – aprendizaje, en los cuales sus integrantes
puedan enfrentar de manera productiva, las cuestiones o situaciones críticas a
las que se enfrenta y desarrollar la maestría de las cinco disciplinas.
Es por ello que, según Covey (Ob. cit) la orientación a seguir por la
Organización Escolar debe responder a unos principios, los cuales se ajusten
a la realidad de la misma. Es por esta razón que la directiva de la institución
escolar, necesita definir con exactitud cuál es la Visión y la Misión de la
Institución. Esta forma de dirigir con base en principios, requiere de una nueva
mentalidad, producto de la capacitación de todo el personal, ya que se debe
cambiar el estilo de la dirección para adecuarla a las necesidades
institucionales que en ella surgen, ello requiere de enfatizar sus estrategias
dirigidas reformular la gestión organizacional y con ello la líneas de acción para
lograr la consecución de la visión compartida organizacional planteada esta
debe poseer un matiz trascendental, como lo es la construcción de valores que
solidifiquen la formación educativa de los alumnos, fortaleciendo con nobleza
de espíritu en ellos. En tal sentido, Covey plantea la brújula Moral, la cual
representa los principios de la vida, sobre los cuales debemos desarrollar
nuestro sistema de valores con profundo respeto por los principios del
“verdadero norte” .Lo anterior permite enmarcar la importancia de desarrollar
principios, pues ellos conforman orientaciones válidas y eternos de la conducta
del hombre.
En este orden de ideas, es preciso señalar que Edvinsson y otros (1998)

en su obra El Capital Intelectual, hace énfasis en el enfoque humano como
parte esencial en las compañías, pues en ello radica el éxito en la medida que
se sienta feliz la dimensión humana que compone la compañía, es por ello que
puntualizan que el capital intelectual “puede suministrar el formato para
presentar los resultados pero sólo sí las medidas escogidas con los verdaderos
valores de la firma” (p.140). En el ámbito educativo esto es referido en la
formación del recurso humano que la compone, a quienes los conecta y
conduce los objetivos personales, traducidos en ideales colectivos que
fortalecen, crean y valoran la acción educativa, puntos relevantes a considerar
en la gestión gerencial, como estrategia de proyección que le permiten alcanzar
altos niveles de desarrollo educativo a la institución escolar
Todos estos planteamientos que fundamentan y le dan legitimidad a la

función directiva deben ser considerados desde una perspectiva sistémica,
donde el eje central sea el trabajo en equipo, la visión compartida, entre otros
elementos claves de la planificación directiva estratégica de la escuela.
Este estilo de dirección como la persona que forma a los demás

integrantes de la Organización Escolar, adopta una perspectiva totalmente
distinta, ya que las acciones de dirección, persuasión, concertación y
delegación se alejan de cualquier sesgo absolutista y de cualquier conducta
basada en estereotipos. Cada una de estas alternativas se adopta según las
condiciones de la persona que labora en la escuela y se ajusta a las
circunstancias temporales prevalecientes, ayudando con ello a que el resto del
personal debe comprender las implicaciones que tiene su desempeño
individual en la actuación colectiva, pues cada esfuerzo personal contribuye
con el logro de la excelencia, traducida en una formación integral de todas las
personas involucradas en el proceso de enseñanza aprendizaje.
La Dirección Estratégica, es básicamente una gerencia situacional, en

tanto que se administra de acuerdo con decisiones diferenciadas que se
sintonizan con las características específicas del momento y que consideran la
madurez técnica y emocional de las personas. En este sentido, la madurez
técnica representa la experticia, la capacidad y la preparación que se tiene en
el área, vinculada al trabajo que se ejerce. La madurez emocional, en cambio,
se relaciona con la capacidad de identificación psicológica que se logra con
una actividad. La combinación de estos dos aspectos permite establecer el
esquema para analizar el quehacer educacional.
Salazar (2000) expresa que existe la dirección como acompañamiento y

entrenamiento de los docentes y demás integrantes de la Organización
Escolar. Para entender lo que significa este tipo de gerencia transformadora,
se parte de la tesis que el director es fundamentalmente un formador que debe
favorecer el desarrollo de los demás. El éxito está en influir en los otros,
consiguiendo ayuda para asegurar la Misión, para favorecer la Visión y para
enriquecer los valores establecidos. En este marco, el gerente educativo debe
asegurar que todos los miembros de la Organización Escolar se formen y que
asuman una madurez global que les acredite como sujetos de delegación, en
otras palabras, que puedan tener autonomía de acción y responsabilidad sobre
sus actos. Esto se aplica de la siguiente forma, se toma al nuevo miembro de la
Organización y se le permite desarrollarse hasta garantizar su máxima
autorrealización.
La dimensión meritocrática de la gerencia, por su parte, supone la

conveniencia de conocer al personal y de retribuir los méritos que ellos
conquisten. El gerente debe evaluar a sus supervisados y establecer una
apreciación de acuerdo a criterios que reflejen el cumplimiento de las
responsabilidades, la capacidad de innovación, la identificación con la
Institución y las relaciones con los demás miembros de la misma. A partir de
esta visión global se puede definir opciones de reconocimiento diferentes que
se relacionen con los merecimientos., ya que se debe reconocer a los
meritorios y estimular el mejoramiento de los menos eficientes. Pero se debe

utilizar los resultados de la evaluación como un recurso de ayuda a las
personas. Se evalúa para reconocer los méritos, para corregir errores y sobre
todo, para promover el máximo desarrollo de las personas.
En cuanto a la dimensión transaccional se remite a aceptar que todos

tienen en su personalidad distintos componentes que, armónicamente,
conforman un equilibrio mental. En este sentido, la relación de una persona
con otra se basa en un principio de correspondencia y concordancia, que
implica entender que los demás tienen los mismos componentes de
personalidad distintos a los propios y es por esto que se deben establecer
transacciones complementarias.
En lo referente a la dimensión creativa de la gerencia, esta significa que
no puede condicionarse a unos esquemas fijos, ni puede circunscribirse a unas
normas inflexibles. La previsión absoluta convierte al gerente en un ente pasivo
y decorativo, que sólo repite lo pautado en unas instrucciones. Más allá de lo
planeado, y por encima de lo controlado, siempre surgen emergencias que
ameritan respuestas creativas. Lo que mueve a las organizaciones escolares,
no son las reglas fijas recogidas en unos manuales, sino la presión que genera
el entorno del propio sistema educativo que se encuentra en constante cambio.
Es en este sentido, que el gerente educativo debe tener más que respuestas
definitivas, debe tener preguntas actualizadas, puesto que identificar, reconocer
y comprender el ámbito educativo es lo básico para encontrar unas acciones
que aseguren la vigencia de un proyecto educativo. La idea de organización no
es más que una idea de reorganización permanente.
Por todo lo anteriormente planteado, el gerente tiene que estar dispuesto

a moverse en medio del ruido y del azar, amerita entender que su espacio
fundamental está en el margen, pues es en esta incertidumbre del margen,
donde se encuentran los alcances de la realización humana y organizacional.
Esto no significa que el margen proscribe el espacio reservado a la norma, sino
que es una acción complementaria y conjugada a partir de la presencia de
normas y de la existencia de espacios al margen La norma aporta seguridad
legal y moral de lo previsto, mientras que el margen aporta la creación y

libertad.
Salazar (Ob. Cit.), señala que la nueva visión del liderazgo como
inspirador de los demás, debe ser una visión compartida con los miembros de
la Institución. Para lograr esto, hay que hacerlos sentir parte del proceso, con
la construcción de una cultura que sirva de soporte a esta visión, para que se
convierta en una autodirección, para cada uno de los que integran la
Organización Escolar. Esto se justifica en base a que la piedra angular donde
se apoya la gestión educativa en dicha institución, es el trabajo en equipo, el
cual es orientado con una visión compartida, con líneas de acción pedagógica,
marcadas por el liderazgo centrado en principios que permita integrar a todos
quienes conforman la Unidad Educativa Bolivariana “Tintorero” a laborar , a
aprender y a lograr propósitos comunes, que se cristalicen en una formación
integral de los educandos y de todos los que la conforman, dado que es un
modelo de Organización Escolar de aprendizajes de todos y para todos, donde
lo significativo de la actividad educativa sea la formación integral, repleta de
saberes prácticos, morales y éticos, donde lo humano sea un requisito
indispensable.
En cuanto a la gerencia de la Organización Escolar, estará

fundamentada en los principios como ejes centrales de su accionar, ejerciendo
un liderazgo compartido con los demás miembros de la misma, donde la visión
sea compartida por todos los que hacen vida activa dentro de la institución
escolar, en esto se incluye a los padres y representantes y miembros de la
comunidad donde ella transcurre el quehacer educativo.
En tal sentido, la educación como proceso social exige la presencia de

un gerente que se caracterice en su gestión educativa por criterios que le
permitan desarrollar su manera de sentir, de enjuiciar y de actuar para que
siempre aprecie la importancia de la vida de otros y de si mismo, con justicia y
equidad, logrando con ello la reflexión, la crítica constructiva que le permita
actuar efectivamente en la transformación personal y social.
En este orden de ideas, las cualidades eficaces que se requiere en el

gerente de una institución escolar entre otros tenemos:
• Reflexionar, valorar y accionar la transformación personal y

social.
• Interactuar con personas de su entorno resaltando y
reconociendo los saberes y destrezas en el proceso educativo.
• Poseer sensibilidad para establecer lazos empáticos en la
comprensión y la solución de problemas.
• Potenciar la participación y la toma de decisiones compartida,
en función de la consolidación de los principios democráticos.
• Utilizar adecuadamente los recursos naturales del entorno
escolar, para un mejor aprovechamiento del medio y el
fortalecimiento del desarrollo local, regional donde está inscrita
la Organización Escolar.
• Establecer lazos afectivos para la convivencia de servicio,
utilizando formas de información y comunicación efectivas.
• Actuar con honestidad y responsabilidad en la ejecución de su
trabajo gerencial.
• Producir creativamente y expresar explícitamente la
satisfacción por los logros educativos alcanzados, con el
debido reconocimiento de las aportaciones de quienes
conforman la Organización Escolar.
• Actuar con justicia y equidad, en el desarrollo de la acción
educativa
En relación con lo planteado, Barroso (2001) indica: “El gerente como

factor de crecimiento, con conciencia clara y compromiso consigo mismo,
agrega valor al cargo que desempeña. Ocupar un cargo es tener una
conciencia clara de la relación, una decisión existencial de pertenecer a esa
organización.” (p. 33). Este planteamiento destaca el sentido de pertenencia
que debe tener el Director de una Organización Escolar, con la misma, para
así aportar su mejor esfuerzo con vistas a elevar la calidad del proceso que en
ella se lleva a cabo. Este compromiso debe ser una decisión personal, tomada
libremente, consciente y con el propósito de lograr aprender junto con la
Organización Escolar, dentro de la visión de una organización en aprendizaje.
A tal efecto, Brooking (1997), destaca: “La tipología de los procesos que
deben poner en marcha los gerentes es muy variada: políticas, procesos de
control de calidad, una gran diversidad de procesos asociados con el
individuo,…” (p. 94). De lo anterior se desprende, que el Director como gerente
debe tomar en cuenta las capacidades de las personas que integran la
Organización, pues conforman un conglomerado de saberes, los cuales son
vitales para el desarrollo de las actividades que permitan un proceso de
enseñanza aprendizaje de calidad, basado en una cultura de aprendizaje en
equipo.
Estas nuevas tendencias gerenciales, las cuales destacan al papel de

primer orden que juega el talento humano dentro de la Organización, se
inscriben dentro de una concepción postmodernista. En este sentido, Mora-
García (2001) señala: “La gerencia postmoderna centra su importancia en el
lado comportamental más que en el estructural, el recurso humano es más
importante que nunca… “(p. 23).Lo anterior, destaca la relevancia otorgada a
los miembros de la organización, más que a las estructuras de las mismas. Es
por esta razón, que deben ser atentos a los cambios que se producen en las
Organizaciones, con la finalidad de anticipar los problemas antes que éstos se
presenten.
En el marco de las consideraciones anteriores, Bolt (1996), plantea:
Propongo una estructura tridimensional, holística del desarrollo
de liderazgo, un proceso completo en el que se reconozca que
los ejecutivos necesitan maneras de pensar, conocimientos y
destrezas enormemente distintos a los del pasado. La
estructura tridimensional exige el desarrollo de las destrezas
empresariales, de liderazgo y de eficacia personal del individuo
(p. 196)
Este planteamiento revela tres cualidades del gerente: la capacidad y el

compromiso para resolver los problemas de la Organización, un ejercicio del
liderazgo que permita desarrollar una confianza que conduzca al logro de los
objetivos planteados, además de la eficacia personal que haga posible lograr
la excelencia y el ejercicio equilibrado de la autoridad, todo esto de manera
integrada, para hacer posible desempeñar su labor dentro de un ambiente
incierto, dentro del cual sólo con la cooperación de los demás integrantes de la
Organización, será posible concretar los objetivos que todos quienes la
integran, plantean en la Misión de la misma.
De allí que Millán y otros (Ob. Cit), señalan: “Los líderes de toda
institución deben establecer una clara y manifiesta dirección, crear un clima
propicio para el estudiante y su aprendizaje, así como altas expectativas: “(p.
35). Esto significa que el Director de la escuela debe ser un líder que fije los
parámetros a seguir en cuanto a comportamiento, pues el mismo es un
ejemplo para todos los demás integrantes de la Institución. En ese sentido, su
estilo de liderazgo basado en el trabajo en equipo debe servir para motivar a
todos a trabajar con una Visión compartida, para crear sinergia, con lo cual
todos los esfuerzos se conjuguen, en la búsqueda de lograr aprendizajes de
calidad basados en una filosofía de gestión con un liderazgo centrado en los
principios como soporte principal de su filosofía.
Del mismo modo, según Lepeley, (Ob.cit):
El líder de calidad concentra la atención en las personas en sus

necesidades y bienestar, confía en la gente, inspira confianza,
tiene visión de largo plazo y perspectiva global, busca
soluciones, promueve ideas creativas, apoya el cambio,
estimula las acciones de otros y las iniciativas proactivas, valora
la competencia , aprende de otros, adopta lo mejor, delega
responsabilidad y poder de decisión, da más importancia a lo
que los colaboradores hacen bien y educa en lo que es posible
hacer mejor (p.25)
De lo anterior se desprende, las cualidades de un líder en una

Organización Educativa, en la visión de una gerencia postmoderna, donde
tiene claro la importancia del recurso humano para el futuro de la Organización
y el desarrollo efectivo de nuevos liderazgos, por medio del aprendizaje en
equipo, compartiendo ideas, dentro de una cultura donde los principios son la
base fundamental y en donde el futuro está en construcción.
Tal planteamiento se inscribe en el ejercicio de una gerencia que se

apoye en los recursos humanos, es por esta razón que al referirse a este
aspecto, Swieringa (ob. Cit) plantea:
Si se entiende por gerencia una construcción social, los

gerentes son entonces en primera instancia líderes; personas
que toman decisiones concernientes a la posición que la
empresa pretende alcanzar en su ámbito, que filtran señales y
desempeñan un papel decisivo innovador y estimulante en el
proceso de organizar (p. 19)
Se plantea entonces que el director como gerente, debe ser un líder,

que conduzca a la Unidad Educativa con un liderazgo compartido, buscando
eliminar los obstáculos que puedan entorpecer el logro de la Misión, antes de
que los mismos aparezcan, integrando a todos los que conforman la Institución
al trabajo en función de la misma, pues forma parte de la Visión que todos
comparten de la Organización que se requiere para ofrecer a los alumnos,
docentes, padres, personal administrativo, obrero y comunidad en general,
aprendizajes significativos, los cuales permitirán obtener una formación
integral, como requisito básico de Calidad Total en la institución escolar.
EL ENFOQUE DEL LIDERAZGO COMO FORMA DE CONSTRUIR UNA

ORGANIZACIÓN INTELIGENTE
En el marco de los nuevos paradigmas educativos los cuales se

enmarcan dentro de una cultura organizacional basada en el aprendizaje, se
requiere de un enfoque de liderazgo, en el cual según Senge (Ob. Cit) 2002
“son responsables de construir organizaciones donde la gente expone
continuamente sus aptitudes para comprender la complejidad, clarificar la
visión y mejora los modelos mentales compartidos, es decir, son responsables
de aprender”. (p.419)
Esto significa que el líder de una organización en aprendizaje debe ser

un diseñador, al crear las políticas, estratégicas y sistemas que permitan su
interconexión mediante la comprensión de la interdependencia de los distinto
elementos que conforman la organización escolar, ya que las mismas han
cambiado su lenguaje, ya no se dice lo perfecto sino lo posible y compromisos
en lugar de obediencia.
Tal planteamiento se inscribe, en la concepción de las organizaciones

como comunidades de individuos y no como conjunto de recursos humanos. En
este sentido, este liderazgo requiere de los siguientes atributos:
• Creer en uno mismo, ya que proporciona confianza para afrontar lo

desconocido, combinando con una duda razonable, ya que los demás
tiene ideas y se debe tener la humildad para reconocer que se puede
estar equivocado y que escuchar es tan importante como hablar.
• Pasión por el trabajo, para servir de ejemplo a los demás, pero estando
consiente de que existe otro mundo más allá del ámbito de trabajo.
• Amor por las personas, ya que esto permite que las personas lo sigan,
pero tiene que tener la capacidad para vivir en la sociedad, porque no
siempre es posible compartir las preocupaciones con otras personas.
Por consiguiente, las organizaciones basadas en los conocimientos, en la

cual todos los integrantes son expertos ya que poseen un conjunto específicos
de destrezas, requiere un liderazgo desde abajo, donde se utilizan los
conocimientos para lograr que el trabajo se haga. Hesselbein (1996) señala:
“La organización que permite a la gente manifestar y desarrollar esta clase de
poder sin considerar su estatus oficial gozará de una ventaja de salida para
nutrir el liderazgo de la gente de abajo” (p. 53).
La anterior afirmación implica, que este estilo de liderazgo compartido

promueve el desarrollo de las habilidades y destrezas de los miembros de la
organización escolar, independientemente del puesto que se le asignan dentro
de la organización, ya que la participación de todos es vital en la organización,
ya que la participación de todos es vital en la consecución de la visión y de

misión de la institución.
Covey 1995 señala: “La efectividad – y a menudo la supervisión – no

depende solo del esfuerzo realizado, sino también que se realice en la selva
correcta y la metamorfosis que tiene lugar en casi todas las industrias y
profesiones requiere liderazgo primero y administración después” (p.117).
A tal efecto, el liderazgo creativo permite avanzar en la dirección

correcta en donde se toma en cuenta el cambio ambiental, por medio de un
análisis crítico de todos los aspectos independiente e interdependiente de la
organización escolar. Esto requiere de dos privilegios humanos que son la
imaginación y la conciencia moral. La primera posibilita una visualización de
las potencialidades que cada uno posee en su interior, mientras que la
conciencia moral en un mecanismo de articulación con principios universales
para desarrollar en forma más efectiva los talentos individuales y colectivos.
Este autor, (citado por Boyett 2002) tiene las siguientes características:
1. Aprendizaje continuado: significa la necesidad de formación, de indagar, de

asistir a talleres y cursos de formación.
2. Orientación de servicio: es el ejercicio de liderazgo como un apostolado, en
donde la principal función es servir a los demás.
3. Irradia en las energías positivas: tiene un carácter alegre, cree en un futuro
felíz.
4. Cree en otras personas: está convencido de que la gente es el principal
factor del éxito de las organizaciones y por lo tanto piensa en ella sin
prejuicio ni estereotipo.
5. Lleva una vida equilibrada es un moderador en el trabajo, no cae en el
fanatismo o en la adicción en el mismo. Es equilibrado en la aprobación y
reprobación de las actuaciones y se alegra del éxito de los demás.
6. Ve la vida como una aventura. Se atreve a los cambios que tenga como
propósito mejorar las condiciones de vida.
7. Sinergia, es un agente catalizador de los cambios que promueven la

productividad.
8. Comprometido con la auto renovación. Le gusta prepararse para resolver
problemas. Tiene emotividad y paciencia. Poseer empatía y amor
incondicional hacía los demás.
Este estilo de liderazgo se elabora lentamente y una herramienta esencial

es la educación. En este sentido, Farson, (citado por Boyett, 2002)
La educación no lleva a las técnicas sino a la información y al
conocimiento, los cuales, en las manos adecuadas, pueden
conducir al entendimiento e incluso a la sabiduría. La sabiduría
conduce a la humildad, la compasión y el respeto –cualidades
que son fundamentales para un liderazgo eficaz. (p.48).
EL MAESTRO COMO LIDER
Dentro de las organizaciones escolares, unos de los principales activos es

el capital intelectual, en el cual el personal docente compone una parte
primordial. Sobre la base de este planteamiento, una de las funciones que debe
desempeñar para poder transformar la información en conocimiento es asumir
el liderazgo del proceso de enseñanza – aprendizaje que se efectúa dentro de
las aulas de clase.
Mora (Ob. Cit) señala: “El docente emergente deberá ser un experto en el
manejo de la complejidad y el caos, porque la sociedad que se nos avecina
será cada vez más caótica” (p.83). Este planteamiento se inscribe en la
perspectiva del docente como gerente, en la cual requiere un manejo apropiado
de los recursos, estrategias, entre otros para lograr la producción de
conocimientos a partir de intercambios de información que se produce en las
aulas de clase.
Esta función de liderazgo que se le asigna al docente, se basa en la
creación de grupo de trabajo en equipo, convirtiendo al grupo de alumnos en
una “organización inteligente”, en la cual el docente debe gerenciar el
conocimiento. A este respecto Drucker, citado por Klisberg (2001) indica: “El
líder del pasado era una persona que sabia como ordenar. El del futuro tiene
que saber como preguntar” (P129).
En este sentido, la función del docente en la Unidad escolar, debe

escuchar, obtener retroalimentación, promover la participación de los alumnos,
para estar en contacto estrecho con la realidad escolar, lo que le permitirá
convertir toda esa información en conocimiento útil para optimizar los procesos
de aprendizajes individuales de los alumnos.
A tal efecto, las características del docente como líder son las siguientes:
• Un facilitador de experiencias de aprendizaje: Diseña, desarrolla y evalúa
diversas situaciones y estrategia que estimulen la actividad de los alumnos,
con la finalidad de proporcionar un aprendizaje significativo a los alumnos.
• Orientador: Considera a los alumnos como personas con características,
necesidades e interese propios, con lo cual fomenta el auto conocimiento,
de los demás y del entorno, para así ayudarlo con su orientación
vocacional.
• Promotor de la Participación: Interviene y estimula a la organización, de los
alumnos en la búsqueda de los objetivos educacionales que se proponen.
• Investigador: Efectúa constante revisiones del que hacer educativo con la
finalidad de optimizar el proceso, además utiliza la información que
proporcionan otros docentes para mejora aspectos de su labor formativa,
actualizándose constantemente a través de su propia práctica y con el
intercambio de información con los demás miembros de la organización
escolar.
Dimensión Gerencial
9 Existencia explicita de una filosofía de gestión gerencial.
9 Naturaleza de la filosofía de gestión gerencial.
9 Participación de la comunidad escolar en la construcción de una filosofía
de gestión gerencial.
9 Promoción de una visión compartida de los actores de la comunidad
escolar en sintonía con la visión, misión, política, objetivos y valores
institucionales.
9 Existencia de liderazgo autoritario y un enfoque de dirección autoritaria.

9 Promoción del trabajo en equipo con visión compartida con todos los
autores de la comunidad escolar.
9 Utilización del dialogo y la confrontación en positivo como mecanismo de
exposición libre y creativa de supuesto.
9 Relaciones entre el equipo directivo y los otros actores de la comunidad
escolar se establecen en sentido horizontal en un ambiente de mutua
reflexión para mejorar la calidad educativa.
9 Liderazgo visionario en la orientación de la escuela para lograr los
objetivos organizacionales.
9 Motivación permanente para generar sentido de compromiso y
pertenencia institucional.
9 Se concibe a la micro estructura escolar como una organización
inteligente en permanente proceso de aprendizaje.
9 Se organiza el trabajo de acuerdo a la filosofía de gestión para el logro
de los objetivos institucionales.
9 Existencia de un clima organizacional de satisfacción laboral por parte
de los actores de la comunidad escolar.
9 Se escucha y toma en cuenta las iniciativas de los actores de la
comunidad escolar de manera democrática.
9 Existencia de un sistema de recompensa social, material o salarial.
9 Autonomía directiva para el pleno desempeño de sus funciones.
9 Delegación de funciones en el marco de la complejidad de la estructura
administrativa.
9 Se fijan objetivos de desempeño asignando responsabilidades y
aprovechando adecuadamente el talento individual y de equipo, de
modo de mejorar la calidad educativa institucional.
9 Se desarrolla el espíritu de equipo entre los diferentes actores de la
comunidad escolar, desarrollándose un ambiente de trabajo amistoso,
buen clima y espíritu de cooperación.
9 Se solicita la opinión de los diferentes integrantes de la comunidad
escolar, valorándose sinceramente las ideas y experiencias de los
demás.
9 Promoción de una actitud abierta para aprender de los otros, incluidos

sus pares y subordinados, valorándose las contribuciones de los demás
aunque tengan diferentes puntos de vista.
9 Ambiente organizacional donde se estimula la mejora continua de la
calidad educativa y la orientación a la eficiencia.
9 El equipo directivo no esta dispuesto a cumplir ordenes que impliquen
acciones que se consideren no éticas.
9 Resistencia al cambio y las innovaciones pedagógicas, curriculares,
tecnológicas y administrativas entre otras.
9 Innovación en los enfoques pedagógicos, curriculares, de gestión
gerencial, etc.
9 Se orienta la acción de escuela como centro del que hacer comunitario
en una dirección determinada, inspirando valores de acción y
anticipando escenarios.
9 El equipo directivo, de coordinación y control fija objetivos, realiza su
seguimiento y da feedback sobre un avance integrando las opiniones de
los diferentes integrantes de la comunidad escolar.
9 El equipo directivo, de coordinación, comité de sustanciación. etc, tienen
dificultades para fijar objetivos aunque pueden ponerlos en marcha y
hacer su seguimiento.
9 El equipo directivo comunica su visión estratégica a los diferentes
actores escolares haciendo que aquella parezca posible y deseable,
despertando compromiso genuino con la gestión y los planes. Apoyando
y proponiendo nuevas tendencias y nuevos emprendimientos.
9 El marco de actuación de los diferentes actores escolares se encuentran
en concordancia con los valores y creencias de la institución escolar.
9 El equipo directivo demuestra constantemente interés por aprender y
enseñar a sus pares y subordinados.
9 Se promueve la capacidad de aprender y de incorporar nuevos
esquemas y nuevas formas de interpretar la realidad socio-educativa,
económica, cultural, etc.
Proceso de Planificación
9 Existencia explicitas del Proyecto Educativo Integral Comunitario.

9 Existencia explicita del Proyecto Pedagógico Plantel, el Proyecto
Pedagógico de Aula y su sintonía con el Proyecto Educativo Integral
Comunitario.
9 Naturaleza del Proceso de Planificación.
9 Presencia de Planificación estratégica y utilización de metodología
F.O.D.A. (Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
9 Participación de los diferentes actores de la comunidad escolar.
9 Sintonía de los proyectos educativos con la misión, visión, valores,
políticas y objetivos institucionales.
9 El Proyecto Educativo Integral Comunitario contempla los
acontecimientos que puedan ocurrir en el corto y mediano plazo.
9 El Proyecto Educativo Integral Comunitario se encuentra en sintonía con
las políticas, nacionales, regionales y locales en materia educativa.
9 El Proyecto Pedagógico del aula articula los contenidos en función de
los ejes transversales.
9 Se promueve la participación de los actores comunitarios en los
procesos de planificación estratégica.
9 El Proyecto Educativo Integral Comunitario tiene como finalidad la
construcción colectiva de significados por parte de la comunidad
educativa a partir de un lenguaje común que permita la consecución de
la micro estructura escolar deseada (MEYD).
9 Los diferentes proyectos escolares persiguen la identificación y
transformación de la cultura organizacional de la escuela.
9 Se realiza una proyección de posibles necesidades de recursos
humanos, materiales, didácticos, financieros; etc .considerando distintos
escenarios a mediano y largo plazo.
9 Los diferentes proyectos escolares obedecen a políticas en función de
análisis estratégico institucional.
9 Hay un proceso de reflexión y discusión permanente en relación con la
dirección, cumplimientos de objetivos, etc. De los planes y programas.
9 Los planes, programas y proyectos se orientan de acuerdo a las

normativas y orientación del Ministerio de Educación y Deporte.
9 El Proyecto Educativo Integral Comunitario tal y como esta diseñado
refleja la vida institucional de la micro estructura escolar.
Proceso de Toma de Decisiones
9 Existencia explícita de un Reglamento Interno o normas de convivencia
que orientan la toma de decisiones y ámbito de competencia y funciones
de los actores escolares en sintonía con la complejidad organizativa y
funcional de la micro estructura escolar.
9 Naturaleza del proceso de tomas de decisiones.
9 El proceso de toma de decisiones se encuentra en sintonía con el
modelo de gestión institucional.
9 Procedimiento regula de toma de decisiones.
9 Proceso de delegación de funciones.
9 Ámbito de toma de decisiones de los diferentes órganos que conforman
la estructura organizativa y funcional de la micro estructura
escolar.(dirección, subdirección, coordinación, consejo general, consejo
consultivo, comité de sustanciación, organización estudiantil, etc).
9 Ámbito legal de la toma de decisiones de los diferentes órganos que
conforman la estructura organizativa y funcional de la micro estructura
escolar.
9 El equipo directivo discute democráticamente decisiones en situaciones
difíciles para evitar el mínimo de error en orientación del proceso
decisorio.
9 Se hace seguimiento a las decisiones tomadas por los diferentes
órganos de la estructura de la micro estructura escolar y su impacto a
corto y mediano plazo en la dinámica institucional.
9 Se produce un Feedback entre los actores de la micro estructura escolar
como consecuencia del proceso decisorio.
9 En el proceso de toma de decisiones de descomponen los problemas en

sus partes, se establecen relaciones causales sencillas y complejas,
identificándose los pero y los contra de una decisión.
9 El proceso de toma de decisiones agrega valor agregado, resolviendo
problemas a situaciones que se presentan, aplicando conocimientos
nuevos o diferentes.
9 Los discentes son informados de las decisiones que puedan afectar su
desarrollo en el contexto de la dinámica institucional.
9 Las decisiones académica administrativas son discutidas abiertamente
en consejo general de docente y son escuchadas las diferentes
opiniones de los integrantes de la comunidad escolar que conforma ese
órgano colegiado.
9 Buena y rápida adaptación a cambio del entorno para tomar decisiones
acertadas en sintonía con la misión, visión, valores y objetivos
institucionales.
9 Las decisiones tomadas por diferentes órganos que conforman la
estructura de la micro estructura escolar son informadas de manera
perentoria y oportuna.
9 La escuela como centro del quehacer comunitario es un espacio para la
participación en la toma de decisiones con visión compartidas.
9 Las decisiones se orientan al mejoramiento de la calidad educativa y al
aprendizaje permanente de todos los actores institucionales.
Proceso de Coordinación
9 Existencia de un documento explícito que especifica las funciones de

coordinación de las diferentes unidades que conforman la estructura
escolar.
9 Naturaleza del proceso de coordinación.
9 Participación y conocimiento de los actores escolares en el proceso de
coordinación.
9 Coordinación pedagógica y enfoque social.
9 Se realiza el seguimiento como acompañamiento pedagógico con la

finalidad de mejorar permanentemente la calidad de trabajo de las
unidades operativas y actores escolares, y, por ende la calidad
educativa.
9 Se comprueba la calidad del trabajo de las diferentes unidades y su
relación con el cumplimiento de la misión, visión, valores, políticas y
objetivos institucionales.
9 Existencia de claridad de funciones, tareas y expectativas.
9 Articulación de la coordinación vertical interna tanto en sentido
descendente como ascendente para promover la participación de todos
los actores escolares.
9 Articulación técnica, académica y administrativa de la coordinación
horizontal, con claridad de funciones y ámbito de facultades y
competencia.
9 Regularidad y calidad de la coordinación externa tanto del distrito
escolar, zona educativa, nivel nacional o supervisor de sector.
9 Participación de las unidades de coordinación en la evaluación del
cumplimiento no de los objetivos institucionales, y, en las acciones de
reorientación del trabajo para el logro de la trayectoria deseada.
9 Política de seguimiento para asegurar el mejoramiento continuo del proceso.
Proceso de comunicación e información

9 Existencias explicitas de redes de comunicación e información interna e

externa.
9 Naturaleza del proceso de comunicación e información y su relación con
la filosofía de gestión gerencial.
9 La escuela como espacio social de comunicación y construcción del
conocimiento.
9 La escuela como espacio social de comunicación donde se expresa
diferencias y particularidades propias de la comunidad.
9 Canales de comunicación descendente y ascendente, formales e

informales, si existen, de la dirección con las divisiones y unidades que
conforman la micro estructura escolar.
9 Se coordina y controla el correcto y fluir de la información con el
propósito de crear valor en los distintos procesos de la organización.
9 Se comparte información por parte de todos los actores de la micro
estructura escolar, consciente de que de este modo se logran los
objetivos organizacionales definidos en los planes y proyectos.
9 Pautas organizacionales en relación al flujo de la información y los
conocimientos para el mejor logro de los objetivos institucionales.
9 Se promueve en la organización información en relación al conocimiento
compartido para mejorar la calidad institucional y el ejercicio ciudadano.
9 Existencias de redes formales e informales de conocimiento para la
difusión de información tecnológica, científica, histórica, etc.
9 Formación de redes y transmisión de los conocimientos adquiridos a los
diversos actores de comunidad escolar.
9 Redes de discusión y participación comunitaria para la construcción
permanente de la escuela que deseamos.
9 Medios empleados en la comunicación institucional.
9 Comunicación con la supervisión de sector, distrito escolar, zona
educativa o Ministerio de Educación y Deporte.
9 Existencia de redes de comunicación informal y su pacto positivo o
negativo en la micro estructura escolar.
9 Manera de llevar la información y eficiencia (personal, memorandum,
circular, etc.).
9 Comunicación con sectores políticos, productivos, culturales,
recreativos, etc.).
LA SUPERVISIÓN COMO UN PROCESO DE ACOMPAÑAMIENTO Y

SEGUIMIENTO HACIA LA CONSTRUCCIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN
EDUCATIVA INTELIGENTE.
9 Existencia explícita de políticas de supervisión de la microestructura

escolar.
9 Existencia explícita de un plan de supervisión educativa institucional.
9 Enfoque administrativo que prevalece en la supervisión institucional.
9 Relación del enfoque administrativo de supervisión con el modelo
gerencial.
9 Periodicidad de la supervisión sectorial.
9 Es la supervisión un proceso democrático que persigue el mejoramiento
de la calidad educativa institucional.
9 El supervisor promueve el trabajo en equipo con visión compartida.
9 El equipo de supervisión desarrolla métodos, criterios y sistemas de
negociación.
9 Se orienta a los docentes sobre las nuevas estrategias de aprendizaje y
los nuevos enfoques y postulados pedagógicos.
9 El proceso supervisorio tiene una orientación hacia el servicio.
9 Se orienta al docente para desarrollar creatividad y la innovación
conjuntamente con los discentes en el desarrollo del proceso de
aprendizaje.
9 Se imparten orientaciones a los docentes en cuanto a las nuevas
estrategias de evaluación.
9 El equipo directivo analiza con los diferentes actores periódicamente el
clima laboral.
9 Se fija calendario para realizar el acompañamiento pedagógico con el fin
de evaluar el desempeño docente.
9 Se informa a los docentes sobre los resultados del acompañamiento
pedagógico.
9 Se imparte orientaciones a los docentes sobre los nuevos enfoques
pedagógicos, didácticos y metodológicos.
9 Se le proporciona permanentemente información a los docentes acerca

de las modificaciones legales, reglamentarias y resolutivas del Ministerio
de Educación y Deporte.
9 El supervisor se vincula con la comunidad escolar y contextual para
promover la participación de los actores en el proceso de mejoramiento
institucional.
9 El proceso de supervisión promueve y fomenta una conciencia
ciudadana a través de la conservación, defensa y mejoramiento del
ambiente escolar y contextual.
9 Promoción de programas formativos que contribuyen al crecimiento
personal y profesional de todos los actores de la comunidad escolar.
9 Seguimiento de los diferentes planes institucionales.
9 El director asume el proceso supervisorio abierto al diálogo, la crítica y
escuchando atentamente a sus compañeros de trabajo en una
perspectiva horizontal y dialógica.
9 La supervisión tanto externa como interna es planificada y se elaboran
instrumentos para el desarrollo del proceso con el concurso y la
participación de los actores institucionales.
9 De no existir un proceso supervisorio, de qué manera se ejerce el control
sobre el cumplimiento de los objetivos institucionales.
9 La estructura del proceso de supervisión en la microestructura escolar
es vertical, lateral, horizontal, ascendente o descendente.
9 La supervisión promueve la escuela como un espacio para la
participación de todos los actores institucionales en función del
mejoramiento permanente de la calidad educativa.
9 Elaboración de programas de supervisión dirigidos a todas las instancias
académico-administrativas.
9 Supervisión del inventario de los bienes muebles e inmuebles.
9 El Proyecto Educativo de Calidad Integral Comunitario es orientado por
los supervisores para convertir a la escuela en el centro del quehacer
comunitario.
9 Propician acciones dirigidas a sensibilizar a docentes, discentes, padres
y representantes, personal administrativo y obrero para que se
internalicen los principios, valores, filosofía, visión, misión, entre otros,

de la organización escolar.
9 Promoción y otorgamiento de reconocimiento social a los actores
institucionales estimulando una cultura de mejoramiento de la calidad
educativa de manera permanente.
9 El equipo de supervisión fija objetivos de desempeño asignando
responsabilidades y aprovechando adecuadamente los talentos
individuales de la institución escolar.
EL RECURSO HUMANO COMO EL PRINCIPAL ACTIVO DE UNA

ORGANIZACIÓN ESCOLAR EN APRENDIZAJE
9 Existencia explícita de planes y políticas para desarrollar el talento

humano de la organización escolar.
9 Existencia de un estudio de detección de necesidades de actualización,
capacitación y adiestramiento de todos los actores de la comunidad
escolar.
9 Para el ingreso a la carrera docente se cumple con lo establecido en la
Ley Orgánica de Educación, el Reglamento del Ejercicio de la Profesión
Docente y la Contratación Colectiva.
9 Para ascender a los cargos de Dirección, Coordinación, Tiempo
Completo, entre otros, se cumple estrictamente lo establecido en las
normas.
9 Nombramiento de los integrantes del Comité de Sustanciación en
Consejo General de Docentes para evaluar la política de ascenso,
cambios, entre otros.
9 Para el ingreso a la función pública como personal administrativo se
cumple lo establecido en la Ley del Estatuto de la Función Pública.
9 Para ingresar como personal obrero se cumple las normas establecidas
en la Ley Orgánica del Trabajo y la Contratación Colectiva de ese sector.
9 Régimen legal de Ingreso y Egreso del Personal Docente.

9 Régimen legal de estabilidad del Personal Docente.
9 Régimen de sanciones del Personal Docente, Administrativo y Obrero.
9 Régimen de Jubilación del Personal Docente, Administrativo y Obrero.
9 Política de Seguridad Social del Personal Docente, Administrativo y
Obrero.
9 Régimen legal de la Comunidad Educativa y qué órganos la integran.
9 Régimen legal y ámbito de actuación de la Sociedad de Padres y
Representantes y la Asociación Civil.
9 La Representación Estudiantil, ámbito de actuación y participación.
9 La comunidad local, Personal Administrativo y Obrero, ámbito de
actuación y participación.
9 Con base a la organización y funcionamiento de la microestructura
escolar puede considerarse satisfactorio el número de directivos,
docentes, discentes, personal administrativo y obrero, entre otros.
9 Tiene el personal las competencias y credenciales de acuerdo al cargo
que desempeña.
9 Procedimientos legales y administrativos para la aplicación de sanciones
al personal que conforma la institución escolar.
9 Procedimientos que se emplean para el control de asistencia, retardos,
tramitación de licencias, entre otros.
9 Porcentaje de movilidad laboral del personal directivo, docente,
administrativo y obrero, en los últimos cinco años.
FINANCIAMIENTO: RECURSOS PARA LOGRAR LAS METAS Y

OBJETIVOS DE UNA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE:
9 Existencia explícita de un proyecto de presupuesto anual para la

dotación y mantenimiento de la institución escolar.
9 Metodologías para la elaboración del Presupuesto Programa.
9 Naturaleza pública del presupuesto de la microestructura escolar.
9 Asignación total del presupuesto institucional.

9 Procedimiento empleado para determinar las necesidades a los fines de
la estimación presupuestaria.
9 El presupuesto asignado para la dotación y mantenimiento de la
institución es suficiente para el desarrollo de las actividades escolares.
9 Existencia de un Presupuesto Programa de la Asociación Civil.
9 Participación y Corresponsabilidad Social de los diversos actores en la
elaboración del Presupuesto Programa.
9 Cumplimiento de la Resolución 751 en la elaboración del Presupuesto
Programa.
9 Se destina un porcentaje del Presupuesto Programa de la Asociación
Civil para becar a estudiantes con problemas económicos.
9 Asignación presupuestaria para dotación de materiales didácticos,
tecnológicos y deportivos.
9 Reunión de los actores para discutir los problemas presupuestarios y
buscar soluciones con visión compartida.
9 Presencia de Cooperativas organizadas que presenten Proyectos para
el mantenimiento de la Infraestructura Escolar.
9 Costo estimado por alumno según Presupuesto Anual aportado por el
Estado y otros entes públicos y privados.
9 Política de autogestión y cogestión estimulada por los actores sociales
de la comunidad escolar.
9 Información periódica del seguimiento presupuestario y su relación con
el cumplimiento de metas y objetivos institucionales.
9 Proceso de contraloría social en el seguimiento del Presupuesto
Programa.
9 Metodología utilizada para el procedimiento de depreciación de la
infraestructura escolar.
9 Rentabilidad social de la escuela en función del cumplimiento de la
misión, visión, valores, políticas y objetivos de la institución.
9 Elaboración y presentación de informes de control presupuestario según
el Presupuesto Programa.
9 Elaboración de informes referentes al balance general de gestión de la
Asociación Civil.
9 Elaboración y actualización de inventario de recursos materiales.

9 Registro de bienes públicos.
LA EVALUACION ACADÉMICA COMO PROCESO DE APRENDIZAJE DE

UNA ORGANIZACIÓN ESCOLAR INTELIGENTE
El papel que desempeña el proceso de evaluación en el marco del

sistema educativo, es considerado de suma importancia ya que su buen uso
proporciona información confiable, válida y continua, acerca de todos los
elementos a evaluar en la institución. Asimismo, la información obtenida es de
utilidad para las acciones internas, para satisfacer respuestas a requerimientos
externos y para deslindar responsabilidades. De igual forma, el proceso de
evaluación contribuye a una mejor comprensión de lo que ocurre y a servir de
base en la toma de decisión.
En atención a lo expuesto, Santos (1996) señala: “La reflexión sobre el

proceso de evaluación permite comprender la naturaleza de la actividad
docente y educativa del aula y del centro” (p.22). Esto significa que, la
información obtenida por medio de los instrumentos de evaluación debe ser
objeto de reflexión por los integrantes de una Organización Escolar, con la
finalidad de corregir, mantener y optimizar los procesos que llevan a cabo en
la Institución, según sea el caso, donde se deben tomar en cuenta el Proyecto
Educativo Integral Comunitario, el programa de las asignaturas, los contenidos
desarrollados, el Perfil de la apreciación del Rol del docente entre otros.
Para lograr esto, el mismo autor plantea: “La Evaluación es un proceso
de análisis que se apoya en el diálogo. Un diálogo entre los participantes,
entre éstos y los evaluadores y entre los evaluadores y la sociedad” (p. 74). De
allí, que el proceso evaluativo implica un aprendizaje, producto de la
interrelación que se produce por medio del diálogo, el cual debe ser
constructivo y no destructivo, para comparar los resultados obtenidos con las
expectativas y las necesidades de los principales actores del hecho educativo.
Para determinar la eficacia de la actividad de una Organización en

Aprendizaje, orientada hacía el logro de un objetivo, es preciso considerar con
frecuencia en que medida los esfuerzos de todos los que integran la

Organización se adecuan a la meta buscada. Evaluar es juzgar los logros, en
términos de los objetivos que se persiguen. En tal sentido, Ramírez (Ob. Cit),
indica:
Las herramientas de evaluación del desempeño tienen como

propósito servir de apoyo el proceso de control; existen las
siguientes formas de evaluación: la evaluación general
aplicada al personal administrativo, la evaluación de dirección
aplicada a los directores y la evaluación académica aplicada a
directores y coordinadores desde el punto de vista académico
(p. 124)
Ante la definición planteada, se evidencia la importancia de obtener una

visión completa de los distintos procesos que se llevan a cabo en una
Organización Escolar, ya que es la representación en el proceso de
enseñanza-aprendizaje, tomando en consideración por un lado alcanzar un fin
y por otro establecer que la actividad humana esté dirigida a la obtención de un
objetivo.La evaluación forma parte del proceso de enseñanza – aprendizaje,
por lo tanto debe estar presente en la programación anual, ya que de toda las
actividades mas relevantes debe quedar un registro.
La evaluación involucra alumnos, docentes y representantes

produciendo una visión holística del proceso de enseñanza – aprendizaje,
donde cada uno de ellos deben ser evaluados para determinar su efectividad
dentro de la Organización.
Esta visión de la evaluación institucional es lo que Álvarez (ob. Cit),

denomina la Memoria Escolar, que es una recapitulación de lo que ha hecho
la Organización Escolar, durante un año. Es un contraste entre lo planificado y
sus resultados.
Sobre la base de lo planteado, Fernández (Ob. Cit.) señala:
En este criterio se evidencian cuáles son los logros de la

institución en relación con el rendimiento previsto. Los
resultados de la institución representan medidas de eficiencia y
la efectividad del proceso educativo y el resto de los servicios

prestados. (p. 265)
DIMENSIÓN PROGRAMA DE ASIGNATURA
INDICADORES DE EVALUACIÒN :
9 El programa es una guía de orientación flexible para el docente.

9 Sugiere actividades en relación con el entorno donde se produce el
aprendizaje.
9 Sugiere estrategias didácticas y metodológicas.
9 El docente participa activamente en la elaboración y cambios
programáticos.
9 Se encuentran determinados con claridad los objetivos y su relación con
los contenidos.
9 Permite orientar el proceso de aprendizaje del discente.
9 Los contenidos se encuentran ordenados secuencialmente.
9 Contempla lo referente al Proyecto Pedagógico Integral Comunitario,
Proyecto Pedagógico Plantel y Proyecto Pedagógico de Aula.
9 Sugiere estrategias para la correlación de contenidos y objetivos con
otras asignaturas.
9 Vincula la teoría con la actividad práctica y la solución de problemas
escolares comunitarios.
DIMENSIÓN ESTRATEGIAS DIDÁCTICAS UTILIZADAS POR EL DOCENTE
INDICADORES DE EVALUACIÒN:
9 Las estrategias incentivan el aprendizaje de los discentes.
9 Criterios y opciones básicas de metodología didáctica.
9 Permiten un mejor aprovechamiento del tiempo.
9 Contemplan lecturas sobre la realidad comunitaria, valores, costumbres
y tradiciones.
9 Se desarrolló en un ambiente que propició la libre participación.
9 Promovió el aprendizaje significativo.
9 Contempló diferentes actividades en función de los objetivos
programáticos.
9 Materiales y recursos didácticos que se utilizan.
9 Promovió la participación activa del discente.
9 Promovió la participación activa de los padres y representantes al igual
que otros actores.
DIMENSIÓN PROCEDIMIENTOS DE EVALUACIÓN
INDICADORES DE EVALUACIÓN :
9 Se incluyen actividades diagnósticas.
9 Frecuencia de evaluaciones formativas.
9 Frecuencia de evaluación sumativa y relación con plan de evaluación.
9 Intercambio orales con los alumnos.
9 Registro anecdótico
9 Entrevistas, encuestas, pruebas, informe y estudio de caso.
9 Promoción de la autoevaluación y la coevaluación.
9 Análisis de tareas.
9 Observación del proceso de aprendizaje en el aula.
9 Además de exámenes y trabajos se promueve otros procedimientos

evaluativos.
9 Mapas conceptuales y análisis de las producciones de los alumnos.
9 Los procedimientos evaluativos se corresponden con los instrumentos
empleados. (Lista de Cotejo, Escala Valorativa, Monografías, Diario,
Cuestionario, entre otros).
DIMENSIÓN BIENESTAR ESTUDIANTIL
INDICADORES DE EVALUACIÓN:
9 Se contempla programas de becas estudiantiles previo estudio socio-
económico del discente.
9 Existencia de servicio Médico-Odontológico.
9 Existencia de servicios de Orientación, Psicología y Psicopedagogía.
9 Programas de policía escolar, patrulla de tránsito y bomberos escolares.
9 Programa de Comedor Escolar.
9 El discente cuenta con Seguro Escolar.
DIMENSIÓN DOCENTE
9 Fomenta un liderazgo con visión compartida y trabajo en equipo.
9 Promueve la institución escolar como centro del quehacer comunitario
participando activamente con los otros actores institucionales.
9 Entrega los planes y otros recaudos solicitados en las instancias
administrativas y académicas en el lapso establecido.
9 La actividad pedagógica en la relación docente-discente es dialógica y
horizontal.
9 Promueve en la práctica, la democracia en las actividades pedagógicas

curriculares y extracurriculares.
9 Hace buen uso del lenguaje y tiene buena presencia en el vestir.
9 Es hábil expositor, asertivo en sus respuestas y conocedor del contenido
de la asignatura.
9 Organizado, ingenioso, respetuoso, justo y flexible.
9 Capta la atención de los alumnos en clase.
9 Fortalece la autoestima del discente para el mejoramiento de su proceso
de aprendizaje.
9 Define con claridad al inicio de cada lapso, la forma de evaluar el
aprendizaje de los discentes y lo comunica a los padres y
representantes.
9 Establece conjuntamente con los discentes las normas y formas de
trabajar en clase.
9 Vincula los objetivos y contenidos con la realidad local, regional y
nacional.
9 Estimula a los alumnos a criticar sus puntos de vista y opiniones.
9 Verifica mediante pruebas formativas la consolidación de los
aprendizajes.
9 Es puntual en el cumplimiento de sus actividades y responsabilidades.
9 Entrega con prontitud los exámenes, tareas y trabajos.
9 Asesora a los estudiantes en las horas administrativas y/o libres.
9 Mantiene la disciplina en el aula y tiene control y liderazgo en el grupo
de discentes.
DIMENSIÓN RECURSOS DIDÁCTICOS Y TECNOLÓGICOS
9 Laboratorios de computación (INFOCENTROS).
9 Laboratorios de Inglés.
9 Video Beam.
9 Equipos de sonido y televisores.
9 Laminarios para diferentes asignaturas.

9 Fotocopiadora y multígrafo.
9 Mapas Mundi-Globos Terráqueos
9 Retroproyector.
9 Proyector de Opacos.
PREGUNTAS PARA GENERAR LA PARTICIPACIÒN EVALUATIVA DE

TODOS LOS ACTORES INSTITUCIONALES.
1. ¿Qué esperan los docentes del Cuerpo Directivo?
Equidad en el trato con todo el personal

Respeto en las relaciones humanas entre el Cuerpo Directivo
Planificación de las actividades
Mejor y mayor comunicación
Integración del Equipo Directivo
Revisar las concepciones
Respeto y autoridad
Objetividad
Supervisión y evaluación
Motivación
Respeto las ideas
Definición de roles y mantener una postura definida
Liderazgo positivo
Controles de disciplina
Ser modelo
Escuchar las necesidades
No trabajar bajo la improvisación
Evitar la política del rumor
Ser sinceros
Aplicar nuevas técnicas
Revisar necesidades de formación de personal
Dar continuidad a los trabajos que se inicien, previo seguimiento y

evaluación
Compromiso del personal con los cambios que beneficien al colectivo
Crear espacio y tiempo para las discusiones
Trabajar para la integración
Limitar el campo de acción de la sociedad de Padres y Representantes
Contar con el apoyo del personal directivo
No emitir juicios a priori
Sincerar los horarios: comedor, receso de la tarde, enfermería y biblioteca.
2. ¿Que espera el Cuerpo Directivo del personal que labora en la institución?
Participación y compromiso institucional

Cumplimiento de horario (mañana y tarde)
Mayor sentido de la responsabilidad
Ser modelo
Horario, entrega de recaudos, cumplimiento de normas y acuerdos
Asumir las deficiencias y prepararse para un mejor desempeño
Ser innovador e implementar nuevas estrategias metodológicas
Asumir las amonestaciones de una forma positiva
Establecer mayores vínculos con las actividades extracurriculares
Mayor y mejor comunicación con el equipo directivo, y con sus propios
compañeros.
Actualización en técnicas de planificación y evaluación.
Asumir los recesos, como una actividad pedagógica.
Desarrollar la creatividad pedagógica
Ser crítico, reflexivo y honesto
Saber escuchar
3. ¿De que se siente orgulloso?
De pertenecer a la Escuela Básica de la Asociación de Empleados de la

U.C.V.
De la ayuda que se le brinda a los niños y de nuestra labor docente
Del esfuerzo personal por llevar adelante la institución

De crear para los niños
De trabajar con un buen equipo de trabajo, en el aspecto social
De las características de la escuela
De formar un equipo heterogéneo
De la buena relación docente – alumno
De ser docente
De la institución
De trabajar con niños
De ser educador
De ser responsable
Del tiempo que he laborado en la institución
De formar juventudes
De trabajar en la Bianco y colaborar en el proceso enseñanza-aprendizaje
De trabajar con un equipo multidisciplinario
Del trabajo con mis compañeros
De sembrar conciencia y acompañar a los niños y maestros en el trabajo
diario
De retribuir a la Escuela Básica de la Asociación de Empleados de la U.C.V.
todo lo que ella nos da
De las relaciones humanas con el personal
De los compañeros
De la receptividad de los compañeros
De aprender con mis compañeros
Del espacio físico de las aulas de clase
De las actividades extraescolares
Del beneficio del comedor
De contar con el apoyo de los recursos de la Escuela Básica de la
Asociación de Empleados de la U.C.V.
De la imagen externa de la Escuela Básica de la Asociación de Empleados
de la U.C.V.
De tener la escuela en la comunidad de Santa Mónica
De impartir algunos talleres de manualidades en la escuela
De la relación afectiva con los alumnos
De que tengamos un espacio para reflexionar con respecto a la institución.

De la espontaneidad de los niños y participación en todas las actividades.
4. ¿Q ué quieres cambiar?
La Directiva
Metodología y contenido curricular
El clima organizacional
La improvisación y el desorden
La concepción del trabajo en equipo
La poca motivación
La actitud pasiva
La falta de integración entre el personal de la mañana y de la tarde
Falta de coherencia con respecto a la toma de decisiones del Cuerpo
Directivo
Los espacios físicos de trabajo
Poca valoración del trabajo realizado
La desunión
La mala comunicación
La concepción que tienen los representantes de la institución y de los
docentes
El maltrato de la subdirección con el personal
La falta de autoridad del Cuerpo Directivo
La Comunidad Educativa y su excesiva intromisión en asuntos que no son
de su competencia
Violación de canales en la resolución de conflictos y la injerencia de
personas ajenas a la institución
La Gerencia
Transformación de la cocina (estructura)
La visión que tienen los padres de la escuela
Horario del personal de la tarde a tiempo completo
El clima organizacional
Los niveles de comunicación
La indisciplina en general
Estructura organizativa
La cantina escolar
La agresión de los padres
El incumplimiento de las normas
Falta de utensilios en el comedor
Retardo de los maestros a la hora de ir al comedor
Irrespeto al horario de trabajo del personal de la cocina
Equipo de audio
Hilo musical
Integración y articulación del Cuerpo Directivo
Los canales de comunicación
La disciplina
Falta de adiestramiento del personal nuevo (Inducción)
Pautas de planificación en general
Respeto de los representantes al ingreso de las aulas de clases
Acondicionamiento de la cocina
La repartición de los alumnos en ausencia del docente
Ingresos de los representantes en horario de clases
La forma, lugar y tiempo de llamarle la atención al personal subalterno
El abuso de autoridad de la comunidad Educativa
La improvisación, el desorden
El incumplimiento de los objetivos y metas propuestas
La indisciplina
La falta de organización del personal directivo
La no cohesión de grupos en todas las actividades
La comunicación entre los diferentes niveles del personal (Directivo,
Administrativo, Docente y de Servicio)
El irrespeto al horario de trabajo
El trato hacia los subordinados por parte del Cuerpo Directivo
La estrategia de repartir a los alumnos en actividades programadas cuando
falta el docente.
La falta de objetividad en el manejo del personal.
La falta de un docente suplente permanente
La falta de acuerdo entre docentes
La falta de definición de actividades de la tarde por parte del Cuerpo

Directivo
Nivel de rendimiento y creatividad de los alumnos (de lo memorístico hacia
el análisis y producción de conocimientos)
La imagen de la escuela dentro del entorno
La falta de un proyecto pedagógico diferente al de otras escuelas ya que
tenemos suficiente talento humano
La poca identificación del personal con la institución
El desarrollo de los recreos
La falta de participación del representante en el proceso de enseñanza –
aprendizaje
Higiene, espacio y organización de la cantina escolar
La falta de tiempo administrativo para el docente
La falta de mantenimiento del mobiliario propio de la escuela
El tiempo destinado a hora guía
La falta de formación profesional con seguimiento permanente.
5. ¿Qué nos distingue?
La idiosincrasia del personal universitario marcada por la anarquía total

La capacidad de trabajo del personal, desplegada siempre al último
momento
Ser más que una escuela asistencial
La indisciplina
La participación cultural que le brinda la institución a los niños
Pertenecer a la realidad institucional y su vinculación con el entorno
Proyección al exterior
Ser una escuela Básica y atender a diferentes sectores del área
metropolitana
La buena relación docente-alumno
El comportamiento de los padres y representantes
El comedor escolar
Pertenecer a la comunidad escolar de la Escuela Básica de la Asociación
de Empleados de la U.C.V.
El carácter asistencial
El horario de trabajo
El Cuerpo directivo que no tiene coherencia
El trabajo sin buena orientación
La realización de actividades extracurriculares
Los maestros desarrollan mayor sensibilidad para afrontar cualquier
situación
El tipo de alumnos y representante que tenemos
La escuela como modelo y la filosofía que nos identifica con la micro
estructura escolar
La apertura que hay para desarrollar los objetivos dentro del aula
Los alumnos viene juntos desde la Casa Cuna
Las funciones que cumplimos no son competencia del cargo
No tenemos Profesor de música
Que somos docentes bien remunerados
Formamos una gran familia
Se cuenta con recursos para planificar actividades extracurriculares
Tenemos pasantes de la escuela de Psicología de la U.C.V.
Tenemos comedor
Tenemos asistencia medico y odontológica
Tenemos Psicóloga y Psicopedagoga
6. ¿Cómo piensan y que sienten los trabajadores respecto a la organización

institucional.?
Desorganización a nivel gerencial que repercute en todo el ámbito escolar

Falta de uniformidad de criterios
Poca calidad humana del Cuerpo Directivo hacia el personal
Desincorporación del Cuerpo Directivo al proceso de enseñanza –
aprendizaje
Falta definir el liderazgo
Falta de definición de roles
Siendo sinceros y objetivos en sus funciones
Haciendo reuniones con el personal
Discutiendo efectivamente ideas que pretendan la solución del problema

Establecer espacios fijos y programados de discusión, tomando en cuenta
las sugerencias para el cambio
Respeto mutuo, así como también las ideas de los demás
Siendo objetivo en mis opiniones
Integrándome al trabajo en conjunto
Respetando lo convenido
Estableciendo compromisos previos e ideas y metas prioritarias por
cumplir
Proponiendo ideas sencillas, prácticas y posibles de ser llevadas a cabo
Realizando talleres de relaciones humanas
Incorporando a los padres y representantes al proceso de enseñanza –
aprendizaje
Formando parte de una organización histórica como es la micro estructura
escolar
Ausencia de pertenencia
Contradicciones en las tomas de decisiones
Mejor sentido y pertenencia a la organización
Jerarquizar los problemas organizacionales
Establecer un esquema organizacional donde cada quien asume el rol que
le corresponda en la organización con sentido de responsabilidad e
integración
Incomodidad por falta de organización en la Dirección
Falta de orientación por parte de la directiva
Buena remuneración como profesional
Aislada y sin aliados; aunque con relaciones cordiales pero sin apoyo al
trabajo individual
Relación efectiva y afectiva con los alumnos
Identificado con la institución
Me siento integrada a la comunidad Bianco y siento que las reflexiones les
llegan a los alumnos
Forma parte de mi vida laboral
7. ¿Les gusta trabajar aquí? ¿Por qué?

Existe consenso de todos

Si, pero mejorando el clima organizacional
Se puede participar de forma creativa y recreativa
Trabajamos con niños
El personal participa entusiastamente en la elaboración de actividades
especiales
Por los niños tan creativos
Se pueden expresar los sentimientos
Por la vinculación con la comunidad escolar
Por los beneficios, que no se obtienen en otras instituciones
El nivel del personal (Docente, Administrativo y de Servicio)
El trato del personal
Los niños tiene la libertad para expresarse
Los beneficios económicos y sociales que nos brinda la institución
El logro de los objetivos sin orientación y herramientas de trabajo
Acto de fin de curso
Si, por la respuesta que recibo de los niños
Si, tengo los recursos para trabajar y la remuneración
Si, por los niños y mis compañeros
Si, porque trabajo para el Estado
Si, de lo contrario me hubiese retirado
Si, mi trabajo me llena
Si, porque enseño y aprendo, no puedo vivir sin la institución
Si, me da estabilidad laboral y me gusta
Si, “desde la esperanza” pero no me siento “enamorada” de la escuela
Por el trato diferente del personal directivo
8. Señale algunas insatisfacciones:
Improvisación
Falta de unión
Falta de integración
Falta de maestros
Problemática de niños repartidos

Reuniones a destiempo
Problemática de niños en horas de la guardia matutina y vespertina
Solución verdadera de necesidades materiales internas de la institución
Falta de continuidad de los trabajos realizados en el turno de la tarde
No se escuchan las necesidades del personal
No tener una misión y visión
Falta de compañerismo
No contar con el apoyo del Cuerpo Directivo
No poder implementar cambios que beneficien al colectivo
Sub-utilización del recurso humano
Resistencia al cambio
Irrespeto al horario de trabajo
Poca valorización del trabajo
Obstáculos para el mejoramiento profesional y/o actualización
Diversidad de discursos
Falta de compromiso del personal con la institución
Desaprovechamiento de los recursos humanos y materiales de la Escuela
Básica de la Asociación de Empleados de la U.C.V.
Alejados de los avances tecnológicos (computación, ingles, etc.)
Falta de apoyo para la realización de talleres o tareas especificas en el
trabajo
No definición de pautas de lo que se espera del trabajador
Poca formación profesional
La cantidad de cambios sin evaluación de procesos
La no cohesión del grupo
Los representantes ven la Escuela como un depósito de muchachos
Poco respeto hacia las actividades docentes
Falta de gerencia objetiva
Irrespeto por parte de los representantes
Escuchar malos comentarios de la institución por parte de los
representantes
Ver como la escuela ha ido cambiando hasta el extremo de sentir desidia
del personal
La selección del personal

Remodelación de la infraestructura
Falta de herramientas de trabajo
Carencia de recursos (materiales)
Falta de un personal coordinador que se encargue del trabajo del docente
Divorcio entre los turnos
Supervisión, evaluación y orientación del personal
Unificar criterios
Inseguridad en el piso de la cocina
El incumplimiento con la entrega de los recursos materiales
Improvisaciones en las actividades escolares
Falta de un pediatra toda la semana}
Falta de un Odontólogo toda la semana
9. ¿Siente que la institución funciona como un todo?
No, por lo antes señalado

No por falta de comunicación, información e integración y muchos conflictos
No, por falta de comunicación, incumplimiento de acuerdos, normas y
ofrecimientos, intereses y no existe integración.
Porque hay visiones parcializadas dentro del cuerpo directivo
Hay una trilogía en el cuerpo directivo y cada quien quiere ser seguido
Hay opiniones parcializadas
Hay demasiadas divisiones
Porque hay subgrupos, la misma división nos hace débiles con los
representantes de la Escuela Básica de la Asociación de Empleados de la
U.C.V. y afecta nuestra imagen externa
No, porque no hay sentido de pertenencia
No, por falta de trabajo en equipo con filosofía administrativa de ganar –
ganar.
Ausencia de visión compartida
Ausencia de una filosofía de gestión
Desconocimiento de la Identidad Institucional
10. ¿Cómo participa en la identificación y solución de los problemas?

Trabajando más y mejor
Hacer extensivos los logros de los trabajadores
Concientizar los problemas y asumirlos como equipo, planteando posibles
soluciones
Aportando criticas constructivas
Evitar la indiferencia y el aislamiento de los problemas
Que no se prevé el problema, sino cuando las contradicciones o el conflicto
esta latente
Utilización de canales de comunicación inadecuados (comentarios,
chismes, intrigas)
Atacar el problema existente hasta lograr soluciones
Revisar, retomar y darle (evaluar) seguimiento a los proyectos pedagógicos:
lectura, escritura y razonamiento matemático.
Adaptación del programa y planificar realmente en base al diagnóstico de
necesidades
Involucrar y comprometer a los representantes al proceso pedagógico del
niño
Desarrollo de la creatividad en el aula y de los valores
Verdadero aprovechamiento del recurso humano
Crear comisiones de apoyo, por áreas de trabajo
Discusión consensuada de la norma y la disciplina
Establecer lineamientos de trabajo que vinculen efectivamente el trabajo de
la mañana y la tarde
Revisar y definir las actividades de la tarde
Incorporar a profesores para las áreas de música e inglés
Dotación de material deportivo y creación de equipos deportivos
Utilización de estrategias novedosas (Biblioteca con multimedia,
actualización de la biblioteca)
Incorporar recursos de avanzada (fotocopiadora, computadoras, laboratorio
de inglés, etc.)
11. ¿Cual crees tu que es la “imagen externa” de la institución?
Para muchos representantes es la “solución a sus problemas”
Para la Escuela Básica de la Asociación de Empleados de la U.C.V.,

nuestra imagen está desprestigiada
Para personas externas a la Escuela Básica de la Asociación de Empleados
de la U.C.V., esta escuela tiene una “imagen de excelencia”
Colegio muy indisciplinado
Personal directivo no tienen definido su liderazgo
Personal de calidad
Falta de organización en el turno de la tarde
Los beneficios de trabajar en la Escuela Básica de la Asociación de
Empleados de la U.C.V. son muy buenos
Es buena fuera de la Escuela Básica de la Asociación de Empleados de la
U.C.V., pero quien nos interesa es la Escuela Básica de la Asociación de
Empleados de la U.C.V., opina que es deficiente.
Imagen deficiente de la labor pedagógica, pero los representantes siguen
disfrutando siempre de la parte asistencia y por conveniencia disfrutando
de la misma.
PROBLEMAS FUNDAMENTALES
1. Gerencia indefinida y con poca preparación, lo que trae como consecuencia

confusión en la ejecución de sus roles, denotando una ausencia de
liderazgo actualizado a los nuevos paradigmas gerenciales y pedagógicos.
2. Falta de un proyecto educativo propio de la institución.
3. La comunicación inefectiva.
4. Falta de consenso del personal directivo, administrativo y docente.
5. Falta de un reglamento de disciplina logrado en consenso, que pueda ser
establecido.
6. Gerencia ineficiente.
7. Comunicación inadecuada.
8. Motivación, compromiso del personal con la institución y resistencia al
cambio.
9. Los representantes y su forma de comportarse.
10. Falta de recursos y materiales para el buen desempeño de las labores.
11. Ausencia de un clima organizacional armónico.
12. Falta de actualización y capacitación del personal.
13. Ausencia de un modelo de comunicación.

14. Ausencia de un proyecto educativo.
15. Falta de gerencia e integración del equipo directivo.
16. Falta de compromiso y pertenencia institucional.
17. Falta de un proyecto educativo.
18. Falta de liderazgo.
19. Falta de comunicación efectiva y objetiva entre los diferentes niveles de
personal (Directivo, docentes, Administrativos y de Servicio).
20. Falta de organización del personal directivo y gerencia efectiva que
garantice el cumplimiento de los elementos propios del proceso
administrativo pedagógico.
ACTIVIDADES DIRECCIÓN Y SUPERVISIÓN ESCOLAR
1. ¿Cómo definiría la Dirección Escolar?
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2. ¿Cómo se ve en su rol de Director?

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3. Aplique al marco gerencial escolar con su equipo de trabajo las diez
herramientas de poder según Stephen Covey
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4. Discuta y analice para su aplicación en la dirección escolar las competencias
básicas de un director según el autor.
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5. Por qué el director de la microestructura escolar es el supervisor nato de la
misma.
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6. Explique y discuta los diferentes niveles de supervisión presente en la
administración educativa venezolana.
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7. Por qué el director debe ser un agente de cambio y transformación
organizacional.
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8. ¿Cuáles son los atributos de excelencia aplicados a la administración
educativa según el autor Bienaymé?. ¿Considera usted que están siendo
aplicados en la microestructura escolar?
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9. A partir de su propia experiencia como directivo señale10 experiencias para
incentivar la creatividad en los grupos de trabajo.
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10. Discuta en qué consiste la coparticipación escolar.
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11. Discuta y defina en qué consiste el proceso supervisorio como
acompañamiento pedagógico.
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12. Discuta y enumere el marco legal de la supervisión educativa.
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13. Discuta y vincule con su realidad escolar las características de la
supervisión educativa.
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14. Discuta y señale cuál es la estructura de la supervisión educativa.
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15. Por qué el nivel de aula debe ser centro del quehacer supervisorio para la
formación del hombre que requiere la sociedad.
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16. El supervisor por qué debe ser un agente de cambio que vincule la escuela
con el marco contextual y la convierta en el centro del quehacer comunitario.
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17. Señale los aciertos y desaciertos de la supervisiones externa e
interna.(microestructura escolar, Zona Educativa, Distrito Escolar, Supervisor
de Sector, Dirección de Educación Estadal)
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18. Discuta con su equipo de trabajo desde una perspectiva de

acompañamiento pedagógico de los objetivos de la supervisión educativa.
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19. Discuta los roles y funciones del supervisor escolar.
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20. Discuta con el equipo de trabajo las competencias básicas del supervisor
escolar.
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21. Según usted como debe actuar un supervisor como líder de una
organización inteligente.
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22. Explique con ejemplos de su realidad educativa institucional los procesos
de supervisión educativa.
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23. Discuta y de ejemplos de métodos no directivos.

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24. Discuta y de tres (3) ejemplos del método de facetas múltiples o mixtas.
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25. Discuta y de tres (3) ejemplos del método de ayuda mutua o interpersonal.
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26. Discuta y dos (2) ejemplos del método clínico.
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27. Discuta y dos (2) ejemplos del método por osmosis.
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28. Discuta y tres (3) ejemplos del método de investigación activa.
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29. Discuta con el equipo de trabajo y de varios ejemplos aplicados a su
realidad escolar de las técnicas de supervisión directas e indirectas.
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30. Reflexión y discusión final para orientar la dirección estratégica de la
Institución Escolar para lograr las metas y objetivos organizacionales.
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ACTIVIDADES DE EVALUACIÓN INSTITUCIONAL
1. A partir de la categoría de gestión ¿Cómo definiría el proceso de gestión

escolar de la institución donde usted presta servicio?
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2. ¿Por qué los indicadores de gestión escolar deben ser significativos?

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3. Explique la importancia de la evaluación institucional para el mejoramiento

de la calidad de la microestructura escolar.
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1. ¿Qué se entiende por calidad educativa?

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2. ¿Cómo aplicaría los principios evaluativos que aparecen en el diseño

instruccional para mejorar la calidad de gestión de la microestructura
escolar.
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3. Aplique los componentes de metodología del trabajo de la profesora

Mercedes Campero a la Institución Escolar donde usted forma parte del
personal.
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4. Por qué es importante según Santos Guerra el proceso de evaluación

interna. Considera usted su aplicabilidad a la Institución Escolar que usted
dirige.
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5. Discuta con su grupo de trabajo las características de la evaluación

institucional interna, según los planteamientos de la profesora Mercedes
Campero.
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6. Señale los elementos y procesos administrativos que configuran el proceso

de gestión escolar según el Departamento de Administración Educativa de
la U.C.V.
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7. Discuta con el grupo de trabajo las posibles características que tenga la

Escuela del futuro.
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8. Discuta con el equipo de trabajo los indicadores para evaluar:

- Misión
- Visión
- Valores
- Políticas
- Identidad Institucional.
- Identidad física – cultural, deportiva y sanitaria
- Estrategias
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9. Discuta con el equipo de trabajo los indicadores a tomar en cuenta en el

proceso de estructuración. Saque las conclusiones pertinentes.
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10. Discuta con el equipo de trabajo los indicadores para evaluar el proceso de
sistematización y vinculado con las normas de convivencia de su institución
escolar.
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11. A partir de los indicadores de evaluación del proceso de instalación. Saque

sus conclusiones en relación, con las infraestructuras físicas de la
institución donde usted forma parte del equipo directivo.
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12. Discuta cuáles son las cualidades eficaces de un director escolar.

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13. Discuta los indicadores de evaluación de la dimensión gerencial y

vinculados con la microestructura escolar donde realiza sus actividades
escolares.
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14. Discuta los indicadores de evaluación del proceso de planificación escolar y

vincularlos con el proceso de gestión en la microestructura educativa.
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15. Realice un diagnóstico de cómo es el proceso de decisión en la institución

escolar objeto de análisis y luego vincularlos con los indicadores de
evaluación del proceso de toma de decisión.
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16. Importancia en su institución del proceso de coordinación y cómo se

articulen las funciones y tareas y su vinculación con el proceso de
acompañamiento pedagógico sistemático en los diferentes niveles de la
microestructura escolar.
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17. Discuta por qué la comunicación en la microestructura escolar debe

concebirse como un proceso de transformación y de la información en
conocimiento.
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18. Analice el proceso de comunicación de la institución escolar donde presta

servicio a partir de los indicadores evaluativos del proceso.
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J.C.M.D./Junio 2006 100

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19. Señale si en la microestructura escolar objeto de estudio se respetan los

principios de la supervisión.
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20. Analizar la realidad de la supervisión educativa interna y externa a partir de

los indicadores evaluativos del proceso.
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21. Por qué en el marco del desarrollo del talento humano el clima
organizacional debe jugar un papel importante.
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22. Por qué hoy hay la tendencia de considerar a la organización escolar como
una organización inteligente.
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23. Discuta con el equipo los indicadores de evaluación del recurso humano
(proceso de dotación de personal) en la microestructura escolar objeto de
estudio.
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24. Discuta la importancia del proceso de financiamiento para lograr las metas y
objetivos institucionales.
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25. Consideran ustedes que el financiamiento al igual que el aporte en recursos

materiales dada por la gobernación de Nueva Esparta a la Institución
Escolar es suficiente?
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J.C.M.D./Junio 2006 102

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