Administracion de Proyectos

UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA DE SISTEMAS
ADMINISTRACION
DE PROYECTOS
GRUPO N° 5
INTEGRANTES:
 DEL MAESTRO CAPITAN WILMER
 GUEVARA RAMIREZ CRISTIAN
 MERINO CÓRDOVA KATHERIN
 SAMILLÁN FLORES ALEXIS
ASIGNATURA:
SISTEMAS PRODUCTIVOS
ADMINISTRACION DE PROYECTOS
Lambayeque, 10 mayo del 2017
INDICE
1. INTRODUCCION...............................................................................................................3
2. ADMINISTRACION DE PROYECTOS...................................................................................4
2.1 Proyecto.......................................................................................................................4
2.2 Etapas de la administración de proyectos....................................................................7
3. ESTRUCTURA DE PROYECTOS.........................................................................................11
3.1 DENOMINACION DEL PROYECTO................................................................................12
3.2 NATURALEZA DEL PROYECTO.....................................................................................12
3.3 ESPECIFICACION OPERACIONAL DE LAS ACTIVIDADES Y TAREAS A REALIZAR,
DETERMINACION DE LOS PLAZOS..........................................................................................12
3.4 METODOS Y TECNICAS A UTILIZAR.............................................................................13
3.5 DETERMINACION DE LOS RECURSOS NECESARIOS.....................................................14
3.6 CALCULO DE COSTOS DE EJECUCION Y ELABORACION DEL PRESUPUESTO................14
3.7 DESARROLLO DEL PROYECTO.....................................................................................15
3.8 INDICADORES DE LA EVALUACION DEL PROYECTO....................................................15
3.9 IMPLEMENTACION DEL PROYECTO............................................................................15
3.10 RESULTADOS DEL PROYECTO.....................................................................................16
4. MODELOS DE ADMINISTRACION DE REDES DE PROYECTOS...........................................16
4.1 CONCEPTOS BÁSICOS EN REDES DE PROYECTOS........................................................16
4.2 CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA DE RED...................................................................17
4.3 MODELOS DE REDES DE PROYECTOS..........................................................................17
4.3.1 Método CPM......................................................................................................18
4.3.2 Método PERT......................................................................................................19
4.4 IMPORTANCIA DE LOS METODOS PERT Y CPM...........................................................20
5. ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS............................................................................21
5.1 PROCESO DE ADMINISTRACION DE RECURSOS..........................................................21
5.2 TIPOS DE ADMINISTRACION DE RECURSOS................................................................22
6. CRITERIOS PARA LA ELECCION DE RECURSOS TECNOLOGICOS.......................................24
6.1 Criterios al definir el alcance del proyecto.................................................................24
6.2 Criterios en la eleccion de la tecnologia de producccion............................................24
6.3 Criterios en la experiencia y capacidad de los solicitantes.........................................25
6.4 Criterios en el mantenimiento y reparacion...............................................................25
7. CASO APLICATIVO..........................................................................................................26
8. BIBLIOGRAFIA................................................................................................................27
SISTEMAS PRODUCTIVOS 2
1. INTRODUCCION
En toda organización surgen continuamente problemas, necesidades y oportunidades.

Problemas tales como la baja eficacia operativa, necesidades como el espacio de oficina
adicional y generar nuevas oportunidades. Estos problemas, necesidades y oportunidades dan
lugar a la búsqueda e identificación de soluciones. La aplicación de tales soluciones entraña un
cambio en la organización.
En general, los proyectos se han establecido para efectuar este cambio y siempre hay
alguien responsable de la finalización satisfactoria de cada proyecto. En el siglo pasado
innumerables áreas de la tecnología han tenido progresos considerables, pero una que destaca
sobre las demás es la Administración de Proyectos.
La administración de proyectos implica una gran importancia, por lo que es usada en una
gran diversidad de campos; desde proyectos espaciales, en bancos, en desarrollo de sistemas
en computadora, en la industria petroquímica, en telecomunicaciones, en defensa nacional,
etc. Los cambios tecnológicos, la necesidad de introducir nuevos productos al mercado, las
cambiantes exigencias de los consumidores de productos, entre otras cosas, incrementan el
fluido de operaciones en una organización, provocando que los métodos de administrativos
convencionales sean inadecuados. Por esta razón la administración de proyectos es
importante, ya que ofrece nuevas alternativas de organización.
En el presente trabajo abordaremos conceptos importantes que engloban a la

administración de proyectos: Fases de la administración de proyectos, Estructura de proyectos,
Modelo de Redes de Administración de Proyectos, Administración de los Recursos y Criterios
para la elección de Recursos Tecnológicos. Además finalizaremos con un caso aplicativo a todo
el tema para una mejor comprensión.
2. ADMINISTRACION DE PROYECTOS
La administración de proyectos es una metodología usada a nivel mundial, por empresas e

instituciones para alcanzar objetivos en un tiempo determinado.
La administración de proyectos es el proceso de combinar sistemas, técnicas y personas

para completar un proyecto dentro de las metas establecidas de tiempo, presupuesto y calidad
(Baker, 1999).
La administración de proyectos es la disciplina de gestionar proyectos exitosamente, la

cual puede y debe aplicarse durante el ciclo de vida de cualquier proyecto (Dixon, 2000).
2.1 PROYECTO
Un proyecto es una secuencia de tareas con un principio y un final limitados por el tiempo,
los recursos y los resultados deseados. Esto es, el proyecto tiene un resultado deseado, una
fecha límite y un presupuesto (personal, suministros y dinero).
Otra definición de proyecto es también cualquier esfuerzo temporal que se lleva a cabo
para crear un producto o servicio único que tiene un plan y productos a entregar, que tiene
restricciones de compromisos de tiempo, requerimientos de recursos y limitaciones de
presupuesto y que puede ser definido por una serie de actividades concurrentes. Ejemplos:
 Desarrollar un nuevo producto o servicio.

 Implementar un cambio en la estructura, en el personal o el estilo de una organización.
 Desarrollar o adquirir un sistema de información nuevo o modificado.
 Construir un edificio o una infraestructura.
 Implementar un nuevo proceso o procedimiento de negocio.
2.1.1 Características de un proyecto
 Un proyecto tiene principio y fin definidos.

 Los proyectos usan recursos (personas, tiempo, dinero).
 Los resultados del proyecto tienen metas específicas de calidad y desempeño.
 Los proyectos siguen una planeación
 Un proyecto incluye un equipo de personas.
2.1.2 Dimensiones de un proyecto
Alcance
Proceso de definición para estructurar y subdividir el trabajo en tareas manejables. La

definición del alcance se utiliza para seleccionar el enfoque más adecuado y estimar el costo y
fecha de terminación, evaluando el impacto de cambios potenciales del alcance en el
calendario, presupuesto, requerimientos y satisfacción del cliente.
 Delimitar el alcance del proyecto

 Desarrollar el Diagrama de Descomposición Funcional (WBS)
 Administrar los cambios
 Identificar requerimientos específicos
Tiempo
Proceso para el desarrollo de fechas meta de inicio y terminación para los elementos
identificados en la administración de alcance. Estas fechas están basadas en el esfuerzo
requerido para completar las tareas, las relaciones entre ellas y la disponibilidad de los
recursos para ejecutarlas. El calendario se utiliza para comunicar a los miembros del equipo y
al cliente cuando se realizarán las tareas y cuando estarán disponibles los entregables.
 Desarrollar el Calendario del Proyecto

 Definición de actividades
 Secuenciación
 Estimación
 Monitorear el estatus del Calendario
Costo
La infraestructura financiera es establecida para dar soporte a la estimación, pronósticos,

presupuestos y monitoreo monetario del proyecto, asegurando que el proyecto es terminado
dentro del presupuesto aprobado.
 Revisión de la propuesta e Implantación del Sistema de Control Financiero

 Elaboración del presupuesto
Calidad
Proceso de definición de las inspecciones y revisiones para asegurar que el proyecto está
aplicando efectivamente las prácticas de administración de proyectos, para satisfacer las
necesidades para las cuales el proyecto es llevado a cabo. Proporciona puntos de control que
direccionan el enfoque de despliegue y mejora de los procesos de administración.
 Planeación de la Calidad
 Definir los procesos de mejora y aseguramiento de calidad
 Desarrollar y ejecutar los planes de prueba para el control de la calidad
Recursos humanos
Describe los procesos necesarios para asegurar que se realiza el uso más efectivo del
personal involucrado en el proyecto. Los miembros del equipo son entrenados, motivados y
dirigidos para desempeñar con éxito sus labores asignadas.
 Estimación de los recursos del proyecto

 Planeación de los recursos humanos
 Monitoreo del esfuerzo
 Desarrollo del equipo de personal
Comunicación
Es el proceso utilizado para determinar qué tipo de información enviar, a quien mandarla,
cuando o que tan frecuentemente y cómo manejarla o formatearla para que sea efectiva. Se
deben monitorear continuamente las actividades de comunicación para asegurarse que el
proceso está establecido y es mantenido de manera efectiva.
 Desarrollar planes de comunicación

 Documentar las decisiones de los proyectos
 Reportar el estatus del proyecto
Riesgos
Identificación y evaluación sistemática de los factores de riesgo de un proyecto y la

planeación subsecuente para mitigar, aceptar o transferir estos factores de riesgo. Los riesgos
del proyecto son reducidos tomando acciones para prevenir el riesgo decrementando las
incertidumbres o consecuencias relativas o por transferir el riesgo a un tercero.
 Evaluación de Riesgos a Alto Nivel

 Lista de Identificación de Riesgos
 Plan de Administración de Riesgos
Adquisiciones
Proceso para crear y determinar los procedimientos de adquisición, utilización y

reubicación efectiva de los recursos para proporcionar un servicio de calidad a los clientes.
Verifican que el proveedor del servicio se adhiera al cumplimiento de los requerimientos
legales.
 Planificación de las adquisiciones y propuestas de solución

 Selección de Proveedores
 Elaborar Convenios de Servicios y establecer Niveles de Servicio
 Seguimiento al cumplimiento de requisitos legales, fiscales y normativos
 Verificar condiciones contractuales con usuarios y proveedores
Integración
Describir los procesos necesarios para asegurar que los diversos elementos del proyecto
son coordinados adecuadamente.
 Desarrollo del Plan de Proyecto

 Ejecución del Plan de Proyecto
 Control Integral de Cambios
2.2 ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
SEGUIMIENTO Y
INICIO PLANEACION EJECUCION CIERRE
CONTROL
2.2.1 Inicio
Consiste en la identificación de una necesidad, problema u oportunidad. Los proyectos se

inician cuando una necesidad es identificada. En algunos casos, podría tomar varios meses
definir claramente una necesidad, reunir los datos suficientes y definir adecuadamente el
objetivo del proyecto.
Las organizaciones pueden tener muchos proyectos que les gustaría seguir, pero están
limitadas por la cantidad de fondos disponibles. Por esta razón, la organización debe emplear
un proceso de selección mediante un documento conocido como cédula del proyecto, la cual
incluye razones o la justificación de los objetivos del proyecto y los beneficios esperados, los
requerimientos generales y condiciones, como el monto de los fondos autorizados, la fecha de
terminación requerida, los entregables principales, las revisiones y aprobaciones, y los
supuestos más importantes.
 Reconocimiento de que un proyecto puede llevarse a

cabo
 Determinar lo que el proyecto debe lograr
 Definir la meta global del proyecto
 Definir las expectativas generales de los clientes, de la
administración o de los interesados
 Precisar el alcance general del proyecto
 Seleccionar los miembros iniciales del equipo
2.2.2 Planeación
Antes de dar el salto e iniciar el proyecto, el equipo del proyecto o contratista debe
tomarse el tiempo suficiente para planearlo adecuadamente. Es necesario establecer un plan
de trabajo que muestre cómo se completará el alcance del proyecto dentro del presupuesto y
en el tiempo previsto. Es importante planear el trabajo y después trabajar el plan, de lo

contrario habrá caos y frustración, y el riesgo de que el proyecto fracase será mayor.
La planeación consiste en determinar qué se debe hacer, cómo se hará, quien lo va a

hacer, cuánto tiempo tomará hacerlo, cuánto dinero costará, y cuáles son los riesgos. El
resultado de este esfuerzo es un plan inicial, es decir, un plan de acción según los
requerimientos y las limitaciones estipulados en la cedula del proyecto o contrato. Este plan
también se utilizará como punto de referencia para comparar el avance real.
Tomarse el tiempo para desarrollar un plan bien elaborado es fundamental para el logro
exitoso de cualquier proyecto. Muchos proyectos han rebasado sus presupuestos, incumplido
con sus fechas de terminación o satisfecho sólo parcialmente sus especificaciones técnicas
porque no se implementó un plan inicial viable antes de comenzar.
 Perfeccionamiento del alcance del proyecto

 Listado de tareas y actividades que llevarán al logro
de las metas del proyecto
 Diagrama y secuencia de actividades
 Desarrollo de un calendario (fechas de inicio y
terminación para cada actividad)
 Presupuesto para cada periodo, así como el
presupuesto acumulado desde el inicio a lo largo
de cada periodo.
 Conseguir que el plan sea aprobado por los terceros apropiados
2.2.3 Ejecución
La tercera fase es la realización del proyecto. Una vez que el plan inicial se ha desarrollado, el
trabajo puede continuar. El equipo de proyecto, ejecuta el plan y realiza las actividades para
producir todos los entregables y lograr el objetivo del proyecto. El ritmo de la actividad del
proyecto aumenta a medida que los recursos diversos y variados se involucran en la realización
de las tareas. Durante el curso de la ejecución se utilizan
diferentes tipos de recursos.
En esta fase se logra el objetivo del proyecto, y el cliente

queda satisfecho al ver que el alcance del proyecto se
completó y obtuvo los entregables según las especificaciones, dentro del presupuesto y a
tiempo.
 Dirigir el equipo
 Reunirse con los miembros del equipo
 Comunicarse con los terceros involucrados
 Resolver los conflictos o problemas que puedan surgir
 Asegurar los recursos necesarios (dinero, personal, equipo, tiempo).
2.2.4 Seguimiento y Control
Mientras el trabajo del proyecto se está realizando, es necesario monitorear y controlar el

avance del trabajo para asegurarse de que todo marcha según el plan y que el objetivo del
proyecto se logre. Esto implica medir el avance real y compararlo con el avance previsto con
base en el plan inicial.
Para medir el avance real es importante hacer seguimiento de cuáles tareas se han
iniciado y terminad realmente, cuándo se iniciaron y terminaron, de si los entregables del
proyecto están cumpliendo con los criterios de calidad esperada y de cuánto dinero se ha
gastado o comprometido. Si en cualquier momento durante el proyecto la comparación del
avance real con el avance planeado revela que el proyecto está atrasado, el presupuesto se ha
rebasado o no se cumple con las especificaciones técnicas, se deben emprender acciones
correctivas para volver a encarrilar el proyecto.
 Vigilar las desviaciones del plan

 Emprender acciones correctivas
 Evaluar cambios en los proyectos solicitados
 Cambiar los calendarios del proyecto
 Adaptar los niveles de recursos
 Cambiar el alcance del proyecto
 Regresar a la etapa de planeación para hacer
ajustes
2.2.5 Cierre
La fase final del proyecto es el cierre del mismo. Comprende diversas acciones, que
incluyen el cobro de facturas y los pagos finales, la evaluación y el reconocimiento del
personal, la realización de una evaluación a posteriori del proyecto, la documentación de las

lecciones aprendidas y el archivo de los documentos del proyecto.
La organización del proyecto debe asegurarse de que las copias de la documentación

correspondientes están debidamente organizadas y archivadas para que en el futuro puedan
recuperarse con facilidad si se desea consultarlas. Para fomentar el uso de esta información se
debe establecer un sistema de base de conocimientos que incluya un depósito de fácil acceso
para recuperar la información de proyectos anteriores. También se debe obtener
retroalimentación del patrocinador o cliente para determinar si los beneficios del proyecto se
han logrado, evaluar el nivel de satisfacción del cliente y conseguir cualquier información que
pueda ser útil en las relaciones de negocios futuros con ese cliente o con otros.
 Reconocimiento de logros y resultados

 Cierre de las operaciones y dispersión del equipo
 Aprendizaje de la experiencia del proyecto
 Revisión del proceso y resultados
 Redacción del informe final
3. ESTRUCTURA DE PROYECTOS
Elaborar la estructura de un proyecto significa saber qué lo justifica, cómo se desarrollará,

en qué etapas estará dividido, quiénes lo llevarán a cabo y en función de cuáles expectativas o
proyecciones. Aun así, es imposible hablar de una única forma de estructurar los proyectos.
Cada caso tiene unas necesidades distintas a las que se deben dar respuesta. Por ejemplo, la
estructura de un proyecto a largo plazo no puede ser la misma que la de otro de duración
media o corta. O lo mismo entre un proyecto gestado por una empresa consolidada en el
mercado y otra que recién se ha puesto en marcha.
DENOMINACION DEL PROYECTO
NATURALEZA DEL PROYECTO

 DESCRIPCION DEL PROYECTO
 FUNDAMENTACION O JUSTIFICACION
 FINALIDAD Y OBJETIVOS DEL PROYECTO
 METAS
 DESTINATARIOS
 PRODUCTOS
 LOCALIZACION FISICA Y COBERTURA ESPACIAL
ESPECIFICACION OPERACIONAL DE LAS ACTIVIDADES Y

TAREAS A REALIZAR, DETERMINACION DE LOS PLAZOS
METODOS Y TECNICAS A UTILIZAR

DETERMINACION DE LOS RECURSOS NECESARIOS

 HUMANOS
 MATERIALES
 TECNICAS
 FINANCIEROS
CALCULO DE COSTOS DE EJECUCION Y ELABORACION DEL PRESUPUESTO
DESARROLLO DEL PROYECTO
INDICADORES DE LA EVALUACION DEL PROYECTO
IMPLEMENTACION DEL PROYECTO
RESULTADOS DEL PROYECTO
3.1 DENOMINACION DEL PROYECTO
Esto se hace, indicando, de una manera sintética y mediante un título, aquello que se
quiere hacer. Su objeto es identificar el proyecto e indicar el marco institucional desde el cual
se realizará, haciendo referencia a la institución u organismo responsable de la ejecución del
proyecto. Y en aquellos casos en los que el que ejecuta no es el mismo que el que patrocina,
habría que indicar también el organismo patrocinador. Si formara parte de un programa más
amplio (conjunto de proyectos integrados), será necesario hacer referencia a éste.
3.2 NATURALEZA DEL PROYECTO
 Descripción del proyecto: En este punto, hay que realizar una descripción más amplia
del proyecto, definiendo y caracterizando la idea central de lo que se pretende
realizar.
 Fundamentación: Hay que explicar la prioridad y urgencia del problema para el que se
busca solución. Hay que justificar por qué este proyecto que se formula es la
propuesta de solución más adecuada o viable para resolver ese problema.
 Finalidad y objetivos: Las finalidades de un proyecto suelen estar relacionadas con
aspiraciones a gran escala, como por ejemplo el posicionamiento de la marca. En
cambio los objetivos son pasos o acciones inmediatas que contribuyen a alcanzar las
finalidades.
 Metas: Las metas operacionalizan los objetivos, estableciendo cuánto, cuándo y dónde
se realizarán éstos.
 Destinatarios: Son los receptores o beneficiarios con la realización del proyecto.
 Productos: Son el primer nivel de resultados a los que se llega por el hecho de haber
realizado con éxito las actividades. Si se obtienen los productos programados y se dan
las condiciones o supuestos establecidos, entonces deberá lograrse el objetivo y la
meta.
 Localización física y cobertura espacial: Determinar el emplazamiento o el área, la
ubicación geográfica en donde se ubicará y desarrollará el proyecto.
3.3 ESPECIFICACION OPERACIONAL DE LAS ACTIVIDADES Y TAREAS A REALIZAR,

DETERMINACION DE LOS PLAZOS
Todo proyecto tiene actividades, las cuales suelen subdividirse en fases o etapas
intermedias. A la hora de definir las tareas, lo más recomendable es hacerlo siguiendo un
orden lógico y realista que garantice la evolución del proceso. Además, hay que tener en
cuenta que no todas las tareas tienen la misma importancia, por lo cual se hace necesaria una
labor previa de jerarquización de las mismas. Es recomendable definir unas fechas y unos
plazos para el desarrollo de cada tarea. Un calendario no es necesariamente una camisa de
fuerza; es, sobre todo, una guía de acción. Por tanto, debe diseñarse con flexibilidad.
Para realizar esta calendarización del proyecto, existen técnicas gráficas de apoyo a la
programación que permiten distribuir en el tiempo las distintas actividades y hacen posible
una captación rápida y global de la secuencia operativa, como el diagrama Gantt, PERT o CPM.
3.4 METODOS Y TECNICAS A UTILIZAR
Se trata de otra forma o aspecto de explicitar cómo se hace el proyecto. Hay que
especificar el instrumental metodológico y técnico que se utilizará para realizar las diferentes
actividades.
Cuando existe un único procedimiento para llevar a cabo una actividad, lo importante es
usar esa técnica de la manera más eficaz posible. Pero cuando existe una gama de técnicas
alternativas, el problema que se plantea es el de seleccionar una de ellas. En este caso, lo que
debemos tener bien claro son los criterios de selección como ideológico-políticos y técnicos. Lo
óptimo es lograr una combinación de tecnologías apropiadas y de alto rendimiento.
3.5 DETERMINACION DE LOS RECURSOS NECESARIOS
 Humanos: Hay que especificar la cantidad de personal, las cualificaciones requeridas a

realizar, indicando quién es responsable de qué y cómo está distribuido el trabajo.
Cuando la índole del proyecto así lo requiera, hay que indicar la necesidad de capacitar
los recursos humanos que exige la realización del proyecto.
 Materiales: Es decir las herramientas, equipos, instrumentos, infraestructura física,
etc., necesarios para llevar a cabo el proyecto.
 Técnicos: Se establecen las alternativas técnicas elegidas y las tecnologías a utilizar.
 Financieros: Sobre la base de los cálculos de ejecución se realiza una estimación de los
fondos que se pueden obtener, con indicación de las diferentes fuentes con que se
podrá contar. Con ello, se podrá establecer la estructura financiera del proyecto.
3.6 CALCULO DE COSTOS DE EJECUCION Y ELABORACION DEL PRESUPUESTO
El presupuesto, en cuanto a presentación sistemática del costo y el beneficio de un

proyecto en unidades monetarias, comprende los siguientes rubros principales:
 Costo de personal: Se calcula sobre la base del número de personas que participan en
forma remunerada en la realización del proyecto, especificando el tipo de cualificación
y la dedicación que se requiere en cada caso. Dado que no todas las tareas tienen igual
importancia, a la hora de presupuestar los gastos hay que distinguir entre personal.
 Dietas o viáticos: Incluye los gastos por desplazamiento del personal (transporte,
alojamiento y alimentación), comunicaciones, etc.
 Locales: En este rubro la diferenciación principal está entre construcción de una

localización, compra y reacondicionamiento de un local; y alquiler de un local.
 Material y equipos: Costo de material, gastos de transporte e instalación. Mobiliario
de oficina, archivos, máquinas de escribir, calcular, fotocopiadora, etc.
 Gastos de funcionamiento: Electricidad, agua, gas. Gastos de oficina (papelería,
teléfono, comunicaciones, etc.), limpieza y conservación. Seguros, contribuciones e
impuestos. Adquisición de libros, revistas, etc.
 Imprevistos: Hay que prever una cierta cantidad de dinero para gastos imprevistos.
Esta suma se suele calcular sobre la base del 5% del total del presupuesto de gastos.
 Beneficios: Además de los beneficios sociales pueden obtenerse beneficios
monetarios. Esto es, ingresos financieros provenientes del mismo proyecto, también
pueden contemplarse ingresos provenientes de los usuarios.
3.7 DESARROLLO DEL PROYECTO
Considerada la necesidad, oportunidad y viabilidad del proyecto expositivo, y definido el

equipo profesional se inicia el desarrollo del proyecto.
En este período, es decisivo cumplir con la planificación, pero también manteniéndose

flexible ante posibles imprevistos: si se está preparado ante cualquier inconveniente externo,
se podrá reaccionar mejor y salir adelante sin mayores problemas.
El método de trabajo deberá de seguir una línea uniforme de actuación que garantice el
correcto funcionamiento y cohesión de todas las personas que integren el equipo de trabajo.
3.8 INDICADORES DE LA EVALUACION DEL PROYECTO
Los indicadores de evaluación son los instrumentos que permiten medir la progresión
hacia las metas propuestas. Si carecemos de ellos, toda evaluación seria que nos propongamos
será casi inútil, o poco viable. Estos indicadores reúnen ciertas condiciones:
 Independencia: No conviene usar el mismo indicador para medir diferentes metas y

objetivos Cada meta debe tener un indicador propio. Si ello no es posible, habrá que
revisar el diseño del proyecto y corregirlo.
 Verificabilidad: Los indicadores deben establecerse de tal modo que sea posible
comprobar o verificar de forma empírica los cambios que se van produciendo con el
proyecto.
 Validez: Los indicadores deben medir lo que se pretende medir. Tomados en conjunto,
todos los indicadores deben reflejar los efectos del proyecto.
 Accesibilidad: Implica el establecimiento de indicadores cuya información necesaria se
obtenga fácilmente. Lo ideal es usar indicadores que requieran datos ya existentes o
que se puedan obtener mediante el sistema de seguimiento normal del proyecto.
3.9 IMPLEMENTACION DEL PROYECTO
Este es el momento en el que se concreta todo el desarrollo, en el que se sintetizan todas

las labores, en un producto o servicio final.
Es necesario disponer de los recursos necesarios para realizar con seguridad el proceso de
implementación. El proyecto se pone a funcionar, por lo tanto hay que traducir de forma
efectiva, sin riesgos que pongan en peligro todo lo que se ha trabajado en las fases anteriores.
3.10 RESULTADOS DEL PROYECTO
Un proyecto debe especificar, además, la manera en que se expresarán sus resultados.

Generalmente, éstos se miden en función de si el proceso ha cumplido con los objetivos que se
trazaron al inicio. Después de varios meses de funcionamiento de la aplicación se debe realizar
un balance que permita apreciar los beneficios que realmente ha producido a la empresa.
Transcurridos uno o dos años, debe efectuarse una auditoría de la aplicación que permita
comprobar si sigue siendo adecuada o si es necesario introducir modificaciones.
4. MODELOS DE ADMINISTRACION DE REDES DE PROYECTOS
Los modelos de redes son aplicables a una extensa variedad de problemas de decisión.
Muchos problemas de redes son más que una representación abstracta de procesos, tales
como el camino crítico en las actividades entre las redes de un proyecto gerencial.
Una red es un conjunto de actividades interrelacionadas entre sí, cada una con su propia
duración y los recursos necesarios para llevarlas a cabo. Una red también es un conjunto de
arcos y nodos, en la que los arcos conectan a los nodos. Todos los nodos deben estar
conectados y todos los arcos deben empezar en un nodo y terminar en otro. Si los arcos tienen
cierta dirección (flechas) entonces se trata de arcos dirigidos y la red dirigida, si todos sus arcos
son dirigidos.
4.1 CONCEPTOS BÁSICOS EN REDES DE PROYECTOS
Actividad: Es un trabajo que se debe realizar como parte de un proyecto y que

requiere tiempo y recursos para su ejecución. Se especifican mediante eventos.
Evento: Un evento representa un punto en el tiempo y especifica la terminación de
algunas actividades o el comienzo de otras.
Precedencia: Es una relación binaria que es:
 Transitiva: Si V precede a W y W precede a Z, entonces V precede a Z.
V W Z
 No reflexiva: Una actividad no puede precederse a sí misma.
V V
 No simétrica: Si V precede a W, entonces W no precede a V.
V W V
Actividades críticas: Actividades cuya holgura es nula y que por lo tanto, si se retrasan
en su fecha de inicio o se alargan en su ejecución más allá de su duración esperada,
provocarán un retraso exactamente igual en tiempo en la fecha de término del
proyecto.
Rutas críticas: Los caminos continuos entre el nodo de inicio y el nodo de término del
proyecto, cuyos arcos componentes son todas actividades críticas. Las rutas críticas
determinan la longitud del proyecto. Se nombran por la secuencia de actividades
críticas que la componen o bien por la secuencia de nodos por los que atraviesa.
4.2 CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA DE RED
Para la elaboración de un diagrama de red se ha de tener en cuenta dos enfoques:
El primero de ellos es Red de Actividades

en Arcos (AOA). Al usar AOA los arcos
representan las actividades y los nodos
representan los eventos. Estos últimos no consumen tiempo ni recursos. Este enfoque es
orientado a los eventos.
En el segundo enfoque, Red de Actividad en Nodos (AON), los nodos representan las
actividades y los arcos indican las relaciones de precedencia entre ellas. Este enfoque está
orientado a las actividades.
4.3 MODELOS DE REDES DE PROYECTOS
Tanto la técnica de evaluación y revisión de programas (PERT) como el método de ruta

crítica (CPM) fueron desarrollados en la década de 1950 para ayudar a los administradores en
la programación, supervisión y control de proyectos complejos. PERT y CPM siguen seis pasos
básicos:
 Definir el proyecto y preparar la estructura desglosada del trabajo.

 Desarrollar las relaciones entre las actividades. Decidir qué actividad debe preceder y
cuál debe seguir a otras.
 Dibujar la red que conecta todas las actividades.
 Asignar estimaciones de costos y/o tiempos a cada actividad.
 Calcular el tiempo de la ruta más larga a través de la red. Ésta se denomina ruta crítica.
 Usar la red como ayuda para planear, programar, supervisar y controlar el proyecto.
4.3.1 Método CPM
En un comienzo, el método CPM se enfocó únicamente en determinar el tiempo del

proyecto con la identificación de la ruta crítica; posteriormente, involucró la variable costo
como el otro elemento clave para el análisis de los proyectos.
Es un proceso administrativo de planeación, programación, ejecución y control de todas

las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo
crítico y al costo óptimo. Diseñado en 1957 por Nelly de Dupont y Walter de Remington, para
la programación y el control de la factoría química en Kentucky, demostrando grandes ventajas

respecto a los métodos clásicos por su aptitud de integrar modificaciones sin dificultad.
 Se realiza la red de actividades del Proyecto

 Se recorre la red hacia adelante para:
- Inicio más Temprano (ES): ES = es el máximo EF de los predecesores inmediatos.
(Cuando más de una actividad termina en otra).
- Término más Temprano (EF) : EF = ES + t
 Se recorre hacia atrás para:

- Inicio más Tardío (LS) : LS = LF – t
- Término más Tardío (LF): El término más tardío que puede terminar una actividad sin
retrasar el proyecto.
 Determinar las holguras en cada actividad: Holgura = LS – ES = LF – EF
Holgura es la máxima cantidad de tiempo que puede retrasarse la actividad sin poner
en peligro el proyecto.
 Encontrar la ruta crítica: Para ello encontraremos las actividades críticas, aquellas que
tienen holgura cero (0). Esta ruta es el camino más largo (tiempo) que tiene un
proyecto.
4.3.2 Método PERT
PERT es un instrumento diseñado especialmente para la dirección, que permite planificar,

programar y controlar los recursos de que dispone con el fin de obtener resultados deseados.
Se trata de una técnica que proporciona a la gerencia información sobre los problemas
reales y potenciales que puedan presentarse en la terminación de un proyecto, la condición
corriente de un proyecto en relación con el logro de sus objetivos, la fecha esperada de

terminación de éste y las posibilidades de lograrlo, y en dónde se encuentran las actividades
más y menos críticas en el proyecto total. Éste fue diseñado en 1958, por la misma época en
que se desarrolló el método CPM por Naval Special Project Office.
 PERT está basado en que la duración de las actividades sigue la distribución de la

probabilidad.
 Para hallar la duración probable se necesitan 3 variables:
- Duración pesimista ( t p ) – tiempo en que la actividad puede demorarse si las cosas van
mal.
- Duración normal ( t m ) – tiempo más estimado de una actividad.
- Duración optimista ( t o ) – tiempo que duraría una actividad si es que todo sale bien.
t p +4 t m +t o
Promedio (Tiempo esperado): t e =
6
2
t p −t o
Varianza: V t =σ =
2
(6 )
 Realizar la red de actividades.
 Analizar los caminos de la red y encontrar la ruta crítica.
 La longitud de la ruta crítica es la distribución más probable para que el proyecto se
realice normalmente.
 La desviación estándar de la probabilidad de la duración del proyecto es hallado
sumando las varianzas de las actividades críticas y se saca la raíz cuadrada del
resultado.
 Para hallar la probabilidad de que el proyecto sea terminado en un determinado
tiempo:
x −μ
Z= Donde: μ = t p = tiempo promedio de proyecto
σ
σ = desviación estándar promedio
x = tiempo específico propuesto
4.4 IMPORTANCIA DE LOS METODOS PERT Y CPM
La importancia de PERT y CPM se debe a que facilitan la respuesta de preguntas como:
 ¿Cuándo concluirá el proyecto completo?
 ¿Cuáles son las actividades críticas del proyecto, es decir, qué actividades retrasarán
todo el proyecto si se demoran?
 ¿Cuáles son las actividades no críticas, o sea, las que pueden retrasarse sin detener la
conclusión del proyecto total?
 ¿Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto en una fecha determinada?
 Para una fecha dada, ¿el proyecto va a tiempo, retrasado o adelantado? ¿el dinero es
igual, menor, o mayor que la cantidad presupuestada?
 ¿Se dispone de suficientes recursos para terminar el proyecto a tiempo?
 Si el proyecto debe terminar en menos tiempo, ¿cuál es la mejor manera de lograr la
meta al menor costo?
5. ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS
Un recurso es un medio de cualquier clase que permite conseguir aquello que se pretende
o que está destinado. La administración de recursos, por lo tanto consiste en el manejo
eficiente de estos medios, que pueden ser tanto tangibles o Intangibles.
El objetivo de la administración de recursos

es que éstos permitan la satisfacción de los
intereses. Las personas, el dinero, la tecnología
y hasta el tiempo pueden ser considerados,
según el contexto, como recursos susceptibles
de ser administrados. La correcta asignación de
funciones y tareas de cada uno de estos
recursos contribuirá a que la operatoria de un
conjunto sea más eficiente cada día.
5.1 PROCESO DE ADMINISTRACION DE RECURSOS
5.1.1 Planificación de Recursos
Identificación del tipo de recursos requeridos, la cantidad precisa y el período de

necesidad para el desarrollo del proyecto, teniendo en cuenta las tecnologías disponibles, la
utilización de recursos internos corporativos y de recursos existentes en el mercado, etc., así
como las restricciones existentes para el uso de tales recursos (por ejemplo, disponibilidad,
seguridad, consideraciones ambientales y culturales, acuerdos, internacionales, acuerdos de
trabajo, regulaciones gubernamentales, inversiones necesarias, impacto en el medio ambiente,
etc.).
5.1.2 Asignación de Recursos
Obtención de los recursos, su asignación al proyecto y su retirada durante la desactivación

del proyecto. Los procesos de administración relativos a los recursos son subsidiarios de los
procedimientos de planificación y costes, con los cuáles se hayan integrado. La adquisición de
recursos externos -si fuera precisa- se efectuará de acuerdo con los procesos de
administración de adquisiciones del proyecto.
La asignación a cada tipo de recursos, es parte de la gestión del proyecto, focalizada por la
planificación estratégica. Partiendo del análisis de qué recursos se tienen, definir cuáles falta y
establecer el plan de acción para conseguir los que faltan. Es entonces ahí, donde el concepto
de administración estratégica entra en juego.
5.1.3 Control de Recursos
Comprobación del uso apropiado de los recursos materiales. Las desviaciones respecto al
plan de recursos deben ser identificadas y analizadas, para proponer las acciones subsiguientes
necesarias. Las decisiones y acciones deben ser tomadas sólo tras tener en cuenta las
implicaciones sobre otros procesos y objetivos del proyecto. El control adecuado permitirá:
 Que el proyecto coincida o se acerque a los estimados con precisión.

 Consistencia con los objetivos técnicos y de plazo de ejecución del proyecto.
 Consideración de un presupuesto razonable en función de los logros del proyecto.
5.2 TIPOS DE ADMINISTRACION DE RECURSOS
5.2.1 Administración de Recursos Humanos
Es el proceso administrativo aplicado al acercamiento y conservación del esfuerzo, las

experiencias, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de del
proyecto, en beneficio de éste. Es notoria la importancia del conocimiento y del talento
humano, como un elemento que hace la diferencia.
El objetivo general de la administración de Recursos Humanos es el mejoramiento del

desempeño y de las aportaciones del personal al proyecto, en el marco de una actividad ética y
socialmente responsable. De aquí se derivan los siguientes objetivos específicos:
 Objetivos sociales: La contribución de la Administración de Recursos Humanos a la

sociedad se basa en principios éticos y socialmente responsables. Una de sus
responsabilidades es el hecho de brindar fuentes de empleo a la sociedad.
 Objetivos corporativos: El administrador de Recursos Humanos debe reconocer que su

actividad no es un fin en sí mismo; solamente un instrumento para que el proyecto
logre sus metas fundamentales.
 Objetivos funcionales: Mantener la contribución de los Recursos Humanos en un nivel
adecuado a las necesidades del proyecto es fundamental. Cuando éstas se cubren
insuficientemente o cuando se cubren en exceso, se incurre en dispendio de recursos.
 Objetivos personales: La Administración de Recursos Humanos es un poderoso medio
para permitir a cada integrante lograr sus objetivos personales en la medida en que
son compatibles y coinciden con los del proyecto. Para que la fuerza de trabajo se
pueda mantener, retener y motivar es necesario satisfacer las necesidades individuales
de sus integrantes.
5.2.2 Administración de Recursos Materiales
Es la forma como se administran los materiales (dinero, instalaciones físicas, maquinarias,

muebles, materias primas), cuánto se necesita de estos, cuando se han de utilizar, en qué
cantidades se van a usar, en que cantidades se deben comprar, donde se van a almacenar,
quienes los va a suplir, a que precios, cuanto se tener en stock, cuales son las cantidades
mínimas y máximas que se debe tener de cada material, etc.
El objetivo de la administración de los recursos materiales es abastecer, en cantidad y

calidad los recursos que el sistema productivo requiere, lo más pronto posible y con el menor
costo.
Las funciones de los recursos materiales son planear, coordinar, controlar y evaluar las
actividades relacionadas con la administración de los recursos materiales así como la
prestación de los servicios generales de la institución conforme a las normas y lineamientos
establecidos por dicha institución.
5.2.3 Administración del Tiempo
Un aspecto importante de la administración de tiempos en un proyecto es aprender a

distinguir entre lo urgente y lo importante. Hoy, se puede considerar al tiempo como uno de
los recursos más importantes y críticos en la administración de un proyecto. Algunas de las
características del tiempo son:
 Puede ser un enemigo a vencer o un aliado en el logro de los objetivos y metas que se
planteen, si lo logramos organizar.
 Puede ser un recurso escaso, si no se controla en función de las prioridades que se le

asignen a las actividades diarias aun emprendedor.
 No se puede comprar, ni atrapar, detener o regresar.
 Es lo más valioso que tienen los individuos, por lo que hay que utilizarlo con el máximo
grado de efectividad.
Asignar tiempos es una gran herramienta para evitar la improductividad y también crea
consciencia en los trabajadores de cuánto tiempo están pasando en tareas inconclusas.
También les da la oportunidad de acomodar tareas entre citas, reuniones y compromisos.
Cuando se utiliza la asignación de tiempos, se categorizan tareas y se asignan prioridades,
centrándose en la cantidad de tiempo que se ha de dedicar a cada una.
6. CRITERIOS PARA LA ELECCION DE RECURSOS TECNOLOGICOS
La tecnología se ha convertido en un factor importante en la administración de proyectos.

El impecable avance de la tecnología se ha denominado “determinismo tecnológico”, lo cual
quiere decir que la tecnología determina el curso de la sociedad.
Cuando se habla de la selección de la tecnología, por lo general, se piensa en la tecnología

que se empleará en el proyecto. Es importante balancear las necesidades y los requerimientos
del proyecto y sus participantes.
6.1 CRITERIOS AL DEFINIR EL ALCANCE DEL PROYECTO
 Conocimiento del mercado y experiencia en el mismo. La existencia de un Mercado

bien establecido para los productos, la variabilidad de los precios de un mes a otro y el
riesgo de pérdidas son factores que se deben tener muy en cuenta cuando se
determina la magnitud del proyecto.
 Conocimiento previo de la tecnología. Si la tecnología propuesta es bien conocida, los
participantes tienen experiencia aplicándola y se cuenta con la disponibilidad de
servicios de reparación y mantenimiento, se puede justificar una producción a mayor
escala. Por otro lado, si existe una incertidumbre considerable en lo referente al
proceso, tal vez podría ser más aconsejable tener una producción de menor escala,
siempre y cuando sea consistente con los objetivos del proyecto.
 El número de personas en el grupo de solicitantes. Es claro que no tiene mucho

sentido proponer un proyecto que generará menos ingresos que la contribución
significativa de los solicitantes.
 Capacidad administrativa. En general, mientras mayor sea la inversión y mayor sea el
número de personas involucradas, más compleja será la labor de administración. Si los
solicitantes no cuentan con la experiencia previa en el manejo de inversiones, sería
poco recomendable comenzar con una inversión importante. La falta de capacidad
administrativa es una de las causas en el fracaso de proyectos.
6.2 CRITERIOS EN LA ELECCION DE LA TECNOLOGIA DE PRODUCCCION
 ¿Cuáles son los requerimientos del mercado?

 ¿Cuáles son los requisitos legales en cuanto al medio ambiente y a las normas
sanitarias?
 ¿Será necesario almacenar la materia prima o los productos terminados?
 ¿Cuán flexible debería ser el proceso de producción? Es importante identificar, desde
un inicio, la relación de las tareas que se realizarán con la mano de obra disponible.
Más aún, debido al costo de inversión o a la capacidad operativa, algunas tecnologías
simplemente son económicamente inaccesibles.
6.3 CRITERIOS EN LA EXPERIENCIA Y CAPACIDAD DE LOS SOLICITANTES
 ¿Requiere la propuesta una tecnología muy avanzada, complicada o que presente

muchas exigencias?
 ¿Para cuáles operaciones necesitará el personal del proyecto recibir capacitación (o
por lo menos un fortalecimiento de las capacidades existentes)?
 ¿Será posible que el personal del proyecto cuente con apoyo técnico externo durante
las actividades del proyecto? ¿Será suficiente contar con visitas periódicas o se
requerirá la presencia del técnico a tiempo completo durante los meses iniciales?
 ¿Habrá necesidad de contar con equipo de control de calidad? ¿Quién operará este
equipo? ¿Debe esta persona ser certificada o tener una calificación de otro tipo?
6.4 CRITERIOS EN EL MANTENIMIENTO Y REPARACION
 ¿Cuenta el equipo con una garantía o contrato de servicios, ofrecida por el fabricante
para mantener el quipo en buenas condiciones? De ser así, ¿cuánto tiempo dura la
garantía? ¿A quién emplea el fabricante para esta labor, y cuán lejos se encuentran los
proveedores de estos servicios?
 ¿Existen otros usuarios para el mismo tipo de tecnología en el área de operaciones del
proyecto? ¿Quiénes son? ¿Están satisfechos con la atención que reciben en lo
relacionado a repuestos y servicios?
 ¿De dónde provienen los repuestos para el mantenimiento de la maquinaria?
¿Cuentan estos con un inventario suficientemente amplio de repuestos? o ¿deben
ordenarlos desde otros países? No hay nada peor que descubrir cuando una máquina
se daña, en la mitad de la estación alta, que el repuesto vital demorará dos semanas
en llegar del país de origen.
 ¿Requiere una máquina del servicio de un experto capacitado en la fábrica? ¿Puede un
mecánico competente mantener el equipo? Si se requiere la presencia de un experto
formalmente capacitado, ¿dónde encontrar al experto más cercano? ¿Cuánto cobra
por visita?
7. CASO APLICATIVO
8. BIBLIOGRAFIA
Clement, J., & Guido, J. (2012). Administración exitosa de proyectos. Cengage Learning

Editores.
Eppen, G. D. (2000). Investigación de operaciones en la ciencia administrativa: construcción de

modelos para la toma de decisiones. Pearson Educación.
Heizer, J., & Render, B. (2004). Principios de administración de operaciones. Pearson

Educación.
Prawda, J. (2000). Métodos y Modelos de Investigación de Operaciones. Vol. 1. México:

Limusa.
Fuentes linkográficas:
http://www.spw.cl/proyectos/apuntes2/cap_3.htm
http://www.inau.gub.uy/biblioteca/elaboracion%20de%20proyecto.pdf
https://es.slideshare.net/maidenbellphoenixdvelazco/modelo-de-administracion-de-proyectos
http://www.fao.org/docrep/008/a0323s/a0323s04.htm

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UNIVERSIDAD NACIONAL PEDRO RUIZ GALLO

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA DE SISTEMAS

Lambayeque, 10 mayo del 2017

En toda organización surgen continuamente problemas, necesidades y oportunidades.

En el presente trabajo abordaremos conceptos importantes que engloban a la

La administración de proyectos es una metodología usada a nivel mundial, por empresas e

La administración de proyectos es el proceso de combinar sistemas, técnicas y personas

La administración de proyectos es la disciplina de gestionar proyectos exitosamente, la

 Desarrollar un nuevo producto o servicio.

2.1.1 Características de un proyecto

 Un proyecto tiene principio y fin definidos.

2.1.2 Dimensiones de un proyecto

Proceso de definición para estructurar y subdividir el trabajo en tareas manejables. La

 Delimitar el alcance del proyecto

 Desarrollar el Calendario del Proyecto

La infraestructura financiera es establecida para dar soporte a la estimación, pronósticos,

 Revisión de la propuesta e Implantación del Sistema de Control Financiero

 Estimación de los recursos del proyecto

 Desarrollar planes de comunicación

Identificación y evaluación sistemática de los factores de riesgo de un proyecto y la

 Evaluación de Riesgos a Alto Nivel

Proceso para crear y determinar los procedimientos de adquisición, utilización y

 Planificación de las adquisiciones y propuestas de solución

 Desarrollo del Plan de Proyecto

2.2 ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

Consiste en la identificación de una necesidad, problema u oportunidad. Los proyectos se

 Reconocimiento de que un proyecto puede llevarse a

en el tiempo previsto. Es importante planear el trabajo y después trabajar el plan, de lo

La planeación consiste en determinar qué se debe hacer, cómo se hará, quien lo va a

 Perfeccionamiento del alcance del proyecto

En esta fase se logra el objetivo del proyecto, y el cliente

2.2.4 Seguimiento y Control

Mientras el trabajo del proyecto se está realizando, es necesario monitorear y controlar el

 Vigilar las desviaciones del plan

personal, la realización de una evaluación a posteriori del proyecto, la documentación de las

La organización del proyecto debe asegurarse de que las copias de la documentación

 Reconocimiento de logros y resultados

Elaborar la estructura de un proyecto significa saber qué lo justifica, cómo se desarrollará,

DENOMINACION DEL PROYECTO

NATURALEZA DEL PROYECTO

ESPECIFICACION OPERACIONAL DE LAS ACTIVIDADES Y

METODOS Y TECNICAS A UTILIZAR

DETERMINACION DE LOS RECURSOS NECESARIOS

CALCULO DE COSTOS DE EJECUCION Y ELABORACION DEL PRESUPUESTO

DESARROLLO DEL PROYECTO

INDICADORES DE LA EVALUACION DEL PROYECTO

IMPLEMENTACION DEL PROYECTO

RESULTADOS DEL PROYECTO

3.1 DENOMINACION DEL PROYECTO

3.2 NATURALEZA DEL PROYECTO

3.3 ESPECIFICACION OPERACIONAL DE LAS ACTIVIDADES Y TAREAS A REALIZAR,

3.4 METODOS Y TECNICAS A UTILIZAR

3.5 DETERMINACION DE LOS RECURSOS NECESARIOS

 Humanos: Hay que especificar la cantidad de personal, las cualificaciones requeridas a

3.6 CALCULO DE COSTOS DE EJECUCION Y ELABORACION DEL PRESUPUESTO

El presupuesto, en cuanto a presentación sistemática del costo y el beneficio de un

 Locales: En este rubro la diferenciación principal está entre construcción de una

3.7 DESARROLLO DEL PROYECTO

Considerada la necesidad, oportunidad y viabilidad del proyecto expositivo, y definido el

En este período, es decisivo cumplir con la planificación, pero también manteniéndose

3.8 INDICADORES DE LA EVALUACION DEL PROYECTO

 Independencia: No conviene usar el mismo indicador para medir diferentes metas y

3.9 IMPLEMENTACION DEL PROYECTO