l.

60 CAPÍTuLO 3 ADMINISTRACiÓN DE PROYECTOS "o.t'\€t AYA1-. TÉCNIC~S DE ADMINISl RACiÓN DEL PROYECTO: PERT Y CPM 61

Diagramas de redes y sus enfoques

CONTROL DEL PROYECTO
El primer paso en una red PERT o CPM consiste en dividir el proyecto completo en actividades signifi-
El control de grandes proyectos, como el control de cualquier sistema de administración, implica la su- cauvas de ~c.uerdo con la estructura desglosada del trabajo. Existen dos maneras de dibujar la red del pro-
pervisión detallada de recursos, costos, calidad y presupuestos. Controlar también significa usar un círcu- -Actividades en los yecto: actividades en los nodos (AEN) y actividades en las flechas (AEF). Según la convención de
lo de retroalimentación para revisar el plan del proyecto y tener la capacidad para canalizar los recursos a nodos(AEN) AEN, los nadas representan actividades. Según la deAEF, lasflechas representan actividades. Las activi-
donde más se necesiten. En la actualidad, los informes y gráficas computarizados PERT/CPM están dis- Diagrama de redes donde dades consumen tiempo y recursos. La diferencia básica entre AEN y AEF es que los nadas en un diagra-
ponibles en las computadoras personales. Algunos de los programas más utilizados son Primavera (de los nodos representan los ~a AEN. ~epresentan las actividades .. En una red de AEF, los nadas representan los tiempos de inicio y
Primavera Systcms, Inc.), MacProject (de Apple Computer Corp.), Pertmaster (de Wesnninster Software, actividades. ermmacion de u~a actividad y también se denominan eventos; por lo tanto, los nadas en una red de AEN
lnc.), VisiSchedule (de Paladin Software Corp.), Time Line (de Symantec Corp.) y MS Project (de Mi- no consumen m tiempo ni recursos.
crosoft Corp.), los cuales ilustramos en este capítulo. " Actividades en las La fi~ 3.5 ilustra ambas c~nvenciones para una pequeña porción de la gráfica de Gantt (figura 3.4)
Estos programas producen una amplia variedad de reportes que incluyen: 1. desgloses detallados de flechas (AEF) de la rotación en nerra de un avión. Los ejemplos dan algunos antecedentes para entender las seis relacio-
costos para cada actividad, 2. curvas laborales del programa total, 3. tablas de distribución de costo, 4. costo Diograma de red en el que nes comunes entre las actividades en las redes. En la figura 3.5(a), la actividad A debe terminar antes de
funcional y resúmenes por hora, S. pronósticos de materia prima y gastos, 6. reportes de varianza, 7. re- los Hechos representan los co~enzar la actividad B, ~,a su vez B debe terminar antes de empezar C. La actividad A puede representar
portes de análisis de tiempos, y 8. reportes del estado del trabajo. actividades. el descenso de pasajeros ,en tanto que B es "limpieza de cabina" y C, "abordaje de nuevos pasajeros",

TÉCNICAS DE ADMINISTRACiÓN DEL PROYECTO: PERT Y CPM

Técnica de evaluación
y revisión de programas
(PERT)
Técnico poro lo
administración de
proyectos que empleo tres
estimaciones de tiempo
poro codo actividad.
Método de ruta crítica
(CPM) - B
Técnico poro lo
administración del
proyecto que empleo un
solo factor de tiempo por
actividad.
Ruta crítica
Comino con el tiempo
calculado mós largo o
través de uno red.
Tanto la técnica de evaluación y revisión de programas (PERT) como el método de ruta crítica
(CPM), fueron desarrollados en la década de 1950 para ayudar a los administradores en la programación,
supetvisión y control de grandes proyectos complejos. El primero fue CPM en 1957, desarrollado por 1. (a)
E. Kelly de Remington Rand y M. R. Walker de duPont para ayudar en la construcción y el mantenimiento
de las plantas químicas de duPont. PERT fue desarrollada de manera independiente en 1958 por Booz,
Allen y Hamilton para la Marina de Estados Unidos.
A Y B deben terminar
El marco de trabejo de PERT y CPM (b) antes de iniciar C.
PERT y CPM siguen seis pasos básicos:
1. Definir el proyecto y preparar la estructura desglosada del trabajo.
2. Desarrollar las relaciones entre las actividades. Decidir qué actividad debe preceder y cuál debe
. seguir a otras.
3. Dibujar la red que conecta todas las actividades.
4. Asignar estimaciones de costos y/o tiempos a cada actividad.
(e) B Y e no pueden comenzar
5. Calcular el tiempo de la ruta más larga a través de la red. Ésta se denomina ruta crítica. hasta que A esté terminada.
6. Usar la red como ayuda para planear, programar, supervisar y controlar el proyecto.
El paso 5, encontrar la ruta critica, es una parte importante en el control del proyecto. Las actividades en
la ruta critica representan las tareas que retrasarán todo el proyecto a menos que se terminen a tiempo.
Los administradores pueden obtener la flexibilidad necesaria para completar las tareas críticas identifi-
cando las actividades no críticas para volver a planear, programar y reasignar la mano de obra y los recur-
e y D no pueden comenzar
sos financieros. (d) hasta que A y B terminen.
Aun cuando PERT y CPM difieren en cierto grado en la terminología y construcción de la red, sus ob-
jetivos son los mismos. Además, el análisis empleado por ambas técnicas es muy parecido. La diferencia
principal consiste en que PERT usa tres estimaciones de tiempo para cada actividad. Estas estimaciones
se usan para calcular los valores esperados y las desviaciones estándar de cada actividad. Por su parte,
CPM supone que los tiempos de las actividades se conocen con certeza por lo que requiere sólo un factor
de tiempo para cada actividad. e no puede iniciar si A y B no
Para ilustrar bien este aspecto, el resto de esta sección se centra en el análisis de PERT; muchos de los han terminado; D no puede
(e) comenzar hasta que concluya
comentarios y procedimientos descritos se aplican por igual a CPM.
La importancia de PERT y CPM se debe a que facilitan la respuesta de preguntas como las que se pre- B. En AEF se introduce una
actividad ficticia.
sentan a continuación sobre proyectos con miles de actividades:

1. ¿Cuándo concluirá el proyecto completo?

2. ¿Cuáles son las actividades o tareas criticas del proyecto, es decir, qué actividades retrasarán to-
do el proyecto si se demoran? B Y e no pueden comenzar
3. ¿Cuáles son las actividades no críticas: o sea, las que pueden retrasarse sin detener la conclusión hasta terminar A. D no puede
del proyecto total? (1) iniciar hasta que B y e terminen.
La Marina, bajo la dirección De nuevo se introduce una
4. ¿Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto en una fecha determinada?
del almirante Rickover, actividad ficticia en AEF.
5. Para una fecha dada, ¿el proyecto va a tiempo, retrasado o adelantado?
empleó exitosamente PERT 6. Para cierta fecha, ¿el dinero gastado es igual, menor, o mayor que la cantidad presupuestada?
en la construcción del
7. ¿Se dispone de suficientes recursos para terminar el proyecto a tiempo?
primer submarino Polaris
8. Si el proyecto debe terminar en menos tiempo, ¿cuál es la mejor manera de lograr la meta al me- Figura 3.5 • Comparación de los convenciones de redes de AEN y AEF
que se concluyó en menos
tiempo que el programado. nor costo?
 62 CAPiTULO
Actividades ficticias
Actividad que no tiene
duración. insertoda en
lo red poro mantener lo
lógico.
Ejemplo 1 Dada la siguiente información, desarrolleunatabla que muestrelas relaciones de precedencia entre las actividades.
Es suficiente numerar sólo
los precedentes
de cada actividad.
inmediatos
Las redes consisten en
nodos que se conectan por
flechas (o arcos).
--
3 ADMINlsTRAcróN DE PROYECTOS
• TÉCNICAS DE AUMtNISTRACIÓN DEL PROYECTO: PERT Y CPM
63
Las figuras 3.5(e) y 3.5(f) ilustran que el enfoque de AEF requiere en ocasiones agregar una activi- Ejemplo 2
dad ficticia para aclarar las relaciones. Una actividad ficticia no consume tiempo ni recursos, pero es neo Dibuje una red AEN para el Hospital General de Milwaukee, a partir de la información del ejemplo J.
cesaria cuando una red tiene dos actividades con eventos idénticos de inicio y conclusión, o cuando dos R.ecuerde que en el e~foque AEN, cada actividad se representa por un nodo. Las flechas o arcos representan las
o más siguen algunas, pero no todas, las actividades "precedentes". El uso de las actividades ficticias relaciones de precedencia entre las actividades.
tat'iJbién es importante cuando se emplean programas de software para determinar el tiempo de termina. En este ejemplo hay dos actividades (A y B) que no tienen predecesores. Dibujamos nadas separados para ca-
ción del proyecto. Una actividad ficticia tiene tiempo de terminación cero. da .~~, como se muestra en la figura 3.6. Aunque no es necesario, puede ser conveniente tener una sola actividad
Si bien AEN y AEF son populares en la práctica, muchos de los paquetes de software para la adminis- a~ lDlCJO ~e~ proyect~. Por lo t~to. incluimos una actividad ftatcto denominada "inicio=en la figura 3.6. La acti-
tración, incluido el Microsoft Project 2002, usan redes AON. Por ese motivo, aunque ilustramos ambos v~dadfictlclae~ ~eahdad no eXlst~y requiere cero tiempo y cero recursos. La actividad inicio es precedente inme-
diato de las actividades A y B, Y sirve Como actividad única de arranque para todo el proyecto.
tipos de redes en el sigui&nte ejemplo, en los análisis subsecuentes de este capítulo nos concentraremos
en las redes AON.
FIGURA3.6.
Ejemplo de actividades en los nodos Red inicial AEN pora
al Hospital General de
Milwaukee
El Hospital General de Milwaukee, situado en el centro de la ciudad, ha intentado, desde hace tiempo, evitar el
gasto "de instalar equipo para el control de la contaminación del aire en sus instalaciones, para las operaciones de
lavandería/lijnpíeza. Recientemente la oficina de protección ambiental le dio 16 semanas para instalar un sistema
eficiente "de filtración de aire. El hospital sabe que si no lo instala en el tiempo indicado pueden clausurar sus ins-
r taláciones de lavandería, La dóctora Joni Steinberg, administradora del hospital, quiere asegurarse de que la insta-
lación del sistema de filtros avance sin contratiempos y concluya en la fecha límite.
" El Hospital General de Milwaukee ha identificado las ocho actividades que deben realizarse para terminar el
p;oye~t~. De entrada pueden comenzar con dos actividades en forma simultánea: construir los componentes inter-
'nos del dispositivo (actividad A) y modificar lo necesario en pisos y techos (actividad B). La construcción de la pi- . Ahor~ ~~stramos la relación de precedencia con flechas. Por ejemplo, una flecha del inicio a la actividad A in-
Ja de recolección (actividad e) puede comenzar cuando los componentes internos estén instalados. Vaciar el piso de dica que inICIOprecede a A. De manera similar, dibujamos una flecha del inicio a B '
concreto e instalar el marco (actividad D) pueden comenzar tan pronto como los componentes internos estén lis- Despu~s agrega.mos un nuevo nodo para la actividad C. Como A precede a C, dibujamos un arco del nodo A al
tos y los techos'y pisos modificados. nodo e (véase la flgu~a.3.7). De la misma manera, primero dibujamos uh nodo para representar la actividad D.
Después de construir la pila de recolección, pueden comenzar dos actividades más: la construcción del quema- Después, como las actividades A y B preceden a D, dibujamos flechas de A a D, y de B a D (véase la figura 3.7).
dor de alta temperatura (actividad E) y la instalación del sistema de control de contaminación (actividad F). El dis-
positivo para el aire contaminado puede instalarse (actividad G) después de colar el piso de concreto, instalar el
mareo y construir el quemador de alta temperatura. Por último, una vez instalado el sistema de control y el dispo- FIGURA3.7.
sitivo para el aire contaminado, se puede inspeccionar y probar el sistema (actividad H).
Red intermedio AEN poro
Las 'actividades y las relaciones de precedencia pueden parecer confusas cuando se describen de esta forma.
Por lo tanto, es conveniente enumerar todas las actividades en una tabla, como se muestra en la tabla 3.1. En ella po- al Hospital General de
demos observar que la actividad A es precedente ínmedíato de la actividad e. De igual forma, las actividades D y E Mllwaukee
deben terminar antes de iniciar la actividad G.
TABLA 3.1 • Actividades y predecesores para el Hospital General
de Milwaukee
PREDECESORES
' ...
Las actividades A y B
DESCRll'CIÓN l.NM.I:DlATOS
preceden a la actividad D
Construircomponentes internos
Modificar pisos y techos
Construir pila de recolección A
Vaciar concreto e instalar marco A,B Contin~amos de este modo, agregando un nodo independiente para cada actividad y una flecha separada para
cada relación de precedencia que exista. La red AEN completa del proyecto para el Hospital General de Milwau-
Construir :quemador de alta temperatura e kee se muestra en la figura 3.8.
Instalar sistema de control de contaminación e
Instalar dispositivo para aire contaminado D,E FIGURA3.8.
Inspeccionar y probar F,G
Rad completo AEN poro
el Hospital Generol de
8'
Mllwaukee
Observe que en el ejemplo 1 es suficiente con enumerar los predecesores inmediatos de cada activi'
dad. Por ejemplo, en la tabla 3.1, como la actividad A precede a la actividad C y la actividad C 'Precede 3
E, el hecho de que A preceda a E está implícito. Esta relación no necesita mostrarse explícitamente
relaciones de precedencia de las actividades. .
en las
.
~ 0)
Cuando existen muchas actividades en un proyecto con relaciones de precedencia complicadas, es dI' /
Las flechas muestran
~
ficil comprender la complejidad del proyecto sólo a partir de la información tabulada. En esos casos,.es
las relaciones
conveniente y útil una representación visual mediante una red de proyecto. Una red de proyecto es un dla'
de precedencia
grama de todas las actividades de un proyecto y las relaciones de precedencia que existen entre ellaS.
Ahora ilustramos cómo construir una red de proyecto para el Hospital General de Milwaukee.
64 CAPfTULO 3 ADMINISTRACiÓN DE PROYECTOS
DETERMINACiÓN DEL PROGRAMA DEL PROyr,CTO

El dibujo apropiado de la red de un proyecto requiere tiempo y experiencia. Cuando dibujamos una TABLA 3.2.
red por primera vez, es posible que coloquemos los nodos (actividades) en la red de forma que las flechas AcrlVIOAD DESCRIPCIÓN
TIEMPO (SEMANAS)
(relaciones de precedencia) no sean líneas rectas. Es decir, las líneas pueden cruzarse e incluso tener di- Estimaciones de tiempo
para el Hospital General A Construir componentes internos
recciones opuestas. Por ejemplo, si hubiéramos cambiado la ubicación de los nadas para las actividades 2
de Milwaukee B Modificar techos y pisos
E y F en la figura 3.8, las líneas que van de F a H y de E a G se habrían cruzado. Aunque dicha red de 3
proyecto es perfectamente válida, es mejor contar con una red bien dibuja~ Una regla que recomenda.
e Construir pila de recolección 2
D Colar concreto e instalar marco
mas de manera especial es colocar los nadas de tal forma que todas las flechas señalen en la misma di- 4
E Construir quemador de alta temperatura
rección. Para lograrlo, sugerimos que primero elabore una versión preliminar asegurándose de que mues- 4
F Instalar sistema de control de contaminación
tra todas las relaciones, y después volver a dibujar la red haciendo los cambios apropiados en la 3
G Instalar dispositivos anticontaminación
ubicación de los nodos. 5
H Inspeccionar y probar
Igual que con el nodo único de inicio, conviene que la red del proyecto termine con un solo nodo. En 2
Tiempo total (semanas) 25
el ejemplo del Hospital General de Milwaukee, la última actividad del proyecto en una sola, la actividad
H. Por lo tanto, tenemos automáticamente un solo nodo. de terminació'n.
En las situaciones en que el proyecto tiene múltiples actividades finales, se agrega una actividad "fic-
Es conveniente. pero no
necesario, tener actividades
ticia". Esta actividad ficticia tiene como predecesores inmediatos todas las actividades finales del pro-
únicas para el inicio y la yecto. Al final del capitulo ilustramos este tipo de situación en el problema resuelto 3.5.
'\- del hospital es 25 semanas. Sin embargo, como varias actividades pueden realizarse en forma simultánea
terminación del proyecto.
es .evldente que el tiempo total para terminar el proyecto puede ser menor que 25 semanas Para saber
Análisis de ruta crítica
cuanto tiempo tomar~ el proyect?,. realizamos el análisis de ruta crítica para la red. .
Ejemplo de actividades en flechas Ayudo o determinar el
C,omo se menciono, la ruta cnuca es el camino con el tiempo más largo en la red. Para encontrar la ru-
Como se mencionó antes, en una red de proyecto AEF, podemos representar las actividades por flechas. programa del proyecto.
ta cnnca calculamos dos tiempos distintos de inicio y terminación para cada actividad. Éstos se definen
Un.nodo répresenta un evento, el cual marca el tiempo de inicio o terminación de una actividad. Usual- como sigue:
mente identificamos el evento (nodo) con un número.

Inicio más cercano (le) = el tiempo más cercano en el que puede empezar una actividad,
Ejemplo 3 Dibuje la red de proyecto ÁEF completa para el problema del Hospital General de Milwaukee. supomendo que todas las actividades precedentes han concluido
Á partir de los datos d~ la tabla del ejemplo 1, observamos que la actividad A comienza en el evento 1 y termi- Terminación más cercana (TC) = el tiempo más cercano en que UrT'a actividad puede terminar
na en el evento 2. De igual forma, la actividad B comienza en el evento 1 y termina en el evento 3. La actividad e,
Inicio más lejano (lL) = tiempo más lejano en que una actividad puede comenzar sin
. cuyo ¿~ico predecesor inmediato es la actividad A, comienza en el nodo 2 y termina en el nodo 4. Sin embargo, la
actividad D tiene dos predecesores (A y B). Eotonces, necesitamos que las dos actividades A y B terminen en el retrasar el tiempo de terminación de todo el proyecto
evento 3' para que la actividad D pueda comenzar en ese evento. No obstante, una red AEF no puede tener varias Terminación más lejana (TL) = el tiempo más lejano en que una actividad puede terminar sin
actividades con nodos comunes de inicio y tcnninación. Para superar esta dificultad, agregamos una flecha ficti- retrasar el tiempo de terminación de todo el proyecto
cia (~qtividad) para destacar la relación de precedencia. La actividad ficticia, que se observa en la figura 3.9 co- - . Para encontrar el programa
rno una línea punteada, se inserta entre los eventos 2 y 3 con el fin de lograr que el diagrama refleje la relación de del proyecto se usa un
procedimiento de dos Para determinar el programa de tiempos para cada actividad, empleamos un proceso de dos pasadas,
precedencia entre A y D. Recuerde que la actividad ficticia en realidad no existe en el proyecto y no toma tiempo.
pasadas. que consiste en una pasada hacia adelante y una pasada hacia atrás. Los tiempos más cercanos para ini-
También se muestra el resto de la red de proyecto AEF para el ejemplo del Hospital General de Milwaukee.
ciar y terrnmar (le y TC) se determinan durante la pasada hacia adelante. Los tiempos más lejanos pa-
FIGURA 3,9. Pasada hacia adelante ra imciar y terrmnar (IL y TL) se determinan durante la pasada hacia atrás.
C Identifico los tiempos mós
Red AEF completa (con 2}---------.(4 cercanos.
(Construir pila) Pasada hacia adelante
actividad ficticia) para
el Hospital General de Pa,ra mostrar con claridad la programación de actividades en una red de proyecto, empleamos la nota-
Milwaukee o
o cion que se muestra en la figura 3.10. El IC de una actividad se muestra en la esquina superior izquierda
:>
!!l del nodo que representa esa actividad, La TC se muestra en la esquina superior derecha. El tiempo más
,.
2
H
lejano para micrar y terminar, IL y TL, se muestran en las esquinas inferiores izquierda y derecha respec-
uvamente. '
.D 6}----~7
c:
(!) (Inspección!
3 prueba)
~
s FIGURA 3_10 •
t D Notación empleada en Nombre de la
.3 }---------.( 5
(Colar concrete/instalar marco) los nodos para las .- actividad o el simbolo
Posadas hacia adelante Tiempo
y hacia atrós de inicio
más cercano

DETERMINACiÓN DEL PROGRAMA DEL PROYECTO

Regrese por un momento a la figura 3.8 (ejemplo 2) para ver la red de proyecto AEN completa para d
Hospital General de Milwaukee. Una vez dibujada esta red de proyecto para mostrar todas las actividade! Tiempo
Tiempo de
y sus relaciones de precedencia, el siguiente paso consiste en determinar el programa del proyecto. Es de- de inicio
más lejano terminación
cir, necesitamos identificar el tiempo planeado para el inicio y la terminación de cada actividad. más lejano
Suponga que el Hospital General de Milwaukee estima el tiempo que requiere cada actividad en sema·
Duración de la actividad
nas, como se muestra en la tabla 3.2. De acuerdo con esta tabla el tiempo total para las ocho actividade!
66 CAPITULO 3 ADMINISTRACiÓN DE PROYECTOS
DETERMINACiÓN DEL PROGRAMA DEL PROYECTO 67
Regla del tiempo de inicio más cercano Antes de iniciar una actividad, Iodos sus predece-
sores inmediatos deben haber terminado. Ahora llegamos a la actividad D. Ambas actividades, A y B, son predecesores de D, donde A tiene una Te de
2 y B una Te de 3. Empleando la regla del tiempo de terminación cercana, calculamos el JC para la actividad D
Todas las actividades Si una actividad tiene sólo un predecesor inmediato, su IC es igual al TC de su predecesor. como sigue:
predecesoras deben Si una actividad tiene múltiples predecesores inmediatos, su IC es el máximo de todos los valores
terminar antes de que una TC de sus precedentes. Es decir,
actividad pueda comenzar.
IC de D = Máx(TC de A, Te de B) = Máx(2, 3) =3
IC = Máx{TC de todos los predecesores inmediatos} (3-1)
La TC de D es igual a 7 (= 3 + 4). Después, tanto la actividad E como la F tienen a C como único predecesor inme-
diato. Por lo tanto, el IC de E y F es igual a 4 (=TC de C). La TC de E es 8 (= 4 + 4) Y la TC de F es 7 (= 4 + 3).
Regfu del tiempo de terminación más cercana El tiempo de termina.ción más cercana La actividad G tiene a las actividades D y E como predecesores. Por lo tanto, empleando la regla del tiempo de.
. (TC) de una actividad es la suma de su tiempo de inicio más cercano (IC) y la duración de la actividad. inicio más cercano, su le es el máximo de la TC de D y de la TC de E. Así, ellC de la actividad G es igual a 8 (=
Es decir, máximo de 7 y 8) y su TC es igual a 13 (= 8 + 5).
Porúltimo llegamos a la actividad H. Puesto que también tiene dos predecesores, F y G, el IC de H es el
TC = IC + tiempo de la actividad (3-2) máximo TC de estas dos actividades. Es decir, el lC de H es igual a 13 (= máximo de 13 y 7). Esto implica que la
TC de H es 15 (= 13 + 2). Pero como H es la última actividad del proyecto, también implica que el tiempo más cer-
, cano en el cual puede concluirse todo el proyecto es 15 semanas.
Ejemplo 4 _Calcule los tiempos de inicio y terminación más cercanos para las actividades del proyecto del Hospital General
de Milwaukee. La tabla 3.2 de la página 65 contiene los tiempos de las actividades.
'. En la figura 3.11 se muestra la red de proyecto completa para el proyecto del hospital, junto con los valores de
le y Te para todas las actividades. A continuación describimos cómo calcular estos valores. Aun cuando la pasada hacia adelante nos permite determinar el tiempo más cercano para la termina-
ción del proyecto, no identifica la ruta crítica. Con el propósito de identificar la ruta crítica, necesitamos
realizar la pasada hacia atrás para determinar los valores lL y TL de todas las actividades.
FIGURA 3.11 •
Pasada hacia atrás
Tiempos de
Pasada hacia atrás La pasada hacia adelante comienza con la primera actividad del proyecto, y la pasada hacía atrás co-
inicio cercano y
TC deA = ICde C = Encuentra los tiempos mienza con la última. Primero, para cada actividad determinarnqs su valor de TL, seguido por su valor de
terminación cercana
1cdeA+2 TC deA mós lejanos. IL. En este proceso se emplean las siguientes dos reglas.
para el Hospital General
de Milwaukee
Regla del tiempo de terminación más lejana Esta regla se basa en el hecho de que antes
de que una actividad pueda comenzar, todos sus predecesores inmediatos deben haber terminado.
Si una actividad es predecesor inmediato de una sola actividad, su TL es igual al Il, de la actividad
que le sigue de inmediato.
Si una actividad es predecesor inmediato de más de una actividad, su TL es el minimo de todos los
~ valores LL de todas las actividades que la siguen inmediatamente. Es decir,

S<87 La Te de una actividad

~ mínimo IL de todas las
TL = Mín{IL de todas las actividades inmediatas que le siguen} (3-3)

actividades que le siguen. Regla del tiempo de inicio más lejano El tiempo de inicio más lejano (IL) de una actividad
es la diferencia entre su tiempo de terminación más lejana (TL) y la duración de la actividad. Es decir,

IL = TL - duración de la actividad (3-4)

IL TL Duración IC = Máx(TC de D, TC de E)
de la actividad = Milx(B,7) = B

Ejemplo 5
Como la actividad inicio no tiene predecesores, empezamos por establecer su le igual a O. Es decir, que la ac-
tividad inicio puede empezar alfinal de la semana O, que es igual que el principio de la semana 1.1 Si la actividad
inicio tiene un lC de O, su TC también es 0, puesto que su duración es 0,
Después consideramos las actividades A y B, ambas tienen inicio como predecesor inmediato. Em~l~and~ l~ ~e.

°
gla del tiempo de inicio más cercano, el IC de las.actividades A y B es igual a 0, que es la TC de la actividad JOICJO.
Ahora, con la regla del tiempo de terminación más cercana, la TC de A es 2 (= + 2), Y TC de B es 3 (=.0 + 3).
Como la actividad A precede a la C, el IC de C es igual a la TC de A (= 2). La TC de C es, por consigurente, 4
(= 2+ 2).

1 Al escribir los tiempos más cercanos y más lejanos, necesitamos ser congruentes. Por ejemplo, si especificamos que el va~
lor le de la actividad i es la semana 4, ¿queremos decir el principio de la semana 4 o el final de la semana 4? Observe que SI TL de e = Mín(JL de E, IL de F) = Mín(4,10) = 4
el valor se refiere al principio de la semana 4, entonces la semana 4 también está disponible para realizar la actividad i. E."
nuestro análisis, todos los valores de tiempo cercanos y lejanos corresponden al final de un periodo. Es decir, que si espccr- ~'EqL de C'se éal~~'éOm¡'i (=4 -~). Después calculamos la TLde B como 4 (= lLde D) y su ILcomo 1(=4 - 3).
ficamos que ellC de la actividad i cs la semana 4, significa que la actividad comienza al principio de la semana 5.
í
68 CAPITULO ADMINISTRACiÓN DE PROYECTOS VARIABILIDAD EN LOS TIEMPOS DE LAS ACTIVIDADES 69
Lasactividades críticas no A las actividades con tiempo de holgura O se les denomina actividades críticas y se dice que están en la
FIGURA 3.12 • tienen tiempo de holgura. ruta crítica. La ruta crítica es un camino continuo a través de la red de proyecto que;
Tiempos de inicio y empieza en la primera actividad del proyecto ("inicio" en nuestro ejemplo),
terminación más lejanos termina en la última actividad del proyecto (H en nuestro ejemplo)' e
poca el Hospital General incluye sólo actividades criticas (es decir, actividades sin tiempo de holgura).
de Milwaukee
Ejemplo 7 • MJ;~tr~lja ¡:u~ critica"del Hospital General de Milwaukee, inico-A-C-E-G-H, en el dibujo de la red.
. ',La figura 3:\3 señala que el tiempo total de 15 semanas para completar el proyecto corresponde al camino más
,."Iafj¡o·éh la red.
-, ,. ~~-~-,:
FIGURA 3.13 •
Ruto crñlco y tiempos de
holgura poro el Hospital
Nombre

0-
Generol de Milwaukee
de la actividad

8',
O ,

1 3 4

I
Duración de IL = TL - 4 La ruta crítica es el camino
la actividad más largo a través de la red.

Ahora consideramos la actividad A. Calculamos su TL como 2 (~mínimo del IL de C y el IL de O). Por con-
. siguiente, el IL de la actividad A es O (~~ - 2). Por último, IL y TL de la actividad inicio son iguales a O.

Cálculo del tiempo de holgura e identificación de la(s) ruta(s) crítica(s)

Después de haber calculado los tiempos más cercanos y lejanos para todas las actividades, simplemente
debe encontrarse la cantidad de tiempo de holgura, o tiempo libre, que tiene cada actividad. La holgura
Tiempo de holgura
Tiempo libre poro cualquier es el periodo que una actividad se puede demorar sin retrasar todo el proyecto. Matemáticamente,
actividad.
Holgura ~ IL - IC u Holgura ~ TL - Te (3-5)
Tiempo de holgura total versus tiempo de holgura libre Observe de nuevo la red de pro-
yecto en la figura 3.13. Considere las actividades B y D, las cuales tienen un tiempo de holgura de 1 se-
Ejemplo 6 Calcule la holgura para las actividades del proyecto del Hospital General de Milwaukee, a partir de los datos que
contiene la figura 3.12 del ejemplo anterior. mana cada una. ¿Significa que podemos demorar cada actividad I semana, y aún así completar el pro-
yecto en 15 semanas? La respuesta es no.

-
En la Tabla 3.3 se resumen IC, TC, IL, TL y los tiempos de holgura para todas las actividades del hospital. La
actividad B, por ejemplo, tiene una semana de tiempo de holgura puesto que su IL es I y su IC es O(de otra ma- Supongamos que la actividad B se ha retrasado I semana. Ésta ha empleado su tiempo de holgura de
nera, su TL es 4 y su TC es 3). Esto significa que la actividad B puede demorarse hasta I semana y el proyecto en- una semana y ahora tiene un valor TC de 4. Eso implica que la actividad D ahora tiene un le de 4 y una TC
tero puede todavía terminar en 15 semanas. de 8. Observe que éstos son también sus valores IL y TL, respectivamente. Es decir, ahora la actividad D
Por su parte, las actividades A, e, E, G y H, /ID tienen holgura. Esto significa que ninguna de ellas puede de- tampoco tiene tiempo de holgura. En esencia, el tiempo de holgura de 1 semana que tienen las actividades
Este ejemplo se explica con
morarse sin retrasar lodo el proyecto. Por el contrario, si la administradora del hospital, la doctora Joni Steinberg, B y D es, para ese camino, compartido por ambas. La demora de una semana en cualquiera de las dos ac-
mós detalle en el Modelo Holgura total
quiere reducir el tiempo total del proyecto, tendrá que reducir la duración de estas actividades. tividades provoca que no sólo esa actividad, sino también la otra, pierda su tiempo de holgura. A este tipo
activo 3.1 en el CD-ROM Tiempo compartido entre de tiempo de holgura se le llama tiempo de holgura total. Por lo común cuando dos o más actividades no crí-
del estudionte y en el más de uno actividad. ticas aparecen una después de la otra en un camino compartan el tiempo de holgura total.
ejercicio de la página 88.
En contraste, considere un tiempo de holgura de 6 semanas para la actividad F. La demora de esta ac-
Holgura libre
tividad hace disminuir únicamente su tiempo de holgura y no afecta la holgura de ninguna otra actividad.
TIEMPO DE TtEMPO DE TIEMPO DE TIEMPO DE T1EI\'lPO DE EN LA
Tiempo asociado con uno
HOLGURA RUTA
A este tipo de tiempo de holgura se le llama holgura libre. En general, si una actividad no crítica tiene
INICIO MÁS TERM. MÁS INICIO MÁS TERM. MÁS solo actividad.
actividades críticas en cualquiera de sus lados en un camino, su holgura es un tiempo de holgura libre.
ACTIVIDAD CERCANOle CERCANA
Te LEJANOIL LEJANATL IL- IC CRiTICA

TABLA 3.3.
Programa y tiempos de
holgura poro el Hospital
Generol de Milwoukee
A O 2 o 2 o Sí
B O 3 I 4 I No VARIABILIDAD EN LOS TIEMPOS DE LAS ACTIVIDADES
C 2 4 2 4 O Sí
D 3 7 4 8 l No Hasta el momento, para identificar todos los tiempos más cercanos y lejanos y las rutas críticas asocia-
E 4 8 4 8 O Sí das, hemos adoptado el enfoque de ePM, suponiendo que todos los tiempos de las actividades son cons-
F 4 7 lO 13 6 No tantes fijas conocidas. Es decir, que no existe variabilidad en las duraciones. Sin embargo, en la práctica, es
G 8 13 8 13 O Sí muy posible que los tiempos para terminar las actividades varíen dependiendo de diversos factores.
H J3 15 13 15 O Sí Los tiempos de las Por ejemplo, se estimó que la construcción de los componentes internos (actividad A) en el Hospital
actividades están sujetos a General de Milwaukee termina en 2 semanas. Es evidente que factores como la llegada tardía de las ma-
variabilidad. terias primas y la ausencia del personal clave, entre otros, pueden demorar esta actividad. Suponga que la
 CAPiTULO 3 ADM1N1STRAC16N DE PROYECTOS VARIABILIDAD EN LOS TIEMPOS DE LAS ACTIVIDADES 71
70
FIGURA 3.14.

Distribución de "O

probabilidad beta can '"

;g
tres estimaciones de :o Probabilidad de 1 en 100
tiempo '"
D
o de O"' oc~ > li
a:

Tiempo de las
actividades
Duración Duración más Duración
optimista (a) probable (m) pesimista (b)

Para calcular la dispersión o varianza del tiempo de terminación de la actividad, usamos la fó;mula:'

Varianza = [(b - a)/6j2

Ejemplo 8 Suponga que la doctora Steinberg y el equipo de administración del proyecto del Hospital General de Milwaukce
Para planear, supervisar y controlar el enorme número de detalles que implica el patrocinio de un festival de rack
con 100,000 asistentes, Hard Rack Cafe emplea el MS Project y las herramientas qu.e se describen en este capitulo. desarro~lar~n las siguientes estimaciones de tiempos para la actividad F (instalación del sistema para el control de
contaminación):
Lea el Caso de estudio en video, "Administración del Rockfest de Hard Rack Cafe" al final de este capítulo.
a = 1 semana. m = 2 semanas, b = 9 semanas
a) Encuentre el tiempo esperado y la varianza para la actividad ~
b) Después calcule el tiempo esperado y la varianza para las otras actividades en el proyecto de control de
actividad A en realidad toma 3 semanas. Como A se encuentra en la ruta crítica, ahora todo el proyecto la contaminación. Use las estimaciones de tiempo de la tabla 3.4.
está retrasado I semana y tomará 16 semanas. Si calculamos que el proyecto completo llevaría 15 sema-
nas, resulta obvio que no cumpliremos con la fecha de entrega. SOLUCIÓN
Si bien ciertas actividades son menos propensas a la demora, otras pueden ser extremadamente sus-
a) El tiempo esperado para la actividad F es:
ceptibles al retraso. Por ejemplo, la actividad B (modificación de techos y pisos), puede depender mucho
de las condiciones c1imáticas. Un poco de mal tiempo puede tener un impacto significativo en su tiempo de
terminación.
1 = a+ 4m + b
666
= I + 4(2) + 9 = .!! = 3 semanas

Esto significa que no podemos ignorar el efecto de la variabilidad en los tiempos de las actividades
'La varianza para la actividad F es:
cuando se decide la programación de un proyecto. PERT considera este problema.

Varianza '= [(b~a)r =[(9~I)r =(~r = ~: =1.78

Tres estimaciones de tiempo en PERT
En PERT empleamos una distribución de probabilidad con base en tres estimaciones de tiempo para cada b) El resto de los cálculos siguen en la tabla 3.4.
Duración optimista actividad como sigue:
El "mejor' tiempo de TAB~ 3.4 • Estimaciones de tiempo (en semanas) para el proyecta del Hospital General
terminación que puede Duración optimista (a) = tiempo que tomará una actividad si todo sale como se planeó.
. de Milwaukee
obtenerse para una Al estimar este valor, debe haber sólo una pequeña probabilidad
actividod en una red PERT. (digamos, 1/100) de que el tiempo de la actividad sea < a. MÁs
Duración pesimista (b) = tiempo que tomará una actividad suponiendo condiciones OPTIMISTA PROBABLE PESIMISTA TIEMPO ESPERADO VARIANZA

Duración pesimista muy desfavorables. Al estimar este valor, también debe haber ACTIVIDAD a m b t= (a +4m +b)/6 I(b a)/6)'
El "peor" tiempo de sólo una pequeña probabilidad (también, 1/100) de que el A 1 2 3 2 [(3 - 1)/61' = 4/36= .11
terminación que puede
tiempo de la actividad sea> b. B 2 3 4 3 [(4 - 2)/6]' = 4/36 = .11
esperarse poro una
actividad en una red PERT. Duración más probable (m) = la estimación más realista del tiempo requerido para e 1 2 3 2 [(3 - 1)/6]' = 4/36 = .11
D 2 4 6 4 [(6 - 2)/6]' = 16/36 = .44
terminar la actividad.
E 1 4 7 4 [(7 - 1)/61' = 36/36 = 1.00
Duración más probable
Cuando se usa PERT, a menudo suponemos que las estimaciones de duración de una actividad siguen la
·F I ·2 9 3 [(9 - 1)/6]' = 64/36 = 1.78
Tiempo de terminación
mós probable poro una distribución de probabilidad beta (véase la figura 3.14). Esta distribución continua suele ser apropiada G 3 4 11 5 [(11 - 3)/6]' = 64/36 = 1.78
actividad en una red PERT. H 1 2 3 2 [(3 - 1)/6]' = 4/36- .11
para determinar el valor esperado y la varianza de los tiempos de tenninación de la actividad.
Para encontrar el tiempo esperado de actividad, 1, la distribución beta pondera las tres estimaciones de
Distribución de ~os t~~mpos esperados en esta tabla son, de hecho, los tiempos de actividad que usamos en el cálculo y la identi-
tiempo de la siguiente manera:
probabilidad beta ficación ·de la ruta crítica.
Distribución matemótica (3-6)
que puede describir
t = (a + 4m + b)/6
las distribuciones de las
Por lo tanto, se asigna a la duración más probable (m) cuatro veces el peso de la duración optimista (a) Y
duraciones estimadas
la duración pesimista (b). La estimación de tiempo 1, calculada mediante la ecuación 3-6 para cada acti- 2~1~ fórmula está basada en.el concepto estadístico de que de un extremo al otro de la distribución beta hay 6 desviaciones estándar (:!:3des-
de las actividades en una
red PERT. vidad se emplea en la red de proyecto para calcular todos los tiempos más cercanos y más lejanos. vracrones estándar dc la media). Como (b - a) es 6 desviaciones estándar, la vananza es ({b - aY6)12.
- ,
! ,,' •••

~ qJ,':./ ": !; tf,

" . t.r;~r

,
72 CAPíT\!LO 3 ADMINTSTRACTÓN DE PROYECTOS VARIABILIDAD EN LOS TIEMPOS DE LAS ACTIVIDADES 73

Se observa la construcción de un barco en mal implica que existe 50% de posibilidad de que el tiempo de conclusión del proyecto del hospital sea
el astillero de Hyundi, la constructora de menor que 15 semanas y otro 50% de que exceda estas 15 semanas.
barcos más grande de Asia, en Corea. La
administración de este proyecto emplea las
Ejemplo 10 La doctora Joni Steinberg desea conocer la probabilidad de que su proyecto termine en el tiempo de entrega de 16
mismas técnicas que al administrar. la '
semanas o antes. t

Para calcularla necesita determinar el área apropiada bajo la curva normal. La ecuación normal estándar pue-
remodelacián de una tienda O instalar una
de aplicarse como sigue:
nueva línea de producción.

Z = (fecha de entrega - fecha de terminación esperadas )lap

(3-9) -
= (16semanas- 15semanasj/l.76 semanas= OS?

. donde Z es el número de desviaciones estándar que se aleja la fecha de entrega, o fecha meta, de la media o fecha
esperada.
Al consultarla tabla normal en el apéndice 1, encontramos una probabilidad de 0.71 57. Por lo tanto, existe una
, -oporrunidad de 71:57°¡';'de que el equipo para el control de la contaminación pueda estar instalado en 16 semanas
6 me,?o~~'Loanterior se muestra en la figura 3.16.

FIGURA 3.16 •

Probabilidad de que el 0.57 desviaciones estándar

Hospital General de
Milwaukee cumpla su La probabilidad

fecha de entrega de (T';; t6 semanas)

Probabilidad de terminar el proyecto es 71.57%
16 semanas
El análisis de la ruta crítica nos ayudó a determinar que el tiempo esperap--o' para terminar el proyecto en
el Hospital General de Milwaukee es 15 semanas. No obstante, la doctora Joni Steinberg sabe que existe
una variación considerable en las estimaciones de tiempo para algunas actividades. La variación en las
. actividades que se encuentran en la ruta critica puede afectar el tiempo de terminación de todo el proyec-
Calculamos la varianza de
to y, tal vez, retrasarlo. Esta eventualidad le preocupa sobre manera a la administradora del hospital.
un proyecto sumando las
PERT utiliza la varianza para las actividades en la ruta crítica para ayudar a determinar la varianza del
varianzas sólo de las
proyecto global. La varianza del proyecto se calcula sumando las varianzas de las actividades criticas: t5
actividades que estén en Tiempo
semanas semanas
la ruta crítica.

cr; = varianza del proyecto L (varianzas de actividades en la ruta crítica) (3-8)

Cálculo del tiempo de terminación del proyecto para un nivel de confianza dado
Ejemplo 9 . De!";i!,mpi~ ~.(tabla 3.4)c ;"'bemos q~\,'la varianza de la actividad A es 0.1 1, la varianza de e es 0.11, la varianza Pensemos que la doctora Steinberg está preocupada porque sólo hay 71.57% de posibilidades de que el
,M.Fés I.0_0;la.va~aTlZ3'~e s:'.¡S
l}8y la vananza de la actividad J{ es 0.11. equipo de control de contaminación quede instalado en 16 semanas o menos. Piensa que es posible nego-
"~.- .. ~ .~ .dejpd~ ~1'pr9yect.oy su desviación están dar. ciar una prórroga con el grupo de control ambiental. Sin embargo, antes de la reunión quiere recabar su-
f:"-'"'J,):F:':_;:~-';, !..i;~:2 . ficiente información acerca del proyecto. En particular, desea saber la fecha de entrega para la que tendrá
d~¡~:?yecto (ap)' =+0.11 +0.11 + 1.00+1.78'+0.11 =3.11 99% de probabilidades de terminar el proyecto. La doctora espera usar este análisis para convencer al
,,~'\. ./.. - '
grupo de llegar al acuerdo de ampliar la fecha de entrega.
Es evidente que esta fecha sería mayor que 16 semanas. ¿Pero cuál es el valor exacto de esta nueva fe-
cha de entrega? Para responder esta pregunta, de nuevo usamos la suposición de que la terminación del
proyecto del Hospital General de Milwaukee sigue una distribución de probabilidad normal con media de
15 semanas y desviación estándar de 1.76 semanas.

¿Cómo puede usarse esta información para ayudamos a responder preguntas acerca de la probabilidad de Ejemplo 11
terminar el proyecto a tiempo? PERT hace dos suposiciones más: 1. los tiempos de terminación de todo , ii:~~cíº~'S;e~berg' desea conocer la fecha de entrega para la cual el proyecto del hospital tenga 99% de proba-
el proyecto siguen una distribución de probabilidad normal y 2. las duraciones de las actividades son es- -. bili(¡~d'de terminar. -r .»,
tadísticamente independientes. Con estas dos suposiciones, se puede usar la curva normal de campana J?~e~?:.necesita calcular el valor Z correspondiente a 99%, como se muestra en la figura 3.17.
que se muestra en la figura 3.15 para representar las fechas de terminación del proyecto. Esta curva nor- FIGURA 3.17 •

FIGURA 3.15 • Valor Zpara una Probabilidad

Desviación estándar = 1.76 semanas de 0.99
prObabilidad de 99% de
Distribución de terminar el proyecto
probabilidad para la en el hospital Probabilidad
terminación del proyecto de O.Ot
del hospital
Milwaukee
de

,__ 2.33~1
:1 z
15 semanas
O desviaciones 2.33
estándar
(Tiempo de terminación esperado)
j-
., .
 , ,
•
.., r

. :. ./' ' ~fi"

ULO 3 ADMINISTRACiÓN DE PROYECTOS TRUEQUES COSTO-TIEMPO Y ACELERACiÓN DEI. PROYECTO 75

demos acortar una actividad agregando recursos (como equipo o gente). Por consiguiente, es lógico que
Consultando de nuevo a la tabla normal en el apéndice 1, identificamos un vaJor Z de 2.33, como el más cercano
el costo de aceleración de una actividad sea mayor que el costo normal.
a la probabilidad 0.99. Es decir, que la fecha de entrega de la doctora Steinbcrg debe tener una desviación están-
La cantidad en que puede acortarse una actividad (es decir, la diferencia entre su tiempo normal y el
dar de 2.33 arriba de la media del tiempo de terminación del proyecto. Comenzando con la ecuación normal es-
tiempo acelerado) depende de la actividad en cuestión. También ocurre que algunas actividades no pue-
tándar (véase la ecuación 3-9), determinamos la fecha de entrega y replantearnos la ecuación de la siguiente manera:
dan acortarse en absoluto. Por ejemplo, agregar recursos a un fundido necesita un tratamiento de 48 ho-
ras en un horno, agregar recursos no ayuda a reducir el tiempo. Pór otro lado, existen ciertas actividades
Fecha de entrega « tiempo esperado de terminación + Z x ap (3-10) que podemos acortar de manera significativa (por ejemplo, armar la estructura de una casa en 3 días en
= 15 + 2.33 x l. 76 = 19.1 semanas lugar de 10, empleando el triple de trabajadores).
Queremos encontrar la De manera semejante, el costo de aceleración (o acortamiento) de una actividad depende de la naturale-
forma más barata de za de la actividad. Los administradores casi siempre se interesan en acelerar cl proyecto al menor costo adi-
Por consiguiente, si Steinberg logra acordar con el grupo de ecología una nueva fecha de entrega de,t9.1 semanas
acelerar un proyecto hasta cional posible. Así, para elegir qué actividades acortar y por qué monto, debemos asegurar lo siguiente:
(o más), tendrá una certeza de 99% de terminar a tiempo el proyecto. .
ajustarse a la fecha de
entrega deseada. la cantidad por la que se acorta una actividad es, de hecho, factible;
en su conjunto, las duraciones más cortas de las actividades permitirán terminar el proyecto en la
fecha de entrega;
Variabilidad en el tiempo de terminación de las rutas no críticas Hasta el momento
el costo total de aceleración es el menor posible.
hemos centrado nuestro análisis casi de manera exclusiva en la variabilidad de los tiempos de termina-
ción de las actividades en la ruta crítica. Esto parece lógico ya que estas actividades son, por definición, La aceleración de un proyecto comprende los siguientes cuatro pasos:
las más importantes en una red de proyecto. No obstante, cuando existe una variabilidad en los tiempos
Se supone que los costos Paso 1: Calcular el costo de aceleración por semana (u otro periodo) para cada actividad en la red. Si
de las actividades es importante investigar también la variabilidad en los tiempos de terminación de las
de aceleración son lineales los costos de aceleración son lineales en el tiempo, se puede usar la siguiente fórmula:
actividades en las rutas no críticas.
en el tiempo.
Considere, por ejemplo, la actividad D en el proyecto del Hospital General de Milwaukee. Si recorda-
Costo de aceleración por periodo (Costo de aceleración - costo normal) f311)
mos la figura 3.13 (del ejemplo 7), ésta no es una actividad crítica y tiene un tiempo de holgura de l se- (Tiempo normal - tiempo acelerado)
mana. Por consiguiente, al calcular las probabilidades de los tiempos de terminación del proyecto no con-
sideramos la variabilidad en la duración de la actividad D. Observamos, sin embargo, que D tiene una Paso 2: Con los tiempos actuales de las actividades, encontrar las rutas críticas en la red del proyecto.

varianza de 0.44 (véase la tabla 3.4 en el ejemplo 8). De hecho, la duración pesimista de la actividad Des Identificar las actividades críticas.

de 6 semanas. Es decir, que si al final D toma el valor de la estimación pesimista, el proyecto no termina- Paso 3: Si sólo existe una ruta crítica, seleccionar la actividad en la ruta crítica que a) todavía se puede ace-
rá en 15 semanas, aun cuando D no sea una actividad crítica. lerar y b) que tiene el menor costo de aceleración por periodo. Acelerar esta actividad un periodo.
Por este motivo, cuando buscamos las probabilidades de los tiempos de terminación de un proyecto, Si existe más de una ruta critica, entonces seleccionar una actividad de cada ruta crítica, tal que
puede ser necesario que no sólo nos enfoquemos en las actividades de la(s) ruta(s) crítica(s). También po- a) cada actividad seleccionada todavía se puede acelerar y b) el costo de aceleración total por
dríamos necesitar el cálculo de esas probabilidades en las rutas no críticas, en especial cuando se presen- periodo de todas las actividades seleccionadas sea el menor. Acelerar cada actividad un periodo.
rutas tan varianzas relativamente grandes. También es posible que una ruta no critica tenga menor probabilidad Observe que una misma actividad puede ser común a más de una ruta crítica.
s de terminar dentro de la fecha de-entrega, en comparación con la ruta crítica. Determinar la varianza y la
probabilidad de terminación de una ruta no crítica se realiza de la misma forma que los ejemplos 9 y 10. Paso 4: Actualizar todos los tiempos de las actividades. Si ya se logró la fecha de entrega deseada, de-
tener el proceso. Si no, regresar al paso 2.
lo que ha ofrecido la administración del proyecto hasta el momento Las técnicas En el ejemplo 12 se ilustra la aceleración de un proyecto.
de administración de proyectos proporcionaron a la doctora Joni Steinberg elementos valiosos de infor-
mación administrativa: Ejemplo 12
Suponga que el Hospital General de Milwaukee tiene sólo 13 semanas (en lugar de 16) para instalar el nuevo equi-
1. La fecha esperada de conclusión del proyecto es 15 semanas. po de control de contaminación y que el incumplimiento provocará una ordenjudiciaJ de clausura. Como recorda-

2. Existe 71.57% de probabilidad de que el equipo quede instalado dentro del tiempo límite de 16 rá, la longitud de la ruta crítica de Joni Steinberg era 15 semanas. ¿Qué actividades debe acortar Stcinberg y por
cuánto para cumplir en la fecha límite de 13 semanas? Como es natural, a Steinberg le interesa acelerar el proyec-
semanas. El análisis PERT puede encontrar fácilmente la probabilidad de terminar el proyecto
to 2 semanas al menor costo adicional posible.
para cualquier fecha en que se interese Steinberg.
Los tiempos normales del hospital, así como los costos normales y de aceleración,
y acelerados se muestran
3. Cinco actividades (A, C, E, G y H) se encuentran en la ruta crítica. Si alguna de ellas se retrasa
en la tabla 3.5. Observe que, por ejemplo, el tiempo normal de la actividad B es 3 semanas (la estimación emplea-
por cualquier motivo, el proyecto completo se retrasará.
da en el cálculo de la ruta crítica) y que su tiempo acelerado es 1 semana. Esto significa que la actividad B puede
4. Tres actividades (B, D Y F) no son críticas pero tienen integrado cierto tiempo de holgura. Eso
acortarse 2 semanas si se le destinan más recursos. El costo de los recursos adicionales es $4,000 (= diferencia en-
significa que Steinberg puede pedir prestados sus recursos y, en caso necesario, acelerar todo el
tre el costo de aceleración de $34,000 y el costo normal de $30,000). Si suponemos que el costo de aceleración es
proyecto. lineal en el tiempo (es decir, el costo es el mismo cada semana), el costo de aceleración por semana de la acrivi-
5. Se cuenta con un programa detallado con las fechas de inicio y terminación para cada actividad d~dB es $2,000 (= $4,000/2).
(véase la tabla 3.3 en el ejemplo 6).
TABLA 3.5 • Datos normales y acelerados paro el Hospital General de Milwaukee

TRUEQUES COSTO·TIEMPO y ACELERACiÓN DEL PROYECTO TiEMPO(SEMANAS) COSTO ($)

COSTO DE ACEL. ¿RUTA

Cuando se administra un proyecto, no es dificil que el administrador enfrente alguna (o ambas) de las si- ACTIVIDAD NORMAL ACELERADO NORMAL ACELERADO PORSEMANA($) CRíTICA?

guientes situaciones: L que el proyecto se atrase respecto al programa y 2. que el tiempo dc terminación
A 2 1 .' 22,000 22,750 750 Si
programado para el proyecto se adelante. En cualquier caso es necesario acelerar algunas o todas las ac- No
B 3 1 30,000 34,000 2,000
tividades restantes para terminar el proyecto en la fecha deseada. Al proceso mediante el cual acortamos
e 2 1 26,000 27,000 1,000 Sí
la duración del proyecto en la forma más barata posible se le denomina aceleración del proyecto. D 4 3 48,000 49,000 1,000 No
Como se mencionó, CPM es una técnica determinística donde cada actividad cuenta con dos conjun- E 4 2 56,000 58,000 1,000 Sí
tos de tiempos. El primero es el tiempo normal o estándar que empleamos en el cálculo de los tiempos F 3 2 30,000 30,500 500 No
más cercano y más lejano. Asociado al tiempo normal se encuentra el costo normal de la actividad. El se- G 5 2 80,000 84,500 1,500 Sí
na gundo tiempo es el Tiempo acelerado, que se define como la duración más corta necesaria para tenninar H 2 1 16,000 19,000 3,000 Si
la actividad. El costo de oceleración de la actividad se asocia con este tiempo más corto. Usualmente po-
 UNA CRiTICA A PERT Y Cl 79
CAPITULO 3 ADMINISTRACiÓN DE PROYECTOS
76
fi 3 18 Los costos de aceleración para el resto de las ac- En cada una de estas rutas críticas necesitamos identificar una actividad que aún pueda ac
Este cálculo para la actividad B se muestra en I a igura . .
tividades pueden calcularse de la misma manera. queremos que el costo total de acelerar una actividad en cada ruta critica sea el menor. Quizá
elegir simplemente las actividades con el menor costo de aceleración por periodo en cada rut
cionaríamos la actividad e en la primera ruta, y la actividad D en la segunda. El costo de a
FIGURA 3.18 • Costo de entonces $2,000 (= $1,000 + $1,000).
actividad La aceleración es Pero detectamos que la actividad G es común a ambas rutas. Es decir, que si acortamos la actividad a, reduci-
Tiempos Y costos especialmente importante ríamos de manera simultánea el tiempo de terminación de ambas rutas. Aun cuando el costo de aceleración de
normoles y acelerados Aceleración
cuando los contratos de los $1,500 de la actividad G es mayor que el de las actividades C y D, prefeririamos acortar la actividad G puesto que
para la actividad B $34,000 I Costo de COSlo de aceleración - costo normal proyectos incluyen bonos o el costo total ahora es s610 $1 ,500 (comparado con $2,000 si reducimos C y D).
aceleración/semana "" tiempo normal _ tiempo acelerado \
Costo de / multas por terminar antes Por lo tanto, para acelerar el proyecto a 13 semanas, la doctora Steinberg debe acelerar la actividad A en I se-
acele- $33,000 534,000 $30,000 o después de tiempo. mana y la actividad G en I semana. El costo total adicional es $2,250 (= $750 + $1,500).
ración 3-'
$4,000 = $2.OOOIsemana
$32,000
2 semanas

$31,000 UNA CRíTICA A PERT Y CPM

$30,000
,Normal
Como crítica a nuestro análisis de PERT, a continuación presentamos algunas de las características que
Costo / deben tener presentes los administradores de operaciones:
normal
Ventajas
1. Especialmente útil para el control y programación de grandes proyectos.
3 Tiempo (semanas) 2. Concepto directo y sin complejidad matemática.
1 2
t 3. Las redes gráficas ayudan al panorama global de las relaciones entre las actividades del proyecto.
I Tiempo normal
Tiempo acelerado 4. El análisis de la ruta critica y el tiempo de holgura ayuda a detectar las actividades que requie-
ren vigilancia estrecha. ,.
5. Los documentos y las gráficas del proyecto señalan quién es responsable de varias actividades .
. Ahora ued~n a licarse los pasos 2, 3 Y 4 para reducir el tiempo de terminación del proyecto del Hospital Ge- 6. Se aplica a una amplia variedad de proyectos.
nemi' déJ¡lwauk:al menor costo. De nuevo mostramos la red del proyecto para este hospital en la figura 3.19. 7. Útil para supervisar no sólo los programas sino también los costos.

Limitaciones
FIGURA 3.19 • En-redes grandes deben 1. Las actividades del proyecto deben definirse con claridad, de manera independiente y estable en
supervisarse demasiadas sus relaciones.
Ruta crftica y tiempos de actividades de manera 2. Las relaciones de precedencia deben ser especificas y seguirse al elaborar la red.
holgura para el Hospital minuciosa, pero los 3. Las estimaciones de tiempo tienden a ser subjetivas y están sujetas a manejos de los administra-
General de Milwaukee administradores pueden dores que temen ser demasiado optimistas o no suficientemente pesimistas.
concentrarse en las 4. Existe el peligro inherente de destacar demasiado la ruta más larga o critica. Las rutas casi criti-
actividades críticas.
cas también deben supervisarse de cerca.

Administración de proyectos
AO EN ACCiÓN de Rehabilitación del estado de Florido, que también se re-
trasó, costó 100 millones de dólares más de lo presupuesta-
y desarrollo de software
da y no operó como se esperaba. Si bien no todos los pro-
A pesar de que los computadoros han revolucionado lo for- yectos para el desarrollo de software se retrasan O exceden
ma en que las compañías realizan sus negocios, y de que su presupuesto, se ha estimado que más de lo mitad de ellos
han hecho posible que algunos organizaciones logren ven- cuestan más del doble de su proyección original.
tajas competitivos a largo plazo en el mercado, el software Para controlar grandes proyectos de desarrollo de soft-
Holgura; 1
Holgura; 1 Duración de . que controlo dichas computadoras a menudo resulta más ware, muchos compañías en lo actualidad usan técnicos
la actividad fostoso de lo previsto y su desarrollo lleva m'ás tiempo del para lo administración de proyectos. Ryder Systems, lnc..
,E:!~erado. En algunos casos, los proyectos de software nun- American Express Financial Advisors y United Airlines han
-,t~~concluye"n por completo. _ _ _ creado departamentos de administración de proyectos
H d d ,,' . . "es sólo una actividad La Bolsa dé Valores' de Londres. par ejemplo ..tenía un arn- para sus proyectos de software y sus sistemas de informa-
La ruta critica actual (con los tiempos normales) es imco-A-C-E- G - , on e IOICIO .• a ., so proyecto eje softwaié jornooo TAURUS con ~l que ,ción. D!c:hos departamentos están enc<?rgad.0s de supe~i-
ficticia para empezar. De estas actividades críticas, la actividad A tiene el menor costo de ac~lera~lOnPoO~;~::i_ - es de ló'bolSa en los CO[J1PU- s9r li'Js.grandes·p,rqye;:tos de sa~ar~ y d:¡ ..8,o.cer samblos :
Joni Steinberg debe por lo tanto acelerar la actividad A por una semana para reducir el uernp .
de $750 . " I tivi d d A no puede acelerarse mas d~[T¡'Brp~:y.:'''''e it~:'"lo.s p~eSúpuE:!stos y los r~l:!r~s emplea; .c-
nación del proyecto a 14 semanas. El costo adicional es $750. Observe que a ae IVI a , ..... -, . oRo:~eomJlleta ".'
uesto que ha llegado a su límite de reducción de 1 semana. ,' . "4 se-
P .. l ini A e E G H sigue siendo crmca con un tiempo de terminación de I
" En esta etapa, la ruta cngma 1OIClO- - - - - ., ' tiem o de terminación de
manas. Sin embargo, ahora una nueva ruta, inicio-B-D-G-H, también es, cntica, con un I p "
14 semanas. En consecuencia, cualquier aceleración adicional debe realizarse en ambas rutas criticas.
CAPíTULO 3 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
PROBLEMAS 91
3.3 Dibuje la red de actividades en los nodos (AEN) para el proyecto asociado con las siguientes actividades de la COm. p 3.8
Un campo grande de juegos para niños en la nueva plaza del pueblo Cclebration, Florida, está en la etapa de planea-
pañía consultora de proyectos Girish Shambu. ¿Cuánto tiempo tomará a Girish y su equipo terminar el proyecto?
ción. A continuación se enlistan las actividades que deben completarse:
¿Cuáles son las actividades en la ruta crítica?
ACTIVIDAD HORAS NECESARIAS PREDECESORES INMEDIATOS
PREDECESORES TIEMPO PREDECESORES TtEMPO
Planear (A) 20
ACTIVIDAD INMEDIATOS (DÍAS) ACTIVIDAD INMEDIATOS (DÍAS)
Comprar materiales (8) 60 Planear (A)
A 3 E 8 4 Excavar/nivelar (C) 100 Planear (A)
8 A 4 F C 4 Cortar tablas (O) 30 Comprar materiales (8)
C A .6 G O 6 Colocar tablas (E) 20 Excavar/nivelar (C) y cortar tablas (O)
O 8 6 H E,F 8 Ensamblar/pintar (F) 10 Colocar tablas (E)
3.4 Dadas las actividades cuya secuencia se describe en la siguiente tabla, dibuje el diagramaapropiado de la red con ac- a) Desarrolle una red de actividades en las flechas (AEF) para este proyecto.
tividades en las flechas (AEF). ¿Qué actividades están en la ruta crítica? ¿Cuál es la longitud de la ruta crítica? b) ¿Cuál es el tiempo de conclusión del proyecto?

PREDECESORES TIEMPO PREDECESORES TIEMPO 3.9 Regrese al problema 3.8. Desarrolle una red de actividades en los nodos (AEN) para este proyecto.
ACTIVIDAD INMEDIATOS (DÍAS) ACTIVIDAD INMEDIATOS (DÍAS)
3.10 Las actividades necesarias para la construcción de una máquina experimental para la detección de contaminantes quí-
A 5 F C 5
micos en Billy Thornton Corp. se enumeran en la siguiente tabla. Construya una red AEN para esas actividades.
8 A 2 G E,F 2
C A 4 H O 3 PREDECESORES
PREDECESORES
O B 5 1 G,H 5 ACTIVIDAD INMEDIATOS ACTIVIDAD INMEDIATOS
E B 5
A E 8
8 F
3.5 Empleando AEF, elabore el diagrama de la red que se describe a continuación para el proyecto de construcción de Sa- 8
C A G
rah McComb. Calcule su ruta crítica. ¿Cuál es la duración mínima de esta red? C,E
O A H O,F
ACTIVIDAD NODOS TIEMPO (SEMANAS) ACTIVIDAD NODOS TIEMPO (SEMANAS) 3.11 8illy Thornton (véase el problema 3.10) pudo determinar los tiempos de las actividad ••••para construir la máquina ex-
J 1-2 10 N 3-4 perimental para detectar contaminantes químicos. A Thornton le gustaría determinar los tiempos de holgura, lC, TC,
K 1-3 8 O 4-5 IL y TL para cada actividad. También deben determinarse el tiempo de terminación de todo el proyecto y la ruta cri-
L 2-4 6 P 3-5 tica. Se dan los tiempos de las actividades:
M 2-3 3
TIEMPO TIEMPO
3.6 ACTIVIDAD (SEMANAS) ACTIVIDAD (SEMANAS)
A 6 E 4
8 7 F 6
C 3 G 10
PREDECESORES TIEMPO PREDECESORES TIEMPO O 2 H 7
ACTIVIDAD INMEDIATOS (DÍAS) ACTIVIDAD INMEDIATOS (DÍAS)
~' 3.12 Las actividades descritas en la siguiente tabla corresponden a Duplaga Corporation:
A 2 E A,O 3
B 5 F C 6
PREDECESORES
C 1 G E,F 8
ACTIVIDAD INMEDIATOS TIEMPO
O B 10
A 9
a) Elabore la red AEN para este problema. B A 7
b) ¿Cuál es la ruta crítica? C A 3
e) ¿Cuál es el tiempo de terminación de todo el proyecto? O 8 6
d) ¿Cuál es el tiempo de holgura para cada actividad individual? E 8 9
F C 4
3.7 Las estimaciones de tiempo para las tareas del proyecto de preparación de una línea de producción en la fábrica de G E,F 6
Ontario de Robert Klassen son las siguientes: H O 5
1 G,H 3
PREDECESORES
a) Dibuje un diagrama PERT de AEN apropiado para el equipo de administración de Ed Ouplaga.
ACTIVIDAD TIEMPO (HORAS) INMEDIATOS
b) Encuentre la ruta crítica.
A 6.0 c) ¿Cuál es el tiempo de terminación del proyecto?
8 7.2
C 5.0 A 3.13 Para una remodelación sencilla de la tienda de regalos de Hard Rock Cafe son necesarias 6 actividades (en horas). Con
O 6.0 8,C las siguientes estimaciones de a, m y b, calcule el tiempo esperado y la desviación están dar para todas las actividades.
E 4.5 B,e
F 7.7 O ACTIVIDAD a m b
G 4.0 E,F
A 11 15 19
8 27 31 41
a) Dibuje la red del proyecto con AEN. C 18 18 18
b) Identifique la ruta crítica. O 8 13 19
e) ¿Cuál es la duración esperada del proyecto? E 17 18 20
d) Dibuje una gráfica de Gantt para el proyecto. F 16 19 22
CAPITULO 3 ADMINISTRACiÓN DE PROYECTOS
PROBLEMAS 93
3.14 Lana Carpet and Trim instala alfombras en oficinas comerciales. Carol Lana está preocupada ~r .el1iempo que les p 3.19 Tres actividades son candidatos para acelerarse en la red del proyecto para una instalación grande de computadoras
llevó terminar varios trabajos recientes. A Igunos de sus trabajadores son poco confíables. En la srgurente tabla se enu-
(todas son, por supuesto, críticas). Los detalles de las actividades se presentan en la siguiente tabla.
meran las actividades que requiere para un nuevo contrato y las estimaciones de sus tiempos optimista, más probable
y pesimista para terminar (todas en días). .
Determine el tiempo esperado de terminación y la varianza para cada actividad. TIEMPO COSTO TIEMPO COSTO DE
ACTIVIDAD PREDECESOR NORMAL NORMAL ACELERADO ACELERACiÓN

TIEMPO (OÍAS) A 7 días $6,000

PREDECESORES 6 días $6,600
B A 4 días 1,200 2 días
ACTIVIDAD a 11/ b INMEDIATOS 3,000
C B II días 4,000 9 días 6,000
A 3 6 8
B 2 4 4
C 1 2 3 a) ¿Qué acción tomaría usted para reducir la ruta crítica un día?
D 6 7 8 C b) Suponiendo que ningún otro camino se volvería critico, ¿qué acción tomaría para reducir la ruta crítica un día más?
E 2 4 6 B,O e) ¿Cuál es el costo total de la reducción de dos días?
F 6 10 14 A,E
G I 2 4 A,E
P 3.20 El negocio de software de Ravi Behara está considerando el desarrollo de una versión de lujo de un producto en par-
H 3 6 9 F
ticular. Las actividades necesarias para concluir este proyecto se enumeran a continuación:
1 10 I1 12 G
J 14 16 20 C
K 2 8 10 H,I TIEMPO NORMAL TIEMPO ACELERADO COSTO COSTO DE PREDECESORES
ACTIVIDAD (SEMANAS) (SEMANAS) NORMAL ACELERACIÓN INMEDIATOS

~" 3.15 Carol Latta desea

nuevo edificio de oficinas.
determinar el tiempo total de terminación y la ruta crítica
Busque los detalles en el Problema 3. I 4. Adicionalmente;
para la instalación
determine
de la alfombra
el IC, TC, IL, TL Y la
en un A
B
4
2
$2,000
2,200
$2,600
2,800
holgura para cada actividad. C 3 500 500
D 8 2,300 2,600 A
3.16 ¿Cuál es la probabilidad de que Latta Carpet and Trim termine el proyecto descrito en los problemas 3.14 y 3. J 5 en E 6 900 " 1,200 B
40 días o menos? F 3 3,000 4,200 C
G 4 1,400 2,000 O,E
~" 3.17 Bill Fennema, presidente Construction, ha desarrollado
de Fennema la siguiente tabla con las tareas, duraciones
laciones de precedencia para la construcción de nuevos motel es. Dibuje la red AEN correspondiente y responda las
y re-

preguntas que se plantean a continuación. a) ¿Cuál es el tiempo de terminación del proyecto?

b) ¿Cuál es el costo total requerido para terminar el proyecto en el tiempo normal?

EsTIMACIONES DE TIEMPO (SEMANAS) e) Si usted quisiera reducir en I semana el tiempo requerido para la terminación del proyecto, ¿qué actividad debe ace-
PREOECESORES lerar y en cuánto aumenta el costo total?
ACTIVIDAD INMEDIATOS OPTIMISTAS MÁs PROBABLE PESIMISTAS
d) ¿Cuál es el tiempo máximo que se puede acelerar? ¿En cuanto aumentaría el costo?
A 4 8 10
B A 2 8 24
C A 8 12 16 'k 3.21 Los tiempos
especializada
estimados
en exploración
y los predecesores
de retina,
inmediatos
se resumen
de las actividades
en la siguiente
de un proyecto
tabla. Suponga que
de Caesar
los tiempos
Douglas, compañia
de las actividades
O A 4 6 10 son independientes.
E B 1 2 3
F E,C 6 8 20
G E,C 2 3 4 PREDECESOR TIEMPO (SEMANAS)
H F 2 2 2 ACTIVIDAD a m
INMEDIATO b
1 F 6 6 6
A 9 10 1I
J O,G,H 4 6 12
B 4 10 16
K 1, J 2 2 3
C A 9 10 1I
D B 5 8 II
a) ¿Cuál es el tiempo esperado para la actividad C?
b) ¿Cuál es la varianza para la actividad C?
a) Calcule el tiempo esperado y la varianza de cada actividad.
e) Con base en las estimaciones de tiempo esperado, ¿cuál es la ruta crítica?
b) ¿Cuál es el tiempo esperado de terminación de la ruta crítica? ¿Cuál es el tiempo esperado de terminación de la otra
d) ¿Cuál es el tiempo esperado de la ruta critica?
ruta en la red?
e) ¿Cuál es la varianza de las actividades en la ruta crítica?
e) ¿Cuál es la varianza de la ruta crítica? ¿Cuál es la varianza de la otra ruta en la red?
f). . ¿Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto antes de 36 semanas?
d) Si el tiempo para completar el camino A-C tiene distribución normal, ¿cuál es la probabilidad de que este camino ter-
mine en 22 semanas o menos?
p 3.18 ¿Cuál es el costo mínimo de acelerar 4 días el siguiente proyecto?
e) Si el tiempo para completar el camino B-D tiene distribución normal, ¿cuál es la probabilidad de que este camino ter-
mine en 22 semanas o menos?
TIEMPO TIEMPO ACELERADO COSTO COSTO DE PREDECESORES f) Explique por qué la probabilidad de que la ruta crítica concluya en 22 semanas o menos no es necesariamente la pro-
ACTIVIDAD NORMAL (DÍAS) (DÍAS) NORMAL ACELERACiÓN INMEDIATOS _
babilidad de que el proyecto concluya en 22 semanas o menos.
A 6 5 900 $1,000
B
C
O
8
4
5
6
3
3
300
500
900
400
600
1,200 A
~", 3.22 Ton Stam Manufacturing produce mecanismos para el control de contaminantes
de tamaño medio. El proyecto más reciente de Stam requiere 14 actividades.
a la medida, para molinos de acero

a) Los administradores de Stam desean determinar el tiempo total de terminación del proyecto (en días) y las activida-
E 8 5 1.000 1,600 C des que forman la ruta crítica. A continuación se presenta la tabla con los datos.
b) ¿Cuál es la probabilidad de terminarlo en 53 días?
CAPfTULO 3 ADMINISTRACiÓN DE PROY ECTOS
PROBLEMAS DE TAREA EN INTERNET 95

.-'
PREDECESORES DURACiÓN DURACiÓN DURACiÓN T'lEMPO TIEMPO ACEL. COSTO COSTO DE PREDECESORES
ACTIVIDAD INMEDIATOS OPTIMISTA MÁS PROBABLE PESIMISTA ACTIVIDAD NORMAL (SEMANAS) (SEMANAS) NORMAL ($) ACEL ($) INMEDIATOS
A 4 6 '7 A 3 2 1,000 1,600
S 1 2 3 S 2 1 2,000 2,700
e A 6 6. 6 e 1 I 300 300
D A 8 11 D 7 3 1,300 1,600 A
E s,e 1 9 18 E 6 3 850 1,000 S
F D 2 3 6 F 2 1
G D 1 7 8 G
4,000 5,000 e
4 2 1,500 2,000
ti. D,E
H E,F 4 4
I G,H I 6 8 a) ¿Cuál es el tiempo para terminar el proyecto?
J 1 2 5 7 b) Acelere el proyecto a 10 semanas al menor costo.
K 1 8 9 11 e) Acelere el proyecto a 7 semanas (que es el máximo que se puede acelerar) al menor costo.
L J , 2 4 6
M K I 2 3 3.26 El Maser es un nuevo automóvil deportivo diseñado sobre pedido. El análisis de la tarea de construir un Maser reve-
~;
N L,M 6 8 lO la la siguiente lista de las actividades relevantes, los predecesores inmediatos y su duración."

LETRA
PREDECESORES T'lEMPO
DE TAREA DESCRIPCIÓN INMEDIATOS NORMAL (DÍAS)
3.23 Dream Team Productiohs se encuentra en la etapa final del diseño de su nueva película, Killer Worms, que debe lan- A Inicio
O
zarse el.próximo verano. Market Wise, la empresa contratada para coordinar el lanzamiento de los juguetes Kilie S Diseño A 8
Worms, identificó 16 actividades que deben terminar antes del lanzamiento de la película. e Pedido de accesorios especiales S 0.1
a) ¿Cuántas semanas antes del lanzamiento de la película debe comenzar su campaña de comercialización Market W•.. D Construcción del chasis S I
se? ¿Cuáles son las rutas criticas? Las tareas (en semanas como unidad de tiempo) son las siguientes: E Construcción de puertas S I
F Integrar ejes, llantas y tanque de gasolina D I
G Construcción de carrocería S 2
H Construcción de transmisión y dirección B
DURACIÓN 3
1 Ajuste de puertas a carrocería G,E
PREDECESORES DURACiÓN MÁS DURACiÓN I
J Construcción de motor S
ACTIVIDAD INMEDIATOS OPTIMISTA PROBABLE PESIMISTA
4
K Prueba estacionaria del motor J 2
A I 2 4 L Ensamble de chasis F,H,K I
B 3 3.5 4 M Prueba de chasis en movimiento L 0.5
C 10 12 13 N Pintura de carrocería I 2
D 4 5 7 o Instalación de cableado N 1
E 2 4 5 P Instalación de interiores N 1.5
F A 6 7 8 Q Aceptar entrega de accesorios especiales e 5
B 2 4 5.5 R Montaje de carrocería y accesorios del chasis M,O,P,Q
G I
S Prueba del auto en movimiento R
H C 5 7.7 9 0.5
T s
1 C 9.9 io 12
U
Ajuste de ensamble exterior I
Terminación
J e 2 4 5 T O
K D 2 4 6 a) Dibuje un diagrama de red para el proyecto.
L E 2 4 6 b) Marque la ruta crítica y establezca su duración.
M F,G,H 5 6 6.5 e) Si el Maser debe terminarse dos días antes ¿ayudaría si
N J, K,L I 1.1 2 L se compraran transmisión y dirección preconstruidas?
O I,M 5 7 8 ii. se instalarán robots para construir el motor en la mitad del tiempo?
P N 5 7 9 iii. se acelerara 3 días la entrega de los accesorios especiales?
d) ¿Cómo podrían emplearse recursos de las actividades que no están en la ruta critica para acelerar las actividades de la
ruta crítica?

b) Si las actividades r y J no fueran necesarias, ¿cóm~ afectaría esto la ruta crítica y el número de semanas para te~ 3.27
Un proyecto de la compañía James Hes South Carolina tiene un tiempo esperado de terminación de 40 semanas y
nar la campaña de comercialización? una desviación estándar de 5 semanas. Se supone que el tiempo de terminación del proyecto sigue una distribución
normal.
a) ¿Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto en 50 semanas o menos?
Empleando PERT, Harold Schramm pudo determinar que el tiempo esperado para terminar la construcción de un Y'!: b) ¿Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto en 38 semanas o menos?
3.24
te es 21 meses y la varianza del proyecto es 4. e) La fecha de entrega se fijó para tener 90% de probabilidad de que el proyecto terminará en esa fecha. ¿Cuál es la fe-
a) ¿Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto en 17 meses? cha de entrega?
b) ¿Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto en 20 meses?
e) ¿Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto en 23 meses?
d) ¿Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto en 25 meses? PROBLEMAS DE TAREA EN INTERNET

Visite nuestra página, en www.pearsoneducacion.netlheizer. para estos problemas adicionales de tarea: del 3.28 al
p 3.25 Bolling Electronics fabrica reproductoras DVD para uso comercial. W Blaker Bolling, presidente de Bolling ElectrO'· 3.34.
nics, está considerando la producción de reproductoras DVD para uso casero. Las actividades necesarias para cO~
truir el modelo experimental y los datos relacionados se muestran en la siguiente tabla: "Fuente: James A. D. Stoner y Charles Wankel, Management; 3a ed. (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1986): 195.