Tes in A Martinez Eduardo

MÁSTER EN COMERCIO Y FINANZAS INTERNACIONALES
TESINA
ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD EN LOS PLANES DE NEGOCIO:
EL SECTOR DEL VENDING
Integrante: Eduardo Alberto Martínez Felce

ÍNDICE
I.- INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 1
II.-OBJETIVO GENERAL DE LA INVESTIGACIÓN ......................................... 3
III.-OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................ 3
IV.-HIPÓTESIS ....................................................................................................... 4
V.-METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ...................................................... 5
VI.-ANÁLISIS DEL SECTOR DEL VENDING .................................................... 6
VI.1.-Facturación por explotación de máquinas expendedoras - España ............ 7
VI.2.-Facturación de mercados español, portugués, inglés y europeo. ............... 9
VI.3.-Parque de máquinas .................................................................................. 10
VI.4.- Vending público y privado ...................................................................... 11
VI.7.-Situación de Atomización del mercado .................................................... 14
VI.8.-Sistemas de pago ...................................................................................... 15
VI.9.-Franquicias vending ................................................................................. 16
VI.11.-Consumidores españoles de máquinas expendedoras ............................ 21
VI.12.-Couta de mercado ................................................................................... 25
VIII.-ANÁLISIS DE RIESGOS CORPORATIVOS ............................................ 29
IX.-SIMULACIÓN DE MONTE CARLO EN LOS PLANES DE NEGOCIO.
MÉTODO DE ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD (CUANTITATIVO –
ESTOCÁSTICO). ....................................................................................................... 33

X.- APLICACIÖN DE MAPA DE RIESGOS (GENÉRICO DE UNA EMPRESA
DEL SECTOR) COMO HERRAMIENTA ESTRATÉGICA DE ANÁLISIS DE
VIABILIDAD DEL PROYECTO .............................................................................. 37
X.1.-Identificación de riesgos ............................................................................ 37
III.8.2.-Ficha de riesgos ..................................................................................... 37
X.1.-Visualización de los riesgos genéricos a través de gráficas de araña ........ 49
XI.-PROPUESTA METODOLÓGICA DE UNA PLAN DE NEGOCIOS
MODELO PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA EN EL SECTOR DEL
VENDING ................................................................................................................... 52
XI.1.-Presentación y definición del proyecto .................................................... 52
XI.2.-Marketing ................................................................................................. 52
XI.3.-Calidad ..................................................................................................... 60
XI.4.-Organización y gestión ............................................................................. 60
XII.-PLAN ECONÓMICO .................................................................................... 62
XII2.-Resultados del plan económico .................................................................... 65
XIII.-APLICATIVO DE ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD DEL MODELO DE
NEGOCIO .................................................................................................................. 67
XIII.1.-Análisis de variables de salida ............................................................... 69
XIII.2.-Análisis de tornado o de sensibilidad de las variables de salida ........... 74
XII.2.1.-Análisis del EBITDA, TIR, Cash-flow y el VAN – Previsiones de
ventas ...................................................................................................................... 77
XIII.2.2.-Análisis del punto de equilibrio .......................................................... 79

XIII.2.3.-Análisis de las inversiones .................................................................. 80
XIII.3.-Visualización de los riesgos financieros del modelo a través de gráficas
de araña ................................................................................................................... 82
XII.4.-Jeraequerización de las variables de entrada sobre las de salida ............ 85
XIV.-PLAN DE IMPORTACIÓN ........................................................................ 87
XIV.1.-Documentación requerida...................................................................... 88
XIV.3.-Elección de compañía de transporte ...................................................... 89
XIV.4.-INCOTERM .......................................................................................... 89
XIV.5.-Análisis de sensibilidad en los planes de importación .............................. 96
XV.-CONCLUSIONES ............................................................................................. 99
XVI.-BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................ 104
VXII.-ANEXOS ...................................................................................................... 107
Anexo 1 .- Comparación entre método determinista y estocástico.......................... 107
Anexo 2.- Distribuciones de probabilidad ............................................................... 108
Anexo 3 .- Turistas que pernoctan en Barcelona cada año según el informe de
Trurisme de Barcelona para el año 2013 ...................................................................... 109
Anexo 4 .- Listado de procesos más importantes de la organización ...................... 110
Anexo 5.- Hojas de cálculo de plan económico. Fuente: elaboración propia .......... 111
Anexo 6 .- Documentación requerida en la operación de importación FOB Barcelona
...................................................................................................................................... 112
Anexo 7.- Actores del comercio internacional ....................................................... 113
Anexo 8.1.- Procedimiento de importación ............................................................. 114

Anexo 8.2.- Procedimiento de importación ............................................................. 115
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1.- Comparación entre número de empresas y empleados directos (países
analizados) ...................................................................................................................... 12
Tabla 2.-Operadores vending en España. .................................................................. 18
Tabla 3.- Fabricantes e importadores de máquinas expendedoras en España ........... 19
Tabla 4.- Comparación entre la explotación y la venta de máquinas en España (2014)
........................................................................................................................................ 20
Tabla 5.- Ficha de riesgos estratégicos 1 ................................................................... 40
Tabla 6.- Ficha de riesgos estratégicos 2 ................................................................... 41
Tabla 7. -Ficha de riesgos operacionales 1 ................................................................ 42
Tabla 9.- Datos del plan económico 1 ....................................................................... 63
Tabla 10.- Datos del plan económico 2 ..................................................................... 64
Tabla 11.- Resultado principal del plan económico con máquinas compradas en
España............................................................................................................................. 65
Tabla 12.- Resultado principal del plan económico con máquinas importadas......... 65
Tabla 13.- Análisis de variables de entrada del análisis de sensibilidad ................... 68
Tabla 14.- Resultados distribuciones de salida- análisis de sensibilidad ................... 71
Tabla 15.- Tabla media de valores máximos respecto a cada variable de entrada sobre
las de salida..................................................................................................................... 85
Tabla 16.- Datos generales del plan de importación .................................................. 92
Tabla 17.- Cálculo del IVA y el arancel .................................................................... 93
Tabla 18.- Datos del transporte (importación) ........................................................... 94
Tabla 19.- Precio unitario de importación ................................................................. 95

Tabla 20.- Tabla de jerarquía de variables de entrada en plan de importación ......... 98
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.- Evolución de la facturación en España ....................................................... 8
Figura 2.-Volumen de mercado del vending por países .............................................. 9
Figura 3.-Parque de máquinas por países o regiones analizadas ............................... 10
Figura 4.-Vending público Vs privado ...................................................................... 11
Figura 5.- # empleados por empresa .......................................................................... 12
Figura 6.- Tipo de máquinas más vendidas en España. ............................................. 13
Figura 7.- Cuota de mercado de las primeras 5 empresas por regiones analizadas ... 14
Figura 8.- Franquicias de vending en España ............................................................ 16
Figura 9.- Consumidores de vending ......................................................................... 21
Figura 10.- Sexo de los consumidores vending ......................................................... 22
Figura 11.- Edad de los consumidores españoles (vending) ...................................... 22
Figura 12.- Principales razones para el consumo de vending .................................... 23
Figura 13.- Principales horarios de consumo............................................................. 23
Figura 14.- Importancia del sello de calidad.............................................................. 24
Figura 15.- Conocimiento de la empresa ................................................................... 24
Figura 16.- Cuota de mercado.................................................................................... 25
Figura 17.- Proceso de ERM...................................................................................... 31
Figura 18.-Esquema de los riesgos del modelo del plan de negocio ......................... 38
Figura 19.-Mapa de riesgos plan de negocio modelo ................................................ 39
Figura 20.-Estrategia del mapa de riesgos ................................................................. 47
Figura 21.-Gráfica de radar de riesgos financieros .................................................... 49
Figura 22.-Gráfica radar de riesgos operacionales .................................................... 50

Figura 23.-Gráfica de radar riesgos estratégicos ....................................................... 51
Figura 24.-Distribución de TIR como variable de salida........................................... 69
Figura 25.- Escenarios en el análisis de sensibilidad estocásticos ............................. 70
Figura 26.-Distribución EBITDA .............................................................................. 72
Figura 27.-Distribución VAN .................................................................................... 73
Figura 28.-Distribución Cash Flow ........................................................................... 73
Figura 29.-Gráfica de tornado TIR ............................................................................ 75
Figura 30.-Gráfica de tornado punto de equilibrio mensual ...................................... 76
Figura 31.- Gráfica de tornado EBITDA ................................................................... 77
Figura 32.- Distribución EBITDA ............................................................................. 78
Figura 33.- Gráfica de tornado Cash Flow ................................................................ 78
Figura 34.- Gráfica tornado punto de equilibrio ........................................................ 79
Figura 35.- Gráfica de tornado total de inversiones................................................... 80
Figura 36.-Gráfico de araña del Cash-Flow............................................................... 83
Figura 37.- Gráfico de araña dle punto de equilibrio ................................................. 84
Figura 38.- Distribución del coste unitario de máquinas ........................................... 97
Figura 39.- Gráfica de tornado coste unitario de máquinas ....................................... 97

Eduardo Martínez Felce

I.- INTRODUCCIÓN
Hoy en día son muchos los factores que afectan el éxito de una empresa y que
pueden llevarla al fracaso a partir de su creación. El correcto control de los riesgos
representa un factor fundamental para alcanzar los objetivos corporativos y debe ser
tomado en cuenta durante todo el ciclo de vida de los proyectos empresariales – incluso
desde antes de su creación, cuando el proyecto está sólo representado en un plan de
negocio- que quieran llevarse a cabo de manera exitosa en la actualidad.
En el presente proyecto, en primer lugar, se analizó el sector del vending (o venta

automática) a nivel español y europeo. Se describirán sus principales características:
como facturación, número de empresas y empleados, sistemas de pago más utilizados,
perfil del cliente español y otros datos relevantes y de dominio público sobre el sector.
Luego de realizar el análisis del sector llevamos a cabo Como herramienta

estratégica y complementaria, un mapa de riesgos genérico de una empresa modelo del
sector, identificando subjetivamente los factores financieros, operacionales y
estratégicos, con sus probabilidades de ocurrencia y su impacto económico sobre el plan
de negocio de la empresa que queremos proyectar. De esta manera, en el siguiente paso
que será la elaboración del plan de negocio modelo, tomaremos en cuenta los riegos del
sector para plasmar nuestra estrategia.
Luego realizamos una propuesta metodológica de un plan de negocio en el sector del

vending y se analizará la opción de importar las máquinas a utilizar y su influencia en la
rentabilidad de la empresa modelo. La propuesta de un plan de negocio modelo nos
ayudará luego definir variables de entrada con parámetros predeterminados que
podamos simular en dicho modelo y anlizar la sensibilidad de sus variables de salida.
Para analizar los riesgos del plan económico de la empresa ejemplo, utilizamos un
software1 que nos permitió cambiar valores de entrada –constantes, por variables (como
el precio de los productos, de las máquinas, sueldo, margen comercial, etc.)- dentro del
1 El software elegido del mercado para hacer simulación de Montecarlo y análisis de sensibilidad de
nuestro modelo de plan económico fue el @Risk de Palisade Corporation < http://www.palisade.com/>
1
Tesina MCFI: Análisis de sensibilidad en los planes de negocio: el sector del vending

modelo del plan de negocio realizado en Excel, para luego simular las variables de
entrada y obtener variables de salida con comportamientos que dependen de éstas.
Las variables de entrada son representadas como distribuciones de probabilidad

determinadas2 a las que luego les asignamos distintos valores aleatoriamente mediante
la simulación de Montecarlo. Al estar apoyados por un programa informático pudimos
realizar 10.000 escenarios diferentes y pudimos evaluar la viabilidad económica del
proyecto mediante el análisis de todos estos escenarios en conjunto y la determinación
de la probabilidad de ocurrencia de cada uno de ellos.
Introducir las variables de entrada a un modelo de plan económico con una

“incertidumbre asociada” representa una acción de control de riesgos en la elaboración
del mismo.
En la nueva norma de calidad ISO 9001:2015 se incorpora la determinación de

riesgos y oportunidades como un aspecto fundamental para la gestión de la calidad en
las organizaciones. Sin mencionar la ya existente norma de ISO 31000-2009 la cual da
los lineamientos para la gestión de los riesgos de cualquier organización y le permite a
las mismas, certificarse a través de una norma avalada por la International Organization
for Standardization (ISO). Por otro lado, The Committee of Sponsoring Organizations
of the Treadway Commission COSO3 pone a manos del mundo corporativo, distinta
información y herramientas relacionadas con la gestión de riesgos empresariales.
Actualmente, la metodología de análisis y control de riesgos empresarial está

bastante avanzada comparándola con como estaba hace veinte años atrás. Y está cada
vez más presente en la cultura empresarial a nivel mundial.
2 Distribuciones de probabilidad con sus respectivos parámetros, dependiendo de su tipología. Por

ejemplo, las ventas podríamos proyectarlas como valores que persiguen una distribución PERT con un
máximo de 2.000 unid. /mes, un mínimo de 200 unid. /mes y un valor más probable de 1.000
unidades/mes.
3 " The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO)" 2007. 5 Dic.
2015 < http://www.coso.org />
2

II.-OBJETIVO GENERAL DE LA INVESTIGACIÓN
Analizar el sector del vending, en Europa y España mediante la propuesta de una
metodología de plan de negocio ejemplo a la cual se le realizará un análisis de riesgos y
se plantearán estrategias de mitigación de los mismos.
III.-OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Los objetivos específicos del proyecto son:
 Analizar el sector del vending en España y la Unión Europea.
 Realizar un mapa de riesgos de la empresa (ejemplo) que se quiere proyectar, que

permita la visualización clara de los mismos y la aplicación de estrategias durante
la elaboración del plan de negocio que se realizará posteriormente.
 Proponer una metodología para la elaboración de un plan de negocio y aplicarlo a

un ejemplo el cual contará con las propuestas de mitigación de los riesgos
identificados en el mapa de riesgo realizdo anteriormente.
 Realizar un análisis de sensibilidad a las variables de salida del plan económico

modelo realizado anteriormente.
3

IV.-HIPÓTESIS
 ¿Cómo se encuentra el sector del vending en la actualidad a nivel español y
europeo?
 ¿Cuáles son las variables de entrada y las de salida más significativas para un plan
de negocio modelo del sector del vending?
 ¿Qué riesgos están asociados a la empresa (ejemplo modelo) proyectada en un plan

de negocio del sector del vending español realizado?
 ¿Cómo podemos controlar el riesgo en la creación de un plan de empresa del sector

del vending?
 ¿Cuáles son las posibles estrategias de mitigación de riesgos derivadas de la

realización y análisis de un mapa de riesgos de una empresa ejemplo, aún no
existente, del sector del vending?
 ¿A partir del plan de negocio realizado (de la empresa ejemplo aún no creada),
podemos decir si es viable la puesta en marcha de la organización modelo del
sector del vending español propuesta anteriormente?
 ¿La simulación de Montecarlo, el análisis de escenarios y de sensibilidad nos

pueden ayudar a prevenir los riesgos asociados a la realización de un plan de
negocio modelo del sector del vending?
4

V.-METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
A continuación describiremos algunos aspectos metodológicos relacionados con el

proyecto:
 Analizaremos y describiremos el sector del vending en Cataluña, España y la Unión

Europea. Para ello, primero describiremos brevemente el entorno español y catalán;
luego el sector comercio en España; y por último, del sector del vending en España,
haciendo una comparativa con Europa, Portugal y Reino Unido.
 Analizaremos el potencial que tiene la simulación de Montecarlo para los negocios ya
existentes y en especial para los planes de negocios de empresas aún no creadas.
 Realizaremos un mapa de riesgos de una empresa cualquiera del sector del vending para
conocer los riesgos a los cuales nos enfrentamos.
 Realizaremos y describiremos una propuesta metodológica de un plan de negocio4 de
una empresa aún no creada del sector de operadores de vending.
 Realizaremos un análisis de sensibilidad5 -al modelo del plan económico y de
importación de la empresa aún no creada- que nos permita mitigar los riesgos que
conlleva el uso de variables subjetivas y no históricas.
4 Para realizar el plan económico hemos usado el modelo en Excel de Barcelona Activa <
http://www.barcelonactiva.cat/ />
5 Con el software @Risk de Palisade Corporation < http://www.palisade.com/>
5

VI.-ANÁLISIS DEL SECTOR DEL VENDING

La historia del vending se remonta al año 215 AC aproximadamente cuando Herón de
Alejandría fabricó un dispositivo para dispensar agua bendita en los templos de Tebas, Egipto.
Luego, fue en Inglaterra a principios de 1980, durante la revolución industrial, donde se instaló y
puso en funcionamiento la primera máquina de vending de tarjetas postales que funcionaba con
monedas. Luego, estos negocios se expandieron por Europa y finalmente llegaron al continente
americano y al resto de continentes6.
El vending es un modelo de negocio mediante el cual se obtienen ingresos vendiendo

productos a través de una máquina expendedora con distintos mecanismos que le permiten
recibir el dinero del coste del producto para luego entregarle el mismo al cliente.
A grandes rasgos, los tipos de productos que se venden más comúnmente en el vending son:
los snacks, las bebidas frías y las calientes. Sin embargo, últimamente han aparecido máquinas
que venden flores, productos farmacéuticos que no requieren récipe médico o incluso en Dubái
cuentan con máquinas expendedoras que venden lingotes de oro.
A continuación describiremos algunos aspectos investigados que se consideran importantes

mencionar y que nos ayudarán a describir el sector del vending español en la actualidad,
comparándolo con Portugal, Reino Unido y la Unión Europea.
6
Distintas páginas web sobre el vending. 2015. 5 Dic. 2015 <http://www.qualery.es/blog/el-origen-del-vending;
http://www.curistoria.com/2014/04/la-primera-maquina-de-vending-de-la.html>
6

VI.1.-Facturación por explotación de máquinas expendedoras - España
En la siguiente gráfica mostramos una representación de la evolución de la facturación del

sector del vending en España.
Según el artículo “Análisis del sector de la restauración en España: oferta y peso económico
actual"7, vemos como la cifra de negocio para 2007 y 2008 era de 2.340 y 2.250 millones de
euros respectivamente. Por su parte, los datos de los años 2008 (de 2350 millones de euros) y
2009 (con una facturación de 2.260 millones de euros) fueron recolectados del documento: El
sector de la Hostelería, Restauración y Colectividades 2010. Departament d’Investigació i
Estratègia de Mercat Octubre 2010, Fira Barcelona8. Los años 2010 (de 2.199millones de euros)
y 2011 (con 2.175 millones de euros) han sido tomados del artículo de Europapress9. El año
2012 fue tomado de Empresa actual10. El año 2014 encontramos que el sector del vending
facturó aproximadamente 2.000 millones de euros, mientras que en 2009 1.974 millones de euros
aproximadamente11.
Podemos ver una caída del 15% aproximadamente desde el 2008 (año con facturación más
alta) hasta el 2013 (año donde el sector obtuvo la cifra más baja de facturación de los años
estudiados). Sin embargo parece que en el año 2013 ha tocado fondo y a partir de 2014 empieza
a recuperarse el sector.
7
“Análisis del sector de la restauración en España: oferta y peso económico actual." “2008. 5 Dic. 2015
<http://www.csi-csif.es/andalucia/modules/mod_ense/revista/pdf/Numero_13/DAVID_ROMERO_1.pdf>
8
"El sector de la Hostelería, Restauración y Colectividades 2010." 2010. 5 Dic. 2015
<http://folcomuns.firabcn.es/S028010/doc/doc_informe_sectorial_es.pdf>
9
"EuropaPress" 2012. 5 Dic. 2015 <http://www.europapress.es/economia/noticia-economia-empresas-mercado-
vending-estancara-ano-debilidad-demanda-dbk-20120731101801.html>
10
"Empresa actual." 5 Dic. 2015 <http://www.empresaactual.com/el-sector-del-vending-facturo-2-050-millones-
en-2012/>
11
"DBK." 5 Dec. 2015 <http://www.dbk.es/es/estudios/16037/summary
7

Figura 1.- Evolución de la facturación en España
Facturación del sector del vending español (millones
de euros)
2400
2340 2350
2300
2260
2200 2190
2175
2157
2100
2050
2000 2000
1974
1900
1800
1700
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Fuente: elaboración propia basada en: Csi8; Firabcn9; Europapress10; Empresa actual11; DBK12. Evolución de la facturación del vending en España (en millones de euros) – Descenso desde 2008
hasta 2013.
8

VI.2.‐Facturación de mercados español, portugués, inglés y europeo.
A continuación mostramos la comparación de la facturación de España, Portugal, Londres y

toda la Unión Europea según distintas fuentes de datos para el 2014.
Figura 2.-Volumen de mercado del vending por países
12000 11300
10000
8000
España
6000 Portugal
Reino Unido
4000
2000 Unión Europea
2000
520 362
0
Factuación aproximada ‐ diferentes años
Fuente: elaboración propia basado en DBK12 (Fuente España 2014); EVA12 (fuente UE 2014); Informadb13 (Fuente Portugal 2013); ICEX 14
(fuente Reino Unido 2012). Comparación de volumen de mercado (en millones de euros) del sector del vending en España, Portugal, Londres y la
Unión Europea para distintos años.
Como podemos apreciar, España se encuentra bastante avanzada en el mercado Europeo ya

que posee una cuota de mercado alrededor del 20% del total.
Es importante destacar, según la EVA que la cifra a nivel europeo aumentó desde 11.300
millones de euros en 2014 hasta 11.800 millones de euros en 2015, significando el crecimiento
del sector en más de 4%.
12
"Welcome to the European Vending Association!." 2007. 5 Dic. 2015 <http://www.vending-europe.eu/>
13
"Estudio Sectores® de DBK - Informa D&B." 2014. 5 Dec. 2015
<https://www.informadb.pt/idbweb/resourcesRepository/sectores-portugal2014/jun-vending.pdf>
14
ICEX. 5 Dec. 2015 <http://www.icex.es/icex/es/navegacion-principal/todos-nuestros-servicios/informacion-
de-mercados/paises/navegacion-principal/el-mercado/estudios-informes/4689303.html?idPais=GB>
9

VI.3.‐Parque de máquinas
Para 2007 existían 562.000 máquinas expendedoras en España, lo cual se redujo a 555.000
para el año 2014. En el 2012, los fabricantes o importadores de máquinas de venta automática
eran 20 y 1.650 el número de empresas que realizaban la actividad de operador de vending.
Tomando la misma fuente anterior, vemos como no solo la cifra de negocio ha ido disminuyendo
con el tiempo, sino que el número de máquinas que se venden en el país ha disminuido con ella.
En la siguiente gráfica mostramos una comparación del parque de máquinas en diferentes

zonas de estudio. Vale destacar que España representa aproximadamente un 15% de total del
vending europeo
Figura 3.-Parque de máquinas por países o regiones analizadas
4000000 3770000
3500000
3000000
2500000
España
2000000
Portugal
1500000
Unión Europea
1000000
555000
500000
90000
0
1
Fuente: elaboración propia basado en DBK12 (Fuente España 2014); EVA13 (fuente UE2014); Informed14 (fuente Portugal)
Portugal ocupa aproximadamente el 16% del parque de máquinas de la Península Ibérica

mientras que el 26% de la facturación. En términos generales, podemos decir que Portugal posee
mejor rendimiento en la operativa de las mismas ya que con menor cantidad de máquinas posee
mayor facturación (ver gráfico de pastel comparando el volumen de mercado de España y
Portugal).
10

VI.4.‐ Vending público y privado
En el vending privado, las máquinas se encuentran en establecimientos privados (como

hoteles, empresas, gimnasios, asociaciones y otras organizaciones privadas), sin acceso al
público general y donde los únicos que pueden acceder a la oferta de las mismas son los
trabajadores, socios u otros que tengan acceso a dichas empresas. Siendo lo más común (en este
subsector) las máquinas de café, snacks y bebidas frías. Mientras que el vending público se
refiere a aquellas máquinas instaladas en establecimientos con acceso al público general como
pueden ser los centros comerciales, tiendas, aeropuertos, metros, etc. Las cuales, por lo general,
son más solicitadas y suelen vender mayor cantidad de productos (no sólo café, snacks y bebidas
frías).
Existen aproximadamente 20 millones de usuarios recurrentes diarios de máquinas

expendedoras en España. Si comparamos el vending público y el privado vemos como la
proporción en 2014 es aproximadamente la misma que en 2008, de (80% / 20%), manteniéndose
a pesar de la disminución de la cifra de negocio. Tomando en cuenta dos informes diferentes
como fuentes de datos8, 12.
Figura 4.-Vending público Vs privado
2014
20%
Vending público
80% Vending privado
Fuente: elaboración propia basado en DBK12
11

VI.5.- Ocupación laboral en el sector
Según Ifema15 tenemos que en España el número de empresas operadoras de máquinas

expendedoras asciende a 2.000. Y el número de empleados directos en 2014 fue de 30.000
aproximadamente.
Tabla 1.- Comparación entre número de empresas y empleados directos (países

analizados)
Reino
España UE Unido
# empresas 2000 10000 550
# empleado directos 30000 85000 15000
#empleados por
empresa 15 9 27
Fuente: elaboración propia basado en DBK12 (Fuente España 2014); EVA13 (fuente UE2014); ICEX15 (fuente Reino Unido 2012)
Nos parece importante destacar que en el número de empleados en España está en un

punto medio entre la UE y Reino Unido en cuanto a número de empleados por empresa del
sector se refiere.
Figura 5.- # empleados por empresa
#Empleados por empresa
15
España
Unión Europea
27
Reino Unido
9
Fuente: elaboración propia basado en DBK12 (Fuente España 2014); EVA13 (fuente UE2014); ICEX15 (fuente Reino Unido 2012)
15
"España y Portugal dos mercados en auge- Ifema." 2015. 5 Dic. 2015
<http://www.ifema.es/vendiberica_01/Prensa/NotasdePrensa/INS_054124>
12

VI.6.-Productos expendidos en máquinas en España
Continúa siendo de café, el tipo de máquinas que vende más, con el 53% de las ventas para el
último trimestre de 2013. El segundo tipo de máquina que más vende es la de snacks, con un
33% del mercado y la cual está constituida a su vez de aproximadamente el 97%-100% de
máquinas con espirales16.
La proporción se mantiene en 2013 y 2014 respecto al producto que más se vende en

máquinas expendedoras ubicadas en España, el café o las bebidas calientes.
Figura 6.- Tipo de máquinas más vendidas en España.
Fuente: elaboración propia basado en DBK12 (Fuente España 2014)
Una máquina de snacks es similar o igual a la utilizaremos para nuestro proyecto ya que no
requiere de refrigeración y tampoco requeriremos de asesores.
16
"Página 46 - Mundo Vending nº 137 (May- Jun. 2014)." 5 Dic. 2015
<http://www.revistamundovending.com/portals/0/FlippingBook/Numeros/MV%20n%20137/HTML/files/assets/basi
c-html/page46.html>
13

VI.7.‐Situación de Atomización del mercado
Comparando el mercado español con el de Londres. Vemos como en España, las primeras 5
empresas constituyen el 10% del volumen del negocio del sector.
En Londres, las primeras 5 empresas suman más del 55% de la facturación del mercado.
Mientras que en Portugal, las primeras 5 empresas tienen el 28% el mercado.
Figura 7.- Cuota de mercado de las primeras 5 empresas por regiones analizadas
Fuente: elaboración propia basado en DBK12 (Fuente España 2014; Informed14 (fuente Portugal); ICEX15 (fuente Reino Unido 2012)
Aunque en España ya se están viendo señales de que las primeras empresas están
consolidándose y agarrando rápidamente mayor cuota de mercado, actualmente es la que
presenta menor monopolio.
España es el territorio más atomizado. En ella no hay alguna empresa en especial que se lleve
la mayor parte de la cuota de mercado y que, por lo tanto tenga más poder de negociación que
nosotros o que el resto de la competencia.
14

VI.8.‐Sistemas de pago
El cashless se refiere a las nuevas tecnologías que han surgido para facilitar el comercio entre
el empresario y los clientes de sus negocios; a través de diferentes medios de pago que eviten el
uso de monedas o billetes. Estos sistemas de pago han ido evolucionando muy rápidamente y
seguirán haciéndolo en busca de la satisfacción de sus consumidores a través del uso de nuevas
tecnologías.
La metodología de pago cashless y sus esfuerzos en innovación están destinados

principalmente a los modelos de negocio desatendidos, como las máquinas expendedoras.
Existen muchos otros negocios desatendidos y al igual que las máquinas expendedoras, parecen
estar en pleno crecimiento.
Según el informe realizado por Hostelvending, en el primer trimestre de 2014 se vendió en

España 8.300 dispositivos de pago para máquinas vending lo que significa un descenso el 2%
respecto al mismo periodo del año anterior17. Por su parte, se vendieron 1700 dispositivos de este
tipo en Portugal durante el mismo periodo (primer trimestre de 2014). Lo que significó un
aumento del 98% res pecto al mismo periodo del año anterior.
Según la revista mundo Vending No 138 (Jul.- Ago. 2014), tras un encuentro mantenido por
empresarios del sector en Granollers, Barcelona; se concluyó, que España no está tan avanzada
como otros países vecinos de la Unión Europea o no está aprovechando al máximo la capacidad
de los medios de pago cashless. Sin embargo, el mercado está empezando a aceptarlo y
seguramente su uso se potencialice con el paso del tiempo debido a las ventajas que ofrece, como
ha pasado en otros países18.
En el mercado español tenemos a las siguientes empresas desarrolladoras de sistemas de pago

cashless y al contado: Coges; Azqoyen; OTI; Jofemar. Las cuatro son líderes a nivel europeo.
Coges y OTI se dedican únicamente a sistemas de pago, mientras que Jofemar y Azqoyen
también fabrican máquinas expendedoras.
17
" <http://www.hostelvending.com/noticias/noticias.php?n=6171>
18
"Página 36 - Mundo Vending nº 138 (Jul.- Ago. 2014)." 5 Dic. 2015
<http://www.revistamundovending.com/portals/0/FlippingBook/Numeros/MV%20n%20138/HTML/files/assets/basi
c-html/page36.html>
15

VI.9.‐Franquicias vending
En la siguiente página web sobre franquicia en España19 obtuvimos los datos que se muestran
a continuación:
 Existen aproximadamente 22 franquicias (empresas franquiciadoras) de vending en

España.
 En total, estas empresas franquician a 1.511 Franquiciados
 Entre todas las franquicias y franquiciados suman 1.627 locales vending en España.
Figura 8.- Franquicias de vending en España
Fuente: elaboración propia
Debemos destacar que esta es una cifre aproximada y que los datos nos sugieren que en
España también funciona el modelo de franquicias en máquinas vending y que existen pocos
competidores en el mismo.
19
"Franquicias de Vending Info franquicias." 2012. 5 Dec. 2015 <http://www.infofranquicias.com/fl-
67/franquicias/Vending.aspx>
16

VI.10.-Actores del sector
En el mercado del vending tenemos distintos actores los cuales resulta conveniente identificar
para comprender mejor el sector20.
Operadores: Los operadores son aquellas organizaciones que gestionan las máquinas
expendedoras, por lo que son una pieza clave en el negocio. Para poder operar las máquinas, los
operadores tienen que negociar y hacer acuerdos con organizaciones públicas y/o privadas sobre
la ubicación de las mismas, los cánones de entrada y mensuales, el abastecimiento de las
máquinas, su limpieza y mantenimiento, el almacenamiento de los productos, la logística del
negocio y otros términos que figurarán en el contrato y que pueden variar en cada caso. En la
tabla 2 podemos observar una lista que corresponde a las principales empresas operadoras de
máquinas de vending en España.
Proveedores de máquinas: En el mercado del vending, los proveedores de máquinas son los
importadores o fabricantes de las mismas que venden estos equipos a los operadores para que las
gestionen. En España son aproximadamente 2021. En la tabla 3 mencionamos algunas de las
principales empresas fabricantes o importadoras de máquinas expendedoras.
Proveedores de productos: Proveen, al operador, los productos (o materias primas en el caso

de máquinas de café y bebidas calientes) que venden en la máquina expendedora. Así como los
tipos de productos vendidos en máquinas expendedoras cada día son más variados, los
proveedores de los mismos también se incrementan, creándose así nuevos “mini mercados”.
Proveedores de sistemas de pago: Los sistemas de pago, al igual que cada uno de los
componentes del negocio, han experimentado mejoras muy importantes en los últimos años
dentro del sector del vending en España. La tendencia es hacia la seguridad del operador y del
cliente final, así como la adaptación al ritmo de vida actual y a las nuevas tecnologías mundiales
(contactless, dispositivos móviles u otros).
20
"An introduction to vending - the European Vending ..." 2011. 5 Dic. 2015 <http://www.vending-
europe.eu/file-documents/information/Vending.pdf>
21
"Estudio Sectores® de DBK." 2015. 5 Dic. 2015 <http://www.dbk.es/es/estudios/16037/summary>
17

Tabla 2.-Operadores vending en España.
Nombre de
Pág., Web Lugar Año Dedicada a:
la empresa
http://www.alli “Distribución alimentaria a través de
AllianceVe Cataluña, máquinas expendedoras, al tiempo que
1 ancevending.es 1988
nding España líder nacional en Hospitales y centros
/
sanitarios.”

Ofrecer “alternativas a las diferentes

necesidades de todos los viajeros. Por
este motivo y porque buscamos prestar
http://www.are Cataluña, un servicio integral en cada uno de los
2 Áreas 1968
as.es/
España mercados donde operamos, exploramos
siempre cómo crear nuevos conceptos y
cómo ampliar nuestra gama de servicios
de calidad.”
http://www.are “Distribución automática de bebidas y
Áreas León,
3 asdevending.co alimentos tipo snacks a nivel regional, a
Vending España
m/
través de máquinas de vending”.
“Distribución automática de bebidas y
http://www.bur Burgos ,
4 Burvending alimentos tipo snacks a nivel regional, a
vending.com/ España
través de máquinas de vending”.

“Venta, instalación, reposición y

http://www.caf Cataluña,
5 Cafegrà 1965 mantenimiento de máquinas automáticas
egra.com/ España
de bebidas y snacks”

“Servicio de cafés, bebidas calientes,

bebidas frías y productos sólidos
http://cialven.e Cataluña,
6 Cialven 1990 alimenticios mediante máquinas
s/ España
expendedoras (vending) para

colectividades”
Ofrecer “productos y servicios de
http://www.co Madrid,
7 Comasa 1985 calidad mediante distribución
masa.es/ España
automática”

“Instalación y mantenimiento de equipos

de frío y caliente, como a la venta y
http://www.ga La Coruña,
8 Gadisven 1991 distribución de productos alimenticios,
disven.com/ España
fundamentalmente a través de máquinas

automáticas”
Fuente: elaboración propia basada en páginas web de operadores
18

Tabla 3.- Fabricantes e importadores de máquinas expendedoras en España
Nombre
de la Pág., Web Lugar Año Dedicada a:
empresa
http://ww Diseño, fabricación y comercialización de
Navarra, soluciones tecnológicas para medios de pago,
1 Azkoyen w.azkoyen. 1945
España máquinas expendedoras y sistemas de seguridad
com/
y control de accesos.

http://ww Está formado por un conjunto de empresas de

GM Navarra,
2 w.gmvendi 1995 gestión, industriales, de distribución,
Vending España
ng.com/
comercialización y servicios.
Proporcionar, en aquellos sectores en los que
http://ww estemos presentes, productos y servicios
Navarra,
3 Jofemar w.jofemar. 1971 tecnológicamente avanzados, adaptados de forma
España
com/es
rápida y flexible a las necesidades actuales y
futuras del mercado
http://ww Comercialización en exclusiva de productos,
Madrid recambios y servicio técnico en España y
w.madridfa Madrid,
4 Fas 2009 Portugal de FAS, una de las empresas punteras
smachine.e España
Machine en Europa tanto por el número como por el nivel
s/
de máquinas vendidas
Caronno
Pertusella,
http://ww El diseño artístico y la innovación tecnológica,
Rheaven Italia. Con
6 w.rheaven 1960 combinadas con la más absoluta fiabilidad de sus
dors filiales en
dors.es/ productos.
Madrid y

Barcelona
Gaggio
Desarrollar “diferentes máquinas que se adaptan
http://ww Montano,
a los diferentes estilos de vida y exigencias de
7 Saeco w.saecove cerca de 1981
sus clientes, tanto en el canal profesional como
nding.es/ Bologna,
en el uso en el hogar”.

Italia
California, Es un proveedor integral que ofrece una amplia
http://ww EEUU. gama de distribuidores automáticos para bebidas
SandenV
8 w.sandenv Originario 1931 calientes y frías, snacks y helados, además de
endo
endo.it/
de Dallas, sofisticados sistemas de pago y unidades de
Texas. refrigeración de primera calidad.
http://ww “Diseño y Fabricación de Máquinas
1 Valencia, Automáticas Exprimidoras de
Zummo w.zummo. 1992
0 España Cítricos especialmente diseñadas para los
es/es/inicio
profesionales de la hostelería”.

Fuente: elaboración propia basada en páginas web de fabricantes
19

A los negocios de bebidas calientes tenemos que agregarles a dos actores:
Fabricantes de filtros de agua, Fabricantes de vasos para bebidas calientes, entre otros:
A continuación mostramos una tabla donde se compara brevemente el sector actual de
Explotación y el de venta de máquinas expendedoras en España para los años 2013-2014.
En la siguiente tabla se dan unas cifras del volumen de mercado (en millones de euros), del %
de crecimiento del mercado del año 2014 respecto al 2013 y la cuota de mercado de las primeras
5 empresas donde se compara el mercado de la explotación de las máquinas expendedoras Vs el
mercado de venta de máquinas.
Tabla 4.- Comparación entre la explotación y la venta de máquinas en España (2014)
Mercado (Millones Crecimiento del Mercado Cuota de Mercado

2014 de Euros) 2013 Vs 2014 (%) de las primeras 5
Explotación (operadores) 2.000 1,3% 10,1%
Venta de máquinas 74 5,7% 62,6%
Fuente: elaboración propia. Basada en datos anteriores. Comparación de la explotación de la venta Vs la explotación de las máquinas
expendedoras en España
Como podemos apreciar, el mercado de explotación de máquinas expendedoras es mucho

mayor que el de venta de máquinas. El segundo representa aproximadamente un 3,7% del
primero. También podemos ver como el mercado de venta de máquinas está mucho más
monopolizado que el de explotación. También podemos ver como el crecimiento para la fecha
analizada fue mayor en las ventas de máquinas que en la explotación.
20

VI.11.‐Consumidores españoles de máquinas expendedoras
Según un estudio encargado por ANEDA22 sobre el Comportamiento y satisfacción del

consumidor de máquinas expendedoras en España, de un poco más de 1000 encuestas realizadas:
 El 49,1% de la población española se declara consumidora de productos de vending.

De los cuales, 22,8% asegura consumir estos productos diariamente y 15,3% lo hace 2
o 3 veces a la semana.
Figura 9.- Consumidores de vending
22
Fuente: elaboración propia basada en Aneda
22
"Aneda." 2003. 5 Dic. 2015 <http://www.aneda.org/>
21

 La cantidad de hombres que consumen es dos veces la de las mujeres. Los hombres
consumen un 66% frente a un 34% de las mujeres.
Figura 10.- Sexo de los consumidores vending
34%
Hombres
Mujere
66%
22
 Las edades de los usuarios frecuentes son: 20-29 años – 44,0%; le sigue 30-49 años –
46,4%; 16-19 años – 2,9%; 50-64 – 6,6%; y 65 en adelante – 1,4% de la población.
Figura 11.- Edad de los consumidores españoles (vending)
65 ‐en adelante 1,40%
50‐64 6,60%
16‐19 2,90%
30‐49 46,40%
20‐29 44%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
22
22

 Las principales razones para el consumo que sostienen los clientes son: comodidad y
cercanía – 64,5%; rapidez – 61,5%; precios competitivos – 7,4%; Otros 9%.
Figura 12.- Principales razones para el consumo de vending
70,00% 64,50%
61,50%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
7,40% 9%
10,00%
0,00%
Comodidad y Rapidez Precios Otros
cercanía competitivos
22
 El momento de uso de las máquinas por parte de los usuarios varía de la siguiente
manera: en el desayuna – 45,6%; media mañana – 67,6%; almuerzo – 36%; merienda
– 44,6%; cena – 29,4.
Figura 13.- Principales horarios de consumo
80,00%
67,60%
70,00%
60,00%
50,00% 45,60% 44,60%
40,00% 36%
29,40%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
Desayuno Media Almuerzo Merienda Cena
Mañana
22
23

 Según la encuesta, la presencia de un sello de calidad aumenta la confianza y la

seguridad para un 62,6% frente a un 37,4% que no le da importancia.
Figura 14.- Importancia del sello de calidad
37,40% Confian en sello de
calidad
No confian en sellos
62,60% de calida
22
 Así mismo, el 90,2% no conoce a la empresa de vending que opera la máquina.
Figura 15.- Conocimiento de la empresa
9,80%
No conocen a la
empresa de vending
Si conocen a la
empresa
90,20%
22
24

VI.12.‐Couta de mercado
A continuación mostraremos una gráfica que nos permitirá visualizar nuestro peso en el sector
del vending y en el PIB español de acuerdo a nuestra facturación esperada para el primer año de
funcionamiento de nuestro proyecto.
Figura 16.- Cuota de mercado

Fuente: elaboración propia basado en nuestro proyecto y en datos macroeconómicos del INE
En la figura anterior, a un lado tenemos al PIB español (1.393.000 millones de euros) en el

año 2013; mientras que del otro tenemos la facturación media esperada para el mes 12 del
proyecto por doce meses del año – lo que sería nuestra facturación anual de 0,174977 millones
de euros aproximadamente según el modelo planteado-. De esta manera, la cifra de negocio de
nuestra organización representaría aproximadamente un 0,0000126% del PIB español y
aproximadamente un 0,0087488% de la cifra de negocio del sector del vending en España- lo
que significaría nuestra cuota de mercado.
25

VII.- MAPA DE RIESGOS GENÉRICO DE UNA EMPRESA EJEMPLO DEL SECTOR
COMO HERRAMIENTA COMPLEMENTARIA PARA LA EVALUACIÓN DEL
PROYECTOS
Los planes de negocios, pueden ser afectados por riesgos que podemos identificar antes de que
ocurran y gestionarlos de tal manera que podamos aplicar acciones de mitigación oportunas y
priorizadas sobre cada uno - de acuerdo a la probabilidad de ocurrencia y al impacto económico
del mismo en la empresa modelo.
Para identificar los riesgos genéricos de cualquier empresa como la que se quiere crear hemos
acudido a una lista de riesgos universales23 donde hemos podido obtener el universo de riesgos
existente para cualquier tipo de empresa.
Los riesgos del primer nivel son los estratégicos, operativos y financieros. En el apartado de
aplicativo de mapa de riesgo podemos ver cada uno de los riesgos considerados, con su
respectivo razonamiento y riesgos relacionados.
A continuación mencionamos algunos de los riesgos más comunes – nivel uno - en el ámbito
empresarial.
Los riesgos financieros: La probabilidad de ocurrencia de un evento adverso y su impacto en

el ámbito financiero de la empresa. Desde el erróneo análisis de datos financieros, la variación de
alguna variable económica de entrada o de salida de nuestro plan de negocio, la incorrecta
previsión de fondos, entre otros aspectos, pueden ser considerados como riesgos financieros de
las organizaciones. El control de ese tipo de riesgos se da principalmente en el área financiera y
en la dirección de las empresas; y son los principales responsables de cualquier consecuencia
negativa en las variables del plan económico.
23
http://www.dantonucci.com/index.html
26

En el próximo apartado realizaremos un mapa de riesgo únicamente de los aspectos
financieros del proyecto, derivados del análisis de sensibilidad realizado al plan económico-
financiero.
Los riesgos operativos: Podemos decir que son aquellos hechos cuya probabilidad de
ocurrencia afecta también al ámbito financiero de la empresa y tiene origen en los procesos
relacionados con la actividad central de la empresa y sus procesos operativos. Por lo general, los
responsables directos son los trabajadores presentes a lo largo de toda la cadena de suministros
de la empresa.
Agunos riesgos operativos de segundo nivel podemos decir que son: riesgos de activos
corporativos; de capital humano; de tecnología de la información; legales y de contratos con las
partes interesadas; de marketing y comunicaciones; de cumplimiento, de procesos y de
planificación.
Los riesgos estratégicos: estos son los relacionados con la toma de decisiones estratégica de
la empresa. Aquí los responsables son los directivos y los altos cargos son los encargados de
generar las políticas y las estrategias de las empresas.
Algunos riesgos estratésgicos de nivel dos son: Geo – Políticos; Sociales; Tecnológicos
Económicos; de reputación, de Mercado; de Gerencia Corporativo; de Negocios; de planificación
estratégica; de Planificación del Medio Ambiente y Sostenibilidad.
Todo riesgo puede materializarse por algún hecho fortuito o por la mala gestión y control de
los mismos por parte de los encargados de cada proceso. Los riesgos siempre están presentes en
las empresas. Por ello, su control es indispensable para evitar que se produzcan y alcanzar los
objetivos planeados. Para ello, existe un concepto denominado Mapa de Riesgos. El Mapa de
riesgos es una herramienta de gestión que nos permitirá obtener una vista representativa de los
riesgos asociados a las organizaciones de acuerdo a distintos parámetros. Así podremos tener una
visión clara de los niveles de riesgo y su tipología, permitiéndonos priorizarlos y controlarlos de
la mejor forma posible. En el presente proyecto realizaremos un mapa de riesgos de la empresa
que fue modelada anteriormente en el plan de empresa y plan económico.
27

Los parámetros para realizar nuestro mapa de riesgos son: la probabilidad de que sucedan y el
impacto económico. Para ello, en primer lugar recomendamos identificar los riesgos y realizar
una ficha de cada uno, evaluándolos de manera particular para obtener los parámetros que
necesitaremos para hacer finalmente el mapa de riesgos.
La ficha de riesgo nos ayudará a conocer las características de cada uno de los riesgos por
separado para luego poder volcarlos todos en un mapa de riesgos. La información que contendrá
de la ficha de cada riesgo se presenta a continuación.
1. El nombre del riesgo

2. La descripción
3. Si es Interno de la empresa o es externo24.
4. Otros riesgos asociados
5. Motivo de la selección del riesgo
6. La probabilidad que tiene de materializarse y el impacto económico en una escala del 0 al
5, donde 0 es muy poco probable y 5 es muy probable25.
El impacto económico que tendrán las variables de salida de nuestro proyecto modelo de la
empresa ejemplo (la cual se está evaluando crear) serán tomados de empresas26 28que se dedican
a estudiar y valorar el impacto de los riesgos empresariales.
Por otro lado, además de presentar los riesgos en formato de “mapa de riesgos” lo hemos
hecho en formato de gráfico de araña. En estos gráficos, se puede ver claramente para cada uno
de los riesgos de nivel uno, cuáles son las variables
Los gráficos de araña o de rada, al igual que los mapas de riesgos, son una herrmaienta muy
importante para visualizar y entender los riesgos que afectan a detrminadas variables del
proyecto.
24
Vale la pena destacar que los riesgos externos pueden ser los mismos que la competencia (tanto del sector del
vending como de souvenir)
25
Estos datos fueron suministrados de manera numérica pero basándonos en una evaluación
subjetiva tratando de ser lo más realista posible y no a partir de datos históricos ya que la
empresa no es real.
26
Empresa de la cual se obtuvo una lista de valoraciones del impacto de algunos riesgos empresariales 2011. 5
Dic. 2015 < http://spain.marsh.com/>. Ver anexo 14.
28

VIII.-ANÁLISIS DE RIESGOS CORPORATIVOS
Hoy en día, el proceso de gestión de riesgos dentro de las organizaciones es un factor

estratégico que puede significar un aspecto diferenciador para aquellas empresas que los lleven a
cabo.
Actualmente, la gestión de los riesgos empresariales está siendo tomada muy en serio por las
organizaciones a nivel mundial ya que es un factor clave que las ayuda a alcanzar el éxito y a
evitar hechos inesperados. Este compromiso de las organizaciones con la gestión del riesgo,
actualmente puede ser visto como una cultura empresarial la cual es apoyada por organismos a
nivel mundial como el COSO II (The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission).
Asimismo, la International Organization for Standardization (ISO) creó una norma

internacional en 2010, enfocada también a todo tipo de organizaciones, que “proporciona los
principios y las directrices genéricas sobre la gestión del riesgo”. Esta es la Norma ISO 31.000 -
Gestión de riesgos. Principios y directrices. Como otras normas ISO, las empresas pueden ser
certificadas en esta norma27.
Por otro lado, resulta interesante destacar que la International Organization for
Standardization ha incorporado en su última versión de la Norma ISO 9001:2015, como uno de
los aspectos básicos de las gestión de la calidad empresarial, la determinación de los riesgos y
oportunidades que tienen las organizaciones que desean certificarse.
En todo caso, todas las normas existentes en este sentido buscan la gestión integral de los
riesgos o lo que se conoce como ERM (por sus siglas en inglés Enterprise Risk Management). El
presente trabajo de investigación tiene como uno de sus objetivos principales el análisis de
riesgos del plan económico de una empresa modelo que aún no ha sido creada. Por esta razón, a
continuación explicaremos en qué consiste, los pasos necesarios para realizar un ERM y cómo
podemos aplicarlos en nuestro proyecto (de una empresa aún no creada en el sector del vending).
27
"AENOR.”. 5 Dic. 2015 < http://www.aenor.es/>
29

COSO es un comité u organización privada pionera en la gestión del riesgo empresarial; y
hoy en día uno de sus pilares fundamentales. Su principal objetivo es el de mejorar la
información financiera, aplicando la ética y controles internos empresariales, entre otros
aspectos.
COSO se fundó en 1985 por las principales organizaciones empresariales americanas. En la

práctica, es un comité independiente de las organizaciones que lo crearon. Está integrado por
contadores públicos, firmas de inversiones y la bolsa de Nueva York (NYSE) y otros factores
importantes.
En 1992 el comité realizó una estandarización sobre el control interno empresarial aplicable a
cualquier organización. Sin embargo, fue sólo el inicio. Para 2001, ya existía gran cantidad de
información sobre riesgos empresariales y de organizaciones a nivel internacional que habían
encarado la gestión de riesgos de diferentes maneras; pero no existía una norma o un estándar
internacional con el cual las empresas podían guiarse. Finalmente en 2004, el comité emitió otro
documento con información sobre la gestión del riesgo en las empresas, el cual fue denominado
“Enterpise Risk Mangement (ERM) – Integrated Framework”. En él se describe a la gestión
empresarial de riesgos operativos, como:
“… proceso efectuado por el consejo de administración de una entidad, su

dirección y otro personal, aplicada a la definición de estrategias en toda la
empresa y diseñado para identificar eventos potenciales que puedan afectar a
la organización, gestionar sus riesgos dentro del riesgo aceptado y
proporcionar una seguridad razonable sobre el logro de los objetivos” 28.
Según el marco de gestión de riesgos determinado en el informe de 2004 de COSO, existen 8

componentes fundamentales relacionados con la gestión del riesgo corporativo29:
28
Documento COSO, 2004 < http://www.coso.org/documents/coso_erm_executivesummary.pdf
/>
30

Figura 17.- Proceso de ERM
Ambiente
interno de la
Organización
Determinación
Seguimiento de
de Objetivos de
los riesgos
la organización
Comunicación y
Identificación
difusión de los
de eventos
riesgos
Control de Evaluación de
riesgos riesgos
Tratamiento de
los riesgos
24
Fuente: elaboración propia basado en COSO (2004)
Ambiente interno: describe el entrono en el que actúa una organización, la forma en que sus
empleados tratan los riesgos, la filosofía y otros aspectos de interés.
Determinación de objetivos: La cuantificación de los riesgos conlleva, la determinación de

los objetivos de la organización y un correcto proceso para su selección ya que se debe asegurar
su relación con la misión de la organización.
31

Identificación de eventos: que pongan en riesgo a nuestra organización y la rentabilidad de
la misma; o aquellas variables que pongan en riesgo el éxito de nuestro negocio.
Evaluar los riesgos: Los riesgos de cada empresa deben ser analizados tomando en cuenta
principalmente su probabilidad de ocurrencia e impacto. Para ello el mapa de riesgos resulta una
herramienta fundamental que permitirá la toma de decisiones según las prioridades de
importancia de cada riesgo.
Control y respuesta a los riesgos: Los procedimientos de la organización deben estar

enfocados a la gestión eficaz de los riesgos – los cuales deben ser previamente identificados y
evaluados.
Algunas acciones de mitigación de riesgos pueden ser: evitar, retener, reducir, transferir o
explotar los riesgos según creamos conveniente. Sin embargo, es importante cuantificarlos
anteriormente para tomar la decisión correcta sobre qué hacer con los mismos de acuerdo a su
naturaleza. En este punto podemos decir que no es malo tomar riesgos pero sí es malo no
controlarlos.
Información y comunicación: se debe comunicar a las partes interesadas, los resultados de la

evaluación de riesgos para que puedan hacer seguimiento a todos los riesgos encontrados de
manera de que puedan mitigarse y tratarse según corresponda.
Supervisión o seguimiento: La gestión de riesgos debe ser supervisada constantemente por la

dirección en general y por cada persona implicada en cada uno de los riesgos de la organización.
También puede designarse a una persona o departamento que realice esta actividad.
Para cumplir con cada uno de los aspectos mencionados anteriormente, es necesario que la
empresa haya integrado claramente la filosofía de riesgos en cada uno de sus procesos. Lo cual
implica a toda la organización en todos sus niveles: pasando por dirección y cada uno de sus
empleados.
32

IX.-SIMULACIÓN DE MONTE CARLO EN LOS PLANES DE NEGOCIO.
MÉTODO DE ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD (CUANTITATIVO –
ESTOCÁSTICO).
Una herramienta usada para hacer análisis de riesgos en los negocios es el análisis de
sensibilidad. Existen varios métodos para hacer un análisis de sensibilidad los cuales podemos
englobar en: los cualitativos, los semi-cuantitativos y los cuantitativos.
Los métodos cualitativos se fundamentan básicamente en la experiencia de quien/ (nes) los

evalúan. Suelen ser de bajo riesgo y de poco tiempo de realización. Para llevarlos a cabo pueden
realizarse tormentas de ideas, cuestionarios, entrevistas estructuradas y otras herramientas
consideradas convenientes.
Los métodos semi-cuantitativos pueden contar con técnicas cuantitativas y probabilísticas

para calcular los riesgos asociados. Sin embargo, los resultados son empleados con descripciones
cualitativas o palabras. Por ejemplo, las respuesta de un estudio de esta tipología puede ser: Alto,
Medio, Bajo. Dependiendo del nivel cuantitativo que alcancen sus valores.
Los métodos cuantitativos nos permiten calcular, a partir de métodos computacionales y

probabilísticos (entre otros); el riesgo del proyecto en general, asignando valores numéricos que
representan la probabilidad de ocurrencia de cada una de las variables de entrada definidas
previamente; y su impacto en las variables económicas de salidas identificadas como factores de
riesgos del proyecto.
Entre los métodos cuantitativos encontramos los deterministas y los estocásticos.
Métodos deterministas: Consiste en asignar valores puntuales a las variables de entrada para
determinar qué valores específicos toman las variables de salida.
Para asignar los valores, se busca realizar 3 escenarios:
1. El peor de los casos: en este escenario se valoran los costos en su máximo nivel y la
estimación de las ventas en su mínimo valor. En este caso podemos decir que se pierde
dinero.
33

2. El resultado más probable: en este escenario los costos y estimación de ventas son
valores medios. Este es el escenario con ganancias moderadas.
3. El mejor caso: Es el escenario donde seguro se gana dinero. Los costos y egresos de la
empresa modelo son bajos, mientras que las ganancias son mucho más elevadas que
en los casos anteriores.
En el método estocástico también podemos proponer escenarios los cuales aplicaremos en el

análisis de sensibilidad. La principal diferencia es que a las variables de entrada no se le facilitan
datos puntuales sino un rango de datos dentro de una distribución de probabilidad.
Métodos estocásticos: El método estocástico se refiere, a que en él, los datos son asignados
por naturaleza aleatoria – no determinista. Es decir, al evaluar nuestro modelo le introduciremos
distintos valores en las variables de entrada, como si de una distribución de probabilidad se
tratase; y no como valores constantes. Así, luego de asignarle un tipo de distribución a cada
variable de entrada, se puede generar gran cantidad de datos aleatoriamente mediante la
simulación de Monte Carlo, acorde con dichas distribuciones de probabilidad y los parámetros
que le fueron asignados.
En el Anexo 1.- Comparación de métodos deterministas y estocásticos se muestra una tabla

donde se comparan los métodos estocásticos y deterministas.
La Simulación de Monte Carlo en los planes de negocios se utiliza para valorar la

viabilidad económica de empresas que aún no existen. Así se podrá tomar la decisión sobre la
inversión y la puesta en marcha de la empresa tratada en un plan de negocio determinado.
Un plan de negocio es un documento que sirve como herramienta para desarrollar y presentar
una iniciativa empresarial. Ofrece a los emprendedores conocer la viabilidad de un proyecto,
recogiendo en él, los puntos claves de la idea o del negocio que se quiere llevar a cabo. Es la
carta de presentación del emprendedor convirtiéndose en una manera de comunicar la idea de
negocio que quieren desarrollar.
La aplicación de la Simulación de Monte Carlo consiste en la sustitución de algunos datos de

entrada del plan de negocio por variables que pueden tomar distintos valores aleatoriamente
generados a partir del método de Monte Carlo. Así se pueden tener gran número de escenarios
34

de un plan de negocio de una empresa que no existe y que no se podrá medir mediante datos
históricos.
Con la simulación de Monte Carlo se busca hacer una representación lo más parecida a la
realidad del modelo realizado mediante una muestra de valores de entrada que puede ser tan
grande como queramos. Lo cual nos permite evaluar la viabilidad de la empresa que queremos
crear, remplazado los datos reales por número aleatorios enmarcados dentro de una distribución
probabilística determinada.
Aplicando la simulación de Monte Carlo correctamente a las variables de entrada de nuestro plan
económico disminuiremos el error que puede estar relacionado con la asignación de valores de
entrada. Estaremos tomando en cuenta las posibles desviaciones que puedan existir desde la
definición y la introducción de las variables del plan económico-financiero.
Los datos son generados por el software30 utilizado el cual emplea la simulación de
Montecarlo para concebirlos. Obteniendo gran cantidad de posibles combinaciones de variables
de entradas con sus variables de salida.
Los riesgos pueden ser vistos como la probabilidad de que ocurra un hecho inesperado con
repercusión negativa en distintos ámbitos de las organizaciones. Es importante destacar, que en
nuestro caso, no se trata de una empresa real sino de un plan de negocio de una organización
modelo que se quiere crear en el futuro, pero aún es inexistente.
Las distribuciones de probabilidad representan matemáticamente ciertos eventos de la

naturaleza y del comportamiento humano. Usando distribuciones de probabilidad para definir
nuestras variables de entrada estamos haciendo una evaluación más realista de nuestro modelo
que al darle un valor fijo determinado.
Existen distintos modelos de distribución de probabilidad; algunos de ellos los podemos ver
en el Anexo 2.- Distribuciones de probabilidad.
30
Hemos utilizado @Risk de Palisade por considerarlo la mejor opción del mercado
35

A continuación se describen los distintos pasos a seguir para la realización de la simulación de
Monte Carlo en las planes de negocio.
 Lo primero que debemos hacer es contar con un modelo de Excel con un plan
económico‐financiero bien elaborado y con las consideraciones especiales para cada
empresa y región. Es decir, los planes económicos‐financieros pueden variar
dependiendo de los impuestos y otros términos económicos relacionados con el país
donde se quiera realizar la actividad31.
 Una vez se posea el modelo en Excel el cual represente el plan económico‐financiero
de nuestro proyecto, debemos identificar las variables de salida del mismo. Las
variables de salida más comunes que se estudian en los planes de negocio mediante
la simulación de Monte Carlo son: el TIR, el VAN, el punto de equilibrio, entre otros.
 También se deben identificar las variables de entradas que queremos simular y de la
cual queremos generar valores aleatorios. Esto lo haremos con aquellos valores de
los cuales no estemos 100% seguros que sean ciertos.
 Luego debemos asignarle una distribución de probabilidad ‐ con sus parámetros
correspondientes‐ a cada variable de entrada elegida. En este punto también
podemos asignarles correlaciones a las variables de entrada en caso de que las
conozcamos para disminuir el error en los resultados obtenidos.
 Debemos decidir qué cantidad de valores a generar: o de interacciones de nuestro
plan económico‐financiero. Ya que nosotros utilizaremos un software realizaremos
10.000 interacciones como mínimo.
31
En nuestro caso hemos realizado el plan económico de nuestro proyecto con un modelo Excel facilitado por
Barcelona Activa.
36

X.- APLICACIÖN DE MAPA DE RIESGOS (GENÉRICO DE UNA EMPRESA DEL
SECTOR) COMO HERRAMIENTA ESTRATÉGICA DE ANÁLISIS DE VIABILIDAD DEL
PROYECTO
X.1.-Identificación de riesgos
En la figura 32 se presenta un esquema de los riesgos identificados a partir del análisis del
plan de negocio de la empresa ficticia modelada y que pertenece al sector del vending Español.
Debemos recordar que el plan de negocio cuenta con: el plan de empresa donde se describen los
procedimientos y estrategias, así como con el plan económico (modelo de Barcelona Activa) en
el cual consta de un balance y la cuenta de resultados de la empresa que se quiere crear.
III.8.2.-Ficha de riesgos
En la figura 33 se muestra un mapa de riesgos realizado para la empresa (aún no creada) de la

cual se realizó una propuesta metodológica de plan de negocio. Luego se muestran las tablas con
otros riesgos asociados, su valoración respecto a la probabilidad de ocurrencia e impacto
económico y a lgunos aspectos de mitigación para cada riesgo.
37

Figura 18.-Esquema de los riesgos del modelo del plan de negocio
Fuente: elaboración propia basado en http://www.dantonucci.com/index.htm
38

Figura 19.-Mapa de riesgos plan de negocio modelo
Fuente: Elaboración propia

39

Tabla 5.- Ficha de riesgos estratégicos 1
Inter
Descripc no o Prob
Tipo de ión del exter abili Imp
riesgo riesgo no Otros riesgos asociados Motivo de la elección dad acto Aspectos de mitigación
Riesgos regulatorios, Políticos, Riesgo Cualquier evento de esta Debemos mantenernos
país, Independencia, Terrorismo, naturaleza se escapa del informados de los
Gea De guerra- valorados igual que riesgos alcance de la acontecimientos a nivel de
Políticos E regulatorios organización 1 4,63 barrio, provincial, nacional
y mundial. Este riesgo será
evaluado de la misma
Pueden ocurrir y afectan manera que los riesgos
Mercados financieros - de divisas, los resultados regulatorios. El coste de
Globalización, Restricciones en la económicos y de alguna mitigación de este riesgo
Económi inversión, Tasa de interés, Impuestos- manera a nuestras está incluido dentro de la
cos E valorados igual que riesgos regulatorios predicciones financieras 2 4,63 nómina del empleado.
Riesgos En el modelo de plan de
estratég negocio se considera la
icos importación de las El personal debe estar
máquinas de China. formado en materia de
Además, nuestros idiomas. Un curso de
Idiomas clientes son turistas así idiomas puede costar al
Culturales – Riesgo de adaptación al que debemos cuidar este menos entre 50 y 100 euros
Sociales I mercado aspecto 1 4,33 al mes.
Subcontratar la creación de
la web y estar al día sobre
Empleamos tecnología tecnología en general.
Internet (2,50) tanto en las máquinas Creación de una web fácil
Tecnoló / Competencia tecnológica (2,92). como en la aplicación y de gestionar entre 500 y
gicos I Elegiremos la mayor valoración página web 2 2,92 1500 euros.
Fuente: Elaboración propia basado en http://spain.marsh.com/ y http://www.dantonucci.com/index.html
40

Tabla 6.- Ficha de riesgos estratégicos 2
Tipo de IO Pr Imp
riesgo Riesgo E Otros riesgos asociados Motivo de la elección ob acto Aspectos de mitigación
Pasar el proyecto por revisión en
Estrategi Barcelona Activa u otra
a de Considerado como el mayor riesgo ya En todo el proyecto nos organización que evalúe y asesore
negocio que estamos realizando un mapa de referimos a una empresa la realización de planes de
y de riesgos y un plan de negocios de una modelo y no una real de la negocio. No cuesta nada y tarda
planifica empresa ficticia y la planificación es lo que tengamos datos una semana aproximadamente
ción I más importante. históricos 1 7 para obtener respuesta.
Puede ocurrir un accidente A la hora de un accidente solo
con algún producto, caben acciones correctivas y no
De máquina o procedimiento preventivas. Debemos contar
reputaci En caso de accidentes. Imagen (en redes sociales por con procedimientos que
ón I reputación y marca (3,5) ejemplo) 3 3,5 intenten atacar ambos aspectos.
El sector en España está
Ser nuevos en el sector, Previsiones de venta bastante avanzado respecto Estar atentos a la competencia
no esperadas, Tendencia, Necesidades de los a otros países europeos. y de las últimas tendencias de
clientes, Necesidad de innovación.
Relacionado con Caidas de ventas, facturación
Existe bastante souvenires o de necesidades
y beneficio (6,83) / Financiación proveedor competencia por lo que para los turistas que puedan ser
De (5,08) / Riesgo futuro de adaptación al hace falta innovar y vendidos en máquinas
mercado E mercado (4,33) diferenciarse 5 6,83 expendedoras.
Aunque no estamos Realizar un buen plan de
hablando de una empresa negocio y una vez puesto en
Mala reputación con partes interesadas ya creada, las políticas, marcha el negocio debemos ser
(proveedores, clientes, comunidad, valores se proyectan en el flexibles y cambiar de
etc.), Políticas empresariales, Buena plan de empresa para que estrategia rápidamente cuando
organización empresarial, Valores luego en la realidad se cree creamos conveniente para no
Corporat empresariales. Clima laboral, rotación, una organización lo más perder cuota de mercado. No
ivo I infidelidad, RRHH (3,83) alineada posible a ellas. 3 3,5 tiene precio.
41

Tabla 7. -Ficha de riesgos operacionales 1
I
o Otros riesgos Motivo de la
Tipo de riesgo Desc E. asociados elección Prob Impacto Aspectos de mitigación
Instalaciones y A parte de conocer los aspectos
más importantes de la operación
equipos Este riesgo es de gran de importación, debemos dejarla a
importancia para nuestro manos de expertos o hacerla por el
Activos intangibles. modelo ya que contrato donde consideramos que
Activos Internacionalización evaluaremos importar las tengamos menor riesgo. En
Corporativos I (2,83) máquinas desde China 4 2,83 nuestro caso: Fob Barcelona
Al ser un empleado
únicamente puede
que exista la Investigar a la competencia
necesidad de más y desarrollar procedimientos
Capital mano de obra debido con las mejores prácticas
Riesgos humano I Capital humano (3,83) a la fuerte demanda 4 3,83 existentes en el mercado
operacionales Debemos conocer sobre este
Contaremos con tema y contar con personas
página web y redes especializadas en los
Información Competencia sociales en las que aspectos tecnológicos que
y tecnológico I tecnológica (2,92) corremos este riesgo 2 2,92 involucran a la organización
Normativa de creación
de empresas Debemos cumplir con las
leyes para la creación de
Ley de aduanas una empresa, para la Debemos estar al tanto de
importación de las
Ley de la actividad. máquinas expendedoras y las leyes y subcontratar los
Marco regulatorio para el desarrollo general procesos legales
Legales I fiscal (4,67) de la actividad 4 4,67 relacionados
42

I
o Motivo de la
Tipo de riesgo Desc E. Otros riesgos asociados elección Prob Impacto Aspectos de mitigación
Estos tres aspectos Debemos buscar conocer la
esta{ directamente opinión de nuestros futuros
Caidas de ventas, facturación y relacionados y el clientes a través de
Productos, éxito de la
beneficio (6,83) / Financiación encuestas, entrevistas,
clientes, proveedor (5,08) / Riesgo organización
ubicación, depende de su cuestionarios o cualquier
futuro de adaptación al
máquinas I mercado (4,33) buena gestión 5 6,83 otro medio que
Ambos aspectos consideremos conveniente
Caidas de ventas, facturación y
beneficio (6,83) / Riesgo futuro relacionados. Si no y que se encuentre dentro
Ventas, de adaptación al mercado tenemos ventas no del margen de la legalidad
Riesgos marketing I (4,33) tenemos beneficio 5 6,83
Al hablar de un plan
operacionales de negocio y no de
una empresa real
Planificar describir
Procesos y tenemos un riesgo de claramente los procesos
planificación I 7 planificación 3 7 involucrados
Las máquinas a
pesar de tener Debemos intentar hacer alianzas
sistemas anti estratégicas con los dueños de la
vandálicos, organización donde se ubique la
máquina expendedora para
pueden ser intentar vigilar las máquinas-al
Riesgo de Ataques informáticos, fácilmente menos por cámaras de vigilancia
fraude E espionaje online (1,25) violentadas 5 1,25 CCTV
Debemos contratar un
seguro de cambio cuando
Riesgo de Internacionalización En la operación realicemos la operación de
cambio E (2,83) de importación 1 2,83 importación
43

I
o Otros riesgos
Tipo de riesgo Desc E. asociados Motivo de la elección Prob Impacto Aspectos de mitigación
Este riesgo puede llevar a la En caso de que se adquieran

cancelación del despacho de las máquinas por
una mercancía de aduana y a importación, debemos exigir
Marco su retención en la misma por a nuestros proveedores toda
Riesgo regulatorio falta de la documentación la documentación requerida
Riesgos documentario E fiscal (4,67) requerida. 1 4,67 para la importación
operacionales
Mediante el contrato
ICOTERM FOB, tenemos
Riesgos más control que en cualquier
Riesgos de derivados del otro caso sobre el medio de
seguro de transporte transporte y el seguro, y por Realizar la operación con el
mercancía I (2,75) tanto, de la mercancía. 1 2,75 INCOTERM Fob Barcelona
44

Tabla 10.- Ficha de riesgos financieros
Interno Impacto
Tipo de Descripción o Otros riesgos económico
riesgo del riesgo externo asociados Motivo de la elección Probabilidad mínimo Aspectos de mitigación
Crédito Debemos proyectar bien el
financiero / plan de negocio y contar con
Riesgo de financiación Debemos evitar que la dinero suficiente de previsión
liquidez o proveedor tesorería de la empresa de fondos para evitar las
tesorería I (5,08) resulte negativa 4 4 cifras negras de tesorería
Podemos correr el Debemos hacer un buen
riesgo de no poder Elevator Pitch y contactar
financiarnos con las entidades que
Riesgos
completamente ya que financian este tipo de
Financieros
Financiación I la inversión es elevada 4 5 proyectos.
El modelo de plan
económico facilitado por
Barcelona Activa incluye un
Riesgo que existe en 2% en el incremento anual de
todo tipo de negocio, los costos del negocio.
relacionado con el Podemos ajustar esta cifra si
Inflación, IPC E consumo 1 2 consideramos conveniente.
45

El mapa de riesgos es una herramienta muy poderosa si la sabemos usar. Este nos da
información para que lo que realmente debemos hacer o impulsar con nuestras acciones y
procedimientos.
Luego de analizar y cuantificar la probabilidad de ocurrencia y el impacto económico que

puede tener cada riesgo sobre el plan de negocio, el emprendedor deberá llevar a cabo acciones
que le permitan evitar en la medida de lo posible, las consecuencias que puedan ocasionar cada
uno de ellos en caso de materializase.
El emprendedor debe buscar que la gestión de los riesgos le garantice un funcionamiento

correcto de la organización, mediante controles internos, para mantenerse dentro de los márgenes
de la ley y de los reglamentos que afectan a cada una de las actividades realizadas por la
organización.
En este sentido, las acciones que debe tomar el emprendedor estarán enfocadas en modificar,
disminuir o eliminar cada uno de los riesgos de acuerdo al grado de tolerancia de los mismos.
Como podemos observar en el mapa de riesgos realizado, tenemos tres niveles de riesgos
representados con colores rojo (Alto riesgo), amarillo (riesgo medio) y verde (poco riesgo).
En líneas generales, podemos decir que los riesgos que hayan caído en la zona verde pueden
ser aceptados por el emprendedor sin que requieran de alguna acción en particular (al menos de
que el emprendedor lo considere) pero deberán ser mantenidos bajo un cierto control y
seguimiento.
Los riesgos dentro de la zona amarilla siempre deberán ser controlados para evitar su traslado
a la zona roja. Las acciones que se apliquen al respecto dependerán de las estrategias de la
organización o el emprendedor y de la oportunidad que pueda significar cada una.
Por su parte, los riesgos de mayor probabilidad de ocurrencia e impacto deben ser tratados de
una manera especial donde cada uno de ellos cuente con un plan especial para su corrección; o
en caso de que sea un riesgo que no podamos corregir, los planes deben estar enfocados a
acciones correctivas una vez estos se produzcan.
46

Las flechas de la siguiente imagen nos sugieren el tipo de acciones o estrategias que debemos
tomar con cada riesgo (debemos tratar de llevarlos a los ejes).
Figura 20.-Estrategia del mapa de riesgos
A continuación se describen algunas estrategias de tratamiento de los riesgos:
 Evitación: Acciones enfocadas a evitar que el riesgo de materialice. Entre ellas

destacamos:
o La transferencia: actividades destinadas a acabar con los riesgos trasladándolos de
lugar. Por ejemplo, si vemos que existe cierto riesgo en la importación de
máquinas de China podemos trasladar el riesgo y comprar las máquinas en
territorio español.
o Reducción: las acciones estarán destinadas a disminuir la probabilidad de
ocurrencia de los riesgos específicos mediante, por ejemplo, del cambio o
incorporación de un nuevo procedimiento.
o Elusión: Las acciones de elusión están destinadas a eludir un riesgo por completo.
Por ejemplo, si vemos que el proyecto no resultará rentable podemos eludir dicho
riesgo evitando la realización del proyecto. El problema de este tipo de acciones
es que aplicándolas podemos perder oportunidades de negocio.
47

o Diversificación: son acciones que tienen como objetivo disminuir un riesgo
específico trasladándolo a otras áreas del negocio. Por ejemplo, evitar el riesgo de
poca demanda internacionalizando la empresa y acudiendo a otros mercados.
 Minimización: Aplicar acciones que disminuyan el impacto de las riesgos cuando
ocurran. Por lo que hará falta un plan de contingencia que nos permita conocer las
acciones que debemos tomar una vez los riesgos se materialicen.
Los riesgos situados en el mapa lejos del eje vertical se le deben aplicar medida enfocadas a
disminuir la probabilidad de ocurrencia. Por su parte, los riesgos alejados del eje horizontal
deben ser también controlados y se le deben aplicar medidas que disminuyan el impacto
económico que pudiese causar.
O en cambio, tratar de eliminarlos en caso de que sea posible. Sin embargo, hay muchos de
estos casos que el riesgo siempre estará presente ya que no dependerá de la organización, y no
podamos hacer nada al respecto. En caso de que no sea posible eliminar cierto tipo de riesgos,
convendrá controlarlos y tener bien especificados los planes de contingencia necesarios en cada
caso.
48

X.1.‐Visualización de los riesgos genéricos a través de gráficas de araña
A partir del mapa de riesgos realizado anteriormente podemos dibujar las siguientes figuras
conocidas como gráficos de arañas o de radar. En donde representamos en cada eje (o vértice) un
tipo de riesgo con una escala del 1 al 5; mediante dos líneas se representa, una la probabilidad de
ocurrencia y otra que el impacto económico.
De esta manera podremos ver un panorama de los riesgos del plan de negocio de la empresa
que queremos crear a corto plazo. A continuación se muestra una gráfica de araña que representa
los riesgos Financieros de nuestro plan de negocio para la empresa que se creará en el sector.
Figura 21.-Gráfica de radar de riesgos financieros

1 Riesgo
de liquidez
o tesorería
4
3
2
1 Probabilidad
0
Impacto
2
3 Inflación,
Financiaci
IPC
ón
Como vemos en la gráfica anterior, El riesgo que supone mayor control o que sea priorizado
de primero, dentro de los riesgos financieros es, el riesgo de financiación.
Por su parte, el riesgo de liquidez o de tesorería también es importante ya que vemos que su
probabilidad de ocurrencia es bastante alta ya que todos los meses podemos tener esta situación.
La inflación es un aspecto que debemos tener controlado pero que tiene una probabilidad de
ocurrencia y un impacto menor que el que puede tener el riesgo de liquidez o financiación.
49

A continuación se muestra una gráfica de araña que representa los riesgos operativos de la
empresa modelo ejemplo proyectada en el plan de negocio.
Figura 22.-Gráfica radar de riesgos operacionales
4 Activos
Corporativos
14 Riesgos de 5 5 Capital
seguro de … 4 humano
13 Riesgo 3 6 Información
documentario 2 y tecnológico
1 Probabilidad
12 Riesgo de 0
7 Legales Impacto
cambio
11 Riesgo de 8 Productos,
fraude clientes, …
10 Procesos y 9 Ventas,
planifiación marketing
Aquí vemos como los riesgos relacionados con ventas, marketing, productos y clientes, son
los que tienen mayor puntuación y por lo cual los que representan mayor riesgo. Por ello es de
suma importancia la realización de un plan de negocio que nos permita plasmar las acciones que
realizaremos para evitar que las ventas disminuyan.
Por su parte, el plan de negocio también nos da la oportunidad de realizar una planificación
del negocio y de plasmar los procedimientos necesarios para el buen funcionamiento del futuro
negocio. Lo cual se verá reflejado en el riesgo #10 – Procesos y planificación.
Otro aspecto a considerar es el riesgo de fraude el cual debemos evitar que suceda muchas
veces ya que posee una probabilidad de ocurrencia alta. Esto se debe a que casi bimensualmente
(en algunos caso mensualmente) estamos comprando mercancía para vender en las máquinas
expendedoras. Por ello debemos negociar con los proveedores y tratar de exigirles certificados de
calidad o garantías de los productos que nos venden y de los procedimientos que nos involucran.
En la tabla de ficha de riesgos se pueden ver los aspectos de mitigación relacionados con cada
tipo de riesgo. Aquí sólo hemos resaltado los más importantes según la gráfica de telaraña.
50

En la siguiente gráfica podemos ver una telaraña que nos referencia el riesgo estratégico de la
propuesta metodológica para la creación de un plan de negocio.
Figura 23.-Gráfica de radar riesgos estratégicos
15 Geo
Políticos
5
22 4 16
Corporativo 3 Económicos
2
1 Probabilidad
21 De
0 17 Sociales
mercado Impacto
20 De 18
reputación Tecnológicos
19 Estrategia
de negocio y
de …
De la figura anterior podemos intuir que el riesgo de mayor impacto, en materia estratégica de
nuestro proyecto, es el de mercado ya que poseen un impacto económico y una probabilidad alta
de que suceda. Como mencionamos en la ficha de los riesgos, para evitar este particular debemos
estar atentos del mercado a través de distintos medios, de manera de adaptarnos constantemente.
Otro aspecto fundamental en la estrategia corresponde a lo que la relaciona con la

planificación del proyecto. Para lo cual hemos llevado a cabo el plan de negocio y el presente
análisis de riesgos, buscando la manera de planificar correctamente todo el negocio que
queremos llevar a cabo, incluyendo el análisis de los riesgos asociados.
El resto de los riesgos estratégicos, si bien, no son de máxima prioridad por no tener una
elevada probabilidad de ocurrencia o impacto económico; son riesgos que debemos controlar y
buscar de sacar de ellos oportunidades de mejora que eviten acontecimientos indeseados y
promociones aquellos que puedan generar nuevas oportunidades económicas y de otros y tipos
para el proyecto que estamos llevando a cabo.
51

XI.-PROPUESTA METODOLÓGICA DE UNA PLAN DE NEGOCIOS MODELO
PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA EN EL SECTOR DEL VENDING
Los puntos más importantes que se debn tomar en cuenta para llevar a cabo la metodología
del plan de empresa “modelo” que desarrollaremos, tomando en cuenta el mapa r¿de riesgos
realizado anteriormente, los mencionamos a continuación y luego serán resumidos en una tabla
con todas las hipótesis delplan económico ejemplo realizado:
XI.1.-Presentación y definición del proyecto
Aquí presentamos al equipo promotor y se describe con palabras claras y concisas en qué
consiste el negocio, la actividad y la oportunidad de negocio que se quiere aprovechar.
 Sobre la definición del negocio debemos describir claramente la actividad que se

desea realizar y la oportunidad de negocio que ve el empresario.
 Y sobre el equipo promotor debemos dejar bien claro quienes lo integran, su

formación y experiencia.
En nuestro ejemplo modelo, la actividad la podríamos definir como:
“Venta automática (a través de maquinas expendedoras) de souvenires típicos32, en distintos

lugares de gran afluencia turística (como los hoteles) de Barcelona, España; siendo nuestro
cliente principal, el turista joven (de entre 20 y 40 años) que viene de otras ciudades de España,
Europa y del resto del mundo, para hacer turismo.”
XI.2.-Marketing
En este apartado se debe hacer un estudio de mercado para conocer acerca de los principales
aspectos relacionados con el marketing de la organización modelo. Como: las máquinas
expendedoras, los productos a vender, el precio, la competencia, la distribución, la ubicación de
las máquinas, las promociones y las previsiones de venta.
32
En el apartado productos perteneciente al Marketing, se explica por qué se eligió a los souvenir cómo producto
a vender en nuestro plan de negocio modelo
52

Producto: El crecimiento del vending en los últimos años ha sido en parte a los nuevos
“mini-mercados” que se han generado debido a la adaptación de los consumidores a este medio
por las ventajas que le ofrece.
Uno de los aspectos claves para desarrollar un negocio de vending es su diferenciación. Los
mini-mercados son la nueva tendencia en vending ya que ofrece a cualquier negocio
convencional, diferenciarse de su competencia, incursionando en una nueva línea de negocio en
la que pueda vender los mismos productos por otro canal de distribución que le ofrece distintas
ventajas a su negocio y sus clientes.
Tomando en cuenta la diferenciación que se requiere para destacar en el sector, consideramos

que la empresa modelo no debe vender los productos convencionales del vending y debe
incursionar en otro tipo de productos. Por ello, viendo el crecimiento del sector turismo en
Barcelona en los últimos años, consideramos que los souvenires es un producto que puede ser
vendido con mayor rotación que los productos convencionales (Snacks, bebidas frías, calientes).
Sea cual sea el producto se recomienda al emprendedor que tenga conocimiento del sector de
los productos que quiere vender mediante venta automática y no sólo del sector del vending. De
esta manera, se debe estudiar continuamente a la competencia para saber cómo podemos
mejorar.
Por otro lado, estudios realizados recomiendan que los productos vendidos en el vending, sean
de marcas conocidas ya que incrementan las ventas33. En nuestro caso, para elegir los productos
que venderemos, observamos los souvenires de las principales tiendas de la ciudad de Barcelona.
Aquellos observados que cumplen con las premisas básicas para ser vendidos en máquinas
expendedoras, fueron elegidos; y se obtuvo el contacto del proveedor o fabricante en las
etiquetas de cada producto a los cuales se les solicitó a cada uno el catálogo de productos.
En todo caso, los productos con los que se realizará el presente plan de negocio de la empresa
modelo pueden ser muy variados y con funcionalidades diferentes, sin embargo, la mayoría
poseen las mismas características básicas, ver la siguiente lista de políticas de los productos:
33
"La distribución comercial y el consumidor - Actiweb." 2013. 5 Dic. 2015
<http://www.actiweb.es/huamyrez/archivo2.pdf>
53

 Los productos son souvenires
 El cliente final es el turista de la ciudad de Barcelona
 La competencia de nuestro productos son las distintas tiendas de productos similares
para el turista y las demás máquinas expendedoras (ver apartado de la Competencia)
 Los productos serán realizados por terceros (producción subcontratada) y por los
mismos proveedores de la competencia (en un principio).
 Todos son productos de calidad
 Tienen alguna utilidad primaria
 Poseen un tamaño límite (necesario para que entre en la máquina)
 Resisten caídas de las máquinas al entregar los productos a los cliente
 La mayoría hace mención a algo relacionado con la marca España o Barcelona.
Algunos no tendrán imágenes y serán más económicos (como paraguas unicolores)
 Los productos tendrán distintos precios que vienen dados por sus costes asociados,
desde el proveedor hasta su colocación en la máquina
 El coste medio de los productos en nuestro modelo ejemplo será de 6,27 euros
(aproximadamente), el precio medio es de 14,26 (aproximadamente.) euros y el
margen es de 56% aproximadamente.
En un futuro se puede analizar la posibilidad de realizar algunos de los productos, de
incorporar varios de tipo artesanal o importarlos de China.
Política para la fijación del precio: Debemos destacar, que el precio de los productos
vendidos a través del vending que existe actualmente es competitivo respecto al de su
competencia más cercana, en todos los casos observados. Es decir, una bebida fría o snacks, es
más económico en una máquina expendedora que en un local. Lo cual repicaríamos en el caso de
los souvenires.
Para determinar el precio, primero se observaron los productos vendidos por la competencia y
se determinó cuáles podían ser vendidos en máquinas expendedoras. Se contactó con los
proveedores y se le solicitó el costo. Se recomienda analizar constantemente las distintas ofertas
de los proveedores y las sugerencias de los clientes (mediante encuestas de satisfacción del
cliente) relacionadas con posibles nuevos productos que puedan ser vendidos por la
54

organización, incorporando aquellos que más se adecúen a los criterios establecidos por la
empresa para el lanzamiento de productos.
Máquinas expendedoras: Si bien la máquina expendedora no es nuestro producto, a través

de ella podemos comunicarnos con nuestros clientes mientras le da la posibilidad de realizar una
compra automática. A continuación se presentan algunas características con las que deberá
contar la máquina expendedora a importar y a utilizar para vender nuestros productos en nuestro
modelo de negocio:
 Deberá estar limpia y ser presentable para el público en general. Por lo cual, requiere
mantenimiento.
 Es importante que posea distintos medios de pago como efectivo (monedas y billetes)
y otros cashless como tarjetas de crédito.
 También se valorará que la máquina sea nueva.
 Deberá contar con espirales y la entrega del producto será por la parte inferior de la
máquina
 La cara frontal de la máquina se quiere transparente para que el usuario pueda ver todo
el proceso de la máquina y los productos.
 La máquina se elegirá luego de negociaciones con los posibles proveedores nacionales
y de origen Chino y el análisis de los resultados de las mismas.
 Deberá tener garantía y las certificaciones necesarias como la de CE
 Deberá poseer las indicaciones necesarias para su uso, escrito en varios idiomas.
Pudimos constatar que el precio de una máquina con las características mencionadas es de
6.000 euros aproximadamente, vendida por una empresa anónima en el mercado español.
Competencia: Es importante poseer estrategias que nos ayuden a tener éxito y abrirnos
camino en el mercado lo antes posible. Esto lo buscamos ofreciendo un producto de calidad a un
precio competitivo y diferenciándonos claramente de la competencia. La competencia, hay que
diferenciarla en dos tipos:
Competencia 1 - Operadores vending: En el apartado de Análisis del sector pudimos ver

algunos datos de las empresas operadoras vending en España. La principal diferencia con estas
55

es que nuestro modelo busca vender souvenires y no los productos tradicionales vendidos en el
vending (bebidas frías, calientes y snacks).
Competencia 2 - Por productos – Tiendas que venden Souvenires: Empresas que no son
operadores vending pero que pertenecen al mercado de comercio de souvenires de Cataluña,
donde se plantea ubicar nuestro negocio.
Distribución: El negocio del vending, si bien no requiere de vendedores, debemos procurar

que las máquinas siempre tengan la mayor cantidad de productos posible. Es por ello que la
distribución juega un papel importante en este negocio34.
La distribución de los productos será al detalle (directa al consumidor) a través de una

máquina expendedora.
Almacén: es recomendable que este se encuentre cerca de cada máquina expendedora. Este
aspecto debemos tomarlo en cuenta a la hora de negociar la ubicación, buscando que en el
mismo lugar donde se ubiquen las máquinas, exista un lugar seguro, de aproximadamente el
mismo volumen que las máquinas, que pueda ser usado para el almacén de los productos. En
caso de que no sea posible contar con un almacén en las instalaciones donde haremos venta
automática, se alquilará un trastero (o varios) ubicado lo más céntrico posible respectos a todas
las máquinas, para ser usado como almacén de productos.
En todo caso, consideraremos que el costo de alquiler de un almacén junto con el lugar para
ubicar una máquina expendedora será de 500 euros mensuales cada una.
Distribución debemos contar con una furgoneta de carga. Si es 0 kilómetro mejor. Para no
mencionar marcas, podemos decir simplemente que su coste es de 20.000 euros. Monto fijado
luego de una investigación por internet en distintas páginas de empresas que venden coches. Sin
embargo, esta actividad de distribución, dependiendo de la distancia entre las maquinas, puede
realizarse con bicicletas con almacenes o con un motociclo ya que ambas son más económicas y
poseen almacén. También el empresario puede considerar el alquiler de un vehículo usado que
34
"La distribución comercial y el consumidor - Actiweb." 2013. 5 Dic. 2015
56

resulte más económico y que incluso le permita contar también con una moto para trasladarse
por otros motivos que no sean el del transporte de mercancía.
Lugares de ubicación de maquinaria: En todo negocio, la ubicación es un factor clave para

el éxito del negocio. Hay que ubicarse donde se encuentra nuestro target y donde tengamos la
mayor cantidad de clientes posibles.En el negocio del vending, parece obvio que los mejores
lugares son aquellos donde pase la mayor cantidad de personas posible cerca de la máquina. Sin
embargo, no debemos dejar a un lado nuestro target.
En este sentido, la mejor ubicación es donde pase la mayor cantidad de clientes potenciales
que son la integración de las personas que pasan con el porcentaje de esas personas que son
nuestro target.A continuación se muestran distintos lugares de gran afluencia peatonal (en la
mayoría de los casos turística) de Barcelona para la ubicación de las máquinas. En todo caso, se
recomienda hacer mediciones y encuestas en cada una de las ubicaciones planteadas y desarrollar
el negocio en aquellos donde se espere que los productos tengan mayor rotación.
 Aeropuertos: El Prat; Girona; Reus;

 Puertos: De Ferris; De cruceros
 Estaciones de Metro: Plaza Catalunya; Sagrada Familia
 Hoteles: 4 estrellas; 3 estrellas; 5 estrella
 Estación de buses: Del Norte
 Otros: Fachadas comerciales a pie de calle; Monumentos; Estadios; Universidades;
Colegios; Supermercados; Hospitales; Edificios públicos; Playas; Gasolineras;
Colegios; Gimnasios, entre otros.
Una vez que hemos identificado los posibles lugares donde podemos ubicar las máquinas
expendedoras (en aquellos que consideremos convenientes luego de nuestro estudio) deberemos
negociarlos.
En los aeropuertos y otros lugares donde la colocación de máquinas expendedoras depende

del estado, las concesiones de los contratos del espacio se hacen por licitaciones. Es decir,
debemos esperar a que estas se hagan para participar en igualdad de condiciones con el resto de
57

los participantes. Sin embargo, en lugares privados, se puede negociar directamente con el dueño
del establecimiento las condiciones que consideremos más adecuadas.
La ubicación de los lugares definitivos donde se colocarán las máquinas expendedoras

dependerá de las previsiones de venta, de las concesiones, de los cánones solicitados por cada
uno de sus dueños y de los resultados del estudio de mercado del lugar.
A efectos de este proyecto modelo, hemos supuesto que en los lugares donde ubicaremos las
máquinas también tendremos un almacén. Y que se le ofrecerá a la organización que nos brinde
el espacio 500 euros por cada máquina y lugar para almacén.
Una de las concesiones que se recomienda negociar es que cada máquina cuente con un mini
almacén en las instalaciones del lugar donde se ubican para evitar el transporte de productos
hasta un almacén central.
En nuestro modelo, hemos decidido que ubicaremos las máquinas expendedoras en los
Hoteles por distintas razones:
 Tenemos mayor poder de negociación: Son empresas privadas y no requiere de participación

en licitación (cómo las públicas).
 Al cliente le da más confianza que la máquina esté ubicada en el hotel ya que puede reclamar
a través de ellos.
 El 100% de las personas que pasan enfrente de la máquina serán turistas que se están alojando
en el hotel.
 El turista (cliente objetivo) tiene tiempo mientras espera a alguien, a un taxi u otro para ojear
los productos y tomar la decisión de compra tranquilamente.
 Uno de los aspectos claves para que el usuario compre en una máquina expendedora es el
entorno de la máquina. Por lo general, el entorno de los hoteles es mucho más agradable y
genera mayor confianza al usuario.
Las previsiones de ventas: Las previsiones de ventas son quizás uno de los aspectos más
importantes a la hora de hacer cualquier plan de negocio. Debemos intentar ser lo más realistas
posibles porque sino los daños los sufriremos luego cuando no tengamos los clientes o los
ingresos esperados.
58

Debemos ser realistas al calcular la capacidad máxima. Esta está relacionada con el tiempo de
compra o de reposición de los productos u otros factores que debemos identificar –cuellos de
botella en el proceso. A continuación realizaremos el cálculo de la capacidad máxima a partir del
tiempo que tarda el cliente comprando un producto en la máquina y el tiempo que se tarda
abastecer nuestra flota de maquinas de productos.
Para calcular la capacidad máxima según el tiempo de compra del cliente hemos supuesto que
el procesos de compra dura 3 minutos: (24h x 60 min / 1 h) / 3min = 480 productos diarios. Por
30 días al mes suman 14.000 (14.400) productos mensuales aproximadamente. Para calcular la
capacidad máxima por el tiempo de reposición de la mercancía en las máquinas supondremos
que: Tenemos 5 máquinas; una persona encargada de reponer los productos (en las 5 máquinas)
y que; la persona realizará un viaje a cada una de las máquinas diariamente para abastecerla, si es
necesario, por completo.
Así, si una persona hace un circuito completo diario por las máquinas para recargarlas, la
capacidad máxima de cada una sería la cantidad de productos que contenga. Así, si cada máquina
tiene una capacidad de “6 bandejas de hasta 10 canales y 2 de hasta 7 canales” según la máquina
de ejemplo, serían 74 canales y cada uno tiene capacidad de 7-10 productos. Lo que serían 518-
740 productos diarios aproximadamente por máquina expendedora. Lo que ascendería
mensualmente (multiplicando por 20 ya que se trabaja 20 días a la semana- aunque
consideramos, que si es necesario, el emprendedor trabajará los fines de semana) a 10.000-
14.000 productos vendidos en cada máquina. Si lo multiplicamos por las 5 máquinas
expendedoras sería un total de 50.000 -70.000 productos vendidos mensuales aproximadamente.
Así, supondremos que la capacidad máxima de venta de la máquina expendedora, en un

negocio de 5 máquinas, está entre 50.000 y 70.000 productos.
Sin embargo, la capacidad máxima es solamente un cálculo que debemos tener en cuenta para
ubicarnos mejor en el negocio, pero lo que importa es la capacidad media estimada. La cual en
nuestro caso depende claramente de dos conceptos que son: la penetración y la estacionalidad.
Estacionalidad: Dependerá de distintos factores que deben identificarse a lo largo del tiempo
con históricos de venta para conocerla y poder prevenirla.
59

Penetración: El lanzamiento de una nueva máquina de vending puede tener respuesta y
aceptación progresiva al igual que cualquier otro negocio. No será lo mismo, las ventas del
primer mes cuando se puso en marcha la máquina que el primer mes del segundo año, por
ejemplo.
Del primer, al último mes del año en que se inicia el proyecto, supondremos que las ventas se
incrementarán continuamente 2% (mensualmente). Llegando a 100% en el doceavo mes del
primer año. El segundo y tercer año supondremos que las ventas se incrementarán, en total, un
10% y un 6% respectivamente. En el Anexo 3..- Estacionalidad de perctontaciones de turistas en
España (2013) se puede apreciar la variación (%) del número de ventas mensuales dadas por la
penetración en el mercado durante los primeros 3 años.
XI.3.-Calidad
A continuación mostramos otros aspectos claves para controlar la calidad en la organización:
 Se elegirán a proveedores con experiencia y que le venden a otras tiendas de

souvenires.
 Se inspeccionarán los productos al entrar al almacén y a la máquina expendedora. Si
hay algún inconveniente se trata de solventar con el proveedor.
 Se busca saber que opina el cliente para luego mejorarlo y superar sus. Por ello, la
empresa cuenta con distintas redes sociales en las cuales puede interactuar con sus
clientes, hacer encuestas y ofrecer promociones, entre otras cosas. Las distintas redes
sociales con las que cuenta la organización serán: Facebook, Twitter, Google +,
Linkedin, entre otras.
 Mediante las redes sociales también podemos observar a la competencia y
compararnos con ella con la finalidad de mejorarnos continuamente y ser competitivos
e innovadores en el sector.
 Cuando sea factible, a largo plazo (3-5 años) se recomienda certificar a la empresa en
la norma de calidad ISO 9001, ISO 14001 de ambiente y OHSAS 18000 de Seguridad
laboral.
XI.4.-Organización y gestión
Planificación de personal: Contaremos con un empleado ya que todas las actividades y

procesos de la organización pueden ser realizadas por una sola persona. El resto de procesos
60

serán subcontratados. No está previsto contratar a alguien más al menos de que se decida ampliar
el negocio. En el Anexo 4.- Lista de procesos clave se pueden ver los procesos considerados
claves en una organización con las características planteadas en el presente proyecto.
Adicionalmente hay algunos servicios subcontratados como los referidos a procesos legales y
ambientales, entre otros. Se contratará la cantidad de servicios necesaria para no tener
empleados.
Planificación de inversiones: En nuestro caso modelos, toda la inversión será obtenida en

calidad de capital social. La inversión inicial es de 80.000 euros. En esta se reflejan todos los
gastos necesarios antes de empezar la actividad y las necesidades de tesorería para los tres años
de funcionamiento.
Sueldos: Se recomienda que el promotor tenga un sueldo de 1.500 euros brutos mensuales.
Por otro lado, se subcontratarán varias actividades las cuales se mencionaron anteriormente en la
tabla de “lista de procesos”. Luego si la empresa le va bien al final del ejercicio, el promotor
podrá tomar sus beneficios correspondientes. Pero en caso de que haga falta usarlos antes de
finalizado el ejercicio para no perjudicar al negocio, se recomienda hacerlo.
Determinación de la forma jurídica: En principio, si es posible, se recomienda únicamente

usar la figura de autónomo para llevar a cabo el negocio. Sin embargo, en un futuro, si el negocio
va bien se considerará crear una SLNE (Sociedad Limitada Nueva Empresa) o una SL (Sociedad
Limitada). En caso de que sea necesario, se elegirá de forma jurídica la Sociedad Limitada
Nueva Empresa antes que la limitada (o la anónima) ya que solo hay un socio, es más económica
la constitución, menos trámites, más ágil y también la responsabilidad recae limitadamente sobre
la nueva persona jurídica creada y no sobre el capital del empresario (como sería en el caso de
autónomo). La SL es muy parecida la SLNE pero con más de un socio.
En los estatutos hay que identificar claramente quién es el responsable del capital aportado. Se
debe dejar bien claro la cantidad que ha aportado cada socio. Esta cantidad puede ser recaudada a
partir de aportaciones materiales (de objetos para la empresa con factura), préstamos privados,
bancarios con el tipo de interés que figure en cada contrato de préstamo. Estos serán reflejados
61

en el balance en el área de financiamiento del plan económico a través de recursos ajenos
privados o no bancarios 35 36.
XII.-PLAN ECONÓMICO
Este es uno de los aspectos más importantes del plan de empresa ya que por un lado,
determinaremos la rentabilidad del proyecto modelo; y por otro lado, el archivo Excel con las
fórmulas y el formato que utilicemos nos servirá para realizar luego el análisis de sensibilidad y
la simulación de Montecarlo que nos permitirá reducir el riesgo que tiene realizar un plan
económico de una empresa modelo.
Nuestro plan económico lo realizaremos con una plantilla modelo de un plan económico
realizado en Excel y facilitado por (Barcelona Activa). Será elegido este modelo debido a la gran
trayectoria de esta organización relacionada con los planes de empresa. El plan económico se
proyectará a tres años. Aquí se cuantifican, ordenan y evalúan todas las variables y temas que se
han descrito en el plan de empresa.
En el Anexo 5.- Hojas de cálculo del Plan económico haremos un breve resumen de cada hoja
de nuestro plan económico realizado en Excel. A grandes rasgos, dividiremos las hojas en Hojas
de entrada (donde se introducen las variables de entrada del plan económico) y hojas de salida
(donde veremos las variables de salida):
Hojas de cálculo de variables de entrada: Aquí introduciremos todas las variables de

entrada comentadas y razonadas en el plan de empresa como: Inversiones, Financiación, Gastos,
Costes no imputables al producto o servicio, Gastos imputados al Promotor o Personal,
Operaciones, Productos y servicios, Previsión de compras, stocks y ventas.
Hojas de cálculo de variables de salida: En estas hojas de cálculo podremos ver las
variables de salida de nuestro plan económico. Entre ellas: El balance, La cuenta de ganancias y
pérdidas, La tesorería, El stock, El análisis de los principales indicadores económicos del
proyecto.
35
"Guía de formas jurídicas - Barcelona Activa." 2014. 5 Dic. 2015
<http://emprenedoria.barcelonactiva.cat/emprenedoria/cat/guia_tramits/index44001.jsp>
36
"Licencias - VENDING TIENDAS 24 HORAS." 2013. 5 Dic. 2015
<http://www.vendingtiendas24horas.com/licencias/>
62

En las siguientes tablas se recogen las hipótesis del plan económico modelo realizado en el
presente proyecto. Las más importantes tambi´rn fueron comentadas en el plan de empresa.
Tabla 8.- Datos del plan económico 1
Gastos al inicio de la actividad
Forma IRPF (EI, Se puede hacer variar una por una, incluso se le puede hacer un análisis de sensibilidad
Jurídica SCP) a cada opción, después de tener el resto de las variables de entrada bien definidas.
Tributación Estimaci Como sabemos, podemos elegir como formas jurídicas, aquellas que tributa bajo
de los ón impuestos de sociedad (IS) como: Sociedades anónimas, Sociedades limitadas y Coop;
beneficios Directa o las personas físicas que tributan bajo IRPF como SCP o EI.
Régimen Cuando ya tengamos listo nuestro modelo, si queremos cambiar de forma jurídica o de
Tipo de IVA General tributación de los beneficios, podemos hacer variar el contenido de esta celda.
Inmovilizado intangible
Patentes,
licencias y Es lo que cuesta registrar una marca en España según la oficina española de Patentes y
marcas 150 Marcas (http://www.oepm.es/)
Aplicaciones Nos pondremos de límite este precio ya que si bien la app y la página web son
informáticas 1.500 importantes, lo más importante son las máquinas expendedoras. http://goo.gl/OdRc5k
Inmovilizado Tangible – Gastos al inicio de la actividad
Instalaciones Supondremos que la instalación de cada máquina conllevaría una instalación técnica
Técnicas 250 que ronda los 50 euros por máquinas.
Como hemos dicho anteriormente, hemos tomado en cuenta que una máquina como
la observada en el mercado español que cuesta 6.000 euros. En caso de que
Maquinaria 30.000 importemos saldrán más baratas. Fuente: conversación directa con fabricante español.
Dos carretillas, una etiquetadora, etiquetas para toda la actividad, otros.
Utillaje 200 http://goo.gl/MDv23G / http://goo.gl/XkqstQ / http://goo.gl/VwxqmR
El trabajador en cuestión podrá usar un espacio de coworking para desarrollar su
actividad y en ese caso no requerirá de mobiliario. Sin embargo, cuando trabaje desde
su casa si lo necesita. http://goo.gl/RurZDt / http://goo.gl/2RmGhf /
Mobiliario 1.000 http://goo.gl/ad42qI
Equipos Este es otro aspecto clave para la eficiencia del único trabajador en el negocio y
procesos encargado de la gestión de 5 máquinas expendedoras. Deberá contar con equipos
información 3.000 electrónicos que le permitan realizar su trabajo fácil y eficientemente.
Los elementos de transporte también son importantes en el negocio. Puede elegirse
una furgoneta únicamente. http://goo.gl/lKUIdv / http://goo.gl/Ksdj1c /
Elementos de http://www.milanuncios.com/otros‐microcoches‐de‐segunda‐mano/piaggio‐ape‐50‐
transporte 15.000 174951205.htm
Otro
inmovilizado
material 500 En caso de que se presente cualquier imprevisto.
APORTACION
ES DE LOS Supondremos un capital inicial aproximado. Esta cifra puede variar, sin embargo,
SOCIOS 80.000 partiremos de este tipo de financiación
63

Tabla 9.- Datos del plan económico 2
Gastos mensuales ‐ A continuación se listan distintos gastos fijos de la actividad de vending planteada en el
proyecto – Gastos mensuales
El gasto mensual en Alquileres corresponde al costo del
Ubicación de la máquina almacenamiento de productos y ubicación de máquinas. Este monto hay
y almacenes de productos. 1.500 que negociarlo.
Para las reparaciones de las máquinas y del resto de bienes, se calculó
un 10% del total del inmovilizado material el cual se dividió entre todos de
Reparaciones duración del proyecto. En este caso, 36 meses (3 años de duración).
Servicios profesionales Aquí podemos incluir al gestor, la cuota de medio ambiente y previsión
independientes 500 de riesgos, entre otros.
Transportes 250 Costo de 4 tiquets de metro de 10 viajes (uno para cada semana).
Calcularemos un coste de 350 euros anuales. Con los respectivos pagos
Primas de seguro 300 al iniciar cada año del negocio.
El gasto en publicidad será para hacer Branding. Para ello, todos los
fondos serán destinados a Facebook (al menos el 50% y el resto para las
demás redes sociales). Puede que se dedique un 100% a Facebook ya que
Marketing y Publicidad 200 el costo por Clic es el más rentable del mercado (actualmente).
Consideraremos gastos de suministros básicos (agua, luz, electricidad y
gas) por 300 euros. Telecomunicaciones otros 100 euros t gasolina unos
Suministros 0 250 euros mensuales.
TOTAL SERVICIOS 15.30 Sumatoria de todos los servicios subcontratados a otras

EXTERIORES 0 organizaciones.
Otros
Pagas anuales 12 Supondremos que el promotor tendrá 12 pagas al año
Compras iniciales de Las compras iniciales serán el triple a lo estimado que se venderá el
productos 3.000 mes 12.
Margen 57% Promedio aproximado de todos los productos
Previsión de ventas mes
12 1.000 Cantidad de productos aproximadamente que se compraran cada vez.
Sueldo neto 1.000 Es el sueldo neto que se le estima al promotor
Es la cifra con la que es calcula un incremento anual de todos los
IPC 2% productos y servicios.
64

XII2.-Resultados del plan económico
El TIR que indica que nos aportará el proyecto según el modelo de Excel utilizado y las
variables introducidas se muestran a continuación. En la Hoja de “Análisis” del archivo Excel
podemos ver todos los resultados del plan económico de interés.
Tabla 10.- Resultado principal del plan económico con máquinas compradas en España
TIR
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
Inversión 75.410 0 0
Cash-flow 22.957 44.179 60.978
-75.410 22.957 44.179 60.978
TIR 65%
Fuente: elaboración propia basada en resultados de plan económico con modelo de Barcelona Activa. En esta tabla se ven algunos resultados
económicos del plan económico (como la TIR, el Cash flow y la inversión total.
Si se compran las máquinas por un importe de 30.000 euros (lo que costarían
aproximadamente en el mercado español), el TIR sería de 65% y la inversión total ascendería a
75.410 euros.
A continuación mostramos los resultados de la TIR y los flujos de v¿caja del proyecto en caso
de que importáramos los productos de China.
Tabla 11.- Resultado principal del plan económico con máquinas importadas
TIR
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3
Inversión 62.212 0 0
Cash-flow 36.189 44.057 60.864
-62.212 36.189 44.057 60.864
TIR 84%
Fuente: elaboración propia basada en resultados de plan económico con modelo de Barcelona Activa. En esta tabla se ven algunos resultados
económicos del plan económico (como la TIR, el Cash flow y la inversión total.
Cómo podemos observar, el TRI del proyecto donde se importan las máquinas es mayor ya
que requiere de una inversión en máquinas menos que en el caso de que se comprasen en España.
En el orimer caso –compradas en España- la inversión asendería a 75.000 euros
aproximadamente; mientras que en el caso de importación de las máquinas la inversión estaría
alrededor de los 62.000 euros.
65

Así como con el precio de las máquinas, cualquier otra variable de entrada de nuestro plan de
negocio podría variar ya que la empresa modelo que se proyectó en el plan de empresa, aún no
está creada. El TIR obtenido resulta a simple vista positivo para el proyecto, sin embargo, en el
apartado de “Análisis de riesgos” le introduciremos distintos valores a las variables de entrada de
manera aleatoria, mediante una Simulación de Montecarlo para simular escenarios que pueden
escaparse de nuestras manos. Por otro lado, realizaremos un análisis de sensibilidad al modelo de
negocio de manera de identificar las variables de salida más afectadas por las variables de
entrada; y grado de influencia que tienen estas últimas (las variables de entrada) sobre la
rentabilidad del plan económico de nuestra empresa modelo. Como herramienta complementaria,
realizaremos un mapa de riesgos el cual nos ayudó a plantear la estrategia de la organización en
el plan de negocio modelo realizado en el presente proyecto sobre una empresa modelo.
Por otro lado, el comercio internacional puede traer numerosas ventajas a las organizaciones
en cualquier parte del mundo, por ello, a continuación se describen algunos aspectos claves que
deben ser tomados en cuenta por el empresario del sector del vending si se plantea como
estrategia de diferenciación importar desde China las máquinas o los productos a vender en ellas.
66

XIII.APLICATIVO DE ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD DEL MODELO DE NEGOCIO
A continuación se muestra una tabla donde se muestra y describe cada una de las
distribuciones de probabilidad y los respectivos parámetros que le fueron asignados a cada una
de las variables de entrada como hipótesis.
Hemos realizado en el software utilizado una simulación de 10.000 interacciones. Al finalizar

las simulaciones, nos aparecerá en pantalla el resumen del análisis realizado o podemos solicitar
informes de la simulación realizada al programa.
El software nos proporciona, entre otras cosas, dos tipos de gráficas que analizaremos: la que
representa la distribución de la probabilidad de los resultados de salida y la gráfica de Tornado
donde podremos apreciar las variables de entrada que más afectan a una variable de salida
específica.
En la figura a continuación podemos ver los razonamientos de por qué se eligió cada una de
las hipótesis en el análisis de sensibilidad.
67

Tabla 12.- Análisis de variables de entrada del análisis de sensibilidad
Variables de
entrada del Valor
plan Valor Tipo de Valor más Valor
económico esperado Unidad distribución Motivo de elección Mín. esperado. Max.
No queremos considerarla como
uniforme por que tiene un valor más
probable. Le asignamos triangular y
no PERT ya que consideramos que
los valores de las colas tienen cierta
probabilidad de ocurrencia, haciendo
Maquinaria 16.302 EUROS Triangular énfasis en ellos. 20.000 25.000 35.000
Elementos de La misma razón por la que se eligió

transporte 20.000 EUROS Triangular en maquinarias. 5.000 15.000 35.000
Otro No queremos considerarla PERT o
inmovilizado Triangular ya que no sabemos qué
material 500 EUROS Uniforme valor más probable asignarle 50 500 2.000
Aportaciones La misma razón por la que se eligió

de los socios 80.000 EUROS Triangular en maquinarias. 3.000 30000 80000
No queremos considerarla PERT o
Triangular ya que no sabemos qué
valor más probable asignarle. En esta
Ubicación de distribución los únicos parámetros
la máquina y son los máximos y mínimos y la
almacenes de entrada de datos se ve representada
productos. 500 EUROS Uniforme como un cuadrado. 100 1.500 10.000
Servicios
profesionales La misma razón por la que se eligió
independientes 500 EUROS Triangular en maquinarias. 200 500 2.000
No queremos considerarla como
uniforme por que tiene un valor más
probable que sobresale sobre el resto.
Le asignamos PERT y no triangular
ya que consideramos que los valores
varían parecido al comportamiento
humano o de una manera más
realista. Además, con esta
distribución no se hace énfasis en las
colas. Toma más en cuenta un valor
Marketing y más probable en vez de los valores
Publicidad 100 EUROS PERT extremos de las colas. 50 100 5.000
Otros La misma razón por la que se eligió
Servicios 100 EUROS PERT en Marketing y publicidad. 100 100 2.000
La misma razón por la que se eligió
en Ubicación de maquinaria y
Margen 56% EUROS Uniforme almacén de productos 50% 55% 60%
Previsión de en Ubicación de maquinaria y
ventas mes 12 1.500 EUROS Uniforme almacén de productos 100 900 6.000
Sueldo neto 1.483 EUROS PERT en Marketing y publicidad. 700 1.300 3.000
68

XIII.1.‐Análisis de variables de salida
Los histogramas generados por el programa utilizado, luego de realizar la simulación de

Montecarlo, presenta los posibles valores que pueden tomar nuestras variables de salida luego de
hacer las iteraciones o simulaciones que se consideren convenientes (en nuestro caso: 10.000
interacciones, escenarios o combinaciones de variables).
Figura 24.-Distribución de TIR como variable de salida

-50%
0%
50%
100%
150%
200%
250%
300%
350%
Fuente: Aplicación de Softwarte de Palisade Corporation a nuestro modelo de negocio
De este tipo de gráficos nos interesa principalmente:
1. En primer lugar, de ella nos interesa básicamente conseguir los valores en donde nuestras
variables de salida (en este caso la TIR), se hacen cero “0”; y
2. El valor o punto de la gráfica donde la variable de salida alcanza el objetivo que nos ha dado
como resultado nuestro modelo de Excel de nuestro plan económico.
Para localizar estos valores sólo tenemos que mover las líneas que se encuentran atravesando
la gráfica verticalmente – dentro del visualizador de resultados de nuestro software.
69

De acuerdo a las variables de entrada suministradas con sus respectivas distribuciones y los
parámetros introducidos anteriormente con las líneas verticales de la gráfica, obtendremos tres
posibles escenarios (también pueden verse en la anterior figura):
 Escenario 1: Punto en el que nuestra variable de salida es menor que cero. En el caso ejemplo
del TIR, la probabilidad de ocurrencia de que éste sea menor que cero “0” es de un 5%.
 Escenario 2: La variable de salida se encuentra entre cero “0” y el valor que nos ofreció el
modelo de Excel del plan económico llevado a cabo anteriormente. En el caso del TIR, la
probabilidad de que este escenario ocurra es de 37,3%.
 Escenario 3: La variable de salida es igual o mayor al valor ofrecido por el modelo de Excel
realizado anteriormente. La probabilidad de que el TIR sea igual o mayor a lo ofrecido por el
modelo es de 57,7%% aproximadamente.
Figura 25.- Escenarios en el análisis de sensibilidad estocásticos
Fuente: Basado en resultados del Software Palisade
70

Si vemos con más detalles estos resultados encontraremos lo siguiente:
 La probabilidad de que el proyecto nos ofrezca un TIR como el que estamos esperando o
mayor es de 57,7%.
 Lo que si podemos decir a favor del proyecto es que las probabilidades de que el TIR resulte
positivo son bastante grandes, de 95% aproximadamente.
 Por otro lado, podemos decir que existe un 90% de posibilidades de que el TIR sea menor que
216%.
La probabilidad, según las hipótesis suministradas, de que la TIR resultante del proyecto sea
mayor que la esperada (o la resultante del plan económico modelo de 85%) es de 57%
aproximadamente. No es una cifra que nos convenza del todo por lo que debemos realizar el
mismo análisis a cada una de las variables de salida para apreciar la probabilidad de que caigan
en el escenario 3, el cual es el más favorable para nosotros.
El mismo análisis que acabamos de hacer con el TIR se puede ver en la siguiente tabla, pero
esta vez, realizado a todas las variables de salida de nuestro modelo.
Tabla 13.- Resultados distribuciones de salida- análisis de sensibilidad
Valor del Escenario Escenario Escenario El 90% más probable

Variable de salida modelo 1 2 3 (¿entre qué valores?)
Cash-flow 36.189 25% 10.50% 64.50% -105000 291770
EBITDA 25.079 25.90% 5.60% 68.50% -115000 360000
TIR 84% 5% 37.30% 57.70% 0% 216%
VAN 407.433 18.20% 24.60% 57.20% -0.251 1.288
Punto de equilibrio 128889 0% 0.30% 99.70% 156089 361182
Punto de equilibrio
mensual 10,740,718 0% 0.40% 99.60% 13000 30000
Total Inversiones 62.212 0% 19.20% 80.80% 62970 165320
Fuente: Basado en resultados del Software Palisade
Algunas conclusiones que podemos obtener del análisis realizado en la tabla anterior son las
siguientes:
1. Como podemos apreciar, el escenario 3 (el más favorable): Conseguir lo que ofrece
nuestro modelo de plan económico o más, en todos los caso resulta superior al 50%.
71

2. Además, existe una probabilidad de 25,9% (para el EBITDA), el 25% (para el cash
flow) y 18,2% (para el VAN) de que caigan en el escenario 1 (el menos favorable).
Por esta razón, a estas variables hay que realizarle un análisis de sensibilidad e intentar
conocer cuáles son los factores que originan estos resultados esperados negativos.
a. A continuación se muestra la distribución resultante para el EBITDA luego de
simular 10.000 escenarios.
Figura 26.-Distribución EBITDA

Valores en x 10^-6
-300.000
-200.000
-100.000
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000
600.000
0
b. Ahora mostramos la distribución resultante para el VAN luego de hacer las

simulaciones.
72

Figura 27.-Distribución VAN
Valores en x 10^-7
-1,0
-0,5
0,0
0,5
1,0
1,5
2,0

3. Fuente: Aplicación de Softwarte de Palisade Corporation a nuestro modelo de negocio
a. En la siguiente gráfica podremos ver la distribución de los resultados del Cash

flow luego de las simulaciones realizadas.
Figura 28.-Distribución Cash Flow

Valores en x 10^-6
-300.000
-200.000
-100.000
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000
0
4. Fuente: Aplicación de Softwarte de Palisade Corporation a nuestro modelo de negocio
5. También debemos destacar que las inversiones representan otro aspecto importante ya
que nos sugiere que estas serán superiores que las esperadas un 80% de probabilidad.
6. El caso del punto de equilibrio también es bastante significativo ya que arroja una
probabilidad de que caiga en el escenario 3 de 99% o más. En el caso del punto de
73

equilibrio lo que significa es que debemos repasar muy bien nuestros costos fijos ya
que existe una probabilidad muy alta de que sean mayores a los esperados.
En el análisis de sensibilidad de tornado que realizaremos a continuación para cada

variable, podremos ver cuáles son las variables de entrada que más están influyendo en
estas variables de salida para poder llevar a cabo o proponer alguna acción de control y
mitigación de los riesgos que representan los valores de la tabla anterior.
XIII.2.‐Análisis de tornado o de sensibilidad de las variables de salida
A partir de las gráficas de tornado podríamos determinar las variables de entrada que más
influyen en nuestro proyecto (o a cada una de sus variables de salida).
En el gráfico de tornado de una variable de salida, se aprecian las variables de entrada, por
orden de relevancia (de la más relevante a la menos relevante – y de arriba a abajo) según cómo
afectan al proyecto (o a sus variables de salida ó resultados- una por tornado).
El análisis de tornado del TIR lo podemos ver en la figura de este apartado. Por ejemplo, las
variables que más afectan al TIR y las que podríamos decir que poseen mayor impacto sobre el
mismo, son (en orden de mayor a menor importancia):
1. Las previsiones de venta. Como podemos ver en la gráfica anterior, las previsiones de
venta pueden afectar tanto al TIR que incluso lo pueden hacer negativo. Sin embargo,
es la variable que puede hacerlo variar más positivamente. El mismo análisis lo
podemos hacer para el resto de las variables.
2. El margen de los productos vendidos en las máquinas expendedoras. Puede hacer
variar el TIR entre el 69% y el 187% como vemos en la grafica anterior.
3. El alquiler de la ubicación y de los almacenes
4. Los elementos de transporte
5. La maquinaria
6. El marketing y la publicidad
7. La inversión
8. El sueldo neto
9. Los servicios profesionales independientes
74

10. Otro inmovilizado material
Figura 29.-Gráfica de tornado TIR
-20%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
140%
160%
180%
200%
Si tomamos en cuenta el TIR como la variable de salida en estudio, el orden de importancia

de las variables es el anterior; pero, si consideramos ahora la influencia de las variables de
entrada sobre el Punto de equilibrio mensual, conseguiremos otra gráfica de tornado y otro orden
(ver en la gráfica a continuación):
75

Figura 30.-Gráfica de tornado punto de equilibrio mensual
12.000
14.000
16.000
18.000
20.000
22.000
24.000
26.000
28.000
30.000
1. Alquiler - Ubicación de la máquina y almacenes de productos sería la principal

variable que afecta sobre el punto de equilibrio. Esta lo puede hacer variar ente 13.500
euros y 29.000 euros aproximadamente. El mismo análisis lo podemos hacer para el
resto de las variables de entrada.
2. Servicios profesionales independientes
3. Marketing y publicidad
4. Margen
5. Total de transporte
De esta manera, podemos decir que el grado y el orden en el que las variables de entrada
afectan a las variables de salida son diferentes.
En el libro de Excel de respuestas de Palisade se podrá observar el análisis de tornado para

cada una de las variables de salida de nuestro proyecto.
76

XII.2.1.‐Análisis del EBITDA, TIR, Cash‐flow y el VAN – Previsiones de ventas
Realizamos el análisis de estas variables juntas, ya que a todas ellas, la principal variable de
entrada que les afectan –y notablemente- son las previsiones de ventas.
Veremos un poco más a fondo los casos del EBITDA y el VAN porque son las que tienen
más probabilidad de que caigan en el escenario 1 (el menos favorable).
En el caso del EBITDA, a continuación mostramos la gráfica de tornado. Vemos como la

variable que más puede afectar negativamente en el VAN es la Previsiones de ventas. Después
de esta ninguna la hace negativa. En todo caso, debemos darle prioridad a todos los
procedimientos relacionados con las ventas y su previsión para hacerlas crecer y evitar
consecuencias negativas en el EBITDA de nuestro plan económico.
Figura 31.- Gráfica de tornado EBITDA

-150.000
-100.000
-50.000
50.000
100.000
150.000
200.000
250.000
300.000
350.000
0
77

Figura 32.- Distribución EBITDA
Por último, mostramos la gráfica de tornado del Cash Flow del primer año del proyecto,
donde vemos que las previsiones de venta es la principal variable que afecta sobre él.
Figura 33.- Gráfica de tornado Cash Flow
78

Como se dijo anteriormente, se debe controlar todo lo relacionado con la previsión de ventas
y los procesos relacionados en general que por lo general son todos los de la empresa; y estar
muy pendiente de hacer publicidad cuando las ventas estén bajas para alcanzar las ventas
esperadas.
XIII.2.2.‐Análisis del punto de equilibrio
Llevamos a cabo este análisis por separado ya que al punto de equilibrio les afecta otras
variables de entrada y en orden diferente que a las variables planteadas anteriormente como el
VAN, EBITDA y Cash-flow, las cuales son afectadas principalmente por las previsiones de
ventas. A continuación se muestra una gráfica con esta información. Como veremos, la variable
que más hace que el punto de equilibrio crezca y que por lo tanto tengamos que esforzarnos en
vender más unidades es el alquiler y la ubicación del lugar para las máquinas y los almacenes.
Figura 34.- Gráfica tornado punto de equilibrio

160.000
180.000
200.000
220.000
240.000
260.000
280.000
300.000
320.000
340.000
360.000
Debemos tener especial cuidado a la hora de negociar los contratos de alquiler y de ubicación
de las máquinas y almacenes. Este es sin duda uno de los riesgos más importantes del proyecto.
La correcta negociación puede hacernos tener un punto de equilibrio de 162.000 euros anuales,
mientras que si descuidamos este tema podríamos un punto de equilibrio muy elevado muy
difícil de alcanzar al menos de que poseamos unas previsiones de ventas ideales.
79

XIII.2.3.‐Análisis de las inversiones
En el caso de las inversiones, las variables que más la afectan se pueden ver en la grafica a
continuación. Entre ellas encontramos, de mayor a menor influencia: las previsiones de ventas la
maquinaria, los elementos de transporte y otros inmovilizados materiales.
Figura 35.- Gráfica de tornado total de inversiones
En este caso, la variable de previsión de ventas también es la que más afecta a la variable de
salida que denominamos “Total inversiones”. Esto se debe a que si las previsiones de ventas son
mayores, debemos poner más dinero para comprar los productos que revenderemos en las
máquinas expendedoras.
Para tratar de evitar problemas con las previsiones de ventas, en este sentido, podemos
negociar bien con los proveedores de manera de poder pagar a 30 días o más. Incluso podemos
plantearles pagarle una vez vendamos los productos lo cual nos permitiría financiarnos de ellos.
De esta manera al menos podríamos negocia para obtener un mes para facturar algunos
productos y que su inversión inicial no sea tan fuerte.
80

Cómo conclusión de este apartado podemos decir que hay que tomar en cuenta todas las
variables a la hora de hacer un análisis de sensibilidad. Cada uno de los aspectos que nos interesa
evaluar será afectado de forma diferente por las variables de entrada- aunque estas sean las
mismas.
Los análisis realizados anteriormente nos van a permitir completar un análisis de riesgos,
sobre todo financieros, que vamos a plasmar en un mapa en el siguiente apartado.
81

XIII.3.‐Visualización de los riesgos financieros del modelo a través de gráficas de
araña
A continuación se presentan dos gráficos de araña realizado con el software de Palisade
donde podemos ver la relación de las variables de entrada con el Cash-Flow y en el
segundo gráfico con el punto de equilibrio mensual del proyecto. De esta manera
observamos de otra manera los resultados visualizados previamente en los gráficos de
tornado.
Hemos tomado el Cash-Flow ya que su comportamiento es similar al de el EBITDA y el

VAN. Tambien debemos detacar que la gráfica solo cuenta con cinco variables de
entrada que son las que más afectan al Cash-Flow, estas son: Las previsiones de venta,
el alquiler de la ubicación de las máquinas y el almacén, el máqketing de los productos,
la inversión inicial y la inversión en marketing y publicidad.
Vemos como las previsiones de ventas es la variable de entrada que puede hacer variar
en mayor medida al Cash Flow. Además tiene una correlacion positiva con el mismo
como en el mismo caso de las aportaciones de los socios (Eduardo Martínez) y el
margen de los productos – que también poseen correlación positiva pero menos
pronunciada.
Los gastos de alquiler y de ubicación de la máquinaria son gastos mensuales que poseen
una correlación negativa con el Cash-Flow. Vemos como la ubicación de las
maquinarias y almacén es la variable más sensible a hacer variar nuestro Cash-Flow
negativamente ya que es la
Por su parte, elegimos el punto de equilibrio ya que es un valor representativo de gastos

en los quepodemos incurrir mensualmente y que por lo tanto tienen mucho impacto
debido a su frecuencia de ocurrencia.
Como podemos ver, en el gráfico de araña del punto de equilibrio mensual, la variables
de entarada que más afecta es la de alquiler como también pudimos observar en el
gráfico de tornado.
82

Figura 36.-Gráfico de araña del Cash-Flow
83

Figura 37.- Gráfico de araña dle punto de equilibrio
84

XII.4.‐Jeraequerización de las variables de entrada sobre las de salida
A partir del software utilizado, obtuvimos la siguiente tabla con datos del análisis de
sensibilidad, la cual sugiere la jerarquerización de las variables de entrada respecto a cada una
de las variables de salida.
Tabla 14.- Tabla media de valores máximos respecto a cada variable de entrada sobre
las de salida
PUNTO
PUNTO DE
DE EQUILIBR TOTAL
Cash- EQUILIBR IO INVERSIO
Jerar flow. EBITDA. TIR. VAN. IO. MENSUAL NES.
quía Nombre Media Media Media Media Media . Media Media
Previsión de ventas
#1 mes 12 / PV 352844,6 443691,5 1,874662 1460736 6204,7 517,0583 99938,97
Alquiler -
Ubicación de más.
#2 y almacenes 104898,9 109744,5 0,540956 232903,9 185909,4 15492,45 n/d
#3 Margen / PV 84354,72 92171,61 0,572306 291810,8 49385,83 4115,486 n/d
Aportaciones de
#4 los socios 38063,72 n/d 0,144721 67777,53 n/d n/d n/d
Marketing y
#5 Publicidad 33354,01 34517,38 0,183654 89649,38 58583,73 4881,978 n/d
#6 Sueldo neto / PV 22906,32 26685,04 0,129926 77571,87 35800,36 2983,363 n/d
Elementos de
#7 transporte 22455,77 10622,48 0,191348 33999,04 11914,79 992,8995 13457,45
#8 Maquinaria 21433,63 17057,42 0,186424 51771,63 11393,08 949,4231 22918,97
Servicios
profesionales
#9 independientes 14862,5 17077,29 0,09055 51734,98 14861,72 1238,477 n/d
Otro inmovilizado
#10 material 9343,47 9391,395 0,071197 29071,96 5791,474 482,6228 1885,19
Fuente: elaboración propia basada en respuesta de análisis de sensibilidad de software Palisade Corporation
Esta tabla contiene gran cantidad de información relevante para nuestro análisis de
sensibilidad del plan de negocio de una empresa de la cual se propuso la metodología en el
apartado anterior. A continuación se resumen varios aspectos importantes de la tabla anterior:
1. La variable de salida de Total de inversiones como era de esperarse sólo se ve influida

por las previsiones de venta (ya que esta está ligada a la compra inicial que será tres
veces la previsión de venta del mes 12 de nuestro proyecto); la maquinaria, la cual
85

tiene presenta una probabilidad media de que resulte en 23.000 euros
aproximadamente; los elementos de transporte los cuales tienen una media de 13.500
euros aproximadamente y otro inmovilizado material con aproximadamente 1.900
euros.
2. Las aportaciones de los socios no influyen ni al EBITDA, ni al punto de equilibrio, ni

al total de inversiones.
3. Las variables de entrada que más influyen a las variables de salida son las previsiones
de ventas y el Alquiler del espacio de la máquina y el almacén.
86

XIV.-PLAN DE IMPORTACIÓN
En este mundo cada vez más globalizado en el que vivimos, el comercio exterior se convierte
en un aliado clave para las organizaciones. Con el comercio exterior, empresas de todos los
países pueden permitirse aprovechar los valores añadidos que ofrecen otras organizaciones
ubicadas en otras naciones.
Dichos valores añadidos otorgados a los clientes pueden venir dados por las condiciones
políticas, climáticas, sectoriales, culturales u otras, de cada país, las cuales se ven reflejadas en el
producto final, en la satisfacción general de los clientes y en el volumen de sus ventas.
En el apartado de plan de importación describimos todos los aspectos clave que debe tener en
cuenta el emprendedor español a la hora de importar máquinas expendedoras (u otros productos)
desde China.
El plan de importación permite a la organización la identificación y evaluación de los

aspectos necesarios para llevar a cabo la compra de productos en el exterior. En nuestro caso,
los productos a importar son las máquinas de vending desde China.
Un dato importante sobre el comercio exterior en España es el origen de las importaciones y

exportaciones realizadas. Asia es el origen del 17.9% de las importaciones en España. Sólo
estaría por delante, Europa, con 60% de las importaciones aproximadamente.
China es el país donde la balanza comercial española (por países) es más negativa. Quiere
decir, que de ella se importan más productos de los que se exportan. Adicionalmente, es de
China donde se realiza el mayor número de importaciones a España luego de la UE.
Por otro lado, en China tienen lugar gran número de ferias del sector del vending a las cuales
podríamos acudir para conocer las nuevas tendencias y tecnologías del mercado; así como para
negociar con la gran cantidad de proveedores de máquinas vending y del sector en general que se
dan cita en dicho evento.
Sin duda, una de las principales razones por las que muchos empresarios españoles importan
de China es por el precio competitivo de sus productos. Por la misma razón que proponemos el
estudio de la importación de las máquinas expendedoras desde dicho país. Sin embargo, si el
87

precio unitario por máquina expendedora importada de China, supera el precio de las máquinas
compradas en el mercado español, recomendaremos elegir la máquina del mercado español ya
que los tenemos más cerca en caso de cualquier reclamación, devolución otro.
La partida arancelaria de las máquinas expendedoras es la 8476.29.00.00: “Máquinas

automáticas para la venta de productos (por ejemplo: sellos (estampillas), cigarrillos, alimentos,
bebidas), incluidas las máquinas para cambiar moneda”. El encargado de importar las máquinas
expendedoras debe hacer el pago del IVA de 21% y demás derechos arancelarios relativos a la
operación en la aduana de importación cuando llegue la mercancía.
XIV.1.-Documentación requerida
Los documentos necesarios para hacer la importación de máquinas expendedoras varían de

acuerdo al país desde donde se importará. En el Anexo 6.- Documentación requerida para la
importación podemos ver una lista de ellos37.
XIV.2.-Formas de pago
La forma de pago que se recomienda utilizar es una carta de crédito (Letter of Credit38 –
L/C) o crédito documentario, véase en Glosario. Esta es una forma de pago que se realiza
usando a los bancos de intermediarios, lo que da mayor seguridad al importador; y está amparada
internacionalmente por la Norma UCP (Uniform Customs and Practice for Documentary
Credits)39.
¿Cómo funciona? luego de las negociaciones, y sabiendo e informándose con el proveedor

que acepta una L/C como medio de pago, se procede a abrir la carta de crédito directamente en el
banco. El banco retiene el dinero y le solicita al proveedor algunos documentos como: la factura
original, el Packing list y 3 BL originales.
37
"Trámites para la importación - Cámara de Comercio de Comercio" 2011. 5 Dic. 2015
<http://www.camaracastellon.com/internacionalizacion/documentacion/Informacion-importacion-Documentos-
aduanas-intrastat-incoterms-medios-de-pago.pdf>
38
"Letter of credit - Wikipedia, the free encyclopedia." 2011. 5 Dec. 2015
<https://en.wikipedia.org/wiki/Letter_of_credit>
39
"Uniform Customs and Practice for Documentary Credits ..." 2011. 5 Dic. 2015
<https://en.wikipedia.org/wiki/Uniform_Customs_and_Practice_for_Documentary_Credits>
88

Sin embargo, en cada negociación la parte importadora o compradora será la encargada de
establecer el medio de pago que les convenga dependiendo de distintos factores como: la
confianza o conocimiento que se tenga de la parte vendedora, el riesgo país, la necesidad de
hacer la transacción, entre otros.
XIV.3.-Elección de compañía de transporte
Para la elección del transporte como importadores debemos elegir entre dos opciones de
agencias o empresas de transporte: las de transportes transitorios y las de consignatarios.
La compañías consignatarias (o shipping agency) son agentes o empresas intermediarias

independientes que actúa en nombre de un buque y realizan los trámites necesarios en la carga y
descarga de mercancía en los puertos correspondientes.
Sin embargo, las agencias de transporte transitorio prestan un servicio más completo de
transporte nacional de mercancía ya que actúa, en todo caso, como intermediario entre el
empresario español que está importando y el exportador en China, asegurando que la operación
se cierre satisfactoriamente debido a su experiencia.
El tipo de transporte con el cual se recomienda importar las máquinas expendedoras es el

transitorio. Estas empresas juegan un papel muy importante en el comercio internacional a nivel
mundial por lo que su actividad está regulada. En España se regula bajo la Ley 16/1987 de
ordenación del transporte terrestre (LOTT).
También es importante destacar que las empresas de transporte transitorio en España tiene una
asociación sectorial denominada FETEIA40 (Federación Española de Transitorios Expedidores
Internacionales y Asimilados). Donde podríamos buscar información sobre a qué empresa de
transporte contratar.
XIV.4.-INCOTERM
40
"BOE.es - Documento BOE-A-2010-3365." 2011. 5 Dic. 2015
<https://www.boe.es/diario_boe/txt.php?id=BOE-A-2010-3365>
89

Los INCOTERMS41 se refieren a los términos de entrega o términos comerciales
internacionales estándar, creados por la Cámara de Comercio Internacional (CCI). Los más
recientes fueron especificados en 2010. Estos proporcionan unas normas de negociación
internacional de mercancía, al dejar claro a las partes interesadas distintos aspectos básicos de la
negociación como: cuál de las partes, y hasta qué punto, se encarga del embalaje y la
verificación, la carga, el transporte, el trámite de exportación, el Seguro de transporte, la
descarga del buque, el transporte hasta destino, incluso la descarga en el destino final. Así se
sabe de antemano de qué parte del proceso de importación de la mercancía es responsable el
comprador y el vendedor.
Como ya hemos mencionado anteriormente, la operación de importación de las máquinas

expendedoras desde China la realizaremos por transporte marítimo desde China. Las opciones de
INCOTERMS para este tipo de transporte son: FAS, CFR, FOB y CIF.
Para elegir el INCOTERM a utilizar consideramos el de menor riesgo para el importador

(emprendedor del sector del vending en España).
La ventaja del FOB es que tendríamos mayor control en todo el proceso de importación ya
que poseeremos contacto directo con la empresa de transporte. Pero implica la gestión de la
contratación de la misma.
En el tipo de contrato CIF, el seguro y el transporte de la mercancía lo paga el proveedor, lo

que quiere decir que nuestra contraparte en China escogerá a las empresas que realizan estos
servicios y nos hará saber, antes de realizar el envío, junto con el coste total del mismo y otros
datos de interés. Esta decisión nos puede resultar más económica ya que el vendedor debe poseer
contactos de transporte con los que trabajen habitualmente y con los que tenga mayor poder de
negociación, que el que podría tener el empresario Español que no realiza estas operaciones
frecuentemente o que puede ser su primera vez.
Una consideración importante en el caso de hacer la importación con el INCOTERM CIF

China es que debemos pedir especialmente al proveedor que nos mantenga informado de
cualquier novedad en el transporte ya que nosotros no tendremos contacto con la empresa que lo
41
"Incoterms - Wikipedia, the free encyclopedia." 2011. 5 Dic. 2015 <https://en.wikipedia.org/wiki/Incoterms>
90

realiza (el transporte) y pueden surgir imprevisto que alteren las fechas planificadas al principio
de la operación.
Son muchos los actores que intervienen en el comercio marítimo y que permiten que el
transporte se realice correctamente. En el Anexo 7.- Actores en el transporte marítimo se
describen los actores principales del comercio marítimo.
¿Cómo se calculan los costes del transporte marítimo?- EL flete es el término utilizado para
hacer referencia al precio de una operación o un servicio de transporte marítimo a nivel
internacional. Su pago lo puede realizar cualquiera de las partes involucradas (la importadora o
la exportadora), dependiendo del contrato ICOTERM utilizado42.
En todo caso, los criterios de la negociación del transporte son finalmente pactados entre
quien los remite y la empresa transportista.
Además del flete o costo del transporte marítimo no podemos olvidarnos de otras tarifas, que
alguna de las partes deberá cancelar (dependiendo del contrato INCOTERM utilizado). Tarifas
como: Las relativas a la empresa estibadora, La tarifas adjudicadas a los transitorios, Las tarifas
portuarias.
El T-3: tarifa que nos cobran por la utilización, por parte de nuestras mercancías, de las zonas
del puerto como: muelles, accesos, vías circulatorias, entre otras en las que no se incluyen el
almacenamiento43.
En los Anexos 8.1 y 8.2.- Procedimiento de importación podemos ver un diagrama de flujo
del procedimiento de importación a Barcelona y la descripción breve de cada uno de los pasos.
A continuación se presenta una tabla con algunos datos de entrada del plan de importación
modelo:
42
"Ministerio de Fomento." 2006. 5 Dic. 2015 <http://www.fomento.gob.es/>
43
"¿Qué es el transporte marítimo internacional? - Plan Cameral." 2013. 5 Dic. 2015
<http://www.plancameral.org/web/portal-internacional/preguntas-comercio-exterior/-/preguntas-comercio-
exterior/seccion/d12ad5b3-7d7b-4281-87fe-15da67b8efc4>
91

Tabla 15.- Datos generales del plan de importación
Datos generales Justificación/desarrollo de la hipótesis
TERMS FOB Barcelona Nombre del contrato INCOTERM
SHIPPER EMPRESA CHINA
Nombre de la empresa española que va
CNEE EMPRESA ESPAÑOLA ‐ Empresario a importar los productos
POL CHINA Ciudad origen de la mercancía
POD BARCELONA Ciudad destino de la mercancía
Tipo de bien o mercancia a
COMMODITY MÁQUINAS EXPENDEDORAS comercializar
UNIDADES 5 MÁQUINAS Número de máquinas a importar

VOLUMEN
UNITARIO Volumen unitario por máquina
(MÁQUINA) 3 M3 expendedora
Volumen unitario total entre todas las
VOLUMEN TOTAL 15 M3 maquinas expendedoras
Peso unitario de cada máquina en
PESO UNITARIO 0,35 Ton Toneladas. 0,35 TON = 350 Kg

TON TOTALES 1,75 Ton Peso total en toneladas
MEDIO DE
TRANSPORTE MARITIMO Tipo de transporte
Precio unitario de la máquina
2.000 expendedora en euros comprada en
PRECIO UNITARIO EUROS China
VALOR DE
6%
SEGURO % MERCANCÍA Porcentaje de la fcatura comercial que
SEGURO EUROS 600
TC 7%
ARANCEL 2%
IVA ADUANA 21%
Fuente: elaboración propia basada en datos obtenidos de plan de importación
92

En la siguiente tabla podemos ver algunos datos utilizados para el cálculo del IVA y del
arancel de los productos a importar
Tabla 16.- Cálculo del IVA y el arancel
CÁLCULO DE IVA Y ARANCEL
FACTURA COMERCIAL 10.000 EUROS
FLETE 2.000 EUROS
SEGURO 6,00% 600 EUROS
T‐3 50 EUROS
12.650 EUROS
TOTAL BASE ARANCEL
‐ ARANCEL TIPO 1,7% 215 EUROS
BASE IVA
IVA ADUANA 21% 12.865 EUROS
2.702 EUROS
93

Tabla 17.- Datos del transporte (importación)
Datos del transporte
UNIDADES 5 MÁQUINAS Cómo sabemos, en primer lugar realizre
Es el precio por máquina minimo de fabicante en la página web alibaba es de 2000 (ver el siguiente enlace:
PRECIO UNITARIO 2.000 EUROS http://spanish.alibaba.com/product‐gs/snack‐vending‐1059855995.html). Y el precio máximo observado
es de 5000 eurod (ver en el siguiente enlace), quienes dicen que son de alta calidad.
FACTURA La factura comercial es la multiplicacion del precio unitario por el numero de maquinas a comprar que
10.000 EUROS
COMERCIAL como bien sabemos, son 5.
El flete es el coste del transporte. Este será cancelado a traves de la carta de crédito juntpo con el resto de
los importes pagasod al proveedore. Puede variar dependiendo de la cantidad de máquinas y el contrato
FLETE 2.000 EUROS
pactado con la contraparte vendedora. Se usará una distribución uniforme ya que no ¿se conoce su
comportamiento.
SEGURO 6% 600 EUROS El coste del seguro se estimará que es de un 6% del total de la mercancía o de la factura comercial
MANIPULACIÓN 100 EUROS
IMPRESOS 50 EUROS
T‐3 50 EUROS Se tomó como variable de entrada, el conjunto de los gastos que pueden ser atribuidos a las actividades de
TRANSPORTE EN transporte, tales como: manipulación, impresos, T‐3, Gestión de despacho, transporte en Barcelona,
550 EUROS gestión y comunicación, entre otros. Se hace variar entre un amplio bastaante amplio que nos permite
BARCELONA
COMUNICACIÓN Y conocer sus límites de influencia sobre las variables de salida.
50 EUROS
GESTIÓN
GESTIÓN DESPACHO 200 EUROS
ARANCEL ADUANA 1,70% % Tasa de arancel de los productos. Ver metodología en apartado
215 EUROS
21
IVA ADUANA 2.702 EUROS IVA de los productos comprados. Ver calculo más abajo.
%
TOTAL 16.802 EUROS
94

Al obtener el costo total de la operación (16.802 euros) y dividirlo entre el número de

máquinas (5), obtenemos el coste unitario de las máquinas, en el caso de que las
importáramos con las hipótesis mencionadas (véase coste unitario de nuestro modelo de
importación en la siguiente tabla).
Tabla 18.- Precio unitario de importación
COSTE UNITARIO
EUROS/MÁQUINAS 3.360 EUROS
Debemos decir que 3.360 euros por máquina representan el 56% de 6.000 euros,
monto que hemos investigado que cuesta una máquina (nueva) con las características
propuestas en el mercado español.
Al realizar un plan de importación modelo tenemos los mismos problemas que en

nuestro plan económico. Las variables suministradas al modelo, aunque sean
aproximadas, son subjetivas. Y pueden resultar diferentes a la hora de llevar a cabo la
importación.
Es por ello, que al igual que el plan económico, le realizaremos un análisis de

sensibilidad que nos permita introducir las variables de entrada con cierto rango y
distribución probabilística. Que aunque signifique trabajar con desviaciones, estas
desviaciones serán incluidas en el modelo desde la introducción de las variables de
entrada. Así, con un software podremos realizar una simulación de los distintos
escenarios que pueden presentarse al momento de llevar a cabo nuestro modelo y
nuestra operación de importación.
95

XIV.5.-Análisis de sensibilidad en los planes de importación
Las variables de entrada de nuestro proyecto serán todos aquellos datos que
utilizamos para realizar el modelo de plan económico (incluyendo al plan de
importación) y que su valor consideramos un factor de riesgo ya que afecta
directamente y de gran manera, a los resultados económicos de la organización.
Todas ellas serán simuladas en nuestro plan económico dentro de una sola variable
denominada “Maquinarias”. Esta se refiere a la inversión de las máquinas
expendedoras. Las variables de entrada del plan de importación deben ser muy cuidadas
por el empresario en caso de que decida importar las máquinas expendedoras o
cualquier otro producto.
En el siguiente Archivo Excel de plan de importación podemos encontrar el análisis

de sensibilidad del plan de importación. Al aplicarle el análisis de tornado a nuestra
variable de salida – El precio unitario- podemos decir varias cosas:
 Hay un 90% de probabilidad de que cada máquina nos cueste entre 2500 euro
y 8500 euro
 Existe una probabilidad de 51,1% de que la máquina cueste 4.600 euros o

más
 EL plan de importación “modelo” sugiere que el coste unitario al importar las

máquinas sería de 16.800 euro entre 5 máquinas, 3360 euro por máquina. La
probabilidad de que sea mayor que este coste que hemos calculado es de 95%
aproximadamente.
96

Figura 38.- Distribución del coste unitario de máquinas
Fuente: Palisade
Y al aplicar el análisis de tornado podemos ver cómo afectan las variables de entrada
sobre nuestra variable de salida. En orden de mayor a menor importancia podemos
nombrar al precio unitario, el transporte total, el flete, las unidades compradas y por
último, el seguro.
Figura 39.- Gráfica de tornado coste unitario de máquinas
Fuente: Palisade
97

Si bien parece obvio, debemos mencionar que el empresario a la hora de importar las
máquinas expendedoras debe estar muy atento del precio unitario de las máquinas ya
que es la variable que más afecta al costo unitario de las máquinas importadas.
A continuación se muestra una jerarquerización según la importancia y el impacto

que tiene cada variable de entrada del plan de importación sobre el costo unitario por
máquina expendedora importada (variables de salida del plan de importación).
Asimismo, al tratarse de una sola variable, si hacemos el análisis de sensibilidad para

jerarquizarlas variables de entrada obtendremos el mismo orden que se muestra en el
gráfico de tornado. También se puede ver en la siguiente tabla:
Tabla 19.- Tabla de jerarquía de variables de entrada en plan de importación

EUROS/MÁQUINAS
Celda Nombre
/ MARITIMO
#1 D14 PRECIO UNITARIO / MARITIMO 6288,474
TOTAL TRANSPORTE (sin flete) /
#2 D27 MARITIMO 817,7228
#3 D31 FLETE / MARITIMO 543,7927
#4 D8 UNIDADES / MÁQUINAS EXPENDEDORAS 369,9549
#5 D15 SEGURO % / MARITIMO 175,8659
Fuente: elaboración propia basada en respuesta de análisis de sensibilidad de software Palisade Corporation
98

XV.-CONCLUSIONES
Hoy en día, el correcto control de los riesgos es fundamental y representa un factor
competitivo que pueden tener las empresas del sector del vending para alcanzar los
objetivos planteados a cualquier nivel de la organización.
Con la ayuda de herramientas como un software para hacer simulaciones de

Montecarlo y modelar situaciones, podemos darnos cuenta de la jerarquía de las
variables de entrada en nuestro modelo y en la influencia de cada una de las variables de
salida.
Actualmente las metodologías de control de riesgos empresariales están bastante

avanzadas. Las más comunes y las que se recomendaría la certificación o al menos,
cuando aplique – de las versiones más vigentes, son: COSO II; la ISO 31.000:2.009; la
ISO 9001:2.015.
La metodología para la realización de un plan de negocio de una empresa del sector

del vending aún no existente, así como de cualquier otra aún no creada, debe contar con
un análisis de riesgos como herramienta fundamental, para la valoración de todas las
desviaciones que puede tener el proceso metodológico e investigativo.
La metodología usada en el presente trabajo de investigación incorpora la evaluación

de distintos escenarios mediante la Simulación de Montecarlo con la cual genera
valores aleatorios para las variables de entrada de nuestro modelo. Todo esto lo
podemos hacer gracias a un software especial para hacer análisis de riesgos dentro de
las hojas de cálculo de Excel.
Por otro lado, debemos destacar en los mapas de riesgos como herramientas
estratégica y complementaria en la creación de un plan de empresa modelo es de gran
ayuda para poder identificar y visualizar claramente los riesgos. Así, teniéndolos bien
identificado y teniendo estrategias claras de mitigación, podemos evitar perder gran
cantidad de dinero.
En lo que respecta al sector del vending podemos decir:
 El vending público y privado en España se mantiene aproximadamente en la misma

relación desde 2008 (80%Vs20%).
99

 La facturación total en España ha disminuido desde 2007 hasta 2013 en un 15%
aproximadamente.
 La facturación del sector de operadores de vending en España – 2.000 millones de

euros- representa aproximadamente el 20% de la facturación total de la Unión
Europea.
 El parque de máquinas en España también se ha mantenido aproximadamente igual

desde 2007. Disminuyendo apenas un 1,25% y quedando en 555.000 máquinas
operativas para el año 2014. Comparando con Portugal, podemos decir que en este
aspecto el sector está más avanzado en España que en el país vecino ya que ellos
poseen el 16% de las máquinas que tiene la Península Ibérica.
 De Portugal también podemos decir que presentó una facturación del 26% la del
mercado Español para el año 2014. Relacionando este dato con el anterior vemos
como Portugal parece ser más productivo que España ya que con el 16% del total de
máquinas españolas, produce el 26% de la facturación del mismo.
 Respecto a la ocupación laboral del sector, vemos como España tiene 2.000 empresas
aproximadamente y 30.000 empleados, por lo que podemos decir que existen 15
empleados por empresa. Dato que representa un punto medio entre las regiones
comparadas ya que Londres obtuvo 27 empleados por empresa y la UE 9 empleados
por empresa. Sin embargo, estamos por encima de la media de la UE.
 Respecto a los medios de pago, España no está tan avanzada como otros países y está
dejando de aprovechar distintos medios de pago cashless. Por esta razón puede que
en un futuro estos nuevos sistemas de pago se vendan más que en otros años ya que
se empieza a notar aceptación en los usuarios como ya lo han hecho en otros países.
 El vending es un modelo de negocio comúnmente franquiciado.
 Al hablar del sector del vending pudimos apreciar que existen distintos actores como:
los operadores, los proveedores de máquinas, los proveedores de productos, los
proveedores de sistemas de pago, entre otros. Los cuales debe conocer todo
empresario que incursione en este mercado.
100

 Respecto a la atomización del sector - la cual podemos representar con el dato- del
porcentaje de volumen de mercado que poseen las primeras cinco empresas de cada
sector en cada país. Podemos decir que España es el país con menos monopolio en el
sector por lo que puede tener barreras de entradas inferiores al no existir un
competidor grande que acapare toda la cuota de mercado o gran parte de ella.
 El modelo ejemplo de plan de negocio nos dio como resultado una facturación anual
aproximada de 175.000 euros. Lo que representa el 0,0000126% del PIB de España y
el 0,0087488% de la cifra de negocio del sector del vending.
Por su parte, también debemos hacer algunas conclusiones sobre la propuesta

metodológica en la cual se ven reflejadas las estrategias generales de la organización.
 Hemos observado que uno de los aspectos fundamentales del vending es su

diferenciación. La diferenciación a través de la venta de productos de marca en las
máquinas expendedoras está demostrado que funciona bien.
 Además, para perseguir el éxito es sumamente importante que el emprendedor

conozca el mercado, no sólo del vending, sino también de los productos que desea
vender.
 Los precios del vending suelen ser más bajos que los de la competencia más cercana
(para los mismos productos). Si vamos a usar este canal de venta debemos vender
barato /o diferenciarnos por marca, servicio u otro aspecto.
 La ubicación de las máquinas expendedoras, el target al cual van dirigidos sus

productos, el tipo de cliente, las características diferenciadoras de la máquina y el
servicio en general, el marketing y la publicidad son aspectos fundamentales que
deben evaluarse constantemente, sobre todo antes de empezar el negocio (elegir la
ubicación, los productos o el target de ellos mismos). Esta evaluación puede hacerse
mediante encuestas y entrevistas informales a pie de calle, directamente a nuestros
potenciales clientes, en los mismos lugares donde se quieren ubicar las máquinas
expendedoras.
 Para realizar las previsiones de venta, como la empresa aún no ha sido creada, no
tenemos datos históricos de las ventas y no podemos modelar su estacionalidad. Por
101

ello, recomendamos tomar en cuenta la penetración que se espera tener en el mercado
y la estacionalidad.
 Respecto a la producción y a la calidad podemos decir que luego de contactado y

presupuestado el transporte de la operación de importación, decidiremos si mandar a
hacer las máquinas en China o en España. Si el costo unitario por máquina en España
es menor que el de importación, se recomienda comprar la máquina en territorio
español por las ventajas que trae la cercanía, además de que eliminamos directamente
algunos riesgos culturales y de idiomas. Si se lleva a cabo la importación de
recomienda la Carta de crédito como forma de pago ya que es la que da mayores
garantías. Además, se recomendaría elegir el INCOTERM Bob Barcelona ya que así
tenemos mayor control sobre el transporte aunque implique la contratación de la
empresa.
 Nuestra recomendación a nivel organizacional es que se organice y se proyecte la

empresa con un empleado cada 5 máquinas expendedoras. Además, en caso de querer
ampliarse y contratar a un empleado o socio, se recomienda contar con un proceso de
formación claro.
 Si se hace un modelo de negocio innovador se recomienda registrar la marca para que

no nos la roben.
 Se recomienda empezar con la forma jurídica de Autónomo, sin embargo hay que
estar bien asegurados. Además, si en un futuro se empiezan a recibir ingresos por
socio superiores a los 40.000 euros anuales aproximadamente, o cuando resulte más
rentable facturar como SL, se recomienda hacer el cambio de forma jurídica. Si es
posible la SLNE que es mucho más ágil de crear, rápida y económica.
Respecto al análisis de sensibilidad podemos decir que:
 Si nos proponemos realizar un plan de importación recomendamos realizar las

mismas previsiones de riesgos que las que recomendamos con el plan económico ya
que las variables suministradas, aunque sean bastante aproximadas, pueden ser
subjetivas al menos de que se pacte finalmente con las e empresas de transporte y con
la contraparte china, entre otras partes interesadas que pueden hacer variar nuestro
pronósticos.
102

 Una vez esté creada la empresa se recomienda hacer y mantener un sistema de
gestión de riesgos que nos evite situaciones no deseadas.
103

XVI.-BIBLIOGRAFÍA
 El software elegido del mercado para hacer simulación de Montecarlo y análisis

de sensibilidad de nuestro modelo de plan económico fue el @Risk de Palisade
Corporation < http://www.palisade.com/>
 " The Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
(COSO)" 2007. 5 Dic. 2015 < http://www.coso.org /
 Distintas páginas web sobre el vending. 2015. 5 Dic. 2015

<http://www.qualery.es/blog/el-origen-del-vending;
 " Análisis del sector de la restauración en España: oferta y peso económico
actual." " 2008. 5 Dic. 2015 <http://www.csi‐
csif.es/andalucia/modules/mod_ense/revista/pdf/Numero_13/DAVID_ROMER
O_1.pdf>
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 "España y Portugal dos mercados en auge para el ... ‐ Ifema." 2015. 5 Dic. 2015
<http://www.ifema.es/vendiberica_01/Prensa/NotasdePrensa/INS_054124>
 "Página 46 ‐ Mundo Vending nº 137 (May‐ Jun. 2014)." 5 Dic. 2015
<http://www.revistamundovending.com/portals/0/FlippingBook/Numeros/MV
%20n%20137/HTML/files/assets/basic‐html/page46.html>
 "Las ventas de máquinas vending aumentan un 45% en el ..." 2014. 5 Dic. 2015
<http://www.hostelvending.com/noticias/noticias.php?n=6171>
 "Franquicias de Vending Info franquicias." 2012. 5 Dic. 2015
<http://www.infofranquicias.com/fl-67/franquicias/Vending.aspx>
104

 "An introduction to vending - the European Vending ..." 2011. 5 Dic. 2015
<http://www.vending-europe.eu/file-documents/information/Vending.pdf>
1
 "Estudio Sectores® de DBK." 2015. 5 Dic. 2015
<http://www.dbk.es/es/estudios/16037/summary>
 "Aneda." 2003. 5 Dic. 2015 <http://www.aneda.org/>
 "La distribución comercial y el consumidor ‐ Actiweb." 2013. 5 Dic. 2015
 "Normas y trámites - hostelVending." 2011. 5 Dic. 2015

<http://www.hostelvending.com/estaticos/el-vending/normas-tramites.php>
 "El sector de las máquinas expendedoras se reafirma como ..." 2012. 5 Dic.
2015 <http://www.hostelvending.com/noticias/noticias.php?n=3257>
 "Guia de formes jurídiques - Barcelona Activa." 2014. 5 Dic. 2015
<http://emprenedoria.barcelonactiva.cat/emprenedoria/cat/guia_tramits/index44
001.jsp>
 "Licencias ‐ VENDING TIENDAS 24 HORAS." 2013. 5 Dic. 2015
<http://www.vendingtiendas24horas.com/licencias/>
 "Trámites para la importación - Cámara de Comercio de Comercio" 2011. 5

Dic. 2015
<http://www.camaracastellon.com/internacionalizacion/documentacion/Informa
cion-importacion-Documentos-aduanas-intrastat-incoterms-medios-de-
pago.pdf>
 "BOE.es - Documento BOE-A-2010-3365." 2011. 5 Dic. 2015
<https://www.boe.es/diario_boe/txt.php?id=BOE-A-2010-3365>
 "Ministerio de Fomento." 2006. 5 Dic. 2015 <http://www.fomento.gob.es/>
 "¿Qué es el transporte marítimo internacional? ‐ Plan Cameral." 2013. 5 Dic.
2015 <http://www.plancameral.org/web/portal‐internacional/preguntas‐
comercio‐exterior/‐/preguntas‐comercio‐exterior/seccion/d12ad5b3‐7d7b‐
4281‐87fe‐15da67b8efc4>
 "Riesgo Estratégico ‐ JP Morgan." 2014. 5 Dic. 2015
<https://www.jpmorgan.com/directdoc/argentina_riesgo_estrategico.pdf>
105

 Empresa de la cual se obtuvo una lista de valoraciones del impacto de algunos
riesgos empresariales 2011. 5 Dic. 2015 < http://spain.marsh.com/>
 Empresa de la cual se obtuvo una valoración de los riesgos. 5 Dic. 2015
http://www.dantonucci.com/index.html
 "Alex Osterwalder." 2008. 5 Dic. 2015 <http://alexosterwalder.com/>

 "El modelo Canvas - Emprendedores." 2013. 5 Dic. 2015
<http://www.emprendedores.es/gestion/modelo/modelo-3>
 "CANVAS model ‐ Up Euskadi ‐ Spri." 2015. 5 Dic. 2015
<http://www.spri.eus/es/blog/emprendimiento‐canvasmodel>
106

VXII.-ANEXOS
Anexo 1 .- Comparación entre método determinista y estocástico

Ventajas de los análisis de riesgos Desventajas de los análisis de riesgos
estocásticos. deterministas.
Únicamente se toman en cuenta tres

Consideran gran cantidad de datos para escenarios sin considerar todo el
generar resultados más reales. conjunto.
Se le asigna una probabilidad de No se evalúa la probabilidad de

ocurrencia a cada escenario o valor de la ocurrencia de los tres escenarios
variable de entrada. evaluados
Aplicando el método de Monte Carlo

podemos modelar la interdependencia de No se toma en cuenta la relación entre
las variables de entrada de manera de las variables de entrada y su influencia
hacer más real nuestro modelo. sobre las inconstantes de salida.
Con el análisis estocástico mediante la

simulación de Monte Carlo podemos
hacer un análisis de sensibilidad más
certero determinando las variables que
más repercusión negativa tienen en
nuestro proyecto.
También podemos hacer los análisis de

escenarios con una mejor panorámica de
la situación y con mayor información que
en el método determinista.
Dada la gran cantidad de datos (inputs)

que se evalúan en el modelo para generar
output y su probabilidad de ocurrencia,
los resultados se presentan mejor de
manera gráfica, dando una visión clara de
todos los escenarios posibles que no da el
análisis determinista.
107

Anexo 2.- Distribuciones de probabilidad
Distribución normal: En este tipo de distribución, al presentar los
valores gráficamente, obtendremos la gráfica de campana. Define la
variación de los datos con respecto a la media.
Los parámetros a definir son: la media y la desviación estándar de los datos.
Distribución uniforme: Es la distribución que representa

considerando que todos los valores de entrada tienen igual probabilidad
de ocurrencia. La gráfica a continuación explica mejor este hecho.
Los parámetros a definir: máximos y mínimos.
Distribución triangular: En esta distribución el analista debe proporcionar los datos

sobre el valor máximo, el mínimo y el más probable. Ver gráfica a continuación:
Los parámetros a definir: valores más probables, máximos y mínimos.
Distribución PERT: Se deben definir los mismos

valores que en la distribución triangular, sin embargo, “los
valores situados entre el más probable y los extremos
tienen más probabilidades de producirse que en la
distribución triangular; es decir, los extremos no tienen
tanto peso”44.
Los parámetros a definir: valores más probables,

máximos y mínimos.
Discreta: es como el método discreto tradicional en el sentido que se le dan

distintos valores a las variables de entrada (X). La diferencia está en que a cada
variable de entrada se le asigna una probabilidad de ocurrencia f(x), por ejemplo,
del 20%.
Los parámetros a definir: asignar valores discretos a las variables de entrada y

probabilidad de ocurrencia de cada uno (en %).
44
"Simulación de Monte Carlo - Palisade." 2009. 5 Dic. 2015 <http://www.palisade-
lta.com/risk/simulacion_monte_carlo.asp>
108

Anexo 3 .- Turistas que pernoctan en Barcelona cada año según el informe de Trurisme de Barcelona para el año 2013
Meses Ene Feb. Mar Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic.
Previsión de venta real 1000
78,0
Incremento lineal 80,0% 82,0% 84,0% 86,0% 88,0% 90,0% 92,0% 94,0% 96,0% 98,0% 100,0%
%
Pernoctaciones en Hoteles 5,5% 5,8% 8,1% 8,9% 9,4% 9,2% 10,5% 10,8% 9,4% 9,7% 7,0% 5,7%
77,7
Variación definitiva 81,2% 83,5% 86,2% 86,7% 89,7% 93,4% 93,7% 98,7% 98,0% 98,7% 100%
%
Estimación ventas
mensuales 777 812 835 862 867 897 934 937 987 980 987 1000
Estimación ventas
mensuales 987 977 1.002 1.015 1.032 1.027 1.047 1.074 1.067 1.107 1.090 1.087
Estimación ventas
mensuales 1.102 1.087 1.107 1.115 1.127 1.117 1.132 1.154 1.142 1.177 1.155 1.147
109

Anexo 4 .- Listado de procesos más importantes de la organización

Área de la
Procesos Subcontratado
empresa
Hacer pedidos Compras
Buscar productos en proveedor y

Producción
Enviar producto a máquinas
Hacer inventario Logística
Venta Almacén
Trabajador 1
Seguridad (promotor y
Control documental administrador)
Laboral
Distribución Ambiente
Almacén Mantenimiento
Satisfacción del cliente Administración
Abastecimiento de máquinas Contabilidad Trabajador 1
Contable Legales Subcontratado
Legal Dirección Subcontratado
Ambiente Finanzas Subcontratado
Mantenimiento Calidad Subcontratado
Seguridad Laboral Calidad Subcontratado
Gestoría Logística Subcontratado
Procedimiento de trabajo autónomo Administrativo Promotor
Procedimiento de creación de SLNE Administrativo Promotor
110

Anexo 5.- Hojas de cálculo de plan económico. Fuente: elaboración propia

Home – datos básicos: En esta hoja de cálculo encontramos información básica de proyecto,
del promotor y del plan financiero. En lo que respecta a la información del plan financiero, aquí
podemos encontrar su duración, la fecha de inicio, la forma jurídica, el tipo de tributación de los
beneficios y el tipo de IVA
Inversiones: En la hoja de inversiones debemos introducir la información relacionada a la
inversión que se hace sobre la empresa para todos los años de su funcionamiento. Entre ellas
tenemos: los gastos de constitución y los datos relacionados con el inmovilizado intangible, el
material y las finanzas y depósitos a largo plazo
Financiación: Aquí introduciremos la información relacionada con la financiación del proyecto
como: las aportaciones de los socios, los préstamos, las subvenciones y las capitalizaciones por
cuotas de la SS (Seguridad social)
Gastos: Como su nombre lo dice, en esta hoja introduciremos los gastos necesarios para
desarrollar la actividad. Entre ellos mencionamos los servicios exteriores y los recursos
humanos
Hojas
para Entre los gastos de servicios exteriores debemos suministrar información de:
introducir Operaciones: En la hoja de cálculo de operaciones introduciremos información como: el
variables nombre del producto o servicio ofrecido por nuestras compañías, si es un producto o servicio, el
de precio de compra, el precio de venta, el IVA, las comisiones y los descuentos aplicables, entre
entrada otros
Balance de situación: Como su nombre lo dice, en esta hoja podremos ver el balance de la
empresa para cada uno de los años en los que proyectará la empresa
Resultados: Aquí podremos ver la cuenta de resultados. Es importante destacar que los valores
que se encuentran entre paréntesis son negativos. Entre los datos aquí obtenidos se destacan: el
estado de pérdidas y ganancias, los resultados de explotación, resultados financieros, resultados
antes de impuestos y los resultados del ejercicio
Tesorería: En la hoja de tesorería podemos observar cómo se toman en cuenta todos los
ingresos y egresos de la organización, incluyendo las salidas de dinero derivadas de nuestra
forma jurídica y de nuestra tributación en hacienda. De esta manera, al final de la hoja se puede
ver la tesorería por mes durante todo el ejercicio o lo que es igual el dinero que posee la
empresa. Monto que hay que cuidar para que no se convierta en negativo haciéndonos quebrar
la empresa
Stock: En esta hoja se puede ver información relacionada a las unidades en Stock, su precio
unitario, su importe, el importe de las comisiones y el coste de las ventas para cada uno de los
años en los que se desarrolla la actividad
Algunos datos asociados que también podremos ver en esta hoja son: el resumen de las
inversiones tangibles e intangibles, los gastos de constitución, el stock inicial, la fianza y
depósitos, entre otros
Hojas con Análisis: En la hoja análisis veremos información muy útil con la cual poder analizar nuestro
informaci proyecto. Alguno de los datos aquí mostrados son: El fondo de maniobra, el rendimiento de la
ón y inversión, el rendimiento de los fondos, el TIR, el Punto de equilibrio, el ratio mensual de salida
variables de caja, el EBITDA, la rentabilidad de los ingresos, el VAN, el ratio de endeudamiento, la
de salida rotación de las existencias y el Pay Back , entre otros
111

Anexo 6 .- Documentación requerida en la operación de importación FOB Barcelona

Fotocopia del NIF Número de identificación fiscal
Fotocopia del IAE Impuesto de actividades económicas
Autorización de despacho de
aduanas Aduana
Declaración de valor
Documentos aduaneros
DUA de importación (Documento Único Administrativo)
Certificado de origen (original)
Certificado de circulación EUR 1 y EUR 2

certificados de origen de la
mercancía
Certificado de circulación ATR
Certificado de origen ,modelo A (FORM A)
Contrato de compraventa internacional
Factura proforma
Documentos comerciales
Factura comercial
Lista de contenido (Packing List)
Para transporte marítimo: Conocimiento de embarque o Bill of

Landing (B/L)
Para el transporte terrestre por carretera: Carta de porte de

carretera (recibo de mercancía por el transportista y prueba del
contrato de transporte)
Documentos de Transporte
Para el transporte por ferrocarril: La carta de port por ferrocarril
(recibo por parte de compañía ferroviaria y contrato de transporte)
Para el transporte aéreo: el conocimiento de embarque aéreo

(Air Waybill (AWB). Contrato de transporte de la compañía aérea.
Seguro de transporte
Pólizas de seguros
Seguro de divisas
Certificado CONCAL
Certificados e inspecciones de
importación:
Certificado de conformidad
Confirmación de partida Por la empresa de transporte
112

Anexo 7.- Actores del comercio internacional

Los consignatarios marítimos o de buques: podemos verlos como agentes de las
organizaciones navieras (o armadores). Entre sus funciones encontramos las de cobrar fletes,
captar cargas, emitir contratos de transporte marítimo internacional (B/L), coordinar cargas y
descargas de buques, llevar a cabo trámites administrativos ante las autoridades portuarias y
aduaneras, ser intermediarios entre las navieras y los cargadores (exportadores)
Armadores: es una organización o empresario marítimo propietario de uno o más buques o
encargado de armarlos. En muchos casos navegan sus propios buques o se los dan a navieras
para que lo hagan por ellos.
Compañía naviera: Organización que opera con buque de terceros (armadores) y se encargará
de las acciones necesarias como fletante de contratos de transporte o porteador en contratos
marítimos internacionales.
Shipbroker: Son organizaciones intermediarias entre armadores y navieras (fletantes) y
cargadores (o fletadores). A los fletantes les consigue fletadores y a los fletadores le consigue
fletantes. Suelen cobrar alrededor de un 5% del precio del fletamento.
Consolidador: También es un intermediario entre las organizaciones fletantes y las fletadoras.
Reserva espacios de carga dentro de los buques para luego ofertarlos al mejor postor. Agrupa
mercancía que luego le consignará al desconsolidador contratado en el puerto de destino.
Generalmente las mismas empresas navieras llevan a cabo este roll al dejas un contenedor del
barco destinado al grupaje de varias mercancías.
Desconsolidador: es el consignatario de las mercancías consolidadas en el puerto destino.
Desagrupa los contenedores que vienen con la figura de “grupaje” y le hace saber a los dueños
de las mismas de su llegada al puerto o lugar de destino.
Empresa estibadora: Es la encargada de manipular las mercancías en los puertos. Para poder
operar, necesariamente necesita ser titular de una concesión administrativa otorgada por la
autoridad portuaria que le corresponda. Pueden ser vistos como operadores de determinados
terminales portuarios
113

Anexo 8.1.- Procedimiento de importación
114

Anexo 8.2.- Procedimiento de importación
1 Lo primero que debemos hacer es identificar el producto y al exportador (o nuestra contraparte)

China.
2 Debemos negociar con nuestra contraparte china para conocer todos los detalles sobre el producto, la
empresa y los posibles tipos de envío que manejan (Marítimo o aéreo -CIF, FOB, entre otros). En
nuestro caso, será a través de transporte marítimo y bajo el INCOTERM FOB.
3 Si aún no se tiene claro el tipo de envío, luego de obtenida toda la información que necesitamos y
que hemos solicitado al proveedor chino, debemos analizar el tipo de transporte que vamos a utilizar a
la vez que compramos y valoramos riesgos y presupuestos.
4 Luego de conocido el producto, la empresa y el tipo de transporte a utilizar debemos, a través del
banco (online, presencial u otro) abrir una carta de crédito para que el proveedor empiece a realizar el
pedido. La carta de crédito es muy importante como garantía para la operación que realizaremos. En
ella deben haber algunos temas especificados que son de gran importancia para asegurar que los
productos lleguen al lugar de entrega que deseamos. Entre los aspectos claves que se deben plasmar en
la carta de crédito encontramos: el packing list, la factura original y 3 B/L (Bill of Landing) originales
5 Luego, el proveedor nos informa de que está al tanto de la apertura del crédito y empieza a realizar
nuestro pedido
6 Cuando el proveedor nos informe de que está listo el pedido debemos informarle a la empresa de
transporte sobre la operación a realizar para que se ponga en contacto con nuestra contraparte china.
7 Lo primero que debe hacer el proveedor luego de tener listo nuestro pedido es realizar las gestiones
de despacho y aduana en China.
8 Luego, una vez nuestro proveedor confirme que los productos están en la embarcación que los
llevará a su destino, deben notificarnos (los mismos proveedores), enviándonos un ETS (Estimated
time of shipping) y un ETA (Estimated time of arrival). Paralelamente, la empresa de transporte
contratada por nosotros, intercambiará con nuestro proveedor los BL.
9 Cuando el buque y la mercancía finalmente lleguen al puerto y ciudad de destino, la empresa
transportista nos informa y nos solicitará los documentos de despacho: Paking list, BL, Factura
original, entre otros.
10 Cuando el proveedor obtiene los documentos necesarios, se los entrega a su banco. Y el banco de
nuestro proveedor a su vez se los entrega a nuestro banco.
11 En este punto, nuestro banco revisará toda la información suministrada y de no encontrar problema,
nos entrega los documentos que le fueron entregados por el banco de nuestro proveedor. Y finalmente
paga al proveedor.
12 Ahora, los documentos que nos han sido entregados por nuestro banco anteriormente, deben ser
suministrados a la empresa de transporte ya que los requerirá para llevar a cabo el despacho en aduana.
13 Como era de esperarse, recibida la documentación, la empresa de transporte gestionará el despacho
de la mercancía en aduana.
14 A partir de aquí, la aduana Española incorporará nuestra operación de importación en alguno de los
circuitos preestablecidos como: circuito verde (sin problemas); circuito naranja (requiere
documentación); circuito rojo (requiere inspección de mercancía y/o falta documentación).
15 Una vez sea revisada la mercancía o suministrada la documentación que hacía falta, se procederá al
despacho de la mercancía en aduana y la empresa de transporte posteriormente la trasladará al lugar
acordado con nosotros para su entrega.
115

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MÁSTER EN COMERCIO Y FINANZAS INTERNACIONALES

ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD EN LOS PLANES DE NEGOCIO:

EL SECTOR DEL VENDING

Integrante: Eduardo Alberto Martínez Felce

I.- INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 1

II.-OBJETIVO GENERAL DE LA INVESTIGACIÓN ......................................... 3

III.-OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................ 3

V.-METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ...................................................... 5

VI.-ANÁLISIS DEL SECTOR DEL VENDING .................................................... 6

VI.1.-Facturación por explotación de máquinas expendedoras - España ............ 7

VI.2.-Facturación de mercados español, portugués, inglés y europeo. ............... 9

VI.3.-Parque de máquinas .................................................................................. 10

VI.4.- Vending público y privado ...................................................................... 11

VI.7.-Situación de Atomización del mercado .................................................... 14

VI.8.-Sistemas de pago ...................................................................................... 15

VI.9.-Franquicias vending ................................................................................. 16

VI.11.-Consumidores españoles de máquinas expendedoras ............................ 21

VI.12.-Couta de mercado ................................................................................... 25

VIII.-ANÁLISIS DE RIESGOS CORPORATIVOS ............................................ 29

IX.-SIMULACIÓN DE MONTE CARLO EN LOS PLANES DE NEGOCIO.

MÉTODO DE ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD (CUANTITATIVO –

ESTOCÁSTICO). ....................................................................................................... 33

X.- APLICACIÖN DE MAPA DE RIESGOS (GENÉRICO DE UNA EMPRESA

DEL SECTOR) COMO HERRAMIENTA ESTRATÉGICA DE ANÁLISIS DE

VIABILIDAD DEL PROYECTO .............................................................................. 37

X.1.-Identificación de riesgos ............................................................................ 37

III.8.2.-Ficha de riesgos ..................................................................................... 37

X.1.-Visualización de los riesgos genéricos a través de gráficas de araña ........ 49

XI.-PROPUESTA METODOLÓGICA DE UNA PLAN DE NEGOCIOS

MODELO PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA EN EL SECTOR DEL

VENDING ................................................................................................................... 52

XI.1.-Presentación y definición del proyecto .................................................... 52

XI.2.-Marketing ................................................................................................. 52

XI.3.-Calidad ..................................................................................................... 60

XI.4.-Organización y gestión ............................................................................. 60

XII.-PLAN ECONÓMICO .................................................................................... 62

XII2.-Resultados del plan económico .................................................................... 65

XIII.-APLICATIVO DE ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD DEL MODELO DE

NEGOCIO .................................................................................................................. 67

XIII.1.-Análisis de variables de salida ............................................................... 69

XIII.2.-Análisis de tornado o de sensibilidad de las variables de salida ........... 74

XII.2.1.-Análisis del EBITDA, TIR, Cash-flow y el VAN – Previsiones de

ventas ...................................................................................................................... 77

XIII.2.2.-Análisis del punto de equilibrio .......................................................... 79

XIII.2.3.-Análisis de las inversiones .................................................................. 80

XIII.3.-Visualización de los riesgos financieros del modelo a través de gráficas

de araña ................................................................................................................... 82

XII.4.-Jeraequerización de las variables de entrada sobre las de salida ............ 85

XIV.-PLAN DE IMPORTACIÓN ........................................................................ 87

XIV.1.-Documentación requerida...................................................................... 88

XIV.3.-Elección de compañía de transporte ...................................................... 89

XIV.4.-INCOTERM .......................................................................................... 89

XIV.5.-Análisis de sensibilidad en los planes de importación .............................. 96

XV.-CONCLUSIONES ............................................................................................. 99

XVI.-BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................ 104

VXII.-ANEXOS ...................................................................................................... 107

Anexo 1 .- Comparación entre método determinista y estocástico.......................... 107

Anexo 2.- Distribuciones de probabilidad ............................................................... 108

Anexo 3 .- Turistas que pernoctan en Barcelona cada año según el informe de

Trurisme de Barcelona para el año 2013 ...................................................................... 109

Anexo 4 .- Listado de procesos más importantes de la organización ...................... 110

Anexo 6 .- Documentación requerida en la operación de importación FOB Barcelona

Anexo 7.- Actores del comercio internacional ....................................................... 113