INTERACCIÓN

Facturación y cartera:
uno de los procesos críticos
en las IPS

n Camila Madero Jaramillo

Asesora del Centro de Gestión Hospitalaria.

L
as instituciones prestadoras de servi-
cios de salud (IPS), en su constante
búsqueda de excelentes resultados,
han encontrado que mediante la satis-
facción de las necesidades de sus clien-
tes externos e internos, de la definición y
optimización de los procesos y de ofrecer productos
y servicios por encima de la competencia pueden
lograr un crecimiento con gran rentabilidad.
Dentro de la gestión financiera, y basado
en la experiencia adquirida en las IPS, se han
identificado algunos procesos financieros críticos,
que requieren mejoramiento continuo y control
permanente, pues repercuten significativamente
en el logro de las metas y objetivos. No obstante,
este artículo se centra en el proceso de facturación
y cartera, cuya optimización es una necesidad
sentida en la mayoría de las IPS.

En estas instituciones se realizan varios tipos Proceso de facturación y cartera

de procesos: asistenciales, administrativos y fi-
nancieros, que giran alrededor del paciente y que
deben integrarse para poder brindar o prestar un
servicio de calidad —entendida esta última como
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No implica sólo liquidar la cuenta, como se conoce
en la mayoría de las instituciones; inicia con la
admisión del paciente y termina con el recaudo de son identificación errónea del paciente y/o del

un concepto integral y total—.
A fin de poder cumplir con éste y otros ob-
jetivos institucionales, la alta dirección necesita
realizar ciertas funciones, dentro de las cuales la
gestión financiera ocupa un lugar destacado, ya
que apoya los procesos misionales de tal manera
que se garanticen los recursos económicos para
que la organización pueda funcionar correcta-
mente, asegurar su permanencia en el futuro a
través de una adecuada rentabilidad y liquidez y
cumplir su misión.
la factura. Este proceso incluye varias actividades
relacionadas con la atención del paciente, las cuales
deben informarse y sustentarse a través de acciones
o mecanismos conocidos, para que alguien llamado
facturador consolide estas atenciones prestadas y
las liquide de acuerdo con el manual de referencia
y a la tarifa establecida, para luego generar y enviar
la(s) factura(s) a la empresa (radicación) y estar
pendiente de su recaudo.
Como todos conocemos, hay situaciones
que se presentan en el día a día de las IPS, como
convenio-plan al que pertenece, admisiones no
facturadas, atenciones sin facturar, error en tarifas
y descuentos, cargos sin soporte.
Todos estos errores ocasionan una pérdida muy
importante a las instituciones, que se ve reflejada
principalmente en facturaciones menores a las reales,
valores importantes en glosas y devoluciones, recla-
maciones, pagos a terceros por eventos o consumos
no facturados, demora en la radicación de las facturas
y pago parcial de éstas, que ponen en peligro la
rentabilidad y la liquidez de la institución.

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La pregunta que nos hacemos en este mo-
mento es: ¿qué esperaríamos, una vez hayamos
definido y optimizado este proceso?
Calidad en la facturación
La calidad en la facturación está dada por tres facto-
res: primero, la ausencia de glosas y devoluciones.
Se ha observado que en las IPS, por la premura en
contestar y agilizar el recaudo, no se analizan las
causas ni se toman los correctivos en el origen, sino
que se realizan acciones de resultado (correctivas,
mas no preventivas), utilizando tiempos y recursos
costosos para la institución, que no generan valor
y tampoco dan soluciones.
Si hay devoluciones y glosas, es porque hay
errores en los procesos, en los parámetros del
sistema, falta de definición o información de las
condiciones del convenio o desconocimiento de la
forma como se liquida la factura. Del conocimiento
completo y claro que todos (los involucrados en el
proceso) tengamos de los contratos de prestación
de servicios, de la buena definición y estandari-
zación de cada uno de los procedimientos que
lo componen —donde las actividades y tareas del
personal asistencial y administrativo deben estar
coordinadas—, así como de la identificación de
las causas de las glosas y su correcta y oportuna
solución (redefinición del procedimiento), depende
que no tengamos cuentas objetadas.
Segundo, el cargo a la cuenta del paciente de
todos los servicios y consumos, a medida que se
realizan —deben facturarse todos, acompañarse
de los soportes pertinentes y ajustarse al convenio
establecido—, a través de una información clara y
oportuna al facturador. En este paso, el personal
asistencial desempeña un papel importante, ya
que presta el servicio y sabe qué se le suministró
al paciente o el tipo de atención que se le dio.
Tercero, la oportunidad de que se elabore
la factura como parte de la atención integral al
paciente, a fin de que evite mayores costos por
camas ocupadas y con el fin de lograr una:
Radicación y recaudo efectivo
Debe reflejarse en el recaudo de la totalidad de
la facturación, en el menor tiempo posible y de
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acuerdo con las condiciones pactadas (plazos
establecidos, descuentos por pronto pago), para
obtener los recursos necesarios y poder cumplir
con las obligaciones.
En la medida en que nos demoremos en radicar
las facturas y no cumplamos con los requisitos exigi-
dos para su pago —soportes o registro individual de
prestación de servicios de salud (RIPS)—, el ingreso
del dinero se retrasará y, a la vez, será por menor valor
del esperado. Esto va a ocasionar dificultades en la
operación de la IPS, al no tener dinero disponible.
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El resultado del proceso de radicación es muy
importante: la factura debe estar en manos del
cliente en el momento que es y con los soportes
que son, para lograr su aceptación. Una vez
aceptada y cumplido el plazo de pago, es cuando
gestionamos su recaudo. ¿De qué nos sirve tener
una facturación fabulosa si no se ve reflejado en
el recaudo? Los flujos de efectivo son los que
realmente nos muestran la verdadera situación
financiera de la institución.
Cobro exitoso de la cartera
Se busca el cobro exitoso de la cartera para que esté
sana y tenga una rotación adecuada. Una de las tareas
importantes para cumplir este objetivo es conocer
si los valores registrados en la cartera son los que
realmente debemos cobrar y nos van a pagar.
Se presenta, con muchísima frecuencia, que
los datos o la información de la cartera de nuestros
clientes, por falta de definición o error en algunos
procedimientos, no ha sido afectada por operacio-
nes que disminuyen su valor y que nos hacen creer
que tenemos mayor dinero por cobrar que el que
realmente es. Podríamos mencionar anulaciones de
facturas no reportadas, notas crédito por glosas no
incluidas, pagos no descargados o aplicados en forma
incorrecta, descuentos o impuestos no registrados.
Por eso es indispensable revisar de forma
detallada las causas de esta información errónea y
llevar a cabo las acciones de mejora, que garanticen
la veracidad de las cuentas por cobrar. Además,
y como mecanismo de seguimiento y control, es
indispensable conciliar internamente, mes a mes, la
cartera (contabilidad con cartera) y periódicamente
con cada uno de los clientes, para tener certeza de
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las cifras y no llevarnos sorpresas que generan un
desgaste innecesario y afectan de manera directa
los resultados de la institución de salud.
La gestión de cobro parte del conocimiento de
una cartera real, a la que un equipo de trabajo sea
capaz de realizarle un seguimiento detallado y perma-
nente, y cuyo resultado debe ser el recaudo efectivo.
Medición y control permanente
La medición y control permanente se da para
evaluar el desempeño y los resultados de las ac-
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ciones de mejoramiento, a través de indicadores
e informes como:
• Porcentaje de pacientes atendidos sin facturar.
• Porcentaje de servicios, atenciones, consumos
sin cargar a la factura.
• Porcentaje de facturas sin cerrar.
• Porcentaje de valor facturado sin radicar.
• Porcentaje de cuentas glosadas y devoluciones
recibidas, por causa.
• Porcentaje de valores glosados y devueltos, por
causa.
Se presenta, que los • Porcentaje de valores aceptados de glosas y
devoluciones, por causa.
datos o la información • Rotación de la cartera-días de período de co-
bro.
de la cartera de nuestros • Informes de facturación, cartera y caja.
clientes, no ha sido “Mejorar es lograr metas, lograr
metas es resolver problemas”
afectada por operaciones
Para poder llevar a cabo éste y todos los procesos, con
que disminuyen su valor las características de eficiencia y eficacia requeridas,
es necesario que dentro de la IPS se cuente con una
y que nos hacen creer información dada de forma ágil, veraz y oportuna, en
todas las áreas, que lleve a tomar decisiones raciona-
que tenemos mayor les y efectivas. Las IPS, y en general cualquier tipo de
organización, funcionan basadas en la información
dinero por cobrar que que fluye en todas sus direcciones.
el que realmente es. Como se dijo atrás, dentro de la gestión finan-
ciera existen otros procesos críticos, dentro de los
Podríamos mencionar cuales se destaca el establecimiento y control de
costos, que será objeto de un análisis posterior.
anulaciones de facturas Dada la dificultad para aumentar los ingresos por
las condiciones del mercado, y dado que los precios
no reportadas, notas de los servicios están definidos, entonces la única
forma de aumentar el margen de rentabilidad es
crédito por glosas no
disminuyendo los costos. Por lo tanto, la optimi-
zación de costos se ha convertido en una fuente
incluidas, pagos no importante de ingresos.
descargados o aplicados Los estrechos márgenes que deja la operación,
la competencia y el exceso de oferta de servicios
en forma incorrecta, hacen indispensable un manejo financiero adapta-
ble a las situaciones cambiantes del entorno, que
descuentos o impuestos apunte a procesos clave que impacten en el logro
de los objetivos y, por supuesto, en la rentabilidad
no registrados. y la liquidez.