Manual de Iniciativa Empresarial

UNIDAD I:
EL EMPRENDIMIENTO
TEMA N° 1: LA ACTIVIDAD EMPRENDEDORA EN EL PERÚ Y

EL MUNDO
1. Iniciativa Empresarial
“…Se considera la iniciativa empresarial como una combinación entre
iniciativa, innovación y cálculo del riesgo, además de la determinación de
las oportunidades del mercado, la movilización de recursos y la gestión
eficaz de los mismos para crear empresas socialmente responsables,
viables y productivas”.1
También se entiende como “Iniciativa Empresarial a la actitud y capacidad
para innovar y tomar iniciativas”.2
El término se puede aplicar a una serie de innovaciones sociales y

económicas diseñadas para resolver problemas, dar respuesta a las
necesidades y proporcionar bienes y servicios.
2. Informes de Actividad Emprendedora (GEM, DB)
2.1. Informe Global Entrepreneurship Monitor

2.1.1. Definición
El Global Entrepreneurship Monitor (GEM) es el estudio de
investigación de mayor envergadura en el ámbito mundial sobre el
proceso emprendedor y su contribución al desarrollo económico de
los países. Fue concebido en 1997 por Michael Hay, de la London
Business School, y Bill Bygrave, del Babson College.
En el año 2010, el Global Entrepreneurship Monitor (GEM) cumple 12
años investigando el fenómeno emprendedor y su relación con el
bienestar económico. A la fecha, es el estudio sobre emprendimiento
de mayor envergadura en el ámbito mundial. Concebido en 1997 y
realizado por primera vez en 1999 con solo 10 países participantes,
hasta el 2010 el Proyecto ha incluido la participación de más de 80
economías. Para este año, se ha encuestado a más de 175 mil
personas en 59 naciones, muestra que constituye la más grande y
diversa (en términos económicos y geográficos) en lo que va del
Proyecto. Estas naciones representan el 52% de la población del
planeta y el 84% del PBI mundial (IMF, 2010).
El GEM 2010 muestra que, en las economías analizadas, cerca de
110 millones de personas entre 18 y 64 años participaron
1
http://www.ilo.org/public/libdoc/ilo/GB/289/GB.289_ESP_1_span.pdf
2
Idem a 1.
9
activamente en la creación de un negocio. Otras 140 millones
estaban dirigiendo negocios nuevos con menos de 3 años y medio de
antigüedad. En conjunto, aproximadamente 250 millones de
personas estaban involucradas en lo que el GEM define como
actividad emprendedora en fase temprana. De estas personas, se
estima que 63 millones esperaban contratar a por lo menos cinco
empleados en los próximos cinco años, y 27 millones habían previsto
la contratación de veinte o más empleados dentro de cinco años.
Esto pone de manifiesto la importancia de la iniciativa emprendedora
para el crecimiento del empleo en todo el mundo.
2.1.2. Objetivos
 Medir en qué grado varía el nivel de actividad emprendedora
entre los distintos países del entorno GEM.
 Descubrir los factores que determinan los niveles de actividad
emprendedora de los países.
 Identificar las políticas nacionales que permitan mejorar el
nivel de la actividad emprendedora
2.1.3. Proceso Emprendedor
FUENTE: http://www.esan.edu.pe/publicaciones/2012/03/06/gem_peru_2010.pdf
A través de las medidas del GEM, podemos entender qué personas

(y quiénes no) están participando en un emprendimiento. El GEM
comprende tanto a aquellos que tienen negocios formalmente
registrados como a aquellos que llevan adelante negocios informales.
Estas empresas no registradas pueden concentrar hasta el 80% de la
actividad económica en los países en desarrollo (The World Bank,
2010).
Las personas ponen negocios por una serie de razones. Pueden ser
conducidos a emprender por necesidad, es decir, la búsqueda del
10
autoempleo cuando no hay ninguna otra opción de trabajo. O, por el
contrario, sus esfuerzos pueden ser impulsados por el deseo de
mantener o mejorar sus ingresos, o para aumentar su
independencia. El GEM, por lo tanto, evalúa también las
motivaciones de los emprendedores.
El GEM, adicionalmente, mide las aspiraciones. Estas aspiraciones
pueden evidenciarse mediante productos o servicios innovadores o
por la búsqueda de clientes más allá de las fronteras nacionales.
También pueden incluir expectativas de alto crecimiento, lo cual
contribuye en forma más significativa a la creación de empleo en las
economías.
Reconociendo que los emprendedores son impulsados no solo por
sus propias percepciones acerca de cómo iniciar un negocio sino
también por las actitudes de quienes los rodean, el GEM considera
las actitudes que representan el clima de emprendimiento en una
sociedad. Los emprendedores deben estar dispuestos a asumir
riesgos y a pensar positivamente acerca de la disponibilidad de
oportunidades que los rodea, así como sobre su capacidad para
iniciar un negocio y el valor de hacerlo. Al mismo tiempo, ellos
necesitan clientes que estén dispuestos a comprarles, proveedores
dispuestos a abastecerlos y familias e inversionistas dispuestos a
apoyar sus esfuerzos.
Incluso las percepciones positivas de la sociedad hacia el
emprendimiento pueden estimular indirectamente esta actividad.
2.2. Informe Doing Business

2.2.1. Definición
El Doing Business es un reporte que el Banco Mundial elabora
desde el año 2003 para medir las facilidades y oportunidades
para hacer negocios en 183 economías del mundo. Este
ranking mide indicadores de todo el ciclo de vida de un
negocio, desde su creación, y obtención de licencias, pasando
por su gestión (pagar impuestos, obtener créditos,
importar/exportar, comprar propiedades), hasta su eventual
liquidación.3
Doing Business incluye dos tipos de datos e indicadores. Por
un lado, “indicadores legales”, tales como la protección de
inversores o los derechos de acreedores y prestamistas, que
se
analizan tomando como base las leyes y regulaciones
codificadas. Doing Business otorga mayor puntuación en
algunas áreas que regulan más en los derechos de propiedad
o de los inversores, por ejemplo si se establecen unos
requisitos de divulgación más severos para las transacciones
entre partes vinculantes. Por otro lado, “indicadores de
3
Fuente: http://gestion.pe/noticia/663998/peru-mejor-lugar-hacer-negocios-sudamerica
11
tiempo y movimiento”, tales como la apertura de una
empresa, el registro de propiedades y el manejo de permisos
de construcción, que miden la eficiencia y complejidad de las
regulaciones para alcanzar un objetivo regulatorio. Se
analizan los procedimientos, el tiempo y el costo para
completar un trámite desde el punto de vista del empresario.
Los procedimientos son interacciones de la
empresa con terceros, tales como organismos
gubernamentales. Las estimaciones de costo se registran
tomando como base las tarifas oficiales.
2.2.2. Mejoras Registradas
Entre las mejoras registradas entre el período 2012 y el

período 2011, podemos observar en la siguiente figura:
Figura 2: Categorías evaluadas por el Doing Business
CLASIFICACIÓN DE LA CATEGORÍA DB 2012 DB 2011 CAMBIO

Apertura de un negocio 55 53 -2
Manejo de permisos de construcción 101 96 -5
Obtención de electricidad 82 83 1
Registro de propiedades 22 24 2
Obtención de crédito 24 21 -3
Protección de los inversores 17 21 4
Pago de impuestos 85 93 8
Comercio transfronterizo 56 56 0
Cumplimiento de contratos 111 110 -1
Resolución de insolvencia 100 102 2
Fuente: http://www.doingbusiness.org/data/exploreeconomies/peru/
Elaboración: Tula Mendoza Farro
Fuente: http://www.doingbusiness.org/data/exploreeconomies/peru/
Elaboración: Tula Mendoza Farro.
12
TEMA N° 2: PROGRAMAS Y TEORÍAS QUE FOMENTAN EL
EMPRENDIMIENTO
1. Instituciones que contribuyen al desarrollo empresarial en el Perú y

el Mundo
Conjunto de mecanismos que desarrolla una Institución con el objetivo de
promover e impulsar el desarrollo de iniciativas empresariales que
contribuyan al crecimiento y desarrollo económico de una localidad.
Ejemplo: COFIDE (Corporación Financiera de Desarrollo S.A.), CITEs
(Centros de Innovación Tecnológica), Municipalidades, Centros de
Emprendimiento de algunas Universidades, ONGs (Organismo No
Gubernamental), entre otros.
2. Incubadoras de Empresas
2.1.Definición
Es un mecanismo de apoyo a emprendedores que facilita la creación de
empresas mediante servicios integrales de articulación y acompañamiento
empresarial para el desarrollo y puesta en marcha de su plan de negocios.
2.2.Características
 Tiempo de permanencia máxima en la incubadora: no mayor de 3 años
 Propiedad de la incubadora: universidad, organizaciones gremiales,
municipalidades u organizaciones privadas.
 Apoyo legal, comercial, financiero y tecnológico.
 Costo del arriendo promedio equivalente a un 25% del precio del
mercado.
 Apoyo administrativo a través de servicios de fotocopias, teléfono, sala
de reuniones, computación, fax y recepción de mensajes.
2.3.Ventajas
 Incrementan la posibilidad de crear empresas innovadoras como
resultado de actividades de promoción empresarial de las universidades.
 Los índices de fracaso de empresas establecidas en incubadoras de
empresas es mucho menor de lo que sería en otras circunstancias
 Generación de sinergias y articulaciones comerciales con el apoyo de
las experiencias de otros empresarios incubados.
 Acceso a servicios comunes tales como servicios administrativos,
contables, de mercadeo, asistencia especializada y lo que es más
importante, la formación empresarial.
 Se pueden promocionar estrategias de asociatividad y clúster de
empresas.
2.4.Tipos
o Por los servicios que se ofrece:
o Intramuros
Cubículos, computadores, conexiones, secretaria y servicios
de administrativos, espacios comunes (salas de reuniones,
13
de eventos), servicios básicos y servicios complementarios
(impresión, scanner, fotocopias, biblioteca, etc.)
o Extramuros
Conexiones de red y teléfonos, Plataforma de servicios On
Line (capacitación y seguimiento), administrados de la
plataforma.
o Por la naturaleza del negocio:
o Tradicionales
Restaurantes, servicios de hospedaje, turismo, educación,
etc.
o Sector económico
Agroindustriales, agrícolas, pecuarios, artesanía, etc.
o Tecnológicos
Baja intensidad, mediana intensidad, alta intensidad de
tecnología
2.5.Fases4
5
3. Teorías del Proceso Empresarial
Entre las principales teorías podemos mencionar:

A. Teoría de Albert Shapero (Momento Empresarial)
Shapero, para darle más solidez a su teoría, se aleja del análisis del
empresario en sí y aborda un sistema que él denomina “evento
empresarial”, y hace de éste la variable dependiente y deja como
independientes al individuo o grupo empresarial y a los factores
sociales, económicos, políticos, culturales y situacionales que afectan el
proceso de formación de una empresa. Operacionalmente, indica que el
evento empresarial está marcado por las siguientes características:
 Toma de iniciativa: la decisión de un grupo para identificar y llevar a
cabo la oportunidad de empresa.
 Acumulación de recursos: el proceso de determinar las necesidades,
conseguir y asignar los recursos físicos, humanos financieros y
tecnológicos necesarios.
 Administración: la capacidad de dar una organización y una dirección
(gerencia) a la nueva empresa; o sea, aquellos que toman la
iniciativa la convierta en realidad.
 Autonomía relativa: la libertad de los empresarios para tomar
decisiones sobre el funcionamiento de la organización.
4
Fuente: Planejamento de Incubadoras de Empresa. ANPROTEC, 2005
5
Fuente: Innovación Empresarial. Arte y Ciencia en la Creación de Empresas. -Rodrigo Varela V.
14
 Toma de riesgos: la disposición para enfrentar las recompensas o las
pérdidas que la empresa produzca.
Shapero, presenta dos grandes percepciones que interactúan entre sí y
producen, como efecto final, la decisión de cambio de la trayectoria
vital, dando origen al proceso empresarial. Obsérvese la siguiente
Figura 4:
Figura 4: Modelo de Shapero

a. La percepción de deseabilidad –o de gusto- por el evento

empresarial es una expresión de valores culturales, de conductas
adquiridas a lo largo del proceso formativo. En definitiva, genera un
refuerzo o una negación de actitudes y direcciones en la vida de las
personas y las hace pensar, o no, en la posibilidad de ser
empresario; es decir, de cambiar su trayectoria vital. Éste es el
primer gran interrogante que el empresario en potencia debe
responder. Si el ser empresario realmente lo atrae y lo anima, estará
dispuesto a hacer todo el trabajo requerido para lograrlo; y si, por lo
contrario, el ser empresario no despierta todas las pasiones, deseos,
gustos, ambiciones, excitaciones, etc., lo mejor es que no lo intente.
b. La percepción de factibilidad, que surge del análisis detallado dela
oportunidad de la empresa y del plan de empresa, es más
cuantitativa y racional que la percepción de deseabilidad pero,
sorprendentemente, hay un proceso permanente de refuerzo mutuo.
Sólo aquellas personas con una percepción favorable y proactiva
hacia el ser empresario, se comprometerán de manera vivaz con el
análisis de la oportunidad y de empresas, tenderá cada día más a
percibir la opción empresarial como algo llamativo e interesante.
15
B. Teoría de Ronstadt (carrera empresarial)6
Para Robert Ronstadt, la unidad de análisis no es sólo la empresa en sí,
ni el empresario propiamente dicho, ni el ambiente en el que se
desenvuelve la empresa; la verdadera unidad de análisis es el complejo
denominado “carrera empresarial”, en la que intervienen muchas
empresas, varios empresarios y diversos ambientes.
La perspectiva empresarial está constituida por la capacidad para
evaluar varias áreas básicas en diferentes dimensiones con el propósito
de relacionar esas evaluaciones con los objetivos de su carrera
empresarial sobre el corto y largo plazo.
Los empresarios deben evaluar su posición, tomar las decisiones y llevar
a cabo las acciones requeridas mediante:
a. La identificación de los factores relevantes en tres áreas: la de la
empresa, la del empresario y la del entorno.
b. La evaluación de estos tres factores mediante consideraciones
cualitativas, cuantitativas, estratégicas y éticas.
c. La relación que existe entre las evaluaciones y el momento particular
de su carrera empresarial.
d. La Figura 5 permite observar que este proceso es continuo,
interrelacionado y simultáneo a lo largo de la vida de cada
empresario y de cada empresa; o sea, a lo largo de la carrera
empresarial.
e. Las evaluaciones nos e deben hacer para cada área individualmente,
sino integralmente.
6
16
C. Teoría de Timmons (Oportunidad, Recursos, equipo empresarial)7
Para Jeffrey Timmons, propone los principales rectores:
 El proceso se inicia con la detección de una oportunidad; no es
dinero ni redes, ni estrategias, ni equipo, ni plan de empresa. La
gran mayoría de las oportunidades genuinas para la creación de una
empresa son mayores que el talento, la capacidad y los recursos
disponibles por el equipo de trabajo en el punto de partida.
 El líder empresarial tiene que manipular todos los elementos en un
entorno que es dinámico y cambiante. El plan de empresa provee el
mecanismo de comunicación que permite operar en ese entorno
dinámico las fuerzas: oportunidad, recursos y equipo. El líder
empresarial debe orientar el proceso controlando la ecuación del
éxito (riesgo versus recompensa), la cual cuenta siempre con los
factores de ambigüedad e incertidumbre que produce el riesgo. La
creatividad es la herramienta básica en esta zona.
Veamos ahora sus elementos:
a. La oportunidad empresarial. La primera gran habilidad del
empresario es la de ser capaz de identificar rápidamente si la
idea tiene potencial de éxito empresarial y decidir cuánto tiempo
y esfuerzo invertirle.
b. Los recursos., si bien son necesarios no son lo primero que hay
que tener para lograr el éxito empresarial; pensar en dinero en
primer lugar es un gran error.
c. El equipo empresarial es pieza fundamental del valor potencial de
la empresa. Los inversionistas lo miran como parte esencial de la
organización. Un respetado inversionista en empresa de riesgo
indicaba: “Prefiero un equipo empresarial clase A con una
oportunidad de empresa clase B, a un equipo empresarial clase B
con una oportunidad de empresa clase A”.
7
17
D. Teoría de Gibb (motivación y determinación)8
Alan Gibb, propone los componentes básicos en el desarrollo de una
nueva empresa:
 El componente “motivación y determinación” se relaciona con todo el
concepto de factores culturales y de entorno que apoyan o dificultan
el proceso de inicio de una nueva empresa. Aspectos como el apoyo
que se pueda obtener de la familia, de los socios, de las entidades
de apoyo; la actitud de la sociedad frente al proceso empresarial; los
objetivos personales; las políticas de gobierno; las facilidades para el
establecimiento de la empresa; los logros que a lo largo de su
carrera ha alcanzado el empresario, sus experiencias y, sobre todo,
su compromiso integral en el proceso empresarial son elementos
fundamentales.
 El componentes “idea y mercado” refleja la existencia y la validez de
una idea al cotejarla en el mercado con los clientes y la
competencia. Es el concepto de viabilidad del modelo de empresa
que se esté manejando.
 El componente “recursos” hace referencia a la capacidad que se
tenga de integrar y asignar todos los recursos de todos los tipos, en
el momento n que sean requeridos por la empresa. Aquí se
establece relación con recursos humanos, tecnológicos, naturales,
financieros, de información de contactos, físicos, etc.
 El componente “habilidades” se conecta con el concepto de
conocimientos, valores, aptitudes, actitudes, competencias que tanto
el empresario como el equipo empresarial deben tener para poder
llevar al éxito su iniciativa.
8
18
E. Modelo de Varela (6 Etapas)9
Este modelo se basa en la identificación de una serie de etapas que el
empresario potencial debe ir pasando antes de llegar a tener su
empresa en funcionamiento.
Este modelo reconoce, que al igual que el modelo de Timmons,
Ronstadt, Shapero y Gibb, el papel central que debe desempeñar el
empresario líder del proceso, y los factores de entorno y de cultura que
afectan el empresario y a la empresa.
1. Etapa motivacional (gusto)
Tiene que ver con el conjunto de elementos que, de una forma u
otra, afectan la decisión que la persona debe tomar sobre si su plan
de carrera incluye o no la estrategia de crear una empresa.
2. Etapa situacional (oportunidad)
Se relaciona con todos los procesos de observación, percepción,
investigación y estudio del entorno que lo rodea para iniciar el
proceso de detección, configuración, evaluación y estructuración de
la oportunidad de empresa.
3. Etapa de decisión (Decisión)
Tiene que ver con la decisión final personal de acometer el proceso
de transformación de la idea de empresa en la oportunidad de
empresa. Implica definir los términos de referencia de la elaboración
de un plan de empresa, asignar recursos para la elaboración del
mismo y conformar el primer grupo empresarial.
4. Etapa analítica (plan de empresa)
Es el proceso de investigación y de conocimiento que permite la
elaboración de un plan de empresa integral, con metas, objetivos y
estrategias apropiadas para lograrlo.
5. Etapa de recursos (recursos)
Tiene que ver con el proceso de conseguir, en efecto, los recursos
para el desarrollo de la empresa, sean éstos financieros,
tecnológicos, humanos, informáticos, físicos o de cualquier otra
índole.
6. Etapa operativa (gestión)
Se refiere al nacimiento, al inicio de la operación de la empresa, a la
implementación de todas las estrategias, a la revisión permanente
de metas y estrategias, al ajuste del plan de empresa para poder
garantizar los procesos de supervivencia y crecimiento, a la
identificación de nuevas oportunidades, a la aplicación del espíritu
empresarial para sembrar el clima y la cultura de la organización.
9
19
LECTURA SELECCIONADA No. 1
Universidad ESAN –Centro de Desarrollo Emprendedor. “Global

Entrepreneurship Monitor: Perú 2010”. Universidad ESAN, 2012. Primera
Edición. Lima, Perú. Resumen Ejecutivo. Pág. 13. p122.10
En el 2010, el Perú incrementó su nivel de actividad emprendedora y alcanzó un

índice TEA de 27.2%. Se convirtió así en el sétimo país en el mundo, y el primero
entre las
Economías basadas en eficiencia, con mayor índice de actividad emprendedora en
etapa temprana.
El emprendimiento por oportunidad fue referido por el 21.1% de los entrevistados,
mientras que el emprendimiento por necesidad lo fue por el 5.8%. Con ello, el
ratio TEA oportunidad/TEA necesidad se incrementó de 2.5 en el 2009 a 3.6 en el
2010, con lo que se afianza la tendencia creciente mostrada en años anteriores.
En el 2009, la mayoría de emprendimientos en etapa temprana se registró en el
sector orientado al consumidor final (62%) y en el sector transformación (22%), a
los que siguieron los sectores con actividades extractivas (8%) y de servicios a
empresas (8%). Entre las actividades con mayor participación de emprendedores,
destacan las de comercio minorista, hoteles y restaurantes, con 58% de los
emprendimientos.
Por otro lado, el Perú tiene una prevalencia de 7.2% de empresas establecidas. El
índice de descontinuación de negocios fue de 9.3%para el 2010, aunque el 24% de
los emprendedores que habían descontinuado un negocio refirió que este siguió
operando, mientras que el 9% mencionó que siguió funcionando pero en
actividades diferentes. Los principales motivos de descontinuación fueron: la
rentabilidad del emprendimiento (34%), los motivos personales (29%), y la
dificultad para conseguir financiamiento (22%).
En el 2010, los emprendedores peruanos en etapa temprana que respondieron a la
encuesta invirtieron en total alrededor de5’023,071 de dólares, lo que significa un
promedio aproximado de 10,825 dólares por negocio. Asimismo, el 50% de los
emprendimientos se inició con un monto de inversión de 3,180 dólares. El aporte
proveniente delos recursos propios del emprendedor fue en promedio de 3,902
dólares, y en el 62.8%de los casos este monto constituyó el total de la inversión.
Aproximadamente el 14% de las personas entrevistadas manifestó haber apoyado
económicamente la puesta en marcha de un negocio ajeno en los tres últimos
años.
En total, la inversión informal en el Perú ascendió a 383,636 dólares, con una
inversión promedio de 1,375 dólares. El 74% de los inversores informales apoyó a
familiares directos e indirectos; solo el 2% invirtió en negocios de desconocidos
que consideraron atractivos.
En el Perú, 25 de cada 100 mujeres están involucradas en un emprendimiento en
etapa temprana; el TEA femenino es el más alto en su grupo y el sétimo en la
serie GEM. Por otro lado, la edad promedio de los emprendedores en etapas
iniciales es de 35.9 años, mientras que la mayor parte de emprendedores (57%)
tiene entre 25 y 44 años. El mayor porcentaje de emprendedores tiene educación
secundaria concluida (33%),otro porcentaje importante (17%) tiene educación
técnica completa, pero son los niveles técnico y universitario donde se encuentra
Fuente: http://www.esan.edu.pe/publicaciones/2012/03/06/gem_peru_2010.pdf
10
20
proporcionalmente mayor cantidad de emprendedores en relación con no
emprendedores.
En relación con los ingresos, el 60% de emprendedores pertenece al tercio de la
población con ingresos más altos; el 29%,al tercio con ingresos medios; y el 11%,
al tercio con menores ingresos. El 58% de los emprendedores se reconoce auto-
empleado en su negocio. Es decir, el nivel de ingreso familiar se está desplazando
lentamente hacia montos mayores, pero aún se mantiene un alto componente de
negocios de subsistencia. En cuanto a las percepciones y actitudes en relación con
el emprendimiento, en general la población peruana muestra actitudes favorables
en una proporción que está entre las más altas del mundo. Así, en el Perú el 71%
de los encuestados afirma, independientemente del sexo y la edad, ver buenas
oportunidades de negocios para los próximos6 meses y, mejor aun, un 77% cree
ser capaz de explotarlas. Solamente el 34% delos encuestados que percibe buenas
oportunidad es de negocio en la zona donde vive no pondría un negocio por miedo
a fracasar.
Asimismo, los indicadores de valoración del emprendimiento por parte de la
sociedad peruana son altos y mayores que el promedio de su grupo. El 77% de los
encuestados piensa que la sociedad peruana valora a quienes ponen un negocio
exitoso, el 81%considera que los medios realizan una buena cobertura del sector y
el 82% de los entrevistados cree que la mayoría de peruanos considera el poner
un negocio como una buena opción de carrera.
Respecto de la creación de empleos, el 31%de los emprendimientos proporciona
empleos a su propietario, pero el 23% delos emprendedores en etapas iniciales
cree que podrá incorporar a su empresa hasta a19 empleados; y el 6%, que podrá
incorporara más de 19.
Por otro lado, el 42% de los emprendedores en etapa temprana son innovadores
en términos de introducción de nuevas combinaciones producto/mercado (el
36%introdujo productos desconocidos para sus potenciales clientes y el 49%
ingresó a mercados con poca o ninguna competencia),pero solo el 13% utiliza la
tecnología más nueva disponible, mientras que el 9%espera expandir su mercado
con uso de nueva tecnología y únicamente el 8% de los emprendimientos espera
que por lo menos25% de su cartera de clientes se encuentre o resida en el
extranjero.
En cuanto al contexto emprendedor, en comparación con el año anterior, en el
2010los expertos peruanos han mostrado un ligero aumento en sus calificaciones
para 7de las 12 categorías estudiadas (políticas gubernamentales relacionadas a
burocracia e impuestos, educación emprendedora a nivel de educación primaria y
secundaria, transferencia en investigación y desarrollo, acceso a infraestructura
comercial y profesional, dinamismo del mercado interno, barreras de entrada al
mercado interno y acceso a la infraestructura física), mientras que en 4 categorías
han reducido sus valoraciones (políticas gubernamentales concretas relacionadas a
prioridad y apoyo al emprendimiento, programas gubernamentales de apoyo al
emprendimiento, educación emprendedora a nivel de educación superior,
profesional y universitaria, y apoyo de la sociedad y normas sociales y culturales),
y en una de ellas no ha habido variación (entorno financiero relacionado con el
emprendimiento).
Como en el año anterior, los expertos nacionales manifiestan que las principales
EFC que estimulan el emprendimiento continúan siendo: el clima económico, las
normas sociales y culturales que apoyan socialmente al emprendedor y la apertura
del mercado interno. Mientras que entre las principales EFC que limitan el
desarrollo del emprendimiento se cuentan: la escasez de políticas
21
gubernamentales concretas que prioricen y apoyen el emprendimiento, un entorno
financiero inadecuado y las deficiencias sobre educación emprendedora.
ACTIVIDAD No 1
Identifica, analiza y comenta sobre las diferentes teorías del proceso empresarial
con un vídeo de experiencia empresarial.
INSTRUCCIONES
1. Descarga el vídeo adjunto: http://www.youtube.com/watch?v=ObBgvZ392TA
2. Escucha con detenimiento e identifica la teoría empresarial que constituye la
experiencia empresarial del caso empresa visualizado.
3. Luego, colgar en el aula virtual los comentarios respectivos.
22
TEMA N° 3: EL EMPRENDEDOR
1. Mitos del Empresario y Perfil del Emprendedor

 Mitos del Empresario
A. Los empresarios no analizan sino que van haciendo cosas
B. Los empresarios nacen, no se hacen
C. El empresario clásico o puro
D. Todo lo que necesita es dinero
E. Al empresario le falta preparación
F. Los empresarios son fracasados
G. Todo lo que se necesita es suerte
H. Con la primera empresa me enriquezco
I. La mayoría de las empresas fallan rápidamente
J. Sólo los experimentados pueden ser empresarios
K. La situación del país no permite crear empresas
L. Para formar empresas hay que ser inventor o trabajar en tecnología
avanzada
M. Mi status profesional se rebaja por ser empresario
N. El empleo es seguro, las empresas no
O. Mi profesión no es para formar empresas
P. Sólo es empresario el que tiene una empresa grande y que da
dinero
 Perfil del Emprendedor

1..1. Emprendedor
“Emprendedor es aquella persona que ve lo mismo que todos los
demás pero, a diferencia del resto, decide hacer algo al respecto”
(Bilinkis, 2008)
1..2. Características del Perfil del Emprendedor
A. Posee una autoestima alta
B. Preocupado por la creatividad,
innovación, eficiencia y calidad
C. Genera una cultura de ahorro
D. Busca siempre Oportunidades
E. Es un trabajador responsable
F. Tiene capacidad para planificar y
organizar
G. Es persistente, perseverante y luchador
H. Asume riesgos calculados
I. Tiene visión de futuro positiva y realista
J. Es generador de redes de apoyo
2. Casos de Experiencias Empresariales
CASO EMPRESA: “ HOJOTAS A MANO”
23
“Hojotas a mano” se inició como un hobby, haciendo tarjetas para regalar a
amigos y familiares en ocasiones especiales, tomando como base el papel
hecho a mano con aplicaciones de flores secas.
Ellos fueron los que me incentivaron a vender, ya que no existía en el mercado
producto parecido para regalar, ya que el papel mostraba mucha sensibilidad
por ser hecho completamente a mano desde el papel por sus aplicaciones de
flores secas naturales y por ser ecológico hasta el producto terminado.
A la par, aquella época estaba en la Universidad, y necesitaba una idea de
negocio para desarrollar luego un proyecto de inversión; tuve la genial idea de
desarrollar el producto que estaba empezando a crecer.
El proyecto fue muy reconocido y me invitaron a participar de la incubadora de
empresas de la Universidad, ahí me asesoraron con el estudio de mercado del
proyecto.
Al finalizar la Universidad, conocí al que sería mi socio, y desde esa fecha hasta
hoy, empezamos a poner en práctica este proyecto con un pequeño capital,
introducimos al mercado local las tarjetas navideñas y de saludo para toda
ocasión, fabricadas de una manera rustica, usando las licuadoras, ollas,
recipientes y demás materiales de uso doméstico para hacer el papel, que
encontrados en las casas de nuestros padres, detalles que nos causaban
problemas.
Nos dimos con la sorpresa que nuestras tarjetas tuvieron muy buena acogida,
llegamos a la conclusión que tuvieron esta aceptación por que cuidamos cada
detalle en el proceso de producción y porque son productos ecológicos
reciclados hechos a mano.
Por la demanda obtenida en el mercado local, decidimos ingresar a un nuevo
mercado (Lima) con mayor variedad de productos como álbumes, agendas,
portarretratos, entre otros y nos dimos con la grata sorpresa que también
tuvo muy buena acogida.
Ingresamos a un nicho de mercado donde valoran productos hechos a mano
como son galerías de arte, tiendas exclusivas de regalos y artesanías como:
 Café Britt – Aeropuerto
 Originalia – Monterrico, La Molina
 El Porongo – Jockey Plaza, Plaza San Miguel, Chacarilla
 Indigo – San Isidro, Cuzco
 Hoteles Casa Andina – Cuzco
 Expresiones – Miraflores
 Cuy Art Craft – Miraflores, entre otros
También empezamos como proveedores de papel, productos exclusivos
corporativos, personalizados para importantes empresas a nivel nacional.
Por la demanda, ampliamos nuestro taller, y contratamos personal ya que no
podíamos abastecernos por la demanda de los productos; los capacitamos en
cada proceso de producción para desarrollar productos de calidad.
También, tuvimos la suerte de participar en ferias importantes en nuestro país,
donde conocimos importadores de todo el mundo, los cuales ahora son
nuestros clientes.
Este es nuestro tercer año consecutivo de exportación, enviamos variedad de
productos a clientes en Nueva York.
También, estamos comprometidos en crear conciencia ecológica, llevando en
cada producto “sensibilización”, cuidando nuestro ambiente reciclando papel
para crear arte ecológico.
Seguimos en la búsqueda de nuevos mercados extranjeros que valoren este
potencial, siempre cuidando la línea de “hecho a mano”.
24
TEMA N° 4: OPORTUNIDADES DE INVERSIÓN
1. Tendencias y Oportunidades de Inversión
1. Las oportunidades en la vida son escasas. Son difíciles de encontrar.

Además, las oportunidades se disfrazan de problemas. Los
emprendedores trascienden los problemas. Las oportunidades deben ser
identificadas y aprovechadas por el emprendedor. El trabajo más
importante del emprendedor es “buscar oportunidades de negocios” 11
2. Tendencias sobre la estructura poblacional:
 Población más madura.
 Más pobres.
 Reducción dramática de población rural.
 Desaparición de población analfabeta.
 Disminución de católicos.
 Reducción de las aversión al riesgo
3. Tendencias sobre la forma de vivir:
 Levantarse, bañarse, cambiarse, tomar desayuno, será mucho
más rápido.
 Productos más prácticos. Una presentación para cada necesidad.
 Las horas para dedicarse a la familia se reducirán y serán mejor
aprovechados
 La cena será el mejor momento para la comunicación familiar.
 El mejor consuelo será el colchón.
 Más de un trabajo por persona, por lo tanto, éstas programarán
sus actividades diarias.
4. Las nuevas necesidades esenciales:
 La cena será el mejor momento para la comunicación familiar.
 El mejor consuelo será el colchón.
 Más de un trabajo por persona, por lo tanto, éstas programarán
sus actividades diaria
5. Buscar oportunidades:
 Una necesidad nueva no atendida aún
 Una necesidad atendida en forma inadecuada
 La mejora de una empresa ya existente
 Una actividad nueva siempre requiere de actividades
complementarias
 Aparición de una tecnología nueva
 Un nuevo uso para una tecnología existente
 Cambios de hábito
2. Generación y Evaluación de Ideas de Negocios
 Idea Empresarial
11
Fuente: Adaptado del Libro Grandes Negocios para Pequeños Empresarios –Autor: Guido
Sánchez Yábar
25
“La idea de empresa, se da cuando el futuro empresario relaciona y
orienta sus capacidades imaginativas, creativas, de invención y de
innovación a una perspectiva de empresa; cuando empieza a asociar
esa idea con mercados, clientes, tecnologías, recursos, contactos, etc.”12
Figura 8: Identificación de la Idea de negocio
Fuente: Material del Plan de Negocios del Programa de Formación de Emprendedores

desarrollado por la Escuela de Post Grado de la Facultad de Ing. Industrial de la UNMSM
2012.
Según diversos materiales educativos, sugieren identificar una buena idea de

negocio mediante dos pasos:
Paso 1: Generación de ideas de negocios
Para generar ideas de negocios, puedes emplear las siguientes pautas:
a. Lluvia de ideas.- despierta tu imaginación y creatividad con este método,
que consiste en registrar en una pizarra o papel todas las ideas que lleguen
a tu mente.
b. Buscar nuevas formas de hacer cosas viejas: por ejemplo, hay gente que
emplea más tiempo de lo necesario en sus actividades diarias relacionadas
con su negocio; por ello necesita reorganizarse para poder cumplir con
todas las tareas. Tal vez tú puedas sugerir o hacer algo que les ahorre
tiempo a esas personas.
Fuente: Innovación Empresarial. Arte y Ciencia en la Creación de Empresas. Pág.

12
270. Autor: Rodrigo Varela V.

26
c. Publicaciones.- revisa materiales como libros, catálogos, revistas
comerciales, periódicos, entre otros, que puedan ayudarte a encontrar ideas
de negocios.
d. Habilidades y pasatiempos: quizá eres bueno diseñando. Entonces, según
tu vocación, puedes dedicarte al diseño de carteras, ropa. Muebles,
interiores, publicidad, etc.
e. Recursos naturales locales: estos son una fuente donde encontrar buenas
ideas de negocios. Identifica qué recursos están disponibles en forma
abundante en el mar, la tierra, las plantas, los ríos, etc.
f. Productos en desechos: generalmente estamos eliminando algo sobrante de
las cosas que hacemos. Se sugiere usar las tres “R” del medio ambiente:
reciclar, reusar y reducir para generar ideas de negocios.
g. Ferias de exposición y venta de productos: estos eventos proporcionan una
oportunidad para investigar qué productos y servicios se están ofreciendo y
cuál es su demanda en el mercado.
h. Búsqueda de información en internet: puedes consultar en diversos sitios
de internet en los que encontrarás información sobre ideas de negocios.
Paso 2: Identificación de la mejor idea de negocio mediante la técnica de
macro y micro filtro
A través de la técnica de Macro Filtro, se puede evaluar cinco ideas
seleccionadas de la lluvia de ideas, se comparan y evalúan ante criterios de
mercado, demanda, producto, ganancias, etc. La evaluación es marcando con
una “x” en una casillero “si” en el caso de cumplirse. Y las tres ideas de mayor
puntaje con respuesta “Si” pasan a la evaluación de Micro Filtro, donde sólo se
comparan las tres ideas y se elige finalmente una, tras la evaluación (5, 4, 3,
2, 1) de otros criterios más específicos. La idea de mayor puntaje, será la idea
seleccionada.
27
Gómez-García Palao Vicent. “12 Pasos para el Éxito –Colección de La República:

Modelo de Negocio –Tomo 3”. Editorial Setiembre SAC, 2010. Primera edición.
Lima, Perú. La Generación de Ideas. Pág. 21-23.
La idea de negocio, surge cuando el futuro empresario relaciona y orienta sus

capacidades imaginativas, creativas, inventivas e innovadoras a una perspectiva
de negocio y empieza a asociar esa idea con mercados, clientes, tecnología,
recursos, contactos, etc.; y lo hace con una intencionalidad específica de
establecer un negocio.
La idea de negocio es la etapa que inicia el proceso de otorgar el valor económico
a las ideas, es empezar a revisar, realmente, la idea con una concepción
concretada de negocio, es ver en el futuro una luz.
Generar ideas de negocios, es una condición necesaria en el proceso empresarial,
pero, como se verá más adelante no es suficiente. Para empezar a construir y
operar un negocio productivo, se requieren algunos elementos para estar listos.
En el proceso de generación de ideas de negocios, el empresario incipiente
necesita proceder con elementos que le permitan identificar sus ideas de negocios:
Debe asumir que hay lugar para el cambio y que el mundo puede ser diferente de
lo que es hoy.
Debe pensar con la idea de que los problemas taren oportunidades de
mejoramiento, y que estos son el momento preciso para iniciar un cambio
productivo que otros están esperando, deseando o necesitando.
Debe actuar con espíritu de aventura que en el sentido que en el desarrollo de su
idea de negocio no hay un mapa claro, la brújula a veces no indica del todo el
norte, a veces gira sobre sí misma y obliga a reanudar caminos ya recorridos.
Debe estar mentalmente preparado, tener una meta y algún conocimiento de lo
que busca, antes de salir a desarrollar la idea de negocio.
Además de estas actividades y conocimientos, el empresario necesita algunas
herramientas, como se sugiere a continuación:
 Un telescopio o unos binoculares que le permitan ver un poco a lo lejos,
pensar en el futuro, imaginarse lo que viene, e identificar barreras y
caminos que están más allá de su lugar, ver lo que nunca ha visto, ver en
grande para luego deducir.
 Un microscopio que le permita ver detalles, hechos muy pequeños, y que
puedan ser importantes, que lo habiliten a poner topes y pequeños detalles,
ver pequeño para luego magnificar aspectos.
 Un prisma que le permita ver el entorno desde distintos ángulos con tonos,
con variantes, con deformaciones; que pueda girarlos, ponerlo al revés,
añadirle, quitarle, con el propósito de darle nuevas tonalidades.
 Un diario, en el cual pueda registrar todos estos eventos, todas estas ideas,
todas estas mejoras que las herramientas, y las actitudes antes planteadas,
van produciendo en el camino de la aventura de identificar ideas de
negocios.
28
Características de las Ideas de Negocios Oportunos
En el proceso de desarrollo de las ideas de negocios deben tomarse en cuenta sus
características particulares:
Las oportunidades se presentan en intervalos de tiempos definidos. Así como hay
oportunidades que tienen un tiempo muy pequeño (las más frecuentes), hay otras
que subsisten por más tiempo. Esto origina que el tiempo de acción del empresario
de adecúe a la realidad de la oportunidad.
La identificación de oportunidades tiene diversos niveles de complejidad. Algunas
oportunidades son fáciles de detectar, no se necesitan muchas herramientas: otras
en cambio, son muy difíciles y con mucha frecuencia uno no las ve.
En muchas ocasiones, están camufladas y escapan a la capacidad de detección del
empresario, otras veces son claras y están iluminadas, pero eso no asegura que
todas las vean.
Las oportunidades se dirigen a mercados de diferente tamaño. A veces las
oportunidades están orientadas a mercados muy localizados o muy específicos,
donde la segmentación es muy particular, en cambio en otras ocasiones son
mercados muy amplios. Los deseos por ejemplo, son de mercado limitado,
mientras las necesidades son de mercados muy amplios.
La mayoría de las personas no las detecta. Esta es una de las características que
diferencia al empresario de otras personas, pues este es capaz de percibir la
oportunidad que muchos otros no han visto.
Las oportunidades están encadenadas. Frecuentemente, una idea de negocio
genera encadenamientos hacia adelante y hacia atrás desempeñando aquí un
papel importante. Lo más difícil es identificar las primeras ideas de negocio, las
otras surgen con algo más de facilidad.
29
ACTIVIDAD No 2
Desarrolla el macro y micro filtro para seleccionar y evaluar ideas de negocios con
el propósito de presentar la idea clasificada.
MACROFILTRO
Mencione las ideas de negocio que le ocurrió:
• …………………………………………………………………………………….
• …………………………………………………………………………………….
• …………………………………………………………………………………….
• …………………………………………………………………………………….
• …………………………………………………………………………………….
Marque con una “x”, según corresponda a cada idea que está evaluando.
Al culminar de evaluar la comparación de las cinco ideas de negocios, sume las “x”
en “Si” y elija tres ideas de mayor puntaje “si” para pasar a la evaluación Micro
Filtro.
MICROFILTRO
Con las tres ideas seleccionadas del Macro Filtro, trabajará ahora el Micro Filtro con
los valores 5, 4, 3, 2 ó 1 según corresponda por cada criterio de cada idea. La idea
de mayor puntaje será la idea seleccionada.
TABLA DE CALIFICACION:
5 = Muy Bueno; 4 = Bueno; 3 = Regular; 2 = Malo; 1 = Muy mal
30
La idea de mayor puntaje obtenida en el Micro Filtro será la idea de negocio
para la cual se trabajará el plan de negocio. En caso de empate se elegirá la
idea de negocio con mayor afinidad.
31
CONTROL DE LECTURA UNIDAD I
Explica los conceptos básicos del marco conceptual de la cultura de

emprendimiento empresarial y su relación con el desarrollo económico en el Perú y
el Mundo mediante un Cuestionario con preguntas abiertas que debe ser enviado
por el aula virtual.
Responda a cada pregunta, luego deberá colgar el file con sus respuestas en el
aula virtual.
1. ¿Cómo puede influir una iniciativa empresarial en el desarrollo económico de un

entorno?
2. ¿Podríamos decir que el Global Entrepreneurship Monitor –GEM y el Doing
Business –DB son informes de emprendimiento complementarios? ¿Porqué?
3. ¿Porqué deberían generarse el desarrollo de las incubadoras de empresas en el
Perú?
4. ¿Qué características en común encuentra Ud. en las Teorías que explican el
proceso empresarial?
5. ¿Es fácil ser emprendedor en el Perú?
6. De los casos empresariales, leídos en el link dado en el material, elija uno y
mencione las características del perfil del emprendedor que Ud. encuentra y
mencione los mitos que se rompen con la experiencia leída.
7. ¿Qué oportunidades de inversión encuentra en su entorno?
8. De las tendencias que se vienen, ¿qué negocios se pueden generar en su
entorno?
9. ¿Qué negocios se repiten en su entorno?
10. ¿Qué negocios, identifica Ud. que puedan llevarse a cabo en su entorno, como
un tema innovador y creativo?
32
AUTOEVALUACION No 1
Elija la alternativa que corresponda:
1. En cuanto al GEM Perú 2009, describe:

a) La actividad empresarial en el Perú
b) El ciclo del negocio desde sus inicios hasta su cierre
c) El nivel de Competitividad de las regiones en el Perú
d) La Tasa Empresarial de los Negocios de 59 países
e) La Tasa de Actividad Emprendedora del país
2. Sobre el GEM, elija la alternativa correcta:
a) Fue concebida por London Business y Babson College en 1987
b) Es una metodología que se aplica a 29 países
c) Se obtiene información mediante encuestas aplicadas a todos los
empresarios del país
d) Es un estudio de mayor envergadura en todo el mundo sobre el proceso
del desarrollo emprendedor
e) Tiene como objetivo medir el grado de empresarialidad del país
3. Los tipos de emprendedores según el Informe GEM Perú 2009 son:
a) Emprendedor potencial, emprendedor nuevo y emprendedor establecido.
b) Emprendedor potencial, emprendedor generado, emprendedor nuevo y
emprendedor. establecido.
c) Emprendedor potencial, emprendedor naciente, emprendedor nuevo y
emprendedor establecido.
d) Emprendedor potencial, emprendedor disponible, emprendedor establecido
e) Emprendedor potencial, emprendedor nuevo y emprendedor establecido.
4. Según el Informe GEM, clasifica a los países en estudio en tres economías:
a) Economías basadas en servicios, economía basada en comercio y
exploración de recursos y economía basada en innovación
b) Economías basadas en recursos, economías basadas en eficiencia y
economías basadas en innovación.
c) Economías basadas en sector primario, secundario y terciario
d) Comercio, servicio y producción
e) Explotación, exportaciones y conocimiento
5. Elija la alternativa correcta:
a) El nivel de emprendimiento en el Perú es 29% y el 42% de los
establecimientos cerrados se da porque el negocio no es rentable además el
27.4% hace negocios porque quieren mayores ingresos.
b) El nivel de emprendimiento en el Perú es 39% y el 42% de los
c) El nivel de emprendimiento en el Perú es 29% y el 20% de los
33
d) El 62% de los negocios están orientados al consumidor y el 15.9% de los
emprendedores hacen negocio porque quieren ser independientes
e) Sólo A y C son correctas
6. La Institución que representa a las incubadoras de empresas y centros de
formación de emprendedores en nuestro país se denomina:
a. IncubaPerú
b. Relapi
c. Perú Emprendedor
d. IPAE
e. PeruIncuba
7. En cuanto a las Incubadoras de Empresas no es correcto:
a. Son más de 3,500 incubadoras de empresas en el mundo
b. Pueden ser: tradicionales, sociales, agroindustriales, tecnológicas,
mixtas y de artes entre otras variedades.
c. Una incubadora de empresas tiene tres fases: Pre-Incubación,
Incubación y Post Incubación.
d. Una incubadora de empresas ofrece servicios de monitoreo para el logro
de metas objetivas del negocio para un tiempo definido.
e. Ninguna de las anteriores
8. Teóricos del Proceso Empresarial. El primer teórico que realizó estudios sobre la
motivación y el crecimiento económico fue ……. y el otro teórico pudo
desarrollar una teoría sobre el evento empresarial:
a. Timmons y Mc Clelland
b. Mc Clelland y Shapero
c. Ronstad y Gibb
d. Timmons y Varela
e. Varela y Shapero
9. No se encuentra dentro de las fases del evento empresarial descrito por Albert
Shapero:
a. Toma de iniciativa
b. Motivación
c. Administración
d. Autonomía relativa
e. Toma de riesgos
10. Descarte la opción que no corresponda y relacione según convenga (procesos e
instituciones para formalización)
a) SUNARP : Otorga licencias y denominaciones para
operación
b) SUNAT : Genera el RUC y regímenes tributarios.
c) MTPE : Autoriza los libros de planillas para colaboradores.
d) MUNICIPALIDAD : Registra marcas, patentes y signos distintivos.
e) INDECOPI : Permite el registro del nombre y la empresa.
34
GLOSARIO DE LA UNIDAD I
1. Emprender.- Acometer y comenzar una obra, un negocio, un empeño,

especialmente si encierran dificultad o peligro. 13
2. Mito.- Persona o cosa a las que se atribuyen cualidades o excelencias que
no tienen, o bien una realidad de la que carecen. Narración maravillosa
situada fuera del tiempo histórico y protagonizada por personajes de
carácter divino o heroico. Con frecuencia interpreta el origen del mundo o
grandes acontecimientos de la humanidad.14
3. Perfil.- Conjunto de rasgos peculiares que caracterizan a alguien o algo. 15
4. Negocio.- Aquello que es objeto o materia de una ocupación lucrativa o de
interés.16
13
Ubicado en: http://lema.rae.es/drae/?val=emprender
14
Ubicando en: http://lema.rae.es/drae/?val=mito
15
Ubicado en: http://lema.rae.es/drae/?val=perfil
16
Ubicado en: http://lema.rae.es/drae/?val=negocio
35
BIBLIOGRAFIA DE LA UNIDAD I
1. Varela V. Rodrigo. Innovación Empresarial: Arte y Ciencia en la Creación

de Empresas. Colombia: Editorial Pearson Educación; 2008. UBICACIÓN:
Biblioteca UCCI: 658.11 V31 2008.
2. Sánchez Yábar, Guido. Aprendiendo a Emprender. Perú : SYSA Inversiones &
Finanzas, 2005. UBICACIÓN: Biblioteca UCCI: 650.1 / S24 2005.
3. Hwang, V. (2012, Mar 23). ¿Puede enseñarse el espíritu empresarial? No: La
escuela es la vida. The Wall Street Journal Americas. Retrieve from:
http://search.proquest.com/docview/937744788?accountid=146219
4. Comisión de las Comunidades Europeas. Libro Verde. El Espíritu
Empresarial en Europa. Bruselas, 2003. Disponible en:
http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/site/es/com/2003/com2003_0027es0
1.pdf
5. Global Entrepreneurship Monitor Perú 2010. Lima, 2011. Disponible en:
http://www.esan.edu.pe/publicaciones/2012/03/06/gem_peru_2010.pdf
6. Doing Business 2012 Perú. Disponible en:
http://espanol.doingbusiness.org/data/exploreeconomies/peru/.
7. Andalucía Emprende. Vídeo disponible en:
http://www.youtube.com/watch?v=3ZcvQyopHbo
36
DIAGRAMA DE PRESENTACIÓN
UNIDAD II: “EL PLAN DE NEGOCIO: 1ra-3ra Fase”
CONOCIMIENTOS PROCEDIMIENTOS ACTITUDES
Tema N°1: Plan de Negocios: 1. Realizan búsqueda y uso Valora la

1ra Fase de fuentes secundarias importancia de un
1. Plan de Negocio: Definición, sobre una oportunidad de plan de negocio
Estructura negocio. para decidir sobre
2. Investigación de Mercados. 2. Aprenden a identificar a una inversión.
Fuentes de Información: los competidores del
Secundarias, Primarias mercado y sus
Tema N° 2: Plan de Negocio: características.
2da. Fase Actividad No. 1:
1. Análisis de los Competidores: Realiza búsqueda de
Características información de los
2. Análisis FODA competidores, sintetiza la
información recopilada para
3. Ventaja Competitiva
presentar el análisis de los
Lectura seleccionada 1:
Competidores y elaborar el
Análisis del Mercado. Capítulo 7,
FODA para el plan de
páginas 26-33 del Manual ¿Cómo
negocio.
elaborar mi plan de negocio?
¡Atrévete y salta!, del Programa 3. Realizan estimaciones de
Mi Empresa del Ministerio de la demanda en función a
Trabajo y Promoción del Empleo. los sondeos de aceptación
Tema N° 3: Plan de Negocio: en el mercado del
producto o servicio por
3ra. Fase
vender (Laboratorios de
1. Segmentación. Definición, mercado) para sustentar
Criterios. Fuentes Primarias: la demanda potencial y un
Instrumentos, Encuesta, Ficha plan de comercialización
Técnica.
2. Estimación del Mercado: 4. Realizan cálculos de
Potencial, disponible y proyección de ventas.
objetivo. Actividad No. 2:
3. Cálculo de la Demanda en Realiza el análisis de la
unidades físicas y monetarias demanda para su plan de
4. Estimación y proyección de las negocio mediante la
ventas aplicación de sondeos de
mercado del producto o
Lectura seleccionada 2: servicio por vender para
Características y Proceso de estimar la demanda y
Segmentación Objetivos del Tomo proyectar las ventas.
7: Mercados Objetivos en Tarea Académica No. 1:
Constante Cambio de la Colección Redacta un informe de los
12 Pasos para el Éxito. Colección competidores y demanda con
de La República. los resultados obtenidos y
Autoevaluación No. 02 colgarlos en el aula virtual
con sus apellidos y nombres.
37
UNIDAD II:
EL PLAN DE NEGOCIO: 1ra – 3ra Fase
TEMA N° 1: EL PLAN DE NEGOCIO: 1ra Fase
1. El Plan de Negocio
1.1. Definición17
Llamado también Plan de Empresa. Busca dar respuestas adecuadas,
en un momento específico, a las cinco grandes preguntas que todo
empresario, todo inversionista, todo financista, todo proveedor, todo
comprador, etcétera, desea resolver:
 ¿Qué es y en qué consiste a empresa?
 ¿Quiénes dirigirán la empresa?
 ¿Cuáles son las causas y las razones para creer en el éxito
empresarial?
 ¿Cuáles son los mecanismos y las estrategias que se van a utilizar
para lograr las metas previstas?
 ¿Qué recursos se requieren para llevar a cabo la empresa y qué
estrategias se van a usar para conseguirlos?
En este sentido, el plan de empresa (el plan de negocio) es un proceso
que busca darle identidad y vida propia a la entidad. En un
procedimiento para enunciar en forma clara y precisa los propósitos, las
ideas, los conceptos, las formas operativas, los resultados y, en
resumen, la visión del empresario sobre el proyecto. Es un mecanismo
para proyectar la empresa en el futuro, prever dificultades e identificar
posibles soluciones antes las coyunturas que pudieran presentarse.
Todo empresario hace un plan de empresa, pero no todos los realizan de
la misma forma, con el mismo detalle o con las mismas herramientas.
La complejidad del plan de empresa es directamente proporcional a la
complejidad de la empresa, e inversamente proporcional al conocimiento
y experiencia que tenga el empresario sobre ella.
1.2. Estructura
Existen diversos modelos de planes de negocios, unos más complejos
que otros, sujetos a la naturaleza del sector empresarial, al cual se
desea ingresar con una empresa nueva.
La estructura que se trabajará será básica y dado el tema se pueda
ampliar en algunos tópicos.
17
Fuente: Innovación Empresarial. Arte y Ciencia en la Creación de Empresas. -Rodrigo Varela V
38
Figura 9: Proceso de Puesta en marcha de una empresa
Fuente: Innovación Empresarial. Arte y Ciencia en la Creación de Empresas. -Rodrigo Varela V

Como se aprecia en la Figura 1, para iniciar la elaboración del plan de negocio

debe quedar definida la idea empresarial que se desea desarrollar mediante la
elaboración del plan de negocio. Una vez, formulado y evaluado el plan de
negocio con el financiamiento requerido podrá pasar a la fase de “arranque” o
“puesta en marcha”
Estructura del Plan de Negocio18

Resumen Ejecutivo
El resumen ejecutivo del plan de negocio tiene como objetivo sintetizar de
forma breve todos aquellos factores claves del Plan de Negocio. Debe ser claro,
conciso y de fácil comprensión. No debe exceder de dos páginas y debe
contener los siguientes puntos:
 La descripción del negocio
y la proyección de sus
productos o servicios.
 El mercado potencial
 La organización
 La estrategia de
marketing y
 Las principales
proyecciones económicas
y financieras.
Capítulo I. Descripción del Negocio
1.1 Nombre del negocio

El nombre representa la razón social y/o comercial de la empresa (no
necesariamente es el mismo en ambos casos).Razón social es el nombre con
que se inscribe el negocio en los registros públicos, por ejemplo: Grupo Gloria
18
Fuente: Contenido del Plan de Negocios del Programa de Formación de Emprendedores desarrollado por
la Escuela de Post Grado de la Facultad de Ing. Industrial de la UNMSM 2012.
39
S.A. Razón comercial es el nombre con que los clientes reconocen el producto
(marca), por ejemplo: Queso Bonlé.
1.2 Breve descripción del negocio

Contiene la información básica del negocio y el concepto del negocio. Debe
explicar ¿qué es la empresa y qué hace? Debe incluir la historia sobre como
llegó al punto o posición en que se encuentra hoy en día y hacia dónde intenta
ir en el futuro. Esta sección deberá dividirse en dos, la primera deberá contener
la información sobre la empresa y la segunda la información sobre el producto.
1.3 Visión, misión, objetivos y estructura organizacional

1.3.1 Visión
Indica una imagen futura, un ideal de los que se espera que el negocio sea en
el futuro, con presencia efectiva en el mercado nacional y/o internacional.
1.3.2 Misión
Es lo que la empresa hace y debe hacer. Indica el tipo de producto o servicio
para atender las necesidades en un área de aplicación y el tipo de acciones
estratégicas para alcanzar su visión.
1.3.3 Objetivos
Es lograr un producto o servicio competitivo a fin de disminuir costos, retornar
la inversión en el menor tiempo, ofrecer otras variedades del producto y ocupar
una posición deseada en el mercado o cualquier otro objetivo que sea
importante para su
negocio.
1.3.4 Estructura Organizacional

Indica los puestos de trabajo que tiene el negocio y las personas encargadas de
cada uno de ellos. El organigrama una herramienta gráfica que permite
visualizarlas relaciones de supervisión y dependencia que existen dentro de tu
negocio, así como también las diferentes líneas de mando y autoridad en la
empresa.
1.4 Análisis interno y externo

Esta sección describe la situación actual del negocio en aspectos de: mercado,
tecnología, operaciones, recursos físicos, recursos humanos, finanzas, apoyo
entre empresas afines, competencia, etc. Para ello se utiliza la herramienta de
planificación denominada FODA, que incluye los factores internos de su negocio
(fortalezas y debilidades)y los factores externos de su negocio (oportunidades y
amenazas).
Capítulo II: Análisis del Mercado

El análisis de mercado es un estudio que tiene como propósito demostrar la
posibilidad real de participación de un producto o servicio en un mercado
determinado.
El análisis de mercado busca primordialmente:
 Definir el tamaño total del mercado.
 Estimar el volumen o cantidad que se comercializará del bien o
servicio.
 Definir el segmento de mercado al cual se va enfocar el negocio.
40
 Identificar la competencia tanto directa como indirecta.
El análisis de mercado utiliza números y datos de fuentes independientes para
comprobar que hay un mercado viable y de potencial crecimiento. Para conocer
esta información lo más recomendable es realizar una investigación de
mercados, para conocer la oferta (¿cuáles son las empresas o negocios
similares y qué beneficios ofrecen?) y para conocer la demanda (¿quiénes son
los consumidores y qué quieren?).
Con la investigación de mercados se puede llegar a conclusiones para la toma
de decisiones, por ejemplo si algún producto o servicio no se encuentra
disponible en su área y podría ser debido a que existe una falta de demanda. O
si la demanda está siendo satisfecha en alguna otra comunidad cercana, por lo
cual, podría requerir un gasto elevado en publicidad para que compren en su
establecimiento.
2.1 Mercado potencial

Describe el tamaño del sector en el cual su negocio funcionará. El mercado
potencial identifica los productos o servicios que se puede ofrecer en un
mercado y en un momento determinado. El sector se toma como un todo,
ejemplo, confecciones textiles, carne de vacuno, lácteos, etc. Con la
investigación de mercados se obtiene información sobre el tamaño,
composición y características del mercado al que uno se dirige.
2.2 Estimación del mercado

Hay un conjunto de factores que determinan la cuantificación del mercado: el
número de clientes, el número de las unidades vendidas y la cantidad de
negocios. Puede incluir cualquier otra estadística que tenga sobre el
crecimiento del sector y trate de evaluar la participación sobre el total que
tendrá su negocio. Esta sección debe contener respuestas a las siguientes
preguntas:
a. ¿Quiénes son exactamente sus clientes? Describa sus características tales

como: edad, sexo, profesión, ingreso, lugar geográfico e intereses, etc.
b. ¿Cuál es el tamaño actual de su mercado?
c. ¿Qué consumo anual se puede esperar por producto?
2.3 Segmentación del mercado

Consiste en dividir el mercado en grupos de personas de necesidades similares,
a fin de presentarles productos o servicios diferentes.
En esta sección se considera las siguientes preguntas a ser contestadas:

 ¿Qué porcentaje del mercado espera usted capturar?
 ¿Qué características tienen los clientes del segmento de mercado?
 ¿Qué segmento del mercado se ajusta al producto o servicio del
negocio?
 En esta sección se busca enfocar el mercado objetivo y medir su
tamaño.
2.4 Propuesta única de venta

Determina el factor clave de compra para los consumidores. Se especifica la
frase que genera valor.
41
2.5 Análisis de la competencia
La competencia la constituyen las empresas con los mismos productos o
servicios de la empresa en análisis. También está constituida por quien produce
bienes o servicios, por ejemplo, si la empresa produce mermelada de fresa, se
debe evaluar a los productores de sustitutos: mermeladas de otros frutos,
manjar blanco, miel de abeja, etc.
2.6 Ventaja competitiva

Es la característica única, diferencial y valorada por el mercado que diferencia
al producto o servicio de sus competidores. Usualmente la marca significa una
ventaja competitiva, ya que es difícil de imitar y con posibilidad de mantener.
2.7 Estrategias de marketing

Definir que se quiere lograr con las estrategias de marketing y alcanzar un
posicionamiento de mercado. Las estrategias pueden agruparse dentro de las
cuatro "P":
 Producto o servicio: ha de satisfacer las necesidades del consumidor
 Precio: lo que se ofrece a cambio del producto o servicio
 Promoción: forma de dar a conocer el producto o servicio
 Plaza o localización: la forma en que el producto llega al consumidor
2.10 Análisis y pronóstico de ventas

Presentar un cuadro que muestre las metas de ventas, la cobertura de
Mercado.
Capítulo III: Análisis Técnico
3.1 Diseño del producto o servicio

El diseño de un producto se plasma cuando corresponda en un plano o
diagrama y en sus especificaciones técnicas y cuando se trata de un servicio se
describe la forma en que se prestará el servicio.
3.2 Descripción del proceso/operaciones
Para elaborar un producto o brindar un servicio se requiere de una secuencia
de etapas de elaboración desde el ingreso de materia prima hasta la obtención
del producto final. Se recomienda incluir el diagrama de operaciones del
proceso (DOP).
3.3 Localización y distribución física del negocio
Comprende la descripción de la ubicación física y la distribución de las áreas de
trabajo.
3.4 Recursos necesarios: materiales, equipos, instalaciones y humanos
3.4.1 Materiales
Es la descripción y las cantidades de materias primas e insumos necesarios
para la elaboración de los productos con las especificaciones técnicas
requeridas y en un tiempo determinado. ¿Es necesario importarlos? ¿Están
disponibles o se requieren proveedores especiales? Se debe considerar todo el
material necesario para la producción semanal, mensual u otro. Considerar las
unidades de las cantidades: Kg, litro, etc., y su precio unitario.
3.4.2 Equipos, máquinas y herramientas
Se debe determinar los equipos, máquinas y herramientas necesarios para
elaborar el producto o brindar el servicio. Responde a las siguientes
42
preguntas:¿Qué equipamiento necesitará?¿Cuánto cuesta?¿Se comprará el
equipo o se alquilará?¿Quiénes serán los proveedores del equipo? El punto de
partida para hacer el cálculo será el diagrama del proceso donde se identifica
las operaciones que requerirán el uso
de máquinas y se evalúa la capacidad de la máquina. Tener en cuenta si es de
manejo digital o mecánico, si es importado o local y si hay acceso fácil a
repuestos.
3.4.3 Instalaciones
Haga una lista de instalaciones que permita alcanzar los objetivos del negocio:
Área productiva, oficinas administrativas, servicios higiénicos, almacenes, etc.
3.4.4 Recursos humanos
Tomar en cuenta las siguientes preguntas:¿Cuántos trabajadores necesitará?,
¿Qué competencias deberá poseer los trabajadores?¿Qué salarios se pagarán
en los distintos niveles? Identificar el número de personas necesarias para
realizar cada una de las actividades del proceso productivo o prestación del
servicio. Cada trabajador debe contar con el equipo necesario para desarrollar
el proceso de producción de una manera eficiente y en el menor tiempo.
Capítulo IV: Evaluación Económica y Financiera

Este capítulo trata de demostrar que la producción y comercialización del
producto o servicio del negocio, permite al emprendedor recibir una retribución
económica, respecto al dinero invertido, es decir, si el plan resultará económica
y financieramente viable.
4.1 Inversión inicial
4.1.1 Inversión en activos fijos

La inversión de activos fijos corresponden a la adquisición de máquinas,
equipos, herramientas, infraestructura, mobiliario, computadoras, vehículos,
etc., sean nuevos o usados. Para ello se deben solicitar las cotizaciones de esos
activos.
4.1.2 Inversión de capital de trabajo

Considerar el capital de trabajo, como una necesidad de financiación a corto
plazo originada por la diferencia temporal entre el periodo de pago de las
compras y el periodo de cobro de las ventas. Para ello es necesario conocer
perfectamente el plazo de pago de proveedores y el período de cobro de
clientes. Es decir, debemos contar con un capital que nos permita trabajar
hasta obtener nuestros primeros ingresos. El capital de trabajo incluye compras
de materia prima e insumos, sueldo del personal, alquiler, publicidad, teléfono,
luz, agua, etc.
4.1.3 Inversión en Gastos Pre-operativos

Comprende los recursos que la empresa necesita para entrar en operaciones:
capacitación/licencia de funcionamiento, carné sanitario, licencia de avisos
(paneles), gastos de constitución legal, elaboración de planos, etc.
4.2 Cálculos de costos

Existen dos tipos de costos: costos fijos y costos variables. Los costos fijos no
dependen del nivel de actividad del negocio, son independientes del volumen
del negocio, ejemplo, alquiler de oficina, la empresa tendrá que pagar todos los
meses el mismo alquiler, con independencia del volumen de sus ventas. Los
43
costos variables dependen del volumen dela actividad del negocio, ejemplo: en
un bar el costo de la botella de cerveza depende de la cantidad de botellas
servidas.
4.3 Costo unitario de producción

Es lo que cuesta producir cada unidad del producto o cada servicio brindado.
4.4 Precio de venta

Para determinar el precio de venta se debe tener en cuenta: el costo unitario
de producción, los precios de la competencia, los clientes, cuánto se quiere
ganar y la estrategia de venta. Usualmente se vende aun precio menor que el
de la competencia, pero, por encima del costo total unitario.
4.5 Determinación del punto de equilibrio

Este análisis muestra el volumen de ventas, en unidades físicas y monetarias,
que se deben generar para cubrir los costos fijos y variables. A partir del punto
de equilibrio, su proyecto comenzará a ser rentable. Ser encomienda presentar
la información en gráficos. Es importante que el emprendedor conozca ¿cuál es
el número mínimo de productos o servicios que debe vender? para que el
negocio no pierda dinero, es decir, para que sus ingresos sean iguales a sus
costos.
4.6 Flujo de caja económico

Muestra todos los ingresos y egresos, presentes y futuros, sin incluir el
financiamiento. Es importante precisar el periodo: meses o años. El periodo
“cero” se refiere al periodo pre-operativo, es decir, al momento en que se hace
las inversiones (compra de equipos, terrenos, etc.), y aún no se hacen ventas.
4.7 Análisis de rentabilidad

Cualquier plan de negocio debe generar una rentabilidad, la cual puede variar
en función al riesgo del negocio y a sus propias expectativas. Los índices
generalmente utilizados para determinar la rentabilidad de planes de negocio
son:
 Tasa de Interna de Retorno de la Inversión (TIR)
Es la máxima tasa que se exige a un plan de negocio para que éste no
sea negativo. Es la tasa que iguala los flujos de ingresos y egresos
futuros de una inversión.
 Valor Actual Neto (VAN)
El VAN es un indicador financiero que mide los flujos de los futuros
ingresos y egresos que tendrá un negocio, para determinar, si luego de
descontar la inversión inicial, nos que daría alguna ganancia. Si el
resultado es positivo, el negocio es viable.
 Relación Beneficio/Costo
Determina en qué medida los beneficios futuros “actualizados” al
presente del proyecto superan a la inversión inicial. El proyecto es
rentable cuando la relación beneficio/costo es mayor a uno.
2. Investigación de Mercados
2.1. Definición
La investigación de mercados específica la información requerida para
enfrentar estos problemas; nos señala el método para la recolección de
44
información; dirige e implanta el proceso de recolección de información,
analiza los resultados, y nos informa sobre los hallazgos y sus
implicaciones.19
Figura 10: Participación de la Investigación de Mercados en un plan de

negocio
2.2. Fuentes de Información

Puede encontrarse por fuentes secundarias y por fuentes primarias.
 Fuentes secundarias: Consiste en buscar datos, información
estadística y estudios sobre diversos temas económicos, sociales,
culturales, legales, tecnológicos, que pueden influir en tu idea de
negocio.
¿Dónde puedes buscar información secundaria? Hay muchas
instituciones que hacen estudios sobre diversos temas, entre ellos
tienes:
Cámaras de Comercio
Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI)
Instituciones Gubernamentales (Ministerio de Trabajo,
Ministerio de la Producción, Ministerio de Agricultura, etc.)
Universidades
Organismos No Gubernamentales
Entre otros
19
Peter D. Bennett, 1988
45
Otras fuentes son los periódicos, revistas especializadas, estudios
de investigación, entre otros.
 Fuentes primarias: Lo que se busca es hallar información que

satisfaga las dudas no resueltas sobre lo que necesitas para poner
en marcha tu negocio, por lo que es necesario planear una
búsqueda de datos de primera fuente.
46
TEMA N° 2: EL PLAN DE NEGOCIO: 2da Fase
1. Análisis de los Competidores: Características

La competencia la constituyen las empresas con los mismos productos o
servicios de la empresa en análisis. También está constituida por quien produce
bienes o servicios, por ejemplo, si la empresa produce mermelada de fresa, se
debe evaluar a los productores de sustitutos: mermeladas de otros frutos,
manjar blanco, miel de abeja, etc. En esta sección se considera las siguientes
preguntas a ser
contestadas:
1. ¿Quiénes son sus competidores tanto directos como indirectos?
2. ¿En qué se diferencia usted de la competencia?
o ¿En precio?, ¿En servicios al cliente?, ¿En variedad o especialidad?
o ¿Por la localización?
3. ¿Cuáles son sus fortalezas?
 ¿Qué cosas no hacen ellos bien?, ¿Qué cosas hace usted mejor que ellos?
4. ¿Qué es lo que usted ha aprendido al observar su operación?
 ¿Cómo puede usted utilizar este conocimiento para mejorar su negocio?
Cuadro No. 1: Comparativo de las características de los Competidores
2. Análisis FODA20
2.1 Definición
El Análisis DAFO, también conocido como Matriz ó Análisis DOFA, FODA, o en
inglés SWOT, es una metodología de estudio de la situación de una empresa o
un proyecto, analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas)
y su situación externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada.
Es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una
organización, empresa o proyecto, y planificar una estrategia de futuro.
Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis DAFO se
debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:
20
Ubicando en: http://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO
47
 ¿Cómo se puede destacar cada fortaleza?
 ¿Cómo se puede disfrutar cada oportunidad?
 ¿Cómo se puede defender cada debilidad?
 ¿Cómo se puede detener cada amenaza?
Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo
una revolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del
análisis DAFO es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo
análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le
convenga en función de sus características propias y de las del mercado en
que se mueve.
El análisis consta de cuatro pasos:
 Análisis Externo (también conocido como "Modelo de las cinco fuerzas
de Porter")
 Análisis Interno
 Confección de la matriz DAFO
 Determinación de la estrategia a emplear
2.2. Análisis Externo

La organización no existe ni puede existir fuera de un entorno, fuera de ese
entorno que le rodea; así que el análisis externo permite fijar las
oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una
organización.
El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede
realizar de la siguiente manera:
A. Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o

podrían tener alguna relación con la organización. Estos pueden ser:
De carácter político:
 Estabilidad política del país.
 Sistema de gobierno.
 Relaciones internacionales.
 Restricciones a la importación y exportación.
 Interés de las instituciones públicas.
De carácter legal:
1. Tendencias fiscales
 Impuestos sobre ciertos artículos o servicios.
 Forma de pago de impuestos.
 Impuestos sobre utilidades.
2. Legislación
 Laboral.
 Mantenimiento del entorno.
o Descentralización de empresas en las zonas urbanas.
3. Económicas
 Deuda pública.
 Nivel de salarios.
 Nivel de precios.
 Inversión extranjera.
De carácter social:
 Crecimiento y distribución demográfica.
 Empleo y desempleo.
o Sistema de salubridad e higiene.
48
De carácter tecnológico:
 Rapidez de los avances tecnológicos.
 Cambios en los sistemas.
B. Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la
organización en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es
decir, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces
representan una buena OPORTUNIDAD que la organización podría
aprovechar, ya sea para desarrollarse aún más o para resolver un
problema. También puede haber situaciones que más bien representen
AMENAZAS para la organización y que puedan hacer más graves sus
problemas.
2.3. Oportunidades
Las oportunidades son aquellos factores, positivos, que se generan en el
entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el
desarrollo son:
 ¿Qué circunstancias mejoran la situación de la empresa?
 ¿De qué tendencias del mercado se tiene información?
 ¿Existe una coyuntura en la economía del país?
 ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
 ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están
presentando?
 ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están
presentando?
2.4. Amenazas
Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto,
que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser
necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearlas.
desarrollo son:
 ¿Qué obstáculos se enfrentan a la empresa?
 ¿Qué están haciendo los competidores?
 ¿Se tienen problemas de recursos de capital?
 ¿Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la
empresa?
2.5. Análisis Interno

Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis DAFO
corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la
disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto,
estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores, entre
otros.
El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la
organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y
calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.
Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse
diferentes técnicas que permitan identificar dentro de la organización qué
49
atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus
competidores.
2.6. Fortalezas
Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que
diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.
desarrollo son:
 ¿Qué consistencia tiene la empresa?
 ¿Qué ventajas hay en la empresa?
 ¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?
 ¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?
 ¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?
 ¿Qué elementos facilitan obtener una venta?
2.7. Debilidades
Las debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos,
recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen
barreras para lograr la buena marcha de la organización. También se
pueden clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos financieros,
aspectos de mercado, aspectos organizacionales, aspectos de control.
Las debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y
desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
desarrollo son:
 ¿Qué se puede evitar?
 ¿Que se debería mejorar?
 ¿Qué desventajas hay en la empresa?
 ¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
 ¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?
Cuadro No 2: Análisis FODA de los Competidores
50
3. Ventaja Competitiva21
La ventaja competitiva consiste en una o mas características de la empresa que puede
manifestarse de diferentes formas. Una ventaja competitiva puede derivarse de una
buena imagen, de un adicional de un producto, de una ubicación privilegiada, sobre todo
para los servicios, o simplemente un precio más reducido que los competidores.
Esta particularidad debe ser diferencial, es decir, ha de ser única, que sea la única
empresa que disponga de dicha propiedad, y debe ser apreciada por los consumidores o
clientes de la empresa.
En marketing y dirección estratégica, la ventaja competitiva es una ventaja que una
compañía tiene respecto a otras compañías competidoras.
Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser:

1. Única.
2. Posible de mantener.
3. Netamente superior a la competencia.
4. Aplicable a variadas situaciones del mercado.
21
Fuente: Material del Plan de Negocios del Programa de Formación de Emprendedores desarrollado por la
Escuela de Post Grado de la Facultad de Ing. Industrial de la UNMSM 2012.
51
Análisis del Mercado. Capítulo 7, páginas 26-33 del Manual ¿Cómo elaborar mi plan
de negocio? ¡Atrévete y salta!, del Programa Mi Empresa del Ministerio de Trabajo
y Promoción del Empleo.
ANÁLISIS DEL MERCADO

1. Análisis del entorno empresarial
Al realizar el análisis del entorno empresarial, debes tener en cuenta el nivel de
competitividad existente en el mercado. ¿Qué quiere decir competitividad? Es
la capacidad de diseñar, producir y comercializar bienes y servicios mejores y/o
más baratos que los de la competencia a nivel local, nacional e internacional.
La competitividad beneficia a la población en su conjunto, pues mejora su nivel
de vida.
Por ello, antes de iniciar un negocio, es necesario estudiar a las empresas que
se encuentran en el rubro que piensan incursionar, de manera que puedas
tomar mejores decisiones y establecer estrategias adecuadas de ingreso al
mercado.
Para realizar un buen análisis de entorno, debes tener en cuenta lo siguiente:
A. Recursos, conocimientos, capital, infraestructura y otros: para
establecer estos aspectos debes responderte las siguientes preguntas:
1. ¿Conoces instituciones financieras que puedan ayudarte a llevar a
cabo tu idea de negocio?
2. ¿Existe personal con calificación adecuada para desarrollar la
actividad empresarial que piensas iniciar?
3. ¿Existen locales o terrenos adecuados para poner tu negocio?
B. Apoyo entre empresas afines o competitivas: las empresas relacionadas
pueden compartir tecnologías comunes, insumos y productos
complementarios, como, también información. De esta manera logran
que sus productos o servicios puedan minimizar sus costos, mejorar
aspectos tecnológicos y productivos, así como su distribución y
comercialización.
Para evaluar este punto, debes responderte las siguientes preguntas:
 ¿Existen empresas proveedoras de maquinarias y equipo, insumos,
recursos financieros y capacitación en tu localidad que apoyen tu
iniciativa?
 ¿Cuál es la tecnología que se usa en el giro de negocio en que
piensas incursionar? (es decir, el tipo de máquinas y equipos que
emplearás en tu negocio)
 ¿Con qué empresas crees que podrías establecer alianzas que te
permitan reducir costos o que puedan ayudar al desarrollo de tu
negocio?
 ¿Qué empresas crees que pueden ayudarte a distribuir tu producto?
 ¿Qué empresas pueden venderte los insumos (materia prima) que
necesitas a precios más bajos?
52
C. La demanda: es la cantidad de productos o servicios que las personas
están dispuestas a comprar o adquirir. Por eso es importante conocerla,
pues ella determinará el éxito o fracaso de nuestro negocio. Para
definirla debes analizar lo siguiente:
 ¿Cuál es mi mercado potencial?
 ¿Quiénes son mis clientes potenciales?
 ¿Cuál es el nivel de exigencia de los clientes potenciales (posibles
compradores)?
 ¿Qué necesidades nuevas tienen los clientes potenciales?
 ¿En qué se fija más el cliente: en el precio o en la calidad?
 ¿Cuáles son sus gustos sobre determinado producto o servicio?
D. La organización y gestión de las empresas afines o de la competencia:
se refiere a las prácticas de gestión y organización que son comunes a
todas las empresas competidoras, es decir, a la forma como se
organizan y dirigen.
 ¿Porqué es importante esta información? Porque te permitirá comprara tu
negocio con el de la competencia y determinar qué cosas están mejor o
peor con respecto a ella. Ello te estimulará a mejorar la calidad de tus
productos o servicios y establecer precios que vayan de acuerdo con el
mercado en general.
2. Análisis del mercado potencial

Ante todo, debes hacerte la siguiente pregunta: ¿cuál es el tamaño de mi
mercado? En otras palabras, a cantidad de productos que puedes ofrecer y
vender. Esta cantidad puedes estimarla de la siguiente manera:
Determinando el número de personas que quieren comprar el producto y
multiplicarlo por el número de unidades que comprarían. De esta manera
identificarías a tu mercado potencial.
Cuando no cuentas con información de primera fuente, es decir, datos exactos,
debes hacer un cálculo de manera indirecta. ¿Cómo? Debes hacer una
investigación profunda, dirigiéndote a los lugares donde se encuentra tu cliente
potencial.
Por ejemplo: si vas a vender enciclopedias escolares, tienes que averiguar
cuántos alumnos en edad escolar estudian en los diferentes centros educativos
de tu localidad.
Determinando el mercado potencial:
CONCEPTO No.
Ámbito geográfico donde se busca colocar el producto Jesús María
Número de centros educativos de nivel secundario en el

10
área
Promedio de alumnos por centro educativo secundario 250
Alumnos en edad escolar en el distrito de Jesús María 2,500
53
3. Segmentando el mercado: el público objetivo (clientes potenciales)
Para que tu idea de negocio resulte un éxito, debes conocer lo mejor posible
las características, los deseos, las necesidades insatisfechas y el
comportamiento de cada uno de tus clientes potenciales o futuros. Así podrás
ofrecerles realmente lo que desean y necesitan, averiguando también cuánto
están dispuestos a pagar por satisfacer sus gustos y preferencias.
¿A qué proporción del mercado puedo llegar?
Como no puedes estudiar a toda la gente en su totalidad, tienes que
seleccionarla de acuerdo a algunos criterios básicos, por ejemplo:
 Sexo
 Edad
 Poder adquisitivo (nivel de ingresos)
 Educación
 Trabajo que realiza
 Lugar en el que vive
 Clima
Por ejemplo: Si el giro de tu negocio es la comercialización de ropa para bebés,
tu segmento de mercado podría ser las mujeres de 25 a 35 años que tienen
bebés y que viven cerca de tu negocio.
Luego, ¿quiénes pueden ser tus clientes? Cualquier persona o empresa que
tenga necesidades (estas pueden ser entidades del gobierno, instituciones
diversas u otras empresas)
Para atenderlas adecuadamente debo contar con la siguiente información:
 ¿Quiénes son?, ¿Cuáles son sus preferencias?
 ¿Cuándo compran?
 ¿Cuánto compran?
 ¿Porqué compran?
 ¿Para qué usan el producto o servicio?
 ¿Dónde viven o trabajan?
Para identificar a tu público objetivo:
A. Primero calculas el tamaño de tu mercado, según la información detallada
anteriormente.
B. Luego, vas acotando la información para determinar lo que mejor
corresponda tu idea de negocio, de la siguiente manera:
Por ejemplo, deseas saber el número de alumnos, tanto de colegios estatales
como particulares, que compran de 1 a 3 libros anualmente:
CONCEPTO No.
Alumnos en edad escolar en el distrito de Jesús María 2,500
Alumnos que compran de 1 a 3 libros 1,000
Alumnos de colegios estatales que compran de 1 a 3 libros
100
anuales
Alumnos de colegios privados que compran de 1 a 3 libros
900
anuales
54
Como deseas vender la mayor cantidad de libros posibles, entonces debes
dirigir tu producto a los alumnos de colegios particulares que compran entre 1
a 3 libros anuales: 900 alumnos. Este es tu mercado objetivo.
Por lo tanto, estos alumnos (900) pueden, potencialmente, comprar hasta
2,700 libros al año (900x3), lo que viene a ser la demanda potencial, es decir,
la cantidad de libros que es posible que vendas.
4. Ventaja competitiva del negocio o empresa

La ventaja competitiva que presenta tu proyecto, que hace posible la existencia
y crecimiento de tu negocio, es la característica que difícilmente puede igualar
tu competencia, porque es única, rara, costosa o difícil de imitar. Esta ventaja
puede estar dada por:
 Amplio conocimiento sobre el negocio
 Tecnología especializada y costosa
 Personal altamente capacitado y especializado
 Bajos costos de producción, distribución y/o transporte
 Patentes o licencias.
55
ACTIVIDAD No 1
Realiza búsqueda de información de los competidores, sintetiza la información

recopilada para presentar el análisis de los Competidores y elaborar el FODA para
el plan de negocio.
INSTRUCCIONES
1. Trabajará con la idea seleccionada.
2. Realice una búsqueda de información en internet sobre la idea de negocio que
desea desarrollar en el plan de negocio
3. Recopile la data que encuentre, organice la información en un file como fuentes
secundarias de dicha idea de negocio.
4. Luego, colgar en el aula virtual dicho file con sus apellidos y nombres.
56
TEMA N° 3: PLAN DE NEGOCIOS: 3ra Fase
1. Segmentación. Fuentes Primarias: Instrumentos, Encuesta, Ficha

Técnica
1.1 Definición de Segmentación
Es la división del mercado en grupos diversos de consumidores con
diferentes necesidades, características o comportamientos, que podrían
requerir productos o mezclas de marketing diferentes.
Es la acción de dividir el mercado en grupos de compradores
diferenciados y significativos que puedan merecer Productos y/o
Estrategias de Marketing separadas. Es decir, un segmento es un grupo
homogéneo de consumidores. La segmentación, permite tener las
siguientes ventajas:
o Definir el producto y las acciones comerciales con más precisión
o Evitar “Prueba y Error”
o Aumentar la probabilidad de éxito
1.2 Criterios de Segmentación
Figura 11: Bases para determinar la segmentación

desarrollado por la Escuela de Post Grado de la Facultad de Ing. Industrial de la UNMSM
2012.
A. Criterios de Segmentación para Productos de Consumo:
 GEOGRAFICOS
 Región
 Tamaño
 Ciudad
 Densidad
 Clima
 DEMOGRAFICAS
 Edad
 Sexo
57
 Tamaño Familia
 Ciclo Familia
 Ingresos
 Ocupación
 Educación
 Religión
 Raza
 Nacionalidad
 SICOGRAFICAS
 Clase Social
 Estilo de Vida
 Personalidad
 COMPORTAMIENTO HACIA EL PRODUCTO

 Ocasión de Compra
 Beneficios buscados
 Status Usuario
 Frecuencia de uso
 Lealtad
 Disposición para el uso
 Sensibilidad al Marketing
B. Criterios de Segmentación para Productos Industriales:
 DEMOGRAFICAS
 Industria
 Tamaño empresas
 Localización
 APROXIMACION A LA COMPRA
 Organización de
Compras
 Estructura de Poder
 Relaciones Existentes
 Políticas de Compras
 Criterios de Compras
 OPERATIVAS
 Tecnología
 Usuarios – No Usuarios
 Capacidades del Cliente (Servicio necesario)
 FACTORES SITUACIONALES
 Urgencia
 Aplicación específica
 Tamaño de Ordenes
 CARACTERISTICAS PERSONALES
 Similitudes comprador / vendedor
 Actitudes hacia el riesgo
 Lealtad
 EXPERIENCIAS PASADAS
 IDEAS DE MARCAS
 COMPLEJIDAD
 CREDIBILIDAD
58
1.3 Fuentes Primarias: Instrumentos
La búsqueda de fuentes primarias permite hallar información que satisfaga las
dudas no resueltas sobre lo que necesitas para poner en marcha tu negocio,
por lo que es necesario planear una búsqueda de datos de primera fuente.
Para levantar información se puede utilizar algunos de las siguientes técnicas
de recopilación de datos:
 La observación: consiste en recopilar datos a partir de la observación del

comportamiento de la gente en determinadas situaciones y el accionar de la
competencia. Por ejemplo, se puede observar qué tipo de detergente y con
qué frecuencia lo compran las amas de casa.
 La encuesta: es el método más conocido y adecuado para obtener
información descriptiva. Preguntando directamente a los consumidores se
pueden hablar datos relativos a sus preferencias, opiniones, satisfacción,
comportamientos, etc.
 Grupos Focales (Focus Group), es una técnica de entrevista, dirigida a
grupos pequeños con características similares. Dirige la reunión un
animador o moderador y la información se registra observando en sala y/o
fuera de ella a través de un video o
grabación.
 Entrevistas o profundidad, es una
entrevista individual cara a cara, siendo
recomendable un tiempo de duración de
dos horas en promedio. Se recomienda
usar una guía de preguntas y registrar la
información en una grabadora.
1.4. La Encuesta, Ficha Técnica,

Pasos para aplicar una encuesta:
1º Definición de los objetivos de la encuesta22, es muy importante

tener en claro cual es el objetivo de cada una de las preguntas que
realizarás a tus entrevistados, es decir, qué quieres lograr con cada
pregunta que formularás. Ejemplos:
o Objetivo 1: Identificar la necesidad real de
los posibles clientes.
o Objetivo 2: Identificar los hábitos de
consumo de los posibles clientes.
o Objetivo 3: Identificar el nivel de
conocimiento de los posibles clientes sobre
el producto o servicio.
o Objetivo 4: Identificar la frecuencia de
consumo de productos similares por partes
de los posibles clientes.
Ejemplo: Juan ha identificado que una buena
idea de negocio podría ser la producción y
22
59
venta de néctar de yacón, ya que “piensa” que la mayoría de personas
mayores de 40 años, sufren de exceso de azúcar en la sangre, por lo
que necesitan de un producto que alivie o revierta esta situación;
además conoce de las otras propiedades del yacón, es decir, sabe que
es un excelente diurético y alivia problemas de estreñimiento. Juan llega
a estas conclusiones de acuerdo con su experiencia y conversaciones
con conocidos, como amigos y familiares. Pero, ¿será realmente esa la
necesidad primordial que las personas mayores de 40 años quieren
satisfacer?, ¿querrán consumir yacón?, ¿están acostumbrados a
consumirlo?, ¿querrán consumir el yacón?, ¿están acostumbrados a
consumirlo?, ¿querrán consumir el yacón en néctar o preferirán otro
producto derivado?.
2º Tamaño de la muestra, (cantidad de personas a ser encuestadas)

Es un dato importante a considerar, pues será a este grupo a quien
realizarás los encuestas, te brindarán la información necesaria sobre tu
idea de negocio. El número de encuestas dependerá del tamaño de la
población a la que pienses con tu producto o servicio, según te mostramos
en el siguiente cuadro:
N = toda la población donde n = tamaño de muestra

quieres llegar con tu producto que requieres aplicar la
encuesta
Menos de 500 personas 30% de la población
Entre 501 y 1,000 personas 200 encuestas
Entre 1,001 y 10, 000 personas 250 encuestas
Más de 10,001 personas 271 encuestas
3º Diseño del cuestionario
Para diseñar un buen cuestionario te debes hacer las siguientes preguntas

como básico:
60
MODELO DE CUESTIONARIO
I. Datos Generales
Nombre: …………………………………Dirección ……………………………
Edad del encuestado:
a) 15 – 20 años
b) 21 – 30 años
c) 31 – 40 años
d) 40 a más
Sexo: (M) (F)
Lugar de procedencia: _________________________________
Ocupación: …………………………………………………………………………
Ingreso mensual es:
a) S/ 500 - 749 ( ) b) S/ 750 - 999 ( ) c) S/ 1000 a más.
II. Objetivo de la encuesta
Identificar los gustos y preferencias que tienen las personas acerca de los
bocaditos y piqueos.
1 ¿Qué tipos de bocaditos consume usted?
a) Salado ( ) b) dulce ( ) c) mixtos ( )
d) Otros (especifique)_____________
2 ¿Dónde acostumbra comprarlos?
a) Panadería ( ) b) pastelería ( ) c) supermercados ( )
d) otros (especifique)_____________
3 ¿Porqué prefiere comprar en estos lugares?
a) es barato ( ) b) esta cerca a mí trabajo o domicilio
c) buen sabor ( ) d) otros________________________

4 ¿Cada cuánto tiempo compra usted bocaditos?
a) Semanal ( ) b) quincenal ( ) c) mensual ( )
d) otros_____________
5 ¿Está satisfecho con la variedad que le ofrecen cuando compra bocaditos?
Si ( ) No ( ) Por qué
__________________________________________________
6 ¿Para quién compra estos bocaditos?
a) Para mi mismo ( ) b) para mi familia ( )
c) otros _________________
7 ¿Cuánto pagarías por el ciento de bocaditos?
a) 10 soles ( ) b) 15 soles ( ) c) 18 soles ( )
8 ¿Cómo le gustaría la presentación del producto?
a) Envase de cartón ( ) b) envase de plástico ( )
c) otros_________________
9 ¿Conoce usted otras personas que consumen o compran bocaditos?
a) Compañeros de trabajo ( ) b) vecinos ( )
c) amigos ( )
d) otros_________________________________________________
10 ¿Qué le gustaría encontrar en el lugar donde usted compra sus bocaditos?

a) Ofertas y precios cómodos ( ) b) buena atención ( )
c) sabor ( ) d) variedad ( ) e)
otros_________________
11 ¿Por qué medios se entera usted sobre la venta de estos productos?

a) Volantes ( ) b) tarjetas ( )
c) cartas de presentación ( ) 61
e) recomendaciones d) otros______________________
4º Recoger los datos: una vez diseñado el cuestionario, debes proceder a
recopilar la información, conforme a la idea de negocio que tienes. Debes
establecer el lugar donde harás las encuestas, el número de personas que
entrevistarás (tamaño de muestra) y la cantidad de encuestadores que
necesitarás en función de encuestas que realizarás.
5º Procesamiento de información recopilada: Luego de realizadas las

encuestas, debes ordenar, clasificar y sumar los resultados obtenidos. Para
ayudarte puedes usar una hoja de cálculo. El procesamiento de la
información tiene dos partes tal y como lo tiene la encuesta. De lo que se
trata es de cruzar los datos generales con cada una de las preguntas
realizadas.
Cuadro No 3: Ejemplo de procesamiento de la información

recopilada
1era 2da 3ra N

pers pers pers perso
ona ona ona ... nas
DATOS GENERALES
1. Edad del encuestado
a) 15 – 20 años
b) 21 – 30 años
c) 31 – 40 años
d) 40 a más
2. Lugar de procedencia
3. Ocupación
a) Dependiente
b) Independiente
4. Ingreso mensual
a) S/ 500 - 749 ( )
b) S/ 750 - 999 ( )
c) S/ 1000 a más ( )
PREGUNTAS
1 ¿Qué tipos de bocaditos
consume usted?
a) Salado ( )
b) dulce ( )
c) mixtos ( )
d) otros______________
2 ¿Dónde acostumbra usted
comprarlos?
a) Panadería ( )
b) pastelería ( )
c) supermercados ( )
d) otros_____________
62
3 ¿Porqué prefiere comprar
en estos lugares?
a) es barato
b) está cerca a mí trabajo o
domicilio
c) buen sabor
d) otros_________________
4 ¿Cada cuánto tiempo
compra usted bocaditos?
a) Semanal
b) quincenal ( )
c) mensual ( )
d) otros_____________
5 ¿Está satisfecho con la
variedad que le ofrecen
cuando compra bocaditos?
a) Si ( )
b) No ( )
Por qué____________
6 ¿Para quién compra estos
bocaditos?
a) Para mi mismo ( )
b) para mi familia ( )
c) otros _________________
7 ¿Cuánto pagarías por el
ciento de bocaditos?
a) 10 soles ( )
b) 15 soles ( )
c) 18 soles ( )
8 ¿Cómo le gustaría la
presentación del producto?
a) Envase de cartón ( )
b) envase de plástico ( )
c) otros______________
9 ¿Conoce usted otras
personas que consumen o
compran bocaditos?
a) Compañero de trabajo ( )
b) vecino ( )
c) amigos ( )
d) otros_____________
10 ¿Qué le gustaría
encontrar en el lugar donde
usted compra sus
bocaditos?
a) Ofertas y precios cómodos
63
b) buena atención()
c) sabor ( )
d) variedad ( )
e) otros_________________
11 ¿Por qué medios se
entera usted generalmente
la venta de estos
productos?
a) Volantes ( )
b) tarjetas ( )
c) cartas de presentación ( )
d) otros______________
6º Análisis de los resultados: en esta etapa se debe realizar el análisis o

interpretación de la información procesada. De los que se trata es de
analizar cuantas personas según características específicas recogidas como
datos generales, responden a la pregunta 1 y de qué manera la responden
(es decir cual de las alternativas escogen) luego el mismo análisis se hace
con la pregunta 2 y así sucesivamente. Este análisis permitirá identificar
cual es el perfil del consumidos en la zona donde se desarrollo la encuesta.
Cuadro No 4: Ejemplo de análisis de resultados
VARIABLES TOTAL %
1. N° de personas entre 15 y 20 años de edad
que consumen bocaditos salados
2. N° de personas dependientes que compran
bocaditos en panaderías
3. N° de personas que ganan entre 500 y 749
soles que compran bocaditos semanalmente
4. N° de personas entre 21 a 30 años que
compran bocaditos quincenalmente
2. Estimación del Mercado: Potencial, disponible y objetivo
2.1. Mercado Potencial

Es el conjunto de consumidores que podrían “necesitar” el bien o
servicio que es materia del proyecto. El mercado potencial se define
después de haberlo segmentado.
2.2. Mercado Disponible
Es una parte del mercado potencial y está formado por el conjunto de
consumidores que tienen además de la necesidad, la intención de
comprar el bien o servicio que ofrece el proyecto. Este mercado es
definido a través del resultado de la encuesta (porcentaje de intención
de compra del producto).
64
2.3. Mercado Objetivo
Es una parte del mercado disponible que se fija como meta a ser
alcanzada por el proyecto, es decir la parte de la demanda a ser
atendida, para lo cual la base son criterios definidos por los
inversionistas o proyectistas.
Figura 12: Mercado Potencial, Disponible y Objetivo
3. Cálculo de la Demanda en unidades físicas y monetarias

Para continuar con el cálculo de la demanda, luego de obtener el mercado
objetivo partiendo del mercado disponible y mercado potencial inicial, se
procede a calcula la demanda en unidades físicas, considerando los resultados
de las encuestas sobre frecuencia de compra y sobre cantidad de unidades de
compra o consumo en una unidad de tiempo.
Figura 13: Ejemplo cálculo del mercado del proyecto
65
4. Estimación y proyección de las ventas

Considerando los datos obtenidos de la demanda por resultados de las
encuestas como fuentes primarias, ahora necesitamos proyectar la demanda
(Qdx) en unidades monetarias expresadas en ventas según el precio (Px) que
se estime necesario simular, tal cual se observa en la Figura adjunta.
Cuadro No 5: Proyección de Ventas en función de la demanda en unidades físicas
66
Características y Proceso de Segmentación Objetivos del Tomo 7: Mercados

Objetivos en Constante Cambio de la Colección 12 Pasos para el Éxito. Colección
de La República.
Características del Segmento Atractivo

Se tendrán muchos posibles segmentos de mercado en donde vender nuestro
producto. Un factor esencial de éxito es acertar con los segmentos más adecuados
para vender los productos de la empresa. Varias características de los segmentos
deben ser tomados en consideración:
1. Potencial de beneficio: Se analiza si el segmento tiene el tamaño, la demanda,
la renta y las características que hagan posibles un adecuado nivel de
rentabilidad.
2. Potencial de crecimiento: Se analiza el crecimiento previsto del segmento de
mercado. Normalmente se prefiere un segmento con un alto potencial de
crecimiento que permita crecer a la vez que crece el propio segmento.
3. Competencia: Estudiar los competidores en cada segmento del mercado. Un
sector con gran rivalidad interna puede contar con ciertos segmentos donde
exista una baja competencia por estar descuidado o no verse como interesante
para la mayoría de competidores. (Ejemplo: durante años los fabricantes de
automóviles norteamericanos no consideraban interesante el segmento de
autos pequeños. El abandonar el segmento de autos pequeños por no ser
considerado rentable permitió a los japoneses introducirse sin encontrar gran
resistencia. Una vez consolidados en el mercado de vehículos pequeños los
japoneses lo utilizaron como plataforma para atacar otros segmentos de
mercado).
4. Recursos de la Empresa: Un aspecto fundamental de la estrategia empresarial
son los propios recursos y capacidades. Los medios y capacidades con los que
cuenta una empresa van a limitar los mercados y recursos a los que puede
acudir. Por tanto, se trata de analizar si se tendrá éxito en un segmento del
mercado con los medios con que cuenta la empresa.
5. Barreras de entrada: Dependiendo de los recursos y capacidades necesarias
para entrar al segmento. En igualdad de condiciones son más rentables los
segmentos con altas barreras de entrada y cuyo acceso es difícil y costoso. La
situación ideal es disponer de los recursos para entrar a bajo costo en un
segmento con barreras altas o entrar en un segmento con barreras bajas pero
que evolucionará hacia barreras de entrada altas.
Proceso de Segmentación
La elección de un mercado de referencia implica la partición del mercado total en
subconjuntos homogéneos en términos de necesidades y de motivaciones de
compra, susceptibles de constituir mercados potenciales distintos; esta partición se
realiza generalmente en dos etapas: una etapa de macro segmentación que
identifica los productos mercado y una etapa de micro segmentación que lleva
identificar los segmentos en el interior de cada uno de los productos mercados
seleccionados.
67
Para poder implementar la estrategia de segmentación se debe seguir un proceso
por medio del cual se pueda determinar la clase de segmentación a utilizar.
Paso 0: Necesidad de encontrar un mercado
Paso 1: Observación, búsqueda de oportunidad de mercado. Se puede hacer a
través de varias fuentes:
 Primarias: investigaciones por parte de
departamentos internos de la compañía o
investigaciones externas (consultoras,
instituciones, fuentes públicas, entre
otras).
 Secundarias: basada en estudios
anteriores.
 Intuición empírica
 Expertos
Paso 2: Determinación del mercado potencial y necesidades genéricas. Es decir, se
debe identificar la máxima posibilidad de venta de la industria, y las necesidades
reales de los posibles compradores futuros.
Paso 3: Determinar las variables relevantes para la segmentación. Se debe
identificar aquellas variables o características importantes, que nos permitan llegar
a una división o agrupación de estos mismos, dado nuestros objetivos.
Paso 4: Determinación y proyección potencial de cada segmento. Una vez definido
cada grupo obtendremos una matriz de segmentos. Cada segmento tendrá una
característica peculiar, y por tanto un probable potencial propio.
Paso 5: Determinar y proyectar la acción de la competencia en cada segmento
Antes de seleccionar a quien dirigirnos, debemos tener presente las actividades o
roles que juega la competencia en cada uno de ellos.
Paso 6: Análisis FODA de cada segmento. Determinar las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas que ofrece cada segmento, es una tarea
estratégica antes de optar por una posición. Esta visión permitirá saber el lugar
que nos encontraremos para competir en el mercado, dado el segmento elegido.
Paso 7: Elección de cada segmento. Acá culmina el proceso de segmentación, pues
se seleccionó uno o más segmentos para competir.
Uno de los alcances de la segmentación es proporcionar los elementos que faciliten

la administración del marketing; otro, es aportar los elementos estratégicos para
cumplir más eficazmente las metas del plan de marketing.
68
ACTIVIDAD No 2
Realiza el análisis de la demanda para su plan de negocio mediante la aplicación de

sondeos de mercado del producto o servicio por vender para estimar la demanda y
proyectar las ventas
INSTRUCCIONES
1. Trabajará con la misma idea seleccionada.
2. Defina el objetivo de la encuesta a desarrollar
3. Elabore un cuestionario y aplíquelo al tamaño de muestra que corresponda.
4. Complete los resultados obtenidos en el esquema que se facilita en el material.
5. Siguiendo las instrucciones del material de clase, determine el mercado
potencial, mercado disponible y mercado objetivo.
6. Realice el cálculo de la demanda y la proyección para cinco períodos
considerando una tasa de crecimiento poblacional de 1%.
7. Los resultados obtenidos, guardarlos en una file, colgar en el aula virtual con
sus apellidos y nombres.
69
TAREA ACADÉMICA No. 1
Redacta un informe de los competidores y demanda con los resultados obtenidos y

colgarlos en el aula virtual con sus apellidos y nombres.
Indicaciones:
1. Utilizará la idea de negocio seleccionada
2. Empleará como apoyo el formato del informe que a continuación se detalla.
3. Finalmente, Usted podrá indicar en el Informe si hay viabilidad comercial o si
hay mercado para la idea de negocio que está seleccionando.
4. Al completar la información, enviará el file por aula virtual, asignando como
nombre al file, sus apellidos y nombres.
FORMATO DEL INFORME DEL PLAN DE NEGOCIO

(1ER ENVÍO)
 Carátula
 Datos del Estudiante (apellidos y nombre completo, carrera profesional, código,
edad, DNI, domicilio, tel. celular y/o fijo)
 Resumen Ejecutivo (descripción de los resultados del Informe)
I. INFORMACIÓN GENERAL
1. Nombre del Negocio
2. Breve descripción del Negocio
II. ANÁLISIS DE LOS COMPETIDORES
1. Análisis de las Características Comparativas de la Competencia (Utilice la
tabla adjunta) –Considerar las características propias de la naturaleza de
la empresa del sector
Ítems Competidor A Competidor B Competidor C
Ubicación
Horario
Productos
Precios y Formas de Pago
Servicios Adicionales
Promoción
Infraestructura
Personal
Otras Características afines al

negocio
70
2. Análisis FODA de la competencia (Utilice la tabla adjunta para completar
la información)
Ítems FORTALEZAS DEBILIDADES
Competidor A
Competidor B
Competidor C
Ítems OPORTUNIDADES AMENAZAS
Competidor A
Competidor B
Competidor C
3. Ventajas Competitivas que desea generar para su futura empresa

4. Anexos de las Fuentes Secundarias: webs, imágenes, textos,
bibliografía, etc. Más información adicional que complemente la mayor
comprensión del sector donde se irá a incursionar con esta propuesta de
inversión.
III. ANÁLISIS DE LA DEMANDA
1. Descripción y determinación de la segmentación del público objetivo

2. Determinación de la Ficha Técnica Estadística para el levantamiento de
los datos, para ello utilice la tabla adjunta.
Universo:
Ámbito Geográfico:
Método de Muestreo:
Tamaño Muestral:
Nivel de confianza:
Error de Muestreo:
Fecha de Trabajo de Campo:
71
3. Cuestionario a utilizar para el levantamiento de los datos mediante las
encuestas
4. Descripción de los resultados obtenidos mediante la presentación de las
Tablas y Gráficos enumerados por cada pregunta del cuestionario aplicado.
5. Estimación del Mercado Potencial, Disponible y Objetivo. Puede utilizar
la tabla adjunta como apoyo.
Items Unidad Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Mercado Potencial
Mercado Disponible
Mercado Objetivo (En
personas)
Frecuencia de Visita
Unidades de consumo por
vez de compra
Mercado Objetivo( En
Unidades)
Cantidad Demandada Anual
Tasa de Crecimiento (%)
Precio de Venta S/
Ventas Estimadas anuales
72
AUTOEVALUACIÓN No 2
1. Se define el estudio de mercado como:

A. Parte del plan de negocio que busca la viabilidad legal y económica de un
negocio
B. Parte del plan de negocio cuyo objetivo principal es determinar la viabilidad
comercial de una idea de negocio
C. Parte del plan de negocio que comprende el análisis de la demanda y el
ciclo de vida del producto
D. Parte del plan de negocio que guarda una relación directa con la
formalización de empresas
E. Parte del plan de negocio que emplea encuestas y entrevistas
2. En un estudio de mercado se realizan las siguientes actividades:

A. Levantamiento de datos primarios y secundarios
B. Levantamiento sólo de datos secundarios
C. Levantamiento de datos en función a la naturaleza del negocio
D. Levantamiento de información y procesamiento de encuestas
E. Búsqueda de fuentes de información y procesamiento de las mismas
3. El estudio de mercado comprende:

A. Análisis de la demanda, análisis del cliente, análisis de la comercialización y
análisis de la competencia
B. Análisis de: demanda, oferta y comercialización
C. Perfil del cliente, variables que influyen en la demanda y oferta, proyección
y cálculo de la demanda y oferta
D. Análisis de la demanda, análisis de la competencia y análisis el ciclo de vida
del negocio
E. Características, descripciones, cálculos y proyecciones de la demanda y la
oferta
4. En el análisis de la oferta, es más importante:

A. Se evalúa a los competidores directos
B. Se realiza un análisis FODA de los principales competidores y clientes
C. Se describe el sector competidor y consumidor con el análisis FODA y Porter
D. Se describen las variables de la demanda y la oferta
E. Describir el comportamiento de las variables de la oferta y las tendencias
de la competencia
5. Para analizar la demanda es importante estudiar: (Indica la premisa que es

correcta)
a) La competencia y la oferta
b) La proyección de la oferta
c) Las variables de la demanda
d) El perfil del consumidor
e) C y D
73
6. Martín, un joven emprendedor, evalúa abrir un restaurante en Chupaca, la
población total a la que podría atender son personas entre 20 y 65 años, el
concepto de mercado total al que puede atender es:
a) Mercado de población
b) Mercado de mayores de edad
c) Mercado disponible
d) Mercado potencial
e) Participación de mercado
7. El análisis FODA, permite conocer:

a) Las ventajas y desventajas de los competidores
b) La demanda insatisfecha
c) Proyección de la oferta
d) Plan de comercialización
e) Ninguna de las anteriores
8. Henry, es un emprendedor que ha decidido orientar su discoteca hacia los

jóvenes entre 18 y 25 años de Huancayo, planea atender a los chicos del
segmento socioeconómico medio alto, el concepto o la estrategia para hallar
este mercado fue:
a) Posicionamiento
b) Mercado juvenil
c) Segmentación
d) Mercado potencial
e) Ninguna de las anteriores
9. Sobre el análisis de los competidores en un plan de negocio, elija la alternativa

que no corresponde:
A) Para el análisis de los competidores, se utiliza el análisis FODA para
encontrar debilidades del sector que se convertirán en oportunidades para
el plan de negocio.
B) Las fuentes secundarias proyectan las tendencias de un sector competidor
en el cual se ubica el plan de negocio.
C) Las Fuerzas Competitivas de Porter, también ayudan el desarrollo del
análisis de la competencia.
D) La oferta de una industria está medida por la cantidad de producción dada
en el mercado en un tiempo determinado.
E) La demanda insatisfecha se da cuando la oferta es mayor que la demanda
en el mercado.
10. Para calcular la demanda, se tiene en cuenta:

A) Primero la segmentación luego los resultados de las encuestas y fuentes
secundarias importantes.
B) Primero la ficha técnica para aplicar las encuestas y después la
segmentación.
C) Primero el mercado potencial y después la proyección de la demanda.
D) Primero los resultados de las encuestas después la proyección de la
demanda en unidades físicas.
E) Primero la segmentación luego el cálculo de la demanda disponible.
74
GLOSARIO DE LA UNIDAD II
1. Ventaja Competitiva.-Ventaja Competitiva es un concepto desarrollado

por Michael E. Porter que busca enseñar cómo la estrategia elegida y
seguida por una organización puede determinar y sustentar su suceso
competitivo.23
2. FODA.- FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una
herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la
empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un
diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes
con los objetivos y políticas formulados.
Esta herramienta es muy útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas.24
3. Demanda.- La demanda se define como la cantidad y calidad de bienes y
servicios que pueden ser adquiridos en los diferentes precios del mercado
por un consumidor (demanda individual) o por el conjunto de consumidores
(demanda total o de mercado), en un momento determinado.25
4. Venta.- La venta es la consecuencia del trabajo empresario para captar
clientes que estén dispuestos a pagar por el servicio o producto ofrecido,
demandándolo, pues cubre alguna de sus necesidades y están dispuestos a
pagar por ello un precio. Quien entrega el producto o servicio se llama
vendedor y quien lo adquiere se denomina comprador.26
23
Ubicado en: http://www.knoow.net/es/cieeconcom/gestion/ventajacompetitiva.htm
24
Ubicado en: http://www.definicionesde.com/e/foda/
25
Ubicado en: http://es.wikipedia.org/wiki/Demanda_(econom%C3%ADa)
26
Ubicado en: http://deconceptos.com/ciencias-sociales/venta
75
BIBLIOGRAFIA DE LA UNIDAD II
1. Varela V. Rodrigo. Innovación Empresarial: Arte y Ciencia en la Creación

de Empresas. Colombia: Editorial Pearson Educación; 2008. UBICACIÓN:
3. Díaz, M. (2006, Jan 06). Opinión -Cómo elaborar un plan de negocios?. El
Economista. Retrieve from:
http://search.proquest.com/pqcentral/docview/465912893/138C184B71A7927
542D/2?accountid=146219
4. Ministerio del Trabajo y Promoción del Empleo. Emprende Empresa 1.
Lima; 2004. Disponible en:
http://www.premiomype.pe/formulario/uploads/archivo/pdf/0451891001
298915875.pdf
298920166.pdf
6. Material del Plan de Negocios del Programa de Formación de
Emprendedores desarrollado por la Escuela de Post Grado de la Facultad
de Ing. Industrial de la UNMSM 2012.
76
UNIDAD III: “EL PLAN DE NEGOCIO: 4ta-5ta Fase”
Tema N°1: Plan de Negocios: 1. Diseñan una propuesta de Valora la

4ta Fase comercialización para su importancia de un
1. Análisis de Comercialización: propuesta de negocio. plan de negocio
Producto, Precio, Plaza, 2. Proyectan el ciclo de vida para decidir sobre
Promoción estratégico para la una inversión
2. Ciclo de Vida Estratégico del propuesta de negocio.
Negocio 3. Se informan y eligen el
3. Visión-Misión tipo de empresa a
4. Formalización y Constitución constituir.
de Empresas. Actividad No. 1
Realiza la formulación del
Lectura seleccionada 1: Análisis de Comercialización
Componentes del Producto Real del Plan de Negocio que viene
del Tomo 8: El Plan de Marketing elaborando.
de la Colección 12 Pasos para el
4. Diseñan y presentan
Éxito. Colección de La República.
flujos del proceso del
servicio y proceso
Tema N° 2: Plan de Negocio:
productivo para el plan
5ta. Fase
empresa indicando
1. Proceso Productivo y
tiempos, espacios y
Localización
recursos
2. Inversiones: Definición, Tipos
y Cronograma 5. Formulan cuadros de
3. Depreciaciones y análisis económico.
Amortizaciones
4. Presupuesto de Costos y Actividad No. 2
Gastos. Flujo de Caja Recopila información para la
elaboración de la 5ta. Fase
Lectura seleccionada 2: La del Plan de Negocio (proceso
construcción del Flujo de Caja productivo, localización,
inversiones, depreciaciones,
Proyectado. Capítulo 1, páginas
amortizaciones y costos) del
15-19 de Apuntes de Estudio: Plan de Negocio que viene
Ejercicios de Evaluación Privada elaborando.
de Proyectos, de Arlette Beltrán y Control de Lectura No 2:
Hanny Cueva. Describe y explica los Temas
Autoevaluación Nº 3 1 y 2 de la Unidad III
mediante un Cuestionario que
comprende preguntas
abiertas, para ser colgado en
el aula virtual.
77
UNIDAD III:
EL PLAN DE NEGOCIO: 4ta – 5ta Fase
TEMA N° 1: EL PLAN DE NEGOCIO: 4ta Fase
1. Análisis de Comercialización: Producto, Precio, Plaza, Promoción

1.1.Producto
Un producto es un bien que se elabora, ya sea por el mismo negociante
o que el negociante compra y luego vende: zapatos, ropa, pan,
mermeladas, etc.
Es un conjunto de atribuciones tangibles e intangibles que incluye el
empaque, color, precio, prestigio del fabricante, prestigio del
fabricante.
Un servicio es algo que el negociante hace para alguien: Internet,
reparto de correspondencia, guarderías infantiles, arreglos de ropa, etc.
En la investigación de mercado ustedes han averiguado lo que sus
clientes quieren o necesitan, ofrézcale lo que ellos requieren:
 Algunos clientes solicitan un diseño diferente
 Algunos clientes solicitan alta calidad y están dispuestos a pagar
una cantidad adicional por esto.
 Otros solicitan garantía o marcas conocidas
 Otros que estén envasados o en cajas para regalo.
Figura 14: Ciclo de Vida del Producto
1.2.Precio
La fijación de precio puede ser muy difícil pero muy importante. Su negocio
cuenta muy buenos productos y servicio, sin embargo si sus precios son
78
equivocados, no se venderá mucho. Para fijar sus precios tome en cuenta lo
siguiente:
 Sus costos: sus precios no pueden ser menores que sus costos, ya que
no recuperará su inversión.
 El precio que sus clientes están dispuestos a pagar: si su precio es
mayor al que los clientes quieren pagar, no podrá vender sus productos,
ya que comprarán en la competencia o compraran productos sustitutos
al suyo.
 El precio de la competencia: si su precio es mayor al de la competencia,
los clientes preferirán comprar en ella.
 Un negociante puede definir de dos formas su estrategia de precio en
relación a su competencia:
1.Diferenciarse por los costos: el mismo producto a menores costos
2.Diferenciarse por la calidad: productos a mayor precio porque son
exclusivos, porque la calidad de sus insumos o acabados es superior.
1.3.Plaza
Plaza, se puede definir canal de distribución como el recorrido que
realizan los productos desde su producción hasta llegar a manos del
consumidor final, para lo cual se puede recurrir a vendedores
mayoristas, vendedores minoristas, la propia fuerza de ventas o una
combinación de estas alternativas.
Los aspectos a considerar para la correcta elección de un canal son:
aspectos logísticos como requerimientos de vehículos, almacenes o
depósitos.
Las condiciones de entrega del producto en lo concerniente a plazo de
entrega, medios de traslado, optimización de la ruta de transporte, etc.
Los canales de distribución tienen ventajas y desventajas, que surgen
de las características del producto, del mercado y sus consumidores, la
situación de la empresa y la de sus proveedores. Usted tiene que elegir
la mejor manera de llegar a su cliente
Debemos preguntarnos:
 ¿Cómo distribuiremos los productos y/o servicios a los mercados?
 ¿Dónde están ubicados los clientes?
 ¿Cómo llegara a ellos, tanto para la venta como para la poste
venta?Considere que puede elegir algunos de los siguientes
tipos de distribución:
 Distribución directa: quiere decir vender los productos a los clientes
quienes los utilizan
 Distribución al por menor: quiere decir vender los productos a
tiendas y almacenes, para que estos a su vendas vendan los
clientes
 Distribución al por mayor: es vender los productos en grandes
cantidades a mayoristas quienes venden en pequeñas cantidades a
minoristas
 Entrega a domicilio: el ritmo de vida y la competencia ha
determinado que muchos clientes prefieran que se le entregue
productos o se le ofrezcan los servicios a domicilio.
79
Cuadro No 5: Canales de Comercialización
1.4.Promoción
El concepto central de la variable promoción es: COMUNICAR al
mercado un producto o servicio. Hay que recordar que en marketing:
TODO ES COMUNICACIÓN. Las herramientas deben actuar en forma
coordinada y coherente entre ellas, y ellas son: Publicidad, Promoción
de Ventas, Venta Personal, Marketing Directo.
 Publicidad: Es toda comunicación pagada, impersonal y masiva; su
objetivo es: INFORMAR, PERSUADIR Y RECORDAR. Es de alto costo,
no identifica al emisor y utiliza diferentes medios para propagar los
mensajes al mercado. Solo estimula las ventas, difícilmente vende.
 Promoción de ventas: Actúa directamente sobre las ventas ya que
tiene un rápido efecto por lo que los gerentes la emplean para
obtener rápidamente efectivo.
 Venta personal: Implica la interacción entre el vendedor de la
empresa y el cliente. Es de alto costo y requiere de apoyo
publicitario.
 Marketing Digital (en general): Existe una relación directa entre el
vendedor y el cliente; existe privacidad en el mensaje y se puede
ajustar a los requerimientos de ambas partes: El Emisor y Receptor.
Representa un menor costo que la publicidad y la venta personal.
2. Ciclo de Vida Estratégico del Negocio
El en Ciclo de Vida Estratégico del Negocio, se pretende visualizar

panorámicamente en el horizonte temporal de 05 años las diversas
estrategias de las 4p´s del negocio dentro de las etapas de vida que se
proyecta tener con la propuesta empresarial.
80
Cuadro No 6: Ciclo de vida estratégico del negocio
3. Visión-Misión
3.1.Visión
Mientras que la declaración de la misión responde a la pregunta “¿Cuál
es nuestro negocio? La declaración de visión responde a la pregunta
“¿Qué queremos llegar a ser?
Una visión debe:
• Proyectar a la organización al futuro.
• Ser simple, clara y comprensible.
• Ser ambiciosa, convincente y realista
• Definir horizonte de tiempo.
• Proyectar un alcance geográfico.
• Ser conocida por todos.
3.2.Misión
La misión debe tener la posibilidad de dirigirse a una diversidad de
productos, beneficios o competencias. Debe evitarse mención específica
de clientes y productos
Para generar una “misión” se tiene en cuenta que debe estar:
A. Orientado a las competencias claves:
Concentrado en aquello que se sabe hacer bien : Un proceso?, una
habilidad?, una característica esencial de un producto, de un
componente o un bien terminado.
B. Orientado al producto (o servicio)
Enfocado a aquello que satisface la necesidad básica o impulso
primario principal del mercado elegido. Es de difícil aplicación en
organizaciones con productos diferentes o formados por
conglomerados diferentes.
C. Orientado al beneficio
Se relaciona al resultado esperado en la satisfacción de una
necesidad: Interesa la cualidad, característica o atributo de calidad
esperado; satisfaciendo el deseo primario del cliente y además
provocar placer, beneficio y cumplimiento de función
81
27
4. Formalización y Constitución de Empresas
La viabilidad legal trasciende los alcances del estudio legal de cómo constituir y
formalizar una empresa, pues se refiere al estudio de las normas y
regulaciones existentes relacionadas a la naturaleza del proyecto y de la
actividad económica que desarrollará, las cuales pueden determinar que el
marco legal no hace viable el proyecto.
Entre las principales viabilidades podemos mencionar:
 Forma societaria
 Legislación municipal
 Legislación laboral
 Legislación tributaria
 Legislación ambiental
 Otros aspectos legales
A continuación un breve esquema que describe los pasos a seguir para

constituir una empresa jurídica.
Figura 15: Proceso de Constitución para una Empresa Jurídica
Fuente: Centro de Emprendimiento Continental: Conti-Emprende
27
Ubicado en: http://www.ucci.edu.pe/portal/index.php?option=com_content&view=article&id=225&Itemid=148
82
Componentes del Producto Real del Tomo 8: El Plan de Marketing de la

Colección 12 Pasos para el Éxito. Colección de La República.
COMPONENTES DEL PRODUCTO REAL
…Dada la importancia que amerita un análisis más detallado del producto real, le
dedicamos esta sección de forma completa para analizar y describir los
componentes del producto real que anunciamos anteriormente:
 Las características
 El estilo y diseño
 La calidad que ofrece
 La marca
 El empaque
A. Las Características: Un producto intrínseco es lo que tradicionalmente ha dado
el nombre al producto, por ejemplo: jabón, camisa, etc., y en el caso de los
servicios se trata de la prestación, por ejemplo: el pintado de las uñas o la
asesoría de un experto tributario.
El producto intrínseco está conformado por características como: tamaño,
sabor, peso, elementos perceptibles por el consumidor. De otro lado, en los
servicios las características se perciben por la imagen del proveedor que brinda
el servicio y otros elementos materiales o tangibles.
Por ejemplo, en una conferencia, los oyentes complementan su apreciación del
“producto” (este es un servicio) observando la ropa del conferencista, la edad,
para relacionarlos con la experiencia de escucharlo y finalmente por el material
impreso que entrega.
B. El Estilo y el Diseño: Cuando hablamos de estilo nos referimos a la forma que

tiene un determinado producto, en el caso de las sillas, podemos reconocer el
estilo “Luis XV” con el que se ha denominado una peculiar forma de concebir y
elaborar artísticamente mobiliario, muy diferente a las sillas modernas de
trazos rectos y sobrios.
El estilo contribuye a darle un aspecto original y hasta especial a los productos,

al igual que a los servicios. El corte punk es totalmente distinto a otros estilos
de corte. Por lo que el aspecto o forma que tiene un producto determinado es
conocido como estilo.
El diseño hace que un producto pueda ser usado o consumido de manera

cómoda y fácil. Aquellos productos que son difíciles de abrir o complicados de
armar, que son aburridos en el caso de los servicios, han sido mal diseñados.
Por tanto, el diseño se refiere a las características de fácil uso y comodidad de
un producto. Una silla que imite el estilo vienés puede verse muy bien, pero si
ha sido mal diseñada, resultará poco confortable para quien la use.
83
C. La Calidad: Los productos que son ofrecidos al mercado definitivamente deben
cumplir con el objetivo de satisfacer las necesidades del cliente
apropiadamente, otorgándole calidad al usuario.
El concepto de calidad ha quedado oculto tras una nube de ideas que hacen
difícil entender a qué se refiere exactamente. Podría tratarse de productos que
ofrecen un excelente estilo y diseño, o de productos caros, producidos con
materiales considerados como los mejores.
Si bien la calidad tiene que ver con una serie de atributos o propiedades,
podemos definirla como el logro de expectativas y el cumplimiento de
estándares de desempeño mínimos aceptables. De ese modo, fija o establece
un referente de calidad.
Para ser considerado de calidad, un producto debe cumplir con las expectativas
del cliente, por ejemplo, el sabor que desea, el diseño que le sea más cómodo
y estándares como la rapidez de impresión si se trata de una impresora. O los
segundos que se tarda en atender el cajero automático de una banco o caja
municipal.
D. La Marca: Desde tiempos remotos se han empleado elementos distintivos o

marcas para identificar animales, cosas e incluso personas o propiedades de
algo para distinguirlos de otros dueños.
La marca aporta ciertas características y ayuda a formar la imagen del
producto en la mente del cliente, además de distinguirla y diferenciarla de
otros atractivos o productos. La marca se asocia a calidad y estatus. Un
automóvil puede no significar mucho, a menos que sea un Mercedes Benz, lo
mismo pasa con una camisa si esta es Pierre Cardin. Pero para ser más
precisos, diremos que la marca es un nombre, diseño, símbolo o la
combinación de estos elementos, que sirve para identificar los bienes y
servicios de una empresa y que los diferencia de la oferta de sus competidores.
E. El Empaque: Podemos definir al empaque como todo aquello que acompaña y
protege al producto intrínseco, desde el momento de la producción hasta el
uso. Por tanto, el empaque es clave y debe ser considerado adecuadamente
para lograr superar la propuesta de los competidores. Incluso, en algunos
casos, el factor más importante de la compra es el empaque o embalaje, que
puede llegar a costar más que el producto. Las funciones que cumple el
empaque son:
 Brindar protección al producto contra factores como humedad,
temperatura, maltrato durante el transporte y protegerlo de adulteraciones
a lo largo de la cadena de distribución
 Simplificar el uso, haciéndolo más fácil, seguro y rápido –es el caso de los
aerosoles-, proporcionando versatilidad como las botellas plásticas más
livianas que las de vidrio, dosificar el contenido (ejemplo de 5 kilos y de 50
gramos) adecuándose al consumo, ya sea para una familia grande o para
una persona sola.
84
 Estimular la compra, proporcionando atractivo al producto con el empleo de
colores y mensajes que atraen la mirada y atención de nuestro grupo de
consumidores meta o target, permitiendo la diferenciación respecto de
otros productos competidores, haciéndolo fácilmente identificable.
 Hoy en día el empaque está muy vinculado con el cuidado del medio
ambiente pues el manejo de los residuos sólidos está siendo observado por
los consumidores como parte de la “buena conducta corporativa”. Por eso,
hoy día se ha convertido en fuente de ventaja para competir. El
planteamiento de la estrategia comercial busca coordinar las necesidades y
las preferencias del mercado con la mezcla de mercadotecnia. El empaque
representa una parte fundamental de la mezcla mercadotecnia.
85
ACTIVIDAD No 1
Realiza la formulación del Análisis de Comercialización del Plan de Negocio que

viene elaborando.
INSTRUCCIONES
2. Describa las características del producto o servicio del plan de negocio que
se encuentra desarrollando
3. Determine las condiciones de precio para el productos o productos que
propone vender.
4. Describa los canales de comercialización que empleará para que su producto
llegue al mercado meta
5. Describa las condiciones de la promoción y publicidad que utilizará para
comunicar los beneficios del producto o servicio que quiere vender.
6. Utilice el cuadro del ciclo estratégico del negocio y complete los datos que
tiene de su negocio.
7. Los resultados obtenidos, guardarlos en una file, colgar en el aula virtual
con sus apellidos y nombres.
86
TEMA N° 2: EL PLAN DE NEGOCIO: 5ta Fase
1. Proceso Productivo y Localización

1.1.Diseño del Producto28
Para elaborar un bien o prestar un servicio se requiere definir con claridad
y precisión las características de estos, cuando se trata de un bien el
diseño se plasma en un plano, croquis o diagrama y / o en las
especificaciones técnicas. Cuando se trata de un servicio se describe la
forma en que se prestara el servicio.
La definición del producto es el resultado del desarrollo de una estrategia
empresarial.
Por ejemplo, la estrategia empresarial podría exigir una línea de productos
completa para servir a un sector particular de los clientes. Como resultado,
se definirán nuevos productos para completar la línea de productos.
Estas definiciones de nuevos productos se convierten entonces en un
insumo para la estrategia de operaciones y las decisiones de operaciones
se ajustan para acoplarse a la estrategia de nuevos productos.
El diseño del producto es un pre requisito para la producción al igual que el
pronóstico de volumen. El resultado de la decisión del diseño del producto
se transmite a operaciones en forma de especificaciones del producto. En
estas especificaciones se indican las características que se desea tenga el
producto y así se permite que se proceda con la producción.
Por ejemplo:
Especificaciones técnicas para producir jeans para caballeros:
• Tela : Jersey
• Densidad : 180 gr.
• Color : azul
• Talla : S – M – L
• Proporción : S (25) – M – (25) – L (10)
• Modelo : clásico
• Insumos y avíos : Cierre dorado, botones dorados.
• Etiqueta : Marca, parte posterior.
Descripción del servicio de restaurante:

• Uniforme : blanco (mandil y gorra)
• Mesas : limpias, adornadas con florero.
• Cubiertos : envueltos en servilletas de papel.
• Servilletero : servilletas dobles.
• Condimentos : En cada mesa, recipientes con ají, sal y limón.
• Sillas : 4 por mesa.
• Atención : Recepción del cliente en la puerta, acompañamiento a la
mesa, presentación de la carta de menú, toma de pedido por escrito, se
le ofrece refresco. Durante el servicio, estar pendiente de
requerimientos. Al término se le agradece y se entrega la cuenta.
• Servicio complementario : luego del pago se entrega caramelos.
28
Fuente: Manual del Docente –Desarrollando Capacidades Emprendedoras & Empresariales –Ministerio de
Educación.
87
El diseño del producto atraviesa cuatro etapas:
• PRIMERA ETAPA: DISEÑO PRELIMINAR DEL PRODUCTO.-
Como resultado de la selección del producto, solamente se define su
esqueleto. El diseño preliminar del producto entonces identifica por
completo el producto, elaborándose dibujos del mismo. En el caso de los
servicios se hace una descripción detallada de la calidad del mismo.
• SEGUNDA ETAPA: CONSTRUCCIÓN DEL PROTOTIPO
La construcción del prototipo puede tener varias formas diferentes.
Primero, se pueden fabricar a mano varios prototipos que se parezcan al
producto final. Por ejemplo, en la industria automotriz es normal hacer
modelos de arcilla de los automóviles nuevos.
En la industria de servicios un prototipo podría ser un solo punto en
donde se pueda probar el concepto de servicio en su uso real. Se puede
modificar del servicio, si es necesario, para satisfacer mejor las
necesidades del consumidor.
Una vez que se ha probado el prototipo con éxito, se puede terminar el
diseño definitivo y dar el servicio en franquicia y desarrollarlo a gran
escala.
• TERCERA ETAPA: PRUEBA DEL PROTOTIPO
Las pruebas en los prototipos buscan verificar el desempeño técnico y
comercial. Una manera de apreciar el desempeño comercial es construir
suficientes prototipos como para apoyar una prueba de mercado para el
nuevo producto. El propósito de una prueba de mercado es obtener
resultados cuantitativos sobre la aceptación que tiene el producto entre
los consumidores.
• CUARTA ETAPA: DISEÑO DEFINITIVO DEL PRODUCTO
Durante la fase de diseño definitivo, se desarrollan dibujos y
especificaciones para el producto y/o servicio. Como resultado de las
pruebas en los prototipos se pueden incorporar ciertos cambios al
diseño definitivo. Cuando se hacen cambios, el producto puede
someterse a pruebas adicionales para asegurar el desempeño del
producto final.
Figura 16: Secuencia del desarrollo de un producto
Fuente: Manual del Docente –Desarrollando Capacidades Emprendedoras & Empresariales

–Ministerio de Educación.
88
1.2.Proceso Productivo29
Para elaborar un producto o brindar un servicio se requiere de una
secuencia de transformación que se inicia con el ingreso de la materia
prima y continua con un proceso de transformaciones para convertir la
materia prima y los insumos requeridos en un producto final determinado.
Esta secuencia de transformación está íntimamente relacionada con los
procesos tecnológicos o tecnología empleada para la elaboración del
producto, es decir, que depende de si se elabora artesanalmente o de
forma tecnificada, es decir, que la secuencia de transformación depende
del equipamiento, maquinaria, instalaciones y personal que se empleará.
A esta secuencia de transformaciones se denomina proceso productivo. El
proceso productivo está conformado, entonces, por todas las operaciones
que se realizan para transformar la materia prima en el producto final, con
las características técnicas requeridas por el cliente. Se refiere a las
operaciones manuales, diferenciándolas de las operaciones administrativas.
El diagrama de flujo de operaciones de proceso es útil porque:

• Ayuda a promover y explicar un método propuesto determinado.
• Proporciona claramente una gran cantidad de información sobre los
requerimientos de personal, materiales, equipos, máquinas y
herramientas.
• Es un medio de comparación ideal entre dos soluciones competidoras,
ya que podemos establecer cuál es la mejor en función a la economía
de tiempos y costos.
Para diseñar el proceso productivo hay que tener en cuenta los siguientes
criterios:
1. Propósito de la operación: El lugar que ocupa con relación al producto
final, cuál es el objetivo de la misma, Por ejemplo: El molde de una
falda debe ser hecho antes del corte y después de definir el diseño. Su
objetivo es facilitar la elaboración estandarizada de las piezas.
2. Diseño de la parte o pieza: Complejidad en la elaboración del diseño.
Por ejemplo: una falda recta requiere de menos operaciones que una
falda plisada.
3. Especificaciones: Características técnicas especificadas por el cliente. Por
ejemplo: Falda con bolsillos como aplicaciones o falta recta sin
aplicaciones.
4. Materiales: Cada tipo de material requiere un procesamiento diferente,
lo que implica una mayor o menor complejidad en el proceso
productivo. Por ejemplo: Producir lana blanca implica el lavado de la
pieza; y producir lana de colores le agrega el proceso de teñido.
5. Proceso de fabricación: Cada producto tiene un proceso definido por las
características técnicas requeridas y por los requerimientos de materia
prima, personal, máquinas, equipos y herramientas. Por ejemplo: la
producción artesanal de chompas requiere el montaje del telar o su
confección con palitos de tejer; mientras que la producción de chompas
29
Educación.
89
de forma industrial requiere de la habilitación del diseño en las
máquinas.
6. Preparación y herramientas: Dependiendo de todo lo anterior será
necesario preparar herramientas diferenciadas. Una falda recta requiere
la preparación de la máquina recta, mientras que una falda con botones
requiere de la preparación del hojalatero.
7. Condiciones de trabajo: Los contratos especifican las funciones que debe
cumplir cada personal y debe tenerse en cuenta para colocarlo en la
operación correcta.
8. Manejo de materiales: Algunos materiales requieren de un proceso
previo de secado antes de trabajar con él; otros requieren de diferentes
tipos de habilitación previa a su uso.
9. Distribución de planta: El proceso productivo debe estar en concordancia
con la distribución de planta, ya que de lo contrario aumentan los
tiempos, hay peligro de cruces entre operaciones y en el movimiento
de materiales y de personal, y, por ende, redunda en el aumento de los
costos.
10. Principios de economía de movimientos: Tanto para la distribución de
planta como para el diagrama de flujo de operaciones de proceso se
requiere seguir el principio de economía de movimientos, que garantiza
una mayor eficiencia en el trabajo.
Para elaborar el diagrama de producción de operaciones de proceso se

emplean flechas verticales que indican la secuencia de las operaciones a
realizar; y entre paréntesis, se colocan las cantidades, tiempo, tipo de
labor. El proceso de inicia con el ingreso de materia prima y culmina, con
una escritura diferente o con un rasgo diferente a los demás, con la salida
del producto final. Por ejemplo:
Figura 17: Proceso para la Confección de una falda recta
Fuente: Fuente: Manual del

Docente –Desarrollando
Capacidades Emprendedoras
& Empresariales –Ministerio
de Educación.
90
El diagrama de flujo, contiene, en general, muchos más detalles que el de
operaciones. Por lo tanto, no se adapta al caso de considerar en conjunto
ensambles complicados. Se aplica sobre todo a un componente o ensamble
o sistema para lograr la mayor economía en la fabricación, o en los
procedimientos aplicables a un componente o una sucesión de trabajos en
particular. Este diagrama de flujo es especialmente útil para poner de
manifiesto costos ocultos como distancias recorridas, retrasos y
almacenamientos temporales. Una vez expuestos estos periodos no
productivos, el analista puede proceder a su mejoramiento.
Además de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de flujo

de proceso muestra todos los traslados y retrasos de almacenamiento con
los que tropieza un artículo en su recorrido por la planta. En el se utilizan
otros símbolos además de los de operación e inspección empleados en el
diagrama de operaciones. Una pequeña flecha indica transporte, que se
define como el moviendo de un lugar a otro, o traslado, de un objeto,
excepto cuando forma parte del curso normal de una operación o una
inspección. Un símbolo como la letra D mayúscula indica demora o retraso,
el cual ocurre cuando no se permite a una pieza ser procesada
inmediatamente en la siguiente estación de trabajo.
Cuadro No 7: Diagrama de operaciones del proceso de elaboración del producto o

servicio. Símbolos para la elaboración del diagrama de operaciones
Fuente: Manual del Docente –Desarrollando Capacidades Emprendedoras & Empresariales –

Ministerio de Educación.
91
1.3.Localización
La lógica indica que debemos decidir entre:
 Hacia “el mercado”
 Hacia “las materias primas”
Las localizaciones intermedias, normalmente dan peores resultados. En los

proyectos comerciales, la localización “hacia el mercado” está casi
predeterminada, pero la determinación del “punto de venta ideal” requiere
un riguroso análisis pues será una decisión clave para el proyecto.
Existen métodos tanto cuantitativos como cualitativos para decidir
localización.
Los tipos de venta son :

 Negocios de “proximidad”: se orienta a los residentes de la zona o
entornos del negocio. (Ejemplo: almacén de barrio)
 Negocios de “tráfico o flujo”: explotan la circulación de clientes
potenciales que transitan la zona por algún otro motivo. (Ejemplo:
kiosco 24 horas en Avenida)
 Negocios de “atracción”: procura clientes generando tráfico desde
fuera de su zona primaria. No dispone de suficiente cantidad de
residentes en la cercanía ni de flujo inducido. (Ejemplo:
concesionaria de autos).
Para el participante se propone considerar el siguiente procedimiento para

decidir la localización:
• Definir los objetivos de localización.

• Identificar el criterio de decisión.
• Cuantitativo; económico
• Cualitativo; menos tangible
• Relacionar los objetivos con el criterio en la forma de un modelo.
• Generar los datos necesarios y usar los modelos para evaluar las
alternativas de ubicación.
• Seleccionar la localización que mejor satisfaga el criterio.
1.4.Distribución de la planta30
La distribución del área de trabajo es el ordenamiento físico de los

elementos de la producción, tomando en cuenta sus características y todos
aquellos factores que inciden en su funcionamiento, entendiendo estos
factores como el flujo de materiales, y todos requerimientos de espacios.
Esta ordenación incluye, tanto los espacios necesarios para el movimiento
de materiales, de trabajadores, almacenamiento y todas las actividades o
servicios que se realizan en la empresa.
30
Educación.
92
La distribución en planta tiene dos intereses:
• Interés Económico, aumentar la producción, reducir los costos,
satisfacer al cliente mejorando el servicio y funcionamiento de la
empresa.
• Interés Social, dar seguridad al trabajador y satisfacer al cliente.
Hacer la distribución de nuestra área de trabajo es Importante porque

permite:
• Disminuir las distancias a recorrer por los materiales, herramientas y
trabajadores.
• Una circulación adecuada para el personal, equipos móviles, materiales
y productos en elaboración, etc.
• La utilización efectiva del espacio disponible según la necesidad.
• Brindar seguridad al personal y disminución de accidentes.
• Definir la localización de sitios para inspección.
• Disminuir el tiempo de fabricación, porque no se pierde tiempo en el
traslado de personal, equipos, herramientas, materias primas,
productos en proceso, productos elaborados.
• El Mejoramiento de las condiciones de trabajo.
• El incremento de la productividad y disminución de los costos.
A continuación mostramos la distribución del área de trabajo de una

empresa de confecciones.
Para una adecuada distribución debemos seguir algunos criterios como:

1. Funcionalidad: Que las cosas queden donde se puedan trabajar
efectivamente.
2. Economía: Ahorro en distancias recorridas y utilización plena del
espacio.
3. Flujo: Permitir que los procesos se den continuamente y sin tropiezos.
4. Comodidad: Cree espacios suficientes para el bienestar de los
trabajadores y el traslado de los materiales.
5. Iluminación: No descuide este elemento dependiendo de la labor
específica.
6. Aireación: En procesos que demanden una corriente de aire, ya que
comprometen el uso de gases o altas temperaturas etc.
7. Accesos libres: Permita el trafico sin tropiezos.
8. Flexibilidad: Prevea cambios futuros en la producción que demanden un
nuevo ordenamiento de la planta.
9. Seguridad: se considere normas de seguridad que eviten accidentes a
las personas, al equipo, al material, infraestructura y al medio
ambiente.
Obsérvese la siguiente Figura 18 donde se muestra un ejemplo de

distribución de planta de área de confecciones.
93
Figura 18: Ejemplo de distribución de planta de un área de confecciones
Fuente: Manual
del Docente –
Desarrollando
Capacidades
Emprendedoras &
Empresariales –
Ministerio de
Educación.
2. Inversiones: Definición, Tipos y Cronograma 31

2.1.Definición de Inversiones
La Inversión inicial total, lo conforman el conjunto de recursos o
requerimientos necesarios para poner en marcha el negocio. Su estructura
dependerá del tipo de negocio a implementar.
Estos recursos o requerimientos, generalmente están agrupados de la
siguiente manera:
• Activos Fijos
• Gastos pre operativos
• Capital de trabajo
2.2.Tipos y Componentes de la Inversión Inicial
a. Activo Fijo.- Conocido también como Inversión Fija Tangible, constituido

por los recursos que la empresa necesita para producir, vender y
ejecutar todas sus operaciones del negocio, pero no se van con el
producto final. Los Activos Fijos se deprecian de acuerdo a las tablas de
la Sunat con excepción de los terrenos.
Lo conforman principalmente:
• Maquinarias
• Equipos
• Herramientas
• Terrenos
• Infraestructura(instalaciones eléctricas, sanitarias,
construcciones, etc.)
• Muebles y enseres, vehículos, entre otros.
31
94
b. Pre operativos.- Conocido también como Inversión Fija Intangible, lo
conforman los recursos que la empresa necesita para la puesta en
marcha.
Comprende principalmente:
• Capacitación del empresario y Capacitación del personal
• Licencia de funcionamiento, Carne sanitario
• Licencia de avisos (paneles, letreros, etc.).
• Gastos de constitución legal
• Estatutos
• Elaboración de planos
• Registro de marcas y patentes
c. Capital de trabajo.- Es el fondo que se aplica para cumplir con las

obligaciones del corto plazo (el día a día del negocio), para atender sin
problemas las operaciones de producción. Comprende:
• Materia prima e insumos
• Mano de obra.
También se consideran, los recursos que la empresa necesita para

atender operaciones de corto plazo, distintas a la de producción,
conformado por Administración y Ventas. Comprende: Gastos
administrativos y Gastos de ventas.
El capital de trabajo se puede estimar de varias maneras o

metodologías, que dependerán del tipo de proyecto y de los datos con
que se cuente. Los más usuales son:
• Método Contable.- Diferencia del Activo y del pasivo Corriente
proyectado.
• Método de desfase.- Asigna una cierta cantidad de Capital de
trabajo determinado para una cantidad de días o meses, según el
ciclo operativo del negocio.
• Método del Déficit Acumulado.- Es el más preciso, proyecta con
detalle mensual los ingresos y egresos del proyecto del 1er. Año ,
estimando el saldo acumulado de cada mes, resultando el
requerimiento de capital de trabajo, aquel déficit acumulado mas
alto.
2.3.Estructura de Inversiones
A continuación en el siguiente Cuadro No 8, se visualiza el orden de la

estructura de los elementos que comprende las Inversiones Totales de una
iniciativa empresarial. Es decir: los activos fijos, capital de trabajo y gastos
intangibles expresados en licencias, estudios, etc.
95
Cuadro No. 8: Ejemplo de Estructura de Inversiones
Fuente: Material del Plan de Negocios del Programa de Formación de Emprendedores desarrollado por
3. Depreciaciones y Amortizaciones
3.1.Depreciaciones
Es el proceso de asignar a gastos la perdida de valor de un activo fijo
durante su vida útil. Si el activo fijo es usado en producción, su
depreciación se considera como Costo Indirecto de Fabricación (un CIF).
96
Para calcular la depreciación de un activo fijo, es necesario conocer el
costo original del activo y la tasa de depreciación que le corresponde según
Sunat. En Perú se aplica la depreciación lineal.
3.2.Amortizaciones
La forma para pasar la Inversión Fija Intangible como Gasto es
amortizándola, siendo la tasa usual de 10% anual, según lo normado por
Sunat. Se considera como un gasto fijo en el costeo.
4. Presupuesto de Costos y Gastos. Flujo de Caja32

4.1.Definición de Costos
El costo, es el gasto económico que representa la fabricación de un
producto o la prestación de un servicio. Al determinar el costo de
producción y el costo total de un producto o servicio y considerando
también los precios de la competencia; se puede establecer el precio de
venta al público del bien en cuestión, dado que el precio al público es la
suma del costo total más el beneficio.
4.2.Proceso para el cálculo del Costo Total
Figura 19: Proceso para el cálculo del Costo Total
Fuente: Material del Plan de Negocios del Programa de Formación de Emprendedores desarrollado por
32
97
4.3.Componentes de los Costos de Producción
Figura 20: Tipos de Costos y Gastos
4.3.1. Materiales Directos

• Están involucrados en el costo del producto
• Es un costo representativo
• Son fáciles de cuantificar
• Se identifican directamente con el producto
• Son de cuantía significativa
• Integran físicamente el producto
• Son de fácil medición y cuantificación
4.3.2. Materiales Indirectos
• Son aquellos que no cumplen los anteriores requisitos nombrados
• Se manejan como indirectos (CIF)
4.3.3. Mano de Obra Directa
• Constituye el salario pagado y que forma parte del costo de
producción de los productos terminados o del servicio prestado
98
4.3.4. Costos Indirectos de Fabricación (CIF)
• No tienen una relación directa con el producto o servicio.
• Su identificación en el producto es difícil.
• Ejemplo:
- MATERIALES INDIRECTOS (insumos para soldar y afilar
hojas de sierra)
- MANO DE OBRA INDIRECTA (capataz, sereno, etc.)
- SERVICIOS PÚBLICOS (tasas de servicios)
- DEPRECIACIONES (maquinas: tupi, sierra, garlopa, etc.)
- MANTENIMIENTO (remplazo rodamiento cepilladora)
• Corresponde a los costos de apoyo a los procesos productivos,
tales:
- Depreciación
- Repuestos, Materiales indirectos
- Mano de obra indirecta
- Servicios públicos
- Aseo, Vigilancia
- Arriendos
- Suministros
- Seguros, etc.
4.4.Tipos de Costos para un negocio de servicios

4.4.1. Departamento Operativo
• Consultores para conducción de talleres o asesorías
• Licencias por el uso de materiales de capacitación
• Preparación de materiales de capacitación
• Materiales de apoyo
• Viáticos y transporte
• Depreciación de equipo
• Salarios personal operativo (facilitadores, supervisores o gerencia
de capacitación)
4.4.2. Departamento Funcional

• Administración
• Compras
• Mercadeo
• Publicaciones
• Recursos Humanos (Atención al personal)
• Transporte
• Mantenimiento Instalaciones
4.4.3. Cargos Fijos

• Alquileres
• Primas de Seguros
• Gastos de intereses
• Depreciación Activo Fijo
• Amortización Gastos Pre Apertura, Intangibles y otros
• Impuestos sobre utilidades
99
Cuadro No 9: Costos y Gastos por Tipo de Empresa

desarrollado por la Escuela de Post Grado de la Facultad de Ing. Industrial de la UNMSM 2012.
4.5.Costos Fijos (CF)

Aquellos que intervienen en la elaboración y distribución del producto o
servicio, no varían si aumenta o disminuye la producción (o ventas). Estos
costos deben asumirse aun no haya ventas. Algunos ejemplos, tenemos la
depreciación de maquinas y equipos, sueldos del personal de
Administración, servicios de luz, agua, los alquileres, los intereses por
prestamos.
4.6.Costos Variables (CV)

Están relacionados directamente con el volumen de producción, es decir
aumentan o disminuyen en proporción directa, según varié el volumen de
producción (o ventas). Todos los elementos del costo variable, se van con
el cliente, cuando este compra el producto o servicio. Como ejemplos de
este tipo de costos tenemos: La materia prima, los insumos, el pago de
mano de obra directa (por jornales o a destajo), la comisión por ventas,
entre otros.
CT = CF + CV
100
CTU = CFU + CVU
5. Flujo de Caja Económico
El Flujo de Caja económico, es una herramienta útil para la gestión de la

empresa, ayuda a un eficiente manejo de la liquidez del negocio, pues permite
prever los egresos y proyectar los ingresos, de manera que se asegure la
operatividad de la empresa.
Para elaborar el Flujo de Caja, se deben seguir los siguientes pasos:

• Primer paso.- Trasladar la información de los ingresos proyectados en
el plan de ventas en nuevos soles.
• Segundo paso.- Trasladar la información del plan de Inversión.
• Tercer paso.- Calcular el saldo económico, restando el total de egresos,
del total de ingresos del periodo.
• Cuarto paso.- Calcular el saldo acumulado, sumando el saldo
económico del periodo más el saldo económico del periodo anterior.
Cuando se trabaja los ingresos en el flujo de caja, también se deben tener en

cuenta de registrar aquellos ingresos que no provienen del giro del negocio;
por ejemplo, si la empresa tiene un auto en su patrimonio y lo vende en el mes
4, entonces debe consignar como ingresos de la empresa la venta de ese auto
para el mes 4, como otros ingresos (la empresa no se dedica a la venta de
autos).
En egresos, se considera el ACTIVO FIJO que se adquiere una sola vez en el

periodo cero, dado que la empresa inicia su implementación un periodo anterior
a que se realicen las ventas. También se considera de igual forma (en el
periodo cero), los gastos pre operativos en los que se incurren una sola vez.
El Impuesto a la Renta, se grava a las utilidades, pagado por los empresarios,
en tal sentido se descuenta del saldo entre los ingresos y egresos de cada
periodo. El impuesto a la renta es de 30% anual o su equivalente al 2.5%
mensual.
Recuperación del Capital de Trabajo: en el flujo de caja se considera que la

inversión en capital de trabajo se recupera íntegramente. Esto se explica
porque en el flujo operacional se han considerado todos los ingresos y costos
de operación de cada período, y si se está agregando un capital adicional para
financiar los déficits transitorios, este capital debe quedar sobrante en el
balance de ingresos y cosos del período. La recuperación del capital de trabajo
se considera en el último período de evaluación del proyecto.
Valor Residual o de rescate: Se conoce también como valor de salvamento y

valor recuperable. Se determina restando al valor inicial del activo su
depreciación que dependerá del periodo que lleve el activo en la empresa. Se
busca el valor de rescate al vender el activo al final de su vida útil, también
podemos decir que, valor de desecho, es el valor que se estima que va a tener
un bien al estar totalmente depreciado. El valor residual, se considera en el
último período de evaluación del proyecto.
101
Cuadro No 10: Ejemplo de flujo de caja económico
Fuente: Material del Plan de Negocios del Programa de Formación de Emprendedores desarrollado por la Escuela de Post Grado de
la Facultad de Ing. Industrial de la UNMSM 2012.
102
La construcción del Flujo de Caja Proyectado. Capítulo 1, páginas 15-19 de

Apuntes de Estudio: Ejercicios de Evaluación Privada de Proyectos, de Arlette
Beltrán y Hanny Cueva
La Construcción del Flujo de Caja del Proyecto

El flujo de caja es el estado de cuenta básico que se utiliza para determinar la
rentabilidad de un proyecto de inversión. Consiste en la agregación de los flujos de
ingresos y gastos efectivos asociados con la marcha del negocio. Dicho estado se
construye para un número específico de años, o vida útil del proyecto, que
depende de la capacidad del mismo para generar renta económica.
Existen diferencias sustanciales entre el flujo de caja y otros estados financieros
utilizados tradicionalmente, específicamente el estado de pérdidas y ganancias. Sin
embargo, el flujo de caja se construye a partir de la información que se obtiene de
los mismos.
Existen hasta tres tipos de flujos de caja: el flujo de caja económico, el flujo de
financiamiento neto y el flujo de caja financiero o total, siendo este último una
agregación de los dos primeros. Esta diferenciación responde a la necesidad de dar
sustento a distintos tipos de decisión de inversión respecto a un mismo proyecto.
De esta forma, cada uno de estos flujos se utiliza para llevar a cabo una
determinada clase de evaluación.
1. El flujo de caja económico
En el flujo de caja económico (FCE) se incluyen los ingresos y los gastos del
proyecto como si éste fuera íntegramente financiado por el dueño mismo es
decir, no se considera el problema de financiamiento del negocio. Este tipo de
flujo incorpora cuentas de capital y operativas.
Dentro de las cuentas de capital tenemos:
i. La inversión en activos (edificios, maquinaria, etc.)
ii. El cambio en el capital de trabajo. Esta cuenta se origina en la necesidad
de enfrentar los desfases entre los procesos de producción y ventas, no
sólo al inicio del negocio –momento en el que se requiere contar con los
insumos necesarios para producir las primeras unidades que se piensa
vender- sino también cada vez que se enfrente un aumento en el nivel
de producción o inestabilidades en los volúmenes de venta que se
generen la necesidad de mantener inventarios. En la práctica, el cambio
en el capital de trabajo se estima como un 10% o 15% del incremento
en el volumen total de ventas.
Asociados con las cuentas de capital deben determinarse tanto la vida útil del
proyecto como su valor de liquidación. Nótese que en ambos casos nos
referimos al negocio en sí y no a lo activos que lo componen. La vida útil del
proyecto se puede definir como el número de años durante los cuales el
proyecto genera rentas económicas: beneficios por encima de aquellos que se
obtienen con la mejor alternativa especulativa de igual riesgo. Ello no impide
103
que a lo largo de la vida del proyecto se pueden reponer sucesivamente
diversos activos que vayan quedando obsoletos; lo importante es durante
cuánto tiempo el desarrollo del negocio en sí mismo le permite al inversionista
obtener beneficios extraordinarios. Así, la determinación de la vida útil implica
llevar a cabo un análisis del beneficio neto de cerrar el negocio en cada uno de
los períodos potenciales de liquidación. Otra posibilidad es que la vida útil esté
asociada con la adquisición del activo principal del proyecto, cuya reposición –
por la magnitud de capital que involucra- amerite ser evaluada como un
proyecto nuevo.
En lo que respecta al valor residual, éste dependerá de la valorización del
conjunto de activos y pasivos con los que cuenta el proyecto al momento de la
liquidación. Existen diversos métodos para llevar a cabo dicha valorización; el
más simple es la agregación de los valores en libros de los activos y pasivos de
la empresa. Sin embargo, un método más exacto implicaría llevar a cabo un
pequeño sondeo de mercado que permitiera determinar el valor real de los
activos al momento del cierre del negocio, dadas las condiciones de uso y su
estado de obsolescencia, así como la situación financiera de los pasivos.
En lo que se refiere a las cuentas operativas se tiene:
i. Los ingresos, que deben incluir aquéllos vinculados con
actividades que no sean del giro del negocio pero que hayan sido
generados gracias a la inversión realizada en él. Este sería, por
ejemplo, el caso de los ingresos por el alquiler a terceros de
parte de la bodega de un supermercado.
ii. Los costos de producción y los costos administrativos.
iii. Los impuestos como el IGV, el impuesto a la renta, las
contribuciones sociales, etc. En lo que se refiere al IGV debe
recordarse que éste es un impuesto al valor agregado: al monto
que la empresa debe pagar por los bienes que vende se le
descuenta el impuesto ya pagado por los impuestos y los
insumos que adquiere para la producción de dichos bienes. Por lo
mismo, es posible que exista un desfase entre el momento en
que se producen los ingresos y gastos de la empresa y aquél en
que efectivamente se paga al IGV.
En el caso del impuesto a la renta es necesario tener en cuenta que lo que
efectivamente se paga por este concepto es el impuesto calculado a partir de la
utilidad contable (estado de pérdidas y ganancias). Esto es así porque existen
costos contables que son aceptados como tales por la autoridad tributaria pero
que no son salidas efectivas de dinero, por lo que no deben incluirse en el flujo
de caja del proyecto; el caso más específico es el de la depreciación. Además,
es posible encontrar una serie de costos y/o ingresos que se asientan en los
estados contables cuando devengan, pero que se hacen efectivas en períodos
diferentes a los consignados en dichos estados, lo que genera sustanciales
diferencias entre el flujo de caja y el estado de pérdidas y ganancias; sin
embargo, la autoridad tributaria reconoce como utilidad gravable aquella que
se obtiene a partir de este último.
Otros impuestos, tasas y contribuciones se descuentan de los rubros con los
que están vinculados teniendo en cuenta solamente que deben ser incluidos en
el flujo de caja en los períodos en los que efectivamente se pagan.
2. El flujo de caja financiero
104
El flujo de caja financiero (FCF) se obtiene de la agregación del FCE y el flujo
de financiamiento neta (FFN). Este último contiene básicamente las cuentas
asociadas con el financiamiento proyecto. En general, en él se consignan:
i. El monto total a financiar
ii. La amortización de la deuda
iii. Los gastos financieros asociados
iv. Es escudo tributario generado por los gastos financieros asociados. Éste
permite realizar la corrección última para estimar el impuesto a la renta
que debe consignarse en el FCE. Sí, como se mencionó antes, el
impuesto a la renta es tomado del estado de pérdidas y ganancias –el
que incluye entre los costos del proyecto aquéllos vinculados con el
pago de intereses por la deuda-, dicho impuesto no podrá ser utilizado
para la construcción del FCE, en el cual se supone que el inversionista
aporta la totalidad del capital que se requiere invertir, por lo que no se
tienen en cuenta los gastos financieros. Por tanto, el impuesto a la renta
que se obtiene del estado de pérdidas y ganancias es el que
corresponde al FCF; el del FCE debe ser adecuadamente corregido por el
escudo tributario –que no se recibiría si el dinero que financia el
proyecto no es capital prestado-, por lo que es de esperar que el
impuesto consignado en el FCE sea mayor que el del FCF. No obstante,
el que efectivamente paga el inversionista –si es que financia su
proyecto con un préstamo – es el que aparece en este último flujo.
105
ACTIVIDAD No 2
Recopila información para la elaboración de la 5ta. Fase del Plan

de Negocio (proceso productivo, localización, inversiones,
depreciaciones, amortizaciones y costos) del Plan de Negocio
que viene elaborando.
INSTRUCCIONES
2. Describa el proceso productivo del producto o servicio del plan de negocio
utilizando los símbolos correspondientes.
3. Describa la localización del futuro negocio.
4. Describa las inversiones que debe realizar: activos fijos, gastos pre-
operativos y capital de trabajo, utilizando el formato dado.
ESTRUCTURA DE LA INVERSION INICIAL

Inversiones (soles)
CONCEPTO U.M. CANT. P.UNIT TOTAL
S/. S/.
ACTIVOS FIJOS 0.00
I. Maquinaria y equipo
ud 0.00
ud 0.00
ud 0.00
ud 0.00
Sub total S/. 0.00

II. Muebles y enseres
ud 0.00
ud 0.00
ud 0.00
ud 0.00
ud 0.00
ud 0.00
ud 0.00
Sub total S/. 0.00

III CAPITAL DE TRABAJO
Costos variables mes 0.00
Costos y gastos fijos mes 0.00
Sub total S/. 0.00

IV GASTOS PREOPERATIVOS
0.00
0.00
0.00
0.00
Sub total S/. 0.00
106
5. Calcule las depreciaciones y amortizaciones de la inversión inicial que
estima necesitar para la puesta en marcha del negocio. Se adjunta formato
de apoyo, que puede utilizar y cambiar o adaptar los porcentajes que
corresponde:
CUADRO DE DEPRECIACIONES Y AMORTIZACIONES DE INTANGIBLES
CONCEPTO % 1 2 3 4 5 LIQUIDAC.
EDIFICIO 3.3
MAQ. Y EQUIPO 10
MUEBLES Y ENSERES 10
TOTAL DEPRECIACION
TOTAL DE AMORTIZACIONES 20
TOTAL DE AMORTIZ. Y DEPRECIAC.
6. Identifique los costos fijos y variables que demanda el funcionamiento del

negocio mensualmente.
ESTRUCTURA DE COSTOS DEL PLAN DE NEGOCIO

COSTOS FIJOS MENSUALES
Valor
Descripción U.M. Cantidad Unitario Monto
mes 1 0.00
mes 1 0.00
mes 1 0.00
mes 1 0.00
mes 1 0.00
mes 1 0.00
mes 1 0.00 0.00
Depreciacion mes 1 0 0.00
Amortizacion de intangibles mes 1 0 0.00
0.00
0.00
0.00
TOTAL COSTOS FIJOS MENSUAL 0.00
COSTOS VARIABLES (PARA UN MES)

COSTO
Valor VARIABLE Servicio a
Descripción U.M. Cantidad Monto
Unitario UNIT. X realizar
Servicio
ud 0.00 0.00
ud 0.00 0.00
ud 0.00
ud 0.00
ud 0.00
ud
0.00
ud 0.00 0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
TOTAL COSTOS VARIABLES 0.00
107
7. Complete con los datos obtenidos el flujo de caja económico:
FLUJO DE CAJA ECONOMICO DEL PROYECTO

(Expresado en Soles)
PERIODO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 LIQUIDACION

Valor de
INGRESOS Rescate
VENTAS TOTALES - - -
EGRESOS
INVERSIÓN TOTAL - -
ACTIVO FIJO -
CAPITAL DE TRABAJO -
GASTOS PRE-OPERATIVOS -
RECUPERACION DE CAPITAL DE TRABAJO - - -
COSTOS - - -
COSTOS FIJOS - - -
COSTOS VARIABLES - - -
COSTOS Y GASTOS TOTALES - - -
IMPUESTO A LA RENTA (30%) - - -
FLUJO DE CAJA ECONÓMICO - - - -
8. Los resultados obtenidos, guardarlos en una file en Ms Excel, colgar en el

aula virtual con sus apellidos y nombres.
108
CONTROL DE LECTURA Nº2
Describe y explica los Temas 1 y 2 de la Unidad III mediante un Cuestionario que

comprende preguntas abiertas, para ser colgado en el aula virtual
1. Describa las 4P´s (producto, precio, promoción, plaza) para el caso de un

negocio de florería.
2. ¿Cuál es la diferencia de una misión y una visión? Utilice un ejemplo.
3. ¿Cuál es el primer paso para constituir o formalizar una empresa jurídica
sociedad cerrada?
4. ¿Porqué es importante describir las fases del proceso de un servicio o de la
elaboración de un producto?
5. ¿Qué aspectos se debe tener en cuenta para identificar la localización de una
panadería?
6. ¿Qué inversiones en activos son necesarias realizar para implementar una
cebichería?
7. Describa los costos fijos que puede incurrir una lavandería en un centro
comercial.
109
AUTOEVALUACION No 3
1. Viviana, emprende un negocio de enseñanza de inglés, su público objetivo

serán niños entre 3 y 14 años, ha decidido hacer avisos radiales, flyers y una
web informativa, estas estrategias de marketing corresponden a:
A) Producto.
B) Precio.
C) Plaza.
D) Posicionamiento.
E) Promoción.
2. El ciclo estratégico comercial de un plan de negocio tiene como objetivo

presentar:
A) Las 4P´s y las tendencias del mercado durante el ciclo de vida del proyecto.
B) Las 4P´s, las ventas, las estrategias y las tendencias del mercado durante
el ciclo de vida del proyecto.
C) Las 4P´s, las ventas, precios, estrategias y las tendencias del mercado
durante el ciclo de vida del proyecto.
D) Las 4P´s, demanda, ventas, estrategias y tendencias del mercado durante
el ciclo de vida del proyecto.
E) Las 4P´s, precio, plaza, tiempo, etapa, ventas, estrategias y tendencias del
mercado durante el ciclo de vida del proyecto.
3. Para formalizar y/o constituir una empresa, se considera como primer paso
durante su proceso:
A) La búsqueda de nombre en Indecopi.
B) Hacer la minuta en Sunat
C) Sacar el RUC en el Municipio
D) Verificar el nombre el Sunarp.
E) Sacar el RUC en Sunarp
4. Los requerimientos físicos para el análisis operativo pueden ser:

A) Maquinarias y personal
B) Maquinarias, equipos y materiales
C) Maquinarias, equipos, materiales, insumos y otros afines
D) Maquinarias, mobiliarios, activos y muebles
E) Mobiliarios y maquinarias
5. En el análisis operativo de un plan de negocio, comprende responder a las

siguientes preguntas:
A) ¿Dónde producir?, ¿cómo producir?, ¿con qué producir?, ¿cuándo producir?,
¿cuánto producir?
B) ¿Dónde producir?, ¿cómo comercializar?, ¿con qué vender?, ¿cuándo
producir?, ¿cuánto vender?
C) ¿Dónde vender?, ¿cómo producir?, ¿con qué producir?, ¿cuándo vender?,
¿cuánto producir?
D) ¿Dónde producir? y las demás preguntas son aspectos comerciales
E) Las preguntas estarían en función de la naturaleza del negocio
110
6. El costo variable unitario, es aquel que…:
A) … está directamente calculado sobre el nivel total de los costos fijos de una
empresa
B) … se incurre como costo todos los meses, independientemente del nivel de
ventas o producción que la empresa posea.
C) … se calcula sobre la base de los costos de Materia prima, insumos, mano
de obra y costos fijos.
D) … se genera y calcula desde las inversiones totales que realiza la empresa.
E) … está directamente relacionado al nivel de producción, ventas o servicios
de la empresa.
7. Los costos pueden ser …:

A) Costos indirectos y costos fijos
B) Costos indirectos y costos directos
C) Costos fijos, costos variables
D) Pueden ser las alternativas B y C
E) Sólo B es correcto
8. De la siguiente lista de ítems diversos que representan salidas de dinero en un

restaurant, elija la alternativa correcta que describe el tema de costos y
gastos:
1) Costo de los ingredientes del menú
2) Combustible (gas) para cocinar
3) Personal que labora en la cocina
4) Útiles de limpieza
5) Útiles de escritorio e impresión de comprobantes de pago
6) Agua potable y luz eléctrica
A) Son gastos variables: 2, 3, 6

B) Son gastos fijos: 1, 2, 5, 6
C) Son costos directos: 1, 2, 3, 4, 5
D) Son gastos indirectos: 5, 6
E) Son costos variables: 1, 2, 6
9. Dada la siguiente lista de adquisiciones, identifique el tipo de inversión para

implementar un negocio de Exportaciones de Artesanía Wanka:
1. Cajas para envío de la mercadería
2. Artesanía diversa
3. Sueldos para el artesano para tres meses
4. Máquina envasadora para los envíos
5. Presupuesto de constitución de la empresa
A) Son inversiones tangibles: 2, 4, 5

B) Es capital de trabajo: 3, 4, 5
C) Es parte de la inversión total: 3, 4, 5
D) A y B son correctas
E) Es inversión intangible: 1, 2, 3
10. Sobre las inversiones…. Elija la alternativa correcta:

1. La inversión total es el total de las inversiones tangibles, intangibles y
capital de trabajo
2. La inversión intangible se amortiza y deprecia en el tiempo
111
3. El capital de trabajo es el monto requerido para iniciar la operación de
un negocio.
4. Las inversiones deben figurar en el período cero del flujo de caja.
5. Las inversiones se relacionan directamente con el ciclo de vida
estratégico del negocio.
A) Son correctas: 1, 3, 4, 5
B) Son incorrectas: 2, 4, 5
C) Son correctas: 3, 4, 5
D) Son incorrectas: todas
E) Son correctas: 1, 2, 3
112
GLOSARIO DE LA UNIDAD III
1. Ingresos. Monto recaudado por las ventas, sea al contado y al crédito. En

el caso de las ventas al crédito, su ingreso se registra en el periodo en que
el pago se hace efectivo.
2. Egresos. Corresponden a las salidas de dinero en efectivo, para realizar
todas las compras y gastos previstos.
3. Saldo Económico. Es el resultado de restar los egresos de los ingresos, en
un periodo determinado.
4. Saldo Acumulado. Es la suma del saldo económico de un periodo mas el
saldo económico del periodo anterior.
113
BIBLIOGRAFIA DE LA UNIDAD III
1. Varela V. Rodrigo. Innovación Empresarial: Arte y Ciencia en la

Creación de Empresas. Colombia: Editorial Pearson Educación; 2008.
UBICACIÓN: Biblioteca UCCI: 658.11 V31 2008.
2. Sánchez Yábar, Guido. Aprendiendo a Emprender. Perú : SYSA Inversiones
& Finanzas, 2005. UBICACIÓN: Biblioteca UCCI: 650.1 / S24 2005.
3. Díaz, M. (2006, Jan 06). Opinión -Cómo elaborar un plan de negocios?. El
Economista. Retrieve from:
http://search.proquest.com/pqcentral/docview/465912893/138C184B71A7
927542D/2?accountid=146219
01298915875.pdf
01298920166.pdf
6. Material del Plan de Negocios del Programa de Formación de
Emprendedores desarrollado por la Escuela de Post Grado de la
Facultad de Ing. Industrial de la UNMSM 2012.
114
UNIDAD IV: “PLAN DE NEGOCIO: 6ta. FASE”

Tema N° 1: Punto de Equilibrio 1. Calcula e interpreta el Valora la
1. Definición punto de equilibrio para el importancia de
2. Cálculo e Interpretación plan de negocio que viene un plan de
3. Gráfico desarrollando. negocio para
decidir sobre una
Lectura seleccionada 1: The Wall Actividad No. 1: inversión
Street Journal. Empieza tu propio Organiza la información de
negocio. Capítulo 8, Manejar las costos fijos y costos variables
finanzas de su compañía, páginas y construye el punto de
87-95, de Collen de Baise. equilibrio del plan de negocio
que vienen elaborando
Tema N° 2: Indicadores de
Evaluación 2. Calcula e interpreta los
1. Costo de Oportunidad indicadores de evaluación
2. Valor Actual Neto, Tasa Interna económica-financiera para
de Retorno determinar la viabilidad
3. Beneficio/Costo, Período de económica-financiera del
Recupero plan de negocio.
Lectura seleccionada 2: Actividad No. 2:

Indicadores de Rentabilidad Analiza e interpreta los
Capítulo 3, páginas 61-67 de Cómo resultados de los indicadores
Preparar Planes de Negocios y de evaluación del plan de
Perfiles de Inversión, de Guido negocio que viene
Sánchez Yábar. elaborando.
Autoevaluación Nº 4 Tarea Académica Nº 2

Envía el estudiante por el
aula virtual, la redacción del
Informe Final del Plan de
Negocio, indicando la
viabilidad y nivel de
rentabilidad de la iniciativa
empresarial desarrollada
115
UNIDAD IV:
EL PLAN DE NEGOCIO: 6ta. FASE
TEMA N° 1: PUNTO DE EQUILIBRIO
1. Definición
El punto de equilibrio es aquel nivel de producción de bienes en que se igualan
los ingresos totales y los costos totales, donde la Utilidad de operación es igual
a cero.
El punto de equilibrio del proyecto es aquel nivel de ventas que iguala al total
de los costos, es decir, es aquel punto donde no existen ganancias y pérdidas.
En el punto de equilibrio, el proyecto cubre todos sus costos, tanto fijos como
los variables.33
Además el punto de equilibrio:
 Constituye un importante elemento de planeación de corto plazo.
 Permite calcular la cuota inferior, o mínimo de unidades a producir y vender
para que un negocio no produzca pérdida.
 Para calcular el punto de equilibrio es necesario tener perfectamente
determinado el Comportamiento de los costos.
Desventajas
El análisis del punto de equilibrio es una técnica útil para estudiar las relaciones
entre los costos fijos, los costos variables y los beneficios. Si los costos de una
empresa sólo fueran variables, no existiría problema para calcular el punto de
equilibrio.
El punto de equilibrio es el nivel de producción en el que son exactamente
iguales los beneficios por ventas a la suma de los costos fijos y los variables.
En primer lugar hay que mencionar que ésta no es una técnica para evaluar la
rentabilidad de una inversión, sino que sólo es una importante referencia que
debe tenerse en cuenta, además de que tiene las siguientes desventajas
 Para su cálculo no se considera la inversión inicial que da origen a los
beneficios calculados, por lo que no es una herramienta de evaluación
económica.
 Es difícil delimitar con exactitud si ciertos costos se clasifican como fijos o
como variables, y esto es muy importante, pues mientras los costos fijos
sean menores se alcanzará más rápido el punto de equilibrio.
 Por lo general se entiende que los costos fijos son aquellos que son
independientes del volumen de producción, y que los costos directos o
variables son los que varían directamente con el volumen de producción,
aunque algunos costos, como salarios y gastos de oficina, pueden asignarse
a ambas categorías.
 Es inflexible en el tiempo, esto es, el equilibrio se calcula con unos costos
dados, pero si éstos cambian, también lo hace el punto de equilibrio. Con la
33
Manual de Emprendedores de Pro Bienestar y Desarrollo.
116
situación tan inestable que existe en muchos países, y sobre todo en
México, esta herramienta se vuelve poco práctica para fines de evaluación.
Sin embargo, la utilidad general que le da es que puede calcular con mucha
facilidad el punto mínimo de producción al que debe operarse para no incurrir
en pérdidas, sin que esto signifique que aunque haya ganancias éstas sean
suficientes para hacer rentable el proyecto.
También puede servir en el caso de una empresa que elabora una gran
cantidad de productos y que puede fabricar otros sin inversión adicional, como
es el caso de las compañías editoriales, las panaderías y las fábricas de piezas
eléctricas, las cuales pueden evaluar fácilmente cuál es la producción mínima
que debe lograrse en la elaboración de un nuevo artículo para lograr el punto
de equilibrio.
Si se vende una cantidad superior el punto de equilibrio, el nuevo producto
habrá hecho una contribución marginal al beneficio total de la empresa.
2. Cálculo e Interpretación
El punto de equilibrio se puede calcular en forma matemática, como se
describe a continuación.
Los ingresos están calculados como el producto del volumen vendido por su
precio, ingresos = PxQ. Se designa por costos fijos a CF, y los costos variables
se designan por CV. En el punto de equilibrio, los ingresos se igualan a los
costos totales:
P x Q = CF + CV
Pero como los costos variables siempre son un porcentaje constante de las
ventas, entonces el punto de equilibrio se puede definir matemáticamente
como:
Punto de Equilibrio (volumen de ventas) = Costos Fijos Totales

Costos Variables Totales
Volumen Total de Ventas
Hay dos formas que se pueden emplear para determinar el punto de equilibrio.
 La primera determina el punto de equilibrio en términos de volumen físico
(nùmero de unidades) y
 La segunda en términos de venta en dinero.
Estas fórmulas se ilustran a continuación:
PE = ___CF___ = Vu
PVu. - Cvu
P.E. = Punto de Equilibrio , CF = Costos Fijos
PVu = Precio de venta unitario , Cvu = Costo Variable unitario
Vu = Volumen unidades
P.E. = ___CF ____ = Vu (PVu) = VD
1 - Cvu / PVu
VD = Ventas en dinero
117
3. Gráfico
A través de un ejemplo se presentará la gráfica del punto de equilibrio,
considerando que antes se debe armar la tabla adjunta con los datos
necesarios.
Cuadro No 11: Ejemplo de desarrollo de Punto de Equilibrio
Precio Vta. Por Unidad S/. 10.00

Costo Fijo S/. 5,000.00
Costo Variable por Unidad S/. 6.50
Punto de Equilibrio en Unidades Físicas 1428.57 Unidades
Punto de Equilibrio en Unidades Monetarias S/. 14,285.71
Intervalo 500
UNIDADES CF CVT CT IT UT
-571.428571 S/. 5,000.00 S/. -3,714.29 S/. 1,285.71 S/. -5,714.29 -7000.00
-71.4285714 S/. 5,000.00 S/. -464.29 S/. 4,535.71 S/. -714.29 -5250.00
428.571429 S/. 5,000.00 S/. 2,785.71 S/. 7,785.71 S/. 4,285.71 -3500.00
928.571429 S/. 5,000.00 S/. 6,035.71 S/. 11,035.71 S/. 9,285.71 -1750.00
1428.57143 S/. 5,000.00 S/. 9,285.71 S/. 14,285.71 S/. 14,285.71 S/. -
1928.57143 S/. 5,000.00 S/. 12,535.71 S/. 17,535.71 S/. 19,285.71 S/. 1,750.00
2428.57143 S/. 5,000.00 S/. 15,785.71 S/. 20,785.71 S/. 24,285.71 S/. 3,500.00
2928.57143 S/. 5,000.00 S/. 19,035.71 S/. 24,035.71 S/. 29,285.71 S/. 5,250.00
3428.57143 S/. 5,000.00 S/. 22,285.71 S/. 27,285.71 S/. 34,285.71 S/. 7,000.00
3928.57143 S/. 5,000.00 S/. 25,535.71 S/. 30,535.71 S/. 39,285.71 S/. 8,750.00
Cuadro No 12: Ejemplo de gráfica de Punto de Equilibrio
118
The Wall Street Journal. Empieza tu propio negocio. Capítulo 8, Manejar las finanzas
de su compañía, páginas 87-95, de Collen de Baise.
Manejar las finanzas de su compañía
Muchas personas comienzan un negocio porque quieren hacer lo que les gusta. Sin
embargo, con demasiada frecuencia, descuidan concentrarse en el aspecto de los
número del negocio. Especialmente, los del tipo creativo dicen que se desaniman
con los aspectos “poco atractivos”, “complicados” o simplemente “aburridos de
planificar” de la administración financiera.
Si quiere tener éxito, necesitará intensificar sus conocimientos de contabilidad. Si

bien puede ciertamente confiar en un contador; tenedor de libros o en un
empleado de confianza para que le brinde asesoramiento sobre las finanzas de la
compañía, es fundamental que adquiera un buen nivel de conocimientos en lo que
se refiere a números. Como propietario, necesitará tomar decisiones importantes
en lo que concierne a la compra de existencias o de equipamiento, a la expansión
hacia nuevos mercados o la contratación de más empleados. Para hacer todo eso,
necesitará tener control sobre las finanzas de la compañía.
Analice estas palabras provenientes de un contador que asesora a empresarios en

Nueva Zelanda: “No puede cambiar el pasado, pero con frecuencia pueden ejercer
influencia en el futuro”. Cuando las épocas son difíciles, querrá saber adónde va
cada centavo, de modo que usted pueda cortar o reducir gastos futuros. Y cuando
el negocio está floreciente, querrá también hacer un seguimiento de sus progresos.
Cómo un empresario venció a los números
La historia de la estadounidense Wendy Goldstein es como la de muchos

empresarios: querría transformar su pasión en un negocio. Luego de graduarse en
Ohio State con un título de comercialización de moda. Goldstein abrió Costume
Specialists en 1981, vendiendo trajes a medida a las corporaciones, escuelas y
compañías de teatro. Goldstein, que sabía muy poco sobre contabilidad o finanzas,
se desempeñó como la fuerza creativa de tras de la compañía de Columbus, Ohio,
mientras que su esposo se ocupaba de la contabilidad. Alrededor de diez años
después, la vida personal de Goldstein sufrió un golpe dado que ella y su esposo
decidieron separarse. Y también así de desolador, Costume Specialists contrajo un
fuerte endeudamiento a pesar de tener 600,000 dólares en ingresos anuales.
Durante el divorcio, Goldstein tenía que decidir si abandonar el negocio floreciente
(su esposo no estaba interesado en quedarse con él) y declarar la quiebra o tratar
de salvar lo que quedaba. “Sólo recuerdo estar parada frente a la ventana,
llorando. Esta era mi pasión. Pensé que iba a perderlo todo”. Fue entonces cuando
tuvo su momento de reflexión, y pensó: “perdonen, pero ¡maldita sea, he
trabajado tan duro, no voy a perderlo todo ahora!”.
119
Goldstein se arremangó y se puso a trabajar. ¿La primera prioridad? Conocer las
finanzas de su compañía: un error que había cometido por no haberlo hecho nunca
antes. En ese momento, tenía un estudiante universitario de dieciocho años que
trabajaba a tiempo parcial en la contabilidad. Lo llamó a su oficina y dijo: “Bueno,
todos los viernes yo necesito saber tres cosas: cuánto dinero tenemos en el banco,
cuántas personas me deben y cuánto debo yo”. Ella recuerda que él se reía y le
decía: “Quieres decir que necesitas el cash flow, cuentas de valores por cobrar y
cuentas a pagar”. Su respuesta fue: “No me importa cómo las llames. ¡Sólo
necesito saberlo!”.
Hoy en día, casi dos décadas más tarde, Goldstein aún recibe esos informes cada
viernes. Y la compañía, que estaba al borde del colapso, tiene ahora ingresos
anuales por 2,8 millones de dólares, emplea a 41 personas y tiene cuatro
divisiones diferentes, lo que incluye una tienda minorista y un negocio de limpieza
y guardado de trajes.
Goldstein atribuye parte del éxito de la compañía a la capacidad para leer los
informes financieros. Además de trabajar con el asistente de contabilidad, tomó
clases y asistió a talleres sobre administración financiera básica, muchos de ellos
ofrecidos por la Administración de la Pequeña Empresa, y acribillaba a preguntas a
su banquero cada vez que se reunían.
Dejó a la compañía libre de deudas haciendo un detalle de cada uno de los

acreedores, comenzando con aquellos que tenían las tasas de interés más altas o
multas. Luego hizo una lista de todos los gastos de la compañía, analizando las
áreas en las que podía ahorrar dinero –aun cuando solo fueran 10 dólares- y
utilizarlo para cancelar la deuda. “Teníamos que resolver cómo ir mermando la
deuda”, dijo. “Lo hicimos de a poco”.
Finalmente, Goldstein cambió su sistema manual para asentar la contabilidad por

Quick Books, un software de contabilidad muy popular: Ella revisa su balance y el
estado de pérdidas y ganancias trimestralmente y sus valores por cobrar y por
pagar, además de los informes de cash flow semanalmente. En 2001, pudo
diversificar su base de clientes al comprar una compañía que fabrica trajes
inflables (piense en el Hombre de Michelin) por siete millones de dólares.
Cuando la economía se desbarrancaba en setiembre de 2008, Goldstein dijo que la

práctica de llevar registros le permitió achicar gastos en lugar de entrar en pánico.
Para hacer frente a una caída del 50% de los ingresos de su negocio de fabricación
de trajes, Goldstein buscó detenidamente los informes, calculó que tenía que
recortar de 40,000 a 50,000 dólares en conceptos de gastos por mes, luego
comenzó a recortar totalmente donde podía. Inmediatamente dejó de pagar
estacionamiento para los empleados (una gratificación pequeña pero costosa) y
renegoció los contratos para ahorrar en los costos de envío. Cambió a sus
empleados a una cuenta de ahorro para gastos de salud y canceló otros planes de
seguro de salud tradicionales más costosos. Como tenía necesidad de ahorrar más
120
redujo los sueldos de los empleados en un 10% y despidió a siete personas, una
decisión dolorosa pero necesaria. Ella dice que tener un conocimiento acabado de
las finanzas de su compañía es algo “importantísimo; le permite a uno reaccionar
rápidamente”.
Goldstein dice que se conmocionó porque nunca pensó que tendría las habilidades
contables para dirigir el negocio. Se ríe y comenta: “Todavía no puedo creer que lo
haya entendido”. Pero eso le permitió continuar haciendo lo que a ella le
apasionaba casi treinta años después de haber comenzado.
121
ACTIVIDAD No 1
Organiza la información de costos fijos y costos variables y construye el punto de

equilibrio del plan de negocio que vienen elaborando.
INSTRUCCIONES
1. Complete en la tabla adjunta, los costos fijos mensuales que debe asumir el
negocio que se viene trabajando para el Plan de Negocio
ESTRUCTURA DE COSTOS DEL PLAN DE NEGOCIO
COSTOS FIJOS MENSUALES
Descripción U.M. Cantidad Valor Unitario Monto

mes 0.00
mes 0.00
mes 0.00
mes 0.00
mes 0.00
mes 0.00
mes 0.00
Depreciacion mes 0.00
Amortizacion de intangibles mes 0.00
0.00
0.00
0.00
TOTAL COSTOS FIJOS MENSUAL 0.00
2. Complete en la tabla adjunta de costos variables mensuales que debe asumir el

negocio que se viene trabajando para el Plan de Negocio
COSTOS VARIABLES (PARA UN MES)

COSTO
VARIABLE Servicio a
Descripción U.M. Cantidad Valor Unitario Monto
UNIT. X realizar
Servicio
ud 0.00 0.00
ud 0.00 0.00
ud 0.00
ud 0.00
ud 0.00
ud
0.00
ud 0.00 0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
0.00
TOTAL COSTOS VARIABLES 0.00
122
3. Complete en la tabla adjunta, y aplique la fórmula del punto de equilibrio hasta
para tres productos y/o servicios. Puede sólo aplicar con un producto.
DETERMINACION DEL PUNTO DE EQUILIBRIO

VARIOS SERVICIOS/PRODUCTOS
CONCEPTO Pdto1 Pdto2 Pdto3
Precio de Venta 0.00 0.00 0.00
Costo Variable Unitario 0.00 0.00 0.00
Margen de Contribucion 0.00 0.00 0.00
Proporcion de Ventas 54% 45% 1%
Costos Fijos 0.00 0.00 0.00 0.00
PUNTO DE EQUILIBRIO UNIDADES
PUNTO DE EQUILIBRIO SOLES (es el PE en Unds. X Precio)
Pdto1 Pdto2 Pdto3
Punto de Equilibrio = Total de costos fijos PE = 0.00 0.00 0.00

Precio - Costo variable unitario 0.00 0.00 0.00
MARGEN DE CONTRIBUCION
PE =
123
TEMA N° 2: INDICADORES DE EVALUACIÓN
1. Costo de Oportunidad34
El costo de Oportunidad del capital es aquella tasa de rendimiento resultante
de una alternativa especulativa de igual riesgo. No ha de sorprender que se
trate de una alternativa “especulativa”, ya que un inversionista podría adquirir
activos financieros en los mercados financieros en lugar de comprar activos
físicos para ser empleados en un determinado proyecto de inversión. Es fácil
comprender que para que toda comparación sea válida la alternativa ha de ser
de idéntico riesgo. Si los riesgos del proyecto fueran distintos de los de la
alternativa, no habría garantía de que un inversionista esté obteniendo una
ganancia por invertir en el proyecto.
2 Criterios de Inversión
Los criterios de inversión asisten al evaluador en la tarea de seleccionar los
proyectos más adecuados. Sin embargo, los criterios de inversión tienen sus
limitaciones, por lo que deben usarse con cautela. Debe evitarse el
“formulismo”, es decir la aplicación ciega de fórmulas o reglas decisorias. No
debe exagerarse el uso de los criterios de inversión.
Entre los principales criterios de inversión son:
 Valor actual neto (VAN) o Valor Presente Neto (VPN)
 Tasa interna de retorno (TIR)
 Relación beneficio/costo (B/C)
 Período de recuperación de la inversión (PR)
3 Valor Actual Neto (VAN)
El valor actual neto (VAN) lleva al presente, a una determinada tasa de
descuento, los flujos futuros. La fórmula general es la siguiente:
: representa los flujos de caja en cada periodo t.

: es el valor del desembolso inicial de la inversión.
: es el número de períodos considerado.
El tipo de interés es k. Si el proyecto no tiene riesgo, se tomará como

referencia el tipo de la renta fija, de tal manera que con el VAN se estimará
si la inversión es mejor que invertir en algo seguro, sin riesgo específico. En
otros casos, se utilizará el costo de oportunidad.
La tasa de descuento o costo de oportunidad de capital puede estar expresada

en términos efectivos nominales o en términos efectivos reales. La diferencia
radica en el efecto de la inflación. Sin embargo, si se emplea un flujo de caja
nominal, no puede usarse una tasa de descuento real, es decir, no pueden
34
Evaluación Estratégica de Proyectos de Inversión –Folke Kafka Kiener
124
“mezclarse” valores reales con nominales. Así, si el flujo de caja es nominal
(es decir considera la inflación) entonces la tasa de descuento también ha de
ser nominal. Si el flujo es real, entonces la tasa de descuento también ha de
ser real. El resultado del VAN es el mismo no importando si se emplean
valores nominales o valores reales.
Cuadro No 13: Interpretación del Valor Actual Neto
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Valor_actual_neto
El valor actual neto es muy importante para la valoración de inversiones en

activos fijos, a pesar de sus limitaciones en considerar circunstancias
imprevistas o excepcionales de mercado. Si su valor es mayor a cero, el
proyecto es rentable, considerándose el valor mínimo de rendimiento para la
inversión.
Una empresa suele comparar diferentes alternativas para comprobar si un
proyecto le conviene o no. Normalmente la alternativa con el VAN más alto
suele ser la mejor para la entidad; pero no siempre tiene que ser así. Hay
ocasiones en las que una empresa elige un proyecto con un VAN más bajo
debido a diversas razones como podrían ser la imagen que le aportará a la
empresa, por motivos estratégicos u otros motivos que en ese momento
interesen a dicha entidad.
Puede considerarse también la interpretación del VAN, en función de la
creación de valor para la empresa:
- Si el VPN de un proyecto es positivo, el proyecto crea valor.
- Si el VPN de un proyecto es negativo, el proyecto destruye valor.
- Si el VPN de un proyecto es cero, el proyecto no crea ni destruye valor.
4. Tasa Interna de Retorno

La tasa interna complementa normalmente la información provista por el VAN.
Expresada en porcentaje, la TIR muestra la rentabilidad promedio por período,
y se la define como aquella tasa que hace el VAN igual a cero.
Si los flujos son nominales, la tasa de retorno resultante será necesariamente
nominal, mientras que si los flujos son reales la tasa resultante será real.
Independientemente de la TIR que se obtenga, real o nominal, ésta deberá
compararse con el COK correspondiente (real o nominal) según el caso.
En situaciones normales se acepta el proyecto si la tasa supera el costo de
oportunidad del capital. Sin embargo, es posible que, al evaluarse alternativas
mutuamente excluyentes, se presente contradicción entre los criterios de la TIR
y del VAN. Además, puede ocurrir que el uso del criterio de la TIR se torne
impracticable porque ella no existe o debido a que, por el contrario, hay más
125
de una. Conviene, por ello, concentrara primero nuestra atención en el caso en
que se da tal contradicción.
La tasa interna de retorno o tasa interna de rentabilidad (TIR) de una
inversión, está definida como el promedio geométrico de los rendimientos
futuros esperados de dicha inversión, y que implica por cierto el supuesto de
una oportunidad para "reinvertir". En términos simples en tanto, diversos
autores la conceptualizan como la tasa de interés (o la tasa de descuento) con
la cual el valor actual neto o valor presente neto (VAN o VPN) es igual a cero.
El VAN o VPN es calculado a partir del flujo de caja anual, trasladando todas las
cantidades futuras al presente. Es un indicador de la rentabilidad de un
proyecto: a mayor TIR, mayor rentabilidad.
Se utiliza para decidir sobre la aceptación o rechazo de un proyecto de
inversión. Para ello, la TIR se compara con una tasa mínima o tasa de corte, el
coste de oportunidad de la inversión (si la inversión no tiene riesgo, el coste de
oportunidad utilizado para comparar la TIR será la tasa de rentabilidad libre de
riesgo). Si la tasa de rendimiento del proyecto - expresada por la TIR- supera
la tasa de corte, se acepta la inversión; en caso contrario, se rechaza
La Tasa Interna de Retorno TIR es el tipo de descuento que hace igual a cero el
VAN:
es el Flujo de Caja en el periodo t.

es el número de periodos.
es el valor de la inversión inicial.
5. Beneficio/Costo
El criterio beneficio/costo (B/C) divide el valor actual de los flujos de beneficio

del proyecto entre la inversión inicial o el valor actual de las inversiones
iniciales, según sea el caso. Así definida, la relación beneficio/costo dará un
valor mayor, igual o menor a la unidad.
La interpretación es simple: si es mayor a la unidad, el valor actual del flujo de
beneficios supera la inversión y, por ende, el proyecto es rentable al ser el VAN
positivo. Lo contrario ocurre si la relación es menor a la unidad.
Es conveniente mencionar que la relación beneficio/costo tiene diversas
variantes, siendo la definición anterior la más común. Sin embargo, cualquiera
puede definirla de otra manera. Esto lleva a que el evaluador debe estar al
tanto de qué definición de relación beneficio/costo se está empleando en un
proyecto determinado.
Cuando se menciona los ingresos netos, se hace referencia a los ingresos que
efectivamente se recibirán en los años proyectados. Al mencionar los egresos
presente netos se toman aquellas partidas que efectivamente generarán salidas
de efectivo durante los diferentes periodos, horizonte del proyecto. Como se
puede apreciar el estado de flujo neto de efectivo es la herramienta que
suministra los datos necesarios para el cálculo de este indicador.
La relación beneficio / costo es un indicador que mide el grado de desarrollo y
bienestar que un proyecto puede generar a una comunidad.
126
¿Cómo se calcula la relación beneficio costo?
 Se toma como tasa de descuento la tasa social en vez de la tasa interna
de oportunidad.
 Se trae a valor presente los ingresos netos de efectivo asociados con el
proyecto.
 Se trae a valor presente los egresos netos de efectivo del proyecto.
 Se establece la relación entre el VPN de los Ingresos y el VPN de los
egresos.
¿Cómo se debe interpretar el resultado de la relación beneficio costo?

Si el resultado es mayor que 1, significa que los ingresos netos son
superiores a los egresos netos. En otras palabras, los beneficios (ingresos)
son mayores a los sacrificios (egresos) y, en consecuencia, el proyecto
generará riqueza a una comunidad. Si el proyecto genera riqueza con
seguridad traerá consigo un beneficio social.
Si el resultado es igual a 1, los beneficios igualan a los sacrificios sin
generar riqueza alguna. Por tal razón sería indiferente ejecutar o no el
proyecto.
6. Período de Recupero
Este criterio, que complementa a los anteriores, calcula el número de períodos
en el que se recupera la inversión inicial. Normalmente se emplea sin
considerar el valor del tiempo, pero incorporar la tasa de interés no crea
muchas complicaciones adicionales.
Supóngase que se tienen dos proyectos que requieren un mismo valor de

inversión inicial equivalente a $1.000.00. El proyecto (A) presenta los
siguientes Flujos (datos en miles):
CALCULO PR (A): Uno a uno se van acumulando los flujos netos de efectivo
hasta llegar a cubrir el monto de la inversión. Para el proyecto A el periodo de
recuperación de la inversión se logra en el periodo 4:
(200+300+300+200=1.000).
Ahora se tiene al proyecto (B) con los siguientes FNE:
127
CALCULO PR (B): Al ir acumulando los FNE se tiene que, hasta el periodo 3, su
sumatoria es de 600+300+300=1.200, valor mayor al monto de la inversión
inicial, $1.000. Quiere esto decir que el periodo de recuperación se encuentra
entre los periodos 2 y 3.
Para determinarlo con mayor exactitud siga el siguiente proceso:

 Se toma el periodo anterior a la recuperación total (2)
 Calcule el costo no recuperado al principio del año dos: 1.000 - 900 = 100.
Recuerde que los FNE del periodo 1 y 2 suman $900 y que la inversión
inicial asciende a $1.000
 Divida el costo no recuperado (100) entre el FNE del año siguiente (3), 300:
100÷300 = 0.33
 Sume al periodo anterior al de la recuperación total (2) el valor calculado en
el paso anterior (0.33)
 El periodo de recuperación de la inversión, para este proyecto y de acuerdo
a sus flujos netos de efectivo, es de 2.33 períodos.
Como se puede apreciar, el proyecto (A) se recupera en el periodo 4 mientras
que el proyecto (B) se recupera en el 2.33 periodo. Lo anterior deja ver que
entre más corto sea el periodo de recuperación mejor será para los
inversionistas, por tal razón si los proyectos fueran mutuamente excluyentes la
mejor decisión sería el proyecto (B).
128
Indicadores de Rentabilidad Capítulo 3, páginas 61-67 de Cómo Preparar Planes de

Negocios y Perfiles de Inversión, de Guido Sánchez Yábar.
El costo de oportunidad de capital (COK) o tasa (porcentaje) de descuento es el

rendimiento esperado de la mejor alternativa de inversión con igual riesgo. No es
un indicador de rentabilidad y sirve para evaluar el aporte propio. El COK nos
ayuda a saber si existe alguna mejor alternativa, con igual riesgo, en la que
podríamos invertir. Nos indica entonces, cuál es la alternativa equivalente.
La determinación del COK depende, por cierto, del grado de riesgo (riesgo similar
al de mi proyecto) y del número de oportunidades que tengo para invertir mi
capital y de otras consideraciones como la disposición del inversionista a arriesgar
y del conocimiento que pueda tener del mercado de capitales por ejemplo.
El caso más simple ocurre si, en vez de invertir en el negocio que estoy
considerando, deposito mi dinero en el banco o compro acciones en la bolsa de
valores. Entonces tengo dos alternativas adicionales a la inversión que pretenda
realizar (suponiendo que percibo un riesgo similar en cada caso).
Si los resultados de la evaluación del proyecto son superiores a los de otras

alternativas (el proyecto tiene mayor rentabilidad), entonces la decisión de invertir
en dicho proyecto o negocio será correcta. En consecuencia, estaremos
convencidos de que esta decisión es la mejor respecto a las alternativas que
tenemos. De suceder lo contrario, debemos desistirnos de poner en práctica el
proyecto.
La rentabilidad de estas dos opciones alternativas debe estar contenida en el COK.

El COK será un promedio simple o ponderado (o cualquier otro) delas
rentabilidades de las alternativas de inversión. El COK, en consecuencia, nos sirve
para compararlo con la rentabilidad del proyecto.
En general, es más importante calcular correcta, precisa y minuciosamente el flujo

de caja que el valor del COK. En mucho casos el sistema financiero es el que fija el
valor del COK para evaluar los proyectos. En consecuencia, utilizaremos este COK
para la evaluación del proyecto.
El dinero cambia de valor y, por lo tanto, no es posible comparar cantidades que

expresan diferentes valores. Se hace necesario, entonces, realizar algunos ajustes
para que sean comparables. La inflación, la devaluación de la moneda y otras
circunstancias afectan el poder de compra del dinero. De modo que, para lograr
que una decisión sea la más correcta posible, es necesario minimizar estas
distorsiones.
En consecuencia, diremos que un proyecto que se desarrolla en varios períodos, es

rentable si la suma de los resultados (beneficios o pérdidas) es mayor que la
129
inversión realizada. Pero, no podemos sumar algebraicamente estos resultados.
Para efectuar la suma es necesario hacer algunas correcciones.
En Valor Presente Neto VPN, permite resolver este problema. Como su nombre lo
indica es un valor, un número. Representa la suma de los resultados del ejercicio
de la actividad en cada período. Resultados que han sido actualizados
“descontándoles” las distorsiones que hacen que cada valor no sea equivalente al
otro. Es decir taremos al presente los resultados del Flujo de Caja para cada
período, independientemente de si éstos son positivos o negativos.
La relación beneficio/costo es otro de los indicadores de rentabilidad que señala en

qué medida los beneficios futuros superan la inversión inicial. Es decir, es el valor
presente neto de los flujos económicos (o financieros) de los períodos de operación
dividido entre la inversión inicial.
El período de recuperación del capital es un indicador de rentabilidad que mide el

momento en que se recupera la inversión.
Para determinar el período de recuperación es necesario construir el flujo de caja

acumulado.
El flujo de caja acumulado suma aritméticamente (acumula) los saldos del flujo de
caja financiero. Se determina el período de recuperación cuando el flujo de caja
acumulado cambia de signo.
El análisis del sensibilidad consiste en suponer algunas situaciones o escenarios

(externos inclusive) en los que algunos (o incluso todos) factores o variables
pueden estar sujetos a variaciones que afecten la rentabilidad del proyecto.
A mayor riesgo es necesario ser más exhaustivo en la evaluación. Sin embargo,

podríamos inventar escenarios que permitan determinar los límites del proyecto.
La forma más simple de incorporar este mayor riesgo del proyecto es la de
incrementar el valor del COK.
La otra alternativa consiste en determinar las variables que puedan afectar con
mayor relevancia el desarrollo del proyecto. Una vez identificadas estas variables
se procede a simular posibles variaciones de ellas, una variable por vez, y de esta
forma entenderemos la importancia relativa de éstas en el proyecto. Los resultados
de estas simulaciones se verán reflejados en los indicadores de rentabilidad.
Hay otra alternativa que consiste en agrupar las variables. Puede darse el caso de
agrupar las variables relacionadas a cuestiones de mercado, relacionadas a la
inversión o a los costos de operación. En cada caso podemos simular variaciones
por grupos de variables y analizar los resultados mediante los indicadores de
rentabilidad.
130
ACTIVIDAD No 2
Analiza e interpreta los resultados de los indicadores de evaluación del plan de

negocio que viene elaborando
INSTRUCCIONES
1. Trabajará con la idea seleccionada.
2. Utilizando el formato adjunto, complete los datos de su plan de negocio en una
hoja de cálculo
FLUJO DE CAJA
CONCEPTO 0 1 2 3 4 5 LIQUID.
INGRESOS
POR VENTAS
POR OTROS
COSTOS DE INVERSION
BIENES FISICOS
GASTOS PRE-OPERATIVOS
AUMENTO DE CAPITAL DE TRABAJO
COSTOS DE PRODUCCION
GASTOS DE OPERACION
GASTOS GENERALES
PAGO DE I.G.V.
UTILIDAD OPERATIVA
IMPUESTO
FLUJO DE CAJA ECONOMICO
FINANCIAMIENTO NETO
FLUJO DE CAJA FIINANCIERO
3. Con los datos dados, calcule los criterios de evaluación
TASA DE DESCUENTO 35%
Nº INDICADORES ECONOMICO
1 VAN
2 TIR
3 B/C
4 PR
131
TAREA ACADÉMICA No. 2
Redacción del Informe Final del Plan de Negocio, indicando la viabilidad y

nivel de rentabilidad de la iniciativa empresarial desarrollada. Y lo cuelga
en el Aula Virtual.
132
AUTOEVALUACIÓN No 4
1. En cuanto a presupuesto.; cuales son falso (f) o verdadero(v):

El presupuesto de Mano de Obra es aquel en que se considera además
del sueldo básico, todos los cargos adicionales como gratificaciones,
EsSalud, CTS, etc,
El presupuesto de compra de insumos, se trabaja tomando como
fuente el programa de producción, deben considerar los porcentajes de
merma de las materias primas y materiales correspondientes.
El presupuesto de ventas debe incluir el análisis de las variables no
controladas por la empresa, de la actividad económica, competencia,
consumidores, etc.
El presupuesto de gastos generales es el que involucra el total de los
costos de producción.
El presupuesto de costo de la materia prima, se trabaja tomando como
fuente el programa de producción, deben considerar los porcentajes de
merma de las materias primas y materiales correspondientes.
A. F, V, F, F, F
B. V, V, V, F, V
C. V, F, F, V, F
D. V, F, V, F, V
E. F, V, F, F, V
2. Observe los datos del Análisis del Equilibrio para una Iniciativa Empresarial, luego elija la
alternativa que corresponda:
UNIDADES CF CVT CT IT UT
500 S/. 10,000.00 S/. 3,000.00 S/. 13,000.00 S/. 5,000.00 -8000.00
1000 S/. 10,000.00 S/. 6,000.00 S/. 16,000.00 S/. 10,000.00 -6000.00
1500 S/. 10,000.00 S/. 9,000.00 S/. 19,000.00 S/. 15,000.00 -4000.00
2000 S/. 10,000.00 S/. 12,000.00 S/. 22,000.00 S/. 20,000.00 -2000.00
2500 S/. 10,000.00 S/. 15,000.00 S/. 25,000.00 S/. 25,000.00 S/. -
3000 S/. 10,000.00 S/. 18,000.00 S/. 28,000.00 S/. 30,000.00 S/. 2,000.00
3500 S/. 10,000.00 S/. 21,000.00 S/. 31,000.00 S/. 35,000.00 S/. 4,000.00
4000 S/. 10,000.00 S/. 24,000.00 S/. 34,000.00 S/. 40,000.00 S/. 6,000.00
4500 S/. 10,000.00 S/. 27,000.00 S/. 37,000.00 S/. 45,000.00 S/. 8,000.00
5000 S/. 10,000.00 S/. 30,000.00 S/. 40,000.00 S/. 50,000.00 S/. 10,000.00
A) Al análisis del Punto de Equilibrio se estima en función a la rotación del giro del
negocio y el punto de equilibrio es 2,500 unidades físicas para este caso.
B) Por debajo del punto de equilibrio sólo se obtienen utilidades no esperadas.
C) El Costo Total (CT) es igual al Costo Fijo (CF) más el Costo Variable Unitario.
D) Para ser rentable, la demanda estimada en el análisis del mercado debe
ubicarse antes del punto de equilibrio.
E) La Utilidad (UT) S/ 2,000 representa la ganancia que se obtiene después de
2500 unidades físicas.
133
3. Calcule el punto de equilibrio con los siguientes datos: Precio de Venta
(PV)=S/5.00; Costo Variable Unitario (CVu) = S/ 2.70; Costo Fijo (CF) = S/ 5,300:
A) Las utilidades en punto de equilibrio son S/ 1,150 y las unidades en equilibrio

es 2,304.
B) El ingreso total en punto de equilibrio es S/11,521 aproximadamente y empieza
a perder el negocio con 2,300 unidades
C) El punto de equilibrio es S/ 11,521.74 nuevos soles y el margen de ganancia
por producto es S/ 2.30 nuevos soles
D) El costo variable total en equilibrio es S/ 6,221 nuevos soles y el margen de
ganancia por producto es S/ 3.20 nuevos soles.
E) El punto de equilibrio es S/ 2,304 nuevos soles y las utilidades con cero.
4. Observe la siguiente tabla de datos y elija la alternativa del Proyecto de Inversión

que más corresponda según los criterios de evaluación de una iniciativa
empresarial:
INDICADOR PROY. “A” PROY. “B” PROY. “C”

INVERSION US$ 10,000 US$ 20,000 US$ 10,000
PERIODO 3 AÑOS 5.5 AÑOS 3 AÑOS
ACTIVIDAD LACTEOS MINERÍA EDUCACION

RENTABILIDAD 25% 100% 30%
SECTOR
TIPO MERCADO COMPETENCIA MONOPOLIO COMPETENCIA
PERFECTA PERFECTA
ESTRATEGIA NICHO -.- DIFERENCIACION
TASA CRECIM. MDO CONSTANTE REGRESIVO CRECIENTE
TASA DE DESCUENTO 35% 35% 35%
(COK)
VANE US$ 35,000 US$ 55,000 US$ 45,000
TIRE 46% 45% 50%
B/C US$ 2.5 US$ 5.5 US$ 2.5
PR 2 AÑOS 2 AÑOS 2 AÑOS
A) El Proyecto de Inversión más rentable es “A”.

B) El Proyecto de Inversión más rentable es “B”.
C) El Proyecto de Inversión más rentable es “C”.
D) El Proyecto de Inversión más rentable es “A” y “B”.
E) El Proyecto de Inversión más rentable es “B” y “C”.
5. Observe los siguientes datos y elija la alternativa que más corresponda según los
criterios de evaluación de una iniciativa empresarial:
INVERSIÓN S/. 55,345.00

TASA DE DESCUENTO 45%
Nº INDICADORES ECONOMICO
1 VAN S/4,191.64
134
2 TIR 51%
3 B/C 1.87
4 PR 0.75
A) La iniciativa empresarial procede, existe un VAN positivo y una TIR mayor que
la tasa de descuento.
B) Por cada sol que invierte se gana S/ 1.87 nuevos soles.
C) La iniciativa empresarial procede porque su Período de Recupero es menor a un
año.
D) No es muy alentador los resultados arrojados por VAN, TIR y B/C aunque se
recupere en menos de un año.
E) La iniciativa empresarial no procede porque su VAN es menor que la inversión.
6. Sobre la evaluación de una iniciativa empresarial, elija la alternativa que más

corresponda:
A) Se obtienen los datos del Flujo de Caja para calcular el punto de equilibrio,
VAN y TIR.
B) El flujo de caja obtiene los datos del Estado de Ganancias y Pérdidas y del
cuadro de inversiones, depreciaciones y amortizaciones.
C) El VAN se obtiene de los datos de la inversión, depreciaciones, amortizaciones y
de la tabla de proyección de ingresos.
D) El Beneficio/Costo representa la inversión por cada sol y equivale al costo
marginal del punto de equilibrio.
E) El período de recupero es el mismo período de cálculo del punto de equilibrio
de la iniciativa empresarial.
7. Es una característica de los indicadores de Evaluación de proyectos; Diga si es

falso (F) ó verdadero(V):
La Tasa de rentabilidad o Tasa Interna de Retorno (TIR), es
aquella tasa de interés que hace igual a cero el Valor Actual
Neto de un estado de ganancias y pérdidas
El VAN o Valor Actual Neto es el indicador que nos permite
conocer el valor futuro del proyecto a través de los
incrementos de las tasas de ingresos o ganancias.
El flujo de caja proyectado, es una herramienta que nos ayuda
a estimar nuestras necesidades de liquidez en el proyecto.
El flujo de caja proyectado, es una herramienta que nos ayuda
a evaluar los proyectos desde el punto de vista lucrativo.
Una inversión inteligente, requiere un proyecto bien
estructurado y evaluado, para poder tomar la decisión de
aceptación o rechazo del mismo.
A. F, F, F, V, F
B. V, V, V, F, V
C. V, F, V, F, V
D. V, V, F, F, V
E. V, V, F, F, F
8. Una empresa fabrica relojes despertadores. El precio de venta de cada reloj
despertador es de S/, 25,00, el costo variable por unidad es de S/, 8.00 y sus
135
costos fijos totales ascienden a 1´000,000 y su producción anual es de 500,000
unidades. Calcular el punto de equilibrio en cantidades y en soles
A. 54,430 y S/.1´265,245
B. 53,333 y S/. 1’333,325
C. 54,000 y S/. 1´360,320
D. 53,245 y S/. 1´333,200
E. 55,210 y S/. 1´355,115
9. La Empresa La encantada, elabora fondos de alcachofa en almíbar, requiere

conocer sus costos totales fijos y costos variables totales y tiene la siguiente
información de la producción mensual es de 100 unidades; gastos en promoción
(llaveros) S/. 1.50, la unidad, Balanza 1 unidad S/. 100, Termómetro 1 unidad
S/. 40.00, Cocina Industrial 1 Unidad S/.600, Sueldo de administrador S/. 1,300,
Agua, Luz, teléfono, es de S/. 200, los gastos de materia prima para 100
unidades es S/. 500.00, gas, S/. 80, se tiene 01 cocinero y se le paga 500
mensual, el alquiler mensual de Local es de S/. 240, Los gastos de formalización
de la empresa asciende a S/. 350.00 con estos datos se pide hallar la cantidad de
costos Fijos totales y Costo variable total en soles
A. CFT = S/. 2,980 CVT = S/.1,080

B. CFT = S/. 2,700 CVT = S/.1,000
C. CFT = S/. 2,980 CVT = S/.1,150
D. CFT = S/. 2,750 CVT = S/.1,080
E. CFT = S/. 2,500 CVT = S/.1,100
10. Observe detalladamente el siguiente gráfico del Análisis del Punto de Equilibrio
para una Iniciativa Empresarial y elija la alternativa que corresponde:
1. El punto A representa la zona de pérdidas.

2. El punto D representa la zona de ganancias
136
3. El punto B representa la cantidad en unidades físicas de equilibrio
4. El punto F representa la cantidad en unidades monetarias de equilibrio
5. El punto C representa el punto de equilibrio entre costos totales e
ingresos totales.
A) Son incorrectas: 1, 2, 3, 5.
B) Son correctas: 1, 3, 4, 5
C) Son incorrectas: 2, 4, 5
D) Son correctas: 2, 4, 5
E) Son incorrectas: 1, 3, 5
137
GLOSARIO DE LA UNIDAD IV
1. Cash flow:- See conoce como cash flow (o flujo de caja es español) al estado
de cuenta que refleja cuánto efectivo conserva alguien después de los gastos,
los intereses y el pago al capital. La expresión que en el ámbito de la
Contabilidad se conoce como estado de flujo de efectivo, por lo tanto, es un
parámetro de tipo contable que ofrece información en relación a los
movimientos que se han realizado en un determinado periodo de dinero o
cualquiera de sus equivalentes.35
2. Inversión: En el contexto empresarial, la inversión es el acto mediante el cual
se invierten ciertos bienes con el ánimo de obtener unos ingresos o rentas a lo
largo del tiempo. La inversión se refiere al empleo de un capital en algún tipo
de actividad o negocio, con el objetivo de incrementarlo. Dicho de otra manera,
consiste en renunciar a un consumo actual y cierto, a cambio de obtener unos
beneficios futuros y distribuidos en el tiempo. 36
3. Beneficio: El concepto suele usarse para nombrar a la ganancia económica
que se obtiene de una actividad comercial o de una inversión. El beneficio, por
lo tanto, es la ganancia obtenida por un actor de un proceso económico y
calculada como los ingresos totales menos los costes totales. Si una persona
compró mercancías por 200 pesos y luego las revendió por 500 pesos, habrá
obtenido un beneficio de 300 pesos.37
35
http://definicion.de/flujo-de-efectivo/
36
http://es.wikipedia.org/wiki/Inversi%C3%B3n
37
http://definicion.de/beneficio/
138
BIBLIOGRAFIA DE LA UNIDAD IV
1. Varela V. Rodrigo. Innovación Empresarial: Arte y Ciencia en la Creación de

Empresas. Colombia: Editorial Pearson Educación; 2008. UBICACIÓN:
139
ANEXO
Solucionario de las Autoevaluaciones 1, 2, 3 y 4
1. Solucionario de la Autoevaluación No. 1
1. E
2. D
3. C
4. B
5. E
6. E
7. E
8. B
9. B
10. D
1. B
2. A
3. B
4. E
5. E
6. D
7. A
8. C
9. E
10. A
1. E
2. D
3. D
140
4. C
5. A
6. E
7. D
8. E
9. C
10. A
1. D
2. A
3. C
4. C
5. D
6. B
7. A
8. B
9. A
10. B
141

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UNIDAD I:

TEMA N° 1: LA ACTIVIDAD EMPRENDEDORA EN EL PERÚ Y

El término se puede aplicar a una serie de innovaciones sociales y

2.1. Informe Global Entrepreneurship Monitor

2.1.3. Proceso Emprendedor

A través de las medidas del GEM, podemos entender qué personas

2.2. Informe Doing Business

2.2.2. Mejoras Registradas

Entre las mejoras registradas entre el período 2012 y el

Figura 2: Categorías evaluadas por el Doing Business

CLASIFICACIÓN DE LA CATEGORÍA DB 2012 DB 2011 CAMBIO

1. Instituciones que contribuyen al desarrollo empresarial en el Perú y

Entre las principales teorías podemos mencionar:

Figura 4: Modelo de Shapero

Fuente: Innovación Empresarial. Arte y Ciencia en la Creación de Empresas. -Rodrigo Varela V.

a. La percepción de deseabilidad –o de gusto- por el evento

Universidad ESAN –Centro de Desarrollo Emprendedor. “Global

En el 2010, el Perú incrementó su nivel de actividad emprendedora y alcanzó un

1. Mitos del Empresario y Perfil del Emprendedor

 Perfil del Emprendedor

2. Casos de Experiencias Empresariales

CASO EMPRESA: “ HOJOTAS A MANO”

1. Tendencias y Oportunidades de Inversión

1. Las oportunidades en la vida son escasas. Son difíciles de encontrar.

2. Generación y Evaluación de Ideas de Negocios

Figura 8: Identificación de la Idea de negocio

Fuente: Material del Plan de Negocios del Programa de Formación de Emprendedores

Según diversos materiales educativos, sugieren identificar una buena idea de

Fuente: Innovación Empresarial. Arte y Ciencia en la Creación de Empresas. Pág.

270. Autor: Rodrigo Varela V.

Gómez-García Palao Vicent. “12 Pasos para el Éxito –Colección de La República:

La idea de negocio, surge cuando el futuro empresario relaciona y orienta sus

Explica los conceptos básicos del marco conceptual de la cultura de

1. ¿Cómo puede influir una iniciativa empresarial en el desarrollo económico de un

Elija la alternativa que corresponda:

1. En cuanto al GEM Perú 2009, describe:

1. Emprender.- Acometer y comenzar una obra, un negocio, un empeño,

1. Varela V. Rodrigo. Innovación Empresarial: Arte y Ciencia en la Creación

CONOCIMIENTOS PROCEDIMIENTOS ACTITUDES

Tema N°1: Plan de Negocios: 1. Realizan búsqueda y uso Valora la

TEMA N° 1: EL PLAN DE NEGOCIO: 1ra Fase

Fuente: Innovación Empresarial. Arte y Ciencia en la Creación de Empresas. -Rodrigo Varela V

Como se aprecia en la Figura 1, para iniciar la elaboración del plan de negocio

Estructura del Plan de Negocio18

Capítulo I. Descripción del Negocio

1.1 Nombre del negocio

1.2 Breve descripción del negocio

1.3 Visión, misión, objetivos y estructura organizacional

1.3.4 Estructura Organizacional

1.4 Análisis interno y externo

Capítulo II: Análisis del Mercado

2.1 Mercado potencial

2.2 Estimación del mercado

a. ¿Quiénes son exactamente sus clientes? Describa sus características tales

2.3 Segmentación del mercado

En esta sección se considera las siguientes preguntas a ser contestadas:

2.4 Propuesta única de venta

2.6 Ventaja competitiva

2.7 Estrategias de marketing

2.10 Análisis y pronóstico de ventas

Capítulo III: Análisis Técnico

3.1 Diseño del producto o servicio

Capítulo IV: Evaluación Económica y Financiera

4.1 Inversión inicial