1 identificar el problema o necesidad de decisión

Un déficit productivo de 1,000 TM debido a que no se cubrían las

expectativas comerciales de 4,500 TM de producto terminado.
2 recopilar información relevante
Teniendo en cuenta el objetivo empresarial se observan a las 2 líneas
productivas que a su máxima capacidad ofrecían estos datos:

3 identificar alternativas
Implementar una nueva línea para maderas de acabado con un 50% más
del actual (500TM extra) y mientras ésta se aprueba facturar al completo y
entregar la diferencia de productos días después.
4 evaluar y priorizar alternativas
-la empresa tenía que presentar buenos resultados y no dejar de
desabastecido el mercado mientras se aprobaba la “Nueva línea para
maderas de acabado”
- la empresa necesitaba alcanzar los objetivos financieros planteado por
los accionistas
5 elegir entre las alternativas
-Implementar la nueva línea para maderas de acabado mientras se
continúa facturando al completo y entregando la diferencia que se
coordinaba con el cliente para que en máximo 15 días se atendía por falta
de stock (por no decir falta de capacidad productiva dentro del mes), y se
declararía en los EPyG como ingresos por ventas de cada mes.
6 planificar y ejecutar la decisión tomada
A través de una reunión de comité gerencial se delinearon los puntos de
control que se debían tener para evitar problemas futuros en los
resultados, los cuales fueron los siguientes:
1. Control de las transferencias adelantadas de mercadería tanto de
materia prima, insumos,
producto en proceso como producto terminado.
2. Control en la proyección y ajuste de las recetas de producción, según
la gama de productos que se produzcan.
3. Control de la facturación y la generación de las G/R al momento del
despacho de la mercadería en el mes siguiente.
4. Medir la trazabilidad de las operaciones, en cuanto a su impacto de
ventas en los resultados. La Jefatura de PCP, coordinó estas operaciones
con los Notificadores de Producción, encargados de generar y ajustar los
consumos de las recetas de producción, la Gerencia de Administración y
Finanzas, coordinó las operaciones con las Jefaturas de Compras,
Almacenes y Despacho, y lógicamente la Gerencia Comercial con su
personal de ventas
7 revisar las consecuencias de la decisión tomada
Los primeros 10 meses del año, las operaciones se realizaron sin ningún
problema. Éstos empiezan en Noviembre del año 2012 donde las unidades
productivas empiezan a tener problemas, generándose días perdidos de
producción y comienza a generar desfaces en las entregas pendientes a
clientes, a esto se sumó quiebres de stock en las materias primas y se
tuvieron que hacer mayores volúmenes de compra para evitar los
quiebres y tener inventario de un material cuya vida útil era de 3 meses
máximo, por ende se comenzó a convertir en un problema para Compras
en cuanto a la forma de abastecimiento
Diferencias de inventario entre materias primas, productos en proceso y
producto terminado por aprox. S/. 3,500,000 soles
En el mes de febrero 2013, se reversaron en el sistema facturas por
ventas generadas que no podían ser cubiertas con inventario, generando
un déficit (pérdida) de S/, 4,200,000 soles que tuvo que castigarse en todo
el año ya que dichas ventas fueron declaradas y el cliente aún podía
disponer de la mercadería.
Esta situación dio lugar a la salida intempestiva del Contador General y el
Gerente de Administración y Finanzas, el jefe de PCP, y luego el Gerente
General, y 9 meses después el Jefe de Logística.

Crítica Constructiva:
Parar ser justo en este caso, la mala decisión de seguir ofertando y
facturando al completo mientras “Ofrecían al cliente reponer las unidades
faltantes en los siguientes 15 días” empezó como una mala decisión
justificando el desfase y el aumento de costos.