1.1 TRABAJO ESPECIAL DE GRADO Dr. RUBEN MARCANO ESPECIALIZACION 2021 DEFENSA ABRIL

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARALA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LAS RELACIONES INTERIORES Y JUSTICIA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LA SEGURIDAD
CENTRO DE FORMACIÓN ANZOÁTEGUI
DIRECCIÓN DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN
INDICADORES DE GESTIÓN COMO ESTRATEGIA PARA OPTIMIZAR EL

PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO DEL INSTITUTO AUTÓNOMO DE
POLICÍA MUNICIPAL SIMÓN BOLÍVAR
Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al Título de Especialización
en Seguridad Ciudadana mención Policial.
Autor:
Dr. Rubén Rafael Marcano Albornoz
C.I.V- 8.219.471
Tutor Metodológico:
MSC Ángel Gallardo
C.I.V- 4.900.082
Barcelona, Junio de 2020

REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LAS RELACIONES INTERIORES Y
JUSTICIA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LA SEGURIDAD
CENTRO DE FORMACIÓN ANZOÁTEGUI
DIRECCIÓN DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN
RESUMEN
Esta investigación tiene la finalidad de implementar indicadores de gestión como estrategia
para optimizar el procedimiento administrativo del instituto autónomo de policía municipal
Simón Bolívar, este estudio estuvo enmarcada bajo la modalidad de investigación cuantitativa,
con un Implementar no experimental y de campo, de tipo descriptivo, donde fue necesario la
elaboración de un instrumento de recolección de datos el cual consistió en una encuesta
formada por 11 ítems de preguntas cerradas, aplicado a una población conformada por 20
funcionarios y funcionarias de la citada institución, su validación fueron tres expertos en el
área y línea de la investigación. Una vez recolectada y analizada la información se pudo
extraer las siguientes conclusiones, en la gerencia participativa se pueden consolidar
estructuras que aprovechen más el talento humano con niveles de delegación y autonomía que
permitan la toma de decisiones ágiles y oportunas, basadas en procedimientos administrativos
integrados en un clima de trabajo confiable, con personas que se caracterizan por su
profesionalismo, responsabilidad, compromiso, aseguran la competitividad y la calidad
institucional, y son capaces de lograr altos niveles de productividad, con una clara orientación
de servicio al cliente, responsabilidad social y de búsqueda del desarrollo personal.
Descriptores: Indicadores, Procedimientos Administrativo. Seguridad Ciudadana

DEDICATORIA
A Dios todopoderoso, el ser supremo que guía todos mis pasos, dador
de luz, fe, paciencia y esperanza. “GRACIAS DIOS POR ESTAR
SIEMPRE CONMIGO”.
A mis padres, por darme estímulo para seguir siempre hacia delante,
brindándome constantemente consejos que me llevaron a ser una
persona de bien. GRACIAS MI DIOS POR HABERME
PERMITIDO TENER UNA MADRE TAN EJEMPLAR Y UN
PADRE DE CONSTANCIA Y ESFUERZO
A mi esposa, Ibel: por su apoyo, ayuda y comprensión sin las cuales no
habría podido lograr esta meta. Gracias por compartir y estar siempre
en todos los momentos de mi vida y por haberme dado tanta fortaleza
para seguir adelante. Le doy gracias a dios todo poderoso por haberme
permitido tenerte a mi lado y ser la madre de mis hijos. ¡TE QUIERO
REINA CON TODAS LAS FUERZAS DE MI CORAZÓN!
A mis hijos Marianajosé y Fernando; por constituir el norte que guía
mi rumbo y por ser la bendición más grande que Dios y la vida me han
regalado. GRACIAS DIOS POR TAN MARAVILLOSOS HIJOS.
A mis nietos, Alana y Cesar Rubén Le dedico la lucha de mi vida, que
este sacrificio sirva de ejemplo para su futuro, este triunfo lo pondré a
sus pies pata ofrecerle todo lo que soy por siempre
A todos ellos dedico los laureles de mi vida.
Dr. Rubén Marcano Albornoz.

AGRADECIMIENTO
A Dios omnipotente señor; por darme la fuerzas necesarias que me
permiten alcanzar las metas.
A la Ilustre Universidad Nacional Experimental de la Seguridad
“UNES” por darme la oportunidad de seguir creciendo como
profesional.
A el MSc. Ángel Gallardo, mi tutor, en el grato ejercicio de su
enseñanza le agradezco sus invaluables y puntuales observaciones,
quien con su paciencia y constancia de trabajo contribuyó al logro de
esta investigación.
A todos los que de alguna u otra manera impulsaron y verificaron la
presente investigación, les expreso mi eterna gratitud.
A todos mil Gracias………
Dr. Rubén Marcano Albornoz.

ÍNDICE GENERAL
CARTA DE ACEPTACIÓN…………………………………………………….. Ii
CARTA DE APROBACIÓN…………………………………………………… iii
RESUMEN……………………………………………………………………… iv.
DEDICATORIA…………………………………………………………………. v
AGRADECIMIENTO................................................................................... Vi
LISTA DE CUADROS…..……………………………………………………... ix
LISTA DE GRÁFICOS…………………………………………………………. x
INTRODUCCIÓN......................................................................................... 1
CAPÍTULO I: EL PROBLEMA
Diagnóstico de la problemática...…………………………………………. 3
Objetivos de la investigación………………………………………………. 7
Objetivo General…………………………………………………………. 7
Objetivos Específicos……………………………………………............ 7
Operacionalización de Variables…………………………………………. 9
Justificación de la Investigación………………………………………...............10
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

Antecedentes de la Investigación……………………………………..… 12
Contexto Organizacional…………………………………………………. 16
Bases Teóricas………………………………………………………......... 24
Gestión del talento Humano….………………………………………. .25
Elementos constitutivos de la acción Gerencial en la organización 34
Toma de decisiones……………………..…………………………….. 51
Bases legales……………………..……………………………………….. 56
Glosario de Términos.……………………………………………………. 58
CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO

… Modalidad de la Investigación…………………………………………... 62
Tipo de investigación…………………………………………………….. 62
Nivel de Investigación…………………………………………………….. 62
i
Población y Muestra…………………………………………………….... 63
Técnicas e Instrumento de Recolección de datos…………………..… 63
Validez y confiabilidad del Instrumento……………………………….. 64
Técnicas de análisis de los Resultados………..……………………… 65
CAPÍTULO IV ANÁLISIS DEL DIAGNÓSTICO

Análisis e interpretación de los Resultados…………………………. 66
CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones……………………………………………………………….. 80
Recomendaciones…………………………………………………………. 83
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS…………………………………..…….. 84
ANEXOS………………………………………………………..…………….... 89
ii
LISTA DE GRÁFICOS
N°
1 Distribución gráfica y porcentual del ítem N° 1 61
iii
INTRODUCCIÓN
En la coyuntura, las organizaciones de servicio policial, se hayan afectadas por una

situación de cambios, de intensidad y características, muy distintas a las épocas anteriores, que
configuran la sociedad actual, como son entre otros, modificaciones profundas en la estructura
organizativa, nuevos sistemas de dirección, cultura de calidad y excelencia, reconocimiento de
la responsabilidad, desarrollo de la innovación tecnológica, e importancia de la opinión de los
beneficiarios de dicho servicio. Para obtener éxito en el logro de la ventaja competitiva es
necesario lograr la adaptación de sistemas de mayor contenido en los sistemas de gestión de
forma tal que se pueda compatibilizar la filosofía del servicio con las exigencias del entorno.
En el contexto de las instituciones policiales, las transformaciones que estas

organizaciones viven, sean estas sustantivas o menores, introducen la necesidad de conocer
objetivamente el estado y la evolución de diversos componentes de la gestión institucional. Se
trata, básicamente, de hacerlos cuantificables, susceptible de medición, a fin de constatar el
impacto de las políticas y programas que son implementados. En este sentido los indicadores
de gestión para optimizar el proceso de la administración, es un proceso metodológico
orientado a formular, ejecutar y evaluar acciones estratégicas (es decir, vinculadas con la
misión y la visión de la organización expresados en objetivos estratégicos) que permiten que
una organización logre sus propósitos.
En consecuencia, sus postulados contribuyen sustancialmente con la toma de decisiones

gerenciales orientadas a generar viabilidad al cumplimiento de los objetivos propuestos. El
problema en estudio está fundamentado en la dificultad del Instituto autónomo de policía
municipal Simón Bolívar para definir y alcanzar objetivos y metas, con el fin de garantizar la
calidad de su gestión, en razón de los cambios que se producen en el entorno externo y las
situaciones negativas que se generan en el entorno interno. En este sentido, la intención del
presente trabajo consiste en elaborar una propuesta de un sistema estratégico para el control de
la gestión en el para que el servicio que ofrece llegue a la comunidad de forma oportuna, con
un servicio de altos estándares internacionales, que abarque una atención personalizada y con
especialistas en el área.
1
Es importante que el ciudadano se sienta a gusto con el servicio que presta el Instituto y
que además se identifique con las labores que se realizan. Se observa que la calidad del
servicio que presta el Instituto ha desmejorado, principalmente por las limitaciones que existen
por los bajos presupuestos, deterioro de bienes y falta de un sistema que funcione
correctamente. Lo ideal es que todo lo que esté involucrado en la cadena de servicio funcione
sistemática y correctamente, pero la realidad es otra. La calidad del servicio emana de la
calidad de la gestión, y para ello es indispensable tener una excelente planificación estratégica,
cuyos objetivos se vayan modificando con los cambios internos y externos, ya que las
instituciones son organismos que cambian constantemente, fluctúan y se relacionan con
personas y organismos, por lo que deben realizarse evaluaciones periódicas o eventualmente
para visualizar metódicamente los cambios que implican modificaciones y a veces reingeniería
de diferentes áreas, objetivos, procesos y procedimientos.
Por estas causas es indispensable que la institución se trace metas a través de estrategias
enfocadas al mejoramiento continuo, y la mejor forma de hacerlo es con un sistema estratégico
acorde a las necesidades de la institución, y que su aplicación se vea reflejada en la calidad de
la atención a los ciudadanos. En cada paso del sistema hay que preguntarse: ¿Cómo se está
haciendo y cómo se puede hacer mejor? Un sistema estratégico se basa en tomar decisiones
con sentido común, debidamente fundamentadas con evaluaciones organizativas,
metodológicas, administrativas, legales y constitucionales.
La planificación estratégica nos permite ver dónde estamos y para donde vamos, con
objetivos claros y precisos, con acciones debidamente direccionadas a la eficiencia, eficacia y
efectividad de objetivos nos dará una gama de posibilidades para que la institución mejore
continuamente. Asimismo, es indispensable la interacción con la comunidad, para evaluar a la
institución de forma más transparente, pues son los ciudadanos los principales afectados por
las deficiencias en la institución. En este trabajo se evalúan las deficiencias cualitativas y
cuantitativas de la institución, las cuales arrojan datos importantes que generan, a su vez,
estrategias que mejorarán el control de gestión dentro del Instituto y por ende se verá reflejado
en la calidad de servicio que se le presta a la comunidad . En consecuencia, a través del
presente trabajo de investigación se pretende dar respuesta a la exigencia legal y
organizacional del Control de la Gestión Pública a través de un sistema estratégico.
2
Los supuestos teóricos que sustentan el Estudio, están basados en conceptos
relacionados con la planificación y gestión estratégica de David (2015), entre otros autores. La
metodología utilizada para el estudio consistió en una investigación exploratoria, puesto que
no ha sido abordado el problema en el y realizada a través de la modalidad de proyecto
factible, dado que su producto final es la propuesta de un sistema estratégico de control de
gestión. El diseño utilizado es un diseño mixto apoyado en un trabajo documental y en un
trabajo de campo.
Esta investigación quedo estructurada en cinco capítulos distribuidos de la siguiente

manera: El capitulo I se presenta: el Diagnóstico de la Problemática, las Interrogantes, los
Objetivos de la investigación, General y específicos, Operacionalización de Variables y
Justificación. En el Capítulo II, se señala el Marco Teórico con sus antecedentes, Contexto
Organizacional, Bases Teóricas y Legales y el glosario de términos. El capítulo III contiene la
Metodología utilizada por el investigador y comprende la Modalidad, Tipo y Nivel de
Investigación, la Población y Muestra, Técnicas e Instrumentos de Recolección de datos,
Validación de los Instrumentos y Técnicas de Análisis de Resultados.
El Capítulo IV contiene el análisis e interpretación de los resultados, posteriormente el

Capítulo V las conclusiones y recomendaciones y sustentados por las referencias
Bibliográficas y los anexos
3
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En el mundo actual, las organizaciones para tener éxito ante los cambios económicos
suscitados por la globalización, han tenido que buscar nuevas estrategias para lograr ser
competitivas. Por consiguiente, como factor clave en toda empresa está la calidad de servicio,
con una visión amplia acerca de cómo prestar una eficiente asistencia para optimizar la
gestión en las instituciones policiales, en materia de la estabilidad del bienestar social y
disminución del delito. En este sentido el argumento de las Instituciones policiales
latinoamericanas, se enfrentan a una diversidad de situaciones en términos de los distintos
grados de legitimidad y reconocimiento público, de su profesionalismo y de los niveles de
delincuencia y violencia que busca reducir.
Sin embargo, refiere Stenning (2011), que estos organismos, comparten un desafío
mundial común: enfrentar la necesidad de transformaciones institucionales profundas,
dirigidas a producir una renovación de mentalidades y virtudes, indispensables para mejorar
su desempeño e incrementar la confianza que la sociedad deposita en ella. Al respecto, en el
país se vienen producido cambios de orden legal, político y administrativo, haciéndose
indispensable el manejo de prácticas administrativas, a través de una gerencia
participativa, que reconozca la importancia de involucrar a los trabajadores en la vida de
las organizaciones y con ello en las decisiones más importantes.
En el caso de las instituciones policiales, también es necesario adecuar la actual

forma de gerenciar, donde anteriormente contaban con gerentes tradicionales, basados en
actuaciones en un estilo denominado autoritario, que actuaban como dueño absoluto de la
verdad, sin capacidad de negociar y armonizar, sino de ordenar y reprimir a su fuerza
laboral (Antillano, 2017).
Ante estos sucesos, las organizaciones policiales, han venido incorporando

profesionales no solo en el ámbito policial, sino de quienes cuentan con habilidades y
conocimientos gerenciales, que no se limitan a ejecutar las funciones clásicas de los
4
policías, señalados por las leyes y reglamentos, sino que sean capaces de utilizar los
principios de la gerencia moderna, compartiendo metas y objetivos, abriendo canales de
comunicación interpersonal y promoviendo los cambios dentro de las organizaciones y
fuera de ellas e incluso en su vinculación con el resto de la sociedad.
Pero pese a los avances y transformaciones dadas en algunas instituciones policiales,

no se ha logrado aún implementar un estilo de gestión participativa, quizás por el modelo
de jerarquía que caracteriza a estas organizaciones o por la resistencia al cambio de
quienes ejercen las funciones de dirección, donde las decisiones son tomadas
unilateralmente, sin tomar en cuenta las condiciones de la región y menos aún las
opiniones de los funcionarios y funcionarias subalternos, lo que genera en ocasiones
desacuerdos con la alta gerencia, pues supone la subordinación de los intereses
individuales en pro de metas comunes que conlleve al éxito y las metas del grupo.
En lo referido al instituto autónomo policía municipal Simón Bolívar, de Barcelona

estado Anzoátegui, ha venido presentando algunas situaciones no adecuada en el manejo
de los procesos administrativos, en lo que se relación el sistema de causa, efectos y
consecuencia en la problemática planteada, asimismo se evidencia la falta de información
detallada de las actividades realizadas en el área por parte del personal administrativo,
haciendo que los procedimientos tengan debilidades de fondo y forma que impliquen un
correcto engranaje entre los diferentes departamentos y repercutan en la comunidad, ya que la
efectividad de sus departamentos se verá reflejada en los resultados de la gestión.
Aunado a esto, no hay una correcta asignación de los recursos económicos para lograr
los objetivos planteados por la presente gestión. La planificación presupuestaria por parte del
estado ha deteriorado el servicio, siendo utópica la relación de servicio ofrecido y servicio
prestado. Este último punto debería estar vinculado directamente con el análisis de costos de
cada departamento, para alcanzar los objetivos debidamente estructurados y fundamentados
por la dirección del Instituto, con miras a resultados visibles y contundentes en la comunidad.
Cuando se desvirtúa el plan presupuestario se tiene como consecuencia procesos

inconclusos en la rendición de cuenta, que a la larga se verán reflejados en el deterioro del
servicio prestado. No se puede mantener un buen servicio solamente con la voluntad y
5
desempeño de las personas involucradas en la tarea, ya que se necesita de bienes que
completen la calidad del servicio. También existen fallas en los resultados de la gestión para
compararlos con patrones de referencia preestablecidos y así facilitar el entendimiento entre
eficacia, eficiencia, efectividad. El servicio que presta el Instituto se ve limitado por las
debilidades del sistema de gestión, el plan presupuestario y el funcionamiento organizativo,
por ello es imperativo corregir las deficiencias para tener un impacto positivo en el área
político social y así cumplir con la misión, visión y objetivos del instituto.
En este orden de ideas, el autor se planteó como investigación proponer indicadores de

gestión como estrategia para optimizar el procedimiento administrativo del instituto autónomo
de policía municipal Simón Bolívar, como elemento sustantivo para incrementar las
competencias gerenciales para la toma de decisiones que permitan alcanzar los propósitos
para lograr con éxito el cumplimiento de los objetivos y metas propuestos.
FORMULACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
De no aplicar las herramientas necesarias, se estaría generando una imagen negativa

donde las personas perciben al agente policial como un represor, sentido que los cuerpos
policiales trabajaban a espaldas de la comunidad y responden a los intereses represivos de las
clases económicas y políticas de publicas en materia de prevención del delito. Ante esta
situación, se considera necesario evaluar los indicadores de gestión que permitan optimizar la
calidad de servicio el Instituto autónomo de policía municipal Simón Bolívar, a fin de
contar una herramienta de que permita evaluar la gestión de dicha institución. Los
planteamientos expuestos, permiten formular las siguientes interrogantes: ¿Cómo se puede
implementar indicadores de gestión como estrategia para optimizar el procedimiento
administrativo del instituto autónomo de policía municipal Simón Bolívar?
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Objetivo General
Implementar indicadores de gestión como estrategia para optimizar el procedimiento
administrativo del instituto autónomo de policía municipal Simón Bolívar.
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Objetivos Específicos
 Diagnosticar el procedimiento administrativo actual que realizan en el instituto
autónomo de policía municipal Simón Bolívar, en el control de gestión
 Caracterizar los elementos que conforma el control de los indicadores de gestión en
el Instituto autónomo de policía municipal Simón Bolívar para optimizar el procedimiento
administrativo
 Implementar Indicadores de gestión como estrategia para optimizar el procedimiento
administrativo del instituto autónomo de policía municipal Simón Bolívar
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
En la coyuntura, el progreso de la gestión pública está sumiso al control, la cuidado y la

examen fiscales de los ingresos, gastos y bienes públicos, como de las sistematizaciones
referentes a los mismos, en virtud de lo cual deriva importante el estudio del funcionamiento
de los sistemas de control interno para poder llevar a cabo con las metas pautadas por las
Instituciones. El control tradicional se viene aplicando sobre la base de hechos realizados; lo
que no facilita que la gestión pueda aplicar los ajustes, regularizaciones, conversión de las
debilidades en fortalezas y concretar la retroalimentación oportuna de las actividades
institucionales. Producto de este panorama presentado podemos concluir que los conceptos,
criterios, lineamientos y prácticas de control aplicados no han facilitado la solución de la
problemática.
Además de la falta de oportunidad, el control adolece de deficiencias en la aplicación de

normas técnicas, lo que mengua su relevancia y trascendencia en la gestión, determinando
falta de confiabilidad de quienes hacen uso de la información institucional. Otra situación
similar es la no incorporación de la nueva filosofía y doctrina, dada por el tratamiento del
entorno de control, evaluación de riesgos, actividades de control, información y comunicación
y el monitoreo puntual y/o permanente que se vienen aplicando en la administración pública,
como forma de convertir las debilidades en fortalezas y contribuir eficazmente a la
optimización de la gestión.
7
Asimismo, estudiar el procedimiento actual implementado para realizar los
procedimiento y gestión, describir la importancia de un Indicadores de gestión como
estrategia para optimizar el procedimiento administrativo del instituto autónomo de
policía municipal Simón Bolívar y proponer el Implementar de un Indicadores de gestión
como estrategia para optimizar el procedimiento administrativo del instituto autónomo de
policía municipal Simón Bolívar se han utilizado los términos de reorganización,
reestructuración, reestructuración administrativa, reforma institucional, que aunque la
doctrina no necesariamente los considera sinónimos, en la práctica son conceptos usados
de forma indistinta
En ese sentido, la elaboración de la presente investigación viene a ser una

contribución significativa, dado que se indagaron los hechos y se revalidaron la
autenticidad de los planteamientos teóricos sobre las variables estudiadas, en el contexto
de esta institución del Estado. Igualmente, se determinó como la deficiencia o ausencia de
un estilo gerencial participativo, moderno e innovador afecta la eficacia de los procesos
que se ejecutan en la organización.
La investigación se justifica desde el punto de vista jurídico, porque propicia un mayor

conocimiento y comprensión de la Ley del Servicio de Policía Nacional (2016), cuya
promulgación es de reciente data contribuyendo a la correcta aplicación de la misma y
aportando elementos para la reflexión sobre las implicaciones de su inobservancia, tanto
desde el punto de vista legal como social. Teóricamente la presente investigación se
considera relevante, ya que en ella se citan y analizan diferentes metodologías, así como
artículos referidos a la variable en estudio, mediante textos, normativas legales, revistas,
tanto en físico como virtuales, especializadas en el área de estudio que servirá como apoyo
a futuras investigaciones, organizaciones y personas interesadas en el tema tratado, y
soportado por conceptos y teorías en materia de los indicadores de gestión como estrategia
para optimizar la calidad de servicio, lo que se refiere su funcionamiento en los
postulados teóricos de Chiavenato (2016), Stoner (205), Melinkeff (2016), sabino (2016)
entre otros.
Desde el punto de vista social por tratarse de un tema controvertido y álgido que se
encuentra muy en boga actualmente, además de ser transcomplejo y transdisciplinario, por
8
cuanto está directamente relacionado con la seguridad ciudadana, lo cual es sumamente
importante para su desarrollo, y para la paz y tranquilidad y la gobernabilidad. En tal sentido
constituye un aporte de importancia fundamental en el área, debido a que se proponen
Indicadores de gestión como estrategia para optimizar el procedimiento administrativo del
instituto autónomo de policía municipal Simón Bolívar, más favorable a estos tiempos de
cambios organizacionales y de visión de país, centrado en el ser humano, para preparar al
funcionario y funcionaria policial con mayor protagonismo y seguridad, en los aspectos de
su ámbito laboral.
Asimismo, el estudio aporta contenidos que pueden ser de interés a todas las personas
involucradas en la temática de la seguridad ciudadana, particularmente a los organismos de
seguridad del Estado, y en general a todo ciudadano, ya que la seguridad es un problema de
todos. Desde este punto de vista el trabajo tiene visos de originalidad ya que se analiza el
problema de la Calidad de servicio en instituciones de policía , con base a lo establecido en la
Ley del Servicio de Policía Nacional (2016). En este sentido, el estudio es útil a la
investigadores por cuanto los aportes teóricos, le permiten enriquecer sus conocimientos en lo
relativo a la Ley del Servicio de Policía Nacional, además de su aplicación en el instituto
autónomo de policía municipal Simón Bolívar, actualizando cada uno de los procesos a
través de los indicadores de gestión como estrategia para optimizar la calidad de servicio
los funcionarios podrán disponer de las herramientas y documentos que le permitan
conocer el buen funcionamiento de estas, mediante la evaluación de su estructura
organizacional, mediante la aplicación de teorías y conceptos básicos sobre la categoría en
estudio.
Desde el punto de vista metodológico, la investigación constituye un valioso aporte para

el área académica, ya que representa un antecedente valido para la institución, que servirá de
apoyo a futuros investigadores que deseen profundizar la línea de investigación gestión de las
personas, perteneciente al laboratorio de investigaciones de estudios del trabajo, Dentro de las
configuraciones metodológicas, se obtuvo que por medio de la utilización de varias técnicas
de recolección de datos, las cuales fueron altamente confiables, por la revisión documental
realizada, lo que convirtió al mismo en un estudio bibliográfico – documental; por ello, todas
9
éstas herramientas fueron un inmenso valor, para la realización y culminación del estudio, que
estuvo enmarcado dentro del área de la ciencia social
Alcance de ´la Investigación
El trabajo de especialización de grado, su alcance esta dado que este es una
investigación exploratorio, por la información general respecto a la situación actual del
instituto autónomo de policía municipal Simón Bolívar, en referencia a las debilidades en los
procesos de prestar sus funciones administrativas, para lograr la optimización de la calidad de
servicio policial, incluyendo la identificación de posibles variables a estudiar en un futuro,
estuvo dirigida a implementar indicadores de gestión, la cual tiene como alcance la Dirección
de Administración, su personal y procedimientos administrativos, para lograr las metas y
objetivos de la funcionabilidad administrativa que mejoren la eficiencia y eficacia de las
operaciones que realiza la institución policial comprometiendo al mismo a mejorar sus
actividades, mediante la implementación de indicadores de gestión como estrategia para
optimizar el procedimiento administrativo del instituto autónomo de policía municipal Simón
Bolívar
DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
La investigación está enmarcada en la Primera línea matriz.- Doctrina, Política y

Gestión Pública de la Seguridad Ciudadana. Esta línea de investigación engloba a la Seguridad
Ciudadana como componente integral y multidimensional de la Seguridad de la Nación en su
dimensión teórica, como asunto de Estado que da lugar a una política pública del gobierno
bolivariano orientada a la reducción del delito, la violencia y otras amenazas al bienestar, la
convivencia y la integridad tanto individuales como colectivas, desde una perspectiva
humanista, integral y preventiva, basada en el respeto a los derechos humanos y la dignidad de
las personas, sus bienes y la protección del ambiente y en la Línea potencial: “g” Gestión y
funcionamiento de los órganos de seguridad y servicio penitenciario Por otra parte el espacio
en la cual se realizó el trabajo de grado corresponde en el departamento de Administración en
el instituto autónomo de policía municipal Simón Bolívar Durante el tiempo de enero 2019
hasta abril 2020
10
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
ANTECEDENTES
En toda investigación, la síntesis conceptual se basa en trabajos realizados sobre la

problemática existente con el fin de determinar el enfoque metodológico de la misma
investigación. Al respecto, Hurtado y Toro (2013), señala que: “El antecedente puede indicar
conclusiones existentes en torno al problema planteado. En la presentación de los antecedentes
se busca aprovechar las teorías existentes sobre el problema con el fin de estructurar el marco
metodológico” (p. 79). En relación con lo antes mencionado, se citan algunos estudios
realizados anteriormente en función de la investigación planteada, tales como:
En el ámbito internacional, se cita a Hernández, (2015), realizó un trabajo titulado:

Estrategias para potenciar la operatividad del sistema de indicadores de gestión de una entidad
policial. Desarrollado en Lima Perú, para optar al título de Magister en la Universidad de
Lima, Su objetivo, identificar las estrategias que faciliten la potenciación de la operatividad
del sistema de control de una entidad policial; de tal modo que coadyuven a la mejora continua
de esta institución tutelar del país. Este trabajo de investigación fue del tipo básica o pura, por
cuanto todos los aspectos son teorizados, aunque sus alcances serán prácticos en la medida que
sean aplicados por una entidad policial.
El nivel descriptiva-explicativa correlacional, por cuanto se describió las estrategias del

sistema de control, se explicó la incidencia en gestión de una entidad policial y se correlacionó
la aplicación de estrategias a nivel de la Dirección Nacional con las Direcciones Territoriales,
buscando que el control funcione en forma efectiva en todas las dependencias policiales. La
población, de la investigación en promedio suman 500 personas entre los que trabajan directa
e indirectamente con el sistema de control.
La muestra estuvo conformada el personal de la Inspectoría y del Órgano de Control

Institucional de las dependencias de una entidad policial que funcionan en Lima
Metropolitana. Para recolectar los datos, se utilizaron como técnicas: Entrevistas a los Jefes de
Inspectoría y Jefes los Órganos de Control Institucional; Encuestas,- Se aplicó al personal
11
operativo de Inspectoría y de los Órganos de Control Institucional de las dependencias de una
entidad policial, Análisis documental.- Se utilizó esta técnica para analizar las normas,
información bibliográfica y otros aspectos relacionados con la investigación. Este antecedente
es importante para el desarrollo de la presente investigación, ya que coincide con las variables
que hay que tomar en cuenta para el diseño de un plan gerencial dirigido a mejorar la gestión
de una organización y la toma de decisiones en pro de un objetivo o meta ya establecida.
En el mismo sentido, Andrade, (2015), realizó en la Universidad de Quito, una

investigación para optar al título de Especialista en Gerencia titulada: Propuesta de un modelo
de Indicadores de gestión del desempeño policial en la unidad de vigilancia norte,
perteneciente al Distrito Metropolitano de Quito. Presentado en la Facultad de Ciencias
Administrativas y Contables, Quito.
El presente trabajo de investigación dentro de la delimitación del campo a investigar,

sobre la base de las disposiciones constitucionales y los enfoques de la administración, está
orientado a proponer un modelo de control de gestión del desempeño policial en unidades
operativas, toda vez que a través de estas se atienden las necesidades más inmediatas de
seguridad, identificando indicadores, estableciendo la línea base y definir metas en la Unidad
de Vigilancia Norte perteneciente al Distrito Metropolitano de Quito, para medir los resultados
de la labor policial en la reducción de los delitos de mayor connotación social. Este
antecedente tiene relación con la presente investigación, ya que en el mismo se plantea la
Propuesta de un modelo de control de gestión del desempeño policial, por lo cual las variables
de estudio deben ser tomadas en consideración para el desarrollo del estudio.
En Venezuela, Ochoa, (2011), realizó un estudio titulado: Propuesta de Control de

Gestión para la Unidad de Contraloría Interna de la Policía Municipal de Chacao. Para optar al
título de Magister en Finanzas Públicas 33 en la Universidad Central de Venezuela. El
objetivo, diseñar un sistema de indicadores de gestión basados en la metodología de cuadro de
mando integral. Para optar al título de Magister en Administración de Empresas. Este estudio
tuvo como objetivo general diseñar una gama de estrategias competitivas basadas en las
perspectivas del cuadro de mando integral. La investigación se desarrolló como una
investigación de campo de carácter descriptivo. La muestra estuvo conformada por siete (7)
miembros de la Unidad de Contraloría Interna.
12
A su vez, la información se obtuvo mediante un instrumento (cuestionario) con
interrogantes tipo Likert con categorías siempre, casi siempre, algunas veces, nunca y algunos
ítems dicotómicos cerrados, conformado por veintinueve (29) ítems. Y la observación
documental que permitieron desarrollar los objetivos específicos planteados, el mismo fue
sometido a un proceso de validación a través de juicio de expertos. Los resultados obtenidos
permitieron concluir que deben establecer medidas de gestión estratégica que garantice la
estandarización de los procesos, tomando ventaja de la situación actual de las grandes
empresas ensambladoras de vehículos, maximicen su participación en el mercado, impulse la
competitividad, mejore la toma de decisiones y logre el éxito de las actividades
organizacionales, por medio del cuadro de mando integral.
Este trabajo de investigación tiene relación con el presente estudio, debido a que muestra
cómo debe realizarse un cuadro de mando integral con la finalidad de mejorar la
competitividad de una empresa de servicios.
Por su parte, Silva, (2016) Elaboró una investigación titulada “Diseño de un cuadro de
mando integral que permita, al Departamento de Farmacia de IPASME medir su gestión,
controlar y hacer seguimiento a sus principales indicadores de desempeño” para optar al título
de Magister en Administración de Empresas en la Universidad de Carabobo. Este trabajo
especial de grado tiene como objetivo diseñar un Cuadro de Mando Integral (CMI) que
permita, a la alta gerencia de una institución de Previsión Social venezolana, medir su gestión,
controlar y hacer seguimiento a sus principales indicadores de desempeño. Se presenta como
una investigación de tipo descriptiva documental, tomando como muestra los principales seis
(6) empresas de Previsión adscritas a Universidades del país.
La información fue recabada a través de un análisis cualitativo a información

bibliográfica, publicaciones oficiales de Instituciones del Estados, publicaciones oficiales de la
institución objeto de muestra, entre otros. La información obtenida en dicho análisis, permitió
establecer plan estratégico modelo para las empresas de este tipo, a partir del cual se
establecieron las perspectivas que conforman el cuadro de mando propuesto y sus respectivos
indicadores. Entre las conclusiones del investigador, se destaca la necesidad de que las
empresas previsoras utilicen herramientas eficientes para medir y hacer seguimiento a la
consecución de sus objetivos estratégicos.
13
Esta investigación le aporta al presente estudio, una forma de cómo realizar un modelo
de gestión, que permita en un futuro optimizar su gestión y satisfacer las necesidades de los
usuarios en cuanto a las demandas propuestas brindándole un buen servicio
BASES TEÓRICAS
Indicadores de Gestión
Los indicadores de gestión son los signos vitales de las organizaciones por ello en este
curso se reconoce la importancia de proveer a las organizaciones de las herramientas de
Control de Gestión. Al respecto, Serven (2016), refiere que, un indicador se puede definir
como la magnitud utilizada para medir o comparar los resultados efectivamente obtenidos, en
la ejecución de un proyecto, programa o actividad es decir, que un indicador de gestión es un
instrumento que permite medir el cumplimiento de los objetivos empresariales y vincular los
resultados con la satisfacción de las demandas de los clientes y accionistas de la empresa.
Los indicadores de gestión también posibilitan evaluar el costo de los servicios y la

producción de bienes, su calidad, pertinencias y efectos sociales; y verificar que los recursos
se utilicen con honestidad, eficacia y eficiencia. Dentro de este marco de ideas García (2015),
expresa que los indicadores de gestión se pueden clasificar en: gestión corporativa, unidades
estratégicas de negociación, unidad operativa (p.33). De acuerdo a sus apreciaciones los
índices de control corporativa son la rentabilidad (objeto de este estudio), crecimiento,
participación en el mercado, satisfacción al cliente; la unidad estratégica de negocio encierra
resultados de cada área funcional; la gestión operativa se define con integrantes de negocio y
se mide por lo tanto en cada departamento (administrativo).
El autor citado, refiere que la rentabilidad se define como porcentaje de beneficio

obtenido en una inversión, actividad empresarial o negocio, en un período de tiempo
determinado. Si el resultado es positivo, la empresa gana dinero (utilidad) y ha cumplido su
objetivo. Si el resultado es negativo, el producto o servicio en cuestión está dando pérdida por
lo que es necesario revisar las estrategias y en caso de que no se pueda implementar ningún
correctivo, el producto debe ser descontinuado. Para concluir, se puede acotar que los
indicadores de gestión tienen la finalidad de guiar y controlar el desempeño objetivo y
14
comportamental requerido para el logro de las estrategias organizacionales. Para medir el
desempeño, se necesita evaluarlo a través de indicadores de desempeño. Estos indicadores
deben ayudar a la gerencia para determinar cuan efectiva 20 y eficiente ha sido el logro de los
objetivos, y por ende, el cumplimiento de la metas.
Tipos de indicadores de Gestión
En el contexto de orientación hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de

proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que está sucediendo con las
actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del proceso. Beltrán (2016:74), expresa
que se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El indicador
de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Indica si se hicieron las cosas que se
debían hacer, los aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el
qué se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es
fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso
para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera.
De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes

para el cliente. Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de
eficiencia, de eficacia e indicadores de gestión. Como un ejemplo vale más que mil palabras
este se realizará teniendo en cuenta los indicadores que se pueden encontrar en la gestión de
un pedido.
En este sentido, Beltrán (2015:74), categoriza los Indicadores de la siguiente manera

Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusión
de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con las razones que indican
el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de
pedidos. Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el rendimiento que se
obtiene de una tarea, trabajo o proceso.
Los indicadores de evaluación están relacionados con las razones y/o los métodos que
ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo:
evaluación del proceso de gestión de pedidos. Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta
15
que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una
tarea con el mínimo de recursos. Los indicadores de eficiencia están relacionados con las
razones que indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo:
Tiempo fabricación de un producto, razón de piezas hora, rotación de inventarios.
Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito.
Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o acierto
en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con
relación a los pedidos. En este sentido, los indicadores de gestión se convierten en los signos
vitales de cualquier organización, y por medio de su monitoreo se logra determinar cualquier
síntoma que se derive del desarrollo de sus actividades siendo factores clave para lograr
mayores beneficios
.Condiciones básicas que deben reunir los indicadores
En este sentido, Serven (2016), acota que en primer lugar, el indicador debe ser
relevante para la gestión, es decir, que aporte información imprescindible para informar,
controlar, evaluar y tomar decisiones. A su vez, el cálculo que se realice a partir de las
magnitudes observadas no puede dar lugar a ambigüedades. Esta cualidad ha de permitir que
los indicadores puedan ser auditables y que se evalúe de forma externa su fiabilidad siempre
que sea preciso. A esta cualidad debe añadírsele que un indicador debe ser inequívoco, es
decir, que no permita interpretaciones contrapuestas.
El concepto que expresa el indicador es claro y se mantiene en el tiempo. El indicador es

adecuado a lo que se pretende medir (pertinencia). La información debe estar disponible en el
momento en que se deben tomar las decisiones (para realizar un proyecto de ampliación de
una línea de bus urbano, deben tenerse datos actualizados de utilización del servicio en el
momento de toma de decisión). Otra característica deseable según el autor (ob.cit) es la
objetividad. Los indicadores deben evitar estar condicionados por factores externos, tales
como la situación del país o accionar a terceros, ya sean del ámbito público o privado.
También en este caso deben ser susceptibles de evaluación por un externo. La medida
del indicador tiene que ser lo suficientemente eficaz para identificar variaciones pequeñas. Es
16
la característica de la sensibilidad de un indicador, que debe construirse con una calidad tal,
que permita automáticamente identificar cambios en la bondad de los datos. A su vez, el
indicador debe ser preciso: su margen de error debe ser aceptable. A estas cualidades debe
añadirse la accesibilidad: su obtención tiene un costo aceptable (que el costo de la obtención
sea superados por los beneficios que reporta la información extraída) y es fácil de calcular e
interpretar.
En resumen, el indicador debe proporcionar una calidad y una cantidad razonables de

información (relevancia) para no distorsionar las conclusiones que de él se puedan extraer
(inequívoco), a la vez que debe estar disponible en el momento adecuado para la toma de
decisiones (pertinencia, oportunidad), y todo ello, siempre que los costos de obtención no
superen los beneficios potenciales de la información extraíble.
.Metodología para la construcción de los indicadores de Gestión
Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una metodología que ayude a
sistematizar el trabajo y que aporte los puntos clave para desarrollar con éxito los objetivos
que se persiguen. Al respecto, Rincón (2011), sugiere la metodología necesaria para la
construcción eficaz de una batería de indicadores. Asimismo, el procedimiento debe alcanzar
el máximo consenso entre todos los miembros de la organización y la terminología utilizada
debe ser comprensible. Es otras palabras, la información que del sistema se derive no puede
presentar ninguna confusión que lleve a interpretaciones equívocas entre los distintos niveles
organizativos.
Con esto pretende el autor citado que la organización describa sus actividades
principales, de tal forma que, con la ayuda, a ser posible, de una 50 plantilla con el fin de
tenerlas inventariadas con la descripción del resultado que se pretende obtener mediante su
ejecución. Para la elaboración de indicadores hace falta una reflexión profunda de la
organización que dé lugar a la formulación de las siguientes preguntas:
1. ¿Qué se hace? A continuación debe realizarse la selección de aquellas actividades que se

consideren prioritarias. Para ello se trata de establecer una relación valorada (por ejemplo, de 0
a 10) según el criterio que se establezca, que permita priorizar todas las actividades. En esta
17
reflexión puede incluirse una columna en la que conste el porcentaje de tiempo dedicado por
el personal de la organización en cada actividad, dado que resulta recomendable centrarse en
las tareas que consuman la mayor parte del esfuerzo de la plantilla.
2. ¿Qué se desea medir? Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar
los destinatarios de la información, ya que los indicadores diferirán sustancialmente en
función de quién los ha de utilizar.
3. ¿Quién utilizará la información? En esta fase de la reflexión debe precisarse la periodicidad

con la que se desea obtener la información. Dependiendo del tipo de actividad y del
destinatario de la información, los indicadores habrán de tener una u otra frecuencia temporal
en cuanto a su presentación.
4. ¿Con qué o quién se compara? Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su

estructura, proceso o resultado, que pueden ser tanto internos a la organización, como externos
a la misma y que servirán para efectuar comparaciones. En el proceso de formulación de los
indicadores se identifican asimismo los factores-clave del éxito, que son las capacidades
controlables por la organización en las que ésta debe sobresalir para alcanzar los objetivos:
capacidad de conseguir satisfacción de los usuarios, la capacidad para producir servicios de
calidad, la capacidad para realizar entregas rápidas y fiables, y la capacidad para aprender.
A su vez, cabe remarcar que los indicadores se estructuran, en general, en torno a las
cuatro perspectivas clave de una organización pública: perspectiva de los usuarios, perspectiva
de los resultados económico financieros, perspectiva de los procesos internos y perspectiva de
los empleados
Indicadores de la Gestión Policial
En líneas generales, Pérez,( 2015). destaca que los indicadores de gestión se conciben
como dimensiones asociadas a características derivadas 52 de procesos de planificación y
ejecución de proyectos, aplicables a cualquier área de la dinámica social y que envuelven el
comportamiento o desempeño de toda una organización o de una de sus partes. Dicho de otro
modo, los indicadores de gestión son un instrumento de medición de variables asociadas a las
metas. Su importancia radica en que permite mediante su medición periódica y comparada con
18
estándares preestablecidos, evaluar constantemente y verificar el cumplimiento de los
objetivos o estándares pautados, que a su vez pueden señalar desviaciones sobre las cuales se
deben tomar acciones correctivas o preventivas según el caso.
Los indicadores de gestión pueden ser de tipo cualitativo y cuantitativo, según sean
índices o categorías y actitudes respectivamente. Se distinguen tres tipos de indicadores: de
proceso, de resultados y de estructura. Los indicadores de procesos pretenden medir lo que
sucede con las actividades en marcha; los de resultados, las salidas del proceso o dicho de otra
forma, los resultados del mismo y, los de estructura, pretenden medir aspectos relacionados
con el costo y la utilización de recursos
En el mismo sentido, Serven (2016:132), acota que además de éstos, se consideran

dentro de la caracterización de indicadores de gestión una categoría denominada de eficacia o
de eficiencia. Así pues, el indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos, es
decir, indica la ejecución o no de actividades planificadas y su correcto desarrollo.
El indicador de eficiencia evalúa cómo se hicieron las cosas y el rendimiento de los

recursos utilizados para tales fines, en otras palabras mide la capacidad de lograr los objetivos
con el mínimo costo posible. Independientemente del tipo de indicador que se establezca,
existen tres requisitos que los mismos deben cumplir como los son ser medibles, entendibles y
controlables. Medible, lo cual se interpreta como cuantificable en términos de grado o
frecuencia de la cantidad; entendible, que se traduce como de fácil reconocimiento; y,
controlable, es decir susceptible de supervisión dentro de la estructura de la organización.
Revisadas ya las principales características e identificadas los principales indicadores, se hace
referencia a los indicadores de gestión en el ámbito policial. Al respecto, Cano (2015),
considera que los aspectos que pueden ser medidos a través de indicadores en la gestión
policial son:
Gestión
Se entiende por gestión al proceso emprendido por una o más personas para coordinar
las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad
que cualquier otra persona, trabajando sola, no podría alcanza. En la gestión, los directivos
utilizan ciertos principios que le sirven de guía en este proceso. También consideran la gestión
19
como una disciplina, definiéndola como un cuerpo acumulado de conocimientos susceptibles
de aprendizaje mediante el estudio. Pacheco, Castañeda y Caicedo (2016), definen la gestión
de toda institución como el hecho de realizar cosas por un grupo de hombres, con objeto de
obtener ciertos resultados de la manera más eficaz y económica posible. Consideran que la
gestión es universal y aseguran la explotación óptima de los recursos.
Igualmente, los autores plantean que una gestión racional implica la identificación y
previsión de las necesidades a satisfacer, la determinación de los objetivos, la búsqueda de las
acciones más eficaces, la decisión de elegir las acciones a realizar considerando los recursos
que se tengan en el presente y que puedan estar al alcance del futuro, ejecutar las decisiones y
controlar la ejecución misma, fundamentándose en el logro de los objetivos y en la toma de
decisiones. En efecto, la gestión es el proceso mediante el cual se formulan objetivos y luego
se desarrollan a partir del liderazgo, la motivación y la comunicación como elementos
fundamentales de equipos de alto desempeño, los cuales facilitan la medición de los resultados
obtenidos para finalmente orientar la acción hacia la mejora permanente de los resultados.
De esta manera, el concepto de gestión está asociado al logro de resultados, por eso, es
que no debe entenderse como un conjunto de actividades, sino de logros. En este sentido para
Pacheco, Castañeda y Caicedo (2016), el proceso de gestión en las instituciones involucra tres
aspectos fundamentales como son: el logro de los objetivos por parte de un personal motivado,
los procesos para alcanzar esos logros son posible a través del liderazgo, y los procesos
comunicacionales para que los recursos utilizados puedan dar lugar a los productos.
Dentro de una organización son muchos los pasos que se deben seguir para lograr la
excelencia, dentro de los cuales esta la integración corporativa, la estructura, los recursos
físicos y humanos y todas aquellas características que permiten que la organización se pueda
desarrollar dentro de la sociedad. Las empresas están estructuradas bajo parámetros
organizativos en donde se conjugan el recurso humano y la ejecución de las actividades por
parte de las unidades que la integran. Es necesario que dentro de una organización se
establezcan planes de acción estratégicos caracterizados por el manejo de políticas adecuadas
para el control y la toma de decisiones dentro de una organización.
La administración constituye la manera de lograr que las cosas se ejecuten de la

mejor forma posible, mediante los recursos disponibles con el fin de alcanzar los objetivos.
20
Para conseguir estos objetivos organizacionales, la administración coordina por una parte
los recursos (tecnología, materiales, económicos) y por otra debe gestionar el talento de las
personas que participan en la organización. De esta manera que las organizaciones,
representan un punto de coincidencia de un conjunto de recursos productivos que deben
aprovecharse con eficiencia y eficacia.
Como se evidencia, en los últimos años, en la era de la información, la acción

humana o física ejercida sobre los materiales, las materias primas y otros insumos para
producir bienes y servicios se ha dejado de ver como otro recurso de las organizaciones,
para convertirlos en parte de las soluciones de los problemas, pues representan una ventaja
competitiva para aquellas que se consideran exitosas. Los talentos humanos están
conformados por las personas que ingresan, permanecen y participan en la
organización, en cualquier nivel jerárquico o tarea, por lo tanto, están distribuidos en el
nivel directivo intermedio o gerencial y el operacional, bien sean técnicos, operarios o
supervisores de primera línea.
Asimismo las personas aportan a la empresa sus habilidades, conocimientos,

actitudes, comportamientos, percepciones, entre otros factores. Sin importar el cargo que
ocupen las personas, estas cumplen diversos roles dentro de la jerarquía de la autoridad y
responsabilidad existente en la organización, pero al diferir entre sí constituyen un recurso
muy diversificado, en virtud de las diferencias individuales como personalidad,
experiencia, motivación, entre otros.
En este nuevo contexto, Chiavenato, (2015) considera que la gestión del talento
humano se caracteriza por: Descentralización hacia los gerentes y sus equipos,
focalización global y estratégicas de las organizaciones, decisiones y acciones originadas
en el gerente y en su equipo de trabajo, consultoría interna: descentralizar y compartir,
creación de la mejor organización y la mejor calidad de trabajo y elección por parte de los
gerentes y su equipo de trabajo, de la mejor manara de entrenar, liderar, motivar, evaluar y
compensar a sus participantes.
Es decir, la manera de ver la dirección del personal solo como el conjunto de normas
y reglas para dirigir y organizar al hombre en su trabajo, ha dado paso a la manera que
21
cada uno de ellos, mediante “el estímulo adecuado de sus potencialidades, pueda
desarrollar al máximo su capacidad, para producir para sí mismo y para los grupos de
trabajo, una actitud favorable” (Levy, A. 2016, p. 28), con el objeto de que se logre una
productividad óptima y se llenen las aspiraciones y necesidades de las personas que
trabajan, sin que se llegue a lesionar la dignidad humana.
Para finalizar, la gestión de los talentos humanos, no sólo debe ayudar a la

empresa a obtener sus objetivos y a los individuos a satisfacer sus necesidades y llenar sus
aspiraciones, sino que debe además ofrecer satisfacciones del grupo y producir
contribuciones reales al bienestar de la colectividad
Definición de Control de Gestión
Antes de definir la concepción teórica del control de gestión, necesariamente hay que
partir de sus acepciones generalizadas, una revisión preliminar de la bibliografía plantea que la
moderna filosofía del control de gestión presenta la función de control como el proceso
mediante el cual los directivos se aseguran de la obtención de recursos y del empleo eficaz y
eficiente de los mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Cabe destacar que el control desde otra perspectiva, Pacheco (2016), se define como un
atributo de un sistema, es decir una estrategia de un sistema para alcanzar su objetivo de allí
que el autor lo defina más ampliamente como: “la gestión y la administración relacionada en
torno a la organización racional de los recursos con el fin de alcanzar en condiciones óptimas
un objetivo determinado, por medio del control se evalúa el sistema a través de la
retroalimentación establecida frente a la desviación de las metas
Desde esta perspectiva, necesariamente habría que definir la gestión, de allí que la
literatura actual la defina como una mezcla de decisiones locales con objetivos globales de la
compañía, es decir, una parte del sistema de información que responde a una de las preguntas
gerenciales más candentes: ¿cómo medir objetiva y constructivamente el desempeño local
pasado? Según destaca Pacheco (ob. Cit), haciendo una relación entre control y gestión se
tiene que el control de gestión es ante todo un método, un medio para conducir con orden el
pensamiento y la acción. Lo primero es prever, establecer un pronóstico sobre el cual fijar
22
objetivos y definir un programa de acción. Lo segundo es controlar, comparando las
realizaciones con las previsiones, al mismo tiempo que se ponen todos los medios para
compensar las diferencias constatadas.
Modelos de Control de Gestión
. La principal limitante de este enfoque sobre el control radica en que las acciones
correctivas se tomarán una vez ocurrida la desviación (a posteriori), por el hecho de no
encontrarse previamente informados y preparados para evitar la posible desviación. Además
presenta otras limitantes que lo hace poco efectivo ante las necesidades concretas de la
organización, que requieren un análisis más detallado, en cuanto a su relación con el entorno,
características de la organización, carácter sistémico y valoración de aspectos cualitativos los
cuales se denominarán en lo adelante factores no formales del control. La gestión está
caracterizada por una visión más amplia de las posibilidades reales de una organización para
resolver determinada situación o arribar a un fin determinado.
Puede asumirse, como la disposición y organización de los recursos de un individuo o

grupo para obtener los resultados esperados. Pudiera generalizarse como una forma de alinear
los esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado. Los sistemas de gestión han tenido
que irse modificando para dar respuesta a la extraordinaria complejidad de los sistemas
organizativos que se han ido adoptando, así como a la forma en que el comportamiento del
entorno ha ido modificando la manera en que incide sobre las organizaciones.
Sistema de Gestión
Para lograr definir, por tanto, lo que se ha dado en llamar Sistema de Gestión", refiere
Serven (2016), que sería imprescindible la fusión de lo antes expuesto con todo un grupo de
consideraciones y análisis correspondientes sobre el control. En todo este desarrollo, el control
ha ido reforzando una serie de etapas que lo caracterizan como un proceso en el cual las
organizaciones deben definir la información y hacerla fluir e interpretarla acorde con sus
necesidades para tomar decisiones.
Uno de los aspectos más importantes que ha de caracterizar al control como proceso, lo
constituye el hecho de que el mismo se diseñe con un enfoque sistémico, por lo que resulta de
23
gran importancia esclarecer los conceptos a él asociados. Es preciso comenzar entonces por el
concepto de Sistema, visto esto como un conjunto de elementos interrelacionadas entre si, en
función de un fin, que forman un todo único y que posee características nuevas que no están
presentes en cada uno de los elementos que lo forman.
Puede hablarse, entonces, de un Sistema de Control, como un conjunto de acciones,

funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interacción, conocer la situación
de un aspecto o función de la organización en un momento determinado y tomar decisiones
para reaccionar ante ella. Serven (2016:52), expresa que los sistemas de control deben cumplir
con una serie de requisitos para su funcionamiento eficiente:
 Ser entendibles.
 Seguir la forma de organización.
 Rápidos.
 Flexibles.
 Económicos. Cada parte de este sistema debe estar claramente definida e integrada a una
estructura que le permita fluir y obtener de cada una la información necesaria para el posterior
análisis con vistas a influir en el comportamiento de la organización.
El sistema de control debe estar soportado sobre la base de las necesidades o metas que
se trace la organización. Estas metas pueden ser asumidas como los objetivos que se ha
propuesto alcanzar la organización y que determinan en definitiva su razón de ser. Por otra
parte, García (2015:95), acota que el hecho de que el sistema de control se defina y oriente por
los objetivos estratégicos de una organización, le otorga un carácter eminentemente
estratégico, pues estará diseñado para pulsar el comportamiento de las distintas partes del
sistema en función del cumplimiento de esos objetivos y a la vez aportará información para la
toma de decisiones estratégicas.
Cada objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las características del
entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la organización. El seguimiento de la
evolución del entorno permite reaccionar, y reajustar si es necesario, la forma en que se
lograrán esas metas planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente. Para lograrlo es
necesario que el Sistema de Control funcione de tal forma que permita obtener la información
24
necesaria y en el momento preciso. Debe permitir conocer qué está sucediendo alrededor y
tomando como base las vías escogidas para llegar al futuro (Estrategias), conocer la reacción a
esos cambios externos.
Limitaciones en la construcción y control de indicadores de gestión policial
El hecho de planear acciones y construir sus respectivas evaluaciones puede percibirse

como una tarea sencilla y aplicable a cualquier institución. No obstante, investigaciones
precedentes evidencian dificultades al momento de establecer métodos e indicadores de
gestión en ambientes particulares, como lo es el policial. En este sentido, Púrpura (2015)
refiere limitantes sobre la manera de medir las actividades policiales, las cuales en ocasiones
resultan invisibles o suelen carecer de datos precisos dada la multiplicidad de elementos
intervinientes en las mismas.
Esto es incompatible con los criterios antes expuestos donde un indicador de gestión
debe ser de fácil reconocimiento y control por parte de la institución, a lo que se le puede
sumar lo complejo del alcance policial. Ejemplo de lo expuesto, se halla en la función de
prevención concebida en sentido amplio, no solo frustrar la comisión de delitos. Los mismos
resultan invisibles a la vista comunitaria, más se corresponden con una de las finalidades de la
institución policial. Sumado a ello, considerar los índices 57 delictivos implica medir aspectos
que escapan de la competencia policial y que de alguna manera inciden en el incremento o
disminución de éstos.
Por otro lado, se encuentra la concepción de una policía eficaz y eficiente que se
interpreta como aquella que alcanza sus objetivos bajo el mínimo costo posible. Rico y
Chinchilla (2016) consideran importante dejar claras algunas implicaciones en cuanto a estos
términos, “en primer lugar si la policía no consigue sus metas no se puede hablar de eficiencia
y, en segundo lugar la idea de eficiencia es recordarnos que no vale la pena la eficacia a
cualquier costo, menos todavía cuando éste incide en el ejercicio de derechos individuales o
puede recaer en un incremento de las denuncias por abusos policiales” (p. 4). A estas
aseveraciones se suma lo expresado por Bailey, citado por Carrillo (2014) sobre la necesidad
de evaluar a las policías, tanto en términos que reflejen las necesidades públicas como en
términos de lo que razonablemente pueden esperarse que ellas alcancen.
25
En este punto, es imprescindible hacer referencia al recurso humano y material
disponible en los cuerpos policiales donde median factores como la tecnología disponible, la
operatividad de los equipos policiales, la preparación del funcionario, la dinámica
intrainstitucional, los beneficios salariales, la relación con la comunidad, entre otros. En cierta
medida todo ello incide en la actividad policial sin pretender su justificación, ya que como
bien lo dice Cano (2015) los únicos límites que la policía debe observar son la ley y los
principios democráticos constitucionales de no discriminación y no abuso.Pese a las
dificultades en el establecimiento de indicadores de gestión, Cano (ob.cit) opina que existen
tres ámbitos claves de evaluación de desempeño policial, a saber:
 El desempeño individual de cada policía,

 El impacto de un nuevo programa de trabajo policial,
 La calidad de una organización policial en su conjunto.
En estos tres ámbitos o cualesquiera otros, es necesario delimitar la dimensión que se

mide de la función policial, se trate de actividades o medios que el policía emplea para
cumplir sus funciones, el impacto final o los resultados de la actividad policial y la calidad del
servicio. En este sentido, Salamanca (2011), refiere que en estadio surge otra inquietud que se
refiere al control de las fuentes de información que den cuenta del desempeño policial. En
principio, vale cuestionarse cuáles son las fuentes de información disponibles y de
competencia policial que han detectado los especialistas en el tema. Cano (ob. cit) cita
ejemplos de indicadores de actividad policial más usados para evaluar las fuerzas policiales en
las últimas décadas, como son: número de arrestos, número de objetos o productos incautados,
tasa de esclarecimiento de crímenes investigados, número de policías por habitante y número
de horas / agente de patrullaje en carro o a pie.
Sin embargo, los mismos resultan insatisfactorios ya que pueden existir casos cuyos
arrestos sean producto de arbitrariedades, la incautación resultado de sobornos, extorsión o
negociación ilícita con la finalidad de aumentar el número de casos y, en cuanto al
esclarecimiento de crímenes no se consideran aquellos en los que se dictó sobreseimiento.
Aunado a ello, un mayor número de policías por habitante o un mayor número de horas de
patrullaje no necesariamente incide en la disminución del sentimiento de inseguridad por parte
26
de la comunidad.
Por tanto, es necesario considerar al momento de evaluar el desempeño policial,

información derivada de encuestas de autoimagen policial, percepción comunitaria y de
victimización. Además, de tomar en cuenta no sólo aquellas funciones que teóricamente les
son adjudicadas, sino también aquellas que realiza en la práctica denominada como ajenas al
control del delito tales como regular el tráfico, regular grandes eventos, auxilio en
emergencias, entre otras, que consumen buena parte del tiempo del policía y es demandada por
la sociedad.
En consecuencia, antes de establecer indicadores de gestión, Muniz (2015) apunta

determinar cuáles son los fines de la policía y cuál es la idea de policía que se maneja,
conforme a las representaciones sociales y a las expectativas existentes sobre ella y su
capacidad de ejercer el mandato del uso de la fuerza en el Estado Democrático de Derecho. Se
trata de aquello que pasa por nuestra cabeza como ciudadano cuando pensamos en esa palabra
(policía), ¿en qué medida eso tiene relación con la realidad?. También, es fundamental definir
qué es lo que se desea saber y cuál es la policía que se tiene y se desea evaluar.
Aun cuando son diversas las limitantes y aspectos a tomar en cuenta para construir y
medir indicadores de gestión apropiados a las diversas aristas del trabajo policial, algunos
especialistas en la materia han insinuado ciertas variables susceptibles de evaluación y
ajustables al desempeño policial.
La Gerencia Pública
En el desarrollo de la gerencia de los organismos de la administración pública han
surgido nuevos enfoques que tratan de adaptar la gestión de lo público a la dinámica de
exigencias que se presenta en un mundo altamente globalizado. Estos enfoques constituyen
una visión de la gerencia pública desde la perspectiva de la eficacia en la ejecución de los
procesos dirigidos a responder a las exigencias y requerimientos de los ciudadanos.
Por otro lado, Cabreras (2018) señala que caracterizar la gestión y la seguridad por sí
mismas representa un conjunto de complejidades, sin embargo asumiendo los riesgos
relacionados, se estima oportuno contextualizar ambos términos, al menos en sus alcances
27
generales. En primer lugar, la gestión se vincula con el hacer y por lo tanto, todo lo que se
refiere a la dinámica organizacional, es decir, que incluye la cultura, clima, políticas y
prácticas de personal liderazgo, estilo de dirección, resolución de conflictos y todo aquello
que comprende el funcionamiento de la organización como el Implementar del trabajo, las
comunicaciones y el control.
La expresión gestión pública, específicamente involucra el funcionamiento de una

organización dirigida por funcionarios que pertenecen e interactúan con los órganos del
Estado y la sociedad civil, mientras que el término administración pública, se ha ido
restringiendo a los aspectos organizativos, legales y estructurales que dan forma a la
organización burocrática, es decir el primero se refiere al carácter dinámico y la
administración a su carácter estático.
En relación a la gestión pública anteriormente referida, es pertinente referir un

planteamiento realizado por Sanín (2017) que dice lo siguiente: Se pretende romper con la
burocracia en la búsqueda de una mejor organización publica acorde con el contexto en
que viven los sectores públicos contemporáneos, con una mayor flexibilidad horizontal,
calidad total, alta productividad, sentido de misión, innovación, informalidad, etcétera.
En la consecución de estos propósitos se trata de invertir la pirámide organizacional

jerárquica en donde el Estado presente nuevas estructuras y funciones en una amplia gama
de relaciones intergubernamentales y con una nueva gestión intergubernamental. Esto,
desde luego, implica una ruptura total con la administración pública tradicional, al cual no
debe escapar la Institución en estudio.
En ese orden de ideas, los nuevos enfoques acerca de la gerencia pública representan
un cambio que tiende a dejar atrás los estilos gerenciales burocratizados, autoritarios y
centralizados. En relación a ello, Bitoraje (2015) señala lo siguiente:
Los nuevos paradigmas pretenden modernizar, readecuar y redimensionar
la administración en términos de mayor eficiencia, eficacia y
legitimidad, a la altura de los cambios ocurridos en el contexto
sociopolítico y económico internacional, en donde el éxito de una cultura
de gestión pública se está convirtiendo en el problema central del
desarrollo de los países avanzados (p. 7).
28
La vigencia y necesidad de aplicar estos nuevos paradigmas de la gerencia, parten en
primer lugar del crecimiento de las actividades administrativas públicas, semipúblicas y
aun privadas, que están sobrecargando de manera extraordinaria los recursos asignables,
financieros y humanos y ya no pueden ser administrados con las herramientas tradicionales
de la jerarquía administrativa. Una segunda razón, se encuentra en el hecho de que se está
viviendo una verdadera revolución, no sólo en las actividades humanas, sino también en el
funcionamiento de los sistemas de relaciones de poder.
Cabe señalar que el sistema burocrático generador de la estructura del llamado

sistema industrial no logra ajustarse a las exigencias de la era actual, totalmente nueva y
diferente. En ese sentido, es necesario el funcionamiento dentro de un nuevo paradigma
que pudiera llamarse la cultura de gestión pública, ya que el orden de capas burocráticas
superpuestas resulta demasiado pesado para ser aplicado a la complejidad del mundo
moderno.
En relación a lo antes señalado, Sanín (2017) afirma lo siguiente, la situación de

fragmentación y subordinación que implica el modelo burocrático paraliza las
comunicaciones y, por ende, restringe la innovación. La clave para que el cambio sea
exitoso está en una revolución que debe obrar en el comportamiento gerencial. Para poder
responder a la complejidad la gerencia debe cambiar su modo de razonar. El nuevo
paradigma para construir una nueva cultura de gestión pública implica un razonamiento
con la intención de invertir para cambiar o mejorar; invertir para ayudar a las personas a
cambiar en lugar de tratar de imponer los mejores programas elaborados por las jerarquías
decisorias (p. 105).
La gerencia pública con una nueva visión de lo público más amplia y distinta a lo
estrictamente gubernamental, debe adaptar sus objetivos a cada contexto nacional y
regional donde se ponga en práctica, logrando incrementar la flexibilidad; la
descentralización; la eficacia; facilitando la innovación; desarrollando la seguridad;
revalorando el papel estratégico del personal y del gerente público con una nueva ética y
filosofía del servicio público con calidad y eficiencia, orientado al cliente. Ello supone una
revolución en el campo de la teoría de la administración pública y un salto de la
administración tradicional a la gerencia moderna.
29
Para la consecución de un estilo gerencial público moderno es necesario la presencia
y acto de una serie de actitudes y aptitudes de parte de quienes tienen la responsabilidad de
dirigir las gestiones en las diferentes áreas que conforman las actividades de la
administración pública. Ello se traduciría en un perfil profesional que caracteriza en
términos referenciales a quien debe tener la responsabilidad de dirigir y tomar decisiones
en los organismos del Estado.
Administración
Terry & Fraklin (2015) señala que la Administración es la ciencia social y técnica
encargada de la planificación, organización, integración, dirección y control de los recursos
(humanos, financieros, materiales, tecnológicos, el conocimiento, entre otros.) de una
organización, con el fin de obtener el máximo beneficio posible; que puede ser económico o
social, dependiendo de los fines perseguidos por las organizaciones, y en este caso específico
las instituciones. (pág. 63)
Para, Koontz y Weihrich (2017), define la administración como “El proceso de diseñar y
mantener un entorno en el que trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente
los objetivos específicos”. (pág. 6) Estos autores ratifican lo señalado sobre el trabajo en
equipo; la administración es sinónimo de trabajar unidos lo que conlleva de manera segura al
logro de los objetivos. Asimismo, Brech (2017) Es un proceso social que lleva consigo la
responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para
lograr un propósito dado. (pág. 16). En este orden de idea, Tannenbaum citado por Ponce
(2017) señala que es:
El empleo de la autoridad para organizar, dirigir, y controlar a subordinados

responsables (y consiguientemente a los grupos, que ellos comandan), con el fin de que
todos los servicios que se prestan sean debidamente coordinados en el logro del fin de la
empresa.
Para Tannenbaum,(2016) la administración abarca un concepto más amplio pues

introduce un nuevo elemento que los anteriores no habían considerado y éste es la autoridad,
que no es más que el nivel de mando que coordina, dirige, lidera al personal motivándolo al
logro de los objetivos. Al mismo tiempo, Henry Fayol citado por Koontz y Weihrich (2017),
30
considerados por muchos como el verdadero padre de la moderna administración) dice que
“administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar”. (pag.7) Fayol lo ve más allá,
e incluye el verbo prever que implica visualizar lo que va a suceder, para lo cual se debe
planificar.
En las anteriores definiciones se encuentran algunos elementos comunes importantes:

factor humano, logro de objetivos, técnicas y prácticas, lo cual permite concluir que la
administración es un proceso que involucra personas que trabajan en equipo poniendo en
práctica técnicas para el logro de objetivos comunes de manera eficiente. En esta investigación
se resalta un elemento importante que es la presencia de técnicas, principios y prácticas que
utiliza una institución para dirigir a su personal de manera que en equipo desarrolle las
actividades planificadas dirigidas a alcanzar los objetivos. La práctica ha demostrado que
individualmente no se obtienen los mismos resultados que trabajando todos hacia una misma
meta.
Características de la administración
Resalta un elemento importante que es la presencia de técnicas, principios y prácticas
que utiliza una institución para dirigir a su personal de manera que en equipo desarrolle las
actividades planificadas dirigidas a alcanzar los objetivos. Al respecto, Brech (2017) Dentro
de las características de la administración están:
 Su Universalidad. El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo

social, porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. La
administración se da por lo mismo en el Estado, en el ejército, en la empresa, en una sociedad
religiosa, entre otros. Y los elementos esenciales en todas esas clases de Administración serán
los mismos, aunque lógicamente existan variables accidentales.
 Su especificidad. Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de
índole distinta (en la empresa funciones económicas, contables, productivas, mecánicas,
jurídicas, entre otros), el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que acompaña.
Se puede ver un magnífico ingeniero de producción (como técnico en esta especialidad) y un
pésimo administrador.
 Su unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno
administrativo, éste es único, y por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa, se
31
están dando en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos.
Así, al hacer los lineamientos de gestión administrativa para maximizar las actividades
organizacionales, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, entre otros.
 Su unidad jerárquica. Todos cuanto tienen carácter de jefe en un organismo social,
participan, en distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así en una empresa
forman “un solo cuerpo administrativo desde el gerente general hasta el último mayordomo”.
Importancia de la Administración
En especial para los países que están desarrollándose, quizá uno de los requisitos
sustanciales, es mejorar la calidad de su administración, porque, para crear la capitalización,
desarrollar la calificación de sus empleados y trabajadores, entre otros, bases esenciales de su
desarrollo, es indispensable la más eficiente técnica de coordinación de todos los elementos, la
que viene a ser, por ello, como el punto de partida de ese desarrollo. Los siguientes hechos
demuestran la importancia de esta ciencia social que mediante su aplicación permite el alcance
del maximizar beneficios organizacionales, tal como lo expresa, Koontz y Weihrich (2017):
 La administración se da dondequiera que exista un organismo social, aunque lógicamente
sea más necesaria, cuánto mayor y más complejo sea éste.
 El éxito de un organismo social, depende, directa e indirectamente, de su buena
administración, y sólo a través de ésta, de los elementos materiales, humanos, entre otros. con
que ese organismo cuenta.
 Para las grandes empresas, la administración técnica o científica es indiscutible y
obviamente esencial, debido a que por su magnitud y complejidad, simplemente no podrían
actuar si no fuera a base de una administración sumamente técnica.
 Para las empresas pequeñas y medianas, también, quizás, su única posibilidad de competir
con otras, es el mejoramiento de su administración, o sea, obtener una mejor ordenación de sus
elementos: maquinaria, mercado, calificación de mano de obra, entre otros, en los que
indiscutiblemente, son superadas por sus grandes competidoras.
Principios administrativos aplicados al proceso administrativo

Al respecto, Hernández y Rodríguez (2016), los principios son “…guías universales que
le permiten a una ciencia o un arte orientar el trabajo en su realización (pág. 223). La
administración cuenta con principios de orden universal que son aplicables tanto a la
32
previsión, la planeación, la organización, la integración, la dirección y el control. Asi mismo,
Fayol, citado por Terry & Franklin (2015) son los siguientes: División del trabajo; Autoridad y
responsabilidad; Disciplina; Unidad de modo; Unidad de dirección; Subordinación del interés
individual al general; Remuneración al personal: Descentralización vs. Centralización;
Jerarquía; Orden; Equidad; Estabilidad del personal; Iniciativa; y Espíritu de grupo o unión del
personal.
La elevación de la productividad, es quizá la principal preocupación en el campo
económico – social actual y depende de la adecuada administración de las empresas, por
consiguiente si cada célula de esa vida económico - social es eficiente y productiva, la
sociedad misma formada por ellos, tendrá que serlo.
El proceso administrativo
La escuela iniciada por Henry Fayol concibe la administración como una sucesión de
actividades destinadas a obtener un fin previamente establecido; es decir, como un proceso. Su
enfoque central consiste en la identificación de esas actividades o funciones donde se
engloban la previsión, la organización, el comando y el control.
Fases del proceso administrativo
Diversos autores coinciden en aceptar como tradicional o fundamental en Formulación

de lineamientos de gestión administrativa para maximizar el clima organizacional en el
instituto autónomo de policía del estado Anzoáteguilos siguientes factores: planificación,
organización, integración, dirección y control y planeación es la selección y relación de
hechos, así como la formulación y uso de suposiciones (premisas) respecto al futuro en la
visualización y formulación de las actividades propuestas que se creen sean necesarias para
alcanzar los resultados deseados A continuación se estudian en detalle cada uno de ellos:
Planificación; Para cualquier proyecto, empresa u organización exitosa, el camino a seguir lo
marca la planificación, ésta es la base, el fundamento y el soporte de todos los pasos a seguir
para el logro de los objetivos planteados. Al respecto, George (2016) implica tomar en cuenta
la naturaleza del ámbito futuro en el que deben ejecutarse las acciones planificadas.
33
Cortés (2015), “Es el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos
requeridos para alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para
llegar al estado final deseado” Planificar implica definir primeramente los objetivos de la
organización y las estrategias de las cuales se derivan los procedimientos para alcanzarlos.
Para ello es necesario basarse en técnicas, métodos ente otros.
Asimismo, Robbins, (2015) indica que es la: “Función de la Gerencia que abarca la
definición de las metas de una organización, el establecimiento de una estrategia total para
lograr esas metas y el desarrollo de una jerarquía amplia de los lineamientos de gestión
administrativa para maximizar las actividades organizacionales para integrar y coordinar las
actividades” (221) La planificación es la función rectora de formulación de lineamientos de
gestión administrativa para maximizar el clima organizacional en el instituto autónomo de
policía del estado Anzoátegui y señala los fines, siendo las demás funciones las que
proporcionan los medios para lograr dichos fines. Así mismo de esta función depende el buen
desarrollo del resto de las funciones o fases del proceso administrativo.
Para Koontz y Weihrich (2017), “Es el procedimiento que implica la selección de

misiones, objetivos y cumplirlos y requiere de Proponer Formulación de lineamientos de
gestión administrativa para maximizar las actividades organizacionales en el instituto , es
decir, de optar entre diferentes cursos de acción futuros”. (pág. 122), La planificación es una
fase de vital importancia de formulación de lineamientos de gestión administrativa para
maximizar el clima organizacional en el instituto autónomo de policía del estado Anzoátegui
porque permite el trabajo de las personas esté determinado por esta etapa. La planeación es
amplia, su función abarca la estrategia de largo alcance de una institución, y comprende las
tácticas de mediano plazo de la empresa, y una visión profunda rectora que cimiente las bases
del desarrollo y complete los escenarios de mediano y largo plazo en los que podría actuar la
empresa.
Principios de la Planificación.
Los principios de la planificación sirve de base para las de más funciones. Esta función
determina por anticipado cuáles son los objetivos que deben cumplirse y que debe hacerse
para alcanzarlos; por tanto, es un modelo teórico para actuar en el futuro. La planificación
comienza por establecer los objetivos y detallar los lineamientos de gestión administrativa
34
para maximizar las actividades organizacionales necesarios para alcanzarlos de la mejor
manera posible. La planificación determina donde se pretende llegar, que debe hacerse, como,
cuando y en que orden debe hacerse Los principios son fundamentales en la generación de los
lineamientos de gestión administrativa para maximizar las actividades organizacionales
exitosos y entre los más importantes están:
 Principio de Unidad y Dirección: Todo plan debe estar dirigido hacia objetivos en una
misma dirección.
 Principio de (centralización vs. Descentralización): todo plan debe involucrar a las
unidades ejecutoras, dándoles poder suficiente en formulación de lineamientos de gestión
administrativa para maximizar las actividades organizacionales en el instituto para la
ejecución del plan, según su jerarquía.
 Principio de Flexibilidad: todo plan debe contemplar un grado de flexibilidad ante posibles
imprevistos, sin incurrir en la imprecisión del tiempo, costo, alcance, riesgo y calidad.
 Principio de congruencia con la misión de la empresa: todo plan debe estar inserto dentro
de la misión de la empresa con objetivos y metas claras.
 Principio de visión estratégica de largo plazo: todo plan debe estar alineado a la visión
estratégica.
 Principio de control: todo plan debe ser sujeto a control, por lo tanto debe generar los
parámetros para su evaluación y seguimiento dentro de lo deseado.
Ventajas y desventajas de la planificación.
Esta comprensión general es valiosa, pues capacita al gerente para ver las relaciones de
importancia, obtiene un entendimiento más pleno de cada actividad y aprecia la base que
apoya a las actividades administrativas, Con respecto a las ventajas, Koontz y Weihrich
(2017), Dentro de las ventajas se mencionan:
 Sólo se puede controlar y dirigir lo que se planea.

 Distribución más justa de los recursos.
 Los procesos y procedimientos son y pueden ser objeto de mejora continua.
 La planificación permite traducir la previsión y las estrategias en acciones concretas.
35
 La planificación permite una mejor organización.
 Facilita la coordinación de los recursos humanos.
 Ayuda a la dirección de la empresa.
 Disminuye el riesgo de la empresa al prever y planear acciones frente a contingencias
posibles.
Como desventajas incluyen:
 Consume tiempo y recursos (pero, cuesta más no planear).

 Ata a la organización a un paradigma de operación y en algunos casos puede limitar la
creatividad de los operativos.
Causas del fracaso de la planificación.
En su enfoque prescritivo y normativo, los autores clásicos y neoclásicos defienden la

aplicación de principios universales que deben ser el norte de la planificación. Estos principios
se refieren a la mejor manera de realizar la planificación. Entre los innumerables principios
Para Rojas (2017) los lineamientos de gestión administrativa para maximizar las actividades
organizacionales fracasan por:
 No estar fundamentados en una investigación objetiva.

 No ser congruentes con la misión de la empresa.
 No tener claros sus objetivos.
 Estar mal determinados en el tiempo y alcance.
 Tener una mala estimación del costo del proyecto.
 No hacer análisis de las contingencias y acciones a seguir.
 Tener políticas inflexibles ante cambios inesperados.
 Tener una inadecuada división del trabajo y responsabilidades de las partes para llevarlo a
cabo.
 Tener deficiencias en la y facilitación (empowerment) para proponer Formulación de
lineamientos de gestión administrativa para maximizar las actividades organizacionales en el
instituto.
36
Clasificación y niveles de los lineamientos de gestión administrativa para maximizar las
actividades organizacionales.
En este sentido, Robbins (2015), la planificación se clasifica en cuanto a tiempo, en

corto (menos de un año), mediano (de uno a cinco años) y largo plazo (más de cinco años).
También se clasifica en función a su frecuencia y continuidad de uso en: lineamientos de
gestión administrativa para maximizar las actividades organizacionales continuas, alternas y
únicas. Los lineamientos de gestión administrativa para maximizar las actividades
organizacionales de uso frecuente o continuo son los procedimientos de trabajo, las políticas y
las normas; los lineamientos de gestión administrativa para maximizar las actividades
organizacionales únicos son aquellos que sirven para un período exclusivamente, como los
programas de actividades para un año o periodo, así como los proyectos y los presupuestos.
Los lineamientos de gestión administrativa para maximizar las actividades organizacionales
alternos son aquellos que se pueden utilizar en caso de contingencia o bajo circunstancias
especiales: Hablando de la amplitud del enfoque o nivel, se establece tres niveles:
 Nivel estratégico. Es el nivel más elevado y habitualmente se refiere a la planificación

realizada por quien ocupa niveles superiores de la estructura organizativa. A este nivel se fijan
los objetivos generales, las políticas y los principios inspiradores de las actividades y de la
conducta de la organización, se indican las líneas fundamentales de los programas más
importantes para la vida de la organización, se enuncian los tiempos y los plazos, se prevé la
coordinación y el control de las actividades, se asignan responsabilidades generales.
 Nivel táctico. Define los objetivos específicos y los objetivos para los distintos
departamentos, sectores y áreas de la organización. Las líneas de acción a las que atenerse
para alcanzar los objetivos deseados, elaborar las normas de acción y los programas operativos
detallados, estudiar y decidir los medios y recursos a emplear, establecer los procedimientos,
normas, tiempos. Los programas están formados por proyectos.
 Nivel operativo. Unidad menor en que se pueden separar las acciones concurrentes para el
cumplimiento de los objetivos de un programa. La planificación operativa se suele
materializar en lo que conocemos como proyecto. En la tabla N°1 se hace un resumen de los
tipos y niveles de planificación.
37
Herramientas de la planificación.
La planificación utiliza los diversos tipos de lineamientos de gestión administrativa
para maximizar las actividades organizacionales como herramientas para generar un patrón de
operación. Éstas se utilizan según la necesidad y no llevan un orden forzoso o un proceso.
Propicia el desarrollo de la empresa al establecer metodos de utilización racional de los
recursos. Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más no los
elimina. Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las
mayores garantías de exito. Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del
porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas. Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al
máximo las oportunidades Según Hernández y Rodríguez (2016), las herramientas de la
planeación son, en el enfoque clásico:
 Políticas, normas, estándares de calidad.
 Procedimientos de trabajo.
 Programas.
 Presupuestos y pronósticos.
 Proyectos.
 Lineamientos de gestión administrativa para maximizar las actividades organizacionales
contingentes.
 Lineamientos de gestión administrativa para maximizar las actividades organizacionales
estratégicos.
Organización.
De acuerdo a lo planteado por Hernández y Rodríguez (2016), en su libro
Administración, “organizar es el proceso de diseñar estructuras formales del trabajo en una
empresa, por medio de la generación de una jerarquía de autoridad y una departamentalización
por funciones, que establezca las responsabilidades por áreas de trabajo”. (pág. 226) La
importancia de la organización radica en la manera en que se distribuye el trabajo y se asigna
entre el personal, tanto la responsabilidad como autoridad correspondiente, para lograr los
objetivos determinados. A su vez, esto implica coordinar esfuerzos y recursos, que pueden
llegar a estar influidos por factores de medio ambiente.
38
Vale la pena recordar que este proceso en sí, es: Detallar el trabajo, efectuar la división
de trabajo, efectuar una departamentalización, coordinar el trabajo y en su caso, hacer un
seguimiento. Al respecto, Chiavenato (2015), señala que la organización consiste en:
 Dividir el trabajo, es decir, determinar las actividades para alcanzar los objetivos planeados
(Maestría).
 Agrupar las actividades en una estructura lógica (departamentalización).
 Designar a las personas para que lleven a cabo cargos y tareas.
 Asignar los recursos necesarios.
 Coordinar los esfuerzos. (Pág. 346)
Cuando se habla de organización, se trata de determinar qué recursos y que actividades

se requieren para alcanzar los objetivos de la organización planteados en la fase anterior, luego
se debe diseñar la forma de combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura
departamental de la empresa. De la estructura establecida se designa las responsabilidades y la
autoridad formal de cada puesto. El resultado es el establecimiento de una estructura
organizativa.
En lo que se refiere, Saud (2015), señala que: Organizar es establecer relaciones

efectivas de comportamiento entre las personas de manera que puedan trabajar juntas con
eficiencia y obtener satisfacción personal al hacer tareas seleccionadas bajo condiciones
ambientales dadas par el propósito de realizar alguna meta u objetivo. En resumen, la
organización es una actividad básica de Formulación de lineamientos de gestión
administrativa para maximizar el clima organizacional en el instituto autónomo de policía del
estado Anzoátegui que permite correlacionar los componentes básicos de la empresa: la gente,
las tareas y los materiales, para que puedan llevar acabo el plan de acción señalado de
antemano y lograr los objetivos de la empresa.
Propósito de la organización.
El propósito de organizar es crear una estructura estable, con jerarquías y puestos de
trabajo, con autoridad y responsabilidad, que defina los causes de la gestión administrativa
para maximizar las actividades organizacionales en el instituto formal y la competencia de
39
cada puesto en referencia a Formulación de lineamientos de gestión administrativa para
maximizar las actividades organizacionales en el instituto.
Elementos de la Organización:
 División del Trabajo. Implica dividir grandes tareas en paquetes más pequeños de trabajo
que se distribuyen entre varias personas. La Maestría del trabajo permite a un empleado
dominar una tarea en el tiempo más corto con un mínimo de habilidad. También permite que
el trabajo humano se vuelva intercambiable, lo que contribuye mucho a la eficiencia
organizacional. La División del trabajo crea en muchos trabajos diferentes y con frecuencia
estrecho, lo que intensifica la necesidad de una coordinación administrativa eficiente,
Gerencia debe tomar la decisión de identificar el nivel óptimo de Maestría para cada clase
general de trabajo.
 Definición de responsabilidades. Esta etapa se deriva directamente de la anterior y es vital
por el hecho de definir la naturaleza precisa y el alcance de las obligaciones de cada posición
dentro de la organización, ello permite determinar las calificaciones requeridas por el personal
que ocupará estas posiciones (Maestría). Al definir deberes y responsabilidades el gerente
deberá ser consciente del nivel de Maestría que se requiere y de ellos depende la eficiencia del
trabajo.
 Autoridad y control. La autoridad es el poder para imponer las tareas, y la responsabilidad
es la obligación de realizarlas. El principio de correspondencia o paridad afirma que la
autoridad necesaria debe corresponder a la responsabilidad. Esta autoridad no es matemática,
sino coextensiva, puesto que ambas se refieren a las mismas atribuciones. Esta
correspondencia en el volumen de la autoridad y responsabilidad es necesaria para evitar
responsabilidad a los subordinados de ciertos deberes, sin que tengan la suficiente autoridad, o
en el caso contrario, dar demasiada autoridad y exigir poca responsabilidad. La autoridad
puede delegarse. Esta consiste en conceder una atribución a alguien: es una obligación por
parte quien ocupa la posición.
 Asignación de recursos. Este es un aspecto importante de la función organización y consiste
en la asignación de los recursos escasos para ejecutar las actividades, lo cual incluye
instalaciones, maquinarias, equipos, presupuestos y personal entre las diferentes unidades de la
estructura organizativa que conforma la empresa.
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 Establecimiento de la estructura organizativa. La ejecución de la función organización con
todos sus componentes está asociada con la unidad administrativa, como elemento
fundamental de la estructura de cualquier organización.
Es una realidad que toda organización cuenta con una estructura, la cual puede ser
formal o informal. La formal es la estructura explícita y oficialmente reconocida por la
empresa. La estructura informal es la resultante de la filosofía de la conducción y el poder
relativo de los individuos que componen la organización, no en función de su ubicación en la
estructura formal, sino en función de influencia sobre otros miembros. Entre los tipos de
estructuras organizativas están:
 Estructura Lineal. Es la basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados, por
ejemplo la estructura militar. esta obedece al hecho de que entre el superior y los subordinados
existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad, cada jefe recibe y transmite
todo lo que sucede en su área puesto que las líneas de gestión administrativa para maximizar
las actividades organizacionales en el instituto se establecen con rigidez y tienen solo dos
sentidos: uno orientado hacia arriba que lo une al cargo superior y representa la
responsabilidad frente al nivel mas elevado y otro orientado hacia abajo que lo une a los
cargos directamente subordinados y representa su autoridad sobre el nivel más bajo. Y tiene
autoridad única y absoluta sobre sus subordinados.
 Estructura Flexible. Una estructura de organización flexible es aquella en la cual los
trabajadores se pueden adaptar fácilmente a las necesidades de sus clientes, completando su
trabajo de manera eficiente y agilizando Formulación De Lineamientos De Gestión
Administrativa Para Maximizar Las Actividades Organizacionales En El Instituto cuando sea
necesario. Varios tipos de estructuras organizacionales internas son lo suficientemente
flexibles para cumplir con estos objetivos.
 Estructura Funcional. Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio
funcional o principio de la Maestría de funciones para cada tarea. El principio funcional
separa, distingue y especializa. Esta estructura fue consagrada por Taylon quien preocupado
por las dificultades producidas por el excesivo y variado volumen de atribuciones dadas a los
jefes de producción en la estructura lineal de una siderúrgica estadounidense optó por la
supervisión funcional.
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 Estructura Línea y Staff. Es aquella que combina las relaciones lineales de autoridad directa
con las de consulta y asesoramiento con los departamentos o staff. Los departamentos en línea
se ocupan de las decisiones, y los de staff realizan apoyo y asesoramiento.
 Estructura en Comité. Es aquella en donde la autoridad y la responsabilidad son
compartidas conjuntamente por un grupo de personas en vez de una. En ellas se reúne el
comité, por lo general para tomar una decisión y suele complementar a la de línea o staff.
Suele aplicarse para la creación de un nuevo producto, donde se reúnen los distintos
departamentos para decidir. Suele tener detractores por su lentitud y ser conservadoras.
 Estructura Matricial. Se trata de una estructura en la que Maestrías de diferentes partes de la
organización se unen para trabajar en proyectos específicos. Suele responderse ante dos
superiores en vez de uno, una doble autoridad, la autoridad de línea (habitual) y la autoridad
de proyectos (específica), para evitar doble mando el director de proyecto suele responder ante
el director general. Koontz y Weihrich (2017),(pag 298-303)
Integración.
Una vez que la empresa ha hecho su visión o previsión, planificación y organización
(estructuras y procesos), necesita formar o reformar, según el caso, los equipos de trabajo. A
esta función en Formulación de lineamientos de gestión administrativa para maximizar el
clima organizacional en el instituto autónomo de policía del estado Anzoáteguiclásico en
México y Latinoamérica se le ha denominado integración. Muchos autores la separan de
formulación de lineamientos de gestión administrativa para maximizar el clima organizacional
en el instituto autónomo de policía del estado Anzoátegui tradicional, para tratarla como una
fase más, destacando la importancia que tiene en el proceso administrativo. Entre ellos
cuentan:
Koonts y O´Donell, citado por Hernández y Rodríguez (2016), denominaron esta fase de
la administración como staffing, con lo que se refieren a la integración del personal que refiere
la empresa. (pág.380) Las organizaciones están formadas por personas, de ahí que la
integración es una función vital de la empresa. Koontz y Weihrich (2017) definen la
integración del personal de la siguiente manera, La función administrativa de integración de
personal consiste en ocupar y mantener así los puestos de la estructura organizacional. Esto se
realiza mediante la identificación de los requerimientos de fuerza de trabajo, el inventario de
42
las personas disponibles y el reclutamiento, selección, contratación, ascenso, evaluación,
planeación de carreras, compensación y capacitación y desarrollo, tanto de candidatos como
de empleados en funciones a fin que puedan cumplir eficaz y eficientemente sus tareas. (pág.
364)
Es de gran importancia el llevar a cabo esta fase de integración en la organización, la

cual está referida básicamente a la preparación del personal considerando una empresa que ya
cuenta con un personal contratado. Esta capacitación debe ser sin importar nivel jerárquico
dentro de la empresa y acorde al puesto ya sea desde el Coordinador, Supervisores,
Funcionarios y Funcionarias, y demás colaboradores.
Para que se lleve a cabo una capacitación de personal en las instituciones, primeramente
es necesario realizar una detección de necesidades de capacitación al puesto a capacitar
detectando los problemas actuales y desafíos que deberá enfrentar en un futuro. Una vez
teniendo esta información se dará pie a realizar el programa de capacitación que incluyen los
temas y actividades a realizar durante el proceso así como la utilización de técnicas de
enseñanza-aprendizaje y apoyos didácticos. Finalmente, llevar a cabo la evaluación y
seguimiento de la capacitación.
Elementos de la Integración:
 Planeación del recurso humano. La primera fase de la integración consiste en determinar el
número de personas que se requiere, así como las habilidades tanto profesionales como
técnicas a corto, mediano y largos plazos. Esta función está relacionada con los lineamientos
de gestión administrativa para maximizar las actividades organizacionales de crecimiento y
desarrollo estratégico. Muchas organizaciones utilizan plantillas de reemplazo también
conocidos como organigramas de sustituciones, para que, en caso de surgir una vacante,
puedan recurrir al recurso humano en formación o en espera de ascenso. Muchas
organizaciones generan lineamientos de gestión administrativa para maximizar las
actividades organizacionales de carrera para orientar y dirigir la capacitación y desarrollo del
personal. Actualmente hay una tendencia a certificar las competencias laborales de cada
puesto mediante normas, por lo que muchas empresas seleccionan al personal con normas
específicas (competencias laborales) para ser certificados por organismos externos.
43
 Reclutamiento. puede definirse como un conjunto de procedimientos utilizados con el fin
de atraer a un número suficiente de candidatos idóneos para un puesto específico en una
determinada organización La primera fase del reclutamiento consiste en justificar la
necesidad de contratar, promover, transferir a un miembro. A esta acción se le llama
requisición de personal. Se conocen como fuentes de reclutamiento el lugar de donde se
pretenden obtener los candidatos.
 Las dos más utilizadas son fuentes internas y externas; la primera se refiere al proceso de
buscar candidatos dentro de la empresa para promoverlos; también como fuente interna al
hecho de buscarlos a través del sindicato, escalafón, entre otros. Las fuentes externas son los
medios de gestión administrativa para maximizar las actividades organizacionales en el
instituto masivos, como los periódicos y revistas especializadas e Internet. Algunas empresas,
cuando tienen necesidad de mucho personal operativo recurren a la radio. También se utilizan
agencias de colocación y expertos en localizar el talento humano, a quienes se les llama head
hunters.
 Selección y Contratación. La selección de personal se ha definido como el proceso

mediante el cual se evalúan capacidades, experiencias y habilidades de un candidato, en
relación con un puesto vacante, para elegir el más apto. Las fases del proceso de selección
que normalmente utilizan las empresas son: 1. depurar y jerarquizar los candidatos, 2.
entrevista preliminar, 3. entrevista formal, 4. pruebas psicométricas, 5. exámenes médicas.
Respecto a la contratación, se define como la relación de trabajo que se da cuando una
persona da un servicio subordinado a otra, mediante el pago de un salario. Las empresas
requieren hacer contratos de trabajo por escrito donde se determine de qué tipo de contrato se
trata. También se pueden hacer contratos colectivos, los cuales se firman con un sindicato,
quien es el titular de la relación de trabajo, y por lo tanto, quienes tiene la facultad de proponer
a los candidatos en primera instancia.
 Inducción. Este proceso implica dar a conocer al personal nuevo qué es la organización,
su misión, qué bienes y/o servicios produce, cuándo se fundó, dónde tiene instalaciones, qué
beneficios brinda. También comprende el señalamiento de las obligaciones que tiene el
personal y su comportamiento. Esto último se consigna en el reglamento interno de trabajo de
la empresa o en el manual de la organización y de normas y procedimientos. Muchas
44
organizaciones generan manual de bienvenida y entregan algunos folletos sobre los servicios
al personal, e incluso hacen visitas a la planta y principales instalaciones para señalar las
normas de higiene y seguridad. Adicionalmente, debe darse una inducción a los equipos
físicos y herramientas de trabajo y al cargo a desarrollar.
 Medición del desempeño. La administración de recursos humanos debe evaluar el

desempeño de los empleados periódicamente, con el fin de detectar áreas de oportunidad o de
mejoramiento continuo del personal. Estas evaluaciones son útiles tanto para la organización
como para los empleados, para orientar fundamentalmente su desarrollo y el mejoramiento del
desempeño; además, son instrumentos muy útil para promociones, transferencias e, incluso en
algunos casos, para tomar la penosa decisión de retirar algún miembro, como última medida.
Sin embargo, sucede que las evaluaciones de desempeño que utilizan muchas organizaciones
se basan en factores muy subjetivos que evalúan los superiores. Esto propicia que se filtren
antipatías o simpatías, que sólo se ven reflejadas el último día de desempeño del trabajador en
el periodo, debido a que si el jefe se pelea o se molesta con éste, y ese día se lleva a cabo la
evaluación, la valoración de éste se verá afectada.
 Capacitación y desarrollo. La capacitación hoy en día es considerada el factor de impulso

más importante para lograr la ventaja competitiva y consolidar a las empresas en sus sectores
de mercado donde actúan, máxime en la era de la globalización, donde las empresas compiten
internacionalmente. La capacidad de aprender determina el nivel de “inteligencia” de la
empresa, que es su capacidad para adaptarse, crear e innovar. Esto sólo lo dan los programas
estratégicos de desarrollo del factor humano de la organización. La capacitación en las
empresas debe llevar al perfeccionamiento continuo de los procesos de trabajo, de la gestión
administrativa para maximizar las actividades organizacionales en el instituto entre los grupos
y del ser humano en sí. Una de las estrategias empleadas por la Gerencia para lograr la
capacitación del personal es la rotación por áreas similares a las que desarrolla, a través de
reemplazos por vacaciones y/o otras causas que ameriten la suplencia de otra persona con
conocimientos en la materia.
Otro método empleado es el establecimiento de lineamientos de gestión administrativa

para maximizar las actividades organizacionales de desarrollo de carrera. En la actualidad, un
número creciente de departamentos de personal considera que la planeación de la carrera
45
constituye un instrumento idóneo para hacer frente a sus necesidades de personal. Cuando la
administración de la empresa alienta la planeación de la carrera, es más probable que los
empleados se fijen metas profesionales y trabajan activamente por alcanzarlas. Estos
objetivos, a su vez, pueden motivar a los empleados para progresar en su capacitación, en su
formación académica o técnica y en otras actividades. El nivel promedio de los empleados de
una institución subirá y el departamento de personal dispondrá de un conjunto humano más
calificado y mejor motivado para atender las vacantes que se presenten.
Dirección
La cuarta fase del proceso administrativo, está representada por la dirección, la cual está
orientada a influir en la parte emocional de los trabajadores o miembros de un equipo. En este
sentido, los autores que a continuación se listan, expresan sus definiciones: Al respecto,
Hernández y Rodríguez (2016), en su libro “Administración”, indica que: “Dirigir es el arte de
manejar a los hombres; conocer los recursos de la empresa; inspecciones periódicas del cuerpo
social”. (pág.296).
La dirección es la supervisión cara a cara de los empleados en las actividades diarias del
negocio. La eficiencia del gerente en la dirección es un factor de importancia para lograr el
éxito de la empresa. Según Koontz: “Dirigir es influir en los individuos para que contribuyan a
favor del comportamiento de las metas organizacionales y grupales. Incluye el liderazgo y la
gestión administrativa para maximizar las actividades organizacionales en el instituto ”.
La dirección lo que trata es el factor humano, las relaciones interpersonales, a fin de

poder armonizar las mismas, y desempeñarse en un ambiente apto y agradable para el buen
desempeño de las funciones de cada uno de los trabajadores, empleados o funcionarios. De allí
que la dirección incluye elementos como: motivación, enfoque de liderazgo, trabajo en equipo
y gestión administrativa para maximizar las actividades organizacionales en el instituto . De
igual forma señala: “Dirección es llevar a cabo actividades mediante las cuales el
administrador establece el carácter y tono de su organización. Valores, estilos, liderazgo,
gestión administrativa para maximizar las actividades organizacionales en el instituto ,
motivación”. (pág.566).
46
Cuando se asume una función directiva, hay que darse cuenta de parte de su
complejidad. En primer lugar, se tiene contacto directo con la gente, tanto con los individuos,
como con los grupos. Por otra parte hay que considerar que la gente no está solamente
interesada en los objetivos de la empresa; tiene también sus propios objetivos. Para poder
encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el gerente debe darse cuenta
que debe pensar en términos de los resultados relacionados con la orientación, la gestión
administrativa para maximizar las actividades organizacionales en el instituto , la motivación y
toma de decisiones.
Otros autores como Donnelly / Gibson, Ivancevich, (2016) expresan que: “La dirección
es el proceso llevado a cabo por uno o varios individuos para coordinar las actividades de
otros con el fin de lograr resultados que no podrían ser posibles con el trabajo de un solo
individuo”. (pág. 18).
En resumen, de acuerdo a todas estas definiciones, la dirección es la fase de formulación

de lineamientos de gestión administrativa para maximizar el clima organizacional en el
instituto autónomo de policía del estado Anzoátegui que influye en el individuo a fin de que
éste trabaje en función del logro de las metas y objetivos de la organización. La dirección
como función es el elemento dFormulación de lineamientos de gestión administrativa para
maximizar el clima organizacional en el instituto autónomo de policía del estado Anzoátegui
que vigila el rumbo hacia donde se encamina la organización por medio de la autoridad, el
liderazgo efectivo, la gestión administrativa para maximizar las actividades organizacionales
en el instituto , la motivación adecuada, así como el cambio organizacional e individual que
exijan las circunstancias con el fin de lograr la competitividad de la empresa.
Elementos de la Dirección
Considerar que la gente no está solamente interesada en los objetivos de la empresa;

tiene también sus propios objetivos. Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia los
objetivos de la empresa, el gerente debe darse cuenta que debe pensar en términos de los
resultados relacionados con la orientación, la gestión administrativa para maximizar las
actividades organizacionales en el instituto, la motivación y toma de decisiones
47
 Motivación: Aunque las emociones según Daniel Goleman, son literalmente lo que nos
mueven porque ellas impulsan nuestras motivaciones, y a su vez dirigen las percepciones,
dando forma a nuestros actos, La motivación es: “El estado interno de un individuo que lo
hace comportarse en forma determinada y es la energía interna para el logro de sus propósitos.
Otra parte, Robbins y De Cenzo (2015), indica que “…la motivación es la disposición de
ejercer altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales”. (pág. 511).
El saber identificarse con el tipo de motivación que se requiere de acuerdo al

comportamiento organizacional le proporciona a la gerencia una buena integración de su
equipo de trabajo y que se manifiesta un clima organizacional idóneo. La motivación es un
factor que permite canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta general del trabajador hacia
el logro de los objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona. En este
sentido el gerente debe interesarse en recurrir a aspectos relacionados con la motivación para
ayudar a la consecución de los objetivos de la organización.
 La motivación en la organización. Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para
fomentar la motivación de los trabajadores:
 Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un análisis minucioso de cuanto
cargo tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual debe
hacérsela constantemente: "¿Es posible enriquecer este cargo para hacerlo más interesante?".
Hay un límite al desempeño satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas
muy rutinarias. Es muy común encontrarse frente a personas que al ejecutar constantemente la
misma simple operación sin cesar, desemboque rápidamente en la apatía y el aburrimiento de
éstas.
 Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las cuales
los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento. Primero y
principal, es mucho más fácil otorgar a todos un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele
implicar menos trajín y además requiere poca justificación. La segunda razón podría estar
ligada a los convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse
igual salario. Suele ocurrir en otros casos que la política de la organización determina que los
aumentos de salarios responden a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin
embargo, aún en estos casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser
48
vinculadas con el rendimiento. Éstas podrían incluir la asignación a tareas preferidas o algún
tipo de reconocimiento formal.
 Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se detienen
alguna vez a pensar qué tipo de retribuciones son más apreciadas por el personal.
Habitualmente los administradores piensan que el pago es la única recompensa con la cual
disponen y creen además, que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se
ofrecen.
 Como síntesis podría decirse que lo más importante para el administrador es que sepa
contemplar las recompensas con las que dispone y saber además qué cosas valora el
subordinado.
 Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los trabajadores
sean tratados del mismo modo, en el mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente
tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras en las computadoras. Este es un
concepto erróneo puesto que en lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser
tratadas como individuos.
 Alentar la participación y la colaboración: Los beneficios motivacionales derivados

de la sincera participación del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los
beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar
la participación de los trabajadores.
 Ofrecer retroalimentación (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta

permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeño. De hecho un juicio de rendimiento
negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situación, una persona sabrá lo que debe
hacer para mejorar. La falta de retroalimentación suele producir en el empleado una
frustración que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento.
Liderazgo
Todo equipo es dirigido por una persona que representa la cabeza, que es quien dirige y
orienta sobre los pasos a seguir, muchos autores describen su acción como liderazgo, al
respecto, Hernández y Rodríguez (2016, pág.300), establecen la siguiente definición, la
49
capacidad de materializar el potencial de los demás y orientar sus conocimientos, habilidades
y capacidades hacia unos resultados predeterminados. Lo hace dirigiendo la atención del
grupo hacia los medios de satisfacer sus necesidades que sean idénticos a los objetivos
conocidos o consecuencia de ellos.
La palabra clave en el liderazgo es influir. La influencia es la energía y el proceso que

moviliza, es decir, motiva a otros para la realización comprometida de una tarea u objetivo, los
trabajadores siempre ven en el gerente a un líder que desean imitar y seguir; es por ello que el
gerente tiene una altísima responsabilidad en guiar y dirigir a sus funcionarios de una manera
eficiente hacia el logro de los objetivos organizacionales.
En resumen el liderazgo es importante y es vital para la supervivencia de cualquier

organización. Es importante, por ser la capacidad de un gerente para guiar y dirigir. Una
organización puede tener una planificación adecuada, control entre otros. y no sobrevivir a la
falta de un líder apropiado, incluso dicha organización puede carecer de planificación y
control, pero, teniendo un buen líder puede salir adelante.
Estilos de Liderazgo:
 Participativo: El estilo participativo es aquel en el que los líderes piden a los subordinados
su opinión, información y recomendaciones, pero son ellos quienes toman la decisión final
sobre lo que se debe hacer. Este estilo es recomendable para líderes que tienen tiempo para
realizar tales consultas o que tratan con subordinados experimentados. El deseo de crear un
espíritu de equipo alienta los lineamientos de gestión administrativa para maximizar las
actividades organizacionales, por lo que sus componentes tienen una motivación
extraordinaria para ponerlo en marcha.
 Autocrático: Se caracteriza por; Líder establece todo, (los objetivos, los procedimientos,
entre otros.); Es dogmático y espera obediencia.; Centraliza su autoridad; Toma las decisiones
de un modo unilateral y limita la participación de los subordinados; Su poder resulta de su
capacidad de otorgar recompensas o castigos.
 Democrático: El líder Democrático es aquel que prioriza la participación de la comunidad,
permite que el grupo decida por la política a seguir y tomar las diferentes decisiones a partir de
lo que el grupo opine. Tiene el deber de potenciar la discusión del grupo y agradecer las
50
distintas opiniones que se vayan generando, cuando se está en la necesidad de resolver un
problema, el líder ofrece diversas soluciones, entre las cuales la comunidad debe resolver cuál
tiene que ser la solución más apropiada.
 Motivador: Es similar al liderazgo transformacional, donde el líder comunica una visión de
futuro que debe ser compartida por los miembros de la organización, expresa optimismo
acerca del futuro, con fuertes expresiones de confianza personal y entusiasmo, crean interés en
las ideas nuevas y estimulan a los empleados a pensar acerca de los problemas con ideas
innovadoras. Los líderes transformacionales fomentan el re-pensamiento de ideas y el
cuestionamiento de los métodos antiguos. Los líderes forman, aconsejan y echan una mano a
los demás para mejorar sus resultados, escuchan atentamente y expresan aliento y apoyo a las
habilidades de los otros para lograr las altas expectativas inherentes a su visión. Dan un
feedback positivo para conseguir un funcionamiento potente y proporcionar oportunidades
para el desarrollo mediante la oferta de tareas interesantes y que suponen un reto.
 Centrado en el personal: La conducta centrada en el empleado se refiere a la medida en que
el líder se concentra en la satisfacción de las necesidades de los empleados y al mismo tiempo
fomenta las relaciones interpersonales. El líder se muestra sensible a los subordinados y se
comunica con ellos para cultivar la confianza, apoyo y respeto y al mismo tiempo que busca
su bienestar
Gestión administrativa para maximizar las actividades organizacionales en el instituto.

Para que cualquier organización pueda funcionar efectivamente, es necesario que exista
la gestión administrativa para maximizar las actividades organizacionales en el instituto
efectivas. Sobre este aspecto, Stoner (1996), indica que “Es el proceso mediante el cual las
personas tratan de compartir significados por medio de transmisión de mensajes”. (pág. 511).
La gestión administrativa para maximizar las actividades organizacionales en el instituto
busca: Cohesionar y generar el espíritu de equipo; fundamentar la solución de problemas
mediante el diálogo y la discusión, coordinar la ejecución y seguimiento de las decisiones
(consolidar la misión, la visión y los valores como una la gestión administrativa laboral,
facilitar la retroalimentación y el aprendizaje.
En toda organización es fundamental la gestión administrativa para maximizar las

actividades organizacionales en el instituto para alcanzar las metas planteadas, Para lograr
51
esto, es importante tener en cuenta que el gerente debe estar al tanto de todos los procesos de
su empresa, gestión administrativa para maximizar las actividades organizacionales en el
instituto cara a cara entre los distintos niveles, información sobre los cambios y decisiones en
la organización, en fin, diseñar un plan de gestión administrativa para maximizar las
actividades organizacionales en el instituto para transmitir la información y hacer que ésta
fluya como debe ser.
Supervisión.
Significa realizar inspecciones al trabajo desempeñado, dar explicaciones claras y
precisas antes, durante y después de la ejecución de las actividades para garantizar que se
elaboren correctamente. Todo supervisor necesita tener habilidades, técnicas interpersonales y
administrativas, es decir, debe conocer cómo funciona todo el proceso donde trabaja, saber
relacionarse con los trabajadores, como funciona la empresa en todas sus dependencias y
conocer las distintas responsabilidades administrativas, lo cual hará más efectivo el proceso de
supervisión.
Coordinación.; Es la función que permite el funcionamiento eficiente de la organización

y la marcha adecuada de la ejecución. La coordinación hace que trabajen apropiadamente las
líneas de autoridad y las distintas unidades funcionales y que se respeten los canales
jerárquicos y de gestión administrativa para maximizar las actividades organizacionales en el
instituto. La coordinación garantiza el logro de los objetivos planificados y la identificación
del personal con sus responsabilidades.
Toma de decisiones.
En todo proceso administrativo, las decisiones son fundamentales y determinantes en el

logro de los objetivos planteados. Sobre este particular, Koontz y Weihrich (2015), expresan
que “formulación de lineamientos de gestión administrativa para maximizar las actividades
organizacionales en el instituto es la selección de un curso de acción entre varias alternativas
y constituye por lo tanto la esencia de la planeación”. (pág. 192). Formulación de lineamientos
de gestión administrativa para maximizar las actividades organizacionales en el instituto es
de vital importancia para la administración debido a que contribuye a mantener la armonía y
coherencia del grupo, y por ende su eficiencia.
52
En Formulación de lineamientos de gestión administrativa para maximizar las
actividades organizacionales en el instituto , considerar un problema y llegar a una conclusión
válida, significa que se han examinado todas las alternativas y que la elección ha sido correcta.
Una decisión equivocada afecta considerablemente la gestión del gerente.
Control
La fase final del proceso administrativo, está representada por el control, que no se más,
que medir la ejecución de los lineamientos de gestión administrativa para maximizar las
actividades organizacionales. Si no hay control, no puede hacerse la retroalimentación efectiva
de los lineamientos de gestión administrativa para maximizar las actividades
organizacionales. Para Stoner, citado por Hernández y Rodríguez (2016), control es un “…
proceso que garantiza que las actividades reales se ajusten a las actividades planeadas”.
(pág.344).
El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los

lineamientos de gestión administrativa para maximizar las actividades organizacionales
tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones,
a fin de corregir desviaciones indeseadas. La función de control le proporciona al gerente
medios adecuados para chequear que los lineamientos de gestión administrativa para
maximizar las actividades organizacionales trazados se cumplan en forma correcta.
Reyes Ponce como “…un establecimiento de sistemas que permiten medir resultados
actuales y pasados en relación con los esperados, con el fin de saber si se han obtenido los que
se esperaban, corregir, mejorar y formular lineamientos de gestión administrativa para
maximizar las actividades organizacionales”. ”. (Idem, pág.344).
El control es de vital importancia dado que establece medidas para corregir las
actividades, de tal forma que se encaminen hacia los lineamientos de gestión administrativa
para maximizar las actividades organizacionales exitosamente, determina y analiza
rápidamente las causas que puede originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en
el futuro, proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los lineamientos
de gestión administrativa para maximizar las actividades organizacionales, sirviendo como
fundamento al reiniciarse el proceso de planificación, es decir, para retroalimentación, permite
53
reducir costos y ahorra tiempo al evitar errores incidiendo en el logro de la productividad de
todos los recursos de la empresa.
El control debe basarse en las siguientes premisas:

 Un control debe ser consistente, usando siempre la misma unidad de medida, sin mezclar.
 Un buen control deja registro histórico impreso para análisis de largo plazo.
 Un buen control sintetiza la información relevante.
 El control debe señalar tendencias y frecuencias: hacia dónde se dirige la falla, así como la
periodicidad de la desviación.
 El control efectivo prevé medidas correctivas ante las desviaciones.
 El control efectivo es estratégico no sólo operativo. Indica el comportamiento global a largo
plazo; además ubica el control en los puntos críticos de la operación.
 Un control es oportuno y jerárquico. Esto es, informa a tiempo a la persona adecuada del
nivel adecuado y el departamento responsable. Una desviación sobre desviación de
normalidad fuera de tiempo podría ser innecesaria.
Proceso Básico de Control. :
El proceso básico de control implica tres pasos:
 Establecimiento de normas. Las normas son criterios de desempeño. Son puntos
seleccionados en un programa de planeación en su totalidad en los cuales habrán de tomarse
medidas de desempeño.
 Medición del desempeño. La medición de desempeño con base en normas debe realizarse
idealmente con fundamento en la previsión, a fin de que las desviaciones puedan detectarse
antes de que ocurran y evitarse mediante acciones apropiadas.
 Corrección de desviaciones. Los administradores pueden corregir desviaciones rediseñando
sus lineamientos de gestión administrativa para maximizar las actividades organizacionales o
modificando sus metas, o bien reasignando o aclarando deberes, también mediante una mejor
selección y capacitando de sus subordinados o por medio de una mejor dirección.
El control como sistema de retroalimentación.
Los administradores miden el desempeño real, lo comparan con las normas e identifican
y analizan desviaciones, pero para hacer las correcciones necesarias deben desarrollar
54
entonces un programa de acción correctiva e instrumentarlo a fin de alcanzar el desempeño
deseado. En la Fig. N°1 se ejemplifica este proceso.
Figura 1 Circuito de retroalimentación del control administrativo.
Fuente: Marcano(2021)
La eficiencia y eficacia de una gerencia en la institución
Hoy en día las instituciones deben ser más "Eficaces", debido a que la competencia es
fuerte entre ellas. Organizar implica desarrollar una estructura intencional de papeles para
lograr el desempeño eficaz. Toda organización debe considerar lo que implica la eficiencia y
eficacia dentro de ella a fin de lograr sus objetivos. Para, Druker (2015), uno de los autores
más reconocidos en el campo de la administración, la eficiencia significa hacer correctamente
las cosas. Este es un concepto que se refiere a “insumos-productos”. Un gerente eficiente es el
que obtiene, productos o resultados, medidos con relación a los insumos (mano de obra,
materiales y tiempo) usado para lograrlos. Los gerentes que pueden reducir al mínimo los
costos de los recursos que se necesitan para alcanzar metas están actuando eficientemente.
En este aspecto, la eficacia como “hacer las cosas correctas”. Implica elegir las metas
acertadas. Un gerente que elige la meta equivocada es un gerente ineficaz. Ningún grado de
eficiencia puede compensar la falta de eficacia. De hecho, Druker afirma que la eficacia es la
clave del éxito en la organización. Antes de dedicarnos a hacer algo en forma eficiente
tenemos estar seguros de que hemos encontrado algo acertado qué hacer.
55
Para las organizaciones lograr un alto grado de eficiencia, es necesario trabajar en
ambientes altamente motivadores y restantes, participativos y con un personal altamente
motivado e identificado con la organización, es por ello que el empleado debe ser considerado
como un activo vital dentro de ella, por lo que los directivos deberán tener presente en todo
momento la complejidad de la naturaleza humana para poder alcanzar índices de eficacia y de
productividad elevados.
Las funciones de los gerentes proporcionan un estudio útil para lograr ser buenos líderes
en cualquier organización que se propongan dirigir, logran obtener una "Eficacia
Organizacional". Las funciones de los gerentes son: la planeación, la organización, integración
y desarrollo, motivación en la dirección, control organizacional y desarrollo gerencial, ya
descritas en los puntos tratados anteriormente.
BASES LEGALES
Como bases legales que sustentan la investigación, se cita en primer lugar a la

Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999), establece un sistema de
derechos humanos y garantías, que incorpora el deber del estado de brindar protección
mediante los órganos de seguridad ciudadana, lo cual supone una definición de la función
policial basada en los derechos y su garantía que es fundamental. Para Rosales (2014) de lo
anterior se desprende que la función policial es:
 Una función pública indelegable, ya que de otro modo se arriesga gravemente la
gobernabilidad, que pasa por la gobernabilidad de la propia policía como fuerza que puede
desbordarse.
 Civil porque atiende a la comunidad y en tal sentido es correspondiente conservando su
naturaleza tal y como lo ordena la Constitución. -Institucionalizada porque sólo bajo una
comprensión institucional una función tan delicada obra para todos y se mantiene en el tiempo
y a pesar de coyunturas.
 Es concurrente porque el mandato constitucional en resguardo del fortalecimiento del
Estado federal bajo el eje transversal de la descentralización que persigue el desarrollo de
formas concretas de acercas el poder a la comunidad, apunta a una función policial compartida
entre los ámbitos del poder público territorial (municipal, estadal y nacional).
56
 Entendible como prestación de un servicio público, pero no de cualquier servicio público y
sólo y en tanto adopte los principios y reglas de los deberes prestacionales en equilibrio con la
delicada función de que se trata, que al hacer parte del control penal supone activación
máxima de garantías ciudadanas. -Subsumir en los valores y principios constitucionales, en
tanto que debe modelarse de modo correspondiente al sentido constitucional de garantía de los
derechos de modo que todos los demás está sujeto a ello.
Ley Orgánica de la Administración Pública (LOAP, 2014).
Esta ley orgánica ratifica lo establecido en el artículo 141 de la CRBV en cuanto a los
principios que rigen la Administración Pública. Además define otros principios tales como:
Principio de control de gestión: El funcionamiento de los órganos y entes de la Administración
Pública se sujetará a las políticas, estrategias, metas y objetivos que se establezcan en los
respectivos planes estratégicos, compromisos de gestión y lineamientos dictados conforme a la
planificación centralizada. Igualmente, comprenderá el seguimiento de las actividades, así
como la evaluación y control del desempeño institucional y de los resultados alcanzados (Art.
18 ). Principio de eficacia: La actividad de los órganos y entes de la Administración Pública
perseguirá el cumplimiento eficaz de los objetivos y metas fijados en las normas, planes y
compromisos de gestión, bajo la orientación de las políticas y estrategias establecidas por la
Presidenta o Presidente de la República, la Comisión Central de Planificación, la Gobernadora
o Gobernador, la Alcaldesa o Alcalde, según fuere el caso.
La actividad de las unidades administrativas sustantivas de los órganos y entes de la

Administración Pública se corresponderá y ajustará a su misión, y la actividad desarrollada por
las unidades administrativas de apoyo técnico y logístico se adaptará a la de aquellas (Art. 19).
Principio de eficiencia en la asignación y utilización de los recursos públicos. El
funcionamiento de la Administración Pública propenderá a la utilización racional de los
recursos humanos, materiales y presupuestarios..
En los casos en que las actividades de los órganos y entes de la Administración Pública,
en ejercicio de potestades públicas que por su naturaleza lo permitan, fueren más económicas
y eficientes mediante la gestión de los Consejos Comunales y demás formas de organización
comunitaria o del sector privado, dichas actividades podrán ser transferidas a éstos, de
57
conformidad con la ley, reservándose la Administración Pública la supervisión, evaluación y
control del desempeño y de los resultados de la gestión transferida.
En su (Art. 20) A propósito de este artículo 20, en el año 2014 se promulga la

modificación de la Ley Orgánica para la gestión comunitaria de competencias, servicios y
otras atribuciones (LOGCCSOA, 2014), mediante la cual se establecen los principios, normas,
procedimientos y mecanismos para la transferencia de la gestión y administración de servicios,
actividades, bienes y recursos del Poder Público a las comunidades, comunas, consejos
comunales, empresas de propiedad social directas o indirectas, y otras organizaciones de base
del Poder Popular identificadas en el artículo 70 de la CRBV. La gestión de los servicios
transferidos está sujeta al control por parte del ente que tutela. Entre los servicios que se
pueden transferir se encuentra la prevención y protección comunal
Ley Orgánica de la Administración Financiera del Sector Público (LOAFSP, 2014).
Esta Ley orgánica define el sistema de control interno del sector público, como aquel
que comprende el conjunto de normas, órganos y procedimientos de control, integrados a los
procesos de la administración financiera así como la auditoria interna. El sistema de 31 control
interno tiene por objeto promover la eficiencia en la captación y uso de los recursos públicos,
el acatamiento de las normas legales en las operaciones del Estado, la confiabilidad de la
información que se genere y divulgue sobre los mismos; así como mejorar la capacidad
administrativa para evaluar el manejo de los recursos del Estado y garantizar razonablemente
el cumplimiento de la obligación de los funcionarios de rendir cuenta de su gestión (Art. 5).
Será integral e integrado, abarcará los aspectos presupuestarios, económicos, financieros,
patrimoniales, normativos y de gestión, así como la evaluación de programas y proyectos, y
estará fundado en criterios de economía, eficiencia y eficacia (Artículo 132).
Ley Orgánica de Planificación Pública y Popular (LOPPP, 2014).
Define la planificación como el proceso de formulación de planes y proyectos con vista

a su ejecución racional y sistemática, en el marco de un sistema orgánico nacional, que
permita la coordinación, cooperación, seguimiento y evaluación de las acciones planificadas,
de conformidad con el proyecto nacional plasmado en la Constitución de la República
58
Bolivariana de Venezuela y en el Plan de Desarrollo Económico y Social de la Nación (Art.
5). Otra definición interesante es la de visión estratégica, identificada como la concepción y
proyección sobre el futuro de una realidad determinada, construida de manera participativa por
los órganos y entes que conforman el Sistema Nacional de Planificación (Estado y sociedad) y
las escalas espaciales y temporales que se trate, dentro de una visión sistémica.
La planificación además, se fundamenta entre otros, en los siguientes elementos (Art. 6):
Prospectiva: identifica el futuro, a través de distintos escenarios, para esclarecer la acción
presente, en función del futuro posible que pretende alcanzar, según las premisas de
sustentabilidad. 34 Medición: incorporación de indicadores y fuentes de verificación que
permitan constatar el alcance de los objetivos, metas y resultados previstos y evalúa la
eficacia, eficiencia, efectividad e impacto del plan. Evaluación: establecimiento de
mecanismos que permita el seguimiento del plan y su evaluación continua y oportuna, con el
propósito de introducir los ajustes necesarios para el cumplimiento de los objetivos y metas
del plan.
Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema Nacional de

Control Fiscal (LOCGRSNCF, 2015).
Esta ley orgánica define el Control Interno como el sistema que comprende el plan de
organización, las políticas, normas, así como los métodos y procedimientos adoptados, para
salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y veracidad de su información financiera y
administrativa, promover la eficiencia, economía y calidad en sus operaciones, estimular la
observancia de las políticas prescritas y lograr el cumplimiento de su misión, objetivos y
metas (Art. 35). Además, cada entidad del sector público elaborará, en el marco de las normas
básicas dictadas por la Contraloría General de la República, las normas, manuales de
procedimientos, indicadores de gestión, índices de rendimiento y demás instrumentos o
métodos específicos para el funcionamiento del sistema de control interno Art. 37).
Reglamento de la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema

Nacional de Control Fiscal (2016).
59
Establece que el control de gestión está dirigido a verificar el cumplimiento o
desempeño de las actividades, tareas y acciones ejecutadas y corresponde ejercerlo a los
gerentes, jefes o autoridades administrativas de cada departamento, sección o cuadro
organizativo específico, en el ejercicio del control interno de manera que permita medir e
informar, oportunamente, a los responsables de la toma de decisiones sobre la eficiencia,
eficacia, economía, calidad e impacto de su gestión, con acatamiento de las normas que
regulan su desempeño (Art. 36).
Así mismo presenta una serie de definiciones vinculadas con la gestión estratégica:
Control de gestión: modalidad de control que se realiza en ejercicio del control interno con el
objeto de verificar el cumplimiento o desempeño de las actividades, tareas y acciones
ejecutadas por los órganos y entes, que permite medir e informar, oportunamente, a los
responsables de la toma de decisiones sobre la eficiencia, eficacia, economía, calidad e
impacto de su gestión, con acatamiento de las normas que la regulan. Indicador de gestión:
relación de variables que permite medir desempeño en un órgano o ente. Índice de
rendimiento referencial: expresión numérica que indica la proporción entre variables escogidas
para medir desempeño en un órgano o ente. Proceso medular: conjunto de procedimientos
ordenados de forma lógica que conducen a la producción de bienes o la prestación de servicios
que son considerados de importancia estratégica para el órgano o ente que los ejecuta.
GLOSARIO DE TÉRMINOS
 Estrategia: es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa o
institución y la adopción de los cursos de acción y asignación de los recursos necesarios
para alcanzarlos. Koontz y Weihrich (2026)
 Equipo: Comprende a cualquier grupo de dos o más personas con pensamientos diferentes
que interactúan, discuten y piensan de forma coordinada y cooperativa, unidas con un objetivo
común (una investigación o un servicio determinado). Un grupo en sí mismo no
necesariamente constituye un equipo. (Harrinton, 2016, p. 139)
 El trabajo en equipo: es una de las condiciones de trabajo de tipo psicológico que más
influye en los trabajadores de forma positiva porque permite que haya compañerismo,
normalmente genera entusiasmo y produce satisfacción en las tareas recomendadas.
(Harrinton, 2016, p. 139)
60
 Estrategias: Es la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y
la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su
cumplimiento, se refiere a los enfoques generales que utiliza la organización para lograr sus
objetivos. (Donnelly, J. Gibson, J. e Ivancevich, J. 2017).
 Estructura Organizacional: Es una distribución de los componentes de la
organización con el propósito de cumplir tres funciones: elaborar productos
organizacionales y alcanzar objetivos organizacionales; minimizar o por lo menos
regularlas influencias de las variaciones individuales sobre la organización constituir el
ambiente donde se ejerce el poder (Hall, R., 2017)
 Funcionarios: es una persona que desempeña un empleo público. Se trata de un trabajador
que cumple funciones en un organismo del estado
 Grupo: Es cualquier número de personas que interactúan unas con otras
psicológicamente conscientes unas de otras y se perciben a sí mismas como un grupo
(Schein, 2005, p. 135).
 Gerencia: Es el proceso de gestión donde se integran en forma coordinada la dirección
o liderazgo, la comunicación y la capacidad de decisión en el tratamiento y la solución de
problemas dentro de un determinado contexto organizacional (Stoner, J., Freeman R. y
Gilbert. D. 1996
 Gestión: En el mundo de los negocios, término utilizado para describir el conjunto de
técnicas y la experiencia de la organización, planificación, dirección y control eficientes de
las operaciones de los mismos. (Donnely, J. Gibson, J. e Jvancevich, J. 2017, p. 114)
 Liderazgo: es la influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarla para
que trabajen en forma entusiasta por un objetivo en común.
 Motivación: Se refiere a las fuerzas de cada persona que la conducen hacia un
determinado comportamiento. (Chiavenato, 2016. p. 122)
 Organización: Es un sistema estable de individuos que trabajan juntos para alcanzar,
mediante una jerarquía de rangos y división de trabajo los objetivos comunes (Schering, C,
p. 11).
 Proceso del Cambio: Ya sea la decisión para cambiar provenga de la cúspide, del nivel
medio o inferior, el proceso de cambio debe administrarse con cuidado. Muchas de las
61
fuerzas de una organización se oponen al cambio, y a no ser que el proceso del mismo se
orqueste de la manera apropiada, no llegará a tener eficiencia. (Cooper, P. 2017)
 Talento Humano: Forma de capital intangible que incluye las habilidades y
conocimientos de los trabajadores poseen o adquieren por medio de la educación y la
capacitación, y que brinda servicios valiosos para una empresa a través del tiempo. (Case, K
y Fair, R; 2017).
 Satisfacción en el trabajo: Actitud general hacia el trabajo, representa la diferencia entre
la cantidad de recompensa que reciben los empleados y lo que juzgan deberían recibir.
(Robbins, 2016).
SISTEMA DE VARIABLES
Dentro de la investigación las variables representan el eje que permite identificar los
hechos reales relacionados con el concepto o teoría, que sirve de sustento a un proceso
indagatorio. De acuerdo con Morlés (2015), las variables representan "las características
que varían en toda investigación En atención a los objetivos de la investigación y lo
planteado en el desarrollo del marco teórico de este estudio, se consideró la secuencia
propuesta por Ramírez (2016), donde se establece la variable de la investigación y los
aspectos constitutivos y definitorios de la misma, que vienen a representar sus
dimensiones.
VARIABLE DEPENDIENTE:
Indicadores de gestión: Al respecto, Serven (2016), refiere que, un indicador se puede definir
como la magnitud utilizada para medir o comparar los resultados efectivamente obtenidos, en
la ejecución de un proyecto, programa o actividad es decir, que un indicador de gestión es un
instrumento que permite medir el cumplimiento de los objetivos empresariales y vincular los
resultados con la satisfacción de las demandas de los clientes y accionistas de la empresa.
Este proceso de Operacionalización de las variables, se presenta en el cuadro Nº 1 que se

presenta a continuación
62
Cuadro Nº 1
Operacionalización de las Variable
Objetivo general: Implementar indicadores de gestión como estrategia para optimizar
el procedimiento administrativo del instituto autónomo de policía municipal Simón
Bolívar
Objetivos Específicos Variables Dimensión Subdimension Ítems
Diagnosticar el Procedimiento
procedimiento administrativo administrativo actual liderazgo 1
actual que realizan en el que realizan en el
instituto autónomo de policía instituto autónomo de motivación 2
municipal Simón Bolívar, en policía municipal Simón
el control de gestión Bolívar, en el control de comunicación 3
gestión
seguridad 4
Caracterizar los elementos

que conforma el control de implementar Elementos que conforma
los indicadores de gestión en Indicadores de el control de los
el Instituto autónomo de gestión como indicadores de gestión responsabilidad 5
policía municipal Simón estrategia para en el Instituto autónomo
Bolívar para optimizar el optimizar el de policía municipal colaboración 6
procedimiento administrativo procedimiento Simón Bolívar para
administrativo del optimizar el cooperación 7
instituto autónomo de procedimiento
policía municipal administrativo 8
Simón Bolívar
Proponer Indicadores de Indicadores de gestión
gestión como estrategia para como estrategia para decisiones en
optimizar el procedimiento optimizar el consenso 9
administrativo del instituto procedimiento
autónomo de policía administrativo del 10
municipal Simón Bolívar instituto autónomo de trabajo en equipo
policía municipal Simón 11
Bolívar
Fuente: Marcano (2021)
63
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Una vez que se ha formulado el problema de investigación, delimitando sus objetivos y

asumidas las bases teóricas que orientaran el sentido de la misma de manera precisa, para
indicar el tipo de datos que se requiere indagar, deben seleccionarse los distintos métodos y las
técnicas que posibilitaran obtener la información requerida. A fin de cumplir con este
importante aspecto inherente a todo proceso de investigación, se deberá elaborar el Marco
Metodológico. En este sentido, Balestrini (2015), refiere que “el marco metodológico está
referido al momento que alude al conjunto de procedimientos lógicos y operacionales
implícitos en todo proceso de investigación, En otras palabras, el fin esencial del marco
metodológico es el que se sitúa a través de un lenguaje claro y sencillo los métodos e
instrumentos que se emplearon así como el tipo y diseño de la investigación.
ENFOQUE EPISTÉMICO DE LA INVESTIGACION
Esta investigación se fundamenta en el paradigma positivista o cuantitativo, el cual

según Palella y Martins (2015), es aquel que asume la objetividad como única vía para
alcanzar el conocimiento. Considera le conocimiento científico como sinónimo de
descubrimiento de relaciones causales que existen entre los fenómenos. Se ajusta a este
estudio debido a que las variables: indicadores de gestión y procesos administrativos, en el
modelo hipotético-deductivo, consiste en la generación de hipótesis a partir de dos premisas,
una universal y otra empírica. Tiene la finalidad de comprender los fenómenos y explicar el
origen o las causas que la generan.
TIPO DE INVESTIGACIÓN
Tomando en consideración el nivel de profundidad de la investigación, el cual según

Arias (2016), se refiere al grado de profundidad con que se aborda un objeto o fenómeno
Desde esta perspectiva, la presente investigación es de nivel descriptivo la cual según el autor
antes mencionado,” consiste en la caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo,
con el fin de establecer su estructura o comportamiento A través de este análisis descriptivo se
hizo el diagnóstico de la situación sobre p0e indicadores de gestión y el proceso administrativo
64
en la policía Simón Bolívar.
Asimismo se enmarca dentro del tipo descriptiva, al respecto Sabino (2015) señala que:
La investigación de tipo descriptiva trabaja sobre realidades de hechos, y su característica
fundamental es la de presentar una interpretación correcta. Para la investigación descriptiva, su
preocupación primordial radica en descubrir algunas características fundamentales de
conjuntos homogéneos de fenómenos, utilizando criterios sistemáticos que permitan poner de
manifiesto su estructura o comportamiento.” En relación a lo citado, la investigación se adapta
perfectamente al tipo de investigación descriptiva, porque entre las características que la
identifican describe la situación tal como se presenta en la realidad.
DISEÑO DE INVESTIGACIÓN.
La investigación se adapta al diseño no experimental, ya que se realizó sin manipular

deliberadamente la variable, Hernández, Fernández y Baptista (2016) define como; el diseño
no experimental es el que se realiza sin manipular en forma deliberada ninguna variable. El
investigador no sustituye intencionalmente las variables independientes. Se observan los
hechos tal y como se presentan en su contexto real y en un tiempo determinado o no, para
luego analizarlos. Por lo tanto en este diseño no se construye una situación especifica si no que
se observa las que existen, es decir, que en este trabajo no se manipularon intencionalmente
las variables indicadores de gestión como estrategia para optimizar el procedimiento
administrativo, sino que se observan los hechos tal y como suceden en la realidad.
Asimismo, es una investigación de tipo trasversal, ya que para Chávez (2015), los
estudios transversales: Son aquellos que recolectan datos en un solo momento, en un tiempo
único. Su propósito es describir variables y analizar su incidencia o interrelación en un
momento dado. Es por ello, que esta investigación se ubica en este diseño, ya que el autor se
limitó a recolectar datos en un momento único, para poder describir como son las
características de la situación en estudio en un momento dado y lugar en el departamento de
Administración del instituto autónomo policía municipal Simón Bolívar
También se es considerado por ser un diseño de campo ya que se estudió la situación

mediante observaciones y datos recolectados directamente de la realidad. Con respecto a la
65
investigación de campo para Sabino (2016) es el análisis sistemático de problemas con el
propósito de observar y recolectar los datos de la realidad, profundizar en la comprensión de
los hallazgos encontrados con la aplicación de los instrumentos, y proporcionarle al
investigador una lectura de la situación objeto de estudio más rica en cuanto al conocimiento
de la misma (p. 9). De allí, que se dice que es una investigación de campo por cuanto estuvo
dirigida a recolectar información sobre un grupo en estudio, el cual servirá como fuente de
información, en este caso los profesionales de la Policía Municipal Simón Bolívar y la
información se recopiló en el lugar donde ocurren los hechos ayudando a encontrar respuestas
a situaciones reales del problema planteado en la investigación.
POBLACIÓN Y MUESTRA
Para, Pólit y Hungler (2015) distingue a la población como “Un conjunto total de
individuos u objetos que tienen varías características en común” (p. 659). En concordancia
Tamayo y Tamayo (2014), define a la población como “la totalidad del fenómeno a estudiar
donde las unidades de la población poseen una característica común, la cual, se estudia y da
origen a los datos de investigación (p. 89).En este estudio fue necesario hacer uso del
talento humano que labora en el Instituto autónomo de policía municipal Simón Bolívar
del Estado Anzoátegui, quienes aportaron los datos necesarios para desarrollar esta
investigación. La población que sirvió de base a la presente investigación está conformada
de la siguiente manera: 1 Comisario jefe, 1 Comisario agregado, 4 Inspectores Jefe, 06
Inspectores, 04 Sub Inspectores, 04 Detectives.
Cuadro 1 Población De Estudio
POBLACIÓN DE ESTUDIO
FUNCIONARIAS Y FUNCIONARIOS CANTIDAD
COMISIONADO JEFE 1
COMISIONADO AGREGADO 1
INSPECTOR/JEFE 4
INSPECTORES 6
SUB INSPRCTORES 4
DETECTIVES 4
Total 20

En suma, la distribución de la población quedó conformada por 20 funcionarios y
66
funcionarias, para lo cual se utilizó método del censo. Al respecto, Bernal, (2015) dice
que “para poblaciones pequeñas se toma la totalidad de la población”. (p. 20). Este
planteamiento permitirá trabajar con el personal adscrito al Instituto autónomo de policía
municipal Simón Bolívar del Estado Anzoátegui.
TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Todo trabajo de investigación requiere de la aplicación de una serie de métodos y

técnicas para obtener información relevante y que sirva de insumo para el logro de los
objetivos planteados. En tal sentido las técnicas e instrumentos de recolección de
información deben ser validos y confiables. En este estudio, se aplicó una encuesta,
instrumento que estuvo compuesto por un cuestionario estructurado por 11 ítems con
preguntas cerradas. En relación a la técnica de la encuesta Arias (2016) considera que: Son
aquellas que establecen previamente las opciones de respuestas que pueden elegir el
encuestado. .
VALIDACIÓN Y CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO
La validez de contenido se refiere al grado en que el instrumento abarca todo o una parte
de los contenidos a los contextos donde se manifiestan elementos que se pretenden medir en
lugar de explorar solo una parte de éstos, se les suministrará una versión del instrumento
diseñado para ser revisado y evaluado. A cada uno se le entregó una carta, copia de la
operacionalización de las variables, copia del instrumento y los formatos de validez.
En tal sentido, Hernández y otros (2016), distingue “el grado en que el instrumento
refleja dominio específico de lo que otros atributos más que los resultados tiene que ver con la
teoría o concepto que le interesa al que investiga; su importancia radica básicamente en lo
planteado anteriormente por cuanto, se depende para la conceptualización teórica adecuada a
lo que se quiere investigar. En el caso en estudio en cuestión, se operacionalizó todo lo
referente a los indicadores de gestión policial. En cuanto a la validez de criterio, es buscar el
criterio de verdad de las teorías. Connota un pensamiento positivista cuando se reduce el
conocimiento humano a solo un instrumento que mide la acción, no como consecuencia de la
experiencia sino de la acción futura.
67
Confiabilidad
La confiabilidad de un instrumento, según Polit y Hungler(2015) es: el grado de

congruencia con que mide el atributo par el cual está diseñado. En la investigación, se obtuvo
a través de la aplicación de una prueba pilotos a un grupo con características similares a la
muestra en estudio, para luego determinarla por medio del coeficiente estadístico Alpha de
Crombach. El mismo se seleccionó en función de las tres alternativas de preguntas cerradas;
para el mismo se aplicó la siguiente fórmula: 
= N x 1 – (Σ S2i ÷ S2 T)
N–1
Donde: K = Número de ítems. S² i = Varianza de los puntajes de cada ítems. S² t =
Varianza de los puntajes totales. 1 = Constante.
Una vez aplicado el coeficiente de confiabilidad, se obtuvo un nivel de confianza igual

a 0,93para el cuestionario, lo cual permite determinar que esta confiabilidad puede ser
extensiva a una población cuyas características sean similares a la muestra para el estudio de
la prueba piloto. En relación a la confiabilidad, según Ramírez (2016) es el grado en el
cual las mediciones de un instrumento son precisas, estables y libres de errores” (p. 109).
En ese sentido, la confiabilidad del instrumento aplicado se determinó seleccionando una
muestra aleatoria de 20 sujetos fuera de la muestra, el mismo fue sometido al cálculo del
estadístico Alfa Cronbach a cada uno de ellos, dado las características del instrumento :
Técnicas de Procesamiento de los datos
Para analizar la información se tabularan los datos obtenidos de la aplicación del

instrumento, se organizaron los datos según los números de ítems, luego se procederá a
porcentualizar la información mediante la estadística descriptiva, específicamente, frecuencia
absoluta y porcentual. Para ello, se aplica el paquete estadístico SPSS, el cual según
Hernández y otros (2016) En versión para Windows, trabaja de una manera muy sencilla: este
abre la matriz de datos y el investigador usuario selecciona las opciones más apropiadas para
su análisis, tal como se hace en otros programas que funcionan en este contexto A fin de
presentar la información recolectada, se introduce técnicas gráficas para la presentación de los
68
datos, relacionadas con diagramas de barra, los cuales permitirán ilustrar de forma clara y
precisa los datos estudiados, atendiendo a las características de los mismos y al conjunto de
variables que se analizan.
69
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
En este capítulo se presentan los resultados de la aplicación del cuestionario a los

funcionarios de la Dirección de Administración de la policía Simón Bolívar, exponiéndose en
cuadros estadísticos de distribución de frecuencias absolutas y relativas por variables, con sus
respectivos gráficos y análisis concerniente, de acuerdo a las opciones. La recolección de
datos se llevó a cabo de la implementación de un instrumento de medición denominado
encuesta dicotómica con alternativa de repuesta cerrada SÍ o NO, aplicada a 20 funcionarios y
funcionarias del en el Instituto autónomo de policía municipal Simón Bolívar
70
Objetivo General; Implementar indicadores de gestión como estrategia para optimizar el
procedimiento administrativo del instituto autónomo de policía municipal Simón Bolívar
Objetivo Específico; Diagnosticar el procedimiento administrativo actual que realizan en
el instituto autónomo de policía municipal Simón Bolívar, en el control de gestión
Dimensión; Indicadores De Gestión
Cuadro Nº 2.
Pregunta Nº 1 ¿La institución cuenta con los recursos humanos para llevar a cabo
indicadores de gestión?
Alternativas Frecuencias %
Si 20 100%
No 00 00%
Totales 20 100%

Grafico N° 2
En los resultados que aporta el cuadro N° 2 se evidencia que la totalidad de los

encuestados considera que La institución cuenta con los recursos humanos para llevar a cabo
indicadores de gestión El gerente debe tener la capacidad de dirigir su equipo de trabajo en
armonía y dando cabal cumplimiento a las tareas requeridas para contribuir en la buena
marcha de la organización.
En este sentido para Pacheco, Castañeda y Caicedo (2016), en efecto, la gestión es el

proceso mediante el cual se formulan objetivos y luego se desarrollan a partir del liderazgo, la
motivación y la comunicación como elementos fundamentales de equipos de alto desempeño,
los cuales facilitan la medición de los resultados obtenidos para finalmente orientar la acción
hacia la mejora permanente de los resultados. Es necesario que dentro de una organización se
establezcan planes de acción estratégicos caracterizados por el manejo de políticas adecuadas
para el control y la toma de decisiones en materia de seguridad ciudadana en la Policía de
estado Anzoátegui.
71
Cuadro Nº 3.
Pregunta Nº 2 ¿Existe personal capacitado dentro de la policía para evaluar la
gestión que se realiza?
Si 02 12%
No 18 88%
Totales 20 100
Gráfico N° 3
En los resultados del cuadro N° 3 se establece que 18 de los funcionarios y

funcionarias encuestados opinaron que no Existe personal capacitado dentro de la policía
para evaluar la gestión que se realiza la formulación de líneas de acción que permitan la
participación en la toma de decisiones en la seguridad ciudadana en el Instituto autónomo
de policía municipal Simón Bolívar, solo 02 opinaron lo contrario. Para todo empleado es
necesario saber que es tomado en cuenta para dar un aporte en beneficio del logro de los
objetivos de la organización donde labora, y más aún cuando se trata de ser escuchada su
opinión para posible toma de decisiones.
Cabreras (2018) señala que caracterizar la gestión y la participación por sí mismas

representa un conjunto de complejidades, sin embargo asumiendo los riesgos relacionados,
se estima oportuno contextualizar ambos términos, al menos en sus alcances generales. En
primer lugar, la gestión se vincula con el hacer y por lo tanto, todo lo que se refiere a la
dinámica organizacional, es decir, que incluye la cultura, clima, políticas y prácticas de
personal liderazgo, estilo de dirección, resolución de conflictos y todo aquello que
comprende el funcionamiento de la organización como el Implementar del trabajo, las
comunicaciones y el control.
72
Cuadro Nº 4. .
Pregunta Nº 3 ¿La organización cuenta con recursos tecnológicos que permitan el
desarrollo de indicadores de gestión ?
Si 02 12%
No 18 88%
Totales 20 100

Grafico N° 4
En los resultados que aporta el cuadro N°3 se establece que 18 de los funcionarios y
funcionarias encuestados expresaron que no considera que en la organización cuenta con
recursos tecnológicos que permitan el desarrollo de indicadores de gestión se podría lograr la
optimización del proceso comunicacional entre sus funcionarios y funcionarias, solo 02
respondieron de forma Positiva. Cabe destacar que debido a que las decisiones vienen de
forma lineal, en ocasiones se presentan desacuerdos en las indicaciones que reciben por
considerar que pueden implementar otras alternativas más viables para resolver
eventualidades.
A través de la participación lo que se busca es la transformación, definida por
Blutman (2015) no sólo como impulsar nuevos programas de reforma, sino que, ante la
presencia de un estallido paradigmático, la cuestión es más compleja y pensar más bien en
la refundación del Estado en base a un nuevo paradigma y modelo organizacional de
gestión, acompañados con métodos y estrategias que sean congruentes con esos nuevos
modelos. De manera que, la búsqueda de ese nuevo modelo organizacional publico
parecería apuntar, por un lado, hacia lo que se denomina el modelo organizacional
igualitario/ participativo.
73
Objetivo Específico; Caracterizar los elementos que conforma el control de los indicadores
de gestión en el Instituto autónomo de policía municipal Simón Bolívar para optimizar el
procedimiento administrativo
Dimensión; elemento de control de gestión en procedimientos administrativo
Cuadro Nº 5.
Pregunta Nº 4 ¿Tiene usted conocimientos acerca de la vinculación que debe existir
entre los objetivos de la institución y el plan estratégico ?
Si 2 12%
No 18 88%
Totales 20 100%
Gráfico N° 5
En los resultados que aporta el cuadro N° 5 se establece que el 88% de los encuestados
opinaron que consideran que los funcionarios y funcionarias del Instituto autónomo de
policía municipal Simón Bolívar no tiene conocimientos acerca de la vinculación que debe
existir entre los objetivos de la institución y el plan estratégico, ya que podrían adaptarse con
mayor efectividad a las condiciones de la región. La planificación estratégica existente no
contempla la misión, los objetivos, las estrategias y el plan financiero a largo plazo, generando
esto que la organización no logre enfocar sus esfuerzos en la obtención jerarquizada de los
objetivos que con anterioridad se han formulado, por lo que el Control de Gestión debe
centrarse en la cadena de valor generada con una apropiada planificación, mientras que el 12%
dijeron que si tienen conocimientos acerca de la vinculación.
Cuadro Nº 6.
74
Pregunta Nº 5¿Cree usted que la institución, mide y comparar los logros alcanzados con
relación a las metas y objetivos previstos en el Plan Operativo Anual (POA)?
Si 05 25%
No 15 75%
Totales 20 100%
Gráfico N°6
Los resultados que aporto el cuadro N° 5 establece El 75% de los encuestados

respondieron que en el Instituto autónomo de policía municipal Simón Bolívar no se mide y
compara los logros alcanzados con relación a las metas y objetivos previstos en el Plan
Operativo Anual (POA), mientras el 25% respondió que si se mide y sean acertada y
contribuya en el logro de los objetivos organizacionales, de esta manera se sentirá motivado a
continuar contribuyendo en la buena marcha de la empresa.
Al respecto, Vallejo (2017) los líderes transformacionales influyen en los empleados,

proporcionando el ejemplo, esta manera de liderar pueden inspirar a otros a alcanzar el
éxito, fomentando la innovación y la creatividad. Los gerentes que implementan este estilo
de liderazgo pueden hacer que los empleados trabajen juntos hacia un objetivo común.
Uno de los motivos que hacen que los empleados fácilmente se unan es porque un
administrador de transformación escucha sus sugerencias e incorpora sus ideas siempre
que sea posible, se inicia un proceso mayor cercanía, entre el líder y sus seguidores.
75
Cuadro Nº 7.
Pregunta Nº 6¿El Instituto autónomo de policía municipal Simón Bolívar, dispone de un
sistema de información que le sirve como guía para la toma de decisiones y el control de
la consecución de objetivos?
Si 05 25%
No 15 75%
Totales 20 100%
Gráfico N°7
El 75% de los encuestados respondieron que no disponen de un Sistema de Información

disponible para la toma de decisiones y el control de la consecución de objetivos, en atención
al grado de eficiencia, eficacia, transparencia y economía en el uso y destino de los recursos y
bienes del Instituto autónomo de policía municipal Simón Bolívar, así como del cumplimiento
de las normas legales y el 25% indico que si lo disponen. lo que en ocasiones genera
desacuerdos entre los involucrados por considerar otras salidas a la situación planteada.
Por otro lado, Castillo (2016): los líderes deben poseer una característica: la
capacidad para desarrollar y compartir un sentido de dirección muy definido, una visión
del futuro deseado. En efecto, el liderazgo transformacional produce niveles de esfuerzo,
de desempeño de subordinados que van más allá de lo que ocurriría con un enfoque
transaccional solamente. Esta afirmación refleja que el liderazgo transformacional es más
que carisma, es el ejercicio de potenciar en los seguidores la capacidad de cuestionar no
sólo los puntos de vista ya establecidos, sino de vez en cuando aquellos determinados por
el líder.
76
Cuadro Nº 8.
Pregunta Nº 7¿Piensa usted, que es necesario un direccionamiento estratégico para
fortalecer el control de gestión en el Instituto autónomo de policía municipal Simón
Bolívar?
Si 16 80%
No 04 20%
Totales 20 100%
Gráfico N°8
En el cuadro Nº 8 se hace evidente El 80% de los encuestados respondió que si es

necesario un direccionamiento estratégico para fortalecer el control de gestión en el Instituto
autónomo de policía municipal Simón Bolívar para la integración en todos los niveles de las
diversas áreas administrativas y operativas con el fin de ser competitivos y responder a las
nuevas exigencias institucionales en el marco de la gestión pública, con el fin de mejorar
operaciones especificas con seguridad razonable en tres principales categorías: i) Efectividad y
eficiencia operacional; ii) Confiabilidad de la información financiera; y, iii) Cumplimiento de
políticas, leyes y normas, no obstante el 20% indicó que no es necesario..
Thayer (2016) tienen que ver con la forma como la persona asuma la conducción del
proceso de comunicación. En ese orden de ideas, se puede afirmar que en el ejercicio de la
gerencia, el estilo comunicación de la persona que cumpla esa función va a identificar en
gran medida la forma como la misma se desarrollará en el ámbito de la organización. Este
tipo de comunicación realizada por el gerente transmite, a su vez, las características del
liderazgo del mismo y la forma como habrán de conducirse las acciones para la realización
del proceso de toma de decisiones dentro de la empresa.
77
Objetivo Específico; Proponer Indicadores de gestión como estrategia para optimizar el
Dimensión; procedimiento administrativo
Cuadro N° 9
Pregunta Nº 8¿La Institución promueve la necesidad de planificar sus actividades en
función de la misión con el objeto de mejorar el grado de eficiencia en su ejecución?
Si 07 37%
No 13 63%
Totales 20 100%
Gráfico N°9
En los resultados plasmados en el cuadro Nº 9 se hace evidente El 63% de los

encuestados respondió que no se promueve la planificación de las actividades en función de
la misión con el objeto de mejorar el grado de eficiencia en su ejecución, en virtud de que las
organizaciones no pueden funcionar en forma improvisada, más aún en la administración
pública donde se requiere de respuestas rápidas ante las diferentes situaciones que se
presentan, no cumplen con dicha planificación, sin embargo el 37% respondieron que la
Institucion si lo promueve
En este sentido Stogdill (2015) la toma de decisiones es el proceso mediante el cual

se realiza una elección entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de
la vida en diferentes contextos: laboral, familiar, sentimental, empresarial, utilizando
metodologías cuantitativas que brinda la gerencia o la administración. La toma de
decisiones consiste, en elegir una opción entre las disponibles, a los efectos de resolver
un problema actual o potencial, aun cuando no se evidencie un conflicto latente. La toma
de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso
de su razonamiento y pensamiento para elegir una solución a un problema que se le
presente en la vida.
78
Cuadro Nº 10.
Pregunta Nº 9¿Considera efectivo el proceso del sistema de control de gestión que se
realiza en el Instituto autónomo de policía municipal Simón Bolívar?
Si 16 8o%
No 04 20%
Totales 20 100%
Gráfico N°10
En los resultados aportados en el cuadro Nº 10 se hace evidente que El 80% de los

encuestados considera que no es efectivo el proceso de Sistema de Control de Gestión
realizado en Instituto autónomo de policía municipal Simón Bolívar, en virtud que no siempre
existe un seguimiento sistemático del cumplimiento de las metas del plan, así como tampoco
se calculan y analizan los indicadores de gestión, herramientas indispensables para el control.
No obstante el 20% respondió que sí es efectivo; ya que consiste en la revisión y verificación
actualizadas sobre logros de la gestión.
En ese orden de ideas, Stogdill (2015) el manejo de la decisión implicaría una
práctica en la cual quien toma la decisión debe desarrollar las estrategias adecuadas para
convencer del sustento de información de la misma, así como de su eficacia y pertinencia.
Ello implica el desarrollo de un proceso técnico, donde se le de fundamentación científica
y objetiva a la decisión, y se logre compartir la visión del grupo de trabajo, a los efectos de
lograr el apoyo necesario a la misma y la conformación de una unidad para su ejecución.
79
Cuadro Nº 11.
Pregunta Nº 10 ¿Considera usted que al contar procedimientos administrativo en la
gerencia que permita la seguridad en la toma de decisiones, mejorará el clima
organizacional en el Instituto autónomo de policía municipal Simón Bolívar?
Si 18 88%
No 02 12%
Totales 20 100%
Gráfico N°11
En los resultados que refleja el cuadro Nº 11 se hace evidente que 18 funcionarios y

funcionarias opinaron que si creen que al contar con procedimientos administrativo que
permita la seguridad activa de todo el personal a su cargo en la toma de decisiones, mejorará
el clima organizacional en el Instituto autónomo de policía municipal Simón Bolívar por
considerar que este esta íntimamente con la motivación de los miembros de la organización, lo
que tiende a elevar la satisfacción , el animo, el interés y el deseo de colaborar con las tareas
asignadas por sus superiores, ya que se refleja la importancia de su actuación en la buena
marcha de la institución.
Al respecto Cardona (2015) expresa que la clave del Modelo de Gestión Participativo
es involucrar a los actores de la sociedad en la formulación de políticas públicas y la
propia gestión. El Estado actúa liderando un proyecto colectivo y convoca a la
participación activa que luego genera involucramiento y compromiso, elementos centrales
de una visión compartida para lograr efectividad en la implementación de políticas,
programas y acciones, en este caso el modelo de organizaciones inteligentes cabe
perfectamente para el logro de los objetivos de los entes públicos como es el caso de las
instituciones policiales.
80
Cuadro N° 12
Pregunta Nº 11¿Considera usted que con Proponer Indicadores de gestión como
estrategia para optimizar el procedimiento administrativo del instituto autónomo de
policía municipal Simón Bolívar, se aplicarán soluciones?
Si 18 88%
No 02 12%
Totales 20 100%
Gráfico N°12
En los resultados plasmados en el cuadro Nº 12 se hace evidente la problemática

planteada en esta investigación, debido a que 39 de los funcionarios y funcionarias
encuestados están de acuerdo en responder que si consideran que con formulación de
líneas de acción que permitan la participación en la toma de decisiones en la seguridad
ciudadana en el Instituto autónomo de policía municipal Simón Bolívar, se aplicarán
soluciones a diversas situaciones que requieren decisiones ajustadas a las condiciones del
entorno. Cabe mencionar que las indicaciones y órdenes vienen dirigidas desde el nivel
central pero es recomendable tomar en cuenta la opinión de quienes deben ejecutarlas ya
que estos son los que conocen directamente la realidad de las comunidades.
81
CAPÍTULO V
(CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES)
CONCLUSIONES
Una vez realizado el diagnóstico de la situación objeto de estudio, en este capítulo se
presentan las conclusiones y recomendaciones pertinentes según la situación descrita. Al
respecto, Polit (2016), refiere que las conclusiones representan el cierre del trabajo de
investigación donde se destacan los logros de la misma, deben responder a los objetivos de la
investigación así como también, evidenciar los principales resultados y aportes más
significativos del trabajo
En referencia al primer objetivo específico de la investigación, referido a

Diagnosticar el procedimiento administrativo actual que realizan en el instituto autónomo
de policía municipal Simón Bolívar, en el control de gestión, se identificaron debilidades en
cuanto a la falta de indicadores en los procedimientos administrativo, tales como, la
planificación, aunque la mayoría de los encuestados respondieron que el plan operativo del
Instituto está alineado con el presupuesto anual y con el sistema de control de gestión, sin
embargo, no siempre se cuenta con disposiciones específicas en correlación a las mismas, y,
por lo tanto, no se realiza en forma sistemática, se observó deficiencia en cuanto a la
capacidad de la planificación, deficiencia en cuanto al sistema de información oportuno y
confiable,
Luego de la aplicación del cuestionario, estas se pueden categorizar en fortalezas,

oportunidades de mejora general y debilidades que deberían ser priorizadas a la hora de
desarrollar cualquier plan de mejora organizacional. Entre las fortalezas se mencionan:
Presencia policial en la comunidad, disminución de la criminalidad, percepción de seguridad
en la calle. Las oportunidades de mejora la constituye: Disponibilidad de información sobre la
gestión policial, acciones para medir el grado de consecución de las tareas. Referido a las
debilidades a ser priorizadas: Concordancia entre las tareas realizadas y las metas
organizacionales, confianza en la solución de casos denunciados, necesidad de monitorear
indicadores como corrupción, violencia innecesaria y arbitrariedad.
En el fondo, no existe una técnica prefijada de policía comunitaria; más bien, lo que hay
es un foco estratégico articulado en torno a la apertura y la flexibilidad en la utilización de
82
diversas estrategias para resolver problemas y responder a las prioridades locales Asimismo la
falta de información detallada de las actividades y sus costos relacionados para alcanzar los
objetivos, pocos conocimientos de los resultados de la gestión para compararlos con patrones
de referencia preestablecidos y así facilitar el entendimiento entre eficacia, eficiencia e
impacto socio-económico del servicio y deficiencia en el proceso de rendición de cuentas, el
Instituto no puede funcionar de forma improvisada, quizás ha faltado una verdadera
metodología y seguimiento, que permita orientar a los actores principales de este proceso de
cómo deben proceder para dar solución a las situaciones planteadas.
En cuanto al cumplimiento del segundo objetivo de la presente investigación

Caracterizar los elementos que conforma el control de los indicadores de gestión en el
Instituto autónomo de policía municipal Simón Bolívar para optimizar el procedimiento
administrativo, los datos obtenidos permitieron evidenciar el grado de incumplimiento de
elementos propios del control de gestión en el Instituto autónomo de policía municipal Simón
Bolívar, en virtud que el proceso no responde a los elementos y principios fundamentales que
deben regir en la estructuración de los planes y programas en toda gestión; los cuales destacan
la importancia de considerar las necesidades del área a gestionar y diseñar los objetivos y
metas en atención a las características y niveles de prioridades de dichas necesidades.
Se puede concluir que en este organismo existe el personal capacitado para evaluar la
gestión que se realiza. Asimismo, se poseen los recursos tecnológicos para llevar a cabo el
desarrollo de indicadores de gestión. Al indagar sobre si la partida presupuestaria con que se
cuenta permite emprender investigaciones relacionadas con la evaluación de la gestión
policial, se observa que la totalidad está t de acuerdo con este hecho Los planes diseñados no
se encuentren en sintonía con dichos requerimientos, lo que no facilita que la gestión pueda
aplicar los ajustes, regularizaciones, conversión de las debilidades en fortalezas y concretar la
retroalimentación oportuna de las actividades institucionales.
Por lo tanto se concluye que los conceptos, criterios, lineamientos y prácticas de control
aplicados no han facilitado la solución de la problemática. Además de la falta de oportunidad,
el control adolece de deficiencias en la aplicación de normas técnicas, lo que mengua su
relevancia y trascendencia en la gestión, determinando falta de confiabilidad de quienes hacen
uso de la información institucional. Otra situación similar es la no incorporación de la nueva
83
filosofía y doctrina, dada por el tratamiento del entorno de control, evaluación de riesgos,
actividades de control, información y comunicación y el monitoreo puntual y/o permanente
que se vienen aplicando en todo el mundo, como forma de la optimización de la gestión. Los
resultados del diagnóstico permiten visualizar la existencia de una serie de limitaciones y
deficiencias en la realización de los procedimientos del sistema del control de gestión.
De continuar dicha situación se corre el riesgo de un resultado no deseado en términos

de su impacto en las comunidades, por lo que esta institución pudiera perder la imagen de
eficiencia que debiera proyectar ante la población en general, afectándose incluso el
cumplimiento legal del ente, por cuanto el control de gestión, tiene en Venezuela un carácter
legal, estando obligadas las instituciones de la administración pública al cumplimiento de tales
requisitos, en cuanto a impacto, calidad, eficiencia, economía y eficacia. En atención a ello, se
consideró pertinente plantear una propuesta de un Implementar indicadores de gestión como
estrategia para optimizar el procedimiento administrativo del instituto autónomo de policía
municipal Simón Bolívar.
84
RECOMENDACIONES
Se recomienda discutir para aplicar la propuesta metodológica del Implementar

indicadores de gestión como estrategia para optimizar el procedimiento administrativo del
instituto autónomo de policía municipal Simón Bolívar, que permita incrementar las
competencias del personal profesional para alcanzar los objetivos y metas propuestas por la
organización, contribuyendo significativamente con la gerencia en la toma de decisiones
apropiadas para generar viabilidad a los propósitos de protección civil y administración de
desastres. Su difusión y uso representa una posibilidad real para atender y resolver los
problemas organizacionales.
Una vez puesta en práctica, debe ser evaluado con el objeto de determinar su impacto en
la solución de problemas y de ser necesario, aplicar las acciones correctivas y así poder
alcanzar lo más altos índices de eficiencia, eficacia y efectividad en el proceso rector de la
protección civil y administración de desastres. Es necesario que el personal profesional del
dentro de los procesos de formación, capacitación y extensión reciba la información necesaria
sobre esta área de interés para mejorar sus capacidades en beneficio de la institución, y así
poder alcanzar los propósitos para el cual fue creado.
A la Directiva del instituto autónomo policía municipal Simón Bolívar,
1. Evaluar la gestión de manera independiente y realista, con criterios objetivos y

técnicamente adecuados para evaluar el desempeño policial, puesto que los indicadores de
gestión que se adopten constituyen un instrumento útil para orientar la planificación policial.
2. Fijar metas que permitan motivar comportamientos deseables y rendir cuentas respecto de
la gestión realizada.
3. Establecer metas de la actuación policial y la evaluación de su cumplimiento, permitiendo

el acceso a distintas fuentes de información respecto del impacto final de la acción de la
policía.
4. Fomentar la participación ciudadana en la co producción de seguridad Indicador de proceso

de evaluación de la gestión policial comunitaria.
85
5. Fijar los estándares del servicio, reglamentos de funcionamiento, manuales de
procedimientos, de organización y mecanismos de control que faciliten el desempeño de la
policía
A los funcionarios de la Policía Municipal Simón Bolívar.
1. Observar en toda actuación, un trato correcto y esmerado en sus relaciones con los
ciudadanos y las ciudadanas, a quienes procurarán proteger y auxiliar en las circunstancias que
fuese requerido.
2. Respetar la libertad personal y practicar solo las detenciones autorizadas por el orden
constitucional.
3. En caso de detención, explicar suficientemente las razones, facilitar comunicación con

familiares, amigos y abogados, así como observar estrictamente los trámites, lapsos y
requisitos exigidos por el ordenamiento jurídico.
4. Asimismo, comprometerse a velar por la vida e integridad física, psíquica y moral del
ciudadano detenido o que se encuentre bajo su custodia, respetando sus derechos y dignidad
humana.
86
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1.1 TRABAJO ESPECIAL DE GRADO Dr. RUBEN MARCANO ESPECIALIZACION 2021 DEFENSA ABRIL

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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARALA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA

INDICADORES DE GESTIÓN COMO ESTRATEGIA PARA OPTIMIZAR EL

Barcelona, Junio de 2020

Descriptores: Indicadores, Procedimientos Administrativo. Seguridad Ciudadana

de luz, fe, paciencia y esperanza. “GRACIAS DIOS POR ESTAR

brindándome constantemente consejos que me llevaron a ser una

persona de bien. GRACIAS MI DIOS POR HABERME

PERMITIDO TENER UNA MADRE TAN EJEMPLAR Y UN

PADRE DE CONSTANCIA Y ESFUERZO

A mi esposa, Ibel: por su apoyo, ayuda y comprensión sin las cuales no

en todos los momentos de mi vida y por haberme dado tanta fortaleza

permitido tenerte a mi lado y ser la madre de mis hijos. ¡TE QUIERO

REINA CON TODAS LAS FUERZAS DE MI CORAZÓN!

A mis hijos Marianajosé y Fernando; por constituir el norte que guía

regalado. GRACIAS DIOS POR TAN MARAVILLOSOS HIJOS.

A mis nietos, Alana y Cesar Rubén Le dedico la lucha de mi vida, que

este sacrificio sirva de ejemplo para su futuro, este triunfo lo pondré a

sus pies pata ofrecerle todo lo que soy por siempre

A todos ellos dedico los laureles de mi vida.

Dr. Rubén Marcano Albornoz.

A Dios omnipotente señor; por darme la fuerzas necesarias que me

permiten alcanzar las metas.

A la Ilustre Universidad Nacional Experimental de la Seguridad

“UNES” por darme la oportunidad de seguir creciendo como

A el MSc. Ángel Gallardo, mi tutor, en el grato ejercicio de su

enseñanza le agradezco sus invaluables y puntuales observaciones,

quien con su paciencia y constancia de trabajo contribuyó al logro de

A todos los que de alguna u otra manera impulsaron y verificaron la

presente investigación, les expreso mi eterna gratitud.

A todos mil Gracias………

Dr. Rubén Marcano Albornoz.

CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO

CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO

CAPÍTULO IV ANÁLISIS DEL DIAGNÓSTICO

CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

En la coyuntura, las organizaciones de servicio policial, se hayan afectadas por una

En el contexto de las instituciones policiales, las transformaciones que estas

En consecuencia, sus postulados contribuyen sustancialmente con la toma de decisiones

Esta investigación quedo estructurada en cinco capítulos distribuidos de la siguiente

El Capítulo IV contiene el análisis e interpretación de los resultados, posteriormente el

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En el caso de las instituciones policiales, también es necesario adecuar la actual

Ante estos sucesos, las organizaciones policiales, han venido incorporando

Pero pese a los avances y transformaciones dadas en algunas instituciones policiales,

En lo referido al instituto autónomo policía municipal Simón Bolívar, de Barcelona

Cuando se desvirtúa el plan presupuestario se tiene como consecuencia procesos

En este orden de ideas, el autor se planteó como investigación proponer indicadores de

De no aplicar las herramientas necesarias, se estaría generando una imagen negativa

En la coyuntura, el progreso de la gestión pública está sumiso al control, la cuidado y la

Además de la falta de oportunidad, el control adolece de deficiencias en la aplicación de

En ese sentido, la elaboración de la presente investigación viene a ser una

La investigación se justifica desde el punto de vista jurídico, porque propicia un mayor

Desde el punto de vista metodológico, la investigación constituye un valioso aporte para

Alcance de ´la Investigación

La investigación está enmarcada en la Primera línea matriz.- Doctrina, Política y

En toda investigación, la síntesis conceptual se basa en trabajos realizados sobre la

En el ámbito internacional, se cita a Hernández, (2015), realizó un trabajo titulado:

El nivel descriptiva-explicativa correlacional, por cuanto se describió las estrategias del

La muestra estuvo conformada el personal de la Inspectoría y del Órgano de Control

En el mismo sentido, Andrade, (2015), realizó en la Universidad de Quito, una

El presente trabajo de investigación dentro de la delimitación del campo a investigar,