Título en Persuading the Unpersuadable

Idioma
Original
Autores Adam Grant
Fuente Harvard Business Review
Fecha Marzo-Abril 2021

Persuadiendo lo impersuadible
Por Adam Grant

Resumen.
Vivimos en una era de polarización. Muchos de nosotros podemos estar preguntándonos cómo,
cuando las personas no están de acuerdo con nosotros o nos descartan, podemos persuadirlos de
que reconsideren sus posiciones. El autor, un psicólogo organizacional, ha pasado tiempo con
varias personas que lograron motivar al notoriamente seguro de sí mismo Steve Jobs a cambiar
de opinión y ha analizado la ciencia detrás de sus técnicas. Algunos líderes están tan seguros de
sí mismos que rechazan las buenas opiniones e ideas de los demás y se niegan a abandonar las
propias malas. Pero, escribe, "es posible conseguir que incluso las personas más confiadas,
obstinadas, narcisistas y desagradables abran sus mentes". Ofrece algunos enfoques que pueden
ayudarlo a alentar a un sabelotodo a reconocer cuándo hay algo que aprender, a un colega
obstinado a dar un giro en U, a un narcisista a mostrar humildad y a un jefe desagradable que
está de acuerdo con usted.

La leyenda de Steve Jobs es que transformó nuestras vidas con la fuerza de sus convicciones.
La clave de su grandeza, cuenta la historia, fue su capacidad para doblar el mundo a su visión.
La realidad es que gran parte del éxito de Apple se debe a que su equipo lo empujó a
reconsiderar sus posiciones. Si Jobs no se hubiera rodeado de gente que supiera cómo cambiar
de opinión, es posible que no hubiera cambiado el mundo.
Durante años, Jobs insistió en que nunca fabricaría un teléfono. Después de que su equipo
finalmente lo convenció de que lo reconsiderara, prohibió las aplicaciones externas; Le tomó
otro año lograr que cambiara esa postura. En nueve meses, la App Store tuvo mil millones de
descargas y una década después, el iPhone había generado más de $ 1 billón en ingresos. Casi
todos los líderes han estudiado el genio de Jobs, pero sorprendentemente pocos han estudiado el
genio de quienes lograron influir en él. Como psicólogo organizacional, he pasado tiempo con
varias personas que lograron motivarlo a pensar de nuevo, y he analizado la ciencia detrás de
sus técnicas.
La mala noticia es que muchos líderes están tan seguros de sí mismos que rechazan las
opiniones e ideas valiosas de los demás y se niegan a abandonar las propias malas. La buena
noticia es que es posible conseguir que incluso las personas más confiadas, tercas, narcisistas y
desagradables abran sus mentes.
Un creciente cuerpo de evidencia muestra que los rasgos de personalidad no son necesariamente
consistentes de una situación a otra. Piense en el gerente dominante que ocasionalmente es
sumiso, el colega hiper competitivo que esporádicamente se vuelve cooperativo o el
procrastinador crónico que termina algunos proyectos antes de tiempo. Cada líder tiene un perfil
si… entonces: un patrón de respuesta a escenarios particulares de determinadas formas.
Si el gerente dominante está interactuando con un superior ... entonces se vuelve sumisa. Si el
colega competitivo está tratando con un cliente importante ... entonces cambia al modo
cooperativo. Si el procrastinador tiene una fecha límite crucial próxima ... entonces se pone
manos a la obra.

El código de computadora es una cadena de comandos if ... then. Los humanos somos mucho
más desordenados, pero nosotros también tenemos respuestas predecibles si ... entonces. Incluso
las personas más rígidas se flexionan a veces, e incluso los más abiertos tienen momentos en los
que se apagan. Entonces, si desea razonar con personas que parecen irracionales, preste
atención a los casos en que ellos, u otros como ellos, cambian de opinión.
Aquí hay algunos enfoques que pueden ayudarlo a alentar a un sabelotodo a reconocer cuando
hay algo que aprender, a un colega obstinado a dar un giro en U, a un narcisista a mostrar
humildad y a un jefe desagradable a estar de acuerdo con usted.

Pídale a un sabelotodo que le explique cómo funcionan las cosas

La primera barrera para cambiar la opinión de alguien es la arrogancia. Todos nos hemos
encontrado con líderes demasiado confiados: no saben lo que no saben. Si denuncia su
ignorancia directamente, es posible que se pongan a la defensiva. Un mejor enfoque es dejarles
reconocer las lagunas en su propia comprensión.
En una serie de experimentos, los psicólogos pidieron a los estudiantes de Yale que calificaran
su conocimiento sobre cómo funcionan los objetos cotidianos, como televisores y baños. Los
estudiantes estaban sumamente confiados en sus conocimientos, hasta que se les pidió que
escribieran sus explicaciones paso a paso. Mientras luchaban por articular cómo un televisor
transmite una imagen y un inodoro tira de la cadena, su exceso de confianza se desvaneció. De
repente se dieron cuenta de lo poco que entendían.
Tratar de explicar algo complejo puede ser una experiencia humillante, incluso para alguien
como Steve Jobs.
Hace unos años conocí a Wendell Weeks, el director ejecutivo de Corning, que fabrica el cristal
para el iPhone. Esa relación comenzó cuando Jobs se acercó a él, frustrado porque la cara de
plástico del prototipo del iPhone se seguía rayando. Jobs quería un vidrio resistente para cubrir
la pantalla, pero su equipo en Apple había probado algunos de los vidrios de Corning y lo
encontró demasiado frágil. Weeks explicó que podía pensar en tres formas de desarrollar algo
mejor. "No sé si haría el vaso para usted", le dijo a Jobs, "pero estaría muy feliz de hablar con
cualquier miembro de su equipo que sea lo suficientemente técnico para hablar de esto". Jobs
respondió: "¡Soy lo suficientemente técnico!"
Cuando Weeks voló a Cupertino, Jobs trató de decirle cómo hacer el vidrio. En lugar de
discutir, Weeks le permitió explicar cómo funcionaría su método preferido. Cuando Jobs
comenzó a hablar, a ambos les quedó claro que no entendía completamente cómo diseñar un
vidrio que no se hiciera añicos. Esa fue la primera semana necesaria. Se acercó a una pizarra y
dijo: "Déjame enseñarte algo de ciencia y luego podremos tener una gran conversación". Jobs
estuvo de acuerdo, y Weeks finalmente esbozó la composición del vidrio, con moléculas e
intercambios de iones de sodio y potasio.

Terminaron haciéndolo a la manera de Weeks. El día que se lanzó el iPhone, Weeks recibió un
mensaje de Jobs que ahora está enmarcado en su oficina: "No podríamos haberlo hecho sin
usted".

Deje que una persona obstinada tome las riendas

Un segundo obstáculo para cambiar la opinión de la gente es la terquedad. Las personas
intratables ven la coherencia y la certeza como virtudes. Una vez decididos, sus mentes parecen
estar grabadas en piedra. Pero sus puntos de vista se vuelven más flexibles si les das un cincel.
En un experimento clásico, los psicólogos encuestaron a los estudiantes sobre sus creencias
sobre el control: ¿vieron sus éxitos y fracasos determinados principalmente por fuerzas internas,
como el esfuerzo y la elección, o por fuerzas externas, como la suerte y el destino? Las personas
obstinadas tienden a creer en el control interno: creen que los resultados pueden estar sujetos a
su voluntad. A continuación, los estudiantes evaluaron un cambio propuesto en el sistema de
calificaciones de su universidad. Un tercio leyó un argumento ligeramente persuasivo de que el
nuevo sistema había sido ampliamente aceptado en otras escuelas y parecía ser uno de los
mejores jamás utilizados. Otro tercio leyó un argumento más contundente: este fue un
procedimiento tan bueno que tendrían que calificarlo bien. El tercio final no obtuvo ningún
argumento persuasivo. Luego, todos los estudiantes calificaron la nueva propuesta en una escala
de 1 (muy mala) a 10 (muy buena).

Sus reacciones dependían de sus creencias sobre el control. En las personas que favorecían el
control externo, tanto los argumentos ligeros como contundentes generaron entusiasmo por el
nuevo sistema. Se sentían cómodos cambiando de opinión frente a la influencia externa. Las
personas que favorecían el control interno no se conmovían ante el argumento ligero y se
movían en la otra dirección por el argumento contundente. En otras palabras, cuando alguien se
esforzaba por alterar su forma de pensar, retrocedía como una goma elástica.
Una solución a este problema proviene de un estudio de guionistas de Hollywood. Aquellos que
lanzaron conceptos completamente formados a los ejecutivos desde el principio lucharon para
que sus ideas fueran aceptadas. Los guionistas exitosos, por el contrario, entendieron que a los
ejecutivos de Hollywood les gusta dar forma a las historias. Esos escritores trataron el
lanzamiento más como un juego de atrapar, arrojando una idea a los palos, quienes la
construirían y la rechazarían.
No hace mucho me presentaron a un ex ingeniero de Apple llamado Mike Bell, que sabía cómo
jugar a la pelota con Steve Jobs. A fines de la década de 1990, Bell escuchaba música en su
computadora Mac y se molestaba con la idea de llevar el dispositivo con él de una habitación a
otra. Cuando sugirió construir una caja separada para transmitir audio, Jobs se rió de él. Cuando
Bell también recomendó la transmisión de video, Jobs respondió: "¿Quién diablos querría
transmitir video?"
Bell me dijo que cuando evaluaba las ideas de otras personas, Jobs a menudo retrocedía para
afirmar su control. Pero cuando Jobs era el que generaba ideas, estaba más abierto a considerar
alternativas. Bell aprendió a plantar las semillas de un nuevo concepto, con la esperanza de que
Jobs lo aceptara y le diera un poco de luz solar.
Las investigaciones muestran que hacer preguntas en lugar de dar respuestas puede superar la
actitud defensiva de las personas. No le está diciendo a su jefe lo que debe pensar o hacer; le
está dando cierto control sobre la conversación y la invita a compartir sus pensamientos.
Preguntas como "¿Y si?" y "¿Podríamos?" despierta la creatividad haciendo que la gente sienta
curiosidad por lo que es posible.
Un día, Bell mencionó casualmente que, dado que nadie tendría una Mac en cada habitación, la
transmisión en otros dispositivos sería un gran problema. Luego, en lugar de insistir en su
argumento, preguntó: "¿Qué pasaría si construyéramos una caja que te permitiera reproducir
contenido?" Jobs todavía se mostraba escéptico, pero a medida que imaginaba las posibilidades,
comenzó a apropiarse un poco de la idea y finalmente le dio luz verde a Bell. “Sabía que había
tenido éxito cuando él estaba discutiendo mi punto y proponiendo el proyecto que le había
presentado”, recuerda Bell. "Al final, le estaba diciendo a la gente que se apartara de mi
camino". Ese proyecto ayudó a allanar el camino para Apple TV.

Encuentre la manera correcta de elogiar a un narcisista

Un tercer obstáculo en el camino de cambiar de opinión es el narcisismo. Los líderes narcisistas
creen que son superiores y especiales, y no les agrada que les digan que están equivocados. Pero
con un encuadre cuidadoso, puede convencerlos de que reconozcan que son defectuosos y
falibles.
A menudo se dice que los matones y los narcisistas tienen baja autoestima. Pero la investigación
muestra una imagen diferente: los narcisistas en realidad tienen una autoestima alta pero
inestable. Anhelan estatus y aprobación y se vuelven hostiles cuando sus frágiles egos se ven
amenazados, cuando son insultados, rechazados o avergonzados.

Apelando a su deseo de ser admirado, puede contrarrestar su tendencia instintiva a rechazar una
diferencia de opinión como crítica. De hecho, estudios tanto en los Estados Unidos como en
China han demostrado que los líderes narcisistas son capaces de demostrar humildad: pueden
creer que son talentosos mientras reconocen sus imperfecciones. Para empujarlos en esa
dirección, afirme su respeto por ellos.
En 1997, poco después de regresar a Apple como CEO, Jobs estaba discutiendo un nuevo
paquete de tecnología en la conferencia global de desarrolladores de la compañía. Durante la
sesión de preguntas y respuestas de la audiencia, un hombre criticó duramente el software y al
propio Jobs. "Es triste y claro que en varios aspectos de los que ha hablado, no sabe de lo que
está hablando", dijo. (Ay.)
Puede suponer que Jobs fue al ataque, se puso a la defensiva o tal vez incluso echó al hombre de
la habitación. En cambio, mostró humildad: "Una de las cosas más difíciles cuando estás
tratando de lograr un cambio es que personas como este caballero tienen razón en algunas
áreas", exclamó, y agregó: "Admito que hay muchas cosas en la vida que no hago. No tengo la
menor idea de lo que estoy hablando. Así que me disculpo por eso ... Encontraremos los errores;
los arreglaremos ". La multitud estalló en aplausos.
¿Cómo provocó el crítico una reacción tan tranquila? Comenzó sus comentarios con un
cumplido: “Sr. Jobs, eres un hombre brillante e influyente ". Mientras la audiencia se reía, Jobs
respondió: "Aquí viene".
Como muestra esta historia, una pizca de elogio puede ser un poderoso antídoto contra la
inseguridad de un narcisista. Sin embargo, no todas las muestras de respeto son igualmente
efectivas. No ayuda a enterrar las críticas entre dos cumplidos: el sándwich de retroalimentación
no sabe tan bien como parece. Es más probable que los comienzos y los finales se queden en
nuestra memoria que los medios, y es especialmente probable que los narcisistas ignoren las
críticas por completo.
La clave es elogiar a las personas en un área diferente de aquella en la que espera cambiar de
opinión. Si está tratando de hacer que un líder narcisista reconsidere una mala elección, es un
error decir que admira sus habilidades para tomar decisiones; es mejor que elogie su
creatividad. Todos tenemos múltiples identidades, y cuando nos sentimos seguros acerca de una
de nuestras fortalezas, nos volvemos más abiertos a aceptar nuestras deficiencias en otros
lugares. Los psicólogos descubren que los narcisistas son menos agresivos y menos egoístas
después de recordarles que son atléticos o divertidos.
El miembro de la audiencia en la conferencia de desarrolladores de Apple parecía tener una
apreciación intuitiva del perfil narcisista si ... entonces de Jobs. Al elogiar su inteligencia e
importancia, hizo que Jobs reconociera que no sabía todo sobre software.

No estoy de acuerdo con lo desagradable

Un último impedimento para la persuasión es la falta de agrado, un rasgo que a menudo se
expresa a través de la argumentación. Las personas desagradables están decididas a aplastar a la
competencia, y cuando los instas a reevaluar su estrategia, eso es en lo que te conviertes. Sin
embargo, si está dispuesto a enfrentarse a ellos en lugar de retroceder, a veces puede ganar.
Debido a que las personas desagradables están energizadas por el conflicto, no siempre quieren
que te doblegues a su voluntad de inmediato; están ansiosos por luchar. Cuando los
investigadores estudiaron cómo los directores ejecutivos decidían qué ejecutivos nominar para
puestos en el directorio de otras empresas, resultó que los candidatos que tenían el hábito de
discutir antes de ponerse de acuerdo con sus jefes tenían más probabilidades de obtener el visto
bueno. Demostró que no eran hombres que sí o mujeres que sí, sino que estaban dispuestos a
luchar por sus ideas y cambiar de opinión. En la década de 1980 en Apple, los líderes del
equipo de Mac otorgaban un premio a una persona al año que tenía la temeridad de desafiar a
Steve Jobs. Finalmente, Jobs promovió a cada ganador para que dirigiera una división clave de
la empresa.
En un estudio reciente de ideas presentadas por personas subalternas de un equipo de atención
médica, la gran mayoría fueron inicialmente rechazadas por los líderes superiores. El 24% que
logró la implementación lo hizo porque sus defensores siguieron luchando por ellos refinando y
repitiendo lanzamientos, reconociendo y abordando las debilidades, ofreciendo pruebas de
concepto y reclutando seguidores.

Cuando los ingenieros de Apple plantearon la idea de hacer un teléfono, Jobs compiló una lista
de razones por las que no funcionaría. Uno era que los teléfonos inteligentes eran para la
"multitud de protectores de bolsillo". Sus ingenieros estuvieron de acuerdo, pero luego lo
desafiaron: si Apple fabricara un teléfono, ¿qué tan hermoso y elegante podría ser? También
aprovecharon la energía competitiva que sentía hacia Microsoft. ¿No habría finalmente un
teléfono con Windows? Jobs estaba intrigado, pero todavía no estaba convencido.
Tony Fadell, el inventor del iPod y co-creador del iPhone, me dijo que la gente “tenía que
trabajar en grupo, no solo en una reunión, sino posiblemente durante semanas, para que
cambiara de opinión o para ver las cosas desde otro ángulo." En el caso del iPhone, este
argumento continuó durante muchos meses. Fadell y sus ingenieros socavaron la resistencia
construyendo los primeros prototipos en secreto, mostrando demostraciones de Jobs y
perfeccionando sus diseños.
Finalmente, quedó una gran objeción: los operadores de telefonía celular controlaban las redes y
obligarían a Apple a fabricar un producto de mala calidad. Una vez más, el equipo apeló a las
desagradables tendencias de Jobs: ¿Podría conseguir que los transportistas lo hicieran a su
manera? "Si tuviéramos un dispositivo lo suficientemente potente", dijo Fadell, "podría hacer
que se suscribieran a todos estos términos que eliminarían todos esos obstáculos". Jobs vio el
potencial y corrió con la idea, ganando esa batalla. "Steve restableció totalmente la relación con
los operadores", me dijo la exdirectora ejecutiva de Palm y cofundadora de Handspring, Donna
Dubinsky. "Siempre sentí que este era su mayor logro".
…
En 1985, después de presidir lanzamientos de productos que eran maravillas técnicas pero
fracasos de ventas, Steve Jobs se vio obligado a abandonar su propia empresa. En 2005 dijo:
"Era un medicamento de sabor terrible, pero supongo que el paciente lo necesitaba". Aprendió
que no importaba cuán poderosa fuera su visión, todavía había momentos en los que tenía que
repensar sus convicciones. Cuando regresó como CEO, no fue solo con una apertura recién
descubierta, sino también con una mayor determinación para contratar personas listas para
desafiarlo y ayudarlo a superar sus peores instintos. Eso preparó el escenario para el
resurgimiento de Apple.
Las organizaciones necesitan ejecutivos fuertes y visionarios como Jobs. Pero también
necesitan empleados como Tony Fadell y Mike Bell, proveedores como Wendell Weeks y
partes interesadas como el miembro de la audiencia que se puso de pie para quejarse en la
conferencia de desarrolladores de Apple: personas que sepan cómo contrarrestar eficazmente a
los jefes y colegas que tienden al exceso de confianza, la terquedad, narcisismo o desagrado. En
un mundo turbulento, el éxito depende no solo de la potencia cognitiva sino también de la
flexibilidad cognitiva. Cuando los líderes carecen de la sabiduría para cuestionar sus
convicciones, los seguidores necesitan el coraje para persuadirlos de que cambien de opinión.
 Nota del editor: este artículo fue adaptado en parte de Think Again: The Power
of Knowing What You Don’t Know (Viking, 2021).

Una versión de este artículo apareció en la edición de marzo-abril de 2021 de Harvard Business
Review.
Adam Grant es psicólogo organizacional en Wharton y autor de Think Again: The Power of
Knowing What You Don’t Know (Viking, 2021)