Conceptos e importancia de la Administración de Recursos

Humanos
La concepción general que se ha venido confirmando por décadas es que las
personas siempre han sido fundamentales para las organizaciones. En la
actualidad este enfoque se consolida cuando se afirma que las personas
además de agregarle valor a las organizaciones crean ventajas competitivas.
(Bohlander, 2001).

La administración de los recursos humanos consiste en aquellas actividades

diseñadas para ocuparse de coordinar a las personas necesarias para una
organización.

Existen cuatro criterios que destacan la importancia de los recursos humanos

para las organizaciones. De hecho, según Bohlander, Snell y Sherman (2005)
las organizaciones pueden lograr ventaja competitiva sostenida cuando su
personal es capaz de satisfacer esos criterios, los cuales son:
1. Los recursos humanos deben ser valiosos.
2. Los recursos humanos deben ser únicos
3. Los recursos humanos deben ser difíciles de imitar
4. los recursos humanos debe estar organizados.

Los criterios anteriores destacan la importancia de los recursos humanos para

las organizaciones y revelan además la necesidad de una administración de los
recursos humanos eficaz y eficiente.

Tanto para las organizaciones como las personas que colaboran con ellas,
existen desafíos competitivos que guardan relación con la gestión de recursos
humanos:
1. La globalización.
2. La incorporación de nuevas tecnologías.
3. La administración de los cambios.
4. Respuesta al mercado.
5. Desarrollo del capital humano.
6. Control y optimización de los costos.
}La productividad de los colaboradores es una consecuencia de las
capacidades y la motivación combinada en el entorno laboral. El departamento
de los recursos humanos tiene bajo su responsabilidad procurar que los
colaboradores estén lo suficientemente motivados y cuenten con la cantidad de
habilidades y competencias puestas en ejecución en un entorno laboral que
conduzca al buen desempeño. Esta teoría se representa en la siguiente
ecuación:

Desempeño = F (Capacidad, Motivación, Entorno)

Desempeño = F (CME)
 Figura 1
Representación de la Ecuación del Desempeño

La formula anterior orienta hacia analizar las funciones del departamento de

recursos humanos, con relación a los procesos que debe desarrollar con la
finalidad de lograr un mejor desempeño del personal. (Chiavenato, I. 2004)

En tal sentido, el departamento de recursos humanos inicia sus funciones,

dentro de la estructura establecida al inicio de la organización. En otros casos,
durante el proceso de crecimiento y desarrollo de la organización, se determina
la necesidad de crear el departamento de recursos humanos, es decir se
percibe la necesidad de contar con un área especializada para el manejo del
personal.

Por lo general, el departamento de recursos humanos es dirigido por un

ejecutivo de nivel medio. En un enfoque tradicional, las funciones del
departamento de recursos humanos son limitadas y consisten en llevar los
registros de los colaboradores, verificar el cumplimiento de los requisitos
legales y en algunos casos colaborar en la detección de candidatos a ser
seleccionados.

Este enfoque es común en las pequeñas empresas y en las organizaciones

que se inician en el mercado. A medida que la organización va creciendo y se
va desarrollando, también se incrementa la demanda de bienes y servicios, lo
que repercute directamente en sus operaciones, incrementándose a su vez los
procesos.

Este crecimiento interno y externo, requiere de una estructura que responda a

la demanda, adquiriendo el área de recursos humanos mayor importancia y
complejidad. Dessler, Gary (2001).
El departamento de toda organización, siempre habrá por lo menos una
persona, que  además de sus tareas que realice, se dedique a acciones de
personal,  como por ejemplo: llenado de planillas, control de asistencia, llevado
de files o carpetas de los colaboradores, etc.

No obstante, las organizaciones han visto la necesidad de crear unidades o

áreas administrativas especializadas de personal, para que desarrollen
funciones específicas propias del área, estas funciones de administración de
recursos humanos pueden tomarse en 2 sentidos:

a) Como parte de la labor propia de un gerente con sus colaboradores.

b) Como  la función de un técnico especializado.

Según Mondy/Noe (2005) el departamento de recursos humanos debe contar

con un programa para la gestión, que le permita:

a) Conocimiento de cada colaborador, su historia y su presente realidad

Conocimiento de lo que un colaborador puede hacer ahora y en el futuro en
función de sus capacidades.

b) Distancia que existe entre lo que el puesto demanda del colaborador y lo que
éste efectivamente hace.

c) Plan de formación para cada colaborador.

d) Plan de puestos a los que puede acceder.

e) Información de un archivo de personal, que le permita tomar decisiones para

cambios internos de forma inmediata.

Todo este programa servirá, para una buena asignación de recursos humanos,
respondiendo una exigencia empresarial actual, por cuanto el colaborador
dentro de una organización debe  desarrollarse en equipos de trabajo
multifuncionales y multidisciplinarios. (Dessler, G. 2001).

2.2.- Objetivos de la Administración de los Recursos Humanos

1.- La administración de los recursos humanos busca construir y mantener un
entorno de excelencia en la calidad para habilitar mejor a la fuerza de trabajo
en la consecución de los objetivos de calidad y de desempeño operativo de la
empresa.

2.- Comunicar la importancia de la contribución que hace cada empleado a la

calidad total.

3.- Hacer hincapié en sinergias relacionadas con la calidad, disponibles

mediante el trabajo en equipo.

4.- Delegar la autoridad a los empleados para “hacer la diferencia”.

5.- Reforzar el compromiso individual y por equipos hacia la calidad mediante

una amplia gana de premios y de reforzamientos.

6.- Creación de condiciones laborales, en las cuales, los integrantes de las

organizaciones desarrollen su máximo potencial de desempeño, es decir,
optimicen su calidad humana, como resultado de la motivación y el
entrenamiento.

2.3.- Funciones de la Administración de los Recursos Humanos

Las funciones que debe realizar el departamento de recursos humanos son
diversas. Para los neófitos en la materia, estas funciones son reducidas, no
obstante, la realidad muestra otra situación muy diferente.

Según expone Chiavenato (2007), las complejidades de la demanda del mundo

moderno exige que las organizaciones sean eficaces y eficientes, para ser
competitivas y es principalmente de sus recursos humanos, que depende lograr
esa competitividad.
Esto requiere de nuevas prácticas administrativas y una continua revisión y
retroalimentación de las ejecuciones y las políticas de recursos humanos para
crear nuevos comportamientos y competencias en los colaboradores, lo cual
representa un gran reto.

De ahí que se entiende, parte la convicción de la complejidad y el gran

compromiso del Departamento de Recursos Humanos, el cual dentro de sus
funciones:

a) Propone las políticas generales de administración de los recursos humanos,

tomando en cuenta las leyes y normas vigentes.

b) Mantiene actualizada tanto la documentación como los registros con todos

los antecedentes y la información referida al personal.

c) Asesora al personal en materia de derechos laborales y lo mantiene

actualizado sobre los cambios y nuevas leyes y disposiciones legales.

d) Ejecuta y tramita el reclutamiento, selección, contratación, incorporación, de

nuevo personal a la organización.
e) Se ocupa del desarrollo, evaluación, capacitación, traslado, promoción y
retiro del personal de la organización.

f) Procesa y tramita licencias, permisos, asignación de funciones y todo lo

relacionado con movimientos y demandas del personal.

g) Prepara y actualiza los archivos del departamento.

h) Asegura la operatividad de los trámites administrativos relacionados con

licencias médicas, accidentes del trabajo, cargas familiares, asistencia,
permisos, vacaciones y otros trámites que requiera el personal.
i) Controla la asistencia y los horarios de trabajo, sin perjuicio del control
obligatorio que debe realizar cada departamento.

j) Calcula, registra y gestiona el pago de las remuneraciones del personal.

k) Vela porque el personal pueda hacer efectivos sus derechos estatutarios y

mantiene informado de manera oportuna tanto al empleador como al personal.

l) Diseña programas de bienestar y recreación para el personal.

m) Planifica y realiza actividades de motivación para el personal.

n) Supervisa las dependencias que las unidades sanitarias de seguridad

industrial y asistencia social funcionen de manera adecuada.

o) Coordinar con los demás departamentos la administración de los recursos

humanos de la organización. Entre otras.

Chiavenato (2007) insiste en que el rol principal del departamento de recursos

humanos deja de ser la simple transformación del estatus quo, para
transformarse en un área capaz de crear mejores organizaciones, en función
de rapidez, proactividad y competitividad.

2.3.1.- Reclutamiento y Selección de Personal

El Reclutamiento
El reclutamiento y la selección constituyen dos etapas del proceso de
integración de personal como una función administrativa de la organización. De
hecho, ambos procesos están directamente relacionados, porque del éxito del
reclutamiento depende la selección de los recursos humanos que serán
integrados a la organización.

Para Koontz/Weihrich (2004), el reclutamiento “consiste en atraer a candidatos

que puedan ocupar los puestos que consta la estructura organizacional”.
En esta definición anterior, el reclutamiento se limita a atraer posibles
candidatos para ocupar los puestos. En cambio, Robbins/Coulter (2005) han
definido el reclutamiento, como el “proceso que consiste en ubicar, identificar y
atraer solicitantes capaces”.

En efecto, el reclutamiento es un proceso, con diferentes etapas y su finalidad

es atraer candidatos para ocupar los puestos disponibles en la estructura.

Esto significa, que en cada etapa se realizan actividades propias del proceso,
lo cual confirma Daft (2004), cuando ha definido el reclutamiento como las
“actividades o prácticas que definen las características deseadas de los
candidatos a un puesto”.

Mondy/Noe (2004), han proporcionado un concepto más completo cuando

definen el reclutamiento como el “proceso que consiste en atraer personas en
forma oportuna en número suficiente y con las competencias adecuadas, así
como alentarlos a solicitar empleo en una organización.”

Tanto el reclutamiento como la selección de personal se deben abordar de

manera conjunta, porque constituyen dos etapas del proceso de integración de
personal, al cual se le ha dado un enfoque sistemático. Ambos procesos han
sido abordados e ilustrados por Koontz, Weihrich y Cannice con un enfoque de
sistema. El proceso se presenta en la figura 2 que se muestra a continuación.
 Figura 2
Enfoque de Sistemas a la Integración de Personal
Fuente Externa

Las organizaciones deben determinar cómo se va a desarrollar el proceso de

reclutamiento y selección de personal. Dentro del proceso de reclutamiento se
realiza una búsqueda interna de candidatos con posibilidades de reunir el perfil
para determinado puesto vacante. En este proceso puede ocurrir la promoción
interna.

La promoción desde dentro, es una política de llenar las vacantes con

empleados ya existente de la empresa. Esta práctica motiva a los trabajadores
a realizar una buena función para así ser tomado en cuenta en el momento de
un posible acenso.

El nivel de conocimientos de los empleados de la empresa constituye una

ventaja del reclutamiento interno, ya que por este medio la empresa conoce
bien a quien tiene como empleado y así sabe cómo tratarlo y evaluarlo para su
posición o posible ascenso.
En algunas organizaciones se incurre en la práctica de emplear familiares y
hacer de la empresa un área más familiar que laboral y esta afecta tanto el
reclutamiento como la función de la empresa. Este fenómeno se conoce como
nepotismo.

El proceso de reclutamiento de personal hacia las organizaciones debe ser

realizado de manera formal. Koontz y Weihrich sugieren, que se diseñe el
puesto de acuerdo con las especificaciones de la estructura organizacional
vigente y se realice una descripción del puesto diseñado previo al
reclutamiento.

En todo caso, se debe disponer de un formulario de requisición de personal,

documento que especifica el puesto, el departamento, la fecha en que el
empleado entro a trabajar y otros detalles de su función en la empresa.

Tipos de Reclutamiento
De las definiciones anteriores se deduce, que el reclutamiento es un proceso,
que consta de varias etapas, con actividades que se deben desarrollar en cada
una y que se puede primero en el ambiente organizacional interno y después
en el ambiente externo, según lo han expuesto Koontz y Weihrich (2004), y lo
confirman Mondy y Noe (2005) cuando clasifican el reclutamiento de personal
en: reclutamiento interno y reclutamiento externo.

El Reclutamiento Interno
La gerencia debe estar en capacidad de identificar los empleados actuales que
puedan ocupar los puestos disponibles dentro de la organización. El desarrollo
de esta capacidad, es lo que se conoce como reclutamiento interno, el cual
permite determinar la posibilidad de ocupar los puestos vacantes con el
personal que labora dentro de la organización.

Para el reclutamiento interno se pueden utilizar herramientas, tales como: las

bases de datos de los empleados, los anuncios de empleo y los procedimientos
de ofertas de empleo.
El Reclutamiento Externo
Una empresa debe determinar la ubicación de los solicitantes de empleo
potenciales. El reclutamiento externo se hace posible informando a personas
externas a la empresa sobre vacantes de diferentes puestos de la
organización.

Una de las principales ventajas del reclutamiento externo es la importación de

nuevas ideas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la
organización. Además, permite la actualización de la organización como
sistema.

En la actualidad, las empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios

más elevados, sólo para evitar gastos adicionales de entrenamiento y
desarrollo, y, obtener resultados de desempeño a corto plazo.

Modalidades para los Reclutamientos Interno y Externo

El reclutamiento interno se puede realizar de varias maneras:
1- Con una circular colectiva, dirigida a todo el personal, mediante la cual se
notifica la existencia de la vacante. Los interesados que consideran reúnen el
perfil del puesto vacante solicitan a través de su supervisor inmediato o
dirigiéndose directamente, al departamento de recursos humanos donde se
procede a evaluar y revisar el perfil del candidato, de cumplir con los requisitos
se procede a hacer el movimiento interno.

2- Publicación de la vacante en el mural informativo del departamento. Los

empleados que observan el anuncio informan a su supervisor inmediato su
interés de que se les considere para esa posición vacante. Si el candidato
reúne los requisitos, el mismo supervisor deberá tramitar la solicitud de
movimiento interno, el cual puede ser promoción o simplemente un traslado.

3- Comunicación dirigida a gerentes y supervisores, en la cual se les comunica

la existencia de la vacante, para que indaguen dentro del personal bajo su
supervisión si hay interesados en ocuparla y proceder con el movimiento.
En cualquiera de los casos antes señalados, el departamento de recursos
humanos debe desarrollar un proceso interno de selección de personal. Pues
cuando el reclutamiento es interno, el proceso no es simplemente seleccionar
un candidato para ocupar una posición vacante, sino que el hecho de hacer un
movimiento interno implica cambios de posiciones de dos o tres empleados.

Cuando en un reclutamiento interno se mueven más de dos empleados,

entonces, el proceso culmina o con una fusión de puestos luego de ser
revisada la estructura, o con un reclutamiento externo como última opción.

El reclutamiento externo se realiza mediante las siguientes modalidades:

Los Anuncios
Los anuncios son una forma de comunicar las necesidades de empleo de la
empresa al público a través de distintos medios. En esta modalidad, la empresa
debe dar a los empleados potenciales una imagen exacta del puesto y la
organización. Existen diferentes tipos de anuncios, como se detallan a
continuación:
1- Anuncios en periódico
2- Anuncios en revistas comerciales
3- Anuncios en la radio y televisión
4- Anuncios en la Internet

Los anuncios en periódicos, constituyen una forma común que proporciona

una amplia cobertura a un costo relativamente bajo son los anuncios en
periódicos. El anuncio debe decir a los empleados potenciales por que deben
estar interesados en ese puesto y organización en particular.

En un periódico, el mensaje debe indicar como debe responder el candidato, es

decir, de qué manera debe presentar su solicitud, solicitar el empleo o cómo se
debe comunicar con el reclutador.
Los anuncios en revistas comerciales y profesionales, ofrecen puestos
gerenciales, profesionales y técnicos, que es el mercado al cual va dirigida la
revista especializada. Esto le permite, concentrarse en un mercado laboral
específico, lo cual minimiza la posibilidad de recibir candidatos poco calificados
o incluso sin ninguna calificación.

Las revistas comerciales también se utilizan frecuentemente; sin

embargo, el uso de revistas plantea problemas. Por ejemplo, carecen de
flexibilidad en sus calendarios; sus fechas límites de publicación pueden ocurrir
semanas antes de su puesta en circulación.

Los anuncios en los medios radial y televisivo, constituyen un

método efectivo para el reclutamiento de recursos humanos. En situaciones de
demanda elevada, una empresa necesita tomar en cuenta todos los recursos
disponibles de los medios de comunicación. Estos métodos son más caros,
pero, en casos específicos, pueden ser exitosos.

La difusión de mensajes permite a las personas saber que una

organización está buscando candidatos. Una limitación importante es la
cantidad de información que pueden transmitir.

El anuncio por Internet se ha puesto de manifiesto en los últimos años

y ha venido a brindar un gran soporte y ayuda para todas las compañías que
necesitan de personal rápidamente. Para aumentar al máximo el éxito del
reclutamiento por Internet, se deben seguir las siguientes pautas:

Investigar los sitios de empleo por Internet y familiarizarse con las

opciones disponibles.
 Ser optimista y comunicativos con relación al sitio Web de la
empresa y usarlo como un instrumento de venta que promueva la
empresa con los posibles candidatos de un puesto.
 Recordar que los anuncios de Internet son mejores que los
denominados anuncios cortos.
  Experimentar en diversos sitios de Internet siempre que se
enfoque la pagina de la empresa como la principal fuente de
búsqueda.

Las personas que desean tener un empleo en una organización en

particular descubren oportunidades de empleo en el sitio Web corporativo.
Revisar un sitio Web es una manera de ser un buscador de trabajo inteligente.

El uso de Internet para el reclutamiento puede hacer que el proceso sea

oportuno y rentable y además proporciona acceso a una reserva más amplia de
candidatos. Una de las ventajas de colocar anuncios de empleo en línea en vez
de hacerlo en el periódico es que se obtiene una exposición mucho mayor por
dólar pagado.
Existen otros enfoques que pueden motivar la diversidad y limitar la
responsabilidad legal de una organización en el proceso de reclutamiento
mediante la publicación de vacantes en anuncios. Esto significa, que se debe:
 Garantizar que el contenido de los anuncios no indica ninguna
preferencia por alguna raza, género o edad, o que estos factores
son una calificación para el puesto.
 Utilizar medios de comunicación dirigidos hacia las minorías,
como estaciones de radio adecuadas.
 Destacar la intención de reclutar sin importar la raza, el género o
una condición de discapacidad, como las declaraciones
adecuadas en los anuncios de empleo.

Los anuncios permiten crear conciencia, generar el interés de la

audiencia y animar a los candidatos a buscar más información sobre la
empresa y las oportunidades de empleo que la misma ofrece.

1.- El Outsorcing
El Outsorcing es un término relativamente nuevo, utilizado para designar
al reclutamiento de entidades u organizaciones que puedan ofrecer sus
servicios en la categoría de contratista o sub-contratado.
 Para Mondy/Noe (2005), el outsourcing es el proceso que consiste en
transferir la responsabilidad de una serie de servicio a un operador externo.
Por lo general, las organizaciones que utilizan esta alternativa, se le torna difícil
volver a contratar empleados de manera directa.

2. Las agencias de empleo

Las agencias de empleo, son organizaciones que trabajan con clientes
empresariales en una relación de empleo conjunto para proporcionar
administración de recursos humanos, programas integrales, de prestaciones
para los empleados, declaración de impuesto y apego a las leyes laborales.
Una agencia de empleo es una organización que ayuda a las empresas
a reclutar empleados y al mismo tiempo ayuda a las personas en su búsqueda
de empleos.

Estas agencias llevan a cabo funciones de reclutamiento y selección que

han demostrado ser beneficiosas para muchas organizaciones.

En la actualidad, las organizaciones de empleadores profesionales

conocidas como agencias de empleo, por lo general, cobran comúnmente del 1
al 4 % de los salarios de la empresa a la que presta el servicio.

El encargado de reclutar personal para la organización tiene un gran

desafío: atraer los candidatos más idóneos, con las competencias y el perfil
que requiere el puesto a ocupar. Los reclutadores deben estar conscientes de
ese desafío y transmitirlo.

3. Las Ferias de empleo

Las ferias de empleo constituyen un eficaz método de reclutamiento. En
este evento participa uno o varios empleadores, los cuales dirigen sus
actividades a una considerable cantidad de solicitantes, con el fin de
evaluarlos e identificar sus capacidades, competencias y perfiles, mediante la
recepción de currículo, las entrevistas y las pruebas.
 La ventaja principal de las ferias de empleo es la oportunidad de conocer
un número de candidatos en un tiempo limitado. Las ferias de empleo ofrecen
posibilidad de bajo costo. Existe otra modalidad de ferias de empleo, que son
las ferias de empleo virtuales.

4. Los becarios
El becario es otra forma de reclutamiento. Mediante éste método, se
coloca un estudiante en un empleo temporal sin ninguna obligación de parte de
la empresa de contratarlo permanentemente ni del estudiante de aceptar un
puesto permanentemente después de su graduación.

Un becario implica generalmente un trabajo temporal durante los meses

de verano o un empleo de tiempo parcial mientras estudia. Otra forma, puede
ser que el estudiante trabaje tiempo completo un semestre y asista a la
universidad tiempo completo el siguiente semestre. Esta modalidad de
reclutamiento presenta las ventajas, de que:
 El estudiante conoce las prácticas de negocios de primera mano.
 Contribuye con la empresa desempeñando las tareas necesarias.
 Ofrecen oportunidades para estudiantes con el fin de cerrar la
brecha entre la teoría y la práctica de negocios.
 Los becarios también pueden servir como reclutadores eficaces.
 El becario sirve también como una herramienta eficaz de
relaciones publicas que proporcionan visibilidad a la empresa y
apoya en el reclutamiento.

La Selección de Personal
El proceso de selección de los recursos humanos para la organización
requiere de un enfoque sistemático, para lo cual es esencial la evaluación de
las necesidades presentes y futuras del personal que demanda la organización.
Esto significa, que al proceso de selección de personal se le debe dar un
enfoque de sistemas, basado principalmente en los objetivos, pronósticos y
estrategias de la empresa.
 Según Koontz, Weihrich y Cannice (2008), este plan se traduce en los
requisitos de la posición y el diseño de puestos, comparados con las
características individuales, como inteligencia, conocimientos, habilidades,
actitudes y experiencia. La selección ha sido definida por los referidos autores,
como elegir de entre los candidatos disponibles dentro o fuera de la
organización, a la persona adecuada para ocupar una posición. En la figura
siguiente, se muestra el enfoque de sistema del proceso de selección de
personal para una organización.
 Figura 3
Representación del Enfoque de Sistemas en la Selección
Fuente Externa

El proceso de selección
El proceso de selección puede variar dependiendo de la organización
que lo realice. La selección de personal por lo general inicia con la entrevista
preliminar a los candidatos que en el reclutamiento resultaron elegibles. Luego
de las entrevistas se procede a aplicar las pruebas, las cuales pueden generar
la necesidad de otras entrevistas y verificaciones de referencias y
antecedentes.
Por lo general, el proceso de selección de personal cuenta con varias
etapas, como se representa en la figura siguiente.
 Figura 4

Ilustración del Proceso de Selección por Etapas

Fuente Externa

1- Revisión de solicitudes
Puede preceder o seguir a la entrevista preliminar. El empleador la
evalúa posteriormente para ver si existe una concordancia aparente entre el
individuo y el puesto.

Puede ser útil ya que incluye información esencial que se presenta en un

formato estandarizado. En muchos puestos gerenciales no se requieren
solicitudes. En estos casos un curriculum puede ser suficiente.

2- Entrevista telefónica
Las organizaciones siempre luchan para mantener bajos los costos de
selección. Aunque no hay nada nuevo en el uso de entrevistas telefónicas, los
ahorros potenciales en los costos garantizan que sean tomadas en
consideración.

No obstante a esto, el teléfono puede ser la forma más viable

económicamente de intercambiar información con solicitantes de sitios lejanos.
Además, un empleador, puede filtrar a un gran número de candidatos por
medio de este método.

3- Entrevista preliminar
Con frecuencia, el proceso de selección comienza con
una entrevista preliminar. El propósito básico de este filtro inicial de
solicitantes es eliminar a los que no cumplen los requisitos del puesto,
haciendo algunas preguntas directas. La entrevista preliminar puede ser
realizada de manera personal, grupal o en panel. Estas entrevistas pueden ser
aplicadas de manera personal, virtual y grabada.
 Entrevista Personal
El solicitante se reúne en persona con un entrevistador. El
ambiente que proporciona este método permite un intercambio
eficaz de información.
 Entrevista Grupal
Una reunión en la que varios solicitantes de empleo interactúan
en presencia de uno o más representantes de la empresa.
 Entrevista de Panel
Una reunión en la que varios representantes de una empresa
entrevista a un candidato en uno o más sesiones.

Existe otra clasificación de las entrevistas. Según Koontz y Weirich

(2004), las entrevistas pueden ser estructuradas, no estructuradas y semi-
estructuradas. En las entrevistas el entrevistador tiene un formulario
prediseñado con las preguntas que le permita obtener respuestas precisas
sobre las informaciones que desea obtener.
 La entrevista no estructurada, es abierta. El orden de las preguntas no
responde a ningún patrón, lo cual le proporciona libertad tanto al entrevistador
como al entrevistado de expresarse libremente. En este tipo de entrevistas, se
debe tener el cuidado de no salirse del tema en cuestión, ni abordar otros
temas que puedan resultar desfavorables para los resultados en cualquiera de
los casos.

La entrevista semi-extructurada, es mixta. Resulta de la combinación de

la estructurada con la no estructurada. Es decir, el entrevistador tiene un
formulario prediseñado con las preguntas que requieren respuestas precisas
del entrevistado y además hace preguntas abiertas, dándole la oportunidad de
expresarse libremente sobre cualquier tema que requiera detalles y que pueda
arrojar alguna información relevante.

La entrevista grabada es un método que puede disminuir los costos de

selección en algunas situaciones. El entrevistador puede grabar las respuestas
del candidato usando un formato de entrevista estructurada diseñado por la
empresa contratante.

Sin duda este método tiene sus desventajas y no reemplaza la entrevista

personal, pero sin embargo, al igual que con la entrevista telefónica, permite
que una empresa conduzca una búsqueda más amplia y haya más personas
involucradas en el proceso de selección. Estas entrevistas pueden ser
grabadas en audio, video y una combinación de ambos. Es poco común, pues
puede en cierta forma cohibir al entrevistado y crear un clima de tensión.

Aunque es poco común, y no tan popular, otra opción es la entrevista

virtual, tanto de computadora a computadora, como mediante el video
conferencia. Cada día más empresas utilizan la tecnología en los procesos de
reclutamiento y selección, tanto en las entrevistas, las pruebas y el registro de
candidatos elegibles para la organización.

Factores limitantes para las Entrevistas

 Por lo general, las entrevistas deben ser realizadas mediante la
combinación de una serie de elementos que pueden influir favorable o
desfavorablemente en los resultados. Entre los factores que constituyen
limitaciones y que además pueden influir en los resultados de la entrevista se
encuentran:
 Ambiente desfavorable
 Preguntas inadecuadas.
 Juicios prematuros.
 Dominio del entrevistador.
 Preguntas inconsistentes.
 Inseguridad del entrevistador y del entrevistado.
 Subjetividad de las respuestas.
 Incapacidad del entrevistador

5- Las Pruebas
Al igual que las entrevistas, las pruebas constituyen medios para
predecir el desempeño laboral. El costo de la prueba de empleo es pequeño en
comparación con los costos de contratación finales. Un programa exitoso de
selección basado en pruebas, puede mejorar el resultado final del proceso.

Según han expresado Koontz y Weihrich (2004), el propósito básico de

la aplicación de las pruebas en el proceso de selección de personal, es obtener
la información sobre los candidatos, que le permitan prever sus posibilidades
de éxito en la posición que ocupen dentro de la estructura organizacional. Los
referidos autores además, han clasificado las pruebas de la manera siguiente:

a) Las pruebas de inteligencia, las cuales están diseñadas para

medir la capacidad intelectual de los candidatos a un puesto y
probar su memoria, agilidad mental y capacidad para identificar
relaciones en situaciones de problemas complejos.
 b) Las pruebas de habilidad y actitud, que persiguen descubrir los
intereses, actitudes de los candidatos, sus habilidades y el
potencial para adquirir destrezas nuevas.

c) Las pruebas vocacionales, diseñadas para indicar la ocupación

más conveniente para un candidato, o las áreas de interés según
sus inclinaciones, en comparación con el perfil de los ocupantes.

d) Las pruebas de personalidad, permiten conocer las características

personales de los candidatos y su capacidad de interacción con
los demás. Ofrecen una medida del potencial de liderazgo.

Si bien las pruebas son de gran utilidad en el proceso de selección,

también poseen desventajas:
1- No son exactas, por lo que se deben interpretar según el historial de cada
persona.

2- Producen tensión e incertidumbre, tanto en quien las aplica, que debe ser
cuidadoso al elegirlas, como en quien las recibe, que puede reaccionar de
manera anormal, lo cual influye en los resultados.

3- Pueden no ser eficaces para medir las habilidades y potencialidades

administrativas.

4- Deben ser aplicadas e interpretadas por expertos en la materia.

Las pruebas deben además ser objetivas, equitativas y justas, no

discriminatorias y estar en congruencia con las leyes y disposiciones
gubernamentales.

Koontz y Weihrich opinan además, que la aplicación de las pruebas en el

proceso de selección debe ser sustentada en la confiabilidad y la validez. La
confiabilidad es el grado en el que una prueba de selección proporciona
resultados consistentes, mientras que la validez es el grado en el que una
prueba mide lo que dice medir.

Por lo antes expuesto, muchos sicólogos opinan, que antes de

generalizar su uso, las pruebas deben ser sometidas a ensayo, de ser posible
con el personal ya empleado en la organización, lo cual permitirá comprobar su
validez y confiabilidad.

Para el proceso de selección para posiciones gerenciales puede ser

realizado en centros de evaluación, que es una técnica moderna para la
selección y ascensos de administradores, en combinación con la capacitación.

Limitaciones del Proceso de Selección

La diversidad de técnicas para la selección del personal indica que no
existen criterios y métodos perfectos. Además, existen ciertos factores
ambientales que afectan el proceso de selección, los cuales deben ser
considerados cuando se seleccionan los criterios, métodos y técnicas que se
van a emplear en el proceso, a fin de seleccionar con objetividad y elegir los
candidatos más idóneos.

Existen otras pruebas que pueden ser aplicadas de acuerdo con las
especificaciones del puesto y el perfil que se busca en el ocupante que lo va a
desempeñar, como son: pruebas analíticas, pruebas de abuso de sustancias
prohibidas, pruebas genéticas, análisis grafológico, entre otras.

Verificaciones de Referencias
Las validaciones de las referencias que ha proporcionado el candidato,
permite validar las informaciones y verificar su veracidad y exactitud. Las
investigaciones sobre los antecedentes implican la obtención de información de
diversas fuentes, como antiguos empleadores y socios de negocios.

Investigar sobre los antecedentes de un candidato permite disponer de

información precisa sobre su estado civil, edad, estatus familiar, lugar de
residencia fija, sus valores: confiabilidad, honestidad, honradez, puntualidad,
responsabilidad, capacidad, experiencia, desempeño y comportamiento
laboral, en el ámbito social, el respeto a las leyes y al orden público.

Cuando se verifican las referencias, es importante que el empleador se

asegure de conocer los detalles sobre:
 El empleo previo, para determinar la fecha real de inicio,
duración en el empleo y razones de salida.
 Nivel y grado de escolaridad real, para evitar errores
voluntarios e involuntarios en perjuicio de la organización.
 Referencias personales, las cuales deben ser confiables.
 Antecedentes penales, pues el candidato debe estar limpio de
todo acto bochornoso, criminal e ilícito.
 Historial de manejo, para verificar comportamientos, hábitos y
conductas del candidato.
 Litigios civiles, que puedan tener alguna repercusión en su
desempeño laboral o puedan comprometer la organización.
 Historial de compensación en sus empleos anteriores.
 Historial registrado en los sistemas de información crediticia.

La decisión de Selección
Una organización obtiene y evalúa la información sobre los finalistas de
un proceso de selección. En este momento, la responsabilidad recae en el
gerente que debe realizar el paso más decisivo de todos: la decisión de
contratación.

La elección final se hace entre los que continúan en el proceso después

de haber evaluado las verificaciones de referencias, las pruebas de selección,
las investigaciones de antecedentes y la información de las entrevistas.
Notificación a los Candidatos
La gerencia debe notificar a los candidatos tanto exitosos como no
exitosos de las decisiones de selección tan pronto como sea posible. Esta
acción es simplemente un asunto de cortesía y de buenas relaciones públicas.
 Cualquier retraso puede dar como resultado la pérdida de un candidato
de excelente nivel, ya que estos candidatos tienen con frecuencia otras
opciones de empleo.

Inducción del Candidato a la Organización

La selección del nuevo empleado para un puesto en la organización
constituye el primer paso para la composición de un equipo eficaz. La
inducción de un nuevo personal implica capacitar a nuevos empleados de la
información preliminar sobre la empresa, sus funciones, sus tareas y su
personal.

En algunas organizaciones, utilizan las conferencias, charlas, folletos y

otros medios de información como los programas de inducción al nuevo
empleado.

Además de la inducción de un nuevo empleado, debe realizarse el

proceso de socialización dentro de la organización. Esta etapa implica tres
aspectos: la adquisición de nuevas habilidades y capacidades laborales, la
adopción de conductas apropiadas y adecuación a las normas y valores del
grupo de trabajo.
El cambio de ambiente organizacional puede provocar incertidumbre en
los nuevos empleados, por lo que sus superiores deben servirles de modelo
para un comportamiento futuro en la empresa.

2.3.2.- Evaluación del Desempeño

La evaluación del desempeño es muy importante en un sistema de
administración de recursos humanos. Una evaluación efectiva del desempeño,
permite entre otros aspectos, identificar el progreso de los empleados en los
puestos que ocupan dentro de la organización.

Antes de proceder a cualquier evaluación del desempeño de un

empleado en un puesto determinado, se debe proceder a la evaluación del
puesto que ocupa el mismo.
 La evaluación del puesto ha sido definida por Bohlander/Snell/Sherman
(2005) como el proceso sistemático para determinar el valor relativo de los
puestos, a efecto de establecer cuáles deben recibir mayor paga que otros
dentro de una organización.
El proceso de evaluación de desempeño de los empleados incluye:
 Evaluación de las competencias
 Evaluación de las ejecuciones
 Evaluación de las conductas
 Evaluación de las actitudes

La evaluación del desempeño de los empelados puede ser clasificada

según quien evalúe. En tal sentido, la evaluación puede ser:
 Evaluación de los compañeros
 Evaluación del equipo
 Evaluación del cliente
 Evaluación del supervisor

La evaluación debe medir el desempeño para alcanzar metas y planes,

lo que alcanza valor al tener sistemas de evaluación contra metas verificables
previamente seleccionadas.

Los colaboradores que ejercen su trabajo bajo alguna variación del

sistema de evaluación, afirman con frecuencia que sus criterios de evaluación
son inadecuados y que no se excluyen elementos y factores más allá del
control del gerente. Además, los que logran resultados a la suerte son
promovidos, pero no son capaces de realizar las nuevas tareas que les exige el
nuevo puesto en la organización.

En cambio, aquellos empleados eficaces que no alcanzan los resultados

debido a factores más allá de su control, son culpados de los fracasos y no
llegan a ser ascendidos, y muchas veces, a conservar su puesto actual. Esta
razón afirma que la evaluación contra objetivos verificables es insuficiente.
 Una vez que un programa de administración por objetivos verificables
está en operación, la evaluación es más sencilla. Los superiores determinan
cómo los administradores establecieron los objetivos y su desempeño frente a
ellos.

En casos particulares, la evaluación por resultados ha fracasado, debido

a que la administración por objetivos era vista solamente como una técnica de
evaluación. La administración por objetivos debe ser utilizada como una forma
de administrar, una forma de planear, organizar, integrar personal, dirigir y
controlar.

Al evaluar el cumplimiento de las metas, el evaluador debe tomar en

cuenta si las metas eran alcanzables, si factores más allá del control de una
persona ayudaron o entorpecieron indebidamente al individuo para lograr
metas y cuáles fueron los motivos de los resultados.

Al surgir problemas en la evaluación, pueden surgir además diferentes

puntos de vista: evaluación subjetiva, juzgar o autoevaluar y evaluar el
desempeño anterior frente al desempeño futuro.

La evaluación subjetiva frente a la objetiva, se refiere a las personas que

sostienen que la calificación subjetiva de los subordinados es suficiente. La
evaluación debe enfocarse en resultados, pero el administrador debe ser
cuidadoso en las diferencias de números de las evaluaciones.
Las cifras pueden ser manipuladas para adecuarse al individuo,
saliéndose de lo que debe de ser una evaluación objetiva. Además, seguir un
número de criterios verificables limitados, puede ignorar otros objetivos, no
establecidos formalmente, pero establecidos por intuición propia.

Por tanto, es importante observar las causas tanto de las desviaciones

positivas, como de las negativas que pueden surgir en cada evaluación.
 Juzgar o autoevaluar, se refiere al punto de vista de los administradores
que tienen su autoridad investida en su posición, y por tanto, se consideran
como la única persona capaz de evaluar el desempeño de sus subordinados.

Evaluar el desempeño anterior frente al desempeño futuro, hace

referencia a que algunos gerentes ven el propósito de evaluar primordialmente
como una evaluación del desempeño pasado, en cambio, otros se enfocan en
los aspectos de desarrollo de la evaluación.

Los colaboradores deben aprender de errores anteriores, pero deben

utilizarlos como base para el desarrollo de planes para el futuro. La evaluación
se basa en una oportunidad para dar importancia a las fortalezas de cada
individuo y preparar planes de acción para superar las debilidades.

La Evaluación
Para establecer un concepto de evaluación, se precisa tomar como
punto de partida el concepto evaluar. Para Hoffman (1999), dar una nota es
evaluar, hacer una prueba es evaluar, el registro de las notas se denomina
evaluación. Al mismo tiempo varios significados son atribuidos al término:
análisis de desempeño, valoración de resultados, medida de capacidad,
apreciación del todo.

La evaluación permite la mejora de los recursos, los procesos y los

resultados que intervienen en un sistema. Se realiza a través de un conjunto de
pruebas y cuestionarios de contexto, diseñados sobre criterios estandarizados,
lo cual permitirá disponer de información suficientemente que posibilitará la
puesta en marcha de procesos de mejora.

El autor afirma además, que la evaluación diagnóstica permite

profundizar los conocimientos sobre la causa y efecto de un fenómeno en
relación con sus variables e implica la participación de todos los integrantes
del sistema.
 Todo proceso de evaluación se debe iniciar con la recopilación de
información preliminar, sensibilización de los involucrados, observación directa,
investigación de campo, análisis de las informaciones relevantes, diagnóstico,
recomendaciones y diseño e implementación de un plan de mejora.

El proceso de evaluación se realiza en tres etapas:

1- Preparación
2- Aplicación
3- Plan de Mejora

Según Hoffman y Bateson (2005), para que el proceso de evaluación

proporcione los resultados favorables, se requiere:
 Que la evaluación se corresponda con el objetivo que se persigue
 Que las mediciones y revisiones respondan a criterios
preestablecidos
 Que sea objetiva, para garantizar la confiabilidad de los
resultados.

Esta evaluación comprende dos fases:

1- La autoevaluación
2- La evaluación externa
Cuando se aplica en las instituciones, la evaluación constituye un
proceso de autoconocimiento y reflexión de la propia institución, la cual le
permite implementar mejoras a partir del diagnóstico que se realiza sobre los
resultados.

La autoevaluación es un proceso interno que desarrolla la propia

institución para identificar las fortalezas y debilidades que se presentan en los
diversos ámbitos de su quehacer, con la finalidad de optimizar los recursos,
mejorar los procesos, reducir los tiempos de las ejecuciones y la entrega de
productos y servicios, así como también tomar decisiones en forma oportuna e
informada buscando mejorar la calidad de la organización.
 La Evaluación Externa, por lo general es realizada por consultores
particulares, o una agencia acreditada de consultores, con el apoyo de un
equipo de colaboradores dispuesto por la organización para esos fines.

Durante el proceso de evaluación, en todas sus etapas, los integrantes

de la organización pueden contribuir, con el aporte de ideas, propuestas de
mejora y proporcionando la información requerida por los evaluadores.

La evaluación institucional persigue identificar los procesos, los recursos

que intervienen y cómo se realizan las funciones de cada proceso, a fin de
mejorarlas.

Es recomendable que esta evaluación sea realizada desde una

perspectiva contextual e histórica de la institución, enfocada a la visión y la
misión institucional, y a sus objetivos. Los resultados del proceso de
evaluación, se deben documentar, para ser presentados en un informe con la
propuesta de mejora de los procesos.

Los Procesos
El término proceso ha sido empleado, para describir cualquier fenómeno
que presente cambio continuo en el tiempo o cualquiera operación que tenga
cierta continuidad o secuencia. El concepto de proceso implica que los
acontecimientos y las relaciones entre estos son dinámicos, están en evolución
y cambio constante.

Un proceso no se concibe como una situación inmóvil, estancada ni

estática, más bien, móvil y continúa, donde intervienen un conjunto de
elementos que interactúan y son interdependientes, es decir, el funcionamiento
de cada uno influye en los demás.

En consecuencia, las funciones administrativas de planeación,

organización, dirección y control no constituyen entidades separadas, aisladas
sino que, por el contrario, son elementos interdependientes que interactúan y
ejercen fuertes influencias reciprocas.
 Al respecto, Chiavenato (2005) confirman las afirmaciones de
Minzberg/Brian/Voyer (1997) en el sentido de que, el proceso administrativo no
es solo una simple secuencia ni un ciclo repetitivo de funciones-planeación,
organización, dirección y control-, sino que conforma un sistema en el que el
todo es mayor que la suma de las partes, gracias al efecto sinérgico.

Por otro lado, los procedimientos son los métodos para realizar las
actividades de los procesos. Robbins y Coulter (2005) han definido los
procedimientos, como la secuencia de pasos o etapas que se deben seguir con
rigurosidad para ejecutar los planes. Son una serie de pasos detallados que
indican cómo cumplir una tarea o alcanzar un objetivo preestablecido.

En consecuencia, los procedimientos son planes componentes de otros

planes mayores. Debido a su naturaleza detallada, generalmente están escritos
y a disposición de quienes deben usarlos.

Según las afirmaciones de Koontz/Weihrich/Cannice (2008), los

procedimientos constituyen guías de acción y son más específicos que las
políticas. En conjunto con otras formas de planeación, tratan de evitar la
confusión por medio de la dirección, coordinación y articulación de las
operaciones de una empresa.

Los procedimientos ayudan a dirigir todas las actividades de la empresa

hacia objetivos comunes, a imponer coherencia en la organización a través del
tiempo, y generan ahorros al delegar autoridad a los subordinados para tomar
decisiones dentro de límites impuestos por la administración. Mientras que las
políticas constituyen guías para pensar y decidir, el procedimiento es una guía
para actuar. El termino procedimiento se refiere a los métodos para ejecutar
las actividades.

Tanto los procesos como los procedimientos se transforman en rutinas

descritas mediante flujogramas, los cuales son gráficos que representan la
secuencia de los pasos, en el caso de los procedimientos y las etapas, en el
caso de los procesos. Ambos deben estar debidamente estandarizados y
formalizados.

Para los referidos autores, el proceso administrativo es un medio de

integrar diferentes actividades para poner en marcha la estrategia empresarial.
Después de definir los objetivos empresariales y formular la estrategia que la
empresa, mediante el proceso administrativo se pretende desarrollar,
analizando el ambiente que rodea la empresa, la tarea que se debe
desempeñar, las personas que la deben realizar y la tecnología más adecuada
para realizarla con eficacia.

En la administración de la acción empresarial entra en juego el proceso

administrativo para planear, organizar, dirigir y controlar las actividades de la
empresa en todos sus niveles de actuación.

Cada nivel organizacional debe cumplir un papel en la acción

empresarial destinada a poner en marcha la estrategia. En otras palabras, los
niveles institucional, intermedio y operacional desempeñan un papel diferente
frente a la estrategia empresarial y el proceso administrativo.

La Evaluación de las Funciones y los Procesos

En el quehacer administrativo de las organizaciones, la evaluación de
las funciones y los procesos, más que ser un instrumento de medición,
constituye una estrategia de la gestión. La estrategia es puesta en marcha
mediante la acción empresarial que, para ser eficaz, necesita planear,
organizar, integrar, dirigir y controlar los recursos, las funciones y los procesos.

Las funciones administrativas de planeación, organización, integración,

dirección y control identificadas por precursores de la administración moderna,
se integran para conformar el proceso administrativo. Toda administración debe
estar ceñida a estas funciones para ser eficaz, lo cual se determina mediante
un proceso de evaluación.
 Según Chiavenato (2007), la evaluación de la estrategia es la fase del
proceso de la administración estratégica en que los administradores de la
cúpula comprueban si su elección estratégica, tal como fue implementada, está
alcanzando los objetivos de la empresa. Es el proceso mediante el cual los
administradores compraran los resultados de la estrategia con los medios
empleados.

Uno de los aspectos importantes de la estrategia organizacional, es la

identificación de un conjunto de criterios que permiten evaluar el desempeño de
la organización y las estrategias adoptadas para ofrecer mejoras de los
productos y los servicios.

Como estrategia, la evaluación de los procesos constituye una

herramienta eficaz para tomar decisiones. Al respecto,
Krajewski/Ritzman/Malhotra (2008) han afirmado que las decisiones de
procesos, se deben tomar cuando:
 Se ofrece un producto o un servicio nuevo o sustancialmente
modificado
 es necesario mejorar la calidad
 las prioridades competitivas han cambiado
 se está modificando la demanda del producto o servicio
 el rendimiento actual es inadecuado
 los competidores van a la delantera en el uso de nuevos procesos
y tecnología.
 el costo y disponibilidad de los insumos ha cambiado

Importancia de la Evaluación de los Procesos

La administración de los procesos supone diseñar, implementar y controlar los

procesos de transformación de los recursos de entrada al sistema para
convertirlos en los productos o servicios que demanda el cliente.
Cuando definen el término proceso, Krajewski/Ritzman/Malhotra (2008),
afirman que el proceso implica el uso de los recursos de una organización, para
obtener algo de valor.

De esta definición se desprenden los siguientes aspectos importantes:

1-Los procesos sostienen toda actividad laboral

2-Los procesos se presentan en todas las organizaciones y en todas las

funciones de una organización.

3-Los procesos se encuentran anidados dentro de otros procesos

4-Los procesos integran una cadena de suministro o cadena de valor.

Los procesos para agregar valor a los productos o servicios que ofrecen las
empresas se deben desarrollar en cadena, es decir, conjugar una amplia gama
de actividades entrelazadas y secuenciales, que se inician cuando inicia el
proceso de transformación de recursos y culmina con la entrega del producto o
el servicio al cliente.

Para Robbins/Coulter (2002), la cadena de valor es la serie completa de

actividades que agrega valor en cada etapa del proceso, desde el proveedor
hasta el cliente o consumidor final. Afirman, además, que la administración de
la cadena de valores se orienta hacia la eficacia y tiene como meta crear el
valor más alto para los clientes.

De acuerdo con las afirmaciones de Schemerhorn (2002), para lograr una

adecuada gestión de los procesos, que implique valor agregado a través de la
cadena de valores, es importante que los gerentes desempeñen funciones
estratégicas en la organización.
Robbins/Coulter opinan, además, que los gerentes deben experimentar con un
nuevo modelo empresarial, el diseño estratégico sobre la manera en que la
empresa intenta beneficiarse de sus estrategias, procesos y actividades, lo cual
precisa de cumplir de ciertos requisitos como son:

1- Coordinación y Colaboración
2- Inversión en Tecnología
3- Procesos
4- Liderazgo
5- Recursos Humanos
6- Cultura y actitudes de la organización

Para que la cadena de valores logre su objetivo de satisfacer y exceder las

necesidades y deseos de los clientes, es necesario la interacción completa de
todos los miembros de la cadena, quienes deben identificar lo que no pueden
valorar, pero que los clientes si valoran.

Además, deben compartir la información y ser flexible con respecto al rol que
desempeña cada quien, en el proceso, lo cual requiere de una buena
comunicación en la organización.

La gestión exitosa de la cadena de valores requiere de una inversión

importante en tecnología de la información. Esto supone de la implementación
de un sistema de información para la gestión apropiado, que optimice los
recursos a través de la utilización de procesos adecuados con el propósito de
servir mejor a los usuarios finales. Esto incluye el uso de redes de información
electrónica internas y externas.

Procesos Organizacionales
La administración de la cadena de valores cambia radicalmente la
manera en que se realiza el trabajo, es decir, los procesos organizacionales.
 Cuando se decide mejorar los procesos a fin de satisfacer las
demandas, gustos y preferencias cada vez más cambiantes de los clientes, se
precisa de una gestión en la cual se evalúan los procesos organizacionales y
se cambian los procesos antiguos que ya no son adecuados por los más
idóneos. Los procesos y actividades que no agregan valor se deben eliminar.

Liderazgo
La gestión exitosa de manda de un liderazgo fuerte y comprometido.
Desde los más altos niveles de la organización, hasta los niveles inferiores los
gerentes deben apoyar, facilitar y promover la implementación y la práctica
continua de la administración de la cadena de valores.

Los gerentes deben comprometerse a identificar que es el valor, de qué

manera se puede proporcionar mejor valor y que tan exitosos son los
esfuerzos. Debe además crear las condiciones, el ambiente y una cultura
organizacional donde todos los esfuerzos se centran en proporcionar un valor
agregado para el cliente.

Más aún, el gerente debe definir sus expectativas respecto a la función

de cada empleado de la cadena, porque de ellos es que depende la entrega de
valor al cliente en cada producto o cada servicio.

Recursos Humanos

Los planteamientos que se han realizado durante todo el desarrollo de

esta investigación, parten de las afirmaciones de que los empleados son los
recursos más importantes de las organizaciones. Los empleados son quienes
proporcionan los servicios.

En efecto, no habrían esfuerzos organizados para perseguir metas

comunes, si no hubiera recursos humanos desempeñando sus funciones y
aunando esfuerzos para lograrlas. Esto significa, y así lo afirman los autores
referidos, que en la administración de la cadena de valores se deben asumir
enfoques flexibles, hacia el diseño de los puestos, el proceso de contratación
de los empleados, la capacitación continua y la motivación permanente.

Es importante aclarar, que de los recursos humanos es que depende el

éxito de la gestión de la cadena de valores en la organización. Sin el
compromiso y la flexibilidad de los miembros de la organización, es inútil
realizar cualquier esfuerzo para mejorar procesos y agregar valor al servicio
que se entrega al cliente.

En síntesis, el mejoramiento de procesos implica cambios, los cuales

solo son posibles con la integración, flexibilidad, y gestión adecuada. Si los
empleados no están dispuestos a ser flexibles será difícil establecer los
cambios necesarios que demanda la organización. Además, la colaboración y
cooperación es difícil de lograr. Ahí entra al juego de nuevo la motivación de
los empleados.

Diversos autores coinciden en afirmar, que para mantenerse competitivas,

las organizaciones deben considerar el servicio como su principal producto. Uno
que se puede mejorar constantemente. El servicio no es una ventaja competitiva,
sino la ventaja competitiva por excelencia.

En términos de ofrecer un servicio excelente, las organizaciones deben

asumir la filosofía del mejoramiento continuo, lo que significa, que deben
mantenerse implementando estrategias para mejorar continuamente los recursos
y los procesos continuamente.

El mejoramiento continuo se relaciona con los procesos operativos de las

organizaciones. Se ha basado en un concepto japonés llamado kaizen, que es
una filosofía que consiste en buscar continuamente la forma de mejorar los
procesos.

El mejoramiento continuo implica la identificación de modelos que hayan

exhibido excelencia en la práctica e inculcar en el empleado el sentimiento de
que el proceso en su totalidad le pertenece. También, se enfoca en los
problemas que surgen con cliente o proveedores, para mejorar los procesos y
mantener la calidad.

Krajewski/Ritzman han afirmado, que las bases de la filosofía del

mejoramiento continuo son las convicciones de que prácticamente cualquier
aspecto de una operación puede mejorar y que las personas que participan más
de cerca en una operación están en la mejor situación para identificar qué
cambios se pueden hacer en la misma. De hecho, los cambios deben asumirse
como parte del proceso del mejoramiento continuo.

En el proceso de mejoramiento continuo pueden surgir ideas innovadoras.

Dentro de esas innovaciones se ubican la revisión y rediseño de procesos
operativos, de los cuales surgen los cambios. Estos rediseños de procesos ha
sido denominado por algunos autores como reingeniería.

La reingeniería ha sido definida por Krajewski/Ritzman (1999), y asumida

por Koontz/Weihrich, como el replanteamiento fundamental y rediseño radical de
los procesos de las empresas para conseguir mejoras sustanciales en medidas
de desempeño contemporáneas tan decisivas como costos, calidad, servicio y
rapidez.

Según las afirmaciones de los referidos autores, la reingeniería es uno de

los enfoques administrativos más recientes, que implica el rediseño de los
procesos. Su propósito es lograr más con menos recursos. La idea no es
esperar a que se produzcan un gran problema para decidirse a actuar.

Más bien asumir los problemas como oportunidades para el crecimiento y

desarrollo y revisar los procesos, a fin de rediseñarlos e implementar los cambios
necesarios para el buen funcionamiento de la organización, en orden de
hacerlos mejores y obtener mejores resultados, este es el real significado del
mejoramiento continuo.
 Los referidos autores afirman además, que para lograr que una empresa
adquiera la filosofía de mejoramiento continúo es un proceso largo que consta de
varios pasos esenciales, dentro de los cuales se encuentran:
1. Capacitar a los empleados
2. Lograr que la mejora de los procesos y de la calidad se conviertan en
un aspecto normal de las operaciones diarias.
3. Integrar equipos de trabajo y propiciar la participación
4. Utilizar equipos y herramientas adecuadas con el proceso.
5. Desarrollar el empowerment en los empleados.

Según Krajewski/Ritzman/Malhotra (2008), el benchmarking es un

proceso continuo y sistemático para medir la calidad de los productos, servicios y
procesos de una empresa, comparándola con la de los líderes de la industria.
Las organizaciones utilizan este método para entender mejor como hacen las
cosas las empresas más destacadas, con miras a mejorar sus propias
operaciones.

Las empresas dedicadas activamente al mejoramiento continuo capacitan

a sus equipos de trabajo en el uso del ciclo: planear-hacer-comprobar-actuar en
el proceso de resolución de problemas. Este método también es conocido como
la Rueda de Deming.

Este ciclo se enfoca en eliminar los aspectos de las operaciones que no

agregan valor alguno y asumir aquellos que implican reducción de recursos,
constituyendo el factor tiempo el recurso número uno. Se afirmado, que si se
reduce el tiempo de los procesos, se reduce también el tiempo de respuesta, lo
que garantiza el servicio de entrega justo a tiempo, lo cual es un elemento
importante de que se trabaja con calidad.

La Evaluación del Departamento de Recursos Humanos

La evaluación del Departamento de Recursos Humanos de una
organización puede contribuir con el mejoramiento del sistema de procesos
vigentes en el mismo, lo que significa que los procesos también deben ser
evaluados.
 Una evaluación objetiva de los procesos que se desarrollan en el
Departamento de Recursos Humanos permite diferenciar los que son
administrativos de los operacionales, los procesos burocráticos, los de
ejecución de tareas y aquellos procesos cuyas funciones sólo atienden órdenes
de superiores o contribuyen con la ejecución de tareas de otros departamentos.

A continuación, en la Figura 5, se presenta los procesos de gestión de

los Recursos Humanos, que se deben desarrollar en una organización, según
la clasificación de Chiavenato (2005), del subsistema de mantenimiento de
Recursos Humanos.
 Figura 5
Los Procesos de Gestión de Recursos Humanos

Según Chiavenato (2007) el proceso de provisión de personas está

dirigido hacia proveer el recurso humano que debe ocupar un puesto. En este
proceso cada demanda de una vacante es una tarea particular y aislada de los
demás.

Para evaluar este proceso, se debe revisar cómo se desarrolla cada

actividad según las etapas de los procesos de reclutamiento y selección de
personal por separado. En dicha evaluación, se debe comparar lo que se hace
con lo que se debe hacer, siempre ajustado a las políticas de la organización y
reglamentaciones vigentes.

Chiavenato coincide con Bohlander/Snell/Sherman (2005) al afirmar que

cualquier evaluación de los procesos de la gestión de los recursos humanos se
debe desarrollar realizando una comparación entre las políticas de la
organización, el manual de procedimientos, los procesos que se realizan y
como se entiende, se debe desarrollar el proceso.

Los referidos autores coinciden además en afirmar que los desafíos

competitivos que enfrentan las organizaciones requieren de una evaluación
regular tanto de los Recursos Humanos como de su sistema de gestión.
 La evaluación de los procesos de la gestión del Departamento de
Recursos Humanos, le permitirá incrementar la eficiencia de sus actividades
primordiales de asesoría, consultoría, servicios, formulación e implementación
de políticas, defensa de los empleados y rotación de los recursos humanos que
requiere la organización.

La evaluación de los procesos del Departamento de Recursos Humanos

del Hospital Salvador B. Gautier del Instituto Dominicano de Seguros Sociales,
se ha fundamentado en las teorías y afirmaciones emitidas por los autores
citados en los párrafos anteriores. Estas teorías constituyen incluso,
justificaciones para su realización.
2.3.3.- Capacitación y Desarrollo
La capacitación ha sido definida por Bohlander/Snell/Sherman (2005)
como un sistema mediante el cual se brinda a los colaboradores, dentro y fuera
de la organización, instrucción y experiencias relacionadas con aspectos
teóricos y prácticos, para desempeñar con eficacia las tareas que requieran
ciertas habilidades.

Según Chiavenato (2007), la capacitación cconsiste en proporcionar a

los empleados ya sean nuevos o existentes, todas las habilidades necesarias
para que estos puedan desempeñar sus trabajos con mayor eficiencia y esto
trae como resultado que la empresa cumpla cada día mejor con sus objetivos.

El objetivo de la capacitación del empleado es habilitar al empleado de

técnicas que le puedan ayudar en el desempeño de futuros puestos de trabajo
dentro de la organización.
Asimismo, el Departamento de Recursos Humanos deberá:
 Evaluar la necesidad de capacitación de los colaboradores
nuevos y existentes.
 Diseñar un programa de capacitación conveniente según las
necesidades.
  Explicar a los colaboradores por qué se implementará el
programa de capacitación y cómo le ayudará en el desempeño
de sus puestos.
 Relacionar la capacitación con las metas de los colaboradores.
 Utilizar un enfoque orientado hacia las tareas y la solución de
problemas, de manera que los participantes en el programa de
capacitación aprendan haciendo.
 Evaluar los resultados del programa y el aprendizaje de los
participantes.
 Retroalimentar sobre el avance del programa y el cumplimiento
de los objetivos de aprendizaje.

Un porcentaje considerable de las organizaciones comienza a trabajar

sin titulación y en algunos casos sin experiencia previa. Otro porcentaje
considerable de titulados académicamente, no disponen de experiencia laboral
previa, por lo que van desarrollando su carrera con su primer empleo.

Esto significa, que los empleados necesitan una capacitación guiada y

sistemática, orientada al mejoramiento del desempeño en el puesto.
Newstrom, (2007) afirma, que la capacitación suele ser la clave para que
aumente la productividad y mejore el servicio al cliente en las organizaciones.
Los empleados aprenden sin que se les capaciten, pero es un aprendizaje
empírico, informal e parcialmente correcto cuando se refiere a un determinado
aspecto.

El referido autor considera que el aprendizaje debe ser sistemático y

formal, donde se combinen la instrucción con los ejemplos, los modelos de
ejecución para la solución de problemas y la práctica. Identifica además, cuatro
formas de capacitación:
 Capacitación casual, a través de abandonar a alguien a su suerte.
 Por ensayo y error.
 Estructurada.
 Sistemática.
 Basada en esta teoría, se puede afirmar que todo programa de
capacitación debe iniciar con un estudio cuidadoso de las necesidades de
capacitación de los empleados en términos de conocimiento y habilidades.
Debe continuar con una segunda etapa que es el período ordenado de
instrucción, combinado con la aplicación de los conocimientos en la resolución
de casos como modelos y en su área de trabajo.

El programa concluye con la evaluación del aprendizaje y el desempeño

de los empleados después de haber sido capacitados, lo cual permite además
y de manera simultánea evaluar el éxito del programa de capacitación
implementado.

Bohlander/Snell/Sherman (2005), han afirmado al respecto, que la clave

para desarrollar un programa exitoso de capacitación es la flexibilidad. El
programa además debe reforzar el principio de las diferencias individuales, al
tiempo que se conoce la realidad del trabajo, las limitantes, las condiciones y
las posibilidades para su ejecución.

El Departamento de Recursos Humanos de una organización tiene

dentro de sus responsabilidades determinar las necesidades de capacitación
de los empleados y diseñar los programas de capacitación más convenientes.
La gerencia de Recursos Humanos deberá determinar además cuáles serán
los métodos formales que se deberán utilizar en la implementación del
programa diseñado.

Tradicionalmente, los supervisores realizan la función de maestros y

capacitadores de manera paralela a sus funciones. Newstrom señala al
respecto que esto es totalmente incorrecto, pues el coaching es una buena
forma de ayudar a los empleados a aprender y un supervisor coach identifica
las oportunidades de mejoramiento, los comportamientos y las necesidades del
empleado y le provee el apoyo y la instrucción necesaria en determinado
momento, pero no es el más idóneo para capacitar.
 El autor continúa afirmando que el coaching se debería llevar a cabo
diariamente, pues ésta es una forma infalible de constituir una fuerza laboral
que genere mayor rendimiento. No obstante, la capacitación del empleado es el
instrumento más eficaz para alcanzar ésta meta.

2.3.4.- Prestaciones e Incentivos

Las prestaciones e incentivos constituyen el sistema de compensación
que dispone la organización para sus colaboradores. Este sistema posee
prestaciones e incentivos para estimular ciertos tipos de comportamientos
positivos tanto para las personas como para la organización. Asimismo,
dispone de castigos: sanciones y restricciones para impedir tipos de
comportamientos que vayan en perjuicio de la organización y resulten dañinos
para las personas.

Chiavenato (2005) afirma que las prestaciones e incentivos se aplican

para reforzar las actividades humanas, a fin de que:
 Aumenten la conciencia y la responsabilidad.
 Amplíen la interdependencia, con terceros, con el sistema y con la
organización.
 Ayuda a consolidar el control que la organización ejerce en sus
vidas.

Por lo general, las prestaciones e incentivos proporcionados por las

organizaciones enfatizan en la excelencia del servicio, el grado de
responsabilidad que debe asumir el empleado y su capacidad de compromiso.
Asimismo, adoptan dos tipos de recompensas: las vinculadas con el criterio de
los objetivos, y las que se aplican en virtud del tiempo en servicio que tiene el
empleado en la organización.

Además de las recompensas anteriores, existen otras recompensas: las

que otorgan las organizaciones a los empleados que tiene un desempeño
excepcional, y las que se otorgan según los resultados departamentales
cuantificables.
 Los autores señalados en páginas anteriores, afirman que es necesario
que las organizaciones establezcan criterios de prestaciones e incentivos, y
amplíen así, la base de las recompensas, no sólo en función de castigos, sino
primordialmente en función de estímulos y reconocimientos a su contribución
personal en la consecución de las metas de la organización para la cual
trabaja.

Una gestión eficaz de los Recursos Humanos de una organización debe

contemplar el establecimiento de los criterios para la implementación de un
sistema de recompensas adecuado y justo acorde con la filosofía y la misión de
la organización.

2.3.5.- Higiene y Seguridad del Trabajador

La gestión de las Recursos Humanos dentro de sus funciones contempla
la necesidad de asegurar la disponibilidad de las habilidades y actitudes de la
fuerza laboral. Esto significa, que las organizaciones deben realizar actividades
orientadas a asegurar la vida y la salud de sus colaboradores.

Dentro de las actividades que deben realizar las organizaciones en ese

sentido, se encuentran los programas de higiene y seguridad. Estos programas
deben ser diseñados para garantizar el mantenimiento de las condiciones
físicas y psicológicas del personal que labora en la organización.

Desde este enfoque, la administración de los recursos humanos debe

velar por que la organización garantice un ambiente de salud y seguridad para
los empleados, los cuales constituyen una de las principales bases para la
preservación de la fuerza laboral adecuada.

Esto significa que la higiene y la seguridad están estrechamente

relacionadas y garantizan cierto nivel de salud de los empleados.

Según Chiavenato (2005), la higiene en el trabajo se refiere a un

conjunto de normas y procedimientos tendientes a la protección de la integridad
física y mental del trabajador, preservándolo de los riesgos de salud inherentes
a las tareas del cargo y al ambiente físico donde se ejecutan.

Asimismo, el autor relaciona la higiene con el diagnóstico y la prevención

de enfermedades ocupacionales, a partir del estudio y el control de las
personas y su ambiente de trabajo. De esta teoría parte la afirmación, de que
las organizaciones deben disponer de un plan de higiene y seguridad laboral,
que incluya prevención de enfermedades y accidentes laborales, servicios
médicos adecuados, registró y controles, supervisión permanente, exámenes
médicos periódicos, prevención de riesgos e información adecuada.

Los términos seguridad y salud están directamente relacionados en el

ambiente laboral. La seguridad implica la protección de los empleados contra
lesiones ocasionadas por accidente de trabajo. La salud se refiere a la
ausencia de enfermedad física o emocional en los empleados. Para el
departamento de Recursos Humanos la salud es una de las principales bases
para preservar adecuadamente el trabajo.

El departamento de recursos humanos de una organización, debe

propiciar un ambiente físico con el mínimo los riesgos, las medidas preventivas
necesarias, que garanticen al empleado la seguridad y la higiene adecuada
para preservar su vida y su salud.

La actitud y el apoyo de los empleados en los programas de higiene y

seguridad son muy importantes para lograr un ambiente laboral seguro y
estable. Los empleados deben colaborar para que se cumplan las medidas de
prevención de riesgos y accidentes laborales que puedan afectar a su persona
y a la organización. La gerencia del departamento de recursos humanos debe
garantizar que los empleados estén debidamente informados y asuman sus
roles en ese sentido.
CAPÍTULO III:

Que es Análisis Administrativo

Podemos definir el Análisis Administrativo como el examen total de los

planos organizativo, dinámico, funcional, estructural y comportamental en una
empresa u organización para detectar situaciones anormales y proponer las
soluciones que sean necesarias.

El plano Organizativo Dinámico

En una organización debe haber ciertos principios administrativos, los

mismos que son la: Planeación, organización, staff o dotación de personal de
asesoría, dirección, control, reporte y presupuesto. En el momento en que
realizamos una investigativa específica de lo que corresponde al plano
organizativo dinámico, se enfoca al cumplimiento eficiente y eficaz de cada una
de las actividades a desempeñarse en la empresa.

El Plano Funcional 
En este plano se investiga cómo y de qué forma realiza la organización
sus actividades productivas, para lo cual el analista se puede valer de
herramientas tales como los cuadros de distribución de trabajo, diagramas de
flujo, cuadros estadísticos, entre otros. Uno de los fines más importantes de la
investigación de este plano, es el determinar cómo poder mejorar y hacer más
efectivos los procesos productivos de la organización.

El Plano Estructural
Las estructuras organizacionales deben investigarse con el fin de
mejorarlas cada vez, y así brindar al cliente un servicio que llene sus
expectativas.
1 Oliveira Silva, Reinaldo, año 2012
El Plano Comportamental

Las empresas actuales, conscientes de la importancia del recurso

humano, han implementado programas de desarrollo organizacional con el fin
de preparar para el cambio a sus apreciados colaboradores, conjuntantemente
con una efectiva capacitación técnica. El análisis administrativo, a su vez, se
puede practicar en dos niveles según su profundidad: microanálisis y
macroanálisis. En el microanálisis administrativo se estudia en forma detallada
una parte de un órgano superior, desde sus aspectos más generales hasta los
más específicos. El macroanálisis administrativo realiza el examen en forma
más global, es decir, el conjunto de órganos que forman parte de un sistema
superior.

Optimización/mejoramiento del Servicio de Suministro de

Medicamentos

El servicio de calidad es un elemento clave de un negocio exitoso, pero

muchos negocios tienen dificultades para mejorar el servicio y retener a sus
clientes. Una mala experiencia puede ahuyentar a un cliente por años. Existen
varios métodos para mejorar la calidad del servicio en tu negocio, desde tener
objetivos claramente definidos y calculados y motivar a tus empleados hasta
usar la retroalimentación de los clientes y actualizar tus herramientas de
servicio para atender mejor a los clientes. Independientemente de tu enfoque,
mejorar la calidad del servicio en tu negocio no tiene que ser una lucha 2.

Motivas a tus clientes

Invierte en la capacitación en servicio en lugar de en un
departamento de control de calidad. Dependiendo de cuán grande o
pequeño sea tu negocio, es posible que ya tengas un departamento de control
de calidad. Este departamento monitorea y documenta cualquier problema de
calidad y trabaja para abordarlo. Sin embargo, depender de un departamento
de control de calidad en realidad puede hacer que tu negocio tenga un mal
desempeño, ya que puede transmitirles a tus demás empleados que la calidad
no será su principal preocupación.

2
Fleitman, Jack., año 2000.
Invertir en una capacitación dirigida a todos los trabajadores en todos los
niveles en lugar de solamente en un departamento de control de calidad les
hará saber a tus trabajadores que tienen la responsabilidad de proporcionar
servicio de calidad independientemente de su papel en la empresa.

Observa las faltas en la capacitación en servicio de tu fuerza de trabajo

actual. Haz que tus empleados tomen un seminario de servicio al cliente, en
línea o en persona, como parte de un requerimiento para la mejora en el
desempeño. Organiza sesiones de capacitación que estén dirigidas a
problemas o faltas específicos, como cómo interactuar con los clientes en la
caja registradora o cómo manejar un discurso a un cliente en una reunión.

Por ejemplo, si estás tratando de mejorar el servicio en la caja

registradora, organiza una sesión de capacitación dirigida a mejorar el servicio
en la caja. Puedes discutir cómo saludar a un cliente en la caja, cómo pasar
sus productos rápida e inmediatamente y cómo entregarle su cambio o su
tarjeta al final de la transacción. También puedes enseñar a tus empleados a
realizar transacciones de práctica en las que un empleado actúe como el
trabajador en la caja registradora y otro actúe como el cliente.

No dejes de capacitar a los empleados después de sus primeros días o

semanas de trabajo. Enséñales a los empleados que siempre hay más que
pueden y deben aprender sobre su trabajo, tu empresa y cómo servir a los
clientes.

Organiza un programa de iniciación para los nuevos empleados.

Este programa capacitará a nuevos trabajadores en calidad y servicio apenas
empiecen a trabajar. Debe ser un programa completo que les dé a los nuevos
trabajadores un sentido claro de los productos, servicios y la estrategia base de
negocios de tu empresa. También debe reforzar el enfoque de tu empresa
sobre los clientes y el compromiso con el servicio al cliente de calidad.

El programa debe incluir un resumen del enfoque de tu empresa sobre el

servicio. Da ejemplos de los problemas de servicio al cliente que has tenido en
el pasado o con los que estés lidiando actualmente, así como las soluciones
que hayas conseguido para abordar estos problemas. Esto ayudará a los
nuevos trabajadores a comprender tu enfoque sobre el servicio y cómo resolver
estos problemas.

Empareja a un trabajador experimentado con uno nuevo. El trabajador

experimentado puede proporcionar experiencia de primera mano de las
operaciones de tu empresa y de cómo desempeñarse bien en un determinado
puesto o papel. El trabajador experimentado también puede darle al trabajador
nuevo indicaciones en cuanto a proporcionar servicio de calidad a los clientes.

Si es posible, lleva a cabo tú mismo parte de la orientación a los nuevos

empleados. Dirige una de las sesiones de capacitación para mostrarles a los
nuevos empleados que estás comprometido con el nuevo programa de
contrataciones. Esto también te dará una oportunidad de inculcar los valores
de la empresa a los nuevos trabajadores inmediatamente y prepararlos para el
éxito.

Enséñales la regla de 30/30. Esta simple regla afirma que el empleado

debe saludar a cada cliente en el espacio de 30 pasos o 30 segundos de entrar
a la farmacia. Esta atención asegurará que los clientes se sientan bienvenidos
y queridos, lo cual se convertirá en una visión más positiva de tu empresa.

Asegúrate de capacitar a tus empleados para comunicar bienvenida con

su lenguaje corporal, así como con sus palabras. Un "hola" no significará
mucho si viene de un empleado que no haga contacto visual, no sonría ni se
pare derecho con un lenguaje corporal abierto.

Importancia del proceso administrativo en una empresa

El proceso administrativo tuvo su origen en la teoría clásica de la

administración, con su pionero Henry Fayol, quien hizo grandes aportes a los
diferentes niveles administrativos.  Fue una de las primeras personas en
escribir un libro específico sobre administración, y fue considerado como el
padre de la Teoría Clásica.  Además, fue el primero en sistematizar el
comportamiento gerencial, estableció catorce principios de la administración los
cuales se encuentran consignados en la Organización Racional del Trabajo,
dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos que son
llamadas funciones básicas de la empresa, se debe tener en cuenta que la
función administrativa no es lo mismo que el proceso administrativo; primero
hablaremos de las funciones básicas de la empresa para ver sus diferencias:
Funciones Técnicas: Están relacionadas con la producción de bienes y
servicios de la empresa.
Funciones Comerciales: Se dedican a la compra y venta o intercambio
entre las empresas, proveedores y clientes.
Funciones Financieras: Se relaciona con la búsqueda y gerencia de
capitales.
Funciones de Seguridad: Esta dedicada a la protección y conservación
de los bienes de las personas.
Funciones Contables: Son las encargadas de los inventarios, registros,
balances y estadísticas.
Funciones Administrativas: Son la integración de las otras cinco
funciones, están encargadas de coordinar y sincronizar las demás funciones de
la empresa, y siempre deben ir encima de ellas.
Las funciones administrativas se definen como el acto de administrar:
Planear, organizar, dirigir, coordinar, y controlar. La Planeación, es el primer
paso del proceso administrativo, en esta etapa visualizamos el futuro y se traza
el programa de acción.
En la planeación se encuentran dos componentes, el pronóstico y la
preparación del pronóstico. El concepto que se tiene de planeación es muy
importante, pero no están elaborados los supuestos que lo sustentan.

Hay que señalar la necesidad de planear y no solo en la empresa sino

en toda nuestra vida laboral, social y personal se lo debemos a Henry Fayol, a
pesar de sus debilidades, la planeación ha avanzado en especial en cómo
enfocarla y realizarla con las contribuciones hechas por otros sectores
diferentes al fayolismo3.  Veamos lo que piensan otros autores:
La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de
seguirse, estableciendo los principios, la secuencia de operaciones y la
determinación de tiempo y números necesarios para su realización. “Ponce
Reyes A.” Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes,
procedimientos y cuenta con un método de retroalimentación de información
para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias. “Scanlan B.”

En la etapa de la planeación siempre se debe fijar unas metas y unos

objetivos claros, no se debe descuidar el entorno, la competencia y se debe
saber el gusto de los clientes a los que se les ofrecerá el producto o el servicio,
al igual que hay que prever otras alternativas porque si una no funciona estará
la otra para llegar a ser el plan de apoyo a la idea principal, porque se planea a
corto, mediano y largo plazo.

Después de ya haber planeado o haber realizado un pronóstico de lo

que se quiere conseguir se debe organizar las ideas, y con este se empieza el
segundo paso del proceso administrativo, Construir tanto el organismo material
como el social de la empresa. “Organizar una empresa es proveerla de todo lo
que es útil para su funcionamiento: materias, herramientas, capitales y
personal”.

3
Dávila C., año 1985.
Al tener en cuenta que organización como entidad social de la empresa
es donde un grupo de personas se reúnen e interactúan entre sí para alcanzar
un objetivo específico.  Con esto se quiere decir, que organización, son todas
las personas que participan en una empresa, porque como empleados forman
una organización formal pues esta se basa en la división del trabajo ya que es
la organización formalizada oficialmente, y también está la organización
informal pues es aquella que se forma espontáneamente entre un grupo de
personas que tienen temas afines o gustos por algún tema en especial y esta
organización no aparece en ningún documento formal de la empresa.

También se tiene la organización como función administrativa y parte del

proceso administrativo.  En este sentido, organización significa estructurar e
integrar los recursos y los órganos encargados de su administración,
relacionarlos y fijarles sus atribuciones.

La organización de las empresas cumple un papel muy importante ya

que maneja tres niveles que son institucionales, intermedios, operacionales.  El
primer nivel se refiere a la superestructura de la empresa, el formato
organizacional y los procesos de comportamiento, el segundo se refiere a la
agrupación de unidades de subsistemas, como lo son departamentos o
divisiones. Y el tercero se refiere a la estructura de las posiciones y las
actividades en los cargos.

Con la planeación y la organización no se debe descuidar el tercer paso

del proceso administrativo que es dirigir, el cual es guiar y orientar al personal
de la empresa y este paso es más que una obligación es como un arte ya que
está basado principalmente en las cualidades personales y en los
conocimientos de los principios generales de la administración. Al dirigir una
empresa se trata es de hacerla funcionar.
La toma de decisiones siempre ha sido de vital importancia para la
administración, puesto que, ante diversas circunstancias, determina el grado de
éxito o fracaso de las personas o las organizaciones. (Barajas Medina J).

Aunque en todo organismo social cada día se toman decisiones

importantes, los subordinados consultan y esperan las decisiones de los jefes
para emprender una tarea.

Las decisiones son adoptadas por quien dirige, y quien dirige es

responsable en diversos grados del conjunto de sus decisiones, por tanto,
dirigir y tomar decisiones son acciones fundamentales de la función
administrativa.

Se deben tomar las decisiones con racionalidad y así cumplir políticas y

reglas establecidas ya que al tomar decisiones irracionalmente estas pueden
ser impulsivas, emotivas, caprichosas y otras más habrá una tendencia a caer
en errores que más adelante traerán arrepentimientos por haber actuado de
esa manera, pero ya no hay nada que hacer después de haber obtenido los
resultados.

Para que todo este conjunto de funciones actúe perfectamente en una

empresa se debe coordinar y empezamos el cuarto paso del proceso
administrativo y se refiere a ligar, unir, o armonizar todos los actos y todos los
esfuerzos colectivos. Aunque en la actualidad este paso ha ido pasando a otro
nivel y el proceso administrativo se está basado en cuatro fases planear,
organizar, dirigir y controlar.  Hay autores que piensan que este paso es el más
importante de los propuestos como es (coordinación, escalar, y funcional).
Algunas personas piensan que simplemente la coordinación se ha abolido del
proceso administrativo, pero no es así, simplemente se encuentra ligada a cada
una de las etapas y sirve de unión entre ellas y es aceptada como el núcleo o
esencia de la administración.

La necesidad de coordinar es aceptada fácilmente, pero se convierte en

uno de los dolores de cabeza para los administradores por la diferencia de
intereses, esfuerzos, enfoques de cada persona que integra la organización.
Una coordinación eficiente para un gerente le evitara un desgaste
extremadamente costoso en tiempo, dinero y esfuerzo.

Se ha llegado a la última etapa del proceso administrativo controlar, pero

está estrechamente ligado a la planeación, ya que sirve de retroalimentación a
futuros proyectos.

Controlar consiste en establecer sistemas para medir y corregir las

acciones realizadas por los integrantes del organismo social; y con esto
asegurar que los objetivos fijados se vayan logrando, por eso cuando se decía
que entre más claros y completos sea lo planeado más fácil será controlar.

El control se aplica a funciones específicas por consiguiente, son

comunes en la producción, calidad, inventarios, ventas, salario, etc. Y entre los
principales medios de control se tiene: la observación personal, los
presupuestos, las estadísticas, las auditorias, entre otras.
 Los administradores pasan buena parte del tiempo observando,
revisando y evaluando el desempeño de las personas, de los métodos y los
procesos. La finalidad del control es asegurar que los resultados de las
estrategias, políticas y directrices (nivel institucional), de los planes tácticos
(nivel intermedio), y los planes operacionales (nivel operacional), se ajusten
tanto sea posible a los objetivos previamente establecidos.  Los tres niveles de
control están interconectados y entrelazados íntimamente.  En la práctica, no
existe una separación clara entre ellos.

Para Fayol, las funciones administrativas difieren claramente de las otras

cinco funciones esenciales, es necesario no confundirlas con la dirección,
porque dirigir es conducir la empresa, teniendo en cuenta los fines y buscando
obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que ella
dispone, es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales; la
administración no es sino una de las seis funciones, cuyo ritmo es asegurado
por la dirección.

Si el acto administrativo es un proceso racional y simple que se

encuentra innato en todo ser humano al realizar sus actividades cotidianas, ya
que el solo hecho de pensar y planear una acción siempre están relacionados
con obtener una meta o un objetivo, por tanto, al hacer planes mentalmente y
los objetivos que nos fijamos son motivados por determinados factores que nos
impulsan a orientar el pensamiento y acciones a lo que se desea y queremos
lograr.

Pero se debe tener en cuenta que no todo lo que se piensa o se desea

se puede lograr o hacerlo realidad por muchos motivos externos, pero hay
algunas circunstancias en que las personas son responsables directas.  Pero el
solo hecho de que una persona oriente su pensamiento y acción para lograr un
objetivo no quiere decir que este sea un administrador, el solamente realiza un
acto administrativo y estos actos pueden ser eficientes o deficientes, pero
cuando un grupo de personas se convierten en un organismo social, ahí si se
dará la administración, y este grupo tratara de lograr los objetivos que les
dieron origen. 

Y dentro de este organismo social cualquiera que sea el nivel que ocupe
una persona, este tendrá cierto grado de responsabilidad en la administración
el organismo.
El administrador empírico es aquella persona que se guía por su
conocimiento, experiencias vividas para conducir el grupo, este administrador
actúa de forma innata y puede ser eficiente o deficiente por no tener los
conocimientos.

El administrador profesional es la persona que debe poseer un conjunto

de conocimientos sistematizados para poder planear, organizar, dirigir y
controlar técnicamente las actividades del grupo, con el fin de lograr los
objetivos.  El conocimiento teórico y la experiencia adquirida en su aplicación,
garantizan la obtención de una administración eficiente 4.

Se debe tener en cuenta que toda persona que dirija un grupo y trate de
lograr los objetivos con la ayuda de otras personas, se convierte en
administrador ya sea empírico o profesional.  Además, el estudio de la
administración sirve para que las personas mejoren la realización de sus actos.
Y es aquí donde encontramos la importancia del proceso administrativo ya que
cada cosa debe estar en su lugar en el momento indicado y no solo como la
mente humana lo adecue, no se puede controlar sin antes haber planeado y
organizado las ideas de acuerdo a la importancia de cada una de ellas, porque
cada persona es administradora de su propia vida eficaz o ineficazmente y de
acuerdo a la forma como la administre   tendrá la capacidad de conducir  un
grupo ya sea sin o con  el conocimiento necesario.

Características del proceso administrativo

Universalidad: se refiere a su carácter social, pues donde exista un

grupo de individuos en busca de un objetivo (independiente de su naturaleza)
debe existir una coordinación de recursos.
 Especificidad: aunque la administración este integrada por otras
ciencias complementarias su esencia es única.

Unidad de Proceso Temporal: la administración siempre se dará en

función de la planeación, organización, dirección y control; independientemente
del grado de aplicación de cada uno.

Unidad Jerárquica: delimita la administración en un marco de líneas de

autoridad. Relación superior-subordinado.

Concepción sistémica: Cada una de las etapas en sí misma es un

proceso cíclico con retroalimentación, lo que permite comprender todo el
proceso y cada etapa como un sistema, en el que los elementos interactúan
entre sí y cuyo producto final, los resultados que obtiene la organización debe
atribuirse al conjunto.

Orden lógico Secuencialidad: El proceso es también una descripción

de la norma en que el administrador debe analizar y resolver los problemas que
se le presentan a la organización.

4
Barajas Medina J., año 1994.
Simultaneidad: En el mismo momento en distintas áreas de la
organización se desarrollan actividades vinculadas a diferentes etapas del
proceso. Por ejemplo: mientras en tesorería área de finanzas y control se
elabora el Presupuesto de escala, en producción se está realizando la
fabricación y el control de calidad de los productos terminados. -.

Carácter cíclico del proceso: El proceso, es un ciclo porque la fase de

control realimenta a la planificación, recomenzando la secuencia.

Finalidad el proceso administrativo

 Lograr los máximos resultados mediante la coordinaci6n de actividades y
personas que integran un sistema organizado.

Origen del proceso administrativo

El paradigma del proceso administrativo y de las áreas funcionales fue

desarrollado por Henri Fayol (1916). Aunque todavía se discuta si la
administración es una ciencia o, por el contrario, es arte, desde una perspectiva
funcionalista se afirma que la función básica de la administración, como
práctica, es la de seleccionar objetivos apropiados y dirigir a la organización
hacia su logro.

Lo anterior implica definir la administración como un proceso que, como

tal, requiere de la ejecución de una serie de funciones. Fayol describió las
actividades administrativas como compuestas por las funciones de planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar.

Universalidad del Proceso Administrativo

Para Arena (2011) el proceso administrativo tiene aplicación universal. Esto es
de importancia: significa que las funciones fundamentales de planear,
organizar, dirección y control son básicas y están desempeñadas por el
gerente, sin importar el tipo de empresa, la actividad principal o el nivel en el
cual trabaja el gerente. El proceso administrativo representa la tela común de
los gerentes y facilita el estudio de la administración. Es universalmente hallada
dondequiera que las personas trabajen juntas para lograr objetivos comunes.

5
Fernández Arena, José Antonio, año 1991

3.1. Antecedentes y Referencias

Durante las investigaciones que se realizaron en varias fuentes para

soportar bibliográficamente este trabajo sobre la propuesta de análisis
administrativo en el servicio de suministro de medicamentos de la Farmacia
Dichi, se encontraron otros trabajos con similitudes al que se desarrollará.
 El proceso administrativo indica el desarrollo de una meta que plantea
una organización. Una empresa es una organización, institución o industria,
dedicada a actividades o persecución de fines económicos o comerciales, para
satisfacer las necesidades de bienes o servicios de los demandantes, a la par
de asegurar la continuidad de la estructura productivo-comercial, así como sus
necesarias inversiones.

La administración es la función de lograr que las cosas se realicen por

medios de otros” u “obtener resultados a través de otros” (Reyes, 2007),
porque al querer satisfacer sus necesidades para así tener una calidad de vida
mucho mejor ellos encontraron una manera de hacerlo que es en moverse en
grupo porque uno solo no podía cumplir con tal papel, así que surgieron los
primeros grupos sociales, es decir, hubo una gran organización que era el de
separar sus actividades que eran el de cazar, cultivar y pescar para después
unirlas y satisfacer sus necesidades de forma general, en esa época como el
de hoy en día el hombre es un ser colectivo que no solo pensaba en su propio
bien estar sino también el de todo su grupo, fue aquí donde se desarrolló el
proceso administrativo que es una serie de pasos para llegar a una meta o un
objetivo en común y todo este proceso tiene cuatro etapas, la primera es
“planeación” que consiste en establecer el objetivo y trazar un curso de acción
para alcanzarlos tiene como base prever y manejar el futuro, los autores dicen
que “comprende una serie de elementos que se plasman en el plan estratégico”
(Munch, 1997) el segundo es “organización” que reúne todo los recursos
humanos y forma una estructura de tal manera que trabajen de manera eficaz.

Uno de los trabajos que se consulto fue: Propuesta de Modelo

Administrativo para la Empresa Informar Publicidad.

La Estructura Organizacional es la descripción del patrón de las

relaciones y obligaciones formales presentes en la organización, en donde se
tenga definida la asignación y coordinación de las tareas, así como la jerarquía
y las políticas de funcionamiento presentes (Tesis de Grado “Propuesta de
Modelo Administrativo para la Empresa Informar Publicidad” de Laura
Lucía Obando Restrepo, en un trabajo de Investigación, para optar el título de
pregrado en Ingeniería Industrial, de la Universidad Tecnológica de Pereira,
Facultad de Ingeniería Industrial, año 2007, documento disponible en:
repositorio.utp.edu.co/dspace/bitstream/11059/941/1/658306O12.pd
f.

El trabajo de campo “Propuesta de Modelo Administrativo para la

Empresa Informar Publicidad”, contempla una investigación
documental/explicativa, donde su autora tienen como objetivo general “Diseñar
una propuesta de modelo administrativo mediante el proceso de
Desarrollo Organizacional para la empresa Informar Publicidad”, permite
el seguimiento adecuado de la planificación, ejecución, control y
evaluación del cumplimiento de los objetivos de la Institución,
consecuentemente, las autoridades de la institución lo utilicen como una
herramienta para la toma de decisiones oportunas, determinándose el
cumplimiento o no de los objetivos de cada una de las instituciones”,
siendo algunas de sus tareas principales “Elaborar el Manual de Procesos y
Procedimientos” y “Formular la propuesta de modelo administrativo para
Informar Publicidad”

De acuerdo a estas razones, esta investigación cumple, en más de un

90% el requisito de la originalidad.
 2.2 MARCO CONCEPTUAL

MICROANÁLISIS ADMINISTRATIVO

Estudia en forma detallada una parte de un órgano superior, desde sus

aspectos más generales hasta los más específicos.

MACROANÁLISIS ADMINISTRATIVO

Realiza el examen en forma más global, es decir, el conjunto de órganos

que forman parte de un sistema superior.

ACTIVIDAD/TAREA

Términos sinónimos, aunque se acostumbra tratar a la tarea como una

acción componente de la actividad. En general son acciones humanas que
consumen tiempo y recursos, y conducen a lograr un resultado concreto en un
plazo determinado. Son finitas, aunque pueden ser repetitivas.

ANÁLISIS

Acción de dividir una cosa o problema en tantas partes como sea

posible, para reconocer la naturaleza de las partes, las relaciones entre éstas y
obtener conclusiones objetivas del todo.

CONTROL DE CALIDAD

El control de calidad se ocupa de garantizar el logro de los objetivos de

calidad del trabajo respecto a la realización del nivel de calidad previsto para la
producción y sobre la reducción de los costos de la calidad.
CONTROLAR

Acto de medir y registrar los resultados alcanzados por un agente del

sistema organizacional en un tiempo y espacio determinados.
COORDINAR
Acto de intercambiar información entre las partes de un todo. Opera
vertical y horizontalmente para asegurar el rumbo armónico y sincronizado de
todos los elementos que participan en el trabajo.

DEPARTAMENTALIZACIÓN
Fase del análisis administrativo que se ocupa de analizar y dividir el
trabajo como un todo, estableciendo los niveles de especialización y
complejidad de todas las partes o componentes del trabajo y dando figura al
organigrama.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Acción de mantenimiento y actualización permanente de los cambios

aplicados a una organización y respecto a su medio ambiente.

DIRIGIR

Acto de conducir y motivar grupos humanos hacia el logro de objetivos y

resultados, con determinados recursos.

DIVISIÓN DEL TRABAJO

Acto de segmentar el trabajo total de una organización, por

especializaciones y niveles de dificultad.

EFICACIA

Indicador de mayor logro de objetivos o metas por unidad de tiempo,

respecto a lo planeado.

EFICIENCIA
 Indicador de menor costo de un resultado, por unidad de factor
empleado y por unidad de tiempo. Se obtiene al relacionar el valor de los
resultados respecto al costo de producir esos resultados.

ESTRATEGIA

En un proceso regulable; es el conjunto de las reglas que aseguran una

decisión óptima en cada momento. Una estrategia por lo general abarca los
objetivos, las metas, los fines, la política y la programación de acciones de un
todo organizacional o individual.

EVALUAR

Acto de comparar y enjuiciar los resultados alcanzados en un momento y

espacio dados, con los resultados esperados en ese mismo momento. Es
buscar las causas de su comportamiento, entenderlas e introducir medidas
correctivas oportunas.

FORMULARIO

Documento impreso que contiene información estructurada "fija" sobre

un determinado aspecto, para ser complementada con información "variable"
según cada aplicación y para satisfacer un objetivo específico.

GERENCIA

Función mediante la cual las empresas y el Estado logran resultados

para satisfacer sus respectivas demandas.

MACROANÁLISIS ADMINISTRATIVO

Estudio global de más de una institución, vistas como unidades de un

sistema total de administración general. Es el análisis del "sistema del Estado"
constituido por la totalidad de instituciones y órganos que lo forman.
MANUAL

Documento que contiene información válida y clasificada sobre una

determinada materia de la organización. Es un compendio, una colección de
textos seleccionados y fácilmente localizables.

MANUAL DE FUNCIONES

Documento similar al Manual de Organización. Contiene información

válida y clasificada sobre las funciones y productos departamentales de una
organización. Su contenido son y descripción departamental, de funciones y de
productos

MANUAL DE ORGANIZACIÓN

Documento que contiene información válida y clasificada sobre la

estructura, funciones y productos departamentales de una organización. Su
contenido son organigramas y descripción departamental, de funciones y de
productos.

MANUAL DE POLÍTICAS

Documento que contiene información válida y clasificada sobre las

políticas, normas e instrucciones que rigen el quehacer de corto, mediano y
largo plazo de los funcionarios de una organización. Sus contenidos son
políticas, normas e instrucciones.

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Documento que contiene información válida y clasificada sobre la

estructura de producción, servicios y mantenimiento de una organización. Su
contenido son los procedimientos de trabajo, que conllevan especificación de
su naturaleza y alcances, la descripción de las operaciones secuenciales para
lograr el producto, las normas que le afectan y una gráfica de proceso 6.

6
Fernández Ríos, Manuel, año 1997

MANUAL DE PUESTOS
Documento que contiene información válida y clasificada sobre la
naturaleza y funciones de cada puesto o cargo de trabajo, con sus respectivos
requisitos de ingreso y valoración, de una determinada organización. Su
contenido son los puestos de trabajo, que conllevan especificación de su
naturaleza y alcances, valoración, la descripción de sus funciones y el perfil de
los productos de salida.

MICROANÁLISIS ADMINISTRATIVO

Estudio minucioso de una institución o de un órgano, desde lo general

hasta el menor detalle operativo. Evalúa la naturaleza doctrinaria del ente, sus
fines, estructura, funciones, puestos, sistemas, formas, normas, recursos y
planta, para asegurar su congruencia con las funciones del Estado y con las
demandas de la población.
MODELO

Conjunto de variables relacionadas entre sí e interactuantes, que en

bloque dinámico conducen a obtener un resultado predeterminado o a
solucionar un problema.

PLAN ANUAL OPERATIVO

Plan institucional de corto plazo, pero vinculado al plan de mediano y

largo plazos. Es el conjunto armónico de políticas, estrategias, objetivos,
metas, actividades y el presupuesto institucionales, programadas en el tiempo y
conducentes a un objetivo común. Se ejecuta en un año (corto plazo) y con
determinados recursos.
PLAN
Conjunto de programas y proyectos relacionados entre sí y conducentes
a un objetivo común. También conjunto armónico de actividades para lograr un
resultado concreto.

PLANIFICACIÓN

Proceso racional y sistémico de preveer, organizar y utilizar los recursos

escasos para lograr objetivos y metas en un tiempo y espacio predeterminados.

PLANIFICACIÓN ADMINISTRATIVA

Proceso racional de previsión, estructuración, diseño y asignación

óptima de recursos de las organizaciones, para que alcancen resultados en un
tiempo y espacio dados.

PLANIFICACIÓN SOCIOECONÓMICA

Proceso racional y continuo de previsión, organización y uso de recursos

escasos, para alcanzar objetivos y metas sociales y económicas en un tiempo y
espacio predeterminados.

POLÍTICA

Conjunto de estrategias, normas y parámetros de una organización, que

orientan la actuación de los funcionarios para alcanzar sus objetivos y metas en
un lugar y plazo dados. Es un marco general de actuación.

PRESUPUESTO
 Plan financiero de ingresos y egresos de corto plazo conformado por
programas, proyectos y actividades a realizar por una organización,
presentándose en determinadas clasificaciones.

PROCEDIMIENTO
Ciclo de operaciones que afectan a varios empleados que trabajan en
sectores distintos y que se establece para asegurar el tratamiento uniforme de
todas las operaciones respectivas para producir un determinado bien o servicio.

PRODUCTO

Es el resultado parcial o total (bienes y servicios), tangible o intangible, a

que conduce una actividad realizada.

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Se define como el conjunto de políticas y prácticas necesarias para

dirigir los aspectos gerenciales relacionados con las personas o recursos,
incluidos reclutamiento, selección, recompensa y evaluación de desempeño 7.

CONCEPTO DE SISTEMA ORGANIZACIONAL

Es la disposición de las personas que lo forman, de contribuir en acción;

es decir, disposición de sacrificar el control de su propio comportamiento para
beneficiar la coordinación para alcanzar el objetivo que los une. Esta razón es
la que fundamenta la existencia de roles y funciones dentro de las
organizaciones; diferenciadas, pero interrelacionadas. Según Chiavenato,
(2012) gestión de talento humanos.

CONCEPTO DE RECLUTAMIENTO
 Es un proceso mediante el cual la organización atrae candidatos.
Abastece de su proceso colectivo funciona como proceso de comunicación de
doble vía que comunica divulga las oportunidades de empleo, técnicas y
procedimiento de candidatos potenciales y calificados. Según Chiavenato,
(2012) administración de Recursos Humanos.

CONCEPTO DE CAPACITACIÓN

Es entendida como el esfuerzo generalizado para mejorar los

conocimientos y las destrezas disponibles en la organización. Las acciones de
capacitación deben basarse en un acercamiento entre el área de recursos
humanos y la línea. Debe responder también a la difusión de las prácticas de la
compañía para pertenecer a ella y representarla.
El término, se utiliza con frecuencia de manera casual, para referirse a la
generalidad de los esfuerzos iniciados por una organización, para impulsar el
aprendizaje de sus miembros.

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Es la capacidad de llevar a cabo un conjunto procesos administrativos

con el mayor de los éxitos en el marco de los principios de eficiencia y eficacia.
Actualmente este término está cambiando para “Gestión del Talento Humano”,
debido a que esta concepción considera al trabajador como una persona con
potenciales y habilidades especiales para poder determinar el cargo que
ocupará y no como otro recurso más de la Organización 8.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Consiste en la revisión periódica y formal de los resultados de trabajo,

que se efectúan de manera conjunta entre jefe y subordinado. Su valor
principal reside en el hecho de que es un instrumento, para que los jefes
inmediatos de todos los niveles mantengan una comunicación sistemática con
sus empleados, respecto a la forma en que se van cumpliendo los objetivos y
metas de trabajo previamente acordados.
ENTRENAMIENTO

Proceso para orientar e informar al nuevo trabajador, bien sea para el

que ingresa por primera vez a la empresa o para el que va a ocupar un nuevo
puesto, sobre cómo cumplir con las exigencias de su cargo.

CAPACITACIÓN

Actividad de aprendizaje que ayuda a los empleados para que se

preparen integralmente como personas y les brinda conocimientos sobre los
aspectos importantes del trabajo.
7
Chiavenato, Idalverto, 2009.

MISIÓN

Declaración del propósito de la organización, es lo que pretende hacer la

empresa y para quién lo va hacer. Es el motivo de su existencia, da sentido y
orientación a las actividades de la empresa; es lo que se pretende realizar para
lograr la satisfacción de los clientes potenciales, del personal, de la
competencia y de la comunidad en general.
8
Hurtado, Darío., año 2008.

VISIÓN

El camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y

aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de
competitividad.

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
 El arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a
través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos, cuyo
propósito es explorar y crear oportunidades nuevas y diferentes para el futuro.

DISEÑO ORGANIZACIONAL

Disciplina que se ocupa de la generación y cambio de estructura de una

organización, de manera que sea capaz de servir de soporte para la
implantación de la estrategia elegida, para que se consigan los objetivos
formulados para el conjunto de la organización.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Descripción del patrón de las relaciones y obligaciones formales

presentes en la organización, en donde se tenga definida la asignación y
coordinación de las tareas, así como la jerarquía y las políticas de
funcionamiento presentes9.
9
Robbins, Stephen P. y De Cenzo, David A., año 2009

2.3 Contextualización (misión, visión, valores, marco

demográfico y geográfico)

Descripción de la Empresa
La Farmacia Dichi forma parte del sector de Barrio Lindo, está dedicada a
brindar a su público algo más allá que la medicina que pudiera encontrar en
otra farmacia.

Estructura Organizacional

La Farmacia Dichi cuenta con (9) empelados divididos de la siguiente

manera:

 (1) Presidente
 (1) Administrador
  (1) Contador
 (1) Encargado de Recursos Humanos
 (1) Cajera
 (2) Despachadores
 (1) Chofer
 (1) Conserje

Misión

Servir día a día con un servicio de primera, precios asequibles,

competitivos con calidad y a tiempo para seguir llegando al público, con los
medicamentos que necesitan en el momento adecuado.

Visión

Ser la farmacia líder en la industria de la salud en San Pedro de Macorís,

reconocido por la entrega oportuna, eficiencia y gran profesionalismo, con
estándares de alta calidad en el servicio y compromiso con nuestros clientes.

Filosofía

El trabajo, constancia, orden y disciplina es el factor del éxito de nuestra

empresa. Somos una empresa que nos esforzamos día a día para dar a
nuestros clientes lo mejor de nosotros a fin de brindarle una buena y cordial
atención y así copar todas sus necesidades. Estamos dispuestos a emplear
todo nuestro potencial, conocimiento y calidad humana para cumplir nuestros
objetivos.

Organigrama Farmacia Dichi

Gerente General
 Dirección Administrativa

Encargado del Departamento Encargado de Recursos

de Contabilidad Humanos

Cajera
Despachadores Chofer

Conserje
 DESCRIPCIÓN DE PUESTO

Gerente General

Es responsable del buen funcionamiento y crecimiento de la empresa.

Tiene la responsabilidad de dirigir todos los negocios, operaciones y cualquier
otro movimiento concernientes a la compañía. Coordina la sistematización de
cada departamento de forma tal que todos en conjunto persigan el mismo
objetivo. El gerente general es una persona, la cual realiza acciones que se
encaminan a modificar el medio, o las relaciones entre la empresa y su
entorno, es un político, no un filósofo. Pretende ver las cosas tal como son y
no como deberían ser.

Tiene como función principal

1-Implementar las políticas y resoluciones que se emiten.

2-Supervisar todos los departamentos de la empresa.

3-Diseñar y presentar planes específicos para asegurar la continuidad de las

operaciones.

4-Coordinar las actividades de promoción, mercadeo y representación de la

empresa.

5-Revisar, aprobar y dar seguimiento a los diferentes presupuestos de la

empresa.

Dirección Administrativa

Este departamento es el encargado de planear, difundir, controlar y

evaluar los programas orientados a la mejora continua de los programas de la
farmacia, para elevar el nivel de servicio.
Funciones
 Supervisar en los consultorios, la aplicación de las normatividades
establecidas. Revisar la evaluación de operación de los consultorios en los
aspectos técnicos y profesionales.

Supervisar los programas que integran acciones de apoyo de superación

y capacitación para el cuerpo médico y de todo aquel que se involucre en las
atenciones de salud en general. Supervisar la aplicación de los exámenes de
selección de aspirantes a formar parte de la clínica y revisar los resultados e
informar a las autoridades correspondientes.

Encargado del Departamento de Contabilidad

En este departamento es donde se gestiona la documentación de

compra y venta de los productos y servicios de la utiliza la institución,
contabilizando las operaciones para realizar estados financieros basados en los
principios de Contabilidad Generalmente aceptados, sirviendo esta información
como apoyo para la toma de decisiones. Se encarga de registrar y controlar
todas las actividades concernientes a las operaciones contables diarias de la
farmacia, calcular los impuestos a pagar e informar a la administración todo lo
relacionado con dicho departamento. Además es responsable de la
preparación de los estados financieros así como de la elaboración de políticas
contables que han de regir en la institución.

Encargado de Recursos Humanos

Tiene como función principal velar porque la institución cuente con un

personal capacitado y eficiente. Generalmente Recursos Humanos está
compuesta por áreas tales como reclutamiento y selección de personal.
Dependiendo de la institución donde la función de Recursos Humanos opere,
pueden existir otros grupos que desempeñen distintas responsabilidades que
pueden tener que ver con aspectos tales como la administración de la nómina
de los empleados, el manejo de las relaciones con sindicatos. Para poder
ejecutar la estrategia de la organización es fundamental la administración de
los Recursos humanos, para lo cual se deben considerar conceptos tales como
la comunicación organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo, la
negociación y la cultura organizacional.

Despachadores

Son las personas que se encargan de realizar los despachos en la

Farmacia Dichi.

Chofer
Un chofer es una persona capacitada para conducir un vehículo de
motor contratada para transportar a personas o mercancías.

Cajera

Este departamento se encarga de recibir todos los ingresos y realizar los

egresos cuando el caso lo requiera. Además de preparar los depósitos
bancarios y hacer una relación de los mismos. El cual es dirigido por el
Departamento de Contabilidad.

Funciones de este departamento

Las funciones de este departamento las realiza el contador general,

quien gestiona trámites en entidades públicas y privadas, como son: trámites
tributarios y operaciones aduaneras, en cuanto al ingreso de algunos equipos
farmacéuticos para ser utilizados en la institución.
Conserje

Es la persona que se encarga de la limpieza de todas las áreas de la

farmacia, así como de los diferentes departamentos que la forman.

Valores Institucionales
 Nos debemos a nuestros clientes, es por ello que nos hemos trazado los
siguientes valores:

Capacidad,
Experiencia,
Trabajo en equipo,
Responsabilidad,
Respeto,
Vocación de servicio,
Compromiso social,
Bajos precios,
Atenciones de calidad, e
Integración con la sociedad

Tipo de empresa:

Es una empresa de servicio que se dedica a la venta de productos

farmacéuticos.

Tamaño y ubicación
La Farmacia Dichi es una microempresa, la cual cuenta con nueve (9)
empleados. Está ubica en la calle Prolongación Rolando Martínez No. 01, del
sector de Barrio Lindo, San Pedro de Macorís, República Dominicana.

Objetivo de la empresa

Corto plazo

Consolidar una farmacia con las características adecuadas que

satisfagan las necesidades de los clientes.
Mediano plazo

Alcanzar un nivel de ventas anuales

Largo plazo
 Permanecer en el mercado e iniciar la expansión en otras provincias
Ventajas y distingos competitivos

Entrega de servicio a domicilio sin importar el monto de compra y el

sector dentro del mapa de rutas establecido.

Producto de la empresa

Dichi es una farmacia dedicada a la venta de productos medicinales de

los más afamados laboratorios tanto nacional como internacional. Los servicios
a ofertar a los clientes son varios tales como:

Seguimiento personalizado

 Servicio a domicilio
 Pago de agua
 Pago de teléfono
 Subagente bancario del Banco Popular Dominicano
 Aceptamos todo el ARS
 Aceptamos tarjetas de créditos

Calificaciones para entrar al área:

 Profesional en el área farmacéutica

 Profesional en el área de administración
 Profesional en contabilidad
 Personal comprometido a mantener la calidad en el servicio

Medio Ambiente

Económico

El país y el mundo están pasando por una serie de acontecimientos

económicos que se manifiestan en la baja del poder adquisitivo de sus
habitantes, nos obstante el sector farmacéutico es uno de los que prevalecerá
con el tiempo por brindar salud, la cual es obligatoria para sobrevivir.

Los compromisos por los cuales atraviesa el país tanto interno como
externo no será un impase para que el mercado farmacéutico no adquiera sus
productos.

Político

En cuanto a las políticas económicas no existe ninguna restricción para

la comercialización de productos farmacéuticos.

Social

La conducta del consumidor ha consistido en buscar productos y

servicios que sean de gran utilidad, saludable y económico.
Gubernamental

Desde el punto de vista no existen ningunas restricciones.

Tecnologías

Estos recursos constituyen un elemento básico, pues hace más

ventajoso, así como las demás variables de producción y distribución.

Marco geográfico

La investigación será realizada en la Farmacia Dichi que se encuentra

ubicada en la calle Rolando Martínez No. 1, casi frente al Complejo Deportivo
de la ciudad de San Pedro de Macorís, República Dominicana.

Marco demográfico
Contiene las características demográficas pertinentes sobre la población
a estudiar, entre ellas sexo, edad, procedencia, etc.

Edad Promedio de la población de San Pedro de Macorís

 La edad promedio en la provincia San Pedro de Macorís es de 25.7
años, según el último Censo que se llevó a cabo en la República Dominicana,
2010.

Índice de masculinidad

El índice de masculinidad calculado para la población de la provincia

San Pedro de Macorís, según el último Censo que se llevó a cabo en la
República Dominicana es de 98 hombres por cada 100 mujeres. Dicha cifra
está por debajo del índice de masculinidad nacional calculado con respecto al
censo anterior, que era de 100 hombres por cada 100 mujeres.
Características Geográficas
La provincia de San Pedro de Macorís forma parte de la Región de
Higuamo y cuenta con una superficie de 1,256.98 km 2. Está limitada al Norte
por las provincias de Hato Mayor, El Seíbo y parte de Monte Plata, al Este por
la provincia de la Romana, al Sur por el Mar Caribe, y al Oeste por la provincia
de Santo Domingo. La provincia está constituida por 6 municipios, San Pedro
de Macorís, San José de los Llanos, Ramón Santana, Consuelo, Quisqueya,
Guayacanes; y contiene 2 Distritos Municipales, El Puerto y Gautier.

2.4 Marco especial (Ubicación Geográfica)

La investigación será realizada en la Farmacia Dichi que se encuentra
ubicada en la calle Rolando Martínez No. 1, casi frente al Complejo Deportivo
de la ciudad de San Pedro de Macorís.