Teceinnovacionenlaempresa 2003

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Tecnología e innovación en la empresa
Book · January 2005
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Pere Escorsa Castells Jaume Valls-Pasola

IALE Tecnologia S.L. University of Barcelona
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POLITEXT / ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS 148 POLITEXT
En la década de los años noventa, el papel de la tec-
Pere Escorsa Castells

Jaume Valls Pasola
nología y la innovación en la competitividad empresarial
alcanzó un reconocimiento generalizado, que vino
acompañado de una doble preocupación: entender y
profundizar el conocimiento de las características del
proceso innovador y, en consecuencia, definir las políti-
cas de apoyo a la innovación más adecuadas por parte
Jaume Valls Pasola
los gobiernos. Este libro presenta, en trece capítulos,
los puntos centrales de lo que entendemos que debe
ser la gestión y dirección de la tecnología y la innova-
ción en la empresa. Los capítulos vienen a cubrir cinco
grandes bloques: los conceptos básicos y la estrategia tecnológica, las herramientas
de apoyo a la innovación (creatividad, vigilancia, etc.), la organización y gestión de la
innovación, la compraventa de tecnología y las políticas de apoyo.
Se trata de un libro concebido para las asignaturas y los temarios de gestión de la
innovación y temas afines que se imparten en la universidad. Constituye, sin duda, una
herramienta útil para todos aquellos responsables de empresas que deseen profundi-
zar en el tema de la gestión de la tecnología y la innovación. Al mismo tiempo, es de
Tecnología e innovación
interés para quienes trabajan desde la Administración en la definición o el desarrollo
Tecnología e innovación en la empresa

de políticas de apoyo.
Pere Escorsa es Doctor Ingeniero Industrial y Licenciado en Ciencias Económicas. Es
en la empresa
fundador y gerente de la empresa consultora IALE Tecnología y catedrático a tiempo
parcial del Departamento de Organización de Empresas en la Escola Tècnica Superior
d'Enginyeria Industrial de Terrassa (ETSEIT) de la UPC. Ejerce como experto en diver-
sos organismos internacionales (Comisión Europea, Organización de las Naciones
Unidas para el Desarrollo Industrial, Banco Interamericano de Desarrollo) en temas
relacionados con la gestión de la innovación y la política industrial y tecnológica. Fue
socio fundador de la empresa Ecotècnia, dedicada a la energía eólica, y ha sido direc-
tor de la Asociación Ibero-Latinoamericana de Gestión Tecnológica (ALTEC).
Jaume Valls es Doctor Ingeniero Industrial y catedrático de Organización de Empresas

del Departamento de Organización, Gestión Empresarial y Diseño de Producto de
la Universitat de Girona. Sus áreas de especialización son la economía del cambio
tecnológico y la gestión de la innovación. Entre otras actividades de investigación,
ha intervenido en proyectos internacionales para la OCDE; para el programa FAST/
Monitor de la Unión Europea (UE), sobre prospectiva y previsión tecnológica; para el
programa TSER (IV Programa Marco de la UE) y para la unidad STOA de evaluación
de opciones científicas y tecnológicas del Parlamento Europeo.
UNIVERSITAT POLITÈCNICA DE CATALUNYA EDICIONS UPC

POLITEXT

Jaume Valls Pasola
Tecnología e innovación
en la empresa
EDICIONS UPC
La presente obra fue galardonada en el tercer concurso
"Ajut a l'elaboració de material docent" convocado por la UPC.
Primera edición: septiembre de 2003
Diseño de la cubierta: Manuel Andreu
© Los autores, 2003
© Edicions UPC, 2003

Edicions de la Universitat Politècnica de Catalunya, SL
Jordi Girona Salgado 31, 08034 Barcelona
Tel.: 934 016 883 · Fax: 934 015 885
Edicions Virtuals: www.edicionsupc.es
E-mail: edicions-upc@upc.es
Producción: Romanyà-Valls
Pl. Verdaguer 1, 08786 Capellades (Barcelona)
Depósito legal: B-41361-2003

ISBN: 84-8301-706-7
Quedan rigurosamente prohibidas, sin la autorización escrita de los titulares del copyright, bajo las san-
ciones establecidas en las leyes, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o pro-
cedimiento, comprendidos la reprografía y el tratamiento informático, y la distribución de ejemplares de
ella mediante alquiler o préstamo públicos.
Presentación 7
Presentación de la 2ª edición ampliada

Los temas relacionados con la gestión de la innovación han ido aumentando su protagonismo en el
campo de la economía y gestión de empresas a lo largo de los años noventa. El reconocimiento del
papel decisivo de la innovación para el mantenimiento y la mejora de la competitividad empresarial
está claramente en el origen de esta cuestión. En el mundo académico, términos como economía del
cambio tecnológico, gestión de la I+D, desarrollo de producto y gestión de la tecnología u
organización y dirección de la innovación han ido adquiriendo status propio. Utilizando distintas
denominaciones se han ido introduciendo en los programas académicos de las universidades
asignaturas que se ocupan de unas materias que, hasta los años 90 eran solo objeto de cursos de
especialización o de doctorado. Este fenómeno se ha dado en numerosos países y, hoy en día, tanto en
las escuelas de ingeniería como en facultades de ciencias económicas y empresariales la “innovación”
ha consolidado un cierto espacio propio.
El libro que el lector tiene en sus manos, tiene su origen en el año 1994 cuando la Universidad
Politécnica de Cataluña nos otorgó una ayuda para su realización, en versión catalana, en el marco de
un concurso de ayudas para la elaboración de material docente. Tras la publicación en 1996 de la
versión catalana, se publicó en 1997 la versión en castellano a partir de la cual se ha elaborado la
presente edición. La versión castellana fue difundida a partir de 2001 en Latinoamérica por
AlfaOmega grupo editor a partir de un acuerdo entre esta editorial y Edicions de la UPC.
Se trataba, entonces y ahora, de proporcionar un manual que pudiera introducir a los alumnos
universitarios de segundo ciclo en los temas relacionados con la gestión de la innovación. El objetivo
es el de presentar en trece lecciones un temario básico que combine el rigor académico con ejemplos
didácticos para ilustrar los distintos temas tratados. El libro parte de la propia experiencia docente e
investigadora de los autores en la Universidad Politécnica de Cataluña, en la Universidad de Girona
y en la empresa IALE Tecnología e incorpora algunos materiales de textos publicados con
anterioridad dentro de la Colección “Quaderns de Competitivitat” editada por el Departament
d’Indústria i Energia de la Generalitat de Cataluña en 1993.
La presente edición presenta algunos cambios significativos con relación a la edición de 1997.
Algunos capítulos han sido modificados totalmente, como el dedicado a la vigilancia tecnológica. Por
una parte la gestión de la innovación ha ido consolidándose como una disciplina más estructurada y
formalizada, en la medida en que tanto desde el campo académico como desde el campo de la práctica
empresarial se ha trabajado intensamente para conocer mejor el proceso innovador pero también como
gestionar mejor la innovación empresarial en la práctica. Por otra parte algunos ejemplos reclamaban
su actualización y además determinados temas han evolucionado significativamente en una década. A
© Los autores, 2003; © Edicions UPC, 2003.

8 Tecnología e innovación en la empresa
modo de ejemplo pueden citarse las políticas de apoyo –con especial atención a las directrices del VI
Programa Marco de la Unión Europea- o la normativa sobre la patentabilidad de las invenciones
biotecnológicas.
El libro es tributario de las influencias obvias de nuestros entornos académicos de docencia e
investigación. Nuestro agradecimiento, en primer lugar para profesores y amigos con los que, más allá
de la amistad, hemos tenido la oportunidad de enriquecernos mutuamente con el debate sobre estos
temas relacionados con la economía del cambio tecnológico y la gestión de la innovación. En la UPC:
Francesc Solé Parellada, Anastasi Pérez, Carme Martínez, Manel Rajadell, Joan Martin, .... En la
UdG: Pere Condom, Xavier Amores, Andrea Bikfalvi, Jaume Guia, Núria Mancebo, Anna Arbussà i
Jordi Balagué. Fuera del ámbito de nuestras universidades, queremos agradecer los valiosos
comentarios y sugerencias de Ramon Maspons (IALE Tecnología), de Josep Maria Surís (Universidad
Autónoma de Barcelona), de Esteban Fernández (Universidad de Oviedo), de Bernard Dousset
(Universidad Paul Sabatier de Toulouse), de Ángel Martínez (Universidad de Zaragoza), de Manuel
Ruíz (Universidad de Lleida), de Enrique de Miguel y Juan Ignacio Dalmau (Universidad Politécnica
de Valencia), de a Julián Pavón y Antonio Hidalgo (Universidad Politécnica de Madrid), de Josep
Antoni Ybarra (Universidad de Alicante), de Jordi Molas Gallart (SPRU, Universidad de Sussex), de
Bengt-Arne Vedin (Universidad de Mälardalens, Suecia) y de Leonel Corona (UNAM, México).
Todos ellos destacados expertos en estas materias.
Desde el punto de vista técnico, el libro no habría sido posible sin la aportación de numerosas
personas e instituciones a las cuales queremos expresar nuestro agradecimiento. La Direcció General
d’Industria, antes mencionada, que nos autorizó a incorporar algunos materiales previamente
publicados. Narcís Mundet, quien nos ayudó, en la primera edición, en la preparacion de material y la
redacción parcial de algunos capítulos. Mariona y Enric Escorsa O’Callaghan y Jaume Valls Serra
contribuyeron, con sus traducciones, a que la primera version castellana fuera posible. Finalmente, los
problemas informáticos por incompatibilidades imprevistas de software, nos obligaron a repetir la
mayoría de tablas y gráficos, que juntamente, con los nuevos, están presentes en esta edición. Esta
elaboración de gráficos y tablas ha sido posible gracias a la labor, paciente, de Josep Llach. Sin todas
estas colaboraciones esta edición, actualizada y ampliada respecto de la primera, difícilmente habría
sido una realidad.

Índice 9
Índice
1. La innovación
1.1 Innovar o desaparecer…………………………………………………..…………………….. 15

1.1.1 Una economía de nuevos productos………………………………………………….. 15
1.1.2 Los continuos cambios de la tecnología……………………………………………… 17
1.2 El concepto de innovación y la terminología de la I+D (investigación y desarrollo)………... 20
1.2.1 Algunas definiciones de innovación………………..………………..……………….. 20
1.2.2 Investigación básica, investigación aplicada y desarrollo tecnológico (I+D)………... 23
1.3 El proceso innovador……………………………………………..……………..………......... 26
1.3.1 El modelo lineal……………………………………………..……………..…………. 26
1.3.2 El modelo de Marquis……………………………………………..……………......... 27
1.3.3 El modelo de la London Business School………………..……………..…………..... 31
1.3.4 El modelo de Kline………………..……………..………………...…………………. 31
1.4 Clases de innovaciones ………………..……………..………………..................................... 33
1.5 ¿Es imprescindible la investigación para innovar? ¿Vale la pena investigar?.......................... 39
1.6 La innovación y la gestión del conocimiento (Knowledge Management)…………………… 43
1.7 Gestión de la innovación y gestión de la tecnología (technology management)……………... 46
1.8 I+D+I (Investigación + Desarrollo + Innovación)…………………………………………… 51
1.9 La sistematización de la gestión de la tecnología y de la innovación………………………... 51
2. Estrategia empresarial y estrategia tecnológica
2.1 Estrategia: el concepto y las matrices de posición …………………………………………... 55

2.2 La tecnología como variable estratégica……………………………………………………... 61
2.2.1 La elaboración de la estrategia tecnológica…………………………………………... 63
2.3 Herramientas para la reflexión estratégica…………………………………………………… 65
2.3.1 La matriz "tecnologías-productos"…………………………………………………… 65
2.3.2 La matriz ADL y las estrategias……………………………………………………… 67
2.3.3 El árbol tecnológico dual……………………………………………………………... 69
2.3.4 La matriz atractivo tecnológico - posición tecnológica………………………………. 70

2.3.5 La exploración sistemática de aplicaciones en otros sectores: los "racimos" o

"árboles" tecnológicos………………………………………………………………... 72
2.3.6 Las capacidades esenciales (core competences)……………………………………… 74
2.3.7 Las carteras de tecnologías…………………………………………………………… 75
2.4 El plan estratégico del desarrollo tecnológico………………………………………………... 80
2.5 Tipos de estrategia tecnológica. Algunas clasificaciones…………………………………….. 81
2.6 Consideraciones finales………………………………………………………………………. 85
3. La vigilancia tecnológica
3.1 Introducción………………..……………..………………....................................................... 87
3.2 ¿Qué se debe vigilar? ………………..……………..………………...………………..……... 89
3.3 La práctica de la vigilancia………………..……………..………………................................ 91
3.4 De la vigilancia tecnológica a la inteligencia competitiva…………………………………… 103
3.5 Conclusiones………………………………………………………………………………….. 106
4. Herramientas para la innovación: la creatividad
4.1 La creatividad………………………………………………………………………………… 107

4.2 La intuición…………………………………………………………………………………… 108
4.3 La persona creativa…………………………………………………………………………… 113
4.4 La organización creativa……………………………………………………………………… 116
4.5 Herramientas para estimular la creatividad…………………………………………………... 118
4.5.1 La lluvia o tormenta de ideas (Brainstorming) ………………………………………. 119
4.5.2 La sinéctica…………………………………………………………………………… 119
4.5.3 Palabras al azar……………………………………………………………………….. 121
4.5.4 El análisis morfológico……………………………………………………………….. 123
5. Herramientas para la innovación: la previsión tecnológica
5.1 La prospectiva………………………………………………………………………………... 125

5.2 Métodos utilizados en la previsión tecnológica………………………………………………. 128
5.2.1 Métodos proyectivos…………………………………………………………………. 129
5.2.2 Métodos prospectivos………………………………………………………………… 133
5.3 La previsión tecnológica: un balance………………………………………………………… 138
6. La gestión de los proyectos de I+D
6.1 La I+D interna………………………………………………………………………………... 143

Índice 11
6.1.1 Cinco generaciones de I+D…………………………………………………………... 143

6.1.2 Estrategia de I+D y capacidades esenciales (core competentes)……………………... 149
6.2 Criterios y métodos de evaluación de proyectos……………………………………………... 150
6.2.1 Poca incertidumbre: métodos económicos…………………………………………… 152
6.2.2 Incertidumbre más elevada…………………………………………………………… 154
6.3 El control de los proyectos de I+D…………………………………………………………… 159
6.3.1 La delegación por confianza………………………………………………………….. 162
6.3.2 El punto de decisión crítica. La cancelación de proyectos…………………………... 163
6.4 La eficiencia de las actividades de las I+D…………………………………………………... 166
7. La organización de la empresa para la innovación
7.1 Los recursos asignados a la I+D……………………………………………………………… 167

7.2 El personal de I+D……………………………………………………………………………. 168
7.2.1 Una tipología del personal relacionado con la I+D…………………………………... 168
7.2.2 El conflicto I+D versus gestión………………………………………………………. 170
7.3 Estructuras organizativas y departamento de I+D……………………………………………. 171
7.3.1 Las organizaciones y el cambio………………………………………………………. 171
7.3.2 Estructuras organizativas……………………………………………………………... 173
7.4 El proceso de desarrollo de nuevos productos y las relaciones entre departamentos………… 180
7.4.1 Del proceso secuencial a las interacciones continuadas……………………………… 180
7.4.2 La ingeniería simultánea o concurrente………………………………………………. 181
7.5 La gran empresa y la innovación……………………………………………………………... 185
7.6 La empresa virtual……………………………………………………………………………. 187
8 Nuevos productos: concepción, marketing y comercialización
8.1 Introducción: nuevos productos, la visión desde el marketing……………………………….. 191

8.2 Concepto y posicionamiento…………………………………………………………………. 193
8.2.1 Concepto y test del concepto…………………………………………………………. 193
8.2.2 Posicionamiento y estrategias de marketing………………………………………….. 194
8.3 Tres herramientas para la concepción de los productos……………………………………… 197
8.3.1 El despliegue de la función de calidad (QFD)………………………………………... 197
8.3.2 El análisis del valor…………………………………………………………………... 203
8.3.3 La resolución de problemas inventivos (TRIZ)………………………………………. 206
8.4 El proceso de desarrollo……………………………………………………………………… 207
8.4.1 El diseño……………………………………………………………………………… 208
8.5 El plan de marketing y el lanzamiento……………………………………………………….. 212
8.5.1 El plan de marketing………………………………………………………………….. 212
8.5.2 El test de marketing…………………………………………………………………... 215
8.5.3 El lanzamiento………………………………………………………………………... 215
8.6 Éxito y fracaso de los nuevos productos……………………………………………………... 219

8.6.1 Resultados de la investigación sobre nuevos productos……………………………… 219

8.6.2 ¿Puede fracasar la empresa innovadora? La importancia de los recursos
complementarios……………………………………………………………………… 226
8.7 ¿Emerge un nuevo paradigma para el desarrollo de nuevos productos?................................... 231
9. La protección de la innovación: las patentes
9.1 La necesidad de proteger las innovaciones…………………………………………………… 233

9.1.1 Los principales instrumentos…………………………………………………………. 234
9.1.2 Propiedad industrial y propiedad intelectual…………………………………………. 238
9.2 La protección de las invenciones (patentes y modelos de utilidad)………………………….. 238
9.2.1 Las patentes de invención en España………………………………………………… 238
9.2.2 Las vías para patentar………………………………………………………………… 251
9.2.3 Los modelos de utilidad………………………………………………………………. 259
9.2.4 El diseño industrial (modelos y dibujos industriales)………………………………… 259
9.3 Los signos distintivos (marcas y nombres comerciales)……………………………………... 259
9.3.1 La marca……………………………………………………………………………… 261
9.3.2 Los nombres comerciales…………………………………………………………….. 264
9.3.3 La marca europea o comunitaria……………………………………………………... 264
10. Compra y venta de tecnología
10.1 Transferencia de tecnología: modalidades y estrategias……………………………………… 267

10.1.1 Las modalidades de la transferencia de tecnología…………………………………... 267
10.1.2 Motivaciones de los compradores y de los vendedores de tecnología……………….. 270
10.1.3 Estrategias de transferencia de tecnología……………………………………………. 273
10.2 El mercado de la tecnología………………………………………………………………….. 274
10.2.1 El producto…………………………………………………………………………… 274
10.2.2 Los canales de distribución…………………………………………………………... 274
10.2.3 El precio………………………………………………………………………………. 275
10.3 El contrato de transferencia de tecnología……………………………………………………. 276
10.3.1 Marco legal…………………………………………………………………………… 276
10.3.2 Contenido de los contratos…………………………………………………………… 277
10.3.3 Algunos contratos específicos………………………………………………………... 278
11. La innovación compartida: la cooperación entre empresas
11.1 La cooperación, estrategia en crecimiento…………………………………………………… 283

11.2 Las principales modalidades de cooperación………………………………………………… 286
11.3 Las motivaciones de las estrategias de cooperación………………………………………….. 287
11.4 Redes, clusters y networking…………………………………………………………………. 291

Índice 13
11.5 Las joint ventures…………………………………………………………………………….. 292

11.6 Éxito o fracaso de los acuerdos de cooperación……………………………………………… 294
12. Las ayudas institucionales a la innovación y a la I+D
12.1 Las políticas de apoyo a la innovación y a la I+D. Justificaciones e instrumentos…………... 297

12.1.1 Las justificaciones……………………………………………………………………. 297
12.1.2 La visión de la escuela francesa de sociología de la innovación……………………... 299
12.1.3 Principales instrumentos……………………………………………………………… 300
12.2 De las políticas de la ciencia a las políticas de I+D e innovación……………………………. 302
12.3 Políticas de apoyo y sistemas nacionales de innovación……………………………………... 303
12.3.1 Sistemas nacionales de innovación y globalización………………………………….. 303
12.3.2 Un número creciente de mecanismos, instrumentos y actores……………………….. 304
12.4 El apoyo financiero…………………………………………………………………………… 306
12.4.1 Las modalidades……………………………………………………………………… 306
12.4.2 Algunos elementos de reflexión sobre el apoyo financiero a la I+D………………… 308
13. Los programas tecnológicos internacionales
13.1 La política comunitaria de I+D……………………………………………………………….. 313

13.2 Los programas europeos……………………………………………………………………… 316
13.2.1 Los programas marco y el espacio europeo de investigación………………………... 316
13.2.2 Mecanismos de participación………………………………………………………… 318
13.2.3 Las convocatorias y el proceso de selección…………………………………………. 320
13.2.4 El apoyo a las pymes…………………………………………………………………. 322
13.3 Otras iniciativas internacionales……………………………………………………………… 322
Bibliografía…………………………………………………………………………………. 325

1 La innovación 15
1 La innovación
1.1 Innovar o desaparecer
1.1.1 Una economía de nuevos productos
Los productos pueden tener éxito internacionalmente por su precio, por su calidad, por su diseño o,
sencillamente, porque se dispone de una red comercial más amplia o se ha hecho más publicidad.
Pero, ¿cómo han sido posibles estos productos competitivos? ¿cómo se han generado? La respuesta
es: a través de innovaciones.
En una primera aproximación, innovación es sinónimo de cambio. La empresa innovadora es la que

cambia, evoluciona, hace cosas nuevas, ofrece nuevos productos y adopta, o pone a punto, nuevos
procesos de fabricación. Innovación es atreverse e Innovación es nacer cada día son dos buenos
lemas, tomados de una revista chilena1. Hoy, la empresa está obligada a ser innovadora si quiere
sobrevivir. Si no innova, pronto será alcanzada por los competidores. La presión es muy fuerte, ya que
los productos y los procesos tienen, en general, un ciclo de vida cada vez más corto.
Esta tendencia procede de tres aspectos fundamentales. En primer lugar, el progreso técnico. Los
productos actuales pueden desaparecer bruscamente debido a la aparición de nuevos productos con
prestaciones mejores. El esfuerzo que se está haciendo por encontrar nuevas tecnologías o mejorar las
existentes es inmenso. ¿Quién se acuerda de la televisión en blanco y negro? ¿Y del ordenador
doméstico Spectrum, diseñado por Clive Sinclair, muy popular hace unos años? ¿O del PC 386,
habitual en épocas más recientes? En segundo lugar, la internacionalización de la economía. La
competencia se agudiza, no solamente por parte de los países vecinos de la Unión Europea, sino de
países insospechados, como, por ejemplo, los tigres de Asia. El tercer factor es la desmasificación de
los mercados, es decir, la tendencia a fabricar productos cada vez más personalizados, hechos a
medida, dirigidos a mercados específicos. Esta trayectoria empuja hacia una mayor flexibilidad en los
procesos productivos.
1 “Los desafíos de la innovación en Chile”, Correo de la Innovación, año 1, nov. 1996-enero 1997, Santiago, Chile.

De alguna manera, toda innovación rompe con las formas establecidas de hacer las cosas, con la rutina
y, por tanto, tiene un cierto carácter transgresor. El cambio se opone al orden establecido y, en
consecuencia, suscita resistencias. Hacia 1513, Maquiavelo, en su libro El Príncipe, afirmaba: «No
hay nada más difícil de emprender, más penoso de conducir o más incierto en su éxito que introducir
un nuevo orden de cosas, porque el innovador tiene como enemigos a todos aquellos que han
prosperado en la vieja situación y sólo como tibios defensores a los que pueden beneficiarse de la
nueva».
Motor de
Relojes gasolina
de cuarzo
Uso
relativo
Aplicaciones de los
microprocesadores
Bioingenieria
Biosemiconductores
Embrionaria En crecimiento Madurez
Fig.1.1 Ciclo de vida de las tecnologías
Las distintas etapas del ciclo de vida
Las cuatro etapas generalmente consideradas en la vida de los productos son las siguientes:
introducción, crecimiento o desarrollo, madurez y declive.
Introducción. Es la primera fase, las ventas crecen lentamente. El producto se está introduciendo y los
compradores tienen dudas. Probablemente algunas deficiencias tecnológicas no están del todo
resueltas.
Crecimiento. En la segunda etapa el producto va incrementando su aceptación y el mercado llega a ser

interesante. Tiene lugar un crecimiento acentuado de las ventas. Surgen más fabricantes dispuestos a
producir, si les es posible, este producto, ya que las expectativas de ventas son muy estimulantes.
Madurez. En la etapa de madurez, el mercado se encuentra bastante saturado. El producto se ha

vendido en gran cantidad y la guerra entre competidores se centra en los precios y la diferenciación.

1 La innovación 17
Declive. Disminuyen los compradores. Las ventas bajan porque probablemente el producto ha
quedado anticuado, debido a la aparición de nuevos productos que hacen las mismas funciones.
Determinados autores han asociado a cada etapa características y comportamientos distintos. No

solamente los productos están sujetos a un ciclo de vida; la figura 1.1 muestra que las tecnologías
también lo están.
Sin embargo, el ciclo de vida no se sigue siempre fatalmente. Puede producirse una renovación o un
rejuvenecimiento del producto a consecuencia de la aparición de innovaciones en el proceso de
producción o en algún subsistema del mismo producto. La navegación a vela ha experimentado un
rejuvenecimiento debido a la práctica deportiva. La máquina de escribir tradicional fue renovada por
la máquina electrónica, la cual, a su vez, ha desaparecido prácticamente ante la aparición del PC
equipado con procesador de textos. El teléfono fijo se ha rejuvenecido por el teléfono móvil de
primera generación, y éste por las tecnologías: WAP, UMTS…. con acceso a Internet. José M. Vegara
(1990) se pregunta si la industria del automóvil se puede considerar, hoy en día, madura o renovada,
teniendo en cuenta la introducción constante de nuevas mejoras (robots, fabricación flexible, nuevos
sistemas de inyección, dirección asistida, airbag, sistema de navegación por satélite GPS...).
Realmente, la respuesta no es fácil.
1.1.2 Los continuos cambios de la tecnología
Richard Foster, director de McKinsey, ha convertido otro concepto «la curva en S» en protagonista de
su libro Innovation (1986). Esta curva relaciona el esfuerzo efectuado en desarrollar una tecnología
(medido por los recursos utilizados, humanos y financieros) con los resultados obtenidos (medidos por
el parámetro más significativo: velocidad, consumo, resistencia, tamaño...) (Fig. 1.2).
Cuando se inicia la investigación sobre una nueva tecnología, el progreso es muy lento. Se soluciona
un obstáculo pero aparece otro inmediatamente. Sin embargo, llega un momento en que los
principales problemas están resueltos, y con un pequeño gasto adicional las prestaciones mejoran
rápidamente. Después de esta etapa de rápido crecimiento, el progreso se estabiliza de nuevo. La
empresa debe gastar más que en el pasado para mantener la misma tasa de progreso, o bien, se ve
obligada a aceptar una tasa de progreso menor. La tecnología se halla cerca de su límite.
Foster especifica varios síntomas de esta proximidad al límite: descontento de los directivos respecto
al rendimiento de la I+D, aumento de los costes de desarrollo, disminución de la creatividad, mayor
esfuerzo en procesos que en productos, importancia de la segmentación en el crecimiento de las
ventas, etc.
Cuando se llega a esta fase de estancamiento, lo mejor es repensar el producto o proceso radicalmente
para hacerlo de otra forma distinta, pues esta fase acostumbra a coincidir con un hecho importante:
otra u otras compañías, pequeñas por regla general, están ya experimentando otra tecnología.
Probablemente al principio sus progresos serán muy lentos, pero, como en el caso anterior, puede
suceder que la nueva tecnología mejore y supere a la antigua. Estamos ante una discontinuidad

tecnológica, es decir, ante una transición de un grupo de productos o procesos a otro distinto.
Este progreso rápido de la nueva tecnología puede pasar desapercibido en las empresas existentes y
provocar un colapso súbito de sus ventas. La historia empresarial está llena de casos de este tipo; por
ejemplo, la venta de cajas registradoras electromecánicas, que en 1972 representaban el 90% del
mercado americano, cayó a sólo un 10% en 1976, tras la aparición de las cajas electrónicas. Otro caso
significativo: hacia 1966 la mayoría de las grandes empresas americanas fabricantes de válvulas o
tubos de vacío se vieron sorprendidas por la aparición del transistor y los semiconductores. Los
nuevos entrantes: Motorola, Texas Instruments y Fairchild consiguieron rápidamente el dominio del
mercado.
Muchas empresas líderes en una determinada época son incapaces de mantener su liderazgo. Sánchez
Fuente (1999), del Centro Tecnológico Tekniker, señala que entre las cuarenta empresas que hace
menos de diez años eran líderes de la industria y los servicios de Estados Unidos, sólo el 30% supo
conservar su posición, mientras que casi la mitad de ellas ocupa una posición débil o incluso están en
dificultades. Nadie tiene la llave del éxito en el mercado de manera permanente.
Las curvas en S correspondientes al rayón, al hilo y al poliester son muy reveladoras (Fig. 1.3); la
empresa Du Pont obtuvo resultados poco relevantes en su investigación sobre el nilón, ignorando que
se encontraba en el tramo horizontal de la curva, mientras que los resultados de Celanese, que había
apostado por el poliéster, progresaron rápidamente con poco dinero. En cualquier sector se producen
saltos tecnológicos; en la industria cerámica, Albors y Molina (1999) señalan los siguientes:
producción discontinua, horno túnel, prensa electrónica, acceso al gas natural, monococción,
pavimentos pulidos/rectificados, nuevos desarrollos de esmaltes, substitución de la serigrafía por el
láser... La adopción temprana suele producir notables beneficios.
Discontinuidad
Resultados
Esfuerzo
Fig. 1.2 Resultado-Esfuerzo

1 La innovación 19
Foster defiende que en épocas de discontinuidad la ventaja suele ser de los atacantes, los cuales con
frecuencia no tienen nada que perder y mucho que ganar. A la empresa defensora le cuesta mucho
reaccionar, cambiar sus hábitos; le es más fácil, y le parece más seguro, continuar invirtiendo en las
tecnologías del pasado. Para Foster la innovación no es un proceso solitario, sino una batalla entre
atacantes y defensores. A menudo, los factores que contribuyeron al éxito en el pasado se convierten
en la causa del fracaso en el futuro.
Las mejores empresas abandonan a tiempo la antigua tecnología y se lanzan con decisión hacia la
nueva. Lo han hecho a lo largo de su historia empresas como Procter&Gamble, United Technologies,
IBM... (aunque nadie garantiza que continúen haciéndolo en el futuro). Corning Glass constituye un
excelente ejemplo de empresa que ha sabido adaptarse a diversos saltos tecnológicos;
tradicionalmente se había dedicado a la producción de vidrio, pero supo pasar sucesivamente a la
fabricación de tubos catódicos de televisión, de fibra óptica e incluso de diversos productos para el
tratamiento de enzimas, usados en biotecnología.
La inercia hace que empresas importantes no acierten en identificar a tiempo las nuevas tendencias del
mercado y se vean sorprendidas por empresas de menor tamaño. Digital Equipment no entró en el
terreno de los PC y los ordenadores portátiles. Xerox no ocupó a tiempo el nicho de las pequeñas
fotocopiadoras de oficina (Christensen, 1997) y tampoco advirtió que las empresas necesitan cada vez
menos fotocopiadoras y más impresoras, debido al auge del correo electrónico; además se retrasó en
16 Etapa 4
Etapa 3
Rendimiento relativo de los hilos
12 Etapa 2 Poliester
Introducción
Nilón 3 Nilón
Nilón 2
8 Rayón
Rayoón super 3
Rayón super Rayon super 2
4 Introducción
del rayón Introducción comercial del nilón
Introducción
algodón Introducción militar del nilón
Algodón
0 25 50 75 100 125 150
Esfuerzo acumulado I + D, millones $
Fig. 1.3 Ejemplo de curvas en forma de S

Fuente: Foster, 1986

el paso del blanco y negro al color. Kodak investigaba en la mejora de sus películas ignorando los
avances en la fotografía digital. Las conclusiones son muy claras. Las empresas han de acostumbrarse
al cambio continuo. Es necesario atacar y defenderse al mismo tiempo. La innovación es arriesgada,
pero no innovar es aún más arriesgado.
En el mismo sentido, Roberto Goizueta, anterior presidente de Coca-Cola, insiste en la necesidad del
cambio: «si piensas que tendrás éxito dirigiendo tu empresa en los próximos diez años como lo hiciste
en los diez últimos, estás muy equivocado. Para alcanzar el éxito es necesario alterar el presente2 ».
1.2 El concepto de innovación y la terminología de la I+D (investigación y desarrollo)
1.2.1 Algunas definiciones de innovación
Algunas definiciones nos serán útiles para poder profundizar en la comprensión de diversos conceptos
(I+D, innovación, etc.). Los distintos autores y expertos en la materia que nos ocupa definen las
innovaciones con matices personales, pero existe un concepto común: nos estamos refiriendo a una
idea nueva hecha realidad o llevada a la práctica. La innovación es la explotación con éxito de nuevas
ideas. Innovación = invento + explotación.
El francés André Piatier (1987) define la innovación como una idea transformada en algo vendido o
usado.
− De forma análoga se expresa el americano Sherman Gee (1981) cuando afirma que «la
innovación es el proceso en el cual a partir de una idea, invención o reconocimiento de una
necesidad se desarrolla un producto, técnica o servicio útil hasta que sea comercialmente
aceptado».
− Otra definición (Pavón y Goodman) (1981) la entiende como «el conjunto de actividades,
inscritas en un determinado período de tiempo y lugar, que conducen a la introducción con
éxito en el mercado, por primera vez, de una idea en forma de nuevos o mejores productos,
servicios o técnicas de gestión y organización».
− «La innovación es detectar y/o generar cambios y convertirlos en oportunidades de negocio».
Innovación = cambio = oportunidad (CDN)3
− Para el Departamento de Comercio e Industria del Reino Unido, «es el proceso de adopción
de una idea para satisfacer a los clientes de forma efectiva y rentable; es un proceso de
renovación continua que implica a toda la empresa, y es una parte esencial de su práctica
diaria».
− Según José Ramon Tíscar, de la Dirección General XIII de la Comisión Europea, «la
innovación es el resultado de una inversión efectuada por un empresario que desarrolla,
2. Goizueta experimentó, no obstante, un serio fracaso al intentar cambiar el sabor tradicional de Coca-Cola por otro más
dulce. La clamorosa oposición del público obligó a la compañía a volver a su sabor “clásico”.
3. CDN (Competitive Design Network) (2000), Projects Magazine, trimestre 3, Barcelona.

1 La innovación 21
internamente o mediante transferencia de tecnología, un nuevo producto o proceso que es

aceptado por el mercado».
− Para Mondragón Corporación Cooperativa (MCC) (Larrañaga, 1999) «la innovación es la
explotación exitosa de nuevas ideas, aprovechando las oportunidades que nos ofrece el
cambio».
− Según el Manual de Frascati, de la OCDE, «se trata de la transformación de una idea en un
producto o en un servicio comercializable, un procedimiento de fabricación o distribución
operativo, nuevo o mejorado, o un nuevo método de proporcionar un servicio social».
− Finalmente, para la Fundación COTEC «la innovación tecnológica es el complejo proceso
que lleva las ideas al mercado en forma de nuevos o mejorados productos o servicios».
Las ideas y los conceptos no son innovaciones. Tampoco importa la procedencia de las ideas. Lo
importante es que las ideas sean puestas en práctica con éxito para satisfacer a los clientes. La
innovación incluye tanto la invención como la comercialización o implementación.
Las definiciones anteriores se derivan de la de Joseph A. Schumpeter, economista austríaco que fue el
primero en destacar la importancia de los fenómenos tecnológicos en el crecimiento económico.
Schumpeter definió la innovación, en 1934, en un sentido más general que el de las innovaciones
específicamente tecnológicas. Según su definición clásica, la innovación abarcaría los cinco casos
siguientes:
1) La introducción en el mercado de un nuevo bien, es decir, un bien con el cual los

consumidores aún no están familiarizados, o de una nueva clase de bienes.
2) La introducción de un nuevo método de producción, es decir, un método aún no

experimentado en la rama de la industria afectada, que requiere fundamentarse en un nuevo
descubrimiento científico; también puede existir innovación en una nueva forma de tratar
comercialmente una nuevo producto.
3) La apertura de un nuevo mercado en un país, tanto si este mercado ya existía en otro país
como si no existía.
4) La conquista de una nueva fuente de suministro de materias primas o de productos

semielaborados, nuevamente sin tener en cuenta si esta fuente ya existe, o bien, ha de ser
creada de nuevo.
5) La implantación de una nueva estructura en un mercado, como, por ejemplo, la creación de

una posición de monopolio.
Existe acuerdo en que la innovación es el elemento clave que explica la competitividad. Porter,
por ejemplo, se muestra rotundo: «La competitividad de una nación depende de la capacidad de
su industria para innovar y mejorar. Las empresas consiguen ventajas competitivas mediante
innovaciones». También lo es François Chesnais cuando manifiesta que «la actividad innovadora
constituye efectivamente, con el capital humano (es decir, el trabajo calificado), uno de los
principales factores que determinan las ventajas comparativas de las economías industriales
avanzadas». Con razón el concepto de innovación es objeto de una atención especial.

Tabla 1.1 Algunos ejemplos de innovaciones

__________________________________________________________________________________
Carácter predominante tecnológico
Nuevos materiales (los plásticos, las nuevas superaleaciones metálicas, la fibra óptica,
etc.)
Nuevos componentes elementos o subsistemas (el circuito impreso, el neumático radial, los semiconductores, el
velcro, los frenos ABS, el airbag etc.)
Nuevos productos o servicios acabados (el teléfono móvil, el correo electrónico, la píldora anticonceptiva, el
DVD, el cepillo de dientes eléctrico, el bolígrafo, etc.)
Nuevos sistemas complejos (combinan de manera más o menos original componentes ya

conocidos o nuevos: el ordenador, la TV en color, el disco compacto,
la televisión digital por satélite o terrestre (TDT), el fax, la red
Internet, etc.)
Nuevos envases y formas de administración (facilitan la utilización del producto y su

de los productos transporte transporte o aumentan el ‘placer’: el café soluble, la
aspirina efervescente, el betún de zapatos en tubo, etc.)
La utilización de nuevos ingredientes (permiten de hacer el mismo producto o productos similares a partir
de productos distintos: los metales o el papel procedentes de
reciclaje , la sustitución de las tuberías de acero por tuberías de
plástico, la sustitución de los cables de cobre por los de fibra óptica,
etc.)
Nuevos procedimientos (la destrucción de las piedras del riñón por ondas de choque, los
robots para soldadura o pintura, la tecnología ADSL para acceder a
Internet a través de la línea telefónica de cobre, etc.)
Carácter predominante comercial
A diferencia de otros casos, las modalidades de innovación aquí mencionadas se basan, principalmente, en un hallazgo en el
campo de la comercialización, la distribución o similares.
Nueva presentación de un producto (vender enciclopedias o cursos de idiomas en CD-ROM)
Nuevas modas de distribución de un producto (el comercio electrónico por Internet, las máquinas de vending, la
franquicia)
Nueva aplicación de un producto conocido (una nueva forma de publicidad: carteles en el techo de los taxis, los
banners en Internet)
Nuevo sistema comercial (el cash and carry, la tarjeta de crédito, el leasing para financiar
compras de equipos, el factoring, las tarjetas para teléfonos móviles
etc.)
__________________________________________________________________________________

1 La innovación 23
Observamos que todas las definiciones concuerdan en el hecho de que la innovación acaba con la
introducción con éxito en el mercado. Si los nuevos productos, procesos o servicios no son aceptados
por el mercado, no existe innovación. Christopher Freeman, profesor emérito de la Universidad de
Sussex, insiste en que un intento de innovación fracasa cuando no consigue una posición en el
mercado y/o un beneficio, aunque el producto o proceso "funcione" en un sentido técnico. La estrecha
conexión entre los conceptos actuales de competitividad e innovación es evidente: decir que los
nuevos productos deben tener éxito es prácticamente lo mismo que decir que han de ser competitivos.
Este resultado final comporta, en definitiva, atributos creadores de valor. El nuevo producto o el
nuevo proceso proporcionan una utilidad social real o sentida, ya que permitirán a la sociedad lograr
mejoras tales como, por ejemplo, más comodidad, confort, seguridad, energía, calidad o estética.
La innovación así definida no depende necesariamente de la tecnología, entendida como la aplicación

industrial de los descubrimientos científicos. Las tiendas de autoservicio fueron, en su día, una
innovación que no necesitó cambios en los productos o procesos. El leasing es un caso bien conocido
de innovación financiera. Otro ejemplo de innovación en la gestión y la organización bastante
conocido también es la comercialización por el sistema de franquicia. En la tabla 1.1 se pueden ver un
conjunto de innovaciones con y sin protagonismo de la tecnología. Está claro que muchas
innovaciones resultan de combinaciones diversas, por ejemplo, la utilización de cajeros automáticos
para libretas de ahorro y tarjetas de crédito. El éxito de empresas como Zara o Benetton radica en sus
innovaciones en el diseño de sus prendas, en la organización de la producción y, sobre todo, en la
distribución.
La innovación será tecnológica cuando tenga que ver con la ciencia y la tecnología. De forma sencilla,
diremos que la innovación tecnológica supone para la empresa la introducción de un cambio técnico
en los productos o procesos.
En el Manual de Oslo de la OCDE (1992) se afirma que «las innovaciones tecnológicas hacen
referencia tanto a los productos como a los procesos, así como a las modificaciones tecnológicas que
se llevan a término en ellos. No se consideran innovaciones hasta que se ha introducido el producto en
el mercado (innovación de producto) o hasta que se ha utilizado en un proceso de producción
(innovación de proceso)». Finalmente se menciona que no sólo la tecnología interviene en el proceso
de la innovación, sino también las actividades científicas diversas, las cuestiones de tipo organizativo,
las consideraciones financieras y las consideraciones comerciales.
1.2.2 Investigación básica, investigación aplicada y desarrollo tecnológico (I+D)
Dentro del proceso de innovación se suele separar lo que se considera propiamente I+D (investigación
y desarrollo tecnológico) del resto. La I+D se desglosa a su vez en tres clases: investigación básica o
fundamental, investigación aplicada y desarrollo tecnológico.
La investigación básica comprende todos aquellos trabajos originales que tienen como objetivo
adquirir conocimientos científicos nuevos sobre los fundamentos de los fenómenos y hechos
observables. Dentro de este tipo de trabajo se analizan propiedades, estructuras y relaciones y su

objetivo consiste en formular hipótesis, teorías y leyes. Los resultados se publican en revistas bastante
especializadas y no pretenden lograr ningún objetivo lucrativo en concreto.
La investigación aplicada consiste en trabajos originales que tienen como objetivo adquirir
conocimientos científicos nuevos, pero orientados a un objetivo práctico determinado. Está muy
ligada a la investigación básica a causa de que utiliza posibles resultados de la investigación básica y
estudia métodos y medios nuevos para lograr un objetivo concreto. Los resultados que se obtienen son
los productos determinados, una gama de productos nuevos o, incluso, un número limitado de
operaciones, métodos y sistemas. Los resultados son susceptibles de ser patentados.
El desarrollo tecnológico abarca la utilización de distintos conocimientos científicos para la

producción de materiales, dispositivos, procedimientos, sistemas o servicios nuevos o mejoras
substanciales. Realiza trabajos sistemáticos basados en conocimientos existentes, procedentes de la
investigación aplicada o de la experiencia práctica. Su primer objetivo consiste en lanzar al mercado
una novedad o una mejora concreta. Para poder ensayar, normalmente se hacen pruebas con un
prototipo o una planta piloto; actualmente, sin embargo, se tiende de forma creciente a la simulación
por ordenador.
En la etapa de la investigación básica, los investigadores se dedican a estudiar los conocimientos

científicos teóricos existentes sobre los cuales se puede fundamentar las propiedades observadas y en
la búsqueda de fórmulas adecuadas y leyes coherentes del comportamiento del material. En esta etapa,
los científicos e investigadores analizarán propiedades, estructuras y relaciones y formularán
finalmente hipótesis, teorías y leyes que, si han sido bien elaboradas y justificadas, serán reconocidas
por la comunidad científica internacional como un descubrimiento.
En la segunda etapa los científicos y técnicos se preocupan de la aplicación en la industria de los

materiales con estas propiedades y de cómo pueden producirse realmente. Se manifiesta ya un afán de
lucro. En esta fase de investigación aplicada se trata de obtener una primera muestra del material,
aparato o mecanismo. Si realmente cumple todas las propiedades esperadas estaremos ante una
invención (o un invento). Se dispondrá de algunas unidades que permitan registrar la patente y
preparar la producción a escala industrial.
La empresa que ha conseguido la patente ha de continuar el proceso hasta el lanzamiento del producto
al mercado. Esta fase se conoce con el nombre de desarrollo tecnológico experimental. La empresa
busca el método de fabricación adecuado para poder producir el invento en grandes cantidades y con
fiabilidad absoluta, garantizando las propiedades logradas en la etapa previa de investigación
aplicada. En esta fase la empresa debe disponer de una planta piloto o de un prototipo que le permita
producir, como prueba, el producto tal como se quiere lanzar al mercado. La empresa consigue de esta
forma disponer del conjunto de conocimientos que le permitan "saber cómo se hace" (el know-how), la
información. Es decir, posee ya la tecnología necesaria para fabricar el producto.
Si se considera que la planta piloto es eficaz y viable, habrá que hacer las inversiones necesarias para
producir en grandes series y vender al mercado. Este producto será entonces una innovación,

1 La innovación 25
justamente en el momento en que sea objeto de un programa regular de producción y sea

comercializado y distribuido con normalidad.
Es necesario ordenar y comentar críticamente algunos de los conceptos básicos que han aparecido en
los esquemas que acabamos de comentar. El primer concepto que hay que precisar es el de invento.
Según Freeman, un invento es «una idea, un boceto o un modelo para un dispositivo, producto o
sistema nuevo o perfeccionado». El concepto de innovación es, pues, mucho más amplio que el de
invención, que se refiere sólo a la resolución de una cuestión planteada. Innovación va más lejos y no
acaba hasta la puesta al mercado de la invención. Según la venezolana Carlota Pérez (1992) «la
invención de un nuevo producto o proceso ocurre en lo que podríamos llamar la esfera científico
técnica y puede permanecer ahí para siempre. La innovación en cambio es un hecho económico. La
primera introducción comercial de una invención la traslada a la esfera técnico-económica como un
hecho aislado cuyo futuro será decidido en el mercado».
El origen de la tecnología está precisamente en el invento. Evidentemente los conocimientos

científicos se pueden encontrar en la base del invento pero son otra cosa. Existe una frase que nos
puede ayudar a separar inventos de conocimientos científicos: «Solo se puede descubrir lo que ya
existe, en cambio solo se puede inventar lo que no existe, como, por ejemplo, una máquina nueva». La
ciencia se descubre, las máquinas se inventan. Toda invención ha de consistir en el planteamiento de
un problema y en la resolución de este problema.
Aunque los inventos son patentados frecuentemente, no conducen necesariamente a innovaciones

tecnológicas. De hecho, la mayoría no lo hacen; no se llegan a comercializar o no tienen éxito en su
introducción en el mercado. De hecho, la invención no es sino la producción de un nuevo
conocimiento, mientras que la innovación es la primera comercialización de un invento.
La distinción entre invención e innovación ha sido objeto de estudio de un gran número de autores. En
la más estricta tradición schumpeteriana la OCDE (1982), en su análisis sobre la innovación en las
pymes, destacó cuidadosamente las dos fases remarcando que la invención no pasa a ser innovación si
no se concreta en un producto aceptado por el mercado y ampliamente difundido. El agente de la
invención es el científico o el técnico, mientras que el agente de la innovación es el empresario.
Sin embargo, si se pretende hacer análisis muy detallados, no siempre es posible establecer fronteras
tan claras. En la raíz de esta última postura se encuentra una línea de pensamiento que, como defiende
Bertrand Gille en su reconocida obra Histoire des techniques (1978)4, considera incluso la
«desaparición de la invención como una entidad diferenciada: desaparece y se borra por la
importancia que toman los dos elementos que lo enmarcan (es decir, el progreso científico que le
precede y la innovación que viene a continuación). Antes, las invenciones, para poder ser aplicadas,
debían esperar que las condiciones técnicas, económicas, sociales, etc. fueran favorables. La
innovación seguía a la invención. Hoy en día es el deseo de la innovación el que suscita la invención:
de hecho, el esquema se ha invertido». Gille toma el ejemplo de determinados laboratorios de
empresas donde constata un cambio radical en los métodos de trabajo: se ha pasado de una etapa de
4 Existe traducción castellana: Gille, Bertrand (1999), Introducción a la historia de las técnicas, Marcombo, Barcelona.

utilización industrial y sistemática de los resultados de la investigación fundamental hacia la

aplicación industrial a una nueva fase en la cual para inventar algo nuevo se determina el nivel
científico necesario y se llega a la investigación fundamental para encontrar una solución a un
problema técnico.
1.3 El proceso innovador
Para estudiar el proceso que tiene lugar hasta que se lleva una invención al mercado, distintos autores
han aportado una serie de modelos que permiten entender el camino seguido y las fases que
intervienen en el mismo. Para familiarizar al lector y enriquecerlo con las visiones que han
evolucionado a lo largo de las últimas décadas, se exponen aquí los modelos más conocidos. No
obstante, ninguno de estos modelos explica contundente y definitivamente la innovación; todos
presentan carencias e interrogantes. La innovación es una actividad compleja, diversificada, con
muchos componentes en interacción, que actúan como fuentes de las nuevas ideas, y es muy difícil
descubrir las consecuencias que un hecho nuevo puede llegar a ofrecer.
1.3.1 El modelo lineal
Habitualmente se empieza la descripción del proceso innovador utilizando un modelo teórico lineal
que comprende diversas etapas, tal como ya se ha expuesto en el apartado anterior. Es decir, el
proceso empieza con la investigación básica, pasa por la investigación aplicada y el desarrollo
tecnológico y acaba con el marketing y el lanzamiento al mercado de la novedad. Este modelo no es
ACTIVIDADES Investigación Investigación Desarrollo Inversión

bàsica aplicada tecnológico aprendizaje
Difusión
RESULTADOS
Descubrimiento Invenciones Información Innovaciones
Efecto
Patentes
económico
LOS RESULTADOS
CONTRIBUYEN
AL AUMENTO Conocimento Conjuntos de Conocimento Plantas productivas,
Y MEJORA DE: científico inventos tecnológico equipos, productos
existentes existentes
Fig 1.4 El modelo para etapas de la innovación tecnológica

Fuente: Rosseger, 1980

1 La innovación 27
demasiado realista, como veremos más adelante, pero tiene la ventaja de introducir una serie de
conceptos útiles. La figura 1.4 muestra esta secuencia que va de la investigación básica al mercado.
Sin embargo, este modelo por etapas, que sirve para compartimentar una realidad compleja y para
darnos un vocabulario para nombrar y precisar los pasos que nos llevan a la innovación, es, como
hemos dichos poco realista. Puede dar la idea falsa de que el proceso deba empezar necesariamente
por la investigación básica cuando, de hecho, no ha de seguir forzosamente la secuencia anterior.
Existen innovaciones que pueden empezar a desarrollarse aprovechando resultados de investigaciones
aplicadas ya existentes o, sencillamente, haciendo sólo la fase del diseño y lanzamiento del producto a
partir de un replanteamiento de la forma. Este tipo de planteamiento suele ser bastante frecuente en las
pymes. Estas empresas, a menudo carentes de recursos, no siempre pueden permitirse realizar
investigación básica o aplicada.
1.3.2 El modelo de Marquis
Un esquema más cercano a la realidad empresarial constata que las innovaciones suelen partir de una
idea sobre un nuevo o mejor producto o proceso de producción. Esta idea no procede necesariamente
del departamento de investigación, sino que puede emanar de cualquier departamento de la empresa:
producción, comercial, etc. De hecho, la mayoría de las ideas innovadoras son aportadas por el
departamento comercial que recoge las sugerencias de los clientes.
Estado de los conocimientos técnicos
Reconocimento de la Actividad de
factibilidad técnica investigación y
desarrollo
Idea Solución Implementación
Reconocimento de
una demanda Información
potencial utilizable Difusión
Entorno económico y social
Fig. 1.5 El proceso de la innovación tecnológica según Marquis

Fuente: a partir de las aportaciones de Gruber y Marquis (1969), Myers y Marquis (1969),
Marquis (1969) y Utterback (1969, 1971a, 1971b)

Esta idea debe cumplir dos requisitos fundamentales: la factibilidad técnica y la demanda potencial.
Los dos son imprescindibles. Schmookler (1966) los ha comparado a las dos hojas de unas tijeras: si
falla una, la innovación no es posible. A partir de la idea se pondrá en marcha el proceso que
examinará las posibilidades de la tecnología actual y, si estas se muestran insuficientes," retrocederá"
hasta la investigación aplicada o, incluso, a la investigación básica (la figura 1.5 ilustra este modelo
más realista). Muchas innovaciones no requieren ningún tipo de investigación básica o aplicada, ya
que son posibles a partir de combinaciones nuevas de las tecnologías existentes. En definitiva, la
secuencia de la innovación es ahora la siguiente: empieza con la formulación de la idea, pasa por la
investigación y la obtención de la solución, y concluye con la implementación y difusión.
Gee descompone este modelo en las etapas siguientes:
1) En primer lugar existe una idea que comporta una cierta factibilidad técnica y una posible
demanda del mercado. Esta idea requerirá el examen de los conocimientos técnicos
Tabla 1.2 Rasgos esenciales de la investigación básica, la investigación aplicada y el desarrollo tecnológico
Definición Tipos de trabajo Objetivo Comentarios

Investigación Trabajos originales Analiza: Formular: Los resultados no
básica que tienen como - Propiedades - Hipótesis pretenden ningún objetivo
objetivo adquirir - Estructuras - Teorías concreto. Suelen
conocimientos - Relaciones - Leyes publicarse en
científicos nuevos Descubrir lo publicaciones bastante o
sobre los fundamentos que ya existe en muy especializadas
de los fenómenos y la naturaleza
hechos observables
Investigación Trabajos originales Estudia: Objetivo Los resultados generan:
aplicada que tienen como - utilizaciones práctico - un producto único
objetivo adquirir posibles de los determinado - un número limitado de
conocimientos resultados de la productos
científicos nuevos, investigación básica Inventar lo que - un número limitado de
pero que están -Métodos y medios no existe operaciones, métodos o
orientados a un nuevos para lograr un sistemas. Los resultados
objetivo práctico objetivo concreto son susceptibles de ser
determinado patentados
Desarrollo Utilización de Realiza: Lanzar al Acaba normalmente con
experimental o conocimientos - trabajos mercado una los ensayos y pruebas de
tecnológico científicos para la sistemáticos basados novedad o un prototipo o una planta
producción de mate- en conocimientos mejora concreta piloto
riales, dispositivos, existentes
procedimientos, (procedentes de la
sistemas o servicios investigación
nuevos o mejoras aplicada o de la
substanciales experiencia práctica)
Fuente: Escorsa y Solé, 1988

1 La innovación 29
disponibles y, si éstos no son suficientes, habrá que poner en marcha un proceso de

investigación.
2) Si se han resuelto los problemas técnicos anteriores, habrá que llegar a la construcción de
prototipos o plantas pilotos que permitan conocer mejor las propiedades físicas y los costos
de los nuevos productos o procesos.
3) Si los resultados de las etapas anteriores han sido alentadores, se profundizará más en los
aspectos de diseño, fabricación y marketing hasta llegar a la introducción en el mercado.
Normalmente, los costes de esta tercera etapa son, como mínimo, diez veces superiores a los
de la primera. La creación de un nuevo producto no es un proceso lineal. Las ideas que
conducen a una innovación nacen en medio de un vaivén permanente entre los hombres de
marketing y los técnicos.
El éxito de la innovación atrae a los imitadores, empresarios que copian o perfeccionan el producto o
proceso innovador. A partir de la empresa innovadora y de los imitadores empieza el proceso de
difusión de la innovación, es decir, la etapa de penetración masiva del nuevo producto en el mercado o
de la nueva tecnología en la práctica industrial.
Cuadro 1.1 El proceso innovador
Los procesos innovativos están afectados por circunstancias que deben ser tenidas en cuenta a la hora de
abordarlos:
- La innovación tiene lugar cuando se confrontan diferentes ideas, percepciones y modos de procesar y
juzgar información. Para ello se requiere la colaboración de diferentes personas que inherentemente ven
el mundo de manera diferente. Eso mismo, que da lugar a la innovación, es a su vez una fuente de
conflictos. Es necesario que cada persona diferente, respete la manera de pensar de los demás.
- En los procesos de innovación tienen gran influencia factores como el azar, la necesidad, el mercado, etc.
Por lo tanto, la empresa no tiene una solución determinista que desemboque automáticamente en
innovaciones.
- Ante la falta de garantía de éxito en las iniciativas innovadoras, se crea la necesidad de realizar múltiples
intentos para conseguir acertar en el blanco.
- Una gran innovación no tiene por qué ser el resultado de una investigación básica o una nueva tecnología,
sino el resultado de un uso creativo de la tecnología existente.
- La empresa no innova, innovan las personas. Ante esa dependencia se deberán establecer las condiciones
favorables para que el personal de las empresas se motive y exteriorice sus ideas, sus conocimientos y su
creatividad.
- En las bases de la gestión del conocimiento están las fuentes de la innovación. Es el capital intelectual de
la empresa, su incremento y la combinación creativa del mismo lo que propiciará el desarrollo de la
innovación en la empresa.
Fuente: Sánchez Fuente, Francisco (1999), Modelo de empresa innovativa, ALTEC, Valencia.

PROCESO DE LA INNOVACIÓN
GENERACIÓN DE DESARROLLO DE
NUEVOS PRODUCTO
CONCEPTOS
LIDERAZGO AUMENTO DE LA
COMPETIVIDAD
INNOVACIÓN DE ADQUISICIÓN DE
PROCESO TECNOLOGÍA
SISTEMAS Y
RECURSOS HERRAMIENTAS
Fig 1.6 El modelo de innovación de la London Business School

Fuente: Chiesa, Coughlan y Voss, 1996
GENERACIÓN DE DESAROLLO DE
NUEVOS CONCEPTOS PRODUCTO
MERCADO
MERCADO
REDEFINICIÓN DE REDEFINICIÓN DE LOS

LOS PROCESSOS PROCESOS DE
PRODUCTIVOS COMERCIALIZACIÓN
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y DE LA TECNOLOGÍA
Fig 1.7 Modelo de innovación propuesto por el CIDEM de la Generalitat de Cataluña

1 La innovación 31
1.3.3 El modelo de la London Business School
Chiesa, Coughlan y Voss (1996) han propuesto un modelo basado en la idea de que el éxito en la
innovación está relacionado con la buena práctica en cuatro procesos fundamentales: a) la generación
de nuevos conceptos, b) el desarrollo del producto, c) la innovación de proceso, y d) la adquisición de
tecnología. Estos procesos básicos requieren tres requisitos: recursos humanos y financieros, uso de
los sistemas y las herramientas adecuados y el apoyo de la dirección. El resultado, como indica la
figura, es la competitividad en el mercado. Este modelo está concebido para servir de base para la
realización de auditorías sobre la innovación en las empresas. Una variante de este modelo ha sido
adoptado por el CIDEM (Centre d’Innovació i Desenvolupament Empresarial ) de la Generalitat de
Cataluña (Fig. 1.7).
1.3.4 El modelo de Kline
Es quizás el modelo más completo. Kline (1985) critica el modelo lineal y propone un modelo que
refleje mejor la complejidad del proceso innovador. Según este modelo, existen cinco caminos o
trayectorias que conducen a la innovación, todos importantes, que se pueden seguir en la figura 1.8.
1) El camino central de la innovación (flechas c) empieza con una idea que se materializa en un
invento y/o diseño analítico, el cual, evidentemente, ha de responder a una necesidad de
mercado. El diseño analítico se denomina también diseño de ingeniería (engineering design)
porque suele ser efectuado por los ingenieros, los cuales seleccionan procesos, utilizan
componentes disponibles o diseñan elementos nuevos que, combinados, permiten llegar,
como una síntesis, a un artefacto o sistema que da forma a la idea inicial. Este invento y/o
diseño analítico pasa a continuación por un proceso de diseño detallado o diseño (industrial
design) que acaba en un prototipo, que es probado en la fase de desarrollo tecnológico. En la
etapa de diseño industrial , el diseñador incorpora los aspectos estéticos y ergonómicos (de
relación entre el objeto y el usuario). Más adelante vienen las etapas de fabricación y
comercialización.
2) Existen diversas realimentaciones (feedback links): a) entre cada etapa del camino central y
la etapa anterior (círculos f), b) desde el producto final, que quizás presenta algunas
deficiencias y obliga a efectuar algunas correcciones en las etapas anteriores (flechas f), y
finalmente, c) desde el producto final hasta el mercado potencial (flecha F); cada nuevo
producto crea nuevas condiciones del mercado (por ejemplo, el televisor en blanco y negro
creó la necesidad del televisor en color).
3) La conexión con la investigación a través del uso de los conocimientos existentes. Desde
todas las fases del camino central se utilizan los conocimientos existentes (flechas 1-2). Pero
cuando no se ha conseguido la información que se busca, debe investigarse para encontrar la
solución (flechas 3-4). Por tanto, la investigación no suele ser la fuente directa de las
innovaciones. Se percibe aquí la enorme importancia de la vigilancia tecnológica: la empresa
debe conocer lo que se investiga, lo que se patenta, lo que se publica, las actividades de los
competidores, las tecnologías que están emergiendo… El coste de la ignorancia es muy

elevado; la empresa no debe intentar inventar lo que ya está inventado, como sucede con
frecuencia.
4) Existe una conexión entre la investigación y la innovación: los descubrimientos de la

investigación pueden dar lugar a inventos, los cuales se convertirán en innovaciones
technology push.
5) Finalmente, existen conexiones directas entre los productos y la investigación (flecha S). La
ciencia depende de la tecnología: el telescopio facilitó los trabajos de Galileo y el
microscopio los de Ramón y Cajal. Los nuevos instrumentos hacen posible investigaciones
más profundas y complejas.
El mercado sólo puede ser satisfecho si se han resuelto los problemas técnicos; de hecho, un
descubrimiento es importante en el grado en que puede ser utilizado por las leyes del mercado. Por
eso las discusiones sobre quién es más importante, si el tirón del mercado (market pull) o el empujón
de la tecnología (technology push), son tan filosóficas y estériles como saber si es primero el huevo o
la gallina.
Una de las diferencias más importantes con el modelo lineal es que el modelo de Kline relaciona la
ciencia y la tecnología en todas las partes del modelo y no sólo al principio, como hace el modelo
lineal. Considera la innovación como una manera de encontrar y solucionar problemas, no como algo
totalmente nuevo, como nos hacía creer el modelo lineal.
INVESTIGACIÓN
R3 R3 R3
CUERPO DE CONCIMIENTOS CIENTIFICO-TECNICOS EXISTENTES

K 4 K 4 K 4 S
C 1 C 2 1 C 2 1 C 2
MERCADO INVENCIÓN DISEÑO REDISEÑO COMERCIA-

POTENCIAL Y/Q DETALLADO Y LIZACIÓN
DISEÑO Y PRUEBA PRODUCCIÓN
ANALÍTICO
f
f
Fig. 1.8 El modelo de Kline

Fuente: Kline, 1985

1 La innovación 33
Es necesario comprender que la innovación surge del contacto con la ciencia a lo largo de todo el
proceso en dos estados distintos: primero como ciencia almacenada, utilizada cuando se encuentra un
problema tecnológico y se recurre a soluciones ya existentes, y, en segundo lugar, cuando no se
encuentren estas soluciones, ya que entonces deben emprenderse nuevas investigaciones. Debe
observarse que el tipo de ciencia en cada punto concreto del modelo es distinto: en las etapas de
diseño o invención es ciencia pura, con un campo de acción muy amplio. En los procesos de
desarrollo se buscan mejoras en los componentes u otras propiedades que aparezcan cuando el
conjunto de las piezas actúen juntas. La investigación en el estadio de producción se centra más en la
disminución de los costes. Estas visiones son innovaciones respecto al modelo lineal.
1.4 Clases de innovaciones
Según las definiciones de los apartados anteriores, la palabra innovación tiene un alcance muy amplio.
Todo entra: desde la penicilina o el transistor hasta una pequeña modificación en el envase del
producto. Estamos poniendo en el mismo cesto las innovaciones más trascendentales y las pequeñas
mejoras casi insignificantes.
Evidentemente, no todas las innovaciones tienen la misma importancia. Puede distinguirse entre
innovaciones principales o radicales que suponen una rotura súbita (breakthrough, en la terminología
inglesa) respecto al estado anterior, e innovaciones incrementales, formadas por mejoras de los
productos o procesos ya conocidos. Las innovaciones radicales producen mejoras espectaculares en
los resultados, sin que la mejora en los costes sea la variable relevante. En cambio, la innovación
incremental se concreta, sobre todo, en la reducción de los costes. En general, las innovaciones
radicales tienen su origen en el progreso de la ciencia y la tecnología «science push o technology
push» mientras que las incrementales son debidas a las necesidades del mercado (demand pull).
Los japoneses defienden la continua introducción de innovaciones incrementales (que denominan

kaizen). Un ejemplo: centenares de innovaciones incrementales han mejorado los transistores,
permitiendo la evolución de los primeros circuitos integrados hasta los circuitos VLSI (Very Large
Scale Integrated).
No obstante, algunos piensan que, en los tiempos actuales, las innovaciones incrementales no van a
ser suficientes. Tom Peters, por ejemplo, expresa que: «Los tiempos locos requieren empresas locas.
Y la mayoría, por no decir todo el valor creado por la empresa, sea cual sea su tamaño o sector,
proviene de dos fuentes: la inteligencia y la imaginación. La mejora constante -el kaizen-, santo y seña
de los años ochenta, ya no basta. Sólo la revolución, o mejor, la revolución perpetua, sirve. La
cuestión consiste en comprimir diez años de cambio, según las medidas de ayer, en un año o menos.
Luego, respirar hondo y volver a empezar5».
Curiosamente, Fernando Machado (2000), experto de ONUDI (Organización de Naciones Unidas para
el Desarrollo Industrial), se muestra también decidido partidario de las innovaciones «estratégicas de
5. Barnet, Alex (1997), "Profetas con fundamento", La Vanguardia 7.1.97, Barcelona.

Cuadro 1.2 La quinta generación del Proceso de la Innovación Tecnológica
Roy Rothwell, de la Science Policy Research Unit de la Universidad de Sussex, pasa revista a los distintos
modelos sobre el proceso innovador en la empresa y cree percibir varias “generaciones”. En la primera
generación (1950-mediados de la década de los sesenta) predominaba el modelo lineal (technology push); en
la segunda (mediados de los sesenta-comienzos de los setenta) emergió el market pull, es decir, el
reconocimiento de la importancia de la demanda; la tercera generación (comienzos de los setenta-mediados
de los ochenta) centró su atención en la interacción de las dos anteriores, mediante las aportaciones de
Marquis y otros; la cuarta generación (ochenta-comienzos de los noventa) viene marcada por las innovaciones
en los procesos (just in time, calidad...).
Según Rothwell, los rasgos de la quinta generación son:
1. Aceleración del desarrollo de productos (Time based Strategy). Se considera muy importante el time to
market: llegar pronto al mercado.
2. Compromiso de la alta dirección
3. Movilización de los recursos necesarios (humanos, materiales)
4. Eficiencia en las actividades de desarrollo indirectas (control del proyecto, administración, coordinación)
5. Estilo de gestión horizontal (organizaciones planas, reducción de los niveles jerárquicos). Agilidad en la
toma de decisiones.
6. Apoyo a los jefes de producto/proyecto (project leaders)
7. Alta calidad de las especificaciones de producto iniciales (evitando cambios imprevistos)
8. Uso de la ingeniería simultánea o concurrente (equipos multidisciplinares)
9. Control de calidad total
10. Estrategias incrementales de desarrollo (aunque intentando evitar el peligro de rechazar o ignorar
cambios radicales). Kaizen o mejora continua.
11. Utilización de elementos de modelos antiguos en los nuevos diseños
12. Aplicar las tecnologías esenciales (core competences) en la gama de productos más amplia posible
13. Asociar a los proveedores en los proyectos de nuevos productos
14. Asociar a los principales clientes en las actividades de diseño y desarrollo
15. Acceder al know how externo (alianzas con otras empresas, investigaciones conjuntas con
universidades...)
16. Amplio uso de la informática (redes de ordenadores, CAD...)
17. Amplio uso del prototipaje rápido (rapid prototyping), de los modelos de simulación y de los sistemas
expertos.
Muchos de los rasgos expuestos serán examinados con detalle en el presente libro. Resulta curioso observar
que Internet no aparece todavía en esta quinta generación. Tampoco se menciona la vigilancia tecnológica.
Fuente: Rothwell, Roy (1994), Towards the Fifth-generation Innovation Process, International Marketing Review, Vol. 11, nº 1.
ruptura –prácticamente innovaciones radicales- incluso para los países en desarrollo. Las innovaciones
incrementales, prosigue Machado, implican poco más que la mejora gradual de un producto existente
y tiene usualmente sólo un impacto bajo o moderado sobre la calidad, la productividad y el
crecimiento de los ingresos». Pero actualmente, en plena aceleración tecnológica, con las
innovaciones incrementales no se conseguirá acortar distancias respecto al mundo industrializado.
«Las innovaciones incrementales generan un tipo de miopía hacia las oportunidades de negocios, que
resulta de una preocupación exagerada por los productos actuales. Pocas empresas saben como
moverse más allá de esta miopía, que no les permite dedicar la debida atención a la evolución del
entorno externo, a las oportunidades de negocios y a las amenazas que presentan las discontinuidades

1 La innovación 35
tecnológicas y de mercado». Por lo tanto, el crecimiento económico rápido de los países en desarrollo,
sólo puede alcanzarse si se desarrollan nuevas tecnologías para generar productos y servicios
completamente nuevos.
Abernathy considera que el progreso tecnológico en un sector está generado por el paso de una
innovación radical a un estado generalizado de innovaciones incrementales. Sucesivamente se pasa de
una situación inicial caracterizada por la presencia de mano de obra altamente calificada, maquinaria
de tipo general y preocupación por los resultados del producto o proceso, a otro donde los rasgos
dominantes son la producción en masa, la intensidad en capital, una mano de obra menos calificada y,
en general, la reducción de los costes.
Esta reducción de costes, debida a las continuas innovaciones incrementales, se plasma en la

denominada curva de aprendizaje o de experiencia (learning curve) (Figura 1.9). En el mismo sentido,
la figura 1.10 muestra la curva de Utterback, que indica que una innovación de producto va seguida,
en general, por innovaciones de proceso, que tienden a bajar los costes de producción, en el camino
hacia la estandarización.
La transiliencia y las innovaciones de ruptura (disruptive innovations)
La clasificación de las innovaciones en radicales e incrementales se muestra todavía insuficiente.

Existen innovaciones que dan lugar al nacimiento de sectores enteros, como la informática, mientras
que otros también radicales, como la penicilina o el escáner, no tienen la misma trascendencia
económica. Examinaremos a continuación diversos enfoques.
Abernathy y Clark (1985) aportan el concepto de transiliencia, que definen como «la capacidad de
una innovación para alterar - desde mejorar hasta destruir- los sistemas existentes de producción y
marketing». Algunas innovaciones dejan completamente fuera de juego, anticuadas, a las empresas
competidoras, mientras que otras más bien refuerzan el status quo existente. Como se ha mencionado
anteriormente, Foster ha señalado que los fabricantes de tubos de vacío americanos fueron
prácticamente eliminados cuando apareció el transistor. Asimismo, la entrada de Timex convulsionó
la industria relojera a causa de su nueva tecnología, los precios baratos y la distribución por canales
distintos de los habituales.
En la figura 1.11 Abernathy y Clark sitúan la transiliencia comercial, o de mercado, en el eje vertical y
la transiliencia tecnológica en el horizontal. Los cuadrantes resultantes representan las clases de
innovación siguientes:
a) Arquitectónica. La innovación representa un salto tecnológico importante que da lugar a

sectores o subsectores totalmente nuevos y modifica las relaciones con el mercado y las
empresas competidoras. La radio, la xerografía o el Ford modelo T del año 1908, destinado al
gran público, o el reloj de cuarzo, son ejemplos de este tipo.
b) empresas competidoras. La radio, la xerografía o el Ford modelo T del año 1908, destinado al
gran público, o el reloj de cuarzo, son ejemplos de este tipo.

Coste unitario
de producción
Tiempo
Los costes unitarios disminuyen a medida que la empresa va
produciendo en el proceso continuas innovaciones incrementales
Fig. 1.9 Curva de aprendizaje

Fuente: Utterback, 1982
Tasa o grado de Innovación del

innovación producto
Innovación del
proceso
Características del proceso de producción
Fig 1.10 Relación entre la innovación de producto y la innovación de proceso

Fuente: Utterback, 1982

1 La innovación 37
c) Nicho. Abre nuevas oportunidades de mercado a partir de las tecnologías existentes.

Ejemplos: la radio o la TV portátiles, el walk-man, la máquina de fotografiar desechable,
d) Regular o rutinaria. Implica cambios que aprovechan las capacidades técnicas y de

producción existentes, y se dirige a los mismos clientes. Se refuerza y protege la situación
actual. Ejemplos: la cadena de montaje, la soldadura automática o el encendido electrónico
en el mundo del automóvil.
e) Revolucionaria. Hace anticuados las tecnologías y los procesos de producción actuales, pero
no modifica los mercados existentes, sino que los refuerza. Los autores de esta clasificación
ponen como ejemplo el motor con 8 cilindros en V de Ford, el año 1932, en el sector del
automóvil. Otro ejemplo podría ser el disco con lectura láser.
Continuando estas reflexiones, Clayton Christensen (1997), de Harvard, se propuso averiguar por qué
muchas empresas no suelen ser capaces de mantener su dominio del mercado a lo largo del tiempo.
Estas empresas suelen estar bien dirigidas, escuchan a sus clientes e invierten considerablemente en
nuevas tecnologías y, no obstante, acaban fracasando. Christensen encontró que estas compañías
investigaban en innovaciones continuistas (sustaining innovations) que daban más o menos lo mismo
que ya existía. Pero en algún momento los clientes no quieren pagar más por estos productos –tramo
horizontal superior de la curva en S- y prefieren productos más baratos y más pequeños, aunque
suficientemente buenos, producidos por nuevas empresas que ganan rápidamente cuotas de mercado.
Rotura/Creación de NICHO ARQUITECTONICAS

nuevas relaciones
Ford modelo A Ford modelo T

Mercados/Clientes
(1972) (1908)
Arranque Motor V8
eléctrico (1912) (1932)
Conserva/Intensifica
la competencia exiatente REGULARES REVOLUCIONARIAS
Tecnologia/Producción
Conserva/Intensifica Interrumpe/Convierte en
la competencia exiatente obsoleta la competencia
existente
Fig.1.11 Transilencia y clases de innovación

Fuente: Abernathy y Clark, 1985.

Estos nuevos entrantes utilizan innovaciones de ruptura (disruptive innovations) que, en general,
permiten que segmentos mayores de la población menos calificada hagan cosas anteriormente
reservadas a especialistas. El dilema que se plantea a los innovadores consiste en simultanear lo
conveniente en el corto plazo y, desoyendo a los clientes, apostar por las tecnologías de ruptura que
serán claves en el futuro. Estos conceptos son muy diferentes de los que analiza la distinción habitual
entre incremental y radical.
Peter Drucker
Peter Drucker, conocida autoridad mundial en materia de dirección de empresas y Doctor Honoris
Causa por la Universidad Politécnica de Cataluña, manifiesta rotundamente que toda organización
necesita una competencia básica: la innovación. Propone una clasificación distinta, muy práctica:
distingue entre mejora, evolución gestionada e innovación propiamente dicha. Estas tres actividades
son muy distintas.
La mejora pretende hacer que lo que tiene éxito sea todavía mejor. Requiere objetivos cuantitativos
específicos, como por ejemplo una mejora del 3 o del 5% anual en los costes, en la calidad o en la
satisfacción del cliente. Drucker avisa que «cualquier nuevo producto, proceso o servicio empieza a
ser anticuado desde el primer día que genera beneficios».
La evolución gestionada es el uso de un nuevo producto, proceso o servicio para crear un producto o
servicio todavía más nuevo. Su lema es: Cada producto nuevo con éxito es el escalón para llegar al
próximo proyecto. El walk-man de Sony, obtenido a partir del magnetofón, es un buen ejemplo de
evolución gestionada.
La innovación, según Drucker, es el uso sistemático cómo oportunidad de los cambios en la sociedad,
en la economía, en la demografía y en la tecnología. Las revistas dedicadas a la salud y la ecología, las
clases de gimnasia, los equipos para hacer jogging, el Club Mediterráneo6, etc. son ejemplos de
innovaciones que aprovechan las nuevas tendencias sociales.
La fusión de tecnologías
Fumio Kodama (1992) observa que innovaciones muy importantes han sido posibles por la
integración de dos o más tecnologías procedentes de áreas distintas. Por ejemplo, la empresa japonesa
Fanuc fundió la electrónica, la mecánica y la ciencia de los materiales para desarrollar los controles
numéricos que revolucionaron el sector de la máquina herramienta y los robots. El campo resultante
se denominó mecatrónica. A finales de los sesenta, diversas compañías japonesas como Nippon
Telephone and Telegraph, NEC y Sumitomo fusionaron el vidrio, el cable y la electrónica para
producir fibras ópticas. A comienzos de los ochenta, Sharp desarrolló las pantallas de cristal líquido
mezclando tecnologías procedentes de la óptica, el cristal y la electrónica, que hoy forman parte de la
optoelectrónica.
7 En 2002 el Club Mediterráneo experimentó una aguda crisis. Tal vez los hábitos sociales han cambiado.

1 La innovación 39
A partir de estas constataciones, Kodama clasifica las innovaciones en:
1) Innovaciones radicales (breakthroughs), ya mencionadas. La estrategia de sustitución de las

tecnologías es lineal: el semiconductor sustituye al tubo de vacío, el CD sustituye al disco de
vinilo…
2) Innovaciones de fusión (technology fusion), obtenidas mediante la combinación de
tecnologías existentes.
Según Kodama las grandes empresas deben combinar ambas modalidades en su estrategia
tecnológica. Para llevar a cabo con éxito una innovación de fusión, Kodama recomienda: a) partir de
las necesidades del mercado, b) realizar una activa vigilancia tecnológica, c) compartir los proyectos
de I+D con otras empresas, y d) admitir que no es posible evaluar la I+D por sus resultados a corto
plazo. Todo esto implica que aunque las empresas destinen la mayoría de sus proyectos a su área
principal, esto es, a su core competence, emprendan también investigaciones de carácter exploratorio
en otras áreas.
1.5 ¿Es imprescindible la investigación para innovar? ¿Vale la pena investigar?
La investigación no es imprescindible. Como podemos ver en la tabla 1.3, la investigación es sólo uno
de los medios para acceder a la tecnología. El mencionado Steven Kline afirma que «la investigación
no es la fuente directa de las innovaciones; muchas innovaciones se producen partiendo de muy poca
o ninguna investigación... la primera referencia para los procesos innovadores ..no es la investigación
sino la totalidad del conocimiento humano acumulado». Por tanto, puede haber innovación sin
investigación. De hecho, el modelo español de industrialización en el período 1960-1975 -los años del
"milagro español"- se ha caracterizado por la introducción de la tecnología a través de la compra, bien
de forma directa (adquisición de tecnología) o mediante los bienes de equipo (tecnología
incorporada).
La adquisición de tecnología presenta diversas ventajas, como por ejemplo la rapidez en su

disponibilidad o la ausencia del riesgo inherente a la investigación propia.
¿Debe concluirse que no hay que realizar investigación propia? De ninguna manera. Si no se investiga
nunca se llegará a la vanguardia, a ser el primero. Además, como recuerda Pavitt, de la Universidad de
Sussex, «la habilidad de un país en asimilar la tecnología extranjera está asociada estrechamente con
el volumen de las actividades tecnológicas y de inversión indígenas». La asimilación y la posterior
mejora de la tecnología extranjera del Japón fueron acompañadas por un alto nivel de actividades de
I+D propias.
En este contexto puede ser útil distinguir entre I+D creativa, que intenta poner en marcha nuevos
productos y procesos, e I+D de asimilación, que quiere comprender y absorber los resultados de la
investigación extranjera. Durante los años cincuenta y sesenta el Japón hizo, sobre todo, I+D para
asimilar la tecnología americana, cosa que le permitió después, una vez eliminado el gap, pasar a la
investigación creativa.

Cuadro 1.3 El reloj Swatch
Hacia la mitad de la década de los ochenta, la región suiza del Jura, integrada por los cantones de Neuchâtel,
Jura y Soleure, cerca de la frontera francesa, sufría una crisis sin precedentes. Entre 1975 y 1985 había
perdido 30.000 puestos de trabajo, un 11% de su población activa. En esta zona se concentraba la industria
relojera, especializada en la construcción de relojes mecánicos de alta precisión. Esta industria se había visto
sorprendida por la súbita irrupción de relojes electrónicos, de marcas tan agresivas como las japonesas
Seiko o Citizen. Las empresas suizas conservaban sólo el 3% de la cuota de mercado de los relojes de gama
media y el 97% de la gama de lujo, segmento, este último, pequeño y con crecimiento lento. La situación
era muy crítica, casi de naufragio total.
En aquel momento entró en escena Nicolás Hayek, ingeniero consultor, nacido en el Líbano en el seno de
una familia que emigró a Europa. En 1985 los bancos suizos le ofrecieron la compra de las acciones de Swis
Corporation for Microelectronics and Watchmaking formada dos años antes, por la fusión de dos grandes
fabricantes relojeros en quiebra, siguiendo una iniciativa del propio Hayek para ver si podía hacer algo para
evitar el hundimiento de la industria. Hayek aceptó el reto, adquirió más del 50% de las acciones y se
convirtió en consejero delegado. Era preciso fabricar un reloj barato en un país de mano de obra muy cara,
con un estilo que los japoneses no pudiesen imitar fácilmente. Los bancos dudaban en dar apoyo a este
proyecto. El mismo Hayek explica su sueño:
“Por qué no podemos diseñar un reloj impactante, barato, de alta calidad y construirlo en Suiza? ¿Por qué
hemos de llevar un solo reloj durante toda la vida? ¿Por qué no cambiamos de reloj como de camisa o
corbata? ¿Por qué no lo probamos? Hemos de lanzar al mercado un producto de gran calidad a un precio
muy económico, que permita obtener un beneficio, que no sea nunca inferior a un tercio de este precio.
Pocas piezas, pocas complicaciones, mucha calidad, muy buen diseño. Plástico.” (Carrión, 1995)
El sueño se transformó en un éxito espectacular, capaz de arrastrar y revitalizar a toda la industria relojera
suiza. Se innovó en el diseño (línea pop-art), la fabricación (completamente robotizada) y la distribución.
Continúa Hayek:
“ Un reloj es un mensaje. Un estilo. Un diseño. Un capricho. Muchas cosas. Lo llevan los reyes y los
obreros. Los hay para todos los gustos. Mi gran fuerza son los 100 millones de personas que cada año
compran mi reloj. No tengo otra fuerza más que ésta: la de 100 millones de clientes a los cuales les gusta el
Swatch. Procuro tratarlos muy bien. Mantengo los precios. Lanzo constantemente nuevas colecciones.
Nuevos diseños: 200 nuevos modelos cada año. Nuevas ideas. Se han de aprovechar las oportunidades,
cultivar la imaginación y no dormirse nunca sobre los laureles.”
Actualmente Swatch está desarrollando con Mercedes Benz un coche ecológico, que se pondrá a la venta a
finales de 1997 y que funcionará con dos versiones: electricidad, generada por el mismo coche, y gasolina.
También está diseñando un reloj que incorpora un sistema de alarma, un reloj-teléfono e, incluso, un reloj
destinado al mundo árabe con un indicador que señala en todo momento dirección a la Meca.
Fuente: A partir de Vasserot (1987), Hamel y Prahalad (1994) y Carrión (1995).
¿Vale la pena investigar? Globalmente, la respuesta es obvia. En el ámbito de la empresa podemos

pensar que un nivel adecuado de I+D da lugar a nuevos productos y a una continuada reducción de
costes de producción, los cuales generan más beneficios y la consiguiente reinversión. Se ha generado
un círculo "virtuoso" que mantiene la empresa competitiva.

1 La innovación 41
Pero, ¿es tan sencillo este mecanismo? ¿Realmente los gastos en I+D se traducen automáticamente en
un aumento de rentabilidad? Las empresas están cada vez más preocupadas. Durante los años setenta
y ochenta los costes de I+D han crecido exponencialmente en muchos países y la I+D se ha convertido
en un monstruo ingobernable. A la vez han aumentado la velocidad del cambio tecnológico, la
complejidad de las nuevas innovaciones y el tiempo necesario para desarrollarlas. El año 1970, el
desarrollo de un nuevo medicamento duraba una media de 6 años; quince años más tarde se había
pasado a 12, a causa, sobre todo, de exigencias crecientes en materia de seguridad. Esto se da también
en otros ámbitos, como el aerospacial o la biotecnología. A causa de este aumento del tiempo
necesario para el desarrollo, la vida útil de una patente en la industria farmacéutica se ha reducido
desde los 20 años teóricos hasta sólo 8 años efectivos. En la industria electrónica, el período entre dos
generaciones sucesivas de productos en la área de los semiconductores -paso de la memoria de 4
megabits a la de 16 megabits -disminuyó de 4 a 3 años, mientras que los gastos de I+D se doblaron.
Estas tendencias obligan las empresas a intentar recuperar los costes de I+D en poco tiempo, mediante
un lanzamiento de sus productos a escala mundial.
Las decisiones sobre I+D son más determinantes que nunca para el éxito y la supervivencia. No
olvidemos que la asignación de recursos a la I+D hace disminuir la rentabilidad inmediata. Pero
tampoco podemos ignorar que, de repente, una industria puede quedarse fuera de juego -anticuada-
por la aparición de una nueva tecnología. William Matthews, profesor del Institute for Management
Development de Lausana, afirma que «las empresas pueden quebrar si gastan demasiado en I+D, pero
Tabla 1.3 Modalidades de acceso a la tecnología

______________________________________________________________________________________________________
-I+D Interna o Externa En colaboración (por ejemplo, los programas tecnológicos europeos)
(subcontratación en centros de I+D o universidades nacionales o
extranjeras)
-Compra de tecnología
-Licencias (tanto de tecnología patentada como de know-how no patentado)
-Asistencia técnica
-Acuerdo con otras empresas Alianzas. Joint ventures (creación de una filial en común)
-Adquisición de empresas
-Otros. Compra de maquinaria o de plantas "llaves en mano" (tecnología

incorporada). Información técnica (libros, revistas, ferias de muestras,
bancos de datos sobre patentes,...)
Contratación de técnicos especializados
Nota: Se entiende por know-how el conjunto de conocimientos aplicables a un proceso de producción, mantenido
habitualmente en secreto, que puede estar concretado en elementos tangibles o intangibles.
______________________________________________________________________________________________________

pueden desaparecer también si gastan demasiado poco». Es difícil encontrar el punto justo de
equilibrio. Graham Morbey ha hecho diversos estudios intentando responder las cuestiones anteriores,
utilizando datos estadísticos de un gran número de empresas americanas. Como indicadores de I+D ha
usado:
- los gastos de I+D
- los gastos de I+D por trabajador
- los gastos de I+D respecto a las ventas (intensidad de I+D)
Y como indicadores de los resultados:
- los márgenes de beneficio (beneficios divididos por ventas)

- los beneficios sobre los activos
- las ventas por trabajador (productividad)
- la tasa de crecimiento de los beneficios (aumento de los
beneficios respecto del año anterior)
Algunos de los indicadores anteriores están ligados por la relación:
I+D Ventas I+D

________ = ________ x _______
Trabajador Trabajador Ventas
(Productividad) (Intensidad de I+D)
Las conclusiones de estos estudios han sido las siguientes:
1) No existe relación directa entre los gastos de I+D y las ventas (intensidad de I+D) y el
consiguiente crecimiento de los beneficios, los márgenes de beneficio o las ventas por
trabajador. Probablemente, pues, el aumento de la rentabilidad responde a otras causas.
2) No se observa correlación entre los beneficios sobre los activos y cualquier medida de los
gastos en I+D.
3) Tampoco se detecta que un crecimiento de los beneficios comporte un aumento de las

cantidades destinadas a gastos en I+D.
4) Existe, en cambio, una clara relación entre la intensidad de I+D y el consiguiente crecimiento
de las ventas. Por tanto, parece que si la intensidad de I+D es más grande que la de los
competidores, se derivará un crecimiento de las ventas más rápido.
5) También se detecta una muy fuerte correlación entre los gastos de I+D y los gastos de I+D
por trabajador y los consiguientes márgenes de beneficio y ventas por trabajador
(productividad). Los márgenes de beneficio están estrechamente asociados, pues, con el I+D
por trabajador, pero no de una forma significativa con la intensidad de I+D.

1 La innovación 43
6) Los márgenes de beneficio están influidos, sobre todo, por la productividad de la compañía, y
son modificados solamente por la intensidad de I+D.
Los directores pueden incrementar las ventas a partir de proyectos de I+D exitosos. Pero para asegurar
y/o aumentar la rentabilidad de estas ventas han de mantener altos niveles de productividad en todas
las secciones de la empresa. Los resultados anteriores nos hacen ver que la I+D no tiene el éxito
asegurado; invertir en I+D significa asignar recursos para obtener unos resultados no plenamente
apropiables, asumir un elevado riesgo de fracaso técnico y comercial, y un largo período de
maduración de la inversión.
Modernamente se presta atención a los aspectos indirectos de la I+D, difícilmente cuantificables. La

I+D aumenta los conocimientos de la empresa y favorece la generación de ideas y oportunidades.
Cohen y Levinthal (1989) afirman que «el motivo principal de las inversiones en I+D en las empresas
consiste en desarrollar conocimientos básicos y la habilidad para identificar y asimilar conocimientos
del exterior». Williams y Rank (1998), en el mismo sentido, concluyen que los beneficios de la I+D se
reparten entre:
− los beneficios obtenidos directamente debidos a los resultados de la investigación (nuevos

productos...)
− los beneficios derivados del aumento de las competencias desarrolladas en las actividades de I+D
El tratamiento de estos temas se ampliará en el capítulo dedicado a la Gestión de la I+D.
1.6 La innovación y la gestión del conocimiento (Knowledge Management)
En la década de los noventa se redescubre que lo más importante de la empresa no son sus recursos
materiales, sino sus personas, dotadas de conocimientos, creatividad, iniciativa… Se habla cada vez
más de las empresas basadas en el conocimiento. Varios autores hacen aportaciones en esta dirección:
− Los recursos tangibles se encuentran identificados en los balances de la empresa y valorados con
criterios contables. Hacen referencia a los activos físicos y financieros de la empresa. El principal
objetivo en la gestión de estos recursos es conseguir una aplicación más eficiente de los mismos.
− Los recursos intangibles suelen permanecer invisibles en la información contable, debido

principalmente a la dificultad en su valoración. Estos recursos incluyen los conocimientos, el
equipo humano, las tecnologías de que se dispone, la clientela, la imagen y el prestigio de la
empresa, la marca comercial… Estos intangibles sólo se ponen de manifiesto cuando la empresa
es vendida y el precio de venta supera al de sus activos materiales (edificio, maquinaria…) a
través del denominado “fondo de comercio” o goodwill.
Para Itami (1986) estos recursos intangibles son a menudo la única fuente real de competitividad que
puede mantenerse a lo largo del tiempo. Lo que proporciona una ventaja estratégica a la empresa no es
observable ni medible.

Cuadro 1.4 Un ejemplo de mejora continua o kaizen: el water
Kaizen es una palabra japonesa que significa "mejora continua que involucra todos los miembros de la empresa".
Para muchos, el kaizen es la llave del éxito competitivo japonés (Imai, 1992). La evolución del W.C. es un buen
ejemplo de mejora contínua:
Water o W.C. es el término más usado para denominar lo que los diccionarios llaman retrete o excusado.
Consultado el diccionario sobre la palabra retrete, nos dice: "cuarto acondicionado para satisfacer determinadas
necesidades corporales". Pues bien, parece que en el Japón se han tomado más seriamente que en el Occidente
esta definición y han ido adaptando sucesivamente el cuarto a las necesidades corporales. Han aplicado la
filosofía de la mejora continua.
La evolución
1. El punto de partida es el water convencional, al estilo que estamos acostumbrados Occidente. Era un mercado
con una ventas muy estancadas. Un estudio de mercado reveló que el usuario quería una serie de prestaciones que
este tipo de water no proporcionaba, y se produjo la primera mejora.
2. Una de las carencias más importantes, especialmente en las frías noches del invierno, era la temperatura. Todos
sabemos cuán desagradable es el contacto de las partes nobles de nuestro cuerpo con la fría tapa del water... Los
industriales japoneses resolvieron el problema instalando un sistema de calefacción incorporado al mismo retrete.
Las ventas crecieron notablemente.
Absorción Revisión médica

Ventas de calor 8
Silenciador 7
Secador 6
Dos duchas
Ducha 5
4
3
Calefacción
Convencional
2
1
Tiempo
3. La segunda mejora consistió en una ducha. Mucha gente utiliza el bidé como un complemento de la limpieza,
después del papel higiénico. En los waters japoneses se instalaron unos chorritos orientados adecuadamente que
prestaban este higiénico servicio. Las ventas crecieron espectacularmente.
4. Pero en los seres humanos se da la circunstancia de que el cuerpo de la mujer y el del hombre presentan unas
curiosas diferencias, especialmente en la zona bañada por la ducha que se había incorporado. Nació así la cuarta
mejora: el water con dos duchas, una para las mujeres y otra para los hombres.
5. La mejora siguiente fue una consecuencia lógica de las anteriores: la incorporación de un secador. Las ventas
continuaron subiendo.

1 La innovación 45
Cuadro 1.4 Un ejemplo de mejora continua o kaizen: el water (continuación)
6. Uno de los mayores problemas de cualquier casa, y en particular en los edificios modernos, con paredes cada
vez más delgadas es el ruido. )A quién no le ha despertado más de una vez de madrugada la "música" procedente
del piso del vecino después de que éste tire de la cadena de su baño? Los técnicos japoneses lo solucionaron
incorporando un silenciador.
7. No hay que comentar excesivamente las ventajas de la mejora siguiente: un dispositivo de absorción de olor
desde el interior del water.
8. La mejora siguiente se está poniendo en marcha actualmente. Consiste en aprovechar la estancia en el cuarto
para hacerse una revisión de la salud: medida del peso, de la presión, etc.
Coste
Si todas estas mejoras hubiesen comportado un aumento de los costes, seguramente no habrían tenido la
aceptación que tuvieron. En el Japón se puede comprar un water con las ocho mejoras incorporadas pagando
solamente un 20% más que por uno convencional.
Fuente:Conferencia del profesor Yamashina, de la Universidad de Kyoto, sobre Calidad y Productividad, patrocinada por la
Generalitat de Catalunya, 1992
En el mismo sentido Edvinson7 y Malone (1997) introducen el concepto de capital intelectual, suma
del capital humano y el capital estructural:
Capital humano es la combinación de conocimientos, destrezas, inventiva y capacidad de los

empleados individuales de la compañía para llevar a cabo la tarea que traen entre manos. Incluye
igualmente los valores de la empresa, su cultura y su filosofía.
El capital estructural está formado por los equipos, programas, bases de datos, estructura
organizativa, patentes, marcas… En una palabra: todo lo que se queda en la oficina cuando los
empleados se van a su casa. Incluye igualmente el “capital clientela”: las relaciones desarrolladas con
los clientes claves. A diferencia del capital humano, el estructural es propiedad de la compañía.
Una conocida clasificación distingue entre conocimiento tácito y conocimiento explícito (Nonaka y
Takeuchi). El conocimiento puede ser clasificado como explícito si puede ser transferido de un
individuo a otro usando algún tipo de sistema de comunicación formal (documentos escritos,
memorias de patentes etc.). Por ello, el conocimiento explícito debe ser codificable. Por otro lado, el
conocimiento tácito es generalmente visto como conocimiento poco codificado, que no puede ser
formalmente comunicado. Cada vez más, las empresas se preocupan de convertir el conocimiento
tácito, en poder de determinadas personas, en explícito, de forma que sea compartido por todos.
7 Edvinson ha intentado, con éxito discutible, medir el Capital Intelectual de la empresa sueca Skandia.

Según Alavi y Leider, el conocimiento no es radicalmente diferente del concepto de información. La

información es convertida en conocimiento una vez que es procesada en la mente de los individuos y
el conocimiento se vuelve información una vez que es articulado y presentado en forma de texto,
gráficos y palabras u otras formas simbólicas.
El reconocimiento de la importancia del conocimiento ha hecho que las empresas se ocupen ahora,
con renovado interés, de cómo crearlo, utilizarlo, compartirlo o utilizarlo de manera más eficaz. Arie
de Geus, de Shell, afirma que «la única ventaja competitiva sostenible consiste en aprender más
rápido que los competidores». Nace así la moderna gestión del conocimiento (Knowledge
Management). Se presentan tres definiciones:
− Gestión del conocimiento es un proceso sistémico para adquirir, organizar y comunicar

conocimientos tácitos y explícitos de forma que todos los empleados puedan usarlos para ser más
efectivos y productivos en su trabajo (Alavi y Leidner, 1997)
− Gestión del conocimiento es el proceso que continuamente asegura el desarrollo y aplicación de

todo tipo de conocimientos pertinentes en una empresa, con objeto de mejorar su capacidad de
resolución de problemas y así contribuir a la sostenibilidad de sus ventajas competitivas (Andreu
y Sieber, 1999)
− La gestión del conocimiento es un proceso sistemático e integrador de coordinación de las

actividades de adquisición, creación, almacenaje y difusión del conocimiento por individuos y
grupos con objeto de conseguir los objetivos de la organización (Rastogi, 2000).
Las conexiones entre conocimiento e innovación son evidentes.
1.7 Gestión de la innovación y gestión de la tecnología (technology management)
Hace unos veinticinco años, la gestión de la investigación y el desarrollo (I+D) empezó a despertar
atención. Se trataba de mejorar la utilización de unos recursos -humanos, materiales- para producir
conocimientos. La selección, dirección y control de los proyectos de I+D o la motivación del personal
de los laboratorios fueron algunos temas donde se hicieron grandes progresos. Sin embargo, años
después, las empresas constataron que no tenían bastante con resolver los problemas de I+D, sino que
lo que era realmente prioritario era innovar, es decir, convertir estos conocimientos en nuevos
productos o nuevos procesos que aumentasen su rentabilidad; se trataba no tanto de hacerse sabios
como de hacerse ricos. Si los resultados de la investigación no se transforman en nuevos productos,
no existen innovaciones ni beneficios empresariales.
Nacía así la gestión de la innovación, que incluye la gestión de la I+D, pero añadiéndole otros
aspectos como el lanzamiento de los nuevos productos o el estudio de las razones de su éxito o
fracaso, que no figuran normalmente en el área de la gestión de la I+D.
Aproximadamente hacia la misma época, a finales de los setenta o principios de los ochenta, es decir,
hace solamente unos 12-15 años, se empezó a hablar también de la gestión de la tecnología y su

1 La innovación 47
inclusión en la estrategia de la empresa. Evidentemente, la gestión de la tecnología, que intenta

mantener y mejorar la posición competitiva de la empresa mediante la utilización de la tecnología
(Dankbaar, 1993), presenta muchos puntos de contacto con la gestión de la innovación, y a menudo
ambas expresiones se utilizan indistintamente, ya que sus fronteras no están perfectamente
delimitadas. Muchas veces se habla también de la gestión de la innovación y la tecnología, intentando
reunir bajo una sola denominación todos los temas referentes a la optimización del uso de la
tecnología en la empresa.
Según Dankbaar, la gestión de la tecnología comprende todas las actividades de gestión referentes a la
identificación y obtención de tecnologías, la investigación, el desarrollo y la adaptación de las nuevas
tecnologías en la empresa, y también la explotación de las tecnologías para la producción de bienes y
servicios. La gestión de la tecnología incluye las tecnologías de producto y de proceso, pero también
las tecnologías utilizadas en las funciones de dirección.
Incluye, como se ha dicho, la gestión de la I+D, pero es importante incluso en ausencia de I+D
interna. Se ocupa también de la funcion de vigilancia tecnológica, que tiene por objeto la detección de
las nuevas tecnologías que serán relevantes en el futuro.
Años atrás, Morin (1985) había intentado acotar las funciones que se incluyen en la gestión de la
tecnología de la forma siguiente:
Inventariar:Identificar las tecnologías que se dominan.

Vigilar: Seguir la evolución de las nuevas tecnologías. Vigilar las tecnologías de los competidores.
Evaluar: Determinar el potencial tecnológico propio. Estudiar posibles estrategias.
Enriquecer:Planificar los proyectos de investigación. Comprar tecnologías. Formar alianzas.
Optimizar: Usar los recursos de la mejor forma posible.
Proteger: Defender la propiedad industrial con patentes, marcas, etc.
Los retos de la gestión de la tecnología
Se constata en todas partes que la competencia es cada vez más intensa y que cada vez se basa más en
la rápida utilización de la tecnología. La empresa ya no puede confiar ciegamente en que su
laboratorio será capaz de obtener una invención que le permita sobrevivir. La tecnología debe encajar
dentro de la estrategia global de la empresa. Siguiendo la terminología inglesa, existen dos maneras de
llegar a configurar y delimitar la noción de gestión de la tecnología: la visión bottom up y la visión top
down.
En un proceso de abajo arriba (bottom-up), el deseo de mejorar la eficacia hace que se integren
diversos métodos y tecnologías que antes se utilizaban por separado: control de calidad, JIT (just in
time), EDI (electronic data interchange), CAD-CAM, sistemas de información... Esta integración
requiere una orientación estratégica común y, en consecuencia, una gestión conjunta.
En un proceso de arriba abajo (top-down), se observa la necesidad de unir más estrechamente el

esfuerzo de I+D con las necesidades a largo plazo de la empresa. La estrategia tecnológica ha de estar

de acuerdo con la estrategia global de la empresa. Según el concepto de tecnología esencial (core
technology) (Hamel y Prahalad, 1994 y Giget, 1984) las empresas deberían explorar y explotar todas
las aplicaciones posibles de estas tecnologías esenciales, incluso si esto significa penetrar en mercados
muy distintos. Pero la concentración de la investigación en un número limitado de tecnologías y
negocios esenciales aumenta la necesidad de cooperación con otras empresas o instituciones en lo que
respecta a otras tecnologías no esenciales, es decir, la necesidad de alianzas estratégicas. Por otra
parte, la empresa debe buscar un compromiso entre una investigación estratégica a largo plazo y la
investigación aplicada orientada hacia el mercado, a corto plazo. Todo esto conduce a la ingeniería
simultánea y a los equipos multidisciplinares que participan en un mismo proyecto, para que la I+D
se adapte mejor a los requerimientos de la producción y del mercado.
En la gestión de la tecnología estos dos caminos se juntan; las visiones de la investigación a largo
plazo confluyen con las mejoras continuas a corto plazo en los productos y los procesos. Incluye las
necesidades actuales y las necesidades futuras de la empresa. Está de acuerdo con la estrategia a largo
plazo, pero no olvida la aplicación de las tecnologías disponibles a corto plazo. Se ocupa tanto de la
evolución de las tecnologías esenciales dentro y fuera de la empresa como de las tecnologías
secundarias. A continuación se exponen algunos criterios fundamentales.
La gestión de la tecnología es necesaria, tanto en las empresas usuarias de tecnología como en las
generadoras de tecnología, y tanto en las pequeñas como en las grandes. Las empresas usuarias de
tecnología son aquellas que absorben la tecnología que les proporcionan los proveedores de
maquinaria, ya que no suelen realizar I+D interna. Las generadoras de tecnología realizan I+D y
desarrollan internamente parte de la tecnología que necesitan. Los resultados a largo plazo de las
empresas usuarias de tecnología dependen de la rapidez en la detección y la asimilación de las nuevas
tecnologías relevantes disponibles externamente. Aunque también las empresas generadoras de
tecnología necesitan recurrir a la utilización de tecnologías originadas en el exterior.
La gestión de la tecnología se refiere tanto a las tecnologías esenciales (core technologies) como a
las procedentes de fuentes externas. La posición competitiva de la empresa se fundamenta en las
tecnologías esenciales, incorporadas en sus productos y/o procesos, mientras que las tecnologías
procedentes del exterior pueden ser también muy importantes, aunque no sean controladas por la
empresa. A veces, innovaciones radicales en campos totalmente alejados de los propios de la empresa
pueden crear oportunidades para nuevos competidores, tal como sucedió con el uso de la
microelectrónica y los plásticos en la fabricación de relojes, que favoreció la irrupción de nuevos
fabricantes que casi eliminaron a los fabricantes de relojes mecánicos (véase el caso Swatch en el
Cuadro 1.3).
Las empresas con actividades de investigación propias tienen usualmente más capacidad para
reconocer y adoptar nuevas tecnologías en su área de negocios que aquellas del mismo sector sin
investigación propia. Sin embargo, la I+D propia puede estar concentrada en las tecnologías de la
empresa y desconocer los desarrollos exteriores que pueden ser importantes para la competitividad. La
gestión de la tecnología debería evitar esta negligencia mediante el establecimiento de un dispositivo
de alerta o vigilancia tecnológica. En otros casos lo que se necesita, más que investigación, es la
creación de know-how y experiencia en la producción, cosa que también es de la incumbencia de la
gestión de la tecnología.

1 La innovación 49
La gestión de la tecnología se ocupa tanto de las tecnologías de producto/proceso como de las que
realizan funciones auxiliares. Después de la revolución de las tecnologías de la información y las
comunicaciones, la ventaja competitiva no depende solamente del dominio de las tecnologías
esenciales sino también del uso correcto de las tecnologías de la información en apoyo de funciones
tales como la logística, la administración o las finanzas.
La gestión de la tecnología trata también de los requerimientos de las normativas técnicas,

nacionales e internacionales. La necesidad de cumplir normas específicas en medio ambiente, sanidad
o seguridad- puede obligar las empresas a invertir en nuevas capacidades técnicas. Con frecuencia las
normas imponen requerimientos que habrán de cumplir en el futuro y obligan a esfuerzos tecnológicos
considerables.
La gestión de la tecnología incluye, pues, tres clases de tecnología: la tecnología de producto, la

tecnología de proceso y las tecnologías utilizadas en funciones auxiliares. Normalmente, el progreso
en estas tecnologías tiene lugar en departamentos distintos: la tecnología de producto en el
departamento de I+D, la tecnología de proceso en el de ingeniería y las tecnologías para las funciones
Tabla 1.4 Las áreas de actuación de la gestión de la tecnología

__________________________________________________________________________________
Análisis e inventario de Identificación y catalogación de las tecnologías que domina la empresa

la capacidad tecnológica Descripción y análisis de la capacidad tecnológica de la empresa respecto a sus
competidores (benchmarking)
Evaluación y planificación Elaboración de una "visión" de las necesidades tecnológicas a largo plazo de
acuerdo con la estrategia global
Elaboración de la estrategia tecnológica que se plasmará en un plan tecnológico
Optimización del uso Utilización o venta de las tecnologías no usadas hasta ahora. Seguimiento y
de la tecnología evaluación de la investigación interna, asegurando enlaces efectivos entre la I+D
y las finanzas, la estrategia, la producción y el marketing
Adopción de una organización eficaz para el desarrollo y la utilización de las
nuevas tecnologías
Mejora de la capacidad Estudio de las decisiones sobre efectuar investigación propia, subcontratar
tecnológica investigación fuera o obtener licencias de patentes (make-or-buy decisions) para
dominar tecnologías específicas. Establecimiento de alianzas con proveedores o
clientes, o con competidores en programas de investigación precompetitivos
Mejora de la capacidad interna de asimilación de las nuevas tecnologías a través
de cursos de formación, adquisición de hardware y software, análisis de los
productos de los competidores (reverse engineering), I+D interna, contratación
de personal experto...
Protección De los derechos de propiedad industrial e intelectual
Vigilancia tecnológica Del entorno tecnológico

De las normativas de estandarización
__________________________________________________________________________________

auxiliares en el centro de cálculo. La informática y las telecomunicaciones, extendidas por toda la

empresa, hacen cambiar la organización. La estructura jerárquica es sustituida por estructuras
descentralizadas en negocios, unidades y equipos semiautónomos de carácter multidisciplinario
(reingenieria). La tecnología está en todas partes. La competitividad de la empresa dependerá, en
buena parte, de su habilidad en combinar e integrar estas tecnologías.
La complejidad de la integración de estos negocios y tecnologías sobrepasa, a veces, la capacidad de

la empresa. Ésta se ve forzada a limitarse a su negocio esencial y a subcontratar muchas funciones,
pasando a funcionar como una empresa en red. Cada empresa se convierte, pues, en un punto de
reunión de un cierto número de desarrollos tecnológicos que hay que seleccionar y mejorar. Todas
estas cuestiones pertenecen a la gestión de la tecnología.
Aunque siempre han existido ingenieros y técnicos, la gestión de la tecnología es una función
relativamente nueva, que juega un papel coordinador e integrador entre diversas funciones directivas
ya existentes: estrategia empresarial, gestión de la I+D, dirección de la producción, formación, control
y marketing. Su función básica consiste en promover y controlar el cambio tecnológico dentro de la
empresa y relacionar la empresa con su entorno.
El director técnico actual no puede limitarse a conocer las tecnologías que utiliza la empresa, como
pasaba antes; ahora su ámbito es mucho más amplio. Más que un buen técnico especializado, el
director técnico ha de ser un coordinador del desarrollo tecnológico de la empresa. La gestión de la
tecnología integra tareas que con frecuencia habían sido efectuadas por separado. A partir de las seis
funciones de Morin, antes mencionadas, se detectan también seis áreas de actuación (Tabla 1.4)
Innovación tecnológica
Investigación científica y
desarrollo tecnológico
Innovación
Fig 1.12 Marco de actuación de la innovación tecnológica

Fuente: Plan Nacional de Investigación Científica, Desarrollo e Innovación Tecnológica

1 La innovación 51
1.8 I+D+I (Investigación + Desarrollo + Innovación)
En España, el Plan Nacional de Investigación Científica, Desarrollo e Innovación Tecnológica (2000-

2003), ha introducido la noción de I+D+I. Implícitamente el Plan reconoce las limitaciones del
modelo lineal, antes descrito. El objetivo perseguido son las innovaciones en el mercado y, para ello,
las actividades de I+D son sólo un medio. Por tanto, y a diferencia de los planes anteriores, este Plan
no se limita a las actividades de I+D en el sector público, sino que intenta apoyar también las
actividades necesarias para la innovación, aunque no formen parte específicamente de la I+D. Como
se ha visto, la innovación requiere actividades tales como diseño, estudios de mercado,
infraestructuras, adopción de normas de calidad, creación de canales de comercialización en España y
en el extranjero, adquisición de tecnología, registro de patentes en diversos países, propaganda por
Internet...
La figura 1.12, propuesta por el Plan Nacional, muestra las relaciones entre I+D e innovación. La
figura indica que hay aspectos de la investigación científica que superan el campo de actuación de la
innovación tecnológica, e incluso el de la innovación, y que su finalidad, generar nuevo conocimiento,
no tiene por qué estar ligada a los procesos de innovación del tejido productivo8. Algunos autores
empiezan a hablar de I+D+I+I (Investigación + Desarrollo + Innovación + Internacionalización ).
1.9 La sistematización de la gestión de la tecnología y de la innovación
Podríamos pensar que la innovación es un proceso irregular, fruto de una idea feliz, en un momento de
inspiración, y que, por tanto, es imposible sistematizarla. De hecho, muchas empresas la consideran
así. Innovan de forma discontinua, cuando aparece un producto de la competencia, cuando se ha
captado una idea en una feria... Pero las mejores empresas intentan sistematizarla, asegurándose un
flujo bastante regular de innovaciones, aunque, evidentemente, no todas tendrán el mismo éxito,
Tabla 1.5 Sistematización de la innovación: fases en el proceso innovador

__________________________________________________________________________________
1. Generar ideas
2. Seleccionar las ideas y convertir las ideas seleccionadas en proyectos.
3. Asignar recursos humanos y materiales a los proyectos seleccionados.
4. Impulsar y apoyar el avance de los proyectos, a través de las distintas etapas
5. (investigación, desarrollo, diseño, fabricación y comercialización) hasta llegar al mercado.
______________________________________________________________________________________________________
Fuente: A partir de Arthur D. Little
8. Presidencia del Gobierno, Oficina de Ciencia y Tecnología (1999), Plan Nacional de Investigación Científica, Desarrollo
e Innovación Tecnológica (2000-2003).

Cuadro 1.5 Indicadores de Innovación en MCC (Mondragón Corporación Cooperativa)

El Grupo Mondragón ha desarrollado un completo sistema de indicadores para medir, evaluar y controlar la
innovación en sus empresas. Algunos de ellos son:
Organización, sistemas y herramientas
• % de diseñadores e ingenieros que acceden al CAD

• % de productos en la base de datos del CAD o en bases de datos técnicas
• % de productos fabricados con sistemas avanzados de configuración de productos
• % de productos fabricados en procesos con SPC (Control estadístico de procesos)
• % de equipos o proyectos que se realizan empleando técnicas de diseño robusto (métodos de diseño de
experimentos, AMFE, análisis del valor, análisis funcional, etc.)
• % de diseñadores e ingenieros con formación en diseño para fabricación
Recursos para la innovación
• % de proyectos atrasados o cancelados por falta de recursos humanos

• % de personal en el desarrollo del producto que ha trabajado en más de una o dos funciones
• % de proyectos atrasados o cancelados debido a la falta de financiación
• % de gastos intramuros y extramuros de I+D sobre valor añadido
• % de personas dedicadas a I+D sobre plantilla media
Gestión de la tecnología
• Número de patentes registradas en los últimos tres años

• % de proyectos de I+D que han culminado en productos o procesos nuevos o mejorados
• Número de proyectos en colaboración con centros tecnológicos y/o universidades
• Coste de adquisición de tecnología/I+D por cada nuevo producto
• Proyectos fallidos: % de proyectos, % de gastos de I+D, % de proyectos en los que se decidió su cancelación
demasiado tarde (después de un gasto considerable)
• Coste/beneficio de proyectos de I+D completados, valor percibido de la investigación futura
• Número de proyectos de implantación en el extranjero que implican cesión de tecnología.
debido al riesgo y a la incertidumbre que siempre van asociados a la innovación. La tabla 1.5 muestra,
de forma muy simplificada, las etapas que conducen a la innovación. Es necesario recopilar
constantemente ideas de forma sistemática, seleccionarlas de acuerdo con unos criterios y convertirlas
en proyectos dotados de recursos, que hay que hacer avanzar hasta que se conviertan en nuevos
productos o procesos que se lancen al mercado.
Los trabajos de innovación son muy distintos de las tareas ordinarias de la empresa (el "día a día"),
que presentan una cierta rutina o, por lo menos, un carácter repetitivo y programable. Por ello, es
conveniente destinar a la innovación, es decir, a la preparación del mañana, recursos humanos y
financieros específicos, distintos de los asignados en las operaciones habituales de hoy. Drucker
advierte que lo que es nuevo y especialmente lo que aún ha de nacer, es decir, la innovación futura,
siempre aparece como una cosa insignificante si se compara con el gran volumen, los elevados
ingresos y los múltiples problemas de la actividad en curso; no es posible, de forma simultánea, crear
nuevos productos y continuar conservando los existentes.

1 La innovación 53
Cuadro 1.5 Indicadores de Innovación en MCC (Mondragón Corporación Cooperativa)

(Continuación)
Innovación de producto
• Número de ideas de nuevos productos e ideas de mejora de productos evaluados el año anterior.
• % de ventas/beneficios de los productos introducidos en los últimos tres/cinco años.
• % de ventas/beneficios de los productos con mejoras significativas en los últimos tres/cinco años
• Nº de años cubiertos por el horizonte de planificación de productos
• Número de generaciones de productos contempladas en el horizonte de la planificación
• Participación en el mercado (global, UE, nacional)
• Indice de efectividad del I+D
Desarrollo del producto
• Período de lanzamiento al mercado: tiempo medio desde el concepto hasta el lanzamiento y tiempos para cada
fase (concepto, diseño, prototipado, producción inicial, lanzamiento)
• Media de tiempo de retraso y % de proyectos que exceden la fecha de acabado que se había previsto
• Tiempo medio entre mejoras o rediseños del producto
• Resultados del producto: coste del producto, nivel tecnológico, calidad, rentabilidad de las ventas, nivel de
ventas, cuota del mercado, grado de satisfacción de los nuevos clientes.
• Resultados del diseño: coste de fabricación, fabricabilidad, fiabilidad, testabilidad.Innovación de los procesos
productivos
• Parámetros del proceso: coste, calidad, productos en curso de fabricación, plazos de fabricación
• Plazo e instalación
• Número de procesos nuevos o mejoras significativas de procesos en el año anterior
• Mejora continua: número de sugerencias por persona, % de sugerencias aplicadas
Fuente: Iñaki Larrañaga (1999), Empleando métricas de actuación para impulsar la Innovación, Seminario “Cómo
medir los resultados en I+D e Innovación”, IQPC, Madrid.

2 Estrategia empresarial y estrategia tecnológica 55
2 Estrategia empresarial y estrategia tecnológica
Realmente, aunque las empresas utilicen constantemente las tecnologías, no están muy interesadas en
ellas por sí mismas. Son tan sólo medios para alcanzar sus objetivos: vender y obtener beneficios. Por
ello, no debe sorprendernos que los primeros desarrollos de la estrategia empresarial estuviesen
inspirados por una lógica financiera y de marketing. En efecto, los directores técnicos tomaban sus
decisiones a un nivel inferior, subordinado, y no participaban plenamente en la elaboración de la
estrategia de la empresa. La tecnología y la estrategia empresarial eran compartimientos separados.
Actualmente esto ha cambiado y en una visión a largo plazo de la gestión de empresas la tecnología
debe considerarse como un aspecto clave. Estudios recientes detectan una tendencia en este sentido; es
una buena muestra al respecto el hecho de que en el Japón casi el 90% de los puestos de dirección de
empresas estén ocupados por ingenieros que se dedican a trabajos de gestión.
2.1 Estrategia: el concepto y las matrices de posición
Si nos situamos en el campo de la gestión empresarial, el concepto de estrategia ocupa un lugar

fundamental, especialmente en áreas funcionales tales como finanzas, ventas, producción o personal;
en cambio, desde una perspectiva estratégica, el interés por la tecnología y la innovación es mucho
más reciente.
En un sentido amplio, y con objeto de fijar una base histórica de partida, podemos afirmar que la
estrategia se ocupa de objetivos a medio y largo plazo y, sobre todo, de las acciones adecuadas para
lograr estos objetivos prefijados. En casi todas las definiciones de estrategia aparecen conceptos clave
como objetivos, entorno, competencia, planes de acción, asignación de recurso... Ader (1983) propone
la siguiente definición: «La estrategia consiste en la elección, tras el análisis de la competencia y del
entorno futuro, de las áreas donde actuará la empresa y la determinación de la intensidad y naturaleza
de esta actuación».
Según Chandler (1990) estrategia es la determinación de los objetivos a largo plazo y la elección de
las acciones y la asignación de los recursos necesarios para conseguirlos.
El concepto de estrategia empresarial introducido por Ansoff, un clásico en el tema, en 1965, estaba
centrado desde el inicio y a lo largo de los años setenta en el examen de la pareja producto-mercado.

La esencia de la estrategia se encontraba en los productos que debían fabricarse y en los mercados a
que iban destinados. Las decisiones eran financieras o de marketing. Las empresas dedicaban mucho
tiempo a determinar los segmentos que debían ocuparse, los canales de distribución, las inversiones
requeridas y los cash-flow esperados. La tecnología no recibía el mismo tratamiento a pesar de que las
plantas, los equipos y los procesos exigían enormes inversiones.
Ansoff, en su visión de la estrategia empresarial, había establecido conceptos como, por ejemplo,
perfil de competitividad, sinergia, puntos fuertes y débiles, oportunidades y amenazas (ver el Cuadro
2.1) etc. También estaban tipificadas las estrategias empresariales tales como: a) ser la primera del
mercado, basada en un potente departamento de I+D, b) ser una empresa seguidora, con una rápida
capacidad de reacción en imitar a la empresa líder, o c) ser eficiente en costes cuando se alcanzaban
importantes economías de escala.
En este contexto, al principio de los años setenta la consultora Boston Consulting Group (BCG)
presentó su matriz crecimiento-cuota de mercado para facilitar la gestión estratégica de empresas con
una cartera de distintos productos o negocios, que rápidamente se hizo muy popular y fue
profusamente utilizada (Fig. 2.1). Hacia la mitad de la década, la empresa consultora Mc Kinsey
presentó una nueva matriz (Fig 2.2), a instancias de la Compañía General Electric, con los ejes de
coordenadas representando el atractivo del sector industrial y la posición competitiva de la empresa
(Hax y Majluf, 1983). En 1981 otra consultora, Arthur D. Little (ADL), presentó su matriz madurez
del sector industrial-posición competitiva de la empresa (Fif. 2.3). Estas matrices parten de los
mismos principios fundamentales y descomponen las actividades de la empresa en distintos negocios
o productos significativos, que reciben el nombre de segmentos estratégicos (BCG), unidades de
negocio estratégico (McKinsey) o centros de estrategia (ADL). Una vez efectuada la descomposición
anterior, los productos o grupos homogéneos de productos se sitúan en unas matrices similares; las
coordenadas representan la situación del sector y la posición competitiva de la empresa.
Cuota de mercado relativo
Fuerte Mantener la Invertir para

posición de líder convertirse en
líder o abandonar
Tasa de crecimiento
Débil Abandonar o
Rentabilizar mantener sin
inversión
Fig. 2.1 Representación matricial de la posición estratégica (Boston Consulting Group)

En la matriz del BCG las coordenadas son el crecimiento del sector como indicador de la situación del
sector y la cuota de mercado, indicadora de la posición competitiva de la empresa. El enfoque de BCG
admite un supuesto discutible al suponer que la empresa con más cuota de mercado tiene los costes
más bajos a causa de una mayor experiencia.
En el caso de la matriz de McKinsey, las coordenadas son el atractivo del sector, que incluye
múltiples factores representativos del sector sobre los cuales la empresa no puede ejercer ningún
Atractivo del sector
Fuerte Medio Débil
Desarrollar
Fuerte
Posición competiva
Mediana Mantener
Débil Abandonar
Fig. 2.2 Representación matricial de la posición estratégica (McKinsey)
Madurez del sector
Introducción Crecimiento Madurez Declive
Dominante
Fuerte Desarrollo
Desarrollo
natural
Posición competitiva
Favorable Selectivo
Sostenible
Débil Reconversión Abandono
Fig. 2.3 Representación matricial de la posición estratégica (Arthur D. Little)

control (capacidad del mercado, crecimiento del mercado, estructura competitiva, barreras de entrada,
tecnología, rentabilidad mediana, disponibilidad de la mano de obra, regulaciones legales, etc.) y la
posición competitiva de la empresa que resumen factores internos como la cuota de mercado, los
costes, la calidad de la mano de obra, el marketing, servicio postventa, la investigación y el desarrollo,
la producción, la distribución, los recursos financieros, la imagen, la calidad...
Finalmente, en la matriz de ADL la coordenada "madurez del sector industrial" se descompone en las
mismas fases que el ciclo del producto: introducción, crecimiento, madurez y declive. La otra
coordenada, posición competitiva de la empresa, es tratada de manera similar a la matriz de
McKinsey.
En forma de recapitulación, se puede afirmar que estas matrices pueden proporcionar indicaciones
útiles sobre las estrategias adecuadas para cada producto o negocio, pero que no están exentas de
carencias. La situación óptima consiste en tener productos en todas las etapas del ciclo de vida:
productos maduros, generadores de cash-flow, y productos incipientes o en crecimiento, capaces de
relevar a los anteriores. Hay que destacar que en ninguna de las matrices anteriores se trata la
tecnología de manera específica, como tampoco lo hace un "clásico" en temas de estrategia publicado
en los inicios de los años ochenta: el texto de Michael Porter Estrategia competitiva. Porter defiende
que sólo tres estrategias genéricas pueden llevar al éxito (Fig. 2.4) :
a) el liderazgo en costes, que requiere grandes instalaciones para fabricar enormes series de
manera eficiente
b) la diferenciación, que exige crear productos que sean percibido como únicos en el
mercado
c) la alta segmentación, es decir, la especialización en un grupo de compradores en
particular, ya sea en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. A
la vez, esta segmentación puede darse teniendo los costes más bajos -liderazgo en costes-
o bien por diferenciación de los productos.
Ventaja Competitiva
Bajo Coste Diferenciación
Todo el Liderazgo Diferenciación

mercado en costes
Mercado
Objetivo
Algún segmento Concentración Concentración
(en coste) (en diferenciación)
Fig 2.4 Estrategias para obtener ventaja competitiva

Fuente: Porter, 1980

Unos años más tarde Porter introdujo el concepto de cadena de valor (value chain), que ayuda a
confeccionar mejor la estrategia empresarial. El concepto de cadena de valor analiza las distintas
actividades de la empresa como diseño, marketing, desarrollo tecnológico, gestión de los recursos
humanos, logística... con la finalidad de descubrir dónde y cómo se pueden obtener las ventajas
competitivas.
No obstante, a comienzos de los años noventa comenzó a percibirse un sentimiento generalizado de

insatisfacción respecto al paradigma estratégico existente. Se tiene la sensación de que los conceptos y
herramientas de análisis utilizados hasta ahora no son de gran utilidad en un nuevo entorno
competitivo cambiante, caracterizado por fenómenos como la liberalización creciente, la
fragmentación de los sectores, la globalización, las preocupaciones medioambientales, la
personalización de los productos, las discontinuidades tecnológicas o el surgimiento de bloques de
comercio. Alguno autores prestigiosos, como Henry Mintzberg1, cuestionan el proceso de
planificación e implícitamente el de desarrollo de estrategias. Parece como si fuera más importante la
adaptación con rapidez a las exigencias de un entorno turbulento que contar con mejores
planteamientos estratégicos. En estas circunstancias la flexibilidad es la cualidad más importante. Tal
vez en el futuro la estrategia deberá incorporar ideas procedentes de otros ámbitos, como las teorías de
los juegos, la teoría del caos o las teorías relacionadas con la guerra y la diplomacia (Prahalad y
Hamel, 1996).
Con todo, Porter (1996) sigue reivindicando la importancia de la estrategia, entendida como «la
elección deliberada de un conjunto de actividades diferentes de las que ofrecen los competidores, o
bien, de formas distintas de llevar a cabo las mismas actividades que ellos». La clave de la estrategia
consiste en ser diferente. Pone como ejemplo de éxito a Southwest Airline Company que se
especializa en vuelos baratos entre ciudades de tamaño medio, utilizando aeropuertos secundarios y
evitando las grandes ciudades y los vuelos a larga distancia. El concepto de estrategia es distinto al de
eficacia operativa, que incluye prácticas como calidad total, benchmarking, reingeniería,
subcontratación de tareas (outsourcing), desarrollo rápido de los productos… Concentrarse en la
mejora de la eficacia operativa cuando los competidores están reinventando la industria puede ser
muy peligroso.
En el mismo sentido, Markides (1997) cree que las empresas pueden atacar a sus competidores por
sorpresa si se saltan las reglas de juego y se plantean nuevas formas de competir; «el quid de la
cuestión no es jugar mejor que la competencia, sino desarrollar y practicar un juego totalmente
distinto». Dell Computer, que se salta a los intermediarios y vende directamente al usuario final, es un
excelente ejemplo. Asimismo Canon compitió con éxito en el mercado de las fotocopiadoras
centrándose en las PYMES y en los equipos para uso personal, segmentos desatendidos por la
empresa líder Xerox, especializada en máquinas para grandes empresas.
Es muy importante también definir el negocio en el que se actúa. Sony no está ya en la electrónica,
sino en el entertainment (diversión). Los ferrocarriles pueden perder oportunidades si se limitan al
transporte en tren, en vez de adoptar como negocio el transporte en general.
1. En el capítulo 4, dedicado a la creatividad, se alude nuevamente a las teorías de Mintzberg.

Beneficios
Tiempo B
Fig. 2.5 El momento adecuado para replantear la estrategia empresarial

Fuente: Markides, 1999
Y
Beneficios
Tiempo
Fig. 2.6 Rejuvenecimiento de la empresa mediante saltos estratégicos
Fuente: Markides, 1999
El mismo Markides (1999) señala que las empresas no deberían esperar a tener pérdidas (punto B de
la figura 2.5) para iniciar el proceso de reformulación de su estrategia, sino que deberían hacerlo en el
punto A, cuando tienen beneficios. Es el momento adecuado para decidir abandonar determinadas
actividades o potenciar otras, aunque, por supuesto, se trata de una tarea difícil, sólo al alcance de las
mejores empresas, ya que las resistencias al cambio cuando todo va bien son considerables. El
objetivo consiste en proseguir la senda del crecimiento mediante periódicos golpes de timón (Fig.
2.6). Encontramos también numerosos ejemplos: Monsanto y Du Pont están saltando de la química a
la biotecnología, Motorola de los semiconductores a las telecomunicaciones, Olivetti pasó de las

máquinas de escribir a la informática y, más tarde, a las telecomunicaciones… «Lo normal –indica
Gary Hamel- es que las empresas de éxito no pongan en cuestión su propia ortodoxia y terminen
sucumbiendo ante rivales no convencionales». No hay reglas para encontrar la estrategia adecuada.
No obstante, es muy importante identificar huecos o vacíos en un sector, con capacidad de
crecimiento en el futuro. «El éxito es cuestión de anticipación afortunada», afirma también Hamel. La
clave está en la visión.
2.2 La tecnología como variable estratégica
Durante la década de los ochenta se fue poniendo de manifiesto la importancia de la tecnología para la
supervivencia y el éxito empresarial, ya que condiciona la calidad y el coste de sus productos y
determina su competitividad (presente y futura), las cuotas de mercado y los resultados financieros.
Hace unas tres décadas, la investigación y el desarrollo empezaron a recibir la atención de los
estudiosos del crecimiento económico, pero la gestión de la tecnología y su inclusión en la estrategia
de la empresa es un hecho mucho más reciente, que puede situarse hacia el final de los años setenta o
el comienzo de los ochenta. Por esta época aparecieron los trabajos de Roberts, Kantrow (1980) y la
consultora Arthur D. Little (1981), que destacaban la importancia de la tecnología y la necesidad de
tenerla en cuenta en la estrategia empresarial. Un punto de partida importante lo constituyeron los
trabajos de Edward Roberts, del Massachusetts Institute of Technology (M.I.T.), que había propuesto
el análisis y la evaluación de la competitividad de cada una de las tecnologías de la empresa. Roberts
QUE NECESIDADES SATISFACE LA EMPRESA
A QUIEN COMO
(SEGMENTO DE SATISFACE LA
MERCADO) NECESIDAD
(TECNOLOGIA)
Fig 2.7. Los tres ejes estratégicos y la estrategia tecnológica

Fuente: Abell, 1980

Cuadro 2.1 El análisis DAFO
El análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fuerzas, Oportunidades) o, en inglés, SWOT (Strenghts,

Weaknesses, Opportunities and Threads) es un método de diagnóstico que puede ser gran utilidad para la
identificación de los factores críticos de la empresa y, por tanto, para la elaboración de su estrategia.
Las fuerzas muestran aspectos positivos internos, las debilidades aspectos negativos internos. Las amenazas
y las oportunidades representan aspectos externos, negativos y positivos respectivamente.
Para llevar a cabo un análisis DAFO es útil formular las preguntas siguientes:
- Fuerzas: ¿En qué tenemos ventaja? ¿Qué estamos haciendo bien?

- Debilidades: ¿Qué podríamos mejorar? ¿Qué estamos haciendo mal? ¿Qué deberíamos evitar?
- Oportunidades: ¿Qué tendencias pueden favorecernos? ¿A qué cambios nos enfrentamos en tecnología,
mercados, modos de vida, políticas del gobierno, etc.?
- Amenazas: ¿Qué obstáculos encontramos? ¿Qué están haciendo nuestros competidores? ¿Están
cambiando las especificaciones referentes a nuestros productos o servicios? ¿Aparecen nuevas
tecnologías que amenazan nuestra posición? ¿Tenemos problemas financieros?
Algunos ejemplos de posibles respuestas pueden ser:
- Fuerzas: capacidades en actividades clave, recursos financieros adecuados, habilidades y recursos

tecnológicos superiores, ventajas en costes, buena imagen en los clientes, liderazgo en el mercado…
- Debilidades: carencia de una estrategia clara, rentabilidad inferior a la media, incapacidad para financiar
los cambios necesarios, débil imagen en el mercado, instalaciones y tecnologías obsoletas…
- Oportunidades: entrar en nuevos mercados, ampliar la cartera de productos, crecimiento rápido del
mercado, aparición de nuevas tecnologías, eliminación de barreras comerciales en mercados exteriores…
- Amenazas: entrada de nuevos competidores con costos más bajos, incremento en las ventas de productos
sustitutivos, crecimiento lento del mercado, cambios en las necesidades y en los gustos de los
consumidores, aparición de tecnologías dominadas por los competidores, incremento de las barreras
comerciales…
había introducido al mismo tiempo el concepto de elasticidad de demanda tecnológica, es decir, la

influencia sobre la demanda de un producto de la mejora de uno o varios de sus parámetros (coste,
consumo, duración, fiabilidad,...)
Abell (1980) considera que toda empresa debe responder a tres preguntas básicas para elaborar su
estrategia: ¿Qué productos o servicios vamos a ofrecer? ¿Quiénes van a ser nuestros clientes? ¿Cómo
vamos a producir estos productos (con qué tecnologías)? Las respuestas a las dos primeras preguntas
configura el par productos-mercados. La respuesta a la tercera constituye la estrategia tecnológica
(Fig. 2.7).
Hoy en día estas ideas están plenamente aceptadas, y en muchas empresas la tecnología se gestiona al
más alto nivel, como una variable estratégica principal. ¿Por qué se ha producido este cambio? Sin
duda debido al reconocimiento de que, en muchos casos, la tecnología ha sido la clave del éxito y una
arma poderosa para ganar y mantener una ventaja competitiva. La estrategia tecnológica, es decir, la
utilización de la tecnología para obtener una ventaja sostenible sobre los competidores no puede
quedar aparcada en los niveles inferiores de decisión, sino que debe integrarse en la estrategia global.

2.2.1 La elaboración de la estrategia tecnológica
Durante los últimos veinte años se ha progresado mucho en la elaboración del marco conceptual de la
estrategia tecnológica. Se está llegando a una metodología integrada que facilita la elaboración. No
obstante, la estrategia ha de ser siempre original y, por tanto, nunca podrá ser el resultado de la
aplicación de unas recetas determinadas.
De las experiencias empresariales y de la reflexión académica podemos extraer ideas tales como: a) la
importancia del uso de unas herramientas que servirán para guiar la reflexión, suscitar ideas y
promover la discusión en las etapas previas, y b) la necesidad de que la estrategia tecnológica se
elabore juntamente con la estrategia global, mediante un proceso iterativo que se dirige a la
formulación simultánea de las dos. Finalmente, la conveniencia de plasmar la estrategia tecnológica
en un Plan de Desarrollo Tecnológico que muestre con claridad las opciones efectuadas.
Las opciones efectuadas por la empresa y materializadas en el plan estratégico son fruto de la
reflexión previa a partir de las respuestas a preguntas tales como:
- ¿Cómo evoluciona el entorno?

- ¿En qué negocio hemos de competir en el futuro?
- ¿En qué sectores/negocios se presentan oportunidades de éxito comercial?
- ¿En qué estado se encuentran nuestras tecnologías? ¿Están cerca de sus límites físicos?
- ¿Qué alternativas se prevén?
- ¿Qué nuevas tecnologías pueden tener impacto en nuestra cadena de valor, aumentando
nuestra rentabilidad?
- ¿Qué estrategia adoptan nuestros competidores? ¿Qué tecnologías están desarrollando?
- ¿Cómo se relaciona nuestra estrategia tecnológica con la estrategia global de la empresa?
- ¿Cuáles son nuestros puntos fuertes y débiles?
Observemos que las preguntas anteriores pueden clasificarse en dos grandes grupos: por un lado, las
propiamente relacionadas con la tecnología (estado de las tecnologías, aparición de tecnologías
emergentes...) y, por otro, las referentes a la marcha general de la empresa (oportunidades de nuevos
negocios, estrategias de los competidores,.. ).
La Fig. 2.8 ilustra el proceso descrito elaborado por Matthews (1990) y evidencia la estrecha
interrelación a que nos hemos referido a lo largo de este capítulo. Las consideraciones comerciales
implican el uso de las herramientas descritas en el apartado anterior. Las consideraciones tecnológicas
pueden aconsejar el uso de algunas herramientas que se expondrán a continuación. La discusión
conjunta hará emerger la estrategia corporativa de la que se derivará la estrategia tecnológica, que se
traducirá en el plan tecnológico. Se comprende que resulte indispensable la participación de los
responsables de los distintos departamentos en este proceso iterativo. La Fig. 2.9 completa el esquema
de la figura anterior añadiendo algunos pasos intermedios.
En este contexto de reconocimiento creciente del papel de la tecnología en la estrategia hay que
mencionar también el punto de vista de Porter, quien en su libro de 1985, Competitive Advantage, a

pesar de que centra su análisis en el concepto de cadena de valor, recomienda al final una serie de
pasos para llevar a cabo la estrategia tecnológica. En el desarrollo de Porter está presente la
importancia de la tecnología. Al principio reconoce que la tecnología se encuentra incorporada en
todos los escalones en la cadena de valor y juega un papel muy poderoso en determinar la ventaja
competitiva, tanto en costes como en diferenciación. Más adelante, afirma que la estrategia
tecnológica es un ingrediente esencial de la estrategia competitiva global y que esta estrategia variará
en función de la estrategia genérica que se esté persiguiendo: liderazgo en costes, diferenciación o
segmentación. Los programas de I+D deberán estar en consonancia con la estrategia genérica.
Consideraciones comerciales
Estrategia de empresa Estrategia tecnológica
Consideraciones tecnológicas
Fig.2.8 El proceso de elaboración de la estrategia tecnológica

Fuente: Matthews, 1990
Estrategia de empresa global Estrategia tecnológica

-¿Que hacemos? -¿Manejamos la tecnología como recurso estrat?
-¿Cuales son nuestros negocios? -¿Qué tecnologías tenemos que utilizar?
-¿Donde tenemos una ventaja comparativa? -¿Cuales son las fuentes de nuestras tecnologías?
-¿Que tipo de organización tenemos? -¿Cuando deberiamos introducir nuevas tecno.?
Contextos estratégicos Consecuencias estratégicas

-¿Cómo tendriamos éxito? -¿Qué significa?
-¿Cómo podemos conseguir y mantener clientes? -¿Donde hay las oportunidades/riesgos?
-¿Cómo podemos mejorar las operaciones? -¿Qué cambios podemos necesitar/desear?
-¿Cómo podemos mejorar la posición competitiva? -¿Qué inversiones se necesitan?
Consideraciones tecnológicas
-¿Qué está pasando?
-¿Qué tecnologías se pueden desarrollar?
-¿Dónde tenemos un activo tecnológico?
-¿Cuales son las tendencias y las previsiones?
Fig.2.9 El proceso iterativo de elaboración de las estrategias corporativa y tecnológica

Fuente: Matthews, 1990

Porter dedica un capítulo entero a la tecnología, que trata de cómo la empresa debe desarrollar las
ventajas de ser la primera o ser seguidora, o cómo obtener o conceder licencias. Recomienda examinar
de manera sistemática todas las tecnologías de la empresa que posibiliten una reducción de costes o
favorezcan las diferenciaciones, y concentrarse en ellas. La influencia de las ideas de ADL es
innegable. Los pasos finales que recomienda para poder formular la estrategia tecnológica son:
a) Identificar las tecnologías que intervienen en las actividades de la empresa (value chain)
b) Identificar las tecnologías relevantes en otras industrias potenciales o centros de
investigación
c) Determinar la evolución probable de las tecnologías claves
d) Determinar las tecnologías y los cambios tecnológicos potenciales que afecten a la
ventaja competitiva y la estructura del sector (vigilancia tecnológica)
e) Valorar la capacidad de las empresas en las tecnologías importantes y desarrollar mejoras.
f) Seleccionar una estrategia tecnológica en consonancia con la estrategia competitiva
global de la empresa. Los distintos proyectos de I+D no deben aprobarse si no tienen un
efecto sobre los costes o la diferenciación.
2.3 Herramientas para la reflexión estratégica
Tal como se ha visto anteriormente en este capítulo, en el diseño de la estrategia global de una
empresa se utilizan a menudo conceptos, clasificaciones o matrices a manera de herramientas.
Podemos mencionar las ya conocidas matrices del Boston Consulting Group (BCG), las estrategias
genéricas de Porter o el concepto de cadena de valor. Estas herramientas o instrumentos suelen ser
útiles, ya que obligan a reflexionar, a analizar situaciones, a evaluar oportunidades y a sugerir
alternativas, cosa que favorece la toma de decisiones acertadas.
Algo parecido ocurre en la elaboración de la estrategia tecnológica. Poco a poco han ido apareciendo
buenas herramientas de análisis que pueden utilizarse con provecho. Examinamos a continuación
algunas de estas herramientas. La información que proporciona la moderna vigilancia tecnológica es
de gran valor en la elaboración de la estrategia tecnológica, pero no se examina aquí, ya que será
descrita con detalle en el capítulo siguiente.
2.3.1 La matriz "tecnologías-productos"
Jacques Morin (1985) otorga gran importancia al inventario del patrimonio tecnológico de la empresa.
Como paso previo a la reflexión estratégica recomienda confeccionar una lista de las tecnologías que
domina la empresa. No se trata de una tarea banal, que pueda efectuarse a la ligera, sino que requiere
una atención especial, ya que servirá de base para diagnosticar la situación y elaborar la estrategia con
los programas de acción correspondientes.
Al hacer el inventario es importante relacionar, sobre todo, las tecnologías claves, incipientes y
emergentes que conoce la empresa, según la conocida clasificación de la consultora Arthur D. Little:

- Las tecnologías clave son las que permiten a la empresa que las domina diferenciarse de
las otras por su mayor calidad, prestaciones superiores, costes más bajos etc. Son, por
tanto, las que tienen un impacto más grande sobre la competitividad del producto.
- Las tecnologías básicas son bien conocidas por todos los competidores del sector, ya que
sin ellas la fabricación no es posible. No ofrecen, por tanto, ninguna ventaja competitiva,
a diferencia de lo que pasaba en las tecnologías claves. Probablemente, con el paso del
tiempo, las tecnologías claves se convertirán en básicas.
- Las tecnologías incipientes se encuentran todavía en una etapa inicial de su desarrollo
pero han demostrado su potencial para cambiar las bases de la competición. Algunas de
las tecnologías incipientes de hoy se convertirán en las tecnologías claves de mañana.
- Las tecnologías emergentes se encuentran también en la etapa inicial, pero su impacto
potencial es desconocido, aunque se observan algunos indicios prometedores.
La empresa debe concentrar sus esfuerzos de I+D en sus tecnologías claves y, al mismo tiempo, seguir
de cerca la evolución de las tecnologías incipientes y emergentes. Conviene comprometerse al menos
en una tecnología incipiente y evitar invertir en las emergentes, todavía demasiado inciertas. En
cambio, hay que renunciar a la inversión de grandes sumas de dinero en la mejora de las básicas, ya
que esto no producirá ninguna ventaja competitiva adicional. La figura 2.10 muestra una matriz
tecnologías-productos típica que permite apreciar rápidamente las tecnologías que intervienen en
diversos productos a la vez o aquellos productos que requieren tecnologías distintas.
Conviene tener en cuenta que determinadas tecnologías pueden ser claves para una empresa y no serlo
para otra. Por otra parte, puede ser conveniente confeccionar el inventario teniendo en cuenta
determinados criterios de selección (satisfacer las necesidades de los clientes, crecer con seguridad,...)
que, de hecho, forman parte de la estrategia. Se produce entonces una interacción inventario-
Productos
A B C D E F
Tecnologías
1 1.Separación de partículas
T/P T/P T/P 2.Fibras metálicas
3.Materiales moldeables
2 T/P 4.Control del ruido
5.Control de la estática
3 6.Aíslamiento energético
T/P
A.Contaminación industrial
4 T/P B.Filtros comerciales
C.Filtros médicos
D.Construcción
5 T/P E.Recubrimientos paredes/suelos
F.Automóbiles
6 T/P
Fig. 2.10 Matriz tecnologías-productos

Fuente: Pugh Roberts Associates

estrategia. No se puede hacer un inventario "en abstracto", sino que siempre se elabora en función de
determinados problemas o situaciones.
2.3.2 La matriz ADL y las estrategias
Una vez efectuada la clasificación de tecnologías, la empresa debe determinar su posición tecnológica,
que está determinada por su dominio de las tecnologías clave y las incipientes. La posición
tecnológica puede ser:
- Fuerte. La empresa es líder tecnológico, muy conocida por su creatividad y por el

potencial de su equipo humano. Acostumbra a ser la primera en introducir
innovaciones. Los competidores la imitan con un cierto retraso.
- Mediana. Capaz de mantener la competitividad tecnológica. Tiene algún punto
fuerte como, por ejemplo, ser líder tecnológico en algún espacio específico del
sector.
- Débil. Incapaz de tener iniciativas tecnológicas propias. Va permanentemente detrás
de sus competidores, intentando alcanzarlos sin resultado.
Las figuras 2.11 y 2.12, presentadas por Arthur Little, relacionan esta posición tecnológica con la
posición competitiva de la empresa, que resume factores tales como la cuota de mercado, los costes, la
calidad de la mano de obra, el marketing, el servicio postventa, la I+D, la producción, la distribución,
los recursos financieros, la imagen, la calidad... La figura 2.11 corresponde a la etapa de madurez,
mientras que la 2.12 se refiere a las etapas de introducción o principio de la de crecimiento.
Pueden deducirse seis estrategias (Veciana, 1983):
Liderazgo tecnológico. Requiere mantenerse en vanguardia, a través de innovaciones sucesivas en las

tecnologías clave e incipientes del sector. El liderazgo tecnológico no implica necesariamente ser
siempre el primero en efectuar innovaciones. En realidad suelen ser las primeras las empresas con
estrategia de nicho tecnológico, ya que la única posibilidad de ganar un segmento del mercado
consiste precisamente en ser las primeras en aparecer. Con frecuencia, los líderes tecnológicos
adoptan una estrategia de "ser los segundos" (fast second).
Seguidor. Consiste en seguir de cerca el líder, evitando los riesgos de ser el primero y los costes de la
investigación. Esta estrategia puede permitir alcanzar el liderazgo si la empresa es capaz de asignar
más recursos económicos y humanos a la innovación o si el líder comete un error.
Adquisición de tecnología. Para empresas con fuerte posición competitiva pero débil base técnica. Se
trata de comprar por los procedimientos habituales (licencias, adquisición de empresas, contratación
de técnicos,...)
Nicho tecnológico. Consiste en especializarse en un número limitado de tecnologías claves e

incipientes, en las cuales pueda conseguir una superioridad sobre los competidores. Ampliando el
nicho de forma gradual se puede pasar a una estrategia de seguidor o, incluso, de líder.

Posición tecnológica
Fuerte Mediana Débil
Fuerte Liderazgo Estrategia Adquisición

tecnológico de de
seguidor tecnología
Mediana Nicho Recon-

tecnológico ? versión
Débil Joint- Recon- Retirada

venture versión
Fig.2.11 Estrategias para empresas en sectores al final de la etapa de crecimiento o en la etapa de

madurez
Fuente: Arthur D. Little, 1981
Fuerte Mediana Débil
Fuerte Liderazgo Liderazgo Estrategia

tecnológico tecnológico de
seguidor
Seguidor
Mediana Liderazgo Adquisición
tecnológico de
Nicho tecnología
Débil Nicho Joint- Recon-

venture versión
Fig.2.12 Estrategias para empresas en sectores situados en la etapa de introducción o al principio de

la de crecimiento
Empresa mixta (joint venture). Apropiada para empresas que han logrado un invento importante -
posición tecnológica fuerte- y que no tienen los recursos necesarios para comercializarlo y convertirlo
en una innovación exitosa.
Reconversión. Necesaria para empresas en posiciones débiles. Se recomienda la especialización en un

cierto número de tecnologías críticas y abandonar las restantes.

La matriz ADL es útil, pero exige para su aplicación un conocimiento a fondo de los aspectos
tecnológicos de producción. La clasificación de las tecnologías de ADL pone de manifiesto la
creciente importancia estratégica de la innovación tecnológica. La empresa ha de sistematizar sus
fuentes de información (revistas técnicas, asistencia a ferias especializadas, utilización de bases de
datos...) para estar al día de las tecnologías incipientes y emergentes.
Tal como han observado Dussauge y Ramanantsoa (1987), existe algún punto débil en la matriz
ADL: la posición competitiva de la empresa no es independiente de su posición tecnológica fuerte en
el pasado.
2.3.3 El árbol tecnológico dual
Cuando en el desarrollo de un nuevo producto se intuye que existe más de una solución técnica (DVD
grabable, tratamiento de la diabetes...), el reto consiste en acertar la elección de la "tecnología
dominante de mañana". En estos casos puede ser de utilidad el análisis de los árboles tecnológicos
duales. La dirección de la empresa puede encargar esta tarea a uno de sus técnicos más calificados o a
un pequeño número de estos. Estos árboles sirven para que la empresa tenga una visión de conjunto de
las diversas opciones tecnológicas. Se llaman duales porque en ellas figuran las tecnologías de
producto y las de proceso.
En la figura 2.13, que muestra el árbol para el tratamiento de la diabetes, las ramas inclinadas
representan los productos y los verticales las tecnologías de proceso. La tecnología dominante actual
se representa en trazo grueso, mientras que las emergentes se indican en trazos discontinuos. En caso
que el producto tenga distintas funciones y partes (TV), el árbol ha de mostrar las distintas funciones
(imagen, color, sonido, control,...), componentes (subconjuntos, piezas,...), métodos de fabricación
(soldadura,...) y sistemas auxiliares (CAD/CAM, control de calidad,...).
El árbol de la figura 2.13 está dibujado según el principio de las competencias relacionadas (technical
competence relatedness): si las ramas están muy próximas significa que las competencias requeridas
son muy parecidas y, por tanto, el cambio para pasar de una tecnología a la otra es muy fácil. Por el
contrario, dos ramas separadas indican que no existe relación y que las competencias requeridas son
muy distintas; por tanto, será muy difícil el salto de una tecnología a otra.
El cambio tecnológico comporta un salto de una rama a la otra. Si las ramas están muy separadas, hay
que retroceder mucho hasta conectarlas. Se ha producido entonces una ruptura tecnológica. La
distancia mide el grado de vulnerabilidad de la tecnología de una empresa ante una innovación
potencial.
¿Cómo pueden las empresas protegerse de las rupturas tecnológicas? La solución consiste en tomar
posiciones en las diversas tecnologías alternativas, incipientes o emergentes. Este posicionamiento se
puede efectuar de distintas maneras: participación en el capital de pequeñas empresas, subcontratación
de I+D... La empresa ha de contar con recursos humanos preparados, que sigan de cerca la evolución
de las nuevas tecnologías y que le permitan concentrar rápidamente sus recursos en una de éstas

Tratamiento
de la diabetis
Administración
de insulina o
sustitutos
Insulina Restauración de
Polipeno la introducción
de insulina
Extracción Antagonista
Purificación de Glucagon
Purificación Ciclosporina
Clomación
para Conversión liposoma
cristalización enzimática Fermentación Injertos
A+B Clonación gen. Implantación de
insulina células pancreáticas
Rápida Clonación gen. paramicrocápsulas
Lenta Levaduras
Rápida proinsulina
Lenta Rápida
Insulina animal Lenta E.COLI S. Cerivisme
cristalizada B. Subtilis
Insulina animal
monocompuesta Producto
Insulina
humana Proceso
Fig. 2.13 Árbol tecnológico dual para el tratamiento de la diabetes

Fuente: Durand y Gonard, 1986
cuando se empiece a detectar que será la ganadora en el futuro. Evidentemente, este posicionamiento
tiene un coste que no está al alcance de las pequeñas y medianas empresas; es el precio que la gran
empresa ha de pagar por su seguridad.
2.3.4 La matriz atractivo tecnológico - posición tecnológica
En el primer apartado de este capítulo nos hemos referido a la matriz de McKinsey, en la cual los ejes
representaban "el atractivo del sector industrial" y la "posición competitiva de la empresa". A partir de
esta matriz se ha desarrollado la matriz atractivo tecnológico - posición tecnológica, que se suele
utilizar en paralelo con la anterior. Su análisis conjunto facilita la fijación de prioridades y la
asignación de recursos.
Los problemas que plantea esta nueva matriz son del mismo tipo que los de su predecesora. Tanto el
atractivo tecnológico como la posición tecnológica dependen de diversas variables a la vez, las cuales
han de ser calificadas -generalmente de forma subjetiva- y ponderadas, para así poder situar cada

Cuadro 2.2. El tratamiento de la diabetes
La insulina fue aislada por primera vez el año 1921, a partir del páncreas del perro, comprobándose sus
efectos antidiabéticos. En 1923 la compañía americana Eli Lilly comercializó la primera insulina animal,
extraída del páncreas del buey. En 1925, la empresa danesa Novo entró en el mismo mercado. Ambas
firmas se desarrollaron paralelamente, liderando respectivamente los mercados de América y Europa,
delante de otras empresas como Hoechst. En los años sesenta, las empresas mejoraron la calidad de la
insulina animal incorporando un proceso de purificación por cromatografía (ver el árbol dual de la figura
2.13).
Pero a principios de los años ochenta se produjo una ruptura tecnológica (breakthrough). Eli Lilly, que
había comprado una licencia a Genentech -una pequeña empresa norteamericana del Silicon Valley
especializada en biotecnologia-, anunció el lanzamiento de la insulina humana, obtenida mediante procesos
de fermentación e ingeniería genética. En 1982, Eli Lilly empezó a comercializar este nuevo producto,
denominado Humulin. Pero en el momento en que Eli Lilly hacía este anuncio, Novo consiguió también
llegar a la insulina humana por un procedimiento totalmente distinto: la hemisíntesis, es decir, la
transformación de la insulina de cerdo en insulina humana mediante una enzima de conversión.
El ganador de la batalla fue Eli Lilly. Al principio, el coste de producción del Humulin de Eli Lilly era un
10% inferior al de producto equivalente de Novo. Por definición, el coste de la insulina humana de Novo no
podía ser nunca inferior al de la insulina animal, ya que partía de la misma. En cambio, el coste de la
insulina de Eli Lilly bajó rápidamente, a lo largo de la curva de experiencia. En 1986 el coste del Humulin
era igual al de la insulina animal purificada y notablemente inferior al de la insulina humana de Novo. La
elección de Eli Lilly había sido mejor.
En 1986, fecha de la publicación del artículo, los esfuerzos de la investigación se concentraban en la

obtención de pro-insulina, hormona producida por el páncreas, que podía ocasionar una nueva ruptura. Las
dos empresas se preparaban para un nuevo combate. Para adquirir experiencia en biotecnologia, Novo se
alió con la americana Biogen. Sin embargo, el árbol muestra otras alternativas más revolucionarias, como la
restauración de la producción de insulina por el mismo cuerpo humano. Para evitar sorpresas hay que tomar
posiciones en estas tecnologías emergentes. Que gane el mejor.
Fuente: Durand y Gonard, 1986
Nota: Años después, la innovadora Genentech, que había desarrollado también la hormona del crecimiento, fue
comprada por Hoffman-La Roche, gran empresa farmacéutica suiza que quería tomar posiciones en el campo de la
biotecnologia.
tecnología en la matriz. Esto hace su elaboración bastante pesada (y discutible), pero no hay duda que
se trata de un ejercicio interesante. Por otra parte, es necesario definir previamente la "unidad
tecnológica" que queremos situar en la matriz, cosa no siempre fácil.
El concepto de atractivo tecnológico incluye muchas variables representativas de la tecnología sobre

las cuales la empresa no puede ejercer ningún control. Se pueden mencionar las siguientes:
− El potencial para la generación de nuevos productos, crecimiento del mercado, reducción del
coste, mejora de la calidad, adaptación a las disposiciones del gobierno... En definitiva, el
potencial para aumentar los beneficios
− El potencial para cambiar las posiciones competitivas

− Los riesgos asociados

− La evolución probable de la tecnología (tasa de cambio tecnológico) y de su gama de
aplicaciones
− Su coste (expresado en gastos de I+D, recursos humanos...)
− El número de competidores que probablemente utilizarán esta tecnología
En cambio, la posición tecnológica expresa el dominio conseguido por la empresa (que ya se ha

comentado en el apartado correspondiente a la matriz tecnologías-productos).
Atractivo tecnológico ( para la empresa )
Invertir para Mejorar

Posición mantener el
tecnológica liderazgo Conceder licencias
de la empresa
Encontrar nuevas
Invertir para Vender
fortalecer la posición Abandonar
Mantener sin
Alianzas inversión
Sustituir
Fig.2.14 Matriz atractivo tecnológico-posición tecnológica
2.3.5 La exploración sistemática de aplicaciones en otros sectores: los "racimos" o "árboles"

tecnológicos
Un estudio de comienzos de los años ochenta titulado Les grappes technologiques (GEST, 1986)
evidenció que en plena crisis de los setenta algunas empresas habían seguido con éxito un nuevo tipo
de estrategia basada en la explotación sistemática de su potencial tecnológico. El ejemplo típico de
esta conducta es la empresa United Technologies, la cual, en lugar de permanecer en su sector -la
aeronáutica-, penetró en distintos sectores con productos basados en su "saber hacer".
Esta explotación del potencial tecnológico propio en otros campos es distinto de las estrategias ya
conocidas de especialización o diversificación. Ha sido denominada estrategia en árboles o racimos y
se suele representar mediante un árbol y no coincide con el concepto de sector ni el de filière2. Las
tecnologías genéricas, calificadas así a causa de su carácter fundamental, están en la base del potencial
2 La filière (hilera) se puede definir como una cadena de actividades que va desde la materia prima hasta el consumo
final. Por ejemplo, una política coherente sobre la filière madera ha de incluir no solamente incentivos para los fabricantes
de muebles ,sino también medidas sobre las explotaciones forestales

tecnológico de las empresas y encuentran aplicaciones en distintos sectores, subsectores y productos.
El racimo tecnológico es, pues, un conjunto coherente de actividades basadas en una misma esencia
tecnológica En este caso, la empresa se redefine como un potencial de tecnologías que hay que
aprovechar; se reestructura alrededor de lo que sabe hacer, es decir, de su "oficio". La pregunta clave
es: ¿en qué mercados y en qué productos las capacidades tecnológicas de la empresa proporcionaran
un avance competitivo? La explotación del potencial tecnológico consistirá, por tanto, en analizar
sistemáticamente nuevas aplicaciones en otras áreas que presenten posibilidades de obtener
beneficios. Habrá que examinar también las combinaciones nuevas de tecnologías, ya que está
demostrado que dan lugar a innovaciones importantes.
Productos
Explotación sectorial de las Subsectores

tecnologias en diferentes lineas de
productos/mercados
Sectores
Integración de las tecnologías genéricas

en la capacidad tecnológica e industrila
de la empresa Potencial
tecnológico e
industrial
Tecnologías genéricas
Tecnologías genéricas
Fig. 2.15 Utilización de la tecnología en distintos sectores

Fuente: Giget, 1984
La búsqueda de aplicaciones en otros sectores puede resultar muy fructífera. Sin embargo, no es
conveniente adoptar esta conducta a ciegas. Thomas Durand indica que «probablemente es más difícil
para la empresa cambiar de mercado que de tecnología. Parece preferible tratar de adquirir nuevas
capacidades tecnológicas al servicio de mercados conocidos que intentar captar hipotéticos nuevos
clientes que se interesen por las nuestras habilidades. Y es suicida cambiar a la vez de mercado y de
tecnología».

2.3.6 Las capacidades esenciales (core competences)
Durante la década de los ochenta la concepción de la empresa en torno de unidades estratégicas

empresariales se ha visto sobrepasada por el concepto de competencias o capacidades esenciales.
Aunque muchas empresas no han entrado nunca en contacto con estos conceptos, los buenos
resultados que determinadas empresas -sobre todo japonesas- están obteniendo frente a la
competencia occidental confirman que esta nueva visión de la estrategia de la empresa funciona.
Hasta hace poco, las empresas funcionaban gracias a las unidades estratégicas de negocio, sin tener
demasiado en cuenta cuáles eran las verdaderas capacidades y habilidades esenciales y cuáles eran sus
productos esenciales.
Una competencia o capacidad esencial es aquella que resulta del aprendizaje colectivo de la
organización, especialmente de la capacidad de coordinar las diversas técnicas de producción e
integrar corrientes tecnológicas. Para poderse organizar en torno de estas nuevas capacidades, autores
como Prahalad y Hamel (1991) defienden que hace falta un cambio radical en la organización
empresarial.
Para conseguir este cambio habría que identificar en primer lugar las capacidades esenciales que
satisfagan tres requisitos: proporcionar acceso potencial a una gran variedad de mercados, hacer una
aportación a las ventajas del producto para el cliente y ser difíciles de imitar por los competidores. A
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Unidad Unidad Unidad Unidad

empresarial empresarial empresarial empresarial
1 2 3 4
Producto fundamental 1
Producto fundamental 2
Competencia Competencia Competencia Competencia

1 2 3 4
Fig. 2.16 Las capacidades tecnológicas: las raíces de la competitividad

Fuente: Prahalad y Hamel, 1991

continuación se trataría de rediseñar la estrategia de la empresa vigilando tanto la política de alianzas

como la de desarrollo interno. En este sentido, la dirección debe preguntarse por cuánto tiempo podrá
preservar su competitividad si no domina la capacidad esencial y hasta qué punto es importante esta
capacidad esencial para poder aportar las ventajas que interesan al cliente.
Para Prahalad y Hamel, la concepción convencional de la empresa como una agrupación de empresas
más pequeñas o unidades estratégicas es distinta de la concepción de la empresa como un
conglomerado de aptitudes sobre las que se apoya la estrategia global. A corto plazo puede ser que la
competitividad se derive de los precios y prestaciones actuales, pero a más largo plazo todas las
empresas convergen hacia costes de producto semejantes y procesos y calidades homogéneas.
Es decir, la competitividad se basa en saber crear unos productos, de menor coste y más rápidamente
que los competidores. Por esto la estrategia de la alta dirección debe consolidar las aptitudes y las
tecnologías para generar las habilidades que faculten a las distintas unidades empresariales a adaptarse
rápidamente a las nuevas oportunidades generadas por los cambios.
Los productos esenciales son los componentes o subconjuntos que realmente contribuyen a dar valor a
los productos finales. La figura 2.16 muestra la situación de estos productos esenciales en un lugar
intermedio entre los productos finales y las capacidades esenciales. El hecho de pensar desde el punto
de vista de productos finales obliga a distinguir entre la cuota de mercado que se consigue en los
mercados de los productos finales y la cuota en determinado producto esencial. La empresa japonesa
Canon tiene el 84% de la cuota de fabricación de motores para impresoras láser, pero muy poco
producto con su propia marca.
Este enfoque innovador permite que, a partir de las tecnologías esenciales, se vaya creando un
producto esencial que finalmente permita saltar a un producto de marca, pero poniendo mucho énfasis
en que lo importante es el producto esencial derivado de la capacidad esencial. Cuando sólo se actúa
como proveedor de componentes, se capta una retroinformación de cómo se pueden mejorar y ampliar
las tendencias esenciales e, incluso, el mercado es menos cambiante que el mercado final. Muchas
empresas asiáticas que ahora son grandes líderes internacionales empezaron siendo empresas de
componentes que han acabado fabricando productos superiores y han podido conseguir una cuota de
mercado elevada, ya que han dispuesto de una capacidad esencial. En este enfoque, la estrategia
empresarial, pues, se mueve a tres niveles: las capacidades esenciales, los productos esenciales y los
productos finales. Tener claro estos niveles permitirá afinar cuál será la mejor actuación con una
perspectiva de largo plazo. Si una empresa gana el liderazgo en capacidades esenciales en algunas
tecnologías, acabará adelantando a los rivales en los nuevos negocios.
2.3.7 Las carteras de tecnologías
La importancia de una visión en términos de tecnologías y capacidades y su impacto a largo plazo es

también destacada por la consultora Arthur D. Little (ADL), pionera en cuestiones de estrategia
tecnológica. En su libro La tercera generación de I+D (Roussel y otros, 1991), ADL da mucha
importancia al examen de la cartera de tecnologías frente al análisis individual de cada proyecto.

Cuadro 2.3 Las capacidades esenciales de Canon
Entre 1980 y 1988, Canon creció un 264%. Inicialmente Canon era una empresa productora de cámaras
fotográficas y filmadoras. Pero en el año 1983 superó a Xerox en la cuota de mercado mundial de fotocopiadoras,
sobretodo gracias a las ventas de pequeñas fotocopiadoras personales, pese a que su capacidad y su presupuesto
de I+D para reprografía era sólo pequeñas fracciones de los de Xerox. Pocos años atrás, Canon había entrado en
este negocio mediante la obtención de licencias de tecnologías extranjeras, pero cuando llegó a desarrollar su
propia tecnología concedió rápidamente licencias a los competidores de Xerox para así amortizar su
investigación.
Hoy, Canon ofrece un conjunto de productos finales aparentemente no relacionados: impresoras láser, cámaras de
filmar, fax, fotocopiadoras e, incluso, equipos de fabricación de semiconductores. Pero las apariencias engañan.
Detrás de estos productos dispersos existe la lógica de las capacidades esenciales.
Canon no se ve a sí misma como un fabricante de cámara, de fotocopiadoras o de impresoras en unidades de

negocio distintas. Si funcionase así la innovación se vería limitada a más cámaras, más fotocopiadoras o más
impresoras, y sus oportunidades futuras se verían truncadas. Si Canon hubiese continuado fabricando cámaras
exclusivamente, hoy se encontraría en pleno declive. Pero Canon es consciente de que su ventaja viene de su
dominio de unas capacidades esenciales (core competences): óptica fina, mecánica de precisión, microelectrónica
y, más recientemente, digitalización de imágenes, capacidades que le abren continuamente nuevas oportunidades.
Impresora
Cámaras Camara láser
electrónicas ION 8 mm Impresora PRODUCTOS
Color video
Cámaras Camcorder FINALES
printer de burbuja Láser
autofocus
Cámaras Fax
EOS Fax Láser
Fotocopiadoras
Color
Motor ultrasónico
anular Láser color
Motores impresora láser PRODUCTOS
Tecnología laser CLAVES
POTENCIAL
INDUSTRIAL
TECNOLÓGICO
Mecánica de
precisión Microelectrónic COMPETENCIAS
Óptica fina BÁSICAS
Figura 2.17. Árbol tecnológico de Canon

Cuadro 2.3 Las capacidades esenciales de Canon (continuación)
Los productos finales de Canon son el resultado de estas capacidades (Tabla 2.1), como también los
denominados productos esenciales (core products), productos intermedios que se integran en los productos
finales, tales como, por ejemplo, los motores para impresoras láser (Fig. 2.17)
Tabla 2.1 Las capacidades esenciales de Canon
Mecánica de Óptica Micro-

precisión fina electrónica
Cámara básica X X
Cámara compacta X X
Cámara electrónica X X
Cámara autofocos EOS X X X
Cámara de videofoto X X X
Impresora láser X X X
Impresora de video en color X X
Impresora de rayo de burbuja X X
Telefax básico X X
Telefax de láser X X
Calculadora X
Copiadora sencilla en papel X X X
Idem. alimentada por batería X X X
Copiadora color X X X
Copiadora láser X X X
Copiadora láser en color X X X
NAVI X X X
Sistema de videofoto X X X
Impresora gráfica por láser X X X
Analizadora celular X X X
Alineadora de máscara X X
Alineadora de stepper X X X
Alineadora láser de excimer X X X
Fuente: Prahalad y Hamel, 1991; Hamel y Prahalad, 1994, Palop y Vicente (1994)
La cartera incluye las tecnologías en que la empresa piensa invertir durante el ejercicio. Se pretende
que la cartera refleje un equilibrio óptimo entre riesgo y beneficio, entre estabilidad y crecimiento.
Esta cartera puede visualizarse de diversas formas, las cuales dan una visión de conjunto que permite
una toma de decisiones acertada. La figura 2.18 muestra las actividades de una empresa química
norteamericana; las áreas de los círculos son proporcionales a los presupuestos anuales previstos para
cada tecnología y los ejes de la matriz son la madurez industrial que indica la etapa del ciclo de vida
en que se encuentra el sector, y la posición tecnológica competitiva (ya comentada en apartados

anteriores pero dividida ahora en dominante, fuerte, favorable, defendible y débil, en vez de fuerte,
mediana y débil).
Es decir, la competitividad se basa en saber crear unos productos, de menor coste y más rápidamente
que los competidores. Por esto la estrategia de la alta dirección debe consolidar las aptitudes y las
tecnologías para generar las habilidades que faculten a las distintas unidades empresariales a adaptarse
rápidamente a las nuevas oportunidades generadas por los cambios.
Los productos esenciales son los componentes o subconjuntos que realmente contribuyen a dar valor a
los productos finales. La figura 2.16 muestra la situación de estos productos esenciales en un lugar
intermedio entre los productos finales y las capacidades esenciales. El hecho de pensar desde el punto
de vista de productos finales obliga a distinguir entre la cuota de mercado que se consigue en los
mercados de los productos finales y la cuota en determinado producto esencial. La empresa japonesa
Canon tiene el 84% de la cuota de fabricación de motores para impresoras láser pero muy poco
producto con su propia marca.
Este enfoque innovador permite que, a partir de las tecnologías esenciales, se vaya creando un
producto esencial que finalmente permita saltar a un producto de marca, pero poniendo mucho énfasis
Posición tecnológica/
competitiva Inversiones tecnológicas
Dominante 1. Polímeros conductivos

4 2. Polímeros de cristal líquido
Fuerte 3. Adhesivos alto rendimiento
4. Nailón (films)
5 7 5. Nailón (resinas)
6. Composites PCB
Favorable 8 7. Caprolactam
3
8. Fibra de nailón
9.Resinas de Poliéster
Defendible 2
9
6
1
Débil
Crecimiento
Declive
Incipiente
Madurez industrial
Madurez
Fig. 2.18 Posición tecnológica competitiva y madurez de las actividades de una empresa química norteamericana
(1987)

en que lo importante es el producto esencial derivado de la capacidad esencial. Cuando sólo se actúa
como proveedor de componentes, se capta una retroinformación de cómo se pueden mejorar y ampliar
las tendencias esenciales e, incluso, el mercado es menos cambiante que el mercado final. Muchas
empresas asiáticas que ahora son grandes líderes internacionales empezaron siendo empresas de
componentes que han acabado fabricando productos superiores y han podido conseguir una cuota de
mercado elevada ya que han dispuesto de una capacidad esencial. En este enfoque, la estrategia
empresarial, pues, se mueve a tres niveles: las capacidades esenciales, los productos esenciales y los
productos finales. Tener claro estos niveles permitirá afinar cuál será la mejor actuación con una
perspectiva de largo plazo. Si una empresa gana el liderazgo en capacidades esenciales en algunas
tecnologías, acabará adelantando a los rivales en los nuevos negocios.
La empresa quería invertir en nueve sectores, situados en distintas etapas de madurez, desde la
embrionaria hasta el declive. Pero un análisis de la cartera mostró que en las áreas de poca actividad
(1,2,6 y 9) no se llegaría a una posición tecnológica fuerte frente a los competidores. En consecuencia,
la empresa reestructuró su cartera, tal como indica la figura 2.19 abandonando cuatro actividades y
apostando decididamente por la tecnología 2 (polímeros de cristal líquido) para conseguir una
posición fuerte.
Posición tecnológica/
competitiva Inversiones tecnológicas
Dominante 1. Polímeros conductivos

2. Polímeros de cristal líquido
4 3. Adhesivos alto rendimiento
Fuerte 5
7 4. Nailón (films)
10 5. Nailón (resinas)
2
6. Composites PCB
Favorable 8 7. Caprolactam
3
8. Fibra de nailón
9. Resinas de poliéster
Defendible 2 10. Partes finalizadas Caprolactam
9
6
Débil 1
Crecimiento
Madurez
Declive
Incipiente
Madurez industrial
Fig. 2.19 Posición tecnológica competitiva y madurez de las actividades de una empresa química orteamericana
(1992)

2.4 El plan estratégico del desarrollo tecnológico
La estrategia tecnológica se concreta en un plan de desarrollo tecnológico que incluye los distintos
programas de acción (programas internos de I+D, compra de tecnologías externas, alianzas,...). Este
plan se ha de integrar en el plan estratégico global de la empresa. El plan debe explicitar las opciones
de la empresa. Es evidente que la elección de unas prioridades determinadas comporta la renuncia a
otras. Las empresas con éxito identifican las oportunidades, concentran los recursos en unas áreas
determinadas y llegan con rapidez a la fase de comercialización. Un plan tecnológico debe exponer
con claridad:
- La distribución del presupuesto destinado a la tecnología entre los diversos programas,

clasificados por líneas de productos o de negocios-
- Las modalidades de acceso a las tecnologías (I+D interna, compra,...) con sus
presupuestos correspondientes
- La elección de la posición competitiva en las distintas tecnologías (líder, seguidor,..).
- El grado de intensidad en el esfuerzo tecnológico, que puede variar desde una
investigación exploratoria hasta a la plena aplicación industrial
- El nivel de dificultades y de riesgo, que puede variar desde la aplicación o mejora de
tecnologías ya existentes hasta el desarrollo de tecnologías completamente nuevas
La Figura 2.20 muestra una de las muchas formas posibles de presentar el plan de desarrollo
tecnológico.
Prestaciones del
fucionamiento
características
Seguridad de
productos
producto
Calidad/
Nuevos
Coste
Otras
Programas Total
A
Distribución del esfuerzo tecnológico ( unidades monetarias)

entre los diferentes programas y los diferentes objetivos
Fig.2.20 El plan de desarrollo tecnológico

Fuente: Steele, 1989

2.5 Tipos de estrategia tecnológica. Algunas clasificaciones
Al hablar de la matriz ADL y las estrategias, en este mismo capítulo, ya se ha introducido una
clasificación de estrategias (líder, seguidor, nicho tecnológico...) En la literatura sobre estrategias se
pueden encontrar otras clasificaciones y enfoques. A continuación se detallan algunos de ellos.
Christopher Freeman (1974), de la Universidad de Sussex, clasificó las posibles estrategias

tecnológicas en los seis tipos siguientes:
a) Ofensiva: pretende conseguir ser el líder técnico, colocándose a la cabeza de los

competidores en la introducción de nuevos productos.
b) Defensiva: no quiere asumir el gran riesgo de ser el primero en innovar pero tampoco se
quiere quedar atrás. Espera sacar ventaja de los errores de los otros y mejorar sus diseños.
c) Imitativa: se contenta con ir detrás de los líderes en las tecnologías establecidas ya hace
tiempo. Suele adquirir licencias y know-how.
d) Dependiente: comporta la aceptación de un papel satélite o subordinado. Los nuevos
productos responden a iniciativas y especificaciones externas, por ejemplo, de la empresa
matriz.
e) Tradicional: el mercado no suele pedir cambios en los productos. La empresa se limita a
la adopción de las innovaciones de proceso generadas desde fuera de la empresa.
f) Oportunista: identifica una nueva oportunidad o un diseño complejo que le permite
prosperar en algún nicho.
Existen otras clasificaciones (Saren, 1990), como por ejemplo las de Urban y Hauser (1980), que
distinguen, como hacen otros autores, entre estrategias reactivas y proactivas.
Estrategias reactivas: responden a las demandas del mercado y a las actividades de los competidores.
a) Sensible a los clientes. La empresa reacciona a las peticiones de innovaciones de sus

clientes.
b) Imitativa. La empresa reacciona a los nuevos productos imitándolos.
c) Segunda pero mejor (second-but-better). La empresa desarrolla y mejora las innovaciones
de los competidores.
d) Defensiva. Reacciona ante las innovaciones de los competidores modificando sus
productos, más que innovando con productos nuevos.
Estrategias proactivas: prevén y se anticipan al mercado y a los cambios tecnológicos.
a) Basada en la I+D (R&D based). Las innovaciones están basadas en la I+D.

b) Emprendedora. La actividad innovadora presenta alto riesgo y es oportunista, aunque no
necesariamente en los aspectos tecnológicos.
c) Adquisitiva. Las innovaciones son llevadas a término mediante la compra de nuevos
productos o compañías.

d) Basada en el marketing (marketing-based). Marketing tiene la iniciativa de desarrollar y

lanzar productos innovadores.
Las corrientes japonesas de gestión clasifican las empresas de esta manera (Brascomb y Kodama,
1993):
a) Enfocada al mercado
Desarrolla el negocio en función de un grupo de clientes situados en distintos mercados. Suele ser una
antigua proveedora de componentes con una línea principal de productos orientados hacia el mercado
final. Puede estar diversificada, pero mantiene siempre aproximadamente el 50% de la cuota de
productos en un producto principal. Entre las compañías estudiadas por Bascomb y Kodama, el mejor
Cuadro 2.4 ¿Primeros o segundos?
Quienes de niños vivieron la llegada del hombre a la Luna esperaban que viajar al espacio sería una cosa
trivial en el siglo XXI. De momento, sólo un turista multimillonario ha tenido acceso a dar unas aburridas
vueltas a la Tierra, más bien incómodo y a un precio elevadísimo. Incorporamos un montón de tecnología
cada día, pero el cambio al final, por suerte, no es traumático. Gracias a esa lentitud al incorporarlo es posible
verlo venir, pensárselo, apuntarse y todavía llegar a tiempo. Pero tampoco hay que dormirse.
Ian McMillan de Wharton, experto en iniciativa emprendedora, explica que la obsesión por ser el primero en
un nuevo concepto de negocio ha arruinado a mucha gente. En el mundo de los negocios basados en Internet
muchos han padecido este síndrome y han realizado inversiones enormes para ser los primeros. Algunos han
descubierto que eran de hecho los primeros, pero que allí no había negocio. McMillan opina que puede ser
mejor ser los segundos, pero siendo rápidos en aplicar aquello que parece darles resultado a los primeros y, si
cabe, mejorándolo.
Si nos alejamos un poco hacia el futuro, diez o doce años que pasarán volando, y pensamos en las cosas que
ya están en embrión y que se habrán desplegado ampliamente para entonces, podemos adivinar montones de
oportunidades de negocio en la periferia de casi cualquier empresa actual. ¿Cómo será el automóvil del 2015?
¿Cómo cambiarán la vida los trenes de alta velocidad o los superaviones? ¿Cómo serán los farmacéuticos del
2015? ¿Triunfarán en las biotecnologías las grandes o las pequeñas empresas? ¿Ganarán las Zara o los Corte
Inglés?
Estas preguntas no son irrelevantes. En sus respuestas encierran un mundo de oportunidades. Hay que pensar
de forma creativa, imaginando un poco el futuro. Hay que experimentar mucho pero de forma que los fracasos
no salgan caros. A menudo hay tiempo para ver cómo están abordando la oportunidad en otros sitios. Somos
un país competitivo y las empresas podrían moverse con rapidez y llegar razonablemente a tiempo.
John McGuire, presidente de Trintech, una empresa irlandesa líder mundial en software para medios de pago,
con crecimientos anuales próximos al ciento por ciento, explicaba su fórmula en el IESE esta semana. «Yo
soy un facilitador: arbitro a un equipo de personas excepcionales, motivadas e incentivadas, y todos han de
innovar. Tuvimos venture capital para empezar, una parte puesta por el Estado, en seguida salimos a cotizar al
Nasdaq y al Nuevo Mercado alemán para no tener problemas a la hora de crecer. Pagamos un 12% de
impuestos».
Fuente: Pedro Nueno, La Vanguardia 10.6.2001

ejemplo es Sumitomo Electric Industries (SEI), que se define como una empresa suministradora de
cables para comunicaciones, pero que se ha diversificado hacia la fibra óptica, las antenas, el caucho y
los plásticos.
b) Enfocada a la tecnología
Desarrolla la ventaja competitiva habiendo seleccionado previamente las áreas tecnológicas claves de
los negocios estratégicos. No se mueve, como el anterior, por todas las tecnologías necesarias para
conservar los clientes, sino que escoge las tecnologías estratégicas. La estrategia consiste en dominar
un mínimo de tecnologías que permitan actuar en suficientes mercados en crecimiento. No tiene una
sola estrategia, sino que debe intentar encontrar el punto medio entre:
- concentración tecnológica y diversificación tecnológica

- innovación en nuevos mercados para explotar ventajas tecnológicas e innovación en
nuevas tecnologías para servir a mercados existentes
- hacer alianzas con clientes o terceros y ser autónomo en un nicho de mercado
- ofrecer soluciones a problemas particulares con herramientas especiales y ofrecer bajo
coste, grandes volúmenes y manufacturas de alta calidad
NEC Corporation podría ser un buen ejemplo. Se define como una empresa de computadores y
comunicaciones: escoge unas tecnologías y las acopla a mercados atractivos.
c) Enfocada a los productos
Desarrolla productos donde introduce cualquier tipo de tecnología, tanto si le es familiar como si no.
Su objetivo es entrar en todos los niveles de mercado. Tiene muchos productos sin nada en común.
Posee la habilidad de moverse hacia la tecnología necesaria para un determinado producto estratégico.
El aprendizaje y uso de las nuevas tecnologías podría considerarse una estrategia especial. Sharp y
Sony son consideradas como representativas de esta estrategia.
d) Enfocada al sistema
Incide mucho en el bajo coste y está muy bien relacionada con los proveedores. Su mercado suelen ser
los servicios muy sofisticados, plantas nucleares, grandes redes eléctricas, etc. Su capacidad esencial
son los sistemas de ingeniería. Una empresa representativa es TEPCO (Tokyo Electric Power
Company), que suministra electricidad al área de Tokio.
e) Multienfocada
Básicamente son grandes grupos financieros, con distintas líneas de negocio, que equilibran sus
posiciones con adquisiciones y ventas de empresas en mercados en expansión o en mercados
tradicionales para hacer frente a las fluctuaciones de la economía. Utilizan distintas combinaciones de
las estrategias anteriores. Toshiba e Hitachi pueden encajar en este apartado.

Cuadro 2. 5 La diversificación de la empresa colombiana Normarh
Normarh es una empresa colombiana, situada en la ciudad de Pereira, que está especializada en la fabricación de
piezas mecánicas de alta precisión. Normath posee el 95 % del mercado latinoamericano de agujas para
tocadiscos (fonocaptadores). Como es obvio, la tendencia mundial de este mercado es decreciente; esta tecnología
de reproducción del sonido entró en la última fase de su ciclo de vida debido al cambio gradual desde el acetato
(relieve) a la tecnología láser (discos compactos). En el lenguaje del Boston Consulting Group, las agujas para
tocadiscos han pasado de productos estrellas a productos vacas.
Ante esta evidencia tecnológica, la empresa ha adoptado como principal objetivo el desarrollo de nuevos
productos, aprovechando sus capacidades. Normarh ha desarrollado un proceso que podría ubicarse en una matriz
Tecnologías-Productos (ver figura). Cabe destacar que, para realizarla, ha hecho un gran esfuerzo para captar las
necesidades del cliente y también para compararse sistemáticamente con los competidores.
Aprovechando sus tecnologías, Normarh ha irrumpido en otros sectores o subsectores, utilizando a su red de
distribuidores de agujas para introducir sus nuevos productos. Entre éstos se cuentan utensilios para uso escolar y
papelería, accesorios para mesa y cocina, piezas para persianas verticales y minipersianas, piezas de alta precisión
y equipos para la alimentación de aves y cerdos.
La diversificación está siendo un éxito. En piezas para ventanas y en equipos para la alimentación de
aves y cerdos, Normarh ha conseguido el 50% y el 80% respectivamente del mercado colombiano y
está comenzando a operar en otros países.
Productos
A B C D E F
Tecnologías
1 T/P T/P T/P
2 T/P T/P T/P
3 T/P T/P T/P T/P
4 T/P T/P T/P T/P T/P T/P
5 T/P T/P T/P
6 T/P T/P
7 T/P T/P T/P T/P T/P T/P
Figura 2.21 La matriz Tecnologías-Productos de la empresa Normarh
Fuente: Luís José Rueda, Universidad de Pereira, Colombia, 1997

2.6 Consideraciones finales
En 1996 un equipo del M.I.T. dirigido por Edward Roberts publicó un interesante trabajo sobre la
gestión de la tecnología en una muestra de 244 grandes empresas que realizan el 80% de los gastos de
I+D empresarial de Europa, Estados Unidos y Japón. Entre las conclusiones del estudio destacan las
siguientes (Roberts, 1996):
- Los directivos japoneses se preocupan más por la gestión de la tecnología y por la

integración de la tecnología en sus estrategia general que sus colegas americanos y
europeos.
- Las compañías de todo el mundo están aumentando su adquisición de tecnología de
fuentes externas, utilizando cada vez más las universidades para investigación y las
empresas mixtas y las alianzas para desarrollo. Las empresas se ven obligadas a
desarrollar nuevas habilidades para enfrentarse a estas nuevas modalidades de acceso a
la tecnología.
- Las empresas japonesas gastan más en desarrollo y menos en investigación que sus
homólogas europeas o americanas.
- Las empresas japonesas gastan una proporción mayor de sus presupuestos en la mejora de
procesos de fabricación que las americanas y europeas.
- Las empresas americanas están preocupadas por el desequilibrio de sus carteras de
proyectos de I+D, excesivamente enfocados: a) a corto plazo, y b) a tecnologías
familiares, con poco riesgo.
- Las compañías europeas cooperan menos con sus clientes en el desarrollo de productos
que las americanas o japonesas. Al parecer, están menos conectadas con sus mercados.

3 La vigilancia tecnológica 87
3 La vigilancia tecnológica1
3.1 Introducción
La tarea del empresario es muy dura. Puede verse sorprendido en cualquier momento por la aparición
de nuevos productos, nuevas tecnologías, nuevos competidores o cambios en los gustos de los
clientes, que pueden amenazar seriamente la buena marcha de su empresa. La historia de la industria
está llena de ejemplos de empresas, o incluso sectores completos, que sucumbieron ante la súbita
aparición de una nueva tecnología. La mayoría de los fabricantes de tubos de vacío, por ejemplo, no
sobrevivió a la aparición del transistor.
El empresario, por tanto, debe estar alerta, no sólo para poder contraatacar con rapidez ante los
cambios, sino también para aprovechar las nuevas oportunidades que se presentan constantemente.
Además, el empresario debe evitar tratar de inventar lo que está ya inventado, tal como recomiendan
los directivos japoneses. El coste de la ignorancia es muy elevado.
De hecho, el empresario siempre ha vigilado. Ha hablado con clientes y proveedores, ha asistido a

ferias de muestras, ha desmenuzado y analizado los productos de la competencia, ha leído revistas
técnicas,... Siempre ha realizado lo que hoy denominaríamos una vigilancia "tradicional". En el siglo
XVIII ya existía en Suecia una revista titulada Den Goteborg Spionen que informaba de los avances
tecnológicos que se producían en otros países, como, por ejemplo, la fabricación de la porcelana.
Sin embargo, en el pasado la vigilancia era más sencilla. Las innovaciones se producían en pocos
países y la velocidad del progreso técnico era más lenta. Hoy día la situación es complicada: por una
parte la información presenta un crecimiento exponencial. Algunos datos sobre la avalancha
informativa: el MITI (Ministerio de Industria y Comercio japonés) facilita anualmente 500.000
resúmenes de artículos de 11.000 revistas -7.000 extranjeras- e informa de unas 50.000 patentes. En el
mundo occidental se publican anualmente 2 millones de artículos en 60.000 revistas técnicas, que se
añaden a unos 30 millones de artículos ya existentes (Martinet y Ribault 1989).
1 Una versión preliminar de este capítulo, escrita por Pere Escorsa y Ramon Maspons, fue publicada en el libro El arte de
innovar en la empresa, ESADE, Barcelona, 2001.

88 Tecnologia e innovación en la empresa
Cuadro 3.1 El coste de la ignorancia
Las empresas europeas pierden unos 20.000 millones de dólares en investigar innovaciones ya patentadas
Desaliento tras el no. Rechazada la solicitud: la patente ya existe desde hace años, contesta el registro
oficial. Tiempo, dinero, recursos humanos derrochados en investigaciones sobre las que no se tendrá la
exclusividad de uso. Y lo que es todavía peor: podría haberse dedicado todo ese esfuerzo a desarrollos más
avanzados a partir de lo ya investigado por otros. La suma de "desalientos empresariales" alcanza los 20.000
millones de dólares al año en Europa, que al cambio actual suponen unos 3,4 billones de pesetas.
El acceso a las informaciones sobre las últimas novedades técnicas por parte de las empresas constituye una
de las prioridades de la Oficina Europea de Patentes (OEP) que ha decidido modernizar los medios de
difusión con nuevos servicios y nueva tecnología como el CD-ROM. El presidente de la OEP, Paul
Braendli, cree que con ello se incrementaría la competitividad de la industria europea que, con los datos de
que dispone, está quedándose rezagada en capacidad inventora respecto a Estados Unidos o Japón.
Tesoros técnicos
Las solicitudes de patentes publicadas se anticipan en general tres o cuatro años a la evolución del mercado,
lo que indica que contienen información empresarial de gran valor para otras empresas. En muchos casos se
trata de tesoros para la industria. Se estima que más del 80% del conocimiento técnico actual está contenido
en la documentación de patentes. Cada año esta documentación aumenta a escala mundial en 600.000
nuevas solicitudes. A cambio de explotar en exclusiva su invención, la empresa inventora divulga sus
conocimientos técnicos. Así, la documentación sobre patentes constituye la información más actual con
respecto a la innovación tecnológica. Pero las patentes apenas son conocidas en Europa como fuente de
información técnica. La información sobre nuevos desarrollos técnicos pasa por otros canales, como los
contactos personales o las ferias.
«La poca capacidad innovadora de Europa -afirma Braendli- ha conducido a que la industria europea pierda
terreno en tecnologías punta tales como la electrónica, la fotografía o las telecomunicaciones».
Fuente: Farreras, Carina, La Vanguardia 22.10.1994
Aproximadamente se registran cada año un millón de patentes (Callon y otros, 1993)2. La irrupción de
Internet no ha hecho más que agravar la sobrecarga de información; se estima que cada día nacen en el
mundo siete millones de nuevas páginas web y que el número total de páginas existentes supera ya los
dos mil millones3. Cornella (1994) llama infoxicación a la saturación de información y ruido
informativo por una persona, que impide a la mayoría de profesionales definir adecuadamente sus
necesidades.
Por otra parte, se hace difícil detectar lo que está sucediendo, ya que buena parte de la información
relevante circula a través de los llamados colegios invisibles, esto es, entre grupos de expertos,
profesionales o académicos de diferentes países que se comunican entre sí mediante, por ejemplo, el
correo electrónico. O está en forma de literatura gris, es decir, en documentos de difícil acceso que no
2 Se estima que más de un 80% del conocimiento técnico actual está contenido en la documentación de patentes.
3 La Vanguardia, 20.8.00. Otras fuentes, como Sullivan (2001) estiman en 1.000 millones el número de páginas en la Web.

se distribuyen a través de los canales de difusión convencionales, tales como tesis doctorales, actas de
congresos, documentos de trabajo...
Además, los costes de la I+D han aumentado de tal modo que ninguna empresa -ni IBM o Microsoft-
puede pretender la autosuficiencia tecnológica, por lo que debe aumentar la atención a los desarrollos
externos. Se calcula que las empresas japonesas destinan un 1,5% de su cifra de ventas a tareas de
vigilancia. En general, muchas empresas están constatando que la mayoría de los problemas que
aparecen en sus proyectos de innovación están ya resueltos, por lo que dedican cada vez más recursos
a la vigilancia de las soluciones ya existentes en detrimento de la investigación en sus laboratorios.
En el primer capítulo de este libro se ha mencionado que Jacques Morin (1985), uno de los pioneros
de la gestión de la innovación, popularizó seis funciones que la caracterizaban: inventariar, vigilar,
evaluar, enriquecer, optimizar y proteger. Puede afirmarse que la segunda función, la Vigilancia, está
experimentando un extraordinario desarrollo hasta el punto de convertirse en un requisito obligatorio.
Al abordar cualquier proyecto de innovación hay que buscar y conocer previamente las soluciones
existentes.
También Kline (1985) recomienda en su modelo explorar el “cuerpo de conocimientos científico-

técnicos existentes” –es decir, vigilar- para buscar soluciones a los problemas que se presentan en los
proyectos de innovación. Solamente cuando estas soluciones no están disponibles se hace necesario
proceder a la investigación para intentar resolver estos problemas.
3.2 ¿Qué se debe vigilar?
La empresa se mueve pues entre la exigencia de disponer de la mejor información y el

desbordamiento producido por la sobreabundancia de documentos de todo tipo. Ante esta situación,
¿cómo organizar la vigilancia?. En la empresa la información suele abordarse de forma
descoordinada. Uno de los activos más importante de la empresa, la información, es tratado de forma
caótica (Cornella 1994). Es frecuente querer saberlo "todo de todo", lo que conduce a un trabajo
enorme, caro e inútil.
Se hace cada vez más necesaria, pues, la estructuración de la función de vigilancia.
El objetivo de la vigilancia consiste en proporcionar buena información a la persona idónea en el

momento adecuado (Callon, Courtial y Penan, 1993). La empresa debe decidir, en primer lugar, en
qué áreas quiere estar bien informada.
Son posibles diferentes enfoques o criterios para determinar estas áreas. Según Porter, los factores
determinantes de la competitividad de las empresas son los clientes, los proveedores, los
competidores, los entrantes potenciales en el mercado y los productos sustitutivos. A partir de ellos la
empresa puede organizar su vigilancia en cuatro ejes:

− la vigilancia competitiva se ocupará de la información sobre los competidores actuales y los

potenciales (política de inversiones, entrada en nuevas actividades...);
− la vigilancia comercial estudia los datos referentes a clientes y proveedores (evolución de las
necesidades de los clientes, estudios de mercado, solvencia de los clientes, nuevos productos
ofrecidos por los proveedores...);
− la vigilancia tecnológica se ocupa de las tecnologías disponibles o que acaban de aparecer,
capaces de intervenir en nuevos productos o procesos;
− la vigilancia del entorno se ocupa de la detección de aquellos hechos exteriores que pueden
condicionar el futuro, en áreas como la sociología, la política, el medio ambiente, las
reglamentaciones etc.
Según otros enfoques, como no es posible vigilarlo todo, la empresa debe centrarse en unos pocos
factores críticos del éxito de los que depende la buena marcha de la empresa, que deberán ser objeto
de una atención especial (Rockard y Bullen, 1981). Estos factores son inherentes al sector de
actividad, dependen de los objetivos y la estrategia de la empresa y son variables en el tiempo. Cada
empresa deberá reflexionar y decidir sobre los factores sobre los que desea estar bien informada. Un
estudio sobre la industria francesa del automóvil llegó a la conclusión de que, en 1980, los factores
críticos eran (Jakobiak, 1991):
− la calidad y eficacia de los modelos

− la eficacia de la red de concesionarios
− el control estricto de los costes de producción
− el respeto de las normas energéticas
− la conservación de la paz social en las empresas
Otro ejemplo: probablemente para Telefónica sea más crítico vigilar las nuevas aplicaciones y
servicios de las compañías telefónicas norteamericanas que concentrarse en los detalles de las nuevas
tecnologías de las telecomunicaciones, que serán desarrolladas y suministradas por los grandes
proveedores de equipos (Ericsson, Alcatel, Siemens…).
La vigilancia en general, puede definirse como: el esfuerzo sistemático y organizado por la empresa
de observación, captación, análisis, difusión precisa y recuperación de información sobre los hechos
del entorno económico, social o comercial, relevantes para la misma por poder implicar una
oportunidad o amenaza para ésta, con objeto de poder tomar decisiones con menor riesgo y poder
anticiparse a los cambios (Palop y Vicente, 1999).
En particular, la vigilancia tecnológica:
− consiste en realizar de manera sistemática la captura, el análisis, la difusión y la explotación

de las informaciones técnicas útiles para la supervivencia y el crecimiento de la empresa.
− Debe alertar sobre toda innovación científica o técnica susceptible de crear oportunidades o
amenazas.

El presente capítulo se centra en la vigilancia tecnológica. Una buena vigilancia en una determinada
área debe permitir conocer:
− las líneas de investigación en esta área (qué se está publicando o patentando)

− las soluciones tecnológicas disponibles
− las tecnologías emergentes que están apareciendo
− la dinámica de las tecnologías (qué tecnologías se están imponiendo y cuáles se están
quedando obsoletas)
− las líneas de investigación y las trayectorias tecnológicas de las principales empresas que
compiten en el área
− los centros de investigación, equipos y personas líderes en la generación de nuevas
tecnologías, capaces de transferir tecnología.
Es evidente que estas informaciones no sólo sirven en proyectos de innovación concretos, sino que
son de inestimable valor para la elaboración de la estrategia empresarial, entendida como la elección,
tras el análisis de la competencia y del entorno futuro, de las áreas donde actuará la empresa y la
determinación de la intensidad y naturaleza de esta actuación. Para tomar decisiones estratégicas es
necesario conocer los posibles mercados, las estrategias de los competidores, las
oportunidades y amenazas tecnológicas, las regulaciones del gobierno o los acontecimientos políticos.
3.3 La práctica de la vigilancia
Afortunadamente en los últimos años la vigilancia ha recibido un enorme impulso gracias a diversos
factores que se han desarrollado simultáneamente:
- la proliferación de las bases de datos

- la expansión prodigiosa de Internet
- los progresos de la cienciometría
- la aparición de potentes softwares capaces de tratar grandes cantidades de información
Las bases de datos
Las bases de datos son conjuntos de textos, cifras, imágenes o la combinación de todos ellos
registrados de tal manera que puedan ser leídos por ordenador y organizados según un programa que
permita su localización y recuperación. La información está organizada en unidades mínimas llamadas
registros (Escorsa y Maspons, 2001). Constituyen una de las principales fuentes de información para
las actividades de vigilancia. Existen desde hace años, pero hasta hace relativamente poco tiempo el
acceso a las mismas era demasiado complicado y caro. Actualmente su uso se ha simplificado y con la
llegada de las autopistas de la información y de Internet se está extendiendo con rapidez.
Distinguiremos entre bases de artículos técnicos y bases de patentes. Entre las primeras podemos citar
a Science Citation Index (SCI, Ciencias Exactas), Chemical Abstracts (Química), Medline (Medicina),

Compendex (Ingeniería), Inspec (Electricidad y Electrónica), Biosis (Ciencias de la Vida),

CINDOC/CSIC (publicaciones españolas sobre Ciencia y Tecnología, Medicina, Ciencias Sociales y
Humanas), ABI-Inform (gestión empresarial), Social Science Citation Index (SSCI, Ciencias
Sociales)…
Algunas de las principales bases de datos de patentes son: WPI (World Patent Index), EPAT (patentes
europeas), CIBEPAT, producida por la Oficina Española de Patentes y Marcas, que contiene patentes
españolas y latinoamericanas, etc.
Algunas de las principales bases de datos de patentes son: WPI (World Patent Index), EPAT (patentes
europeas), CIBEPAT, producida por la Oficina Española de Patentes y Marcas, que contiene patentes
españolas y latinoamericanas, etc.
Las empresas u organizaciones que elaboran las bases de datos se denominan productores de bases de
datos. La Oficina Española de Patentes y Marcas, por ejemplo, produce la base CIBEPAT y la
empresa privada británica Derwent produce la base de datos WPI (L) (World Patent Information-
Latest), que contiene información sobre las patentes de una treintena de países. El acceso a las bases
Cuadro 3.2 Registro de la base de datos Compendex Plus, del distribuidor DIALOG
DIALOG NO: 03917915 El Mothly No: EIP94081363930

Title: Correlation of structure and electric properties of high temperature superconducting wire with its
fabrication conditions
Corporate source: Inst Metallurgii im. A.A. Bajkova RAN, Moscow, Russia
Source: Fizika i Khimiya Obrabothi Materialov N 2 Mar-Apr 1994. p 138-142
Publication year: 1994
CODEN: FKOMAT ISSN: 0015-3214
Language: Russian
Document Type: JA; (Journal Article) Treatment code: X; (Experimental); A; (Applications)
Abstract: Dependence of high temperature superconducting wire structure and properties on the
conditions of thermal and pressure treatment has been studied.
The influence of temperature and time of annealing and of cooling rate on critical temperature and current
density of superconductor has been found.
Descriptors: *Superconductivity; Superconducting materials; Wire; Structure (composition); Heat
treatment; Annealing; Cooling; Superconducting transition temperature; Deformation.
Identifiers: High temperature superconducting wire; Pressure treatment; Time of annealing; Cooling rate;
Current density; Superconducting wire microstructure.
El Classification Codes:
712.1 (Semiconducting Materials)
712 (Electronic & Thermionic Materials)

de datos se ve favorecido por las distribuidores de bases de datos (host), que permiten el acceso a
diversas bases utilizando un mismo lenguaje de interrogación4.
El cuadro 3.2 muestra un modelo de registro correspondiente a un artículo técnico de la base de datos
Compendex. El registro es la unidad de información de la base de datos y da información sobre
diferentes campos: título del artículo, autores, centro donde se realizaron los experimentos, tipo de
publicación, lengua utilizada, códigos de clasificación, resumen del artículo… También incluye los
descriptores, palabras clave que describen el contenido del documento, que figuran en un diccionario
interno conocido como tesaurus, útil para ver la mejor forma de interrogar las bases de datos, y los
identificadores o free terms, palabras claves determinadas por el autor y que pueden o no estar
relacionadas en el tesaurus. Science Citation Index es la única base de datos que incluye en sus
registros un campo con las referencias o citaciones a otros artículos realizadas por el autor del artículo
en cuestión, lo que permite interesantes aplicaciones.
Bibliometría y Cienciometría
La moderna vigilancia utiliza de forma creciente las aportaciones de la bibliometría y la cienciometría,

que permiten tratar, con ayuda de la informática, grandes cantidades de datos. A menudo, ambos
términos se utilizan indistintamente, aunque sus diferencias son claras. La bibliometría se interesa
principalmente por los problemas de las bibliotecas y los centros de documentación, lo que incluye el
recuento de artículos y publicaciones. Se ocupa de las clasificaciones por temas, las publicaciones de
cada autor, etc. La cienciometría, por su parte, designa aquellos trabajos dedicados al análisis
cuantitativo de la actividad científica y técnica (Callon y otros, 1993). Se dedica exclusivamente al
análisis de los documentos redactados por los investigadores y los técnicos (artículos técnicos y
patentes, respectivamente). De alguna manera, intenta identificar las leyes que rigen la actividad
científica.
La cienciometría parte de la base de que los resultados de las investigaciones científicas y técnicas se
plasman en forma escrita a través de artículos de revistas, memorias de patentes, actas de congresos...
El progreso científico y técnico queda registrado en escritos. El análisis de esta documentación escrita
permitirá, pues, descubrir sus características y su evolución.
La cienciometría se basa en el análisis y cómputo de determinados indicadores bibliométricos: autores

de artículos, citas que aparecen en la bibliografía de cada artículo, palabras (key words) contenidas en
los títulos de los artículos o en los resúmenes... Estos indicadores están presentes en los registros de
las bases de datos. Mediante el recuento de estos indicadores se puede determinar, por ejemplo,
(Sancho,1990):
a) el crecimiento de cualquier campo de la ciencia, según la variación cronológica del número

de trabajos publicados en él
4 El distribuidor Dialog, por ejemplo, ofrece acceso a bases de datos como Chemical Abstracts, Medline, ABI-Inform,
Compendex, Inspec, etc. Otros distribuidores importantes son STN International y Questel-Orbit.

b) el envejecimiento de los campos científicos, según la vida media de las referencias de sus
publicaciones
c) la evolución cronológica de la producción científica, según el año de la publicación de los
documentos
d) la productividad de los autores o instituciones, medida por el número de sus trabajos
e) la colaboración entre los científicos o instituciones, medida por el número de autores por
trabajo o centros de investigación que colaboran
f) el impacto o visibilidad de las publicaciones dentro de la comunidad científica internacional,
medido por el número de citas que reciben éstas por parte de trabajos posteriores
g) el análisis y evaluación de las fuentes difusoras de los trabajos, por medio de indicadores de
impacto de las fuentes. Es conocido el hecho de que la publicación de un artículo en una
revista de gran prestigio consigue un número de citas mucho mayor que si se publicase en
una revista poco conocida.
h) las trayectorias tecnológicas seguidas por empresas o países en un período determinado, de
acuerdo con su actividad patentadora. Es posible comparar el perfil tecnológico de dos
empresas competidoras analizando la distribución de sus patentes en las distintas clases de la
Clasificación Internacional de Patentes.
Tecnologías emergentes y mapas tecnológicos
Las señales débiles son informaciones sobre acontecimientos que podrían producirse, a modo de
señales de alerta, pistas, rastros en una masa de información. Estas señales de baja intensidad se
presentan a menudo en forma de simples indicios. Tomadas aisladamente carecen de significado, pero
en conjunto toman sentido de forma progresiva.
La detección de señales débiles sobre la aparición de tecnologías emergentes presenta un enorme

interés. La identificación y adopción tempranas de una nueva tecnología puede significar para la
empresa el logro de una ventaja competitiva que la distancie de sus competidoras. Hamel, prestigioso
experto en estrategia empresarial, indica que el éxito es cuestión de anticipación afortunada.
Estas señales débiles pueden identificarse mediante el análisis de las palabras nuevas que aparecen en
los diversos campos de los registros de las bases de datos -en los títulos, abstracts, descriptores, etc.-
que no existían en períodos anteriores5. También a partir de palabras todavía poco usadas pero cuya
frecuencia está creciendo rápidamente. Las palabras compuestas o multitérminos deben ser objeto de
una atención especial, ya que muchas veces una nueva tecnología o una nueva área comienza a
denominarse por un vocablo resultante de la unión de dos palabras (como optoelectrónica) . El
incremento rápido del número de patentes en una determinada clase de la Clasificación Internacional
de Patentes es también indicio de que algo está sucediendo en él. Es evidente que captar estas señales
débiles puede tener gran importancia en la estrategia tecnológica de la empresa y en la selección de su
cartera de proyectos.
5 La empresa L’Oréal, por ejemplo, examinó la aparición de la nueva palabra dendrímero, molécula fractal con importantes
propiedades (Roux y Dousset, 1998). El caso está expuesto con detalle en Escorsa y Maspons (2001).

En la última década se ha avanzado considerablemente en la elaboración de los denominados mapas

tecnológicos, representaciones visuales del estado de la tecnología en un ámbito o área determinados.
Los mapas presentan gráficamente, de forma sintética, las tecnologías en que se ha investigado más y,
en consecuencia, publicado y patentado más en un período determinado. Permiten también detectar
aquellas tecnologías emergentes que están experimentando una rápida expansión mediante la
comparación con mapas correspondientes a períodos anteriores.
Para la elaboración de los mapas se requiere un nuevo concepto: el análisis de la coocurrencia de

palabras (co-word analysis), que estudia la aparición conjunta de dos o más palabras en campos tales
como títulos, abstracts, palabras clave, reivindicaciones de patentes (claims), o bien, directamente en
el texto libre. Por ejemplo, en una base de datos de artículos sobre superconductividad, el análisis de
coocurrencia pretende detectar cuántas veces las palabras bario e itrio aparecen juntas en los títulos.
Si la coocurrencia es elevada, es decir, si el número de veces que bario e itrio figuran juntos es alto
respecto al número total de artículos considerados, significará que existe una importante proximidad o
relación entre ambas palabras. Por el contrario, una coocurrencia baja o nula entre dos palabras será
señal de una falta de relación o lejanía entre ellas. Esta proximidad o lejanía puede cuantificarse
mediante diversos índices y métricas, y dibujarse obteniendo así los mapas tecnológicos (Callon,
Courtial y Penan, 1993, Escorsa, Maspons y Rodríguez, 1998, Escorsa y Maspons, 2001). Cuanto
más próximas están dos palabras en el mapa, mayor es la relación entre ellas.
Existen otras posibilidades de análisis de coocurrencias entre indicadores que pueden ser o no de la
misma naturaleza: coocurrencias entre palabras clave de productos y/o tecnologías y empresas (que
permite detectar en que productos y/o tecnologías trabajan las empresas de un sector), empresas-clases
de la Clasificación Internacional de Patentes (para conocer las áreas en que está patentando cada
empresa), productos/tecnologías-grupos de patentes, palabras clave-países, etc.
Con frecuencia el análisis de una área tecnológica requiere el tratamiento de la información contenida
en miles de registros, No es posible entonces el tratamiento manual de la información, tanto de los
recuentos como de las coocurrencias, por lo que debe recurrirse al uso de programas informáticos
apropiados6 que permitan elaborar listas o matrices entre elementos de uno o varios campos.
Los pasos necesarios para la elaboración de un mapa tecnológico son (Escorsa y Maspons, 2001):
a) determinación de la estrategia de búsqueda conjuntamente con un experto en la materia (que

asesora sobre revistas que cubren el área, palabras clave, etc.)
b) selección de las bases de datos que cubren mejor el área objeto del estudio
c) teledescarga de los ficheros en el ordenador. Consiste en introducir los registros de la o las
bases de datos online o en CD-ROM seleccionadas en la memoria del ordenador que
realizará el tratamiento de los datos.
d) homogeneización de la información, que tenga en cuenta las especificidades de cada base y
cada formato.
6 Como Tetralogie, desarrollado por el IRIT (Institut de Recherche Informatique de Toulouse) (http://atlas.irit.fr)

e) construcción del descriptor de la base de datos, que retiene únicamente los campos que
se utilizarán posteriormente.
f) depuración de la información (confección de un diccionario de sinónimos, eliminación
de registros duplicados)
g) obtención de los listados y de las matrices de coocurrencia deseadas (palabras-palabras,
empresas-códigos de clasificación de patentes, palabras clave-empresas, etc.)
h) obtención de los mapas tecnológicos
i) validación de los resultados con la ayuda de un experto en la materia
Los softwares utilizados incorporan métodos estadísticos de análisis de datos tales como el análisis en
componentes principales, ACP, o el análisis factorial de las correspondencias, AFC. El primero de
ellos permite condensar lo esencial de la información dada por una serie de variables
interdependientes, observadas directamente sobre un conjunto de individuos, en un número más
restringido de variables fundamentales independientes. Permite, en definitiva, obtener una
representación de las características esenciales de los datos analizados. El análisis factorial permite
visualizar individuos y variables; de carácter cualitativo ofrece información sobre comportamientos
que se separan de las tendencias generales.
Se presenta a continuación un ejemplo de elaboración de mapas tecnológicos. En 1997, en el marco de

un Programa Leonardo de la Comisión Europea, la Ecole Centrale de Lyon, el Institut Textile de
France (ITF) y la Universidad Politécnica de Cataluña (UPC) desarrollaron un proyecto de aplicación
de las herramientas de vigilancia tecnológica al subsector de “Textiles para usos médicos” en el
período1992-98 (Alvarez, 1997). La etapa de documentación, basada en la base de datos EPAT, fue
desarrollada por la célula de vigilancia tecnológica del ITF, que aportó información sobre 366
patentes. La aplicación de las diversas técnicas y los análisis posteriores se realizaron en la UPC.
Los "textiles para usos médicos" constituyen una subárea dentro de los "textiles para usos técnicos",
materiales textiles que presentan elevadas prestaciones (mecánicas, térmicas, eléctricas, de duración...)
que permiten aplicaciones industriales, médicas, agrícolas, en la construcción, en el sector de deporte-
ocio, etc. Los "textiles para usos médicos" comprenden una vasta gama de productos: hilos de sutura,
vestidos, medias, fajas, prótesis, vendas, rodilleras, corsés ortopédicos, cinturones, collares cervicales,
ropa de cama, esparadrapo... Incluye también los materiales bioabsorbibles para las prótesis óseas, que
presentan características mecánicas muy próximas a las de los propios huesos.
La estrategia de investigación se desarrolló a partir del análisis de las secciones A (Necesidades

corrientes de la vida), B (Técnicas industriales diversas) y D (Textiles) de la Clasificación
Internacional de Patentes (CPI). Los principales grupos de patentes son:
* A61B-019: guantes para operaciones; pañería quirúrgica, sábanas de cirugía...
* A61F-002: filtros implantables en los vasos sanguíneos; prótesis (elementos para substituir o
reemplazar partes del cuerpo); prótesis implantables en el cuerpo; músculos, tendones, ligamentos;
articulaciones; articulaciones para los codos y las rodillas; artículos para proteger las prótesis o
sujetarlas al cuerpo.

* A61F-005: corsés ortopédicos; corsés o vendajes para sostener el abdomen, el pecho o la caja
torácica; dispositivos para comprimir el cuerpo; cinturones, vestidos.
* A61F-013: vendajes; tampones absorbentes; vendajes con una orientación o un tejido específico de
las fibras.
* A61L-015: vendajes que absorben los fluídos fisiológicos tales como la orina o la sangre, por
ejemplo, las servilletas higiénicas o los tampones.
* A61L-017: materiales para sutura quirúrgica o para ligadura de los vasos sanguíneos; materiales
para las prótesis o para revestimientos de las prótesis.
* A61L-031: materiales para otros artículos quirúrgicos.
* A41D-013: blusas y batas para cirujanos o vestidos para enfermos.
El dinamismo del área analizada y la amplitud de las secciones, clases y subclases de la Clasificación
Internacional de Patentes aconsejaron realizar un segundo nivel de análisis concentrado en las
palabras presentes en los títulos de las patentes -en las bases de datos de patentes no hay palabras
clave- para, de esta forma, detectar con celeridad los cambios que se produzcan.
Atendiendo al número de patentes, los grupos más importantes en la muestra estudiada fueron A61F-
013 (169 patentes, 36% del total), A61L-015 (76 patentes, 18% del total), A61F-005 y A61L-027 (19
patentes, 7% del total, cada uno).
Las empresas responsables de un mayor número de patentes fueron:
− Estados Unidos: The Procter & Gamble, Kimberly-Clark Corporation, Minnesota Mining &
Manufacturing Company (3M), R.Squibb & Sons, United States Surgical Corporation,
Weyerhaeuser Company, Ethicon...
− Alemania: Lohman GmbH & Co. KG, 1st Memory Alloys
− Suiza: Sulzer, Protek AG.
− Francia: Peaudouce.
Entre ellas destacan, por el número de patentes, Procter & Gamble (39 patentes), Kimberly-Clark (17)
y Minnesota (10).
Por países se constató el predominio de Estados Unidos (59% de las patentes), seguido de Alemania
(12%), Suiza (5%), Francia (5%), Inglaterra (4%) e Italia (4%).
Las figuras 3.1 y 3.2 muestran los mapas tecnológicos correspondientes a las matrices de
coocurrencias empresas-clases de la Clasificación Internacional de patentes (mapa parcial centrado en
Procter) y empresas vs. temáticas.

A61L-017
Ethicon
United S.
A61L-027
A61L-031
E.R. Squibb
A61L-015
Eje 3
D04H-001
Weyerha
Procter A61F-013
B32B-027
Peaudouce A61B-017
A61F-005
Fig. 3.1 Textiles industriales para usos médicos. Empresas vs. Patentes (Mapa Parcial Centrado en Procter
& Gamble). Análisis factorial
Fuente: Elaboración Propia

Eje 2
plasters
prostheses
MMM
E.R.SQUIBB
COURTAULDS F. strips resins
WEYERHA. ligaments
JOHNSON & J. SULZER
Eje 3
PROCTER
MOLNLYCKE bioabsor- plastics implants Eje 1
bables
KIMBERLY ETHICON
UNITED S.
Donde:
Procter = Procter & Gamble, US non wovens threads
Kimberly = Kimberly-Clark Corporation, US ionomers
MMM = Minnesota Mining and Manufacturing Co., US PEAUDOUCE
Sulzer = Sulzer, CH
E.R. SQUIBB = E.R. SQUIBB & SONS INC., US
MOLNLYCKE = MOLNLYCKE, SE
UNITED S. = UNITED STATES SURGICAL CORPORATION, US
WEYERHA. = WEYERHAEUSER COMPANY, US wovens,
ETHICON = ETHICON INC., US disposables
PEAUDOUCE = PEAUDOUCE, FR
JOHNSON & J. = JOHNSON & JOHNSON, US
CORTAULDS F. = CORTAULDS FIBERS, GB
Fig. 3.2 Textiles Industriales para usos médicos. Empresas vs. temáticas. Análisis factorial
Fuente: Elaboración propia
La simple observación de estos mapas permite obtener algunas conclusiones inmediatas:
Figura 3.1. Ethicon Inc. (Ethicon), United States Surgical (United S.) y E.R. Squibb & Sons Inc.
(E.R.Squibb) presentan una actividad que difiere del resto de las empresas. Ethicon y United States
Surgical tienen una actividad especialmente relevante en las familias A61L-017 (materiales para
sutura quirúrgica o para ligadura de los vasos sanguíneos) y A61L-027 (materiales para el
revestimiento de protesis), E.R. Squibb & Sons la tiene en A61L-013 (vendas, curas o almohadillas
absorbentes), B32B-027 (productos estratificados compuestos esencialmente de resinas sintéticas),
A61B-017 (instrumentos, dispositivos o procedimientos quirúrgicos) y D04H- 001 (fabricación de no
tejidos formados principalmente de fibras cortas). El grupo A61L-015 (aspectos químicos de vendas,
curas o almohadillas absorbentes o empleo de materiales para su realización) parece actuar como un
elemento de transición entre las áreas identificadas.
Figura 3.2. La reunión de empresas y temáticas de trabajo permite identificar las actividades de las
mismas. Sulzer concentra su actividad en temas relacionados con implantes óseos, ligamentos

artificiales, implantes para la sustitución de ligamentos. Minnesota lo hace en resinas endurecibles

para vendajes ortopédicos. Peaudouce trabaja en materiales no tejidos y su uso en productos
inyectables, materiales no tejidos compuestos, no tejidos multicapas... Ethicon y United compiten en
revestimientos de hilo, tratamientos de filamentos termoplásticos, cordones implantables
bioabsorbibles. Procter & Gamble y Kimberly - Clark concentran su actividad en artículos absorbentes
extensibles, hilos de composición polimérica, vendas estratificadas extensibles para el
direccionamiento de fluidos, bandas poliméricas, compitiendo con Weyerhaeuser, Cortaulds o
Johnson & Johnson en actividades relacionadas con tejidos tratados con ligantes, agentes
densificadores...
La vigilancia en Internet
Desde la segunda mitad de los años noventa Internet está cambiando nuestra forma de vida, de forma
semejante a como lo hicieron en su día la imprenta o la televisión. En Internet hay una concentración
de información sin precedentes: noticias de prensa, catálogos de información de los artículos
disponibles en los grandes almacenes, presentaciones de las actividades de las empresas, estudios de
mercados, correo electrónico… Además, cada vez es más frecuente el acceso a bases de datos desde
Internet. Como ejemplo pueden citarse las siguientes bases de patentes:
− www.uspto.gov (Oficina de Patentes de los EEUU / USPTO, U.S. Patent and Trademark
Office)
− www.european-patent-office.org (Oficina Europea de Patentes / EPO, European Patent
Office)
− www.jpo-miti.go.jp (Oficina de Patentes del Japón)
− www.oepm.es (Oficina Española de Patentes y Marcas)7
− www.wipo.int (Oficina Mundial de la Propiedad Intelectual, OMPI)
− http://patents.delphion.com (Delphion, antigua IBM)
Con tanta información, Internet se ha convertido en una herramienta preciosa para la vigilancia. Por
supuesto, se corre el riesgo de quedar sepultado por el alud informativo, pero, por fortuna, han ido
apareciendo una serie de agentes, cada vez más potentes, que facilitan la búsqueda en Internet y
posibilitan ejercer la vigilancia de forma rápida y eficaz (Revelli, 2000, Escorsa y Maspons, 2001,
Valadares Cendón, 2001).
En primer lugar, diferentes empresas e instituciones han ido creando índices de los recursos
disponibles en la Red que permitirán luego acceder con rapidez a la información deseada. Se trata de
7 La Oficina Española de Patentes y Marcas (www.oepm.es) ofrece las siguientes bases de datos gratuitas en Internet:
Consulta de Expedientes (situación jurídica de expedientes), oepmpat (patentes y modelos de utilidad españoles desde
1968), Latipat (patentes y modelos de utilidad de 18 países latinoamericanos), Clipat (Clasificación Internacional de
Patentes), Modindunet (Modelos y dibujos industriales españoles), Claind (Clasificación internacional de palabras claves),
Histórica (base de datos del Archivo Histórico), esp@cenet (documentos completos de patentes en los dos últimos años en
cualquier estado miembro de la Oficina Europea de Patentes y de la OMPI) y PCT (patentes PCT y OMPI).

los conocidos buscadores, también llamados motores de búsqueda, que tienen por objeto detectar la
información sobre un tema determinado existente en Internet, utilizando palabras clave específicas.
Sin embargo, los resultados obtenidos difieren ampliamente según el buscador utilizado, ya que cada
uno de ellos tiene su propio sistema de indexación.
Los motores o buscadores están formados por cuatro componentes:
− un robot que busca y localiza documentos en la Web. Se llaman también arañas (spiders) o
rastreadores (crawlers). Los motores de búsqueda pueden utilizar varios robots que trabajan
en paralelo
− un indexador, que extrae la información de los documentos HTML y construye una base de
datos
− un motor de búsqueda propiamente dicho
− una interface que es utilizada por los usuarios para realizar sus consultas
Algunos buenos buscadores son:
− Google (www.google.com)
− HotBot (www.hotbot.lycos.com)
− AltaVista (www.altavista.com)
Los directorios, repertorios de búsqueda, anuarios o índices8 son muy útiles cuando se debe explorar
un determinado tema. Funcionan según el principio de las páginas amarillas. Cada tema se divide en
apartados y subapartados cada vez más precisos. A diferencia de los buscadores, no son muy eficaces
cuando se trata de búsquedas muy específicas. No son exhaustivos, pero proporcionan una
organización lógica de la información. Junto a los repertorios, cada vez son más importantes en
Internet los Forums de discusión o newsgroups, verdaderas ágoras públicas dónde se discuten
distintos temas9.
Dentro de los denominados buscadores avanzados se encuentran agentes que permiten continuar una
búsqueda en el tiempo, es decir, interrogan nuevamente las webs seleccionadas a intervalos regulares
con objeto de detectar los cambios que hubieran tenido lugar. Dentro de los agentes avanzados se
distingue entre los pull y los push. En los pull se tira de la información buscada, mientras que en los
push la información es empujada hasta el usuario (un poco a la manera de los canales de televisión,
que ofrecen sus contenidos al público).
Una búsqueda mediante palabras clave en Google o Yahoo! corresponde al tipo pull, pero pueden
delegarse tareas repetitivas a agentes pull, como WebSeeker (www.bluesquirrel.com), que ayudan a
vigilar las webs que interesan. Ciertos agentes pull como Tracerlock (www.tracerlock.com) o Mindit
8 Dos conocidos repertorios de búsqueda son Yahoo! (www.yahoo.com) y About (www.about.com).

9 Algunas webs que permiten localizar los newsgroups son Liszt (www.topica.com), Deja (http://groups.google.com) o
ForumOne (www.forumone.com).

(www.netmind.com) alertan mediante el envío de un correo electrónico cada vez que una website bajo
vigilancia sufre modificaciones. Algunos agentes trabajan off-line10, es decir mediante la instalación
de un software en el ordenador permiten el funcionamiento del buscador sin necesidad de conectarse
directamente a Internet. Es posible programar el horario y la periodicidad de la búsqueda y copiar
webs completas en el disco duro del ordenador (son verdaderos “aspiradores” de sitios webs).
Los agentes push permiten acceder a centenares de canales temáticos (como CNN, periódicos, etc.).
Son útiles para seguir la actualidad y par difundir informaciones a públicos homogéneos. Pueden
dividirse en agentes push on-line11 o agentes push off-line12.
Los metabuscadores (o metamotores) permiten utilizar simultáneamente varias herramientas

(buscadores, repertorios). Normalmente tras la búsqueda en diversas fuentes se eliminan
duplicaciones, como hace, por ejemplo, MetaCrawler. Algunos metabuscadores –como Copernic 2001
Pro- avisan por correo electrónico cuando ha aparecido una novedad en las webs examinadas. Entre
los metabuscadores más eficaces pueden citarse:
− MetaCrawler (www.metacrawler.com)
− ProFusion (www.profusion.com)
− Copernic (www.copernic.com)
− WebSeeker (www.bluesquirrel.com)
Diversos metabuscadores de segunda generación, como WebFerret (www.ferretsoft.com), trabajan

off-line. Con ellos es posible elegir los motores de búsqueda y los resultados se graban en el disco
duro tras eliminar las duplicidades.
Data mining (“minería de datos”) y Text mining (“minería de textos”)
En los últimos años han aparecido nuevas herramientas que ayudan a la toma de decisiones, tales
como el data mining, que básicamente se refiere al análisis de datos numéricos existentes en el interior
de la empresa (ventas, clientes…). Puede definirse como:
− el tratamiento automático de la información bruta contenida en las bases de datos que permite
extraer los esquemas y los modelos más significativos con objeto de presentar a los usuarios
conocimientos implícitos, no triviales, desconocidos anteriormente y potencialmente útiles
(Dousset y otros, 1998).
10 Agentes pull off-line son Teleport Pro (www.tenmax.com/teleport), WebWhacker (www.bluesquirrel.com) o Net
Attache Pro (www.tympani.com). Este último, agente off-line de segunda generación, permite un mejor filtrado de los
mensajes de alerta mediante el uso de palabras clave, cuya aparición o desaparición motivarán el lanzamiento de la alerta.
11 Como MyYahoo! o MyAltavista.
12 Como Point Cast (www.entrypoint.com), BackWeb (www.backweb.com) o Marimba (www.marimba.com).

El data mining pretende:
− descubrir correlaciones inesperadas e inéditas entre cientos de parámetros;

− segmentar una población en grupos tan homogéneos como sea posible (por ejemplo, descubrir
los hábitos de compra de un determinado artículo en unos grandes almacenes por parte de
grupos de compradores de distintas edades);
− detectar desviaciones anormales;
− prever tendencias de comportamiento.
El data mining utiliza y adapta métodos y técnicas procedentes de disciplinas diversas: estadísticas,
análisis de datos, aprendizaje automático, redes neuronales, árboles de decisión, interfaces de
visualización gráfica, etc. El tratamiento de los datos exige el previo almacenaje de los datos (data
warehouse), de forma que permita un análisis posterior más sofisticado.
Paralelamente ha aumentado el interés y la investigación sobre el text mining, que puede definirse
como el proceso de extracción de información y conocimiento de los textos. Mientras el data mining
estudia datos numéricos, el text mining analiza documentos. De modo más formal puede definirse del
siguiente modo:
− El text mining es el proceso consistente en reunir, organizar y analizar gran cantidad de

documentos para proporcionar a los analistas y directivos de la empresa informaciones sobre
temas concretos que sean útiles para la toma de decisiones, descubriendo relaciones entre
distintos hechos (Sullivan, 2001).
El text mining requiere también la previa recuperación y almacenaje de los documentos o document
warehouse13. El par document warehouse – text mining se propone tareas tales como clasificar los
documentos, identificar los temas dominantes en un documento, resumir textos de forma automática,
para realizarlas se han desarrollado distintas herramientas14.
3.4 De la vigilancia tecnológica a la inteligencia competitiva
En los últimos años la expresión vigilancia está siendo substituida paulatinamente por la de
inteligencia, aunque ambas palabras continúan siendo usadas indistintamente. Las diferencias, si las
hay, son muy pequeñas. Según Escorsa y Valls (1997), Rodríguez (1999), Palop y Vicente (1999) o
Cartier (1999), ambas expresiones son prácticamente sinónimas.
13 Para preparar los documentos se requiere el uso del lenguaje XML (Extensible Markup Language) que define las
distintas áreas de interés o estructuras lógicas dentro de un documento que permitan su manipulación posterior.
14 Como Temis (www.temis-group.com), Insight (www.insight.com.ru)…

ACTIVIDAD NATURALEZA INFORMACIÓN DIMENSIÓN OBJETIVO

SOLICITADA TIEMPO
SCANNING FUENTES DE
INGENIERÍA DE LA INFORMACIÓN
ESCRUTAR DESCUBRIDORA NO ESPECÍFICA CONTINUA

INVESTIGACIÓN
MONITORING INVESTIGADORA ACONTECIMIENTOS/
VIGILANCIA
VIGILAR DESCUBRIDORA ESPECÍFICA CONTINUA HECHOS
SEARCH ACONTECIMIENTOS/
INVESTIGAR INVESTIGADORA ESPECÍFICA A MEDIDA HECHOS
INVESTIGADORA CONTINUA/ ACONTECIMIENTOS/

EVALUADORA ESPECÍFICA A MEDIDA AMENAZAS
DIFUSORA/ CONTINUA/
INTELIGENCIA
DIFUNDIR ESPECÍFICA CREACIÓN OPINIÓN

SELECTIVA A MEDIDA CRITERIOS DECISION
INTERNALIZAR TOMA DE ESPECÍFICA A MEDIDA INFORMACIÓN

DECISIONES ACCIÓN
Fig. 3.3. Caracterización de las actividades del proceso de inteligencia

Fuente: Palop y Vicente (1995)
Las implicaciones que van

INTELIGENCIA a conducir a la toma de
decisiones
ANÁLISIS Variables que definie el producto

Información Producto de
Inteligencia
Tiempo (t) Oportunidad
Presentación (p) Eficiencia en la comunicación
INFORMACIÓN: Empleo de Medios tangibles e
Conjunto de datos intangibles, electrónicos, impresos, verbales
Calidad (Q): Valor estratégico
Datos: Trozos o piezas aisladas

referentes a algún acontecimento o hecho
Fig. 3.4. Diferencias entre datos, información e inteligencia

Fuente: Rodríguez (1999)

En inglés la inteligencia empresarial suele denominarse Competitive Intelligence o Business

Intelligence15, mientras que en francés se prefiere la denominación intelligence économique (Rouach,
1996). Estas expresiones abarcan las distintas formas de vigilancia: comercial, tecnológica, jurídica,
financiera…
Se exponen a continuación algunos matices que pretenden explicar la progresiva substitución de

vigilancia por inteligencia
a) Algunos autores (Martinet y Marti, 1995) atribuyen a la vigilancia el seguimiento pasivo del
entorno mientras que la inteligencia, según ellos, presenta un carácter mucho más activo
Esto no es exactamente cierto. Dentro de la vigilancia, se ha venido distinguiendo entre vigilancia

pasiva (scanning), que consiste en escrutar de forma rutinaria un amplio conjunto de fuentes de datos
con la esperanza de encontrar asuntos de interés, y vigilancia activa (monitoring), búsqueda regular de
información relevante sobre actividades seleccionadas, para proveer un conocimiento continuo de los
desarrollos y las tendencias emergentes. El monitoreo se caracteriza por su naturaleza investigadora y
descubridora. Dentro de este último tipo de vigilancia puede incluirse la búsqueda puntual de
información sobre un determinado tema (search), por ejemplo, mediante consultas a expertos de
determinadas disciplinas.
El término watching tiene un significado más general, que incluye tanto al scanning como al
monitoring; se refiere al sistema de organización de la observación, análisis y difusión precisa de la
observación para la toma de decisiones en la empresa. Es decir, el sistema de vigilancia que filtra,
interpreta y valora la información para permitir a un usuario actuar más eficazmente. De hecho, la
traducción inglesa de vigilancia tecnológica es Technology Watch. La figura 3.3 incluye estos
conceptos.
Según otros autores la inteligencia se diferencia de la vigilancia en que no se limita a la mera

obtención de información, sino que hace énfasis en la selección de esta información, en su análisis y
en su presentación de forma adecuada para que los directivos puedan tomar la decisiones. Por tanto,
aspectos como el conocimiento de las necesidades de la empresa, el empleo de fuentes formales e
informales, la combinación de varias técnicas de análisis (escenarios, Delphi, mapas..) o la difusión de
los análisis efectuados para que lleguen a los responsables adecuados en el momento oportuno,
reciben ahora una atención especial
En definitiva, se considera que la inteligencia presenta una información más elaborada y mejor
preparada para la toma de decisiones. Rodríguez (1999) ha sintetizado estos aspectos (Fig. 3.4).
15 En realidad existen diferencias entre una y otra: la Business Intelligence examina aspectos internos de la empresa
(procesos de fabricación, datos de marketing y ventas, información sobre los empleados..) y pretende objetivos tácticos,
mientras la Competitive Intelligence se interesa por factores externos: actividades de los competidores, nuevas tecnologías,
nuevos mercados, regulaciones de los gobiernos, etc. y se orienta hacia la toma de decisiones estratégicas (Sullivan, 2001).

b) Para otros, la diferencia reside en el carácter global de la inteligencia, que integra los
resultados de la vigilancia en diferentes ámbitos (Martre16, 1994, Rouach, 1996, Degoul,
2000). «La vigilancia tecnológica contribuye a la inteligencia económica, pero no es
suficiente para completar la inteligencia económica» (Nordey, 1999).
Entre la documentación y la inteligencia competitiva existen diferentes niveles. La inteligencia integra

a la vez:
− la documentación
− la vigilancia documental
− las vigilancias especializadas (o sectoriales)
− la vigilancia estratégica
Tal vez la opinión de Baumard (1991) resuma los puntos de vista anteriores: «contrariamente a la
vigilancia, la inteligencia no es solamente observación sino una práctica ofensiva y defensiva de la
información. Su objetivo consiste en relacionar diversas áreas para servir los objetivos tácticos y
estratégicos de la empresa. Es una herramienta que conecta el saber de la empresa con la acción».
c) Pero probablemente el argumento de más peso consiste en la adopción del vocablo

inteligencia por el mundo anglosajón. Dada la supremacía de la literatura en inglés, este
hecho está resultando decisivo para explicar la popularidad creciente del término Inteligencia
en todo el mundo.
Por otra parte, ¿qué significa Inteligencia? Inteligencia, del latín intelligere, significa según la Real
Academia de la Lengua Española «el conocimiento, comprensión o acto de entender». A nivel
individual, José Antonio Marina (2000) señala que la inteligencia tiene una finalidad práctica; su
función consiste en dirigir «el comportamiento para resolver bien nuestros problemas vitales,
afectivos o profesionales, para saber elegir nuestras metas y poder realizarlas».
3.5 Conclusiones
Se ha expuesto hasta aquí un panorama de las diversas herramientas de la moderna Vigilancia-

Inteligencia. Es posible conocer en una determinada área las tecnologías que emergen (análisis de las
nuevas palabras y multitérminos), los principales temas en que se está investigando (mapas
tecnológicos), las actividades de los competidores (análisis de sus patentes, vigilancia automática de
sus webs en Internet), los principales expertos (recuento de artículos y patentes, análisis de las
citas)… Las implicaciones para la estrategia empresarial son evidentes.
16 «la notion d‘intelligence économique implique le dépassement des actions partielles désignes par les vocables de
documentation, de veille (scientifique et technologique, concurrentielle, financière, juridique et réglamentaire….» (Martre,
1994).

4 Herramientas para la innovación: la creatividad 107
4 Herramientas para la innovación: la creatividad
4.1 La creatividad
En un capítulo anterior se definió la innovación como la transformación de una idea en algo vendido
o usado. Las ideas son como las materias primas a partir de las que se consiguen las innovaciones. Sin
las ideas la innovación no es posible. Algunos estudios llegan a cuantificar en 60 el número de ideas
que se necesitan para obtener una innovación, aunque este dato no es muy relevante ya que, en
general, las ideas son muy heterogéneas, de difícil comparación y de diferente grado de importancia.
La obtención de ideas de calidad se convierte entonces un tema de la máxima importancia. Se

necesitan buenas ideas para generar nuevos productos, para resolver problemas, para tomar decisiones
acertadas... Las ideas pueden tener diferentes procedencias, como el comentario de un cliente, la
visión de un producto de la competencia en una feria de muestras o la información que proporciona la
moderna vigilancia tecnológica. Pero ahora nos referiremos sobretodo a las ideas originales que no
proceden del exterior sino que se generan en el interior de la mente humana. La creatividad se puede
definir precisamente como el proceso mental que ayuda a generar ideas (Majaro, 1992). Para Hubert
Jaoui la creatividad es la actitud para crear, y también un conjunto de técnicas y metodologías
susceptibles de estimular y de incrementar nuestra innata capacidad de crear, desarrollándola y
canalizándola. A menudo se define también la creatividad como la capacidad de resolver problemas.
Otros autores explican la creatividad oponiéndola a la inteligencia convergente o capacidad de razonar

lógicamente. Para Díaz Carrera, por ejemplo, la creatividad equivale a la capacidad de generar ideas,
y se mide por la fluidez, la flexibilidad y originalidad de estas ideas. La creatividad es sinónimo de
inteligencia divergente. Otras definiciones van en la misma línea: Crear es buscar nuevas soluciones
a viejos problemas mediante métodos no lógicos (Carlos Barceló) o Creatividad es la habilidad para
abandonar las vías estructuradas y las maneras de pensar habituales y reunir secciones de
conocimiento y experiencia no conectados previamente para llegar a una idea que permita solucionar
un determinado problema (Horst Geschka).
Las ideas creativas tienen siempre un componente transgresor y un componente anticipativo o

visionario. La innovacion choca de forma mas o menos brutal con el orden establecido, representa una

ruptura con las formas establecidas de hacer las cosas. Por otra parte, la creatividad supone decidirse
a probar y a colocarse en el futuro, a reconocer que las cosas cambian, a recomponer las
competencias organizativas y personales, a aventurarse en terrenos nuevos preñados de
oportunidades y promesas, a competir por el futuro y no limitarse a sostener el pasado. Hay un
desafío abierto y un proyecto por construir y que no puede esperar. El riesgo quizás pueda ser
controlado, pero no anulado. Aunque tal vez resistir sea más arriesgado que cambiar o innovar. Si no
lo hacemos nosotros, alguien lo hará (Husenman, 2001). El futuro no se hace perfeccionando el
presente, indicaba Pere Duran Farell (Husenman, 2001).
Las empresas excelentes han aprendido a seleccionar y aprovechar las ideas creativas tanto externas
como internas y a gestionar la innovación de manera sistemática. Cabe remarcar, no obstante, que a la
creatividad no siempre le sigue automáticamente la innovación; las ideas son solamente las materias
primas para la innovación, pero no la producen inevitablemente. De una forma parecida, es posible
que una empresa sea innovadora a pesar de un bajo nivel de creatividad interna. En este caso la
empresa innova a partir de ideas procedentes de fuentes exteriores: comprando licencias de patentes,
utilizando consultores, subcontratando programas de investigación o bien, sencillamente, copiando.
Sin embargo, las empresas que presentan simultáneamente mucha creatividad y elevada capacidad de
gestión de las innovaciones son las que tienen más probabilidades de éxito.
La creatividad humana tiene siempre una vertiente misteriosa, artística, a menudo con componentes
irracionales. No es raro que suscite interrogantes como:
− ¿Es una facultad innata o se puede adquirir?, es decir, ¿los creativos nacen o se hacen?
− ¿Cómo son las personas creativas?
− ¿En el caso de que la creatividad se pueda aumentar, ¿cómo puede conseguirse?
− ¿Cómo puede influir la dirección en la creatividad de la empresa?
− ¿Puede verse la creatividad actual ahogada por la burocracia?
Intentaremos responder estas cuestiones en los apartados siguientes. La historia empresarial está llena
de casos en que dirigentes creativos han conseguido convertir empresas sumergidas en la rutina y el
estancamiento en altamente innovadoras.
4.2 La intuición
Generalmente se cree que el pensamiento racional, comprobado empíricamente, es el único camino

hacia el conocimiento. Este pensamiento funciona bien cuando: a) se pueden controlar todas las
variables que afectan al fenómeno que se está considerando, b) se puede medir, cuantificar y definir
con precisión, y c) se dispone de información adecuada y completa (Golberg, 1983). En el campo
científico que trata de los problemas de la materia, es posible que estas condiciones se cumplan
razonablemente bien. Pero a menudo estas condiciones no se dan en el complejo mundo actual, en el
que los aspectos inmateriales son importantes. Ni los problemas están bien definidos ni se conocen o
se controlan todas las variables, ni se pueden medir, ni se dispone de una información completa. Un

enfoque exclusivamente racional no permite tener en consideración los factores relacionados con la
conducta humana, como los valores, la moral o la motivación.
En estas situaciones hay que utilizar la intuición, definida por Philip Golberg (The intuition edge,
1983) como el acto o facultad de conocer directamente, sin utilizar procedimientos racionales. Se
puede aplicar a una forma de tratar los problemas informal, poco estructurada y poco exacta, que
contrasta con el estilo más voluntarista, ordenado y sistemático conocido como racional o analítico.
La persona intuitiva necesita menos información que las otras para llegar a una buena conclusión. El
conocimiento intuitivo no está mediatizado por procedimientos racionales conscientes o deliberados,
ni se obtiene a través de la aplicación de reglas específicas, sino que a menudo aparece de repente,
como un flash inexplicable, sin que sepamos exactamente cómo y de dónde ha venido. No hay
necesidad de decir que la relación entre intuición y creatividad es muy estrecha.
José Antonio Marina (Teoría de la inteligencia creadora, 1993) indica que la psicología popular
acepta que hay personas que encuentran las cosas antes que los otros y con menos información. Tener
“intuición” es sinónimo de tener “ojo clínico”, “vista para los negocios”, “olfato periodístico” o,
sobretodo, “un sexto sentido”.
Por otro lado, se constata, hasta en el terreno de la ciencia, que tampoco los grandes descubridores han
seguido al pie de la letra el método lógico sino que la inspiración les ha llegado por caminos poco
racionales. El cuadro muestra que la manera de crear de científicos como Watt, Kekulé o Fleming no
es muy diferente de la de músicos como Mozart o Paul McCartney o escritores como Julien Green.
De hecho, el mismo Einstein indicó que no hay caminos lógicos para descubrir las leyes de la
naturaleza; sólo la intuición puede alcanzarlas. Karl Popper, el prestigioso investigador de la
metodología de la ciencia, se muestra también radical: No hay un método lógico para obtener nuevas
ideas. Cada descubrimiento contiene un elemento irracional, una intuición creativa. El supuesto
método científico o racional no existe en la realidad. La intuición es necesaria, hasta para formular las
hipótesis, encontrar los hechos, diseñar los experimentos o interpretar los datos que llevan a los
descubrimientos científicos.
Aunque quizás no lo parezca, la intuición y el razonamiento racional son complementarios. La

intuición no viene de la nada sino que requiere un trabajo racional previo, intenso y consciente. Esta
fase llamada “de preparación” es absolutamente imprescindible. Cuanto más trabajado, definido y
acotado esté el problema, mejor podrá actuar la intuición para resolverlo. Marina, que se muestra
crítico respecto al papel de la inspiración, da en cambio gran importancia a la preparación: Los
grandes creadores manejan siempre más información que los otros: datos, lecturas, recuerdos,
anécdotas, imágenes... El creador es una esponja informativa. Picasso confiaba mucho en el esfuerzo
diario: Yo creo en la inspiración, pero siempre que la inspiración se me presenta… me encuentro
trabajando.
El poeta Rilke habla de este trabajo preparatorio (Marina, 1993): «Para escribir un solo verso, hace
falta haber visto muchas ciudades, muchos hombres y muchas cosas; hace falta conocer los animales,
hace falta haber sentido el vuelo de los pájaros y saber qué movimientos hacen las flores cuando se

Cuadro 4.1 ¿Cómo viene la inspiración?
James Watt había trabajado intensamente durante dos años tratando de mejorar el rendimiento de la
máquina de vapor de Newcombe para hacer posible su utililzación industrial sin consguirlo. Un sábado por
la tarde, mientras paseaba relajadamente, le vino la idea de conectar el cililndro de la máquina, lleno de
vapor, con un recipiente dónde se hubiera hecho el vacío, que aspiraría el vapor e impediría que se
condensara en el cilindro enfriándolo de nuevo, causa del bajo rendimiento de la máquina. Esta idea originó
la primera máquina de vapor con aplicación industrial (Golberg, 1983).
Friedrich August von Kekulé intentaba descifrar la estructura del benceno, C6H6, sin encontrar la solución.
Un buen día, se fue a dormir y soñó, Después describió su sueño de forma muy precisa: "Los átomos daban
saltos con ondulaciones y contorsiones de serpiente,... De repente, una de las serpientes se mordió la cola sin
parar de girar,... Me desperté". El sueño le dió la idea de la estructura molecular en anillo, parecida a la
serpiente que se muerde la cola. Esta estructura es considerada uno de los descubrimientos más grandes de
la química orgánica (Cegarra, 1992).
Mozart escribió en una carta que "cuando estoy completamente sólo y de buen humor - viajando en un
carruaje, o paseando después de una buena comida, o durante la noche, cuando no puedo dormir -, es
cuando tengo ideas más abundantes y mejores. No sé de dónde vienen ni cómo vienen, ni lo que se ha de
hacer para forzar que vengan" (Golberg, 1983).
Alexander Fleming se dió cuenta, en su laboratorio, que en algunos cultivos bacterianos contaminados por
polvo y porquería las bacterias se morían. En lugar de limitarse a tirar estos cultivos, Fleming se preguntó
"¿Porqué se mueren estas bacterias?, y descubrió que unos hongos las mataban. El accidente llevó a la
obtención de la penicilina (Golberg, 1983).
El escritor francés Julien Green había estado reuniendo durante años, de forma imprecisa e involuntaria,
materiales diversos sobre un tema que le interesaba: recuerdos, noticias, experiencias,... Un día, de repente,
se le ocurrió la idea de su novela Moira: "Esta madrugada me he despertado y he visto mi libro, del
principio al fin" (Marina, 1993).
Paul McCartney explicó recientemente que escuchó en sueños la melodía de Yesterday y que al despertarse,
cómo tenía un piano en la habitación, repitió sin dificultad la música que todavía recordaba (Muñoz Molina,
1995)
El mexicano Juan Rulfo, autor de la famosa novela “Pedro Páramo” se expresa así: “Ignoro todavía las
intuiciones a los que debo Pedro Páramo. Fue como si alguien me lo dictara. De pronto, a media calle, se me
ocurría una idea y la anotaba en papelitos verdes y azules” (citado por Enrique Vila-Matas en “Bartleby y
compañía”, 2000)
Pere Gimferrer: “¿Cómo se hace un poema?. La cosa es que se hace y en buena parte se hace solo, aunque
con nuestra vigilancia mientras se va haciendo y con el material que tenemos dentro y que alguna emoción
difícil de explicar agita y extrae de nuestra memoria. Surge inesperadamente, a lo mejor caminando por la
calle”, (El Ciervo, nº 610, Barcelona, 2002)
abren por la mañana. Es necesaria recordar muchas noches de amor, todas diferentes, y gritos de
mujeres con dolores de parto. Y haber estado al lado de gente que se muere, y al lado de un muerto, al
lado de una ventana abierta, por la que llegarán, de vez en cuando, los ruidos del exterior. Y tampoco
es suficiente con tener recuerdos. Hace falta saber olvidarlos cuando son muchos, y hace falta la
inmensa paciencia de esperar a que vuelvan. Porque no sirven los recuerdos. Se han de convertir en

sangre, mirada, gesto; y cuando ya no tienen nombre, ni se distinguen de nosotros, entonces puede
pasar que, en un cierto momento, brote de ellos la primera palabra de un verso ».
Los ejemplos muestran que a menudo la intuición actúa cuando el creador no se encuentra en el lugar
de trabajo sino en una situación más relajada: un viaje, un paseo solitario, en el coche, en la cama,
meditando en silencio... El flash de la intuición acostumbra a producirse en la fase denominada de
incubación, que sigue a la fase de trabajo intenso, de preparación, antes indicada. Delante de un
problema se aconseja la programación de un periodo de incubación, que reúna las condiciones
propicias para la irrupción de la intuición. Es necesario confesar que estas condiciones favorables son
difíciles de encontrar en la vida urbana actual donde, en medio de un bombardeo constante de los
sentidos, el silencio es un lujo y el contacto con la naturaleza se hace muy complicado.
De Bono (1970, 1987, 1994) ha acuñado el concepto de pensamiento lateral, que se utiliza a menudo
como sinónimo de pensamiento creativo. El pensamiento lateral se define como “el intento deliberado
de resolver problemas mediante métodos no ortodoxos o aparentemente ilógicos”. Su razonamiento es
el siguiente: todo lo vemos de una determinada manera, esperamos que todo se haga de una
determinada forma. Pero para encontrar soluciones o enfoques nuevos hemos de cambiar de
percepción, hemos de ver las cosas de otra manera. Para hacerlo, nos hemos de desplazar
“lateralmente” para probar diferentes puntos de vista, experimentar diferentes conceptos. Desde el
camino lateral podemos retroceder hacia el punto de partida - tal como muestra la figura 4.1 - y
conseguir la intuición creativa o la nueva idea.
La resolución de un problema se puede estructurar, entonces, en las etapas siguientes:
a) Preparación. Llenar la mente con la información pertinente e identificar los aspectos

relevantes del problema. Esfuerzo intenso y concentrado para resolverlo.
Salto creativo
(lateral)
Fig. 4.1 Pensamiento lateral y salto creativo

Fuente : De Bono, 1979, 1987, 1994

b) Incubación. Desviar la mente para permitir que el subconsciente resuelva el problema. Crear
un entorno que estimule el subconsciente a generar soluciones. Pasear voluntariamente por
caminos “laterales”, con la ayuda de determinadas herramientas (ver el apartado 4.5).
c) Intuición. Aparecen posibles soluciones. Sensación de exaltación: ¡Eureka! ¡Lo he

encontrado!
d) Evaluación. Análisis de la viabilidad de las ideas generadas en la etapa anterior.
Si se acepta este esquema es evidente que no hay oposición sino complementariedad entre la intuición
y el razonamiento racional. Incluso se puede afirmar que, de alguna manera, la intuición ha pasado a
formar parte del pensamiento racional. La creatividad tiene su lógica. A pesar del atractivo del
esquema anterior, creemos oportuno hacer una llamada a la prudencia. La intuición no siempre
acierta. Ha aportado ideas luminosas pero también ideas completamente equivocadas. En especial, los
presentimientos - corazonadas - son muy peligrosos y pocas veces se cumplen. Incluso grandes genios
han reconocido que la intuición les ha llevado a menudo a graves equivocaciones. La intuición tiene
Cuadro 4.2 Pensamiento duro versus pensamiento suave
Pensamiento suave Pensamiento duro
Metáfora Lógica
Sueño Razón
Humor Precisión
Ambigüedad Coherencia
Juego Trabajo
Aproximado Exacto
Fantasía Realidad
Paradoja Directo
Difuso Centrado
Empuje Análisis
Generalización Específico
Joven Adulto
Si preguntáramos al lector que columna de palabras refleja el pensamiento duro y cuál el suave, con toda
seguridad nos respondería correctamente que la columna izquierda corresponde al pensamiento suave y la
derecha al duro. Pensamiento duro y suave son conceptos propuestos por Roger von Oech (1987),
Los conceptos duros son muy concretos, sin ambigüedad, mientras que los suaves admiten muchas más
matizaciones. El pensamiento suave tiene muchos de los aspectos aparecidos en su columna: es metafórico,
aproximado, difuso, gracioso, juguetón y soporta contradicciones. En contraposición, el pensamiento duro
tiende a ser rigurosamente lógico, preciso, exacto, específico y coherente.
Los dos tipos de pensamiento juegan un papel muy importante en el proceso innovador, pero actúan en fases
o etapas diferentes. El pensamiento suave es más efectivo en la fase de incubación, cuando se están buscando
nuevas ideas. En cambio, el pensamiento duro es conveniente tanto en la etapa de preparación cómo en la
etapa de evaluación, así cómo también en el proceso de llevarlas a la práctica, hasta que se convierten en
innovaciones.

siempre un componente de oscuridad, de ambigüedad. Quizás lo único que se puede hacer es intentar
evaluar las ideas fruto de la intuición mediante los métodos tradicionales racional-empíricos. Esta
evaluación conformaría la cuarta etapa.
No podemos acabar este apartado sin presentar una innovadora teoría de la inteligencia creadora
elaborada recientemente por Marina (1993). Según este autor, el proceso creador empieza por la
elección de un proyecto. El creador quiere actuar e inventa o escoge un proyecto con el que tiene un
fuerte lazo afectivo. Se propone llegar desde un estado inicial a un estado final o meta. El examen de
las posibles soluciones para cruzar este vacío se llama búsqueda. En la actividad de búsqueda el
creador utiliza todos sus recursos: recuerda, mezcla, relaciona, copia, hace tonterías... Encuentra los
datos de todas las fuentes aprovechables: la memoria, la información codificada, la realidad... Se
convierte en una esponja. El creador siempre busca, de forma consciente o inconsciente, dirigido por
un proyecto determinado o por un anchísimo proyecto vital que denomina vocación. Este complicado
juego de propósitos, vaguedades, certezas, preferencias, cálculo y sentimiento, es el proceso creador.
El novelista Muñoz Molina se expresa de forma similar: « Uno siente también muchas veces que el
libro que todavía no ha escrito, pero que ya está empezando a imaginar, es un principio o un germen o
un fragmento de un sueño, una promesa que puede no cumplirse, un regalo o una conjetura de alguna
cosa que necesitará para existir no sólo de todo nuestro entusiasmo y nuestra paciencia sino también
de una parte de sonambulismo y buena suerte, la buena suerte y la astucia que dicen que tienen los
sonámbulos para caminar fuera de peligro. La literatura, como las canciones, ha de ser a la vez un
sueño realizado y un trabajo bien hecho ».
4.3 La persona creativa
La creatividad se muestra por las ideas generadas, por los hechos. Es muy difícil identificar una
persona creativa a priori, sin ver su producción. Varios autores (Westcott, 1968; Smith, 1985; Díaz
Carrera, 1991,...) han estudiado las cualidades de las personas creativas - o intuitivas, que es lo mismo
- llegando al “retrato robot” siguiente: son personas con ideales, soñadoras, intelectualmente curiosas,
con alegría de vivir y buen sentido del humor y de la estética, sensibles, autosuficientes, con sentido
crítico y de la comunicación, tozudas, orgullosas, narcisistas, ambiciosas, simpáticas, tolerantes, con
ganas de triunfar y mucha confianza en ellas mismas, dinámicas y jóvenes de espíritu. Poseen talentos
múltiples, gran independencia de criterio, capacidad para consagrarse intensamente a un trabajo y
motivación y voluntad para afrontar los desafíos. Algunos otros aspectos de los creativos son: no
seguir a ciegas los caminos demasiado conocidos, recurrir a conocimientos interdisciplinarios, saber
escuchar, dudar sistemáticamente de la infalibilidad de las soluciones propias, integrar y aceptar las
opiniones de los otros,...
Segun Alter (2002), el innovador posee una identidad fuerte, un punto de vista coherente, bien
definido, en desacuerdo con la norma dominante. El innovador pertenece a un universo minoritario
con relación al entorno social inmediato.
¿Es posible conseguir estas bellas cualidades? ¿O son innatas? La respuesta no es contundente. En
todo caso parece que la creatividad dependa más de la trayectoria educativa y del ambiente donde se

ha vivido que de la base genética. Por regla general, los creativos han estado de pequeños “expuestos
a la diversidad” y sus padres presentan un nivel cultural y un grado de apertura intelectual superior a
la media. La escuela no siempre ha ayudado; con cierta frecuencia los creativos no han encajado en
escuelas y/o universidades que los ahogaban, y se han visto obligados a abandonarlas. Un hecho
notable: para ser creativo no se requiere un elevado coeficiente de inteligencia IQ (no hay correlación
inteligencia-creatividad). En cambio, es obligatoria una larga experiencia laboral; la mayor parte de
los genios de la pintura y de la música han necesitado más de 10 años de trabajo durísimo antes de
producir sus obras maestras (Smith, 1985).
Las cualidades anteriores tienen un punto de partida común. Díaz Carrera (1991) considera que la
creatividad personal requiere en primer lugar una decisión personal e irrevocable de ser “uno mismo”,
es decir, de autorrealizarse. Comienza, por tanto, dentro de uno mismo, cuando se acepta salir de la
zona de confortabilidad y adentrarse en terreno desconocido. La persona dotada de equilibrio
emocional que asume este reto, adoptando una actitud activa, puede ser considerada creativa.
Segun Howard Gardner (1999), de la Universidad de Harvard las personas creativas se caracterizan
por su capacidad de asumir riesgos. Hay gente inteligente que no llega a hacer nada porque teme
Cuadro 4.3 ¿Qué es el pensamiento crítico?

El profesor Alexander Calandra, de la Universidad de Washington en Saint Louis, cuenta una anécdota que enseña
más sobre el pensamiento crítico que muchas páginas de explicaciones abstractas. Esta es la anécdota:
Hace algún tiempo me llamó un colega para preguntar si yo estaría dispuesto a servir como árbitro en la calificación
de un examen. Parecía que él estaba decidido a ponerle cero al estudiante por su respuesta a una pregunta de física,
mientras el alumno reclamaba que debía tener la máxima calificación, y que de hecho la tendría si el sistema no
estuviese cargado en contra de los estudiantes. El profesor y el alumno se pusieron de acuerdo en someter la
cuestión al juicio de un árbitro imparcial, y yo fui el escogido.
Fui a la oficina del colega y leí la pregunta, que decía así: “Explique cómo determinar la altura de un edificio con la
ayuda de un barómetro”. La respuesta del estudiante fue: “Lleve el barómetro hasta lo más alto del edificio,
amárrele una cuerda larga, haga bajar el barómetro hasta la calle, súbalo de nuevo y mida el largo de la cuerda. El
largo de la cuerda corresponde a la altura del edificio”.
Ahora, esta es una respuesta muy interesante, pero ¿debería el estudiante obtener crédito por ella? Yo señalé que el
alumno de veras tenía un buen argumento para reclamar la máxima calificación, puesto que había respondido de
forma correcta y completa. Sin embargo, si se le hubiese dado el crédito total, esto implicaría que el estudiante
obtuviese muy alta calificación en el curso de física. Una alta calificación supuestamente certifica que el estudiante
sabe bastante de física, pero la respuesta a la pregunta no confirmaba que así fuera.
Con este dilema en mente, sugerí que el estudiante tuviese una segunda oportunidad para responder la pregunta. No
me sorprendió que mi colega estuviese de acuerdo, pero sí me sorprendió que el alumno aceptara de inmediato. Así
pues, le di seis minutos al estudiante para responder la pregunta, con la advertencia de que su respuesta debía
demostrar algún conocimiento de la física. Al término de cuatro minutos no había escrito nada. Le pregunté si
deseaba rendirse, dado que yo tenía otra clase que atender, pero él dijo que no, que no se rendiría, que tenía muchas
posibles respuestas a la pregunta y que sólo estaba pensando cuál de ellas sería la más acertada.
Me excusé por haberlo interrumpido y le pedí que siguiera adelante.

verse rechazada. En cambio, una persona creativa se arriesga, aunque es importante que elija bien su
territorio de acción.
Sin este proceso de cambio interior es prácticamente imposible llegar a la creación. La creatividad no
puede ser impuesta. El creador ha de estar animado por un deseo o necesidad de crear que venga de su
interior (Golberg, 1983). Existe un elemento “visionario” en el comportamiento de las personas
creativas. Parecen motivadas por una especie de obsesión por objetivos distantes (Kets de Vries,
1996).
Examinemos ahora otro aspecto del proceso creador. En el largo debate que pretende aclarar si la
creatividad es innata o si se puede desarrollar han aparecido continuas referencias al papel del cerebro
humano que, como el lector recordará, está dividido en dos mitades o hemisferios.
La polémica se remonta a los años cuarenta y cincuenta, cuando aparecieron diversos trabajos sobre el
funcionamiento del cerebro, entre ellos el del premio Nobel norteamericano Roger Sperry. Según los
expertos, todo lo que puede decirse actualmente con seguridad es que el hemisferio izquierdo tiene
una cierta ventaja en aspectos como el lenguaje y la comprensión de las reglas gramaticales y del
significado de las palabras, mientras que el hemisferio derecho parece más especializado en cuestiones
Cuadro 4.3 ¿Qué es el pensamiento crítico? (Continuación)
En el minuto siguiente él rápidamente escribió su respuesta. Era esta: “Lleve el barómetro a lo más alto del
edificio. Deje caer el barómetro midiendo el tiempo de caída con un cronómetro. Después, utilizando la fórmula
e=1/2at2 (la distancia en caída equivale a la mitad de la aceleración por el cuadrado del tiempo transcurrido),
calcule la altura del edificio”.
En este punto le pregunté a mi colega si él estaba dispuesto a rendirse. Él hizo la concesión y yo le di al estudiante
casi la máxima calificación. Cuando salía de la oficina de mi colega, recordé que el estudiante había dicho que
tenía varias respuestas al problema. “Ah sí –dijo el estudiante- hay muchas formas de saber la altura de un edificio
con la ayuda de un barómetro. Por ejemplo, uno podría sacar un barómetro en un día soleado y medir la altura del
barómetro, el ancho de su sombra y el largo de la sombra del edificio y utilizando simple proporción, determinar
la altura del edificio”
“Bueno –dije- ¿y las otras?”
“Sí –dijo el estudiante- hay una forma de medición básica que a usted le gustará. En este método, usted toma el
barómetro y empieza a subir las escaleras. A medida que sube, coloca el barómetro sobre la base de cada escala,
marca con un lápiz la altura alcanzada y vuelve a colocar el barómetro sobre la marca, hasta llegar al piso
siguiente. La suma de los pisos le dará la altura del edificio en unidades barométricas. Es un método muy directo”.
“Claro que si desea un método más sofisticado puede amarrar el barómetro a una cuerda, hacerlo oscilar como un
péndulo y determinar el valor de g (la aceleración de la gravedad) a nivel de la calle y a nivel del punto más alto
del edificio”. Finalmente –concluyó- si ustedes no me limitan a soluciones físicas al problema, existen muchas
otras respuestas, tales como llevar el barómetro al primer piso y golpear la puerta del conserje. Cuando él abra la
puerta, usted le dice: Querido señor conserje, aquí tengo un fino barómetro. Si usted me dice la altura del edificio,
yo le doy este barómetro…”
Fuente: Adaptado de Current Science (1994): Teacher’s Edition, vol. 49, enero. Publicado en el libro “Educación: la
agenda del siglo XXI”, Colombia.

como la expresión y el control de las emociones o la identificación de imágenes. Otros estudios

añaden que el hemisferio izquierdo controla mejor procesos secuenciales o lineales mientras que el
derecho prefiere los simultáneos o no lineales.
A partir de estas pocas diferencias probadas, más bien vagas, los media han exagerado y distorsionado
el papel de los hemisferios. Han atribuido al izquierdo los aspectos realistas, científicos, lógicos y
racionales y han localizado en el derecho los sentimientos, la imaginación, los sueños y la intuición.
Esto ha inducido a creer durante mucho tiempo que los genios científicos o matemáticos tienen
predominio del hemisferio izquierdo mientras que en los artistas predomina el derecho. Golberg
comenta que “nadie sabe cómo funciona la intuición, pero mucha gente cree conocer dónde se
localiza: en el hemisferio derecho del cerebro”.
Hoy se considera que esta opinión popular es una exageración injustificada. Se tiende a pensar que la
intuición no “reside” sólo en el hemisferio derecho sino que necesita también funciones más propias
del izquierdo, como el lenguaje. La creatividad no es, pues, prerrogativa de las individuos con
predominio del cerebro derecho. El cerebro es capaz de tareas infinitamente más complejas de lo que
se pensaba. Hace falta admitir, con humildad, que los conocimientos sobre el funcionamiento del
cerebro son todavía muy elementales (Golberg 1983, Majaro 1992).
4.4 La organización creativa
Algunos empresarios atribuyen el éxito de su empresa a la posesión de una capacidad crítica, a un

programa de reingeniería, a un sofisticado sistema de información,.... Pero aunque estos aspectos
puedan ser importantes, el activo más valioso de una empresa es siempre el talento creativo de sus
empleados.
Los individuos creativos sólo pueden desarrollar su potencial dentro de organizaciones creativas,
donde encuentren un clima que los estimule. Una organización autoritaria, burocrática, rutinaria e
indiferente a las nuevas ideas hará imposible su actuación. El creativo se aburrirá y se frustrará, o
bien abandonará la empresa. La creatividad supone una desviación, y la desviación rima mal con la
idea de organizacion (Alter, 2002).
Un problema importante es que las organizaciones no están previstas para lo imprevisto (Cabanelas,
1995). Las estructuras estables producen y preservan su propia estabilidad, oponiéndose a su propio
cambio. La creación implica un poco de desorden, un poco de flexibilidad, dejar algún lugar para el
azar. La innovación supone, pues, que el directivo introduzca o permita voluntariamente un poco de
desorden y de imprevisto en el funcionamiento de su empresa, incorporando un nuevo nivel, una
nueva dimensión: la de la mutación, es decir, la capacidad de crear y de cambiar. Los directivos que
triunfan quieren conseguir cosas nuevas, y se apasionan por el cambio.
El clima es apropiado cuando todos, al margen de su puesto en la jerarquía, hablan con entusiasmo de
ideas e innovaciones (Majaro, 1992). El lema de Hewlett-Packard, una de las empresas más
innovadoras del mundo, es : «Gente innovadora en todos los niveles de la organización ». La empresa

ha de contar con un sistema eficaz de comunicación de ideas en todos los niveles. Van der Meer
(1992) ha sintetizado algunos aspectos referentes al clima innovador (tabla 4.1).
La creatividad se fomenta animando a la gente a que profundice en sus respectivos campos, pero
tambien a que cometa nuevas equivocaciones, que no es lo mismo que repetir las viejas (Gardner,
1999). Hay que tolerar el ruido exploratorio, la ambiguedad, el conflicto y el fracaso (Husenman,
2001).
Henry Mintzberg (1993) ha sido uno de los autores que más ha estudiado las organizaciones
innovadoras. Según Mintzberg, la innovación exige hoy una configuración muy flexible, capaz de
desarrollar proyectos ad hoc. De aquí proviene la palabra adhocracia, utilizada, opuesta a burocracia,
para designar estas organizaciones innovadoras. Sus características principales son:
− descentralización
− orientación a las necesidades de los clientes
− funcionamiento por proyectos
− formación de equipos pluridisciplinares para cada proyecto
− organización matricial, con jefes de proyecto
− organigramas muy planos, estructura poco jerarquizada
− comunicaciones internas extremadamente fluidas, informales
− poder basado en el conocimiento, no en la autoridad
− redefinición constante, descubrimiento constante de nuevos mercados y oportunidades.
− uso de la subcontratación.
En estas condiciones, la tarea prioritaria de la dirección consiste en asegurar un flujo constante de

nuevos proyectos. En cambio, no se dedica mucho tiempo a la formulación de estrategias explícitas,
ya que más bien se cree que, en un entorno complejo e imprevisible como el actual, no se puede
depender de un estrategia deliberada. Según Mintzberg parece como si las estrategias se conformasen
espontáneamente. Para llegar a conseguir esta nueva atmósfera creativa y este tipo de organización, el
Cuadro 4.4 Entornos creativos segun el Instituto Nobel
- Reuniones - Competencia
- Contactos - Caos
- Comunicacion - Diversidad
- Redes sociales - Innovacion
Los cuatro primeros conceptos se refieren al establecimiento de vinculos sociales que faciliten el
intercambio de ideas.
Los cuatro restantes podrian agruparse bajo un concepto amplio de “desorden” e “inconformismo”. Se trata
de romper con lo que hay y no de dormirse en la rutina uniforme del orden y la simetría.
Fuente: Husenman, 2001

proceso debe empezar desde arriba, es decir, desde la alta dirección. El compromiso de los directivos
debe ser total.
Al final chocamos fatalmente con la figura del máximo responsable de la organización. Esta persona
ha de servir de modelo, comprometerse con determinados valores, concretar una misión que incluya
un proyecto viable (no solamente ganar dinero), y crear, animar e ilusionar al equipo humano. Se le
exigen, pues, cualidades de líder, tales como el carisma o la credibilidad. El líder ha de ser, él mismo,
un creador. Incluso Díaz Carrera (1991) considera imprescindible una “sobreabundancia de plenitud
personal abocada al exterior”. En definitiva, el líder ha de impulsar de manera creativa, ética y
prospectiva el cambio y la innovación en la empresa. Existe una relación muy estrecha entre
creatividad, innovación y liderazgo.
Tom Peters (1993) subraya los aspectos siguientes: « Los creadores de organizaciones innovadoras
eficaces son muy entusiastas. Este sentimiento se transmite a toda la empresa y se transforma en
excitación, pasión, energía. Sólo se obtienen victorias con pasión, fe y entusiasmo. Si la pasión, la fe,
el valor y la habilidad están ausentes, las herramientas se convierten en una manifestación más de la
burocracia ».
Tabla 4.1 Algunos aspectos del clima innovador

__________________________________________________________________________________
Clima desfavorable Clima favorable
corto horizonte largo

excluida rebelión aceptada
castigados errores tolerados
formal comunicación informal
excluida incertidumbre aceptada
análisis planificación acción
medios planificación oportunidades
cerrada cooperación ext. abierta
autocrática toma de decisiones participativa
interna orientación externa
vaga estrategia clara
___________________________________________________________________________________________
Fuente: Van der Meer, 1992
4.5 Herramientas para estimular la creatividad
Según De Bono (1994), el flash intuitivo espontaneo es un regalo. Si no se produce hace falta
proseguir con los esfuerzos creativos deliberados. Actualmente se cuenta con un buen número de
herramientas que, de forma artificial, intentan reproducir las condiciones adecuadas para que se
generen ideas creativas. Algunas de estas herramientas se remontan a los años treintas y cuarentas. En
general, tratan de situar el pensamiento, de forma sistemática, en los caminos laterales antes
indicados. A continuación se pasará revista a algunas de las herramientas más importantes:

4.5.1 La lluvia o tormenta de ideas (Brainstorming)
El brainstorming, creado por Alex Osborn durante los años cincuenta, es, sin duda, la herramienta
más popular. Puede definirse como “una técnica mediante la cual un grupo de personas intenta
encontrar soluciones a un problema específico, generando ideas de forma espontánea”.
Durante las reuniones de brainstorming no se distinguen ni critican las ideas que van apareciendo.
Todo está permitido, incluso las ideas más absurdas y desbaratadas, que van fluyendo libremente por
asociación. Esta atmósfera relajada e informal, libre de todo espíritu crítico, es básica. Los
participantes no se han de sentir nunca cohibidos. Osborn creía que no se puede ser creativo y crítico
al mismo tiempo. La evaluación de las ideas generadas se hace posteriormente. Se cree que un grupo
de brainstorming eficaz puede generar hasta 150 ideas en una sesión de 20 minutos (Majaro, 1992).
A pesar de su popularidad, esta herramienta no ha estado exenta de críticas. De Bono, por ejemplo,
considera que el brainstorming, con su facilidad aparente, ha bloqueado el desarrollo de técnicas de
pensamiento más serias, voluntaristas y sistemáticas. Por otro lado, De Bono sostiene que el trabajo en
solitario produce más y mejores ideas que el trabajo en grupo.
4.5.2 La sinéctica
William Gordon y George Prince desarrollaron la técnica denominada sinéctica, palabra derivada del
griego que significa “unión de elementos diferentes y aparentemente irrelevantes”. La sinéctica trata
de detectar problemas similares al que nos ocupa para ver si a partir de la manera cómo se resolvieron,
en la naturaleza o en otras áreas, es posible extraer lecciones para nuestro problema.
La sinéctica se basa, pues, en la analogía entre un problema sin resolver y otro similar con solución
conocida. Se trata de buscar comparaciones con otros casos, problemas o soluciones que por analogía
puedan proporcionar ideas.
El proceso analógico comprende las etapas siguientes (Demory, 1991):
a) Definir el problema de la manera más general y más abstracta posible. Por ejemplo, el
problema de cómo soldar dos metales incompatibles se convierte en “cómo hacer que se unan
dos cuerpos extraños el uno con el otro”.
b) Trasladar el problema a todos los terrenos posibles, reales o imaginarios. Esta fase es
facilitada por expresiones como: “esto me hace pensar en...” o “es como...”. En nuestro
ejemplo pueden servir “el mejillón que se pega en la roca” o “el río que se funde con el mar”.
c) Escoger entre todas las analogías posibles, aquellas que se tendrán en cuenta.
d) Descodificar: analizar las analogías seleccionadas para extraer ideas.
e) Relacionar estas ideas con el problema e intentar encontrar soluciones útiles.
De hecho, es como si se realizara un “viaje” por terrenos desconocidos, con la ayuda de la analogía,
aterrizando después sobre el problema inicial.

Cuadro 4.5 ¿Cómo eliminar los obstáculos mentales que bloquean la creatividad?
Todos tenemos mecanismos que bloquean nuestro pensamiento y lo mantienen en sus moldes tradicionales.
Diez obstáculos son especialmente peligrosos:
1. La respuesta correcta
La vida es ambigua, ofrece muchas respuestas correctas. No debemos conformarnos con la primera
respuesta. No hay nada más peligroso que una idea cuando no se dispone de ninguna otra. Nuestro
pensamiento es más eficaz cuando consideramos diferentes puntos de vista. La creatividad puede definirse
como “la búsqueda de alternativas” (de Bono, 1994).
2. Esto no es lógico
Conocemos ya las diferencias entre pensamiento duro y pensamiento suave. El segundo es muy indicado
para suscitar ideas, especialmente cuando se utiliza la metáfora.
3. Siga las reglas del juego

Una estrategia eficaz consiste en jugar a ser revolucionario, desafiando las reglas. Casi en todos los
avances de la ciencia alguien ha desafiado las reglas y ha intentado un nuevo enfoque.
4. Sea práctico
A menudo las ideas poco prácticas conducen a ideas originales y prácticas. Cultive su imaginación.
Tómese tiempo para hacerse preguntas del tipo: ¿qué pasaría si?
5. Evite la ambigüedad
Las situaciones pueden interpretarse de formas distintas. Un exceso de especificidad puede ahogar la
imaginación. Una manera de encontrar la segunda respuesta correcta es ver el lado ambiguo de las cosas y
contemplar más de un significado. El humor ayuda a ver las cosas de forma diferente.
6. Equivocarse es malo
Si somos innovadores hemos de aceptar que alguna vez nos equivocaremos. Los errores nos indican
cuando hemos de cambiar de dirección; se han de aprovechar para extraer lecciones de ellos. Los errores
por omisión son los peores; el único que nunca se equivoca es el que no hace nada.
7. Jugar es una frivolidad

Un entorno divertido es mucho más productivo que un entorno rutinario. Ser serio no es importante; lo que
es fundamental es ser serio en las cosas importantes.
8. No es mi especialidad
La “fertilización cruzada” consiste a transferir conocimientos de una especialidad a otra. Es muy
aconsejable “cazar” ideas fuera del área propia de especialización (cine, historia, viajes...).
9. No haga el ridículo
La presión del grupo puede inhibir la originalidad y las nuevas ideas, y hacernos volver conformistas. De
vez en cuando no tengamos miedo a “hacer el payaso”.
10. Yo no soy creativo

Las personas que piensan así se limitan porque creen equivocadamente, que la creatividad no está a su
altura sino que es un don exclusivo de los genios. Se ha de creer en el valor de las propias ideas.
Fuente: von Oech, 1987

Cuadro 4.6 Seis sombreros para pensar
Para tratar de solucionar un problema, De Bono propone examinarlo sucesivamente desde seis ángulos,
pensando que esta multiplicidad aumentará la probabilidad de encontrar una buena solución. Es como
“ponerse” seis sombreros, uno detrás del otro. Ponerse un gorro implica usar un cierto tipo de pensamiento.
Sombrero blanco: El blanco es neutro y objetivo. El gorro blanco se ocupa de hechos objetivos y de
cifras ¿Qué información tenemos? ¿Cómo la obtendremos?
Sombrero rojo: El rojo sugiere ira, furia, emociones, sentimientos. El sombrero da el punto de
vista emocional. Es el momento de hablar de las intuiciones, de las impresiones, de
los presentimientos.
Sombrero negro: El negro es triste y negativo. El sombrero negro cubre los aspectos negativos; ¿por
qué no se puede hacer alguna cosa ? Es el sombrero de la prudencia, el que ev ita
cometer errores.
Sombrero amarillo: El amarillo es alegre y positivo. El sombrero amarillo es optimista y cubre la

esperanza y el pensamiento positivo. Busca los aspectos constructivos.
Sombrero verde: El verde es césped, vegetación y crecimiento fértil, abundante. El sombrero verde
indica creatividad e ideas nuevas. Sirve para planear alternativas adicionales,
nuevas posibilidades o hipótesis. ¿Podríamos hacerlo de una forma diferente?
Sombrero azul: El azul es frío, y también es el color del cielo, que está por encima de todo. El
sombrero azul se ocupa de la organización y el control del proceso del
pensamiento. También del uso de los otros sombreros. Exige resúmenes,
conclusiones y decisiones.
Según De Bono, los seis sombreros permiten conducir el pensamiento de la misma forma que un director
dirige su orquesta.
Fuente: De Bono, 1988, 1994
4.5.3 Palabras al azar
Es un método muy usado por profesionales de la publicidad. En una sesión de grupo, similar a la de
un brainstorming, una vez definido el problema, se lo pone sucesivamente en relación con palabras
sacadas al azar de un diccionario, un libro, un periódico o un listado elaborado previamente. Algunos
proponen establecer una lista de 60 palabras y escoger de entre ellas la que corresponda al segundo
marcado por la aguja de un reloj. Las palabras actúan como provocadoras de asociaciones nuevas,
que desvían de los caminos habituales del pensamiento. Cada una de estas asociaciones puede
engendrar ideas capaces de solucionar el problema.
De Bono explica que en una ocasión en que se encontraba planeando la formación de maestros en un
país que los necesitaba muy urgentemente, utilizó la herramienta de las palabras al azar. La palabra
fue “renacuajo”. Los renacuajos tienen cola, de manera que se podía encadenar a “los maestros tienen
cola”. Esta cola en la práctica podía consistir en que los maestros tuvieran dos ayudantes, que

aprendieran de él y que progresivamente fueran asumiendo nuevas funciones. De esta manera cada
maestro podía multiplicarse por tres (De Bono, 1987).
Un listado de palabras particularmente evocadoras es la propuesta por Kent y Rozanoff (Barceló,

1984): mesa, oscuro, música, enfermedad, hombre, profundo, blando, hambre, montaña, casa, negro,
cordero, confortabilidad, mano, corto, fruto, mariposa, liso, pedido, silla, dulce, silbato, mujer, frío,
lento, deseo, río, blanco, bonito, ventana, áspero, ciudadano, pie, araña, aguja, rojo, dormir, cólera,
moqueta, chica, agua, trabajador, agrio, tierra, esfuerzo, soldado, duro, águila, estómago, tallo,
lámpara, sueño, amarillo, pan, justicia, chico, luz, salud, Biblia, recuerdo, rebaño, baño, cabaña,
rápido, azul, sacerdote , océano, cabeza, religión, whisky, niño, amargo, martillo, sediento, blanco,
plaza, mantequilla, doctor, ladrón, león, alegría, cama, pesado, tabaco, bebé, luna, tijeras, tranquilo,
verde, sal, calle, rey, queso, flor, asustado.
Un método similar al anterior utiliza imágenes en lugar de palabras. El problema se va confrontando

sucesivamente a diapositivas de un paisaje, un avión, un delfín, un olivo,...
Cuadro 4.7 ¿ Creadores ?
Se les suele llamar “creadores” porque practican un oficio. Han de conocer los distintos materiales y sus
propiedades; los utensilios, todos y cada uno, han de saber usarlos. Han de estar al día por si aparece un
nuevo material, un nuevo utensilio más barato, más eficaz, más adaptable a las exigencias de su oficio.
Trabajan en talleres y estudios, a veces con ayudantes a los que ha sido preciso enseñar, corregir y aleccionar.
Saben que cualquier descubrimiento, como la invención de los acrílicos o los ordenadores personales, puede
transformar por completo el trabajo y obligarles a comenzar de cero. Practican oficios complejos.
Se les suele llamar “creadores” porque practican un oficio en un mercado y están obligados a saber qué están
haciendo los americanos y los suecos y los rusos, y quién lo está haciendo mejor y cómo lo está haciendo, y
también a qué precio. Y quién lo hace bien y quién lo hace mal, y quién imita y quién copia. Y qué se ha
hecho ya y qué se ha olvidado, pero merecía la pena recordarlo. Dependen de lo que quiere la clientela,
aunque la clientela es muda y hay que adivinarlo. Han de convencer y satisfacer. No pueden caer en lo cursi,
en lo paleto, en la chapuza, en la incompetencia. Practican oficios complejos en mercados muy competitivos.
Se les suele llamar “creadores” porque practican un oficio en un mercado y hacen una carrera. Se sitúan, se
dan a conocer, se exhiben, se ofrecen. Seducen a posibles clientes y reputados expertos, acuden a las
reuniones sociales en donde pueden halagar al político, envanecer al crítico, liar al director de galería,
convencer al jefe del suplemento, tentar al hombre de negocios. Han de congraciarse constantemente con los
cretinos, los analfabetos, los pillos, los fatuos, los avaros que pueden ayudarles en su carrera y entorpecer la
de sus colegas, todos ellos habituales calumniadores. Saben que el azar encumbra al mediocre y hunde al
excelente; saben que en este oficio, con este mercado y con semejantes carreras, es casi imposible que lo
excelente sea reconocido. Así ha sido en los últimos siglos.
Pero se les suele llamar “creadores” porque saben que todo lo anterior es una bobada; que el oficio, el
mercado y la carrera no sirven para nada, y que todo depende de un milagro. El milagro de que al cabo de
veinte siglos de humillaciones y pobreza aún quede alguien que se enfrente, en la más completa soledad, a la
necesidad de dar vida material a sus ideas, a sus imágenes, a sus preguntas, a su desconcierto, a su espanto y
a su dicha.

4.5.4 El análisis morfológico
Morfología significa la estructura y la forma de las cosas. El análisis morfológico, debido a Fritz
Zwicky, busca, en primer lugar, las dos o tres dimensiones más relevantes de un problema específico.
En el caso de la exploración de nuevas ideas para envases, por ejemplo, estas dimensiones pueden ser:
− La forma: cubo, esfera, tubo, pirámide, cono,...

− El material: plástico, aluminio, cartón, papel, vidrio,...
− El contenido: líquido, pasta, polvo, gas, grano,...
A continuación se examinan de forma sistemática las diversas combinaciones posibles; por ejemplo,
esfera-plástico-gas. El número de combinaciones es muy elevado y, evidentemente, podría
representarse en un gráfico tridimensional. Probablemente el análisis conducirá al descubrimiento de
combinaciones imprevistas prometedoras. En el capítulo siguiente (apartado 5.2.2) se tratará de nuevo
del análisis morfológico.
Cuadro 4.7 ¿ Creadores ? (Continuación)
El milagro de que la conciencia y las emociones puedan encarnarse en historias inverosímiles, en juegos de
luces y colores, en tiempos sonoros significativos, en modos de habitar dentro de la piedra, de la madera, del
plástico. Que el espíritu pueda ser una cinta de celuloide, una cuerda de tripa de buey, un montón de
pigmentos químicos, unos muros de ladrillo. Que el espíritu se haga carne y habite entre nosotros.
Se les suele llamar “creadores” porque no les importa absolutamente nada que aparezcan los acrílicos y los
ordenadores; con un lápiz están sobrados. Ni que en Japón se haga esto y aquello, o que un caballero argentino
haya alcanzado la fama mediante tal cosa o tal otra. Porque lo que ellos hacen no es ni de aquí ni de allá. No
tiene patria ni historia. Ellos hacen las patrias y las historias. Se les suele llamar creadores porque nada se les
da que el crítico beocio o el munícipe corrupto encumbre al mediocre y dé negocio al incompetente, porque el
éxito y el favor van y vienen y no hay más mercado que la propia estima, ni más carrera que la escasa pista que
conduce a la muerte. Su único premio y su único pago es la pieza terminada, exenta, como si no hubiera sido
hecha por nadie, como si siempre hubiera estado aquí. Porque para que la obra sea excelente no puede ser de
alguien, ni original, ni personal, ni muchísimo menos genial. Ha de ser anónima y de todos. La obra excelente
no la hace uno, la hacemos entre todos.
Se les suele llamar “creadores” porque hasta el más tonto de los creadores sabe que su participación en la
aparición de lo excelente es mínima y efímera, que él es un instante de un proceso que durante los últimos
veinte siglos trata de hacer hablar a la tierra para que descubra su secreto y nos diga (a todos, a los vivos y a los
muertos, y a los que todavía están por nacer) cuál es la regla de este juego, y qué hace nuestra conciencia
gritando entre billones de estrellas mudas, sordas y ciegas.
La tierra sigue callada, pero nuestra respuesta está en algunas películas, en ciertas composiciones musicales, en
algunas pinturas, en un puñado de esculturas, en unos cuantos edificios, en unos pocos objetos y libros y
lugares. Y son tan obra nuestra como del infeliz que los creó y de quien ya nadie se acuerda, afortunadamente.
Pero nosotros mantenemos en vida esos testimonios del significado, y cuando ya no podamos manrtenerlos,
otros lo harán.
Fuente:Félix de Azúa, El País, diciembre 1996

5 Herramientas para la innovación: la previsión tecnológica 125
5 Herramientas para la innovación: la previsión tecnológica
5.1 La prospectiva
El hombre ha intentado siempre conocer el futuro. A lo largo de la historia, las bolas de cristal y las
cartas han sido usadas con profusión, así como también la lectura de las rayas de la mano. Hemos de
reconocer que los resultados han sido más bien decepcionantes.
Incluso los genios han tenido errores colosales. Edison no creía en el futuro de la corriente alterna ni
tampoco en el de la radio, «la moda de la radio pasará con el tiempo». En el año 1876, el presidente
de los Estados Unidos , Hubbard, se preguntaba ante el teléfono: «Como invento es extraordinario,
pero, ¿para qué podrá servir?». Louis Lumière, uno de los hermanos inventores del cine, afirmó que
«mi invento podrá ser disfrutado como una curiosidad científica... pero desde el punto de vista
comercial no tiene el más mínimo interés». George Westinghouse creía que los trenes podrían llegar,
como máximo, a 90 o 100 millas por hora, pero por razones de seguridad no sobrepasarían nunca las
40 millas por hora. Lee de Forest, inventor del tubo catódico, opinaba en 1926 que «a pesar de que la
televisión es teórica y técnicamente factible, comercialmente la considero un imposible. No veo a la
gente sentada en la sala mirando una imagen en una caja cuadrada».
Más errores: Hitler retardó notablemente el desarrollo del radar y de los cazas a reacción. A Franklin
Roosevelt le parecía “poco verosímil” - diecinueve años antes de Pearl Harbour - que la aviación
pudiera hundir una flota de acorazados. El almirante Leahy defendía en 1945, ante el presidente
Truman que «la bomba atómica no explotará nunca, y lo digo como experto en explosivos». En 1943,
Thomas Watson, presidente de IBM exponía su punto de vista : «creo que existe un mercado mundial
como para cinco computadores», y en 1977, Ken Olson, presidente de Digital Equipment, declaraba
que «no existe razón alguna para que un individuo tenga un computador en su casa». Evidentemente
se trataba de intuiciones sin ninguna base científica. Por otro lado, es necesario reconocer la
extraordinaria capacidad anticipadora de autores como Julio Verne o H.G.Wells.
El futuro es por definición, incierto. «Quien prevé el futuro es un impostor, porque el futuro no está
escrito, sino que está por hacer» (Godet, 1989b). Esta frase recomienda prudencia y humildad cuando
se escribe sobre el futuro. Saber lo que pasará es imposible. Pero reflexionar sobre el futuro puede ser
muy útil.

Cuadro 5.1 Prospectiva. Preguntas formuladas en el trabajo de Gordon y Helmer (1965)
1. Desalinización del agua del mar económicamente rentable.

2. Control eficaz de la fecundidad mediante contraceptivos, por vía bucal o por otros medios sencillos
y poco costosos.
3. Nuevos materiales sintéticos para construcciones ultraligeras.
4. Máquinas que traducen automáticamente las lenguas extranjeras.
5. Nuevos órganos para transplante o prótesis.
6. Previsiones meteorológicas seguras.
7. Puesta en marcha de un centro de almacenaje de informaciones que dé acceso a informaciones
generales o especializadas.
8. Reforma de las teorías de la física, suprimiendo la confusión en la relatividad cuántica y
simplificando la teoría de las partículas.
9. Implantación de órganos artificiales de plástico que incluyan coomponentes electrónicos.
10. Uso extendido y ampliamente aceptado de drogas no narcóticas (diferentes del alcohol) destinadas
a producir alteraciones específicas en los rasgos de la personalidad.
11. Emisión dirigida (lásers) en las regiones de los rayos X y gamma del espectro.
12. Energía termonuclear controlada.
13. Creación de una forma primitiva de vida artificial (como mínimo bajo la forma de
autorreproducción de moléculas).
14. Explotación minera económicamente rentable del fondo de los mares (diferente de la perforación de
pozos de petróleo cerca de las costas).
15. Posibilidad de un control limitado del tiempo, que influiría en las condiciones meteorológicas
locales de forma substancial, a un precio asequible.
16. Posibilidad de producción comercial de proteínas sintéticas para la alimentación en condiciones
económicas interesantes.
17. Aumento de la proporción de casos psiquiátricos accesibles a la terapéutica física o química.
18. Immunización bioquímica general contra las enfermedades bacteriológicas y virológicas.
19. Posibilidad (pero no forzosamente aceptación) de un control químico de ciertas taras hereditarias.
20. Explotación económicamente interesante de los mares para el cultivo , que tendría por efecto
asegurar la producción de un 20% de los productos alimentarios mundiales.
21. Sustancias bioquímicas que estimulan el crecimiento de nuevos órganos y nuevos miembros.
22. Posibilidad de utilizar medicamentos para elevar el nivel de inteligencia.
23. Simbiosis hombre-máquina, que permita al hombre aumentar su inteligencia por interacción
mecánica directa entre su cerebro y el ordenador.
24. Control químico del proceso de envejecimiento, que permita alargar 50 años la duración de la vida.
25. Cría de animales inteligentes (monos, cetáceos) como mano de obra inferior.
26. Comunicación realizada en los dos sentidos con seres extraterrestres.
27. Posibilidad económicamente realizable de la fabricación comercial de numerosos elementos
químicos a partir de materiales de construcción subatómicos.
28. Control de la gravedad por una forma cualquiera de modificación del campo de la gravitación.
29. Posibilidad de basar la instrucción en el registro directo de conocimientos en el cerebro.
30. Coma de larga duración que permita cierta forma de viaje en el tiempo.
31. Utilización de la telepatía y del E.S.P. (percepción a larga distancia, variedad de la telepatía) para las
telecomunicaciones
La primera organización que se dedicó de forma sistemática a las investigaciones del futuro fue la
Rand Corporation, creada el año 1948 por el general Arnold en la localidad californiana de Santa
Mónica (Mayo, 1986). El mismo Arnold había organizado en 1942 unos Grupos de Análisis y
Operaciones para ayudar a la toma de decisiones en el teatro de guerra del Pacífico, durante la
Segunda Guerra Mundial. Más adelante, sobretodo en los años sesenta, se desarrollaron una serie de

Cuadro 5.1 Preguntas formuladas en el trabajo de Gordon y Helmer (1965)

Situación en el tiempo (continuación)
AÑOS
1960 70 80 90 2000 10 20 NUNCA
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Fuente: Gordon y Helmer, 1965
métodos que aportaron una cierta luz sobre las innovaciones tecnológicas del futuro.
El francés Gaston Berger fue el primero en introducir la palabra prospectiva, entendida como el arte
y/o la ciencia de estudiar y prever el futuro. Pero la prospectiva es también, según Godet, una
reflexión para guiar la acción presente a la luz de los futuros posibles. La prospectiva está
encaminada a la acción; trata de construir el futuro deseado, enfrentándose a la fatalidad y al azar. Lo
que es importante no es tanto el acierto de unas previsiones «que pocos tendrán la paciencia de
comprobar» como la calidad de las reflexiones y discusiones que lleguen a suscitar.
Schmèder (1988) se expresa en el mismo sentido: «El valor de una previsión no reside exclusivamente
en la adecuación rigurosa entre lo que se realiza y lo que se había pronosticado. Es en el presente, en
la decisión, que la previsión puede ser útil, más que en la resolución del enigma del futuro».
Ambrosio y Díaz González (1997) distinguen dos grandes enfoques en la aproximación al futuro: por
un lado los que se centran en la determinación de la probabilidad de ocurrencia de un suceso
determinado y, por otro, los que se ocupan de la construcción de un futuro deseado. Los primeros, a su

vez, se clasifican en pronósticos, que tratan de probabilizar la ocurrencia de un suceso concreto con un
nivel de confianza alto y proyecciones, que prolongan hacia el futuro las tendencias pasadas y
presentes. Los segundos, es decir, los que tratan de la construcción o creación de un futuro deseable,
son los prospectivistas propiamente dichos.
«El objeto de la prospectiva no es adivinar el futuro. Al contrario: se basa en la convicción de que el

futuro no es una cosa hecha y predeterminada y, por tanto, susceptible de ser explicada por
adelantado, sino que se encuentra abierto a muchos futuros posibles. La prospectiva como
metodología se inscribe en el intento de descifrar algunas pautas del futuro por medio de un examen
minucioso de las tendencias a largo plazo que se pueden establecer a partir del análisis del presente, la
previsión de inflexiones y de rupturas y el diagnóstico de los retos que el futuro señala y de las
estrategias que, en consecuencia, se pueden adoptar./.../ La prospectiva no tiene por objeto responder a
la inquietud natural que inspira la incertidumbre del mañana, sino ofrecer a los sectores con capacidad
de decisión los medios para operar con clarividencia sobre las decisiones que comprometen el futuro».
(Baltasar Porcel en el prólogo de libro de Hugues de Jouvenel y Maria Angels Roque, Catalunya a
l’horitzó 2010, 1993).
Los estudios de prospectiva, especialmente los de origen europeo, presentan un amplio abanico de
intereses: la sociedad, la economía, la política, la demografía... Una definición muy conocida de
prospectiva tecnológica, debida a Ben Martin, es la siguiente : «tentativas sistemáticas para observar a
largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnología, la economía y la sociedad con el propósito de
identificar las tecnologías emergentes que probablemente produzcan los mayores beneficios
económicos y sociales».
En cambio, las investigaciones norteamericanas se orientan más hacia la previsión tecnológica, es

decir, intentan anticipar los cambios tecnológicos que se producirán. La previsión tecnológica se
puede definir como «la predicción con un cierto nivel de confianza del logro de una meta tecnológica
dentro de un período de tiempo, con un nivel específico de soporte» (Cetron, 1969). En otras palabras,
se trata de establecer, partiendo de los recursos que se piensa aplicar a I+D en un campo de la
tecnología, la probabilidad de que una innovación se produzca en una fecha determinada. En este
capítulo se prestará una atención preferente, como es lógico, a esta segunda línea.
¿Se cumplen las previsiones? Pedimos al lector que juzgue por sí mismo si se han cumplido las
previsiones que aparecen en el interesante trabajo de Gordon y Helmer, de la Rand Corporation,
realizado en el año 1965, que reproducimos en el cuadro 5.1. Se utilizó la técnica Delphi -que se
describirá más adelante-, basada en el uso, de forma sistemática, de las opiniones de un grupo de
expertos.
5.2 Métodos utilizados en la previsión tecnológica
Se ha llegado a describir la utilización de más de cien métodos diferentes y muy variados para prever
la evolución de la tecnología; la previsión tecnológica tiene quizás más de arte que de ciencia, y cada
artista tiene su propia manera de proceder. Debido a esto, en lugar de comenzar por clasificar los

métodos, es mejor hacer previamente una clasificación de las situaciones en que se plantea la
previsión y a partir de aquí ir viendo los métodos más usuales en cada caso.
Un primer vistazo hace distinguir dos grupos de situaciones. En el primer grupo encontramos los
casos en que es razonable suponer que la relación entre unas determinadas variables se mantendrá, o
bien, seguirá un camino previsible, mientras que en el segundo se engloban todos los casos en que esta
suposición no puede considerarse válida.
En el primer grupo de situaciones se pretende hacer una proyección hacia el futuro de la realidad
actual, y para eso se habla de métodos proyectivos. Parten del presente e intentan prever el futuro
mediante el examen de la tendencia más probable, utilizando a menudo las extrapolaciones. Se parte
del supuesto de que el pasado tiene una influencia decisiva sobre el futuro y que el marco estructural
no sufrirá cambios importantes.
En cambio, los métodos prospectivos o métodos de análisis subjetivo (también denominados

intuitivos) se caracterizan por partir de una imagen del futuro y retroceder después hacia el presente,
examinando las posibilidades de realización. La imaginación tiene aquí un papel muy importante.
Cuando se efectúa cualquier previsión, es necesario precisar la situación de la tecnología, ya que, por
ejemplo, no se encuentran en la misma fase un descubrimiento científico que se acaba de producir y
un producto ampliamente difundido en el mercado. Siguiendo a Bright (1968), uno de los pioneros de
la previsión, se proponen los niveles sigüientes:
− la adquisición de un cierto conocimiento de la naturaleza o un determinado nivel de

comprensión científica
− la demostración de una capacidad tecnológica nueva (en el laboratorio)
− la aplicación de la nueva capacidad tecnológica a un prototipo
− la utilización operativa inicial (introducción comercial)
− la adopción amplia de la nueva tecnología
5.2.1. Métodos proyectivos
La base de esta familia de métodos es la extrapolación, es decir, la estimación de los valores de una
función más allá de donde disponemos de datos, suponiendo que se mantiene la relación entre las
variables. Se supone que los factores que han influido en un fenómeno continuarán influyendo en el
futuro. Esta extrapolación se puede hacer de diversas maneras, cosa que da lugar a los métodos que se
describen brevemente a continuación.
a) Ajuste de curvas
Se aplica en los casos en que la evolución de una tecnología está claramente determinada por la
evolución de un número reducido de parámetros técnicos funcionales. Se parte de una serie de datos
históricos de una variable -velocidad, consumo, rendimiento,... y se ajusta la curva que se considera

Parámetro Tecnología 2
Tecnología 1
Tiempo
Fig 5.2 La curva en S o logística
más adecuada, que se prolonga hacia el futuro. Las curvas más utilizadas son la recta, la exponencial y
la curva en S o logística, que responde a una función del tipo:
Pt = P / 1 + A-kt
donde P es el valor del parámetro en el momento t y A y K son constantes. La curva en S refleja un

tipo de evolución que empieza lentamente (búsqueda y desarrollo), sigue un crecimiento rápido y
acaba al llegar a un límite físico (Fig. 5.2).
La figura 5.3 muestra el ajuste de una línea a los datos cronológicos del rendimiento de distintas
clases de luces. La figura 5.4 sugiere que la envolvente de las sucesivas curvas en S puede constituir
una buena representación de la evolución del parámetro.
Este sistema puede parecer sencillo, pero plantea numerosos problemas. A menudo la elección de la
variable es difícil; por ejemplo, en un estudio sobre turborreactores se tuvo en cuenta erróneamente el
consumo del combustible en lugar de considerar la variable rendimiento. Si la variable elegida es
correcta puede ser entonces que falten los datos históricos necesarios para la extrapolación.
Finalmente, se presenta el problema de la elección de la curva más idónea, ya que la elección de una
curva o de otra puede dar lugar a resultados completamente diferentes.
Este método no tiene tampoco en cuenta los cambios bruscos de tendencia (breakthroughs) que
pueden presentarse. Sin embargo, Bright defende con firmeza este método: «Si no se puede establecer
claramente que nos encontramos en un punto de discontinuidad, la tendencia es la mejor guía para el
próximo futuro».
b) Correlación
Los métodos de correlación se aplican cuando se observa una cierta proporcionalidad entre la evolución de dos
variables en el tiempo. Un ejemplo claro lo constituye la evolución de la aviación comercial, que sigue en el
tiempo a la aviación militar, a la que se aplican más recursos para investigación (figura 5.5).

Eficiencia teórica
luz blanca
Rendimiento, lumens por vatio
100
Bombilla de mercurio
(escala logarítmica)
Bombilla de sodio Bombilla de fluorescente

10
Filamento de celulosa
Parámetro
Primera bombilla de Edison
1.0
Bombilla de parafina
0.1
50 80 90 10 30 40 50 70
Tiempo en años
Fig. 5.3 Ajuste de la capacidad funcional de iluminación mediante una recta

Fuente : Cetron, M.J.
Naves interespaciales
10-2 Naves interestelares
Cohete nuclear?
10-3 Cohete químico?

Turbina de gas
-4
10 Misiles Velocidad satélite
Match 1
Aparatos con
10-5 motor a pistones Aviones
Envolvente
10-6 Correo a
caballo Sistemas de
combustión
10-7 externa
Trenes Automóviles
1750 1800 1850 1900 1950 2000
Fig. 5.4 Tendencia de la curva de velocidad

Fuente : D.G. Samaras. Air Force Office of Scientific Research USAF

M6
5000
Velocidad màxima (millas/hora)
4000
0 Tendencia de la velocidad M6
2000 de avión de combate Mach 2,7
1500 Mach 2,2
500 Tendencia de la velocidad

de avión de transporte
100
1920 1930 1970 1980 2000
Fig. 5.5 Correlación entre la velocidad de la aviación militar y la de la aviación comercial

Fuente : Lenz, R.C.
c) Analogía
Se pueden distinguir dos métodos diferentes basados en el concepto de analogía: la analogía de

crecimiento y la analogía histórica.
La analogía de crecimiento asimila el progreso tecnológico al crecimiento de los fenómenos

biológicos, al que se han dedicado importantes estudios matemáticos (por ejemplo, el proceso de
reproducción celular, representado por la curva de Pearl).
La analogía histórica se basa en la asimilación de la evolución de una tecnología actual con la de una
tecnología que ha tenido un papel similar en tiempos pasados. Así, se han hecho previsiones de la
evolución de la producción de energía eléctrica por fisión partiendo de los datos de la evolución de la
producción de energía a partir de carbón y los recursos hidráulicos a lo largo de los dos últimos siglos.
d) Dinámica de sistemas
Este método ha sido desarrollado por Jay Forrester y se basa en el planteamiento de la relación entre
las variables del problema en forma de sistema de ecuaciones diferenciales. La resolución del sistema
da una simulación de la evolución de las distintas variables en el tiempo. El famoso informe del Club
de Roma, “Los límites del crecimiento”, aparecido en 1972, poco antes de la primera crisis del
petróleo, se basaba precisamente en este método.

e) Modelos de sustitución
Basándose en los datos del mercado, intentamos prever cuándo una tecnología determinada será
substituida por otra con la misma función. Los inicios de este método se encuentran en el estudio del
ciclo de la vida de los productos de los especialistas de marketing.
5.2.2 Métodos prospectivos
Cuando lo que se pretende no es prever la evolución de tecnologías existentes, sino la aparición de

innovaciones que representen un cambio profundo en el panorama tecnológico, o bien, cuando el
período para el que se quiere hacer la previsión es suficientemente largo para no permitirnos estar
seguros de que las tendencias actuales se puedan mantener, se hace necesario recorrer a la
imaginación de las personas. Los métodos que se exponen a continuación tienen por objetivo intentar
limar el carácter puramente subjetivo de las simples opiniones personales para otorgar un carácter
imparcial a los resultados obtenidos.
a) Dictamen de un grupo de expertos
Este método se limita a obtener la opinión de un grupo de expertos, juntos (brainstorming, ya

comentado en el capítulo sobre la creatividad) o por separado, con el fin de obtener un conjunto de
opiniones autorizadas ante una situación de falta de datos utilizables.
La pricipal ventaja de este método es su simplicidad y el hecho de que puede dar resultados
suficientemente buenos si las personas consultadas reúnen a la vez las cualidades de conocer la
materia y tener imaginación. Los problemas que se pueden presentar proceden de la previsible gran
diversidad de las opiniones y, en el caso que éstas se expresen en una reunión, de la influencia que
puede exercer un individuo sobre el resto del grupo.
b) El método Delphi (o Delfos)
Con la finalidad de superar los inconvenientes del método anterior, dos investigadores de la Rand,
antes citada, Helmer y Dulkey, introdujeron el año 1953 el método de iteración con realimentación
controlada, que llamaron Delfos, en recuerdo del famoso oráculo de la antigua Grecia.
El proceso empieza por la selección de un grupo de expertos y la elaboración de un cuestionario, que

debe estar redactado con claridad y precisión con el fin de asegurar que todos los expertos lo
interpreten de la misma manera. Seguidamente se tramitan los cuestionarios acompañados de un
manual de instrucciones y se esperan las respuestas. Una vez recibidas las respuestas, el jefe del
experimento, que es la única persona que conoce la identidad del autor de cada respuesta, elabora un
segundo cuestionario donde incluye información de los resultados de la primera vuelta (generalmente
medidas estadísticas, casi siempre la mediana) a la espera de que los expertos, a la vista de los
resultados de la mayoría, modifiquen o mantengan su primera opinión y se evolucione hacia una
mayor convergencia.

Puesta en marcha del

método. Definición de
fines y estructuración
de sucesivas etapas
FASE PRIMERA JEFE

Expertos CUESTIONARIO I EXPER.
JEFE Análisis respuestas,

RESPUESTAS estructuración
EXPER. nuevo cuestionario
FASE SEGUNDA
Expertos JEFE
particip. CUESTIONARIO II EXPER.
fase I

FASE TERCERA
Expertos JEFE
particip. CUESTIONARIO III EXPER.
fase II

FASE CUARTA
Expertos JEFE
particip. CUESTIONARIO IV EXPER.
fase III

RESPUESTAS resultados finales
EXPER.
Fig. 5.6 Diagrama del procedimiento normal del método Delphi
El proceso se repite hasta que la dispersión de las respuestas se reduce suficientemente para extraer
unos resultados comprendidos en un margen aceptable. El número de vueltas necesario puede variar
entre una y cinco, dependiendo del tiempo disponible, la convergencia deseada... y la paciencia de los
expertos (Fig. 5.6).

Los sucesivos cuestionarios pueden constar de las mismas preguntas iniciales con el solo añadido de
la realimentación de resultados; o bien, incluir nuevos apartados, tras pedir a los mismos expertos que
formulen nuevas cuestiones para incluir en las vueltas siguientes; también se puede exigir
explicaciones para las respuestas muy alejadas de la mediana.
Respecto al estudio de Gordon y Helmer, citado al comienzo de este capítulo, el cuadro 5.1 muestra,
por ejemplo, que en la innovación número 6, “Previsiones meteorológicas seguras”, la previsión se
entiende desde el año 1972 (la cuarta parte de los expertos creen que la innovación tiene el 50% de
probabilidades de realizarse antes de esta fecha), pasa por un pico en 1975 (la mitad de los expertos
opina que la innovación tiene 50% de probabilidades de realizarse antes de esta fecha) y termina en
1988 (la cuarta parte de los expertos creen que la innovación tiene el 50% de probabilidades de
realizarse después de esta fecha).
Hemos visto cómo a través de la realimentación controlada se puede llegar a un grado satisfactorio de
convergencia, mientras que el anonimato anula la posibilidad de influencia de los individuos más
dominantes o reconocidos. Así pues, la técnica Delfos permite salvar los principales inconvenientes
del simple dictamen de expertos a cambio de alargar el proceso en el tiempo y, lógicamente, de dar
más trabajo al equipo encargado del estudio.
c) Escenarios
La utilización de escenarios fue propuesta por primera vez por Kahn y Wiener en 1967. Según Godet
(1991), un escenario «es una representación de la realidad futura, para iluminar la acción presente a la
luz de los futuros posibles y deseables». El escenario no es un fin en sí mismo; no tiene sentido más
que a través de sus consecuencias para la acción. Otra definición considera el escenario como «el
conjunto formado por la descripción de una situación futura y de la secuencia de acontecimientos que
permite pasar de la situación original a la situación futura».
Básicamente constituyen ejercicios de imaginación, aunque requieran un cuidadoso análisis de

coherencia de los factores considerados. El constructor de escenarios “va y viene” entre el presente y
el futuro, asegurando su plausibilidad. El escenario debe evitar concentrarse en un solo aspecto, por
ejemplo, el técnico, y olvidarse de otros como los políticos, sociales o económicos, que pueden tener
una importancia decisiva. Según Herman Kahn, los escenarios presentan las ventajas siguientes:
− Llaman la atención sobre las diferentes posibilidades que hace falta considerar cuando se
explora el futuro.
− Ponen en relieve la interacción de los factores psicológicos, sociales, económicos, culturales,
políticos y militares.
− Obligan a tener en cuenta detalles o elementos de la dinámica que serían olvidados en un
planteamiento más abstracto.
En cuanto a la clasificación de los escenarios, se distinguen dos grandes tipos: los escenarios
exploratorios, que parten de las tendencias pasadas y presentes y presentan un futuro verosímil, y los
escenarios de anticipación o normativos, construidos a partir de diferentes imágenes del futuro, que

Escenarios
deseables
Escenarios
posibles Escenarios
realizables
Fig. 5.7 Tipología de los escenarios

Fuente : Godet, 1991
Fenómeno estudiado Entorno general

(variables internas) (variables externas)
Delimitación del sistema y detección

de las variables claves
Variables externas motrices

Variables internas dependientes
Retrospectiva Situación actual

mecanismos gérmenes de cambio
tendencias proyectos de los actores
actores
ESTRATEGIA DE LOS ACTORES
Hipótesis sobre las cuestiones claves para el futuro
ESCENARIOS
Estrategias alternativas
Plan de acción
Fig. 5.8 Fases en el proceso de elaboración de un escenario

Fuente : Godet, 1991.

pueden ser deseables o no. Otra clasificación (Fig. 5.7), distingue entre escenarios posibles, que
consideran todo lo que se puede imaginar, escenarios realizables, que incluyen todo lo que es posible,
teniendo en cuenta las limitaciones existentes, y escenarios deseables, posibles, pero no siempre
realizables.
Estos escenarios se pueden calificar en función de su naturaleza o probabilidad en escenarios de

referencia, tendenciales, contrastados o normativos. El escenario tendencial corresponde a la
extrapolación de las tendencias, y no tiene por qué ser el más probable. El escenario de referencia es
el más probable. Un escenario contrastado explora una situación muy diferente de la actual,
generalmente poco probable, y se interroga sobre los caminos que pueden llevar a ella.
La elaboración de un escenario comporta diversas fases (Godet, 1991, Schwartz, 1993):
1. Elección del sistema. Identificación de las cuestiones principales

2. Determinación de los factores o variables clave
3. Descomposición del sistema en subsistemas independientes
4. Análisis de la evolución independiente de cada subsistema, en función de las grandes tendencias
(estudio diacrónico)
5. Recomposición del sistema global, integrando los conflictos detectados y las nuevas tendencias
(estudio sincrónico)
6. Síntesis: redacción de los escenarios considerados
La figura 5.8 muestra un esquema sobre la elaboración de los escenarios propuesto por Godet.
Godet considera que la construcción de escenarios debe respetar cuatro condiciones: la pertinencia
(plantear las preguntas oportunas y formular las hipótesis claves), la coherencia, la verosimilitud
(tener en cuenta las probabilidades de ocurrencia) y la transparencia (enunciarse con claridad y de
forma atractiva).
d) Árboles de relevancia y análisis morfológico
Cuando debe conseguirse un determinado objetivo -por ejemplo, enviar un hombre a la Luna- o
cuando es necesario seleccionar diferentes proyectos de un conjunto, diseñado y preparado de acuerdo
con los objetivos de la empresa, suelen ser útiles los árboles de relevancia, en los que las ramas
representan las distintas alternativas tecnológicas para llegar al objetivo (De Miguel).
La finalidad del árbol de relevancia es mostrar la totalidad de las tecnologías interrelacionadas y

trabajar con las que permitan llegar mejor al objetivo, mediante la selección del camino más
apropiado. Los árboles de relevancia encajan en el análisis morfológico, presentado brevemente en el
capítulo sobre la creatividad. La figura 5.9 muestra un árbol de relevancia sobre el transporte no
contaminante. Una vez dibujado el árbol, se pueden asignar valores cuantitativos a cada nudo según la
contribución al objetivo inmediato superior. Si además se complementa con previsiones de costes y
plazos, el árbol de relevancia resulta de gran ayuda para la toma de decisiones a largo plazo, muy
especialmente en el campo de la I+D.

Transporte no contaminante por carretera OBJETIVO
Automóvil Automóvil con motor Automóvil con Soluciones

eléctrico de gasólina limpio motor Wankel posibles
de gasólina
Funciones que
Fuente de energia Motor Transmisión
ha de cumplir
Soluciones
posibles a la
Pila Fuente Acumulador Combustión necesidad
electroq. exterior de de plomo interna funcional
energia
Proyectos Proyectos de
investigación
A B C D K L P Q R V W X Y Z específica para
solucionar
problemas part.
Fig. 5.9 Árbol de relevancia sobre el transporte no contaminante por carretera

Fuente : Landford y Twiss, 1975
La técnica de los árboles es una técnica de previsión que permite establecer si un objetivo es
alcanzable, o cuándo será posible, pero, sobre todo, es una técnica de planificación, que se puede usar
para definir las subunidades críticas de los principales objetivos y así planificar el camino óptimo para
conseguir un objetivo.
5.3 La previsión tecnológica: un balance
Los trabajos de prospectiva son largos y costosos, sólo al alcance de un número reducido de
organismos públicos o grandes empresas. Las pequeñas y medianas empresas deben contentarse, pues,
con el papel de usuarios o lectores de los documentos prospectivos que se publican de vez en cuando.
En el ámbito estatal las previsiones se suelen hacer a largo plazo, principalmente con métodos
prospectivos. Normalmente se tienen en cuenta, además de los factores tecnológicos, factores sociales,
políticos y económicos. Los objetivos tecnológicos estatales son poco frecuentes fuera de los campos
militar y espacial. El ejemplo más destacado, sin duda, lo constituye el viaje a la Luna de 1969, que
presentaba una fuerte motivación política.

Entre los trabajos de prospectiva más conocidos podemos citar el antedicho “Los límites del
crecimiento” que utilizaba la dinámica de sistemas; el “Global 2000”, encargado por el presidente
Carter, y el “Interfuturs”, encargado por la OCDE y elaborado -durante tres años- con la metodología
de los escenarios. Todos pretendían hacer luz sobre el futuro del planeta. En el ámbito catalán, es
necesario citar el estudio “Catalunya a l’horitzó 2010”, patrocinado por el Institut Català d’Estudis
Mediterranis, que sigue también el método de los escenarios (de Jouvenel y Roque, 1993).
Sobre el tema de la previsión tecnológica, la Rand Corporation realizó en los años 60 unos estudios
que se hicieron famosos (ver cuadro 5.1). Como se ha dicho, la Rand había comenzado a trabajar en
este tema en la década de los cuarenta.
En los últimos años la previsión tecnológica ha despertado de nuevo gran interés, sobre todo al
constatarse que el Japón viene realizando con éxito este tipo de estudios cada cinco años desde 1971.
En su quinta edición, en 1992, el NISTEP (Instituto japonés de política científica y tecnológica)
movilizó a más de 3.000 expertos para responder más de 1.000 preguntas correspondientes a 16 áreas
tecnológicas diferentes. En 1993 el Instituto Fraunhofer publicó los resultados obtenidos en Alemania
al aplicar la encuesta del NISTEP (Breiner y otros, 1994). En 1994 el Ministerio francés de la
Enseñanza Superior y la Investigación la aplicó también, con intervención de más de 1.000 expertos
(Héraud y otros, 1997). Se han hecho también notables trabajos en el Reino Unido, Francia, Holanda,
Australia y, por supuesto, en los Estados Unidos (Martin, 1995).
En el ámbito español deben citarse los trabajos de de la Sierra y Guzmán (1972, 1974) y,
concretamente en Cataluña, los de Escorsa y Solé (1988), hechos, todos ellos, con el método Delfos
(la tabla 5.1 muestra las previsiones para el sector de la energía que se obtuvieron en este último
trabajo). Desde hace unos años el Observatorio de Prospectiva Tecnológica Industrial (OPTI) realiza
periódicamente estudios prospectivos sobre distintos sectores (Rodríguez Cortezo, 2000). Por otra
parte, la Comisión Europea tiene en Sevilla un Instituto de Prospectiva Tecnológica (IPTS) que en los
últimos años muestra un gran interés por los ejercicios de prospectiva tecnológica a nivel de las
regiones europeas (Gavigan y Scapolo, 2001, Keenan, Miles, Farhi y Lecoq, 2001)1
La empresa suele hacer previsiones a más corto plazo. Su horizonte de planificación no suele
sobrepasar los cinco años. Entonces los métodos más apropiados para la empresa son los proyectivos,
que suponen que las causas que han influido en el pasado continuarán vigentes en el futuro. Esto es
lógico, ya que cuesta imaginar que una sola empresa tenga una influencia en el futuro de la tecnología
capaz de cambiar la tendencia existente.
Sin embargo, cada vez más empresas van pasando de las extrapolaciones a los escenarios, al constatar
que estos últimos les son más útiles. Empresas como Elf, Daimler Benz Aerospace, Nestlé, Pechiney o
Renault utilizan los escenarios como base para su planificación. Son muy conocidos los escenarios
sobre tránsito aéreo de Boeing. Los escenarios elaborados por la Shell sobre la evolución de los
precios del petróleo han sido particularmente exitosos (ver el Cuadro 5.2).
1 En el proyecto europeo FOREN, del Programa STRATA de la Comisión Europea se ha elaborado una Guía para quienes
trabajan en prospectiva regional.

Tabla 5.1 Previsiones tecnológicas en el sector de la energia

__________________________________________________________________________________
Ordenación de las innovaciones del sector según el año de la comercialización
Innovación Año de comercialización

previsto
Aprovechamiento técnico de biomasa residual 1985
Utilización con rendimiento elevado de gas natural 1985
Tecnologías convencionales de ahorro energético 1985
Aerogeneradores autónomos de pequeña y mediana potencia 1985
Generalización del uso de las bombas de calor 1985
Centrales hidroeléctricas de acumulación 1985
Cogeneración 1985
Aprovechamiento de la biomasa fuera del lugar donde se produce 1985
Células fotovoltaicas aplicadas a usos generales 1985
Transporte y almacenaje de combustibles gaseosos 1986
Producción combinada de energía eléctrica (TG-TV) 1986
Nuevas tecnologías de utilización de electricidad para uso térmico 1987
Bases solares 1989
Ahorro energético en la producción de agua 1990
Mejora de los ciclos termoquímicos 1990
Combustión de carbón en lecho fluidizado 1990
Mejora de la disponibilidad de las centrales de fusión actuales 1990
Grandes parques eólicos conectados a la red 1990
Aprovechamiento rentable de la enrgía geotérmica para calefacción 1990
Colectores solares con mejor rendimiento 1990
Licuefacción del carbón 1995
Células de combustible 1995
Pilas de combustible 1995
Nuevos sistemas de almacenaje de energía 1995
Gasificación del carbón 1995
Centrales solares orbitales 2000
Utilización de hidrógeno 2000
Alternadores criogénicos 2000
Generadores magnetohidrodinámicos 2000
Reactores nucleares rápidos 2000
Reactores nucleares reproductores 2000
Cultivos agroenergéticos 2000
Producción de electricidad con torres solares 2000
Aprovechamiento rentable de la energía geotérmica para generación de electricidad 2010
Fusión nuclear para confinamiento magnético 2010
Fusión nuclear para confinamiento inercial 2020
__________________________________________________________________________________________
Fuente: Escorsa y Solé, 1988

Reprendamos ahora la pregunta que nos planteábamos al inicio del capítulo: ¿Aciertan las
previsiones? Ahora se empieza a tener la prespectiva suficiente para ver qué ha sucedido con las
previsiones hechas en los años sesenta o setenta y van apareciendo distintas evaluaciones (Schmèder,
1988; Schwab, 1989; Coates, 1994). La conclusión es que ha habido de todo. Se han verificado
numerosas previsiones, pero otras se han revelado completamente falsas. En el famoso trabajo de
Goldon y Helmer (1965) expuesto en este capítulo, algunas innovaciones han sido correctamente
anticipadas (uso de contraceptivos, uso de bancos de datos), pero otras han sido erróneas
(implantación corriente de órganos artificiales, desalinización del agua del mar). Se considera que sólo
un 30% de las respuestas de los expertos se pueden considerar acertadas (Schwab, 1989). Las causas
de los errores pueden ser tanto la falta de audacia e imaginación como el exceso de optimismo.
Olsson (2000) ha sintetizado del siguiente modo los principales motivos de fallos en los pronósticos :
- La creencia de que la nueva tecnología reemplazará totalmente a la tecnología existente y que

lo hará con relativa rapidez. En realidad las tecnologías en competencia coexisten durante un
período largo. La tecnología antigua puede mejorar considerablemente cuando se ve expuesta
a la competencia.
Cuadro 5.2 La planificación en la Royal Dutch Shell
El año 1972 la compañía Shell cambió la base de su planificación, pasando de hacer previsiones lineales, muy
cuantificadas, a la aceptación de la incertidumbre y a la descripción de futuros posibles basados en el análisis
de situación.
Las situaciones a escala mundial son elaborados por un servicio que funciona como un observatorio mundial
del entorno. Elabora situaciones globales sobre la evolución del entorno económico, energético, petrolero,...
En estos escenarios se analizan los fenómenos demográficos, las evoluciones políticas, los cambios en los
valores y en los estilos de vida, las evoluciones tecnológicas y económicas, los problemas monetarios, la
demanda energética en función de los factores precedentes, la producción de energía, la situación particular del
petróleo, las evoluciones posibles en las relaciones entre los países productores y los consumidores, las
estructuras de formación del precio del petróleo bruto, las hipótesis sobre la evolución de estos precios, etc.
A partir de los escenarios globales del entorno, las sociedades filiales elaboran sus propios escenarios,
estudiando los aspectos más específicos de su entorno nacional que tengan impacto sobre sus actividades.
A principios de la década de los setenta, Shell elaboró escenarios que mostraban la posibilidad de una crisis en
el suministro de petróleo bruto y la consiguiente explosión de su precio. En función de este escenario Shell
construyó numerosas instalaciones de cracking para transformar las fracciones pesadas del petróleo en
combustibles ligeros, de valor muy superior, pensando que este proceso podría ser extraordinariamente
ventajoso en caso de una subida de precios del crudo, como efectivamente sucedió.
El año 1981, cuando estalló el conflicto entre Irak e Irán, casi todas las compañías petrolíferas almacenaron
enormes reservas de bruto. En cambio, la Shell, gracias al uso de los escenarios, se deshizo de sus excedentes
antes que el mercado resultara pletórico y que los precios se hundieran...
Fuente: Godet, 1991, Schwartz, 1993 y van der Heijden y Shwartz, 1996

- La creencia de que la nueva tecnología resolverá solamente problemas antiguos y

complementará los sistemas existentes. En cambio, es corriente que las nuevas tecnologías
formen la base de sistemas totalmente nuevos. Los diseñadores de los primeros ordenadores
los consideraban como instrumentos científicos, sin prever otros campos de aplicación más
amplios como el tratamiento de textos o los juegos.
- La dificultad de ver vínculos importantes entre las diversas áreas de la tecnología cuando
realmente es la combinación de campos la que ofrece mayores posibilidades de desarrollo. El
láser y la fibra óptica, utilizados conjuntamente, hicieron posible importantes aplicaciones en
las telecomunicaciones.
- Los pronosticadores fueron seducidos por la tecnología en sí misma, olvidando importantes
aspectos económicos. No consideraron los posibles mercados ni si una tecnología en
particular ofrecía a los usuarios algo más valioso que las alternativas existentes.
- Las consideraciones económicas racionales no son el único factor que influye en la elección
de una nueva tecnología. A menudo, otras consideraciones tales como los valores simbólicos
invierten las escalas. El programa espacial americano que consiguió que, en 1969, un hombre
llegase a la Luna, es un ejemplo de este tipo.
Se impone la modestia. Hemos de recordar que el papel de la prospectiva es más iluminar la decisión
actual que acertar en el pronóstico. La previsión es una disciplina tan necesaria como imperfecta
(Coates, 1994). El futuro continúa siendo esencialmente incierto. Por suerte.
Cuadro 5.3 Los próximos veinticinco años

1992. Se realizará el primer crucero turístico por el espacio. Se resucitará con éxito el primer ser humano después
de haber sido congelado.
1998. Desaparecerán la mayoría de los puestos de trabajo uniformes; cada individuo podrá organizar su propio
trabajo adaptándolo a sus necesidades.
2000. La demanda de órganos para transplantes será tan elevada que requerirá un juez internacional para determinar
el orden de preferencia. Gracias a un tren subterráneo sobre “colchón magnético” , el tiempo de viaje entre Nueva
York y Los Angeles se reducirá a 54 minutos. Los videojuegos tradicionales quedarán obsoletos y darán paso a los
juegos en tres dimensiones.
2002. Se curarán todos los tipos de cáncer. La clonación humana proporcionará órganos, tejidos y células
genéticamente idénticas para las personas ancianas y las que hayan sufrido heridas graves.
2005. Los satélites de energía solar construidos por un consorcio de multinacionales enviarán más energía a la
Tierra que la producida por el petróleo, el carbón o el uranio.
2010. La reproducción humana se controlará totalmente y las parejas podrán decidir libremente el modo de
concepción, de embarazo y de nacimiento; también podrán elegir el sexo del bebé u optar por la congelación de
embriones. Los países que se industrializarán más rápidamente serán Brasil, México, Nigeria, China y Corea del
Sur.
(Lista elaborada bajo el asesoramiento de Adolfo Castilla, director del departamento de prospectiva de Fundesco).
Fuente: Mayo, 1986

6 La gestión de los proyectos de I+D 143
6 La gestión de los proyectos de I+D
6.1 La I+D interna
Normalmente la investigación y el desarrollo son temas que por su compleja estructura de recursos y
financiación suelen asociarse a las grandes corporaciones industriales o a las pequeñas empresas de
alta tecnología formadas por grupos de técnicos que intentan aprovechar los últimos avances para
desarrollar productos dirigidos hacia el mercado de consumo o el mercado industrial.
Desde un punto de vista histórico, a comienzos del siglo XX diferentes empresas importantes
comenzaron a fundar sus propios laboratorios de investigación, reclutando científicos para sus
departamentos de desarrollo de productos. General Electric, ATT, DuPont y Dow figuran entre dichas
empresas pioneras. Este movimiento derivó hacia tres tipos diferentes de laboratorios: los que estaban
estructurados y dirigidos a la investigacion de base en una nueva área tecnológica, los dirigidos hacia
nuevos negocios de la compañía o a líneas de productos ya existentes y los que contenían aspectos de
ambos. Normalmente, los primeros tipos estaban ubicados en la sede central de la compañía, desde
donde ayudaban con sus descubrimientos a las líneas estratégicas empresariales, mientras que los
laboratorios propios de cada división o unidad de negocio se destinaban principalmente a mejorar la
producción. También se utilizaban las tecnologías cedidas por la casa madre para el desarrollo del
producto que se deseaba lanzar al mercado.
Los laboratorios elaboran sus presupuestos en función de tres objetivos principales (Betz, 1987): a)
dar soporte a los negocios actuales; b) las innovaciones en nuevas direcciones empresariales y c) la
exploración de nuevas tecnologías. Todos estos objetivos están enmarcados en la estrategia
tecnológica de la empresa, tal como se ha indicado en el capítulo 2.
6.1.1 Cinco generaciones de I+D
En los últimos veinte años la I+D industrial ha experimentado cambios sustanciales. En primer lugar,
los gastos en I+D han crecido de forma notable. En segundo lugar la dirección de la I+D ha
experimentado cambios dramáticos, sintetizados en el modelo de Kline, que ha desplazado al modelo
lineal (Cap. 1). La consultora Arthur D. Little ha intentado resumir estos cambios en un modelo
basado en tres etapas o generaciones de I+D (Roussel, Saad y Erickson, 1991). (Fig. 6.1.)

Cuadro 6.1 La opinión de Peter Drucker: el negocio debe guiar al investigador

Hace solamente unos pocos años los analistas de valores mobiliarios clasificaban las acciones de una sociedad
según el porcentaje de ventas que ésta gastaba en investigación y desarrollo. Pero este índice ya no tiene
correlación con los resultados de las empresas.
Hoffmann-La Roche, el gigante de la industria farmacéutica suiza destina a investigación un presupuesto

considerable; pero no ha sacado ningún producto significativo desde los años 60. Siemens, el gigante alemán de la
electricidad, célebre tanto por la calidad de su investigación como por el presupuesto que le destina, tampoco ha
presentado nuevos productos durante muchos años. El centro de investigación más conocido de América, los
Laboratorios Bell de la ATT, sigue ofreciendo un espectáculo científico tras otro: en acústica y óptica, en
informática y en matemáticas. Pero a diferencia de los descubrimientos de Bell Labs del pasado, estos avances no
han dado lugar, hasta ahora, a grandes éxitos comerciales.
En cambio, otras compañias que a menudo gastan mucho menos- muestran signos fructíferos de su I+D. Merck en
Estados Unidos y algunas firmas británicas, como Glaxo y Wellcome, están lanzando continuamente al mercado
medicamentos de éxito. Y la empresa sueca ASEA (actualmente ABB, ASEA Brown Boveri), fabricante de la
línea eléctrica tradicional ha innovado hasta convertirse en líder mundial en tres campos altamente competitivos:
locomotoras eléctricas, transmisión de corriente continua y robots industriales. Culpar a factores externos, como la
excesiva regulación por parte del gobierno, de los males de la I+D, sencillamente no sirve de nada.
Durante cien años ha sido un axioma que la I+D desempeña una función separada, que lleva a cabo por sí misma
su propio trabajo científico y técnico. Pero hoy los equipos plurifuncionales, con personal de marketing,
producción, finanzas, que participan en los trabajos de investigación desde el comienzo son los que están
obteniendo las principales innovaciones.
Desde que hace aproximadamente 90 años se crearon los primeros laboratorios de investigación industrial -por la
industria química alemana y por Charles Steinmertz, de la General Electric, en Estados Unidos-, la I+D de más
éxito ha sido guiada por la tecnología. Pero excepto en tecnologías muy jóvenes, tales como la biogenética, el
enfoque guiado por la tecnología está resultando improductivo. Necesitamos cada vez más una estrategia de I+D
guiada por el negocio.
En Estados Unidos, la I+D sobre los semiconductores está en buena parte, guiada por la tecnología. Los japoneses
se han adelantado en este terreno porque se hicieron antes la pregunta siguiente: ¿cuál es la estrategia comercial
correcta? Y llegaron a la conclusión de que era necesario que la investigación y la fabricación tenían que integrarse
con un gran usuario que proporcionase un mercado cautivo importante y, por tanto, una protección contra las
violentas fluctuaciones de precios.
El mejor ejemplo de una estrategia de I+D guiada por el negocio lo tenemos en la manera como David Sarnoff,
impulsor y durante mucho tiempo director ejecutivo de RCA, creó la televisión en color. A mediados de la década
de 1940, cuando la televisión en blanco y negro estaba empezando comercialmente, Sarnoff previó el mercado de
los televisores en color, reflexionó sobre los requisitos para satisfacer a los consumidores -en precio, fidelidad del
color, capacidad de canales, presentación y tamaño- y luego resolvió cuáles eran la ciencia y la tecnología
requeridas para producir este tipo de aparatos. Los requisitos resultaron ser casi exactamente los opuestos a las
directrices tecnológicas más prometedoras del momento, por lo que la mayoría del personal técnico las consideró
absurdas. Pero Sarnoff se obstinó: puso a trabajar pequeños equipos de gente competente y consiguió la televisión
en color al cabo de doce años.
Los japoneses, copiando a sabiendas a Sarnoff, utilizaron más tarde la misma estrategia para desarrollar el vídeo
(VCR). Los americanos, que habían sido los primeros en grabar imágenes en una cinta, estaban guiados por la
tecnología, y acabaron limitándose a aplicaciones industriales para pequeños y no muy provechosos mercados
especiales. Ahora los japoneses son dueños de un mercado de miles de millones de dólares en todo el mundo.
Fuente: La Actualidad Económica 16.5.1988

La primera generación de I+D, situada en el período de 1950-1975 se caracterizaba por estar centrada
en los inputs de la investigación, según la lógica del modelo lineal (ver capítulo). Los factores
fundamentales para el éxito eran las cantidades asignadas a I+D y el establecimiento de equipos y
laboratorios para la investigación. El trabajo se organizaba de forma centralizada, normalmente sin
una estrategia tecnológica explícita. La gestión de la I+D se reducía a la dirección de los proyectos.
En los años setenta la crisis obligó a la reestructuración de muchas grandes empresas, las cuales
pasaron a organizarse en estructuras divisionales (business units), buscando una relación más estrecha
entre los requerimentos de los clientes y las actividades de la empresa. En consecuencia, se
descentralizó la I+D. En esta segunda generación, que puede situarse entre 1975 y 1990, la gestión de
la I+D fue operativa sólo a este nivel divisional. Si bien este tipo de funcionamiento demostró su
eficacia en proyectos aislados, no tuvo en cuenta las sinergias entre las diferentes divisiones que una
organización no tan descentralizada permite obtener. Como se ha visto en el capítulo 2, a menudo las
capacidades esenciales (core competences) pueden aplicarse en divisiones diferentes de la misma
empresa.
En la tercera generación, el péndulo se ha movido en sentido opuesto. Las empresas intentan ahora
equilibrar la investigación efectuada en las divisiones con la de los laboratorios centrales, considerada
de nuevo muy relevante. Los rasgos principales de esta generación son (Gerybadze, 1994):
Cuadro 6.2 Nunca ignores lo inesperado
Sir John R. Vane recibió el Nobel en 1982 por descubrir, entre otras cosas, cómo funcionaba la aspirina y evitar así
sus efectos secundarios. Se reproduce a continuación un fragmento de una entrevista que le hizo el periodista Lluís
Amiguet:
- ¿Cómo se consigue un descubrimiento?

- Yo soy un adicto a la experimentación y siempre aconsejo lo mismo a mis jóvenes investigadores: “No ignoren
lo inesperado”. Si todo sale siempre conforme a lo previsto, vamos mal. La innovación está en la sorpresa. De
repente, en cien pruebas sobre A, sale lo esperado, pero C a veces se comporta de un modo raro. No estabas
interesado en C cuando empezaste, pero ahora es ahí donde está la oportunidad investigadora.
- ¿Algo tiene que salir mal para que al final todo vaya bien?
- Algo tiene que sorprenderte y tu habilidad como investigador es la de dejarte sorprender y buscar
humildemente las respuestas hasta que la anomalía esté explicada. Estas explicaciones te pueden llevar muy
lejos. Suponga que escucha el mar durante horas…
- Sí…
- Y de repente aparece un pitido sobre el fondo de las olas. ¡Hay que saber de dónde viene y por qué suena!
Estábamos haciendo investigación analógica controlando mediadores y de repente descubrimos como la
aspirina alteraba la emisión de algo que luego supimos que eran prostaglandinas.
- La revolución de la aspirina.
- Así descubrimos cómo funcionaba la aspirina y conseguimos evitar sus desagradables efectos secundarios para
el estómago.
Fuente: Entrevista efectuada por Lluís Amiguet, La Vanguardia 5.12.2001

− La formulación de la estrategia tecnológica es un componente esencial de la estrategia de la

empresa (tema tratado en el capítulo 2).
− Una coordinación más sofisticada entre los departamentos de I+D centrales y divisionales.
− Equilibrio entre la investigación básica sobre tecnologias genéricas y la investigación
aplicada, por un lado, y entre éstas y las unidades de negocio, por el otro.
− La puesta en marcha de un amplio proceso de obtención de información -vigilancia
tecnológica- necesario para la formulación de la estrategia.
Debra Amidon Rogers (1996) tiene en cuenta las aportaciones anteriores pero sintetiza la evolución
sufrida por la I+D de forma distinta (Tabla 6.1), tras tener en cuenta cambios recientes, tales como:
− De la información al conocimiento. Se descubre que la fuente del progreso no es ya la tierra,

el trabajo o el capital sino el conocimiento.
− De la burocracia a las redes. Los diseños jerárquicos tradicionales no son suficientemente
flexibles. Se requieren organizaciones en red, con contactos en el exterior de la empresa, que
accedan y participen en el intercambio mundial de ideas.
− De la capacitación al aprendizaje. Las actividades de formación se consideran demasiado
pasivas. La empresa entera debe aprender. La rapidez con que una organización aprende
constituye la única ventaja competitiva sostenible (Stata, 1989).
− De lo local a lo transnacional. Las empresas de todo tipo deben aprender, cada vez más, a
trabajar en un mundo global.
− De la competencia a la colaboración. La competencia continúa, pero un enfoque abierto a las
oportunidades de cooperación puede conseguir que el pastel a repartir sea mayor para todos.
- Gestión de los -Planificación de los

inputs de la I+D proyectos de I+D 3a generación de I+D
- Laboratorios -I+D descentralizada
centrales -Estrategias de I+D
- Inexistencia de aisladas - Estrategia
estrategias de I+D tecnológica integrada
2a generación de I+D en la estrategia de la
empresa
-Coordinación de las
I+D centralizadas y
descentralizadas
1a generación de I+D -Equilibrio entre I+D
básica y aplicada
1950-1974 1975-1990 Años 90
Fig. 6.1 Tres generaciones de I+D, según Arthur D. Little

Fuente: Gerybadze, 1994.

Las cinco generaciones propuestas por Amidon Rogers se caracterizan del siguiente modo:
− 1ª Generación. La I+D se lleva a cabo de forma aislada de los restantes departamentos de la

empresa, sin apenas comunicación con ellos ni con el exterior. Las actividades son
imprevisibles y fortuitas, al azar (serepindity) se gestiona de forma tradicional, jerárquica. Su
financiación se incluye en los gastos generales de la empresa.
− 2ª Generación. En las décadas de los sesenta y los setenta, el departamento de I+D comienza
a relacionarse con las restantes funciones de la empresa, rompiendo su aislamiento. Se
adoptan estructuras matriciales (ver capítulo 7). El proyecto se convierte en la unidad central
de la I+D. Tanto en esta generación como en la anterior se persigue conservar al cliente.
− 3ª Generación. Hacia 1980 la gestión de la I+D se integra paulatinamente en la estrategia de
la empresa. Cobra importancia el concepto de cartera de proyectos. El manejo de la
información adquiere mayor relevancia en los proyectos de I+D.
− 4ª Generación. La I+D de la empresa tiende a integrarse con la de sus clientes en un proceso
de aprendizaje conjunto. La satisfacción del cliente es el principal objetivo. La información
tecnológica se convierte en una arma competitiva. Se es consciente de la “paradoja de la
productividad” , según la cual las inversiones en tecnología no producen mejoras sustanciales
Tabla 6.1 Las cinco generaciones de I+D según Amidon Rogers
Orientación GENERACIÓN
Parámetros de No.1 No.2 No.3 No.4 No.5

evaluación TECNOLOGIA PROYECTO EMPRESA CLIENTE CONOCIMIENTO
Integración de la Integración de la
Sistema
Vinculación con tecnología de I+D a las
ESTRATEGIA I+D aislada colaborativo para la
el negocio proceso necesidades del
innovación
consumidor
Administración Cambio global
FACTORES DE Serendipity Interdependen- Flujo de
sistemática de la discontinuo y
CAMBIO imprecidible cia acontecimientos
I+D accelerado
Impacto de la
I+D dentro de los Distribución de Balance riesgo/ "Paradoja de la
RESULTADOS capacidad
gastos generales costos sacrificio productividad"
intelectual
Jerarquía, orientada
Coordinación
hacia la Matricial Multidimensional Redes
ESTRUCTURA compartida
funcionalidad
Escaso intercambio
GENTE
de experiencia
Retroalimentación Apredaje y flujo de
Basada en
PROCESO Multicomunicación Cartera de I+D y "persistencia en la conocimiento entre
proyectos
información" diferentes áreas
Procesos de
Las tecnologías de
inteligencia:
la información se
Basada en transformación de
TECNOLOGÍA Embriónica Basada en datos ve como una arma
información la información
competitiva
hacia conocimento
Fuente: Amidon Rogers, 1996.

Cuadro 6.3 La investigación en los Laboratorios Doctor Esteve
En el negocio de los medicamentos investigar es avanzar; lo contrario suele ser un síntoma claro de que la
empresa está entrando en coma. Tener moléculas -productos- propias es la clave que permite competir con
los gigantes de un mercado cada vez más internacionalizado. Además, suele ser la única vía para encontrar
aliados de peso, hecho imprescindible dados los elevadísimos costes que comporta descubrir, desarrollar e
introducir en el mercado un nuevo fármaco.
Laboratorios Doctor Esteve tiene como objetivo invertir cada año una cifra próxima al 10% de sus ventas
en I+D. El año 1992 fue el 13%, 2.315 millones de pesetas, y en 1993 se acercará al 11%. ¿Es mucho o
poco? Depende de muchos factores. En España es un porcentaje más que respetable -similar al que dedica
Lab. Almirall- y casi triplica la media, incluidos grupos nacionales y extranjeros. Si se compara con el que
invierten las multinacionales del sector en el mundo, se encuentra en la parte media alta, ya que la mayoría
invierte en I+D entre un 10 y un 16%, aunque algunas, como Glaxo o Du Pont Pharma, están por encima.
Pero además de la cifra que se invierte hay que tener en cuenta cómo se invierte. En el caso de Doctor
Esteve se trata de aprovechar al máximo la materia gris de sus 144 investigadores. ¿Cómo? Concentrándose
en las fases más creativas el proceso: las relativas al descubrimiento de la molécula. Para las restantes,
sobretodo en las fases de desarrollo, busca alianzas estratégicas con multinacionales de reconocido prestigio
y subcontrata las fases más rutinarias. «Al tener un tamaño reducido respecto a los grandes grupos
internacionales, debes concentrarte en las actividades más creativas y menos burocráticas. De esta forma,
144 investigadores hacen el papel de 400 en otra empresa», explica Alfredo Bassal, director general de
Doctor Esteve.
La alianza reciente con Boots Pharmaceuticals para investigar en el desarrollo de una molécula destinada a
la producción de ansiolíticos, el Lesopitrón -descubierta y patentada por Esteve- lo demuestra. El coste
medio de descubrir y desarrollar una molécula puede oscilar alrededor de 13.000 millones de pesetas.
Además, la multinacional se encargará en el futuro de comercializar el medicamento en determinadas áreas
geográficas. La empresa catalana no sólo se ha especializado en las fases iniciales de la investigación; se
está concentrando también en dos campos: el sistema nervioso central y los antiinflamatorios. El 20% de
productos que vende Doctor Esteve son propios, es decir, la empresa los ha descubierto y patentado; el resto
se vende bajo licencia.
Con un buen catálogo de productos poco se puede hacer si no se consigue después que lleguen al mercado.
Conscientes de esta necesidad, los responsables de Doctor Esteve han creado ocho divisiones comerciales.
En total, dedican 400 personas al área de marketing, de los cuales 350 son vendedores.
Fuente: Pedro Biurrun, La Actualidad Económica, 24.1.1994
en la productividad de los servicios. Se utilizan de forma creciente grupos multidisciplinares,

ya que los negocios y los proyectos presentan múltiples facetas.
− 5ª Generación. Las actividades de la empresa se basan en el conocimiento. Las actividades

innovadoras requieren la participación de los suministradores, los clientes, los distribuidores
y, en general, de todos los agentes implicados en un clima de cooperación. La empresa debe
formar parte de redes en las que se intercambien experiencias con partners nacionales y
extranjeros, transformándose en una empresa virtual. La dirección debe gestionar el “flujo de
conocimientos” (knowledge flow). El objetivo es tener la habilidad suficiente para generar
ideas y llevarlas al mercado.

CIENCIA PÚBLICA COLABORACIONES
INVESTIGACIÓN I
ESTRATEGICA N
V
E
TECNOLOGÍAS R
S
T1 T2 Tn I
Ó
N
CAPACIDADES C1 C2 Cn
CONOCIMIENTO
CAPACIDAES CAPACIDAD CAPACIDAD DEL MERCADO
ESENCIALES ESENCIAL ESENCIAL
1 2 ORGANIZACIÓN
ECONOMIAS DE
DESARROLLOS INDUCIDOS ESCALA
POR EL MERCADO
C
O
S
PRODUCTOS P1 P2 P3 Pn E
C
H
A
Figura 6.2 Proyectos de inversión y proyectos de cosecha

Fuente: Coombs, 1996
6.1.2 Estrategia de I+D y capacidades esenciales (core competences)1
A menudo las empresas se enfrentan al dilema de distribuir su esfuerzo investigador en dos frentes.
Por un lado deben generar nuevos productos o servicios en el corto/medio plazo, que contribuyan a la
obtención de beneficios, ya que sin ellos no pueden sobrevivir. Pero, por otro, la empresa no puede
olvidar el desarrollo de sus capacidades esenciales (core competences) o la adquisición de nuevas
capacidades que le permitan continuar siendo competitiva desarrollando nuevas generaciones de
productos el día de mañana. La identificación temprana de nuevas tecnologías con potencial futuro y
de nuevos productos que respondan a las tendencias del mercado, son requisitos para el éxito.
Coombs (1996) representa en la figura 6.2 este compromiso entre los proyectos de I+D de inversión,
que se proponen el desarrollo o mejora de tecnologías y los proyectos de cosecha, centrados en el
desarrollo de productos finales. Los proyectos de I+D deben perseguir uno u otro objetivo. Los
proyectos de I+D a largo plazo –proyectos de inversión- no deben dirigirse a tecnologías genéricas
sino a desarrollar capacidades tecnológicas específicas, que incrementen las core competences.
1
El concepto de core competence ha sido expuesto con detalle en el capítulo 2.

Estrategia de la empresa y
Amenazas y planificación a largo plazo
oportunidades
Entorno empresarial
-económico Objetivos de Puntos fuertes y
-tecnológico Asignación de beneficio, débiles de la
-social recursos a I+D crecimiento, etc. empresa
-político de la empresa
Estrategia de I+D Fuentes de ideas

-internas a la empresa
-externas a la empresa
Asiganciones a los Asignación de
proyectos existentes recursos dentro de
de I+D I+D ideas
Consideraciones a Selección de nuevos Propuestas para

corto plazo proyectos nuevos proyectos
Asignación
de recursos a nuevos
proyectos
Fig. 6.4 El proceso de toma de decisiones en la I+D

Fuente: Twiss, 1974.
«Frecuentemente el mayor desafío tecnológico consiste en identificar áreas científicas y tecnológicas,

tras explorar varias alternativas, que permitan acceder a proyectos de éxito en el futuro (Mitchell y
Hamilton, 1988)». La dirección de la empresa deberá encontrar la mejor combinación entre ambos
tipos de proyectos.
6.2 Criterios y métodos de evaluación de proyectos
El proceso de evaluación y selección debe tener en cuenta aspectos importantes como la

incertidumbre, las características del mercado o los beneficios esperados. A continuación se hacen
algunos comentarios sobre estas cuestiones.
En toda evaluación de proyectos hay que tener presente la curva de beneficios en relación con el
tiempo. En un primer tramo de la vida del proyecto sólo hay pérdidas, ya que aún se está
desarrollando el producto o el servicio y únicamente se está aportando capital, sin recibir ningún
beneficio a cambio. Cuando empiezan las ventas el beneficio llega al máximo valor negativo, y sube
después. El punto en que no hay pérdidas se llama punto de equilibrio o punto muerto. Este punto es
vital para poder seleccionar un proyecto entre varios que se tengan en cartera, ya que da una idea de la

facilidad o dificultad para la recuperación de la inversión. Para poder hacer el gráfico es necesario
hacer las previsiones de las ventas esperadas y de los costes de la etapa de investigación y desarrollo.
En el capítulo 2 se han analizado las estrategias empresarial y tecnológica. Estas estrategias se

formulan pensando en un horizonte temporal de unos 3-4 años. Pero la empresa se mueve en un
entorno muy dinámico y constantemente están surgiendo nuevas ideas que hay que evaluar y, tal vez,
transformar rápidamente en proyectos concretos. Será condición imprescindible, pues, que estas ideas
se inscriban en el marco de la estrategia de la empresa.
En la figura 6.4 Twiss integra estas nuevas ideas, capaces de dar lugar a nuevos proyectos, con las
estrategias general y tecnológica de la empresa.
Una manera de clasificar los métodos de selección es hacerlo en función de su grado de incertidumbre
(ver la tabla 6.2). Cuando hay poca incertidumbre, es decir, cuando los parámetros se pueden
cuantificar (costes, plazos, ventas,...) será posible utilizar los métodos de análisis de inversiones
(Payback, VAN, TIR...). En cambio, cuando la incertidumbre es mayor y la cuantificación tanto de los
inputs como de los resultados de la I+D es difícil, deben entonces métodos más cualitativos.
De hecho, existen muchos métodos de selección de proyectos. Danila (1983) ha relacionado más de
cincuenta, algunos sumamente complejos (MARSAN-ELECTRE, ELECTRE-ORESTE, ALADIN,
EIRMA, programación lineal, programación dinámica...). Pero la mayoría de estos métodos no son
Cash-Flow acumulado
Retirada del
producto del
Tiempo
mercado
Punto muerto
Investigación Inversión en la Beneficios por

aplicada planta de ventas
Costes del producción Costes de
prototipo y la lanzamiento al
planta piloto mercado
Fig. 6.3 Cash Flow acumulado en un proyecto

Fuente: Twiss, 1974

Tabla 6.2 Grado de incertidumbre asociado a diferentes tipos de I+D

___________________________________________________________________________________________
Auténtica incertidumbre investigación fundamental
Grado de incertidumbre muy elevado innovaciones radicales de productos

innovaciones radicales de proceso
empresa externa
Alto grado de incertidumbre grandes innovaciones de producto
innovaciones radicales de proceso en el mismo establecimiento
Incertidumbre moderada nuevas "generaciones" de productos ya conocidos
Poca incertidumbre innovación patentada
imitación de innovaciones de producto
modificación de productos y procesos
rápida adopción de procesos conocidos
Muy poca incertidumbre nuevo modelo
diferencia en el producto
innovación de productos conocidos
adopción tardía de innovaciones de proceso ya conocidas por la
empresa
perfeccionamentos técnicos secundarios
__________________________________________________________________________________
muy utilizados por las empresas, ni tan siquiera por las grandes (Martínez, 1987b, 1988a y 1988b;
Valls y Ribas, 1990). Por este motivo no serán presentados aquí. Las razones de esta escasa utilización
son:
− Presuponen la disponibilidad completa de información futura sobre el proyecto en el
momento de la evaluación.
− Muchos de estos métodos son costosos de utilizar en términos de tiempo y dinero.
− No permiten aprovechar la experiencia de los directores y los responsables de la I+D, así
como tampoco la adopción de decisiones intuitivas por éstos.
− Inadecuado tratamiento del riesgo y de la incertidumbre de los proyectos de investigación.
Se presentan a continuación los métodos más usados, que son también los más sencillos.
Normalmente las empresas proceden a la selección de proyectos mediante un comité de selección,
integrado por directivos y técnicos de diferentes departamentos, que se reúnen periódicamente.
6.2.1 Poca incertidumbre: métodos económicos
Estos métodos son los más antiguos, los históricamente más utilizados, y en la actualidad tienen aún
una gran vigencia en la mayoría de las empresas que hacen I+D. Son sencillos y necesitan un número
reducido de datos, cosa que facilita su cálculo. De entre todas las ratios, son más útiles, lógicamente,
aquellas en que los datos sean más fiables; por este motivo, todos los índices o ratios donde figure el
tipo de interés son de dudosa credibilidad, a pesar de que sean muy usados.

Una empresa decide acometer un proyecto si cree que le resultará rentable; por tanto, la ratio
beneficio/inversión debe ser no sólo positiva, sino superior a la que se podría obtener depositando el
dinero en un banco.
El procedimiento basado en el período de recuperación -denominado también payback, paycash,

payout o payoff- es el tiempo que se tarda en recuperar la inversión inicial. Está determinado por la
expresión:
Tiempo de recuperación = Inversión inicial/Cash flow anual
Donde el cash flow (flujo de caja o beneficio autogenerado) es igual a la suma de los beneficios más
las amortizaciones.
Un indicador similar es el ROI (Return on Investment), beneficios obtenidos por las inversiones en
I+D.
El período de recuperación señala el tiempo necesario para que el proyecto genere los flujos de caja
necesarios para compensar el capital invertido. Interesa, evidentemente, que este período de
recuperación sea el menor posible. Si el circulante acumulado al final de la vida del proyecto no basta
para reponer el equipo y empezar un nuevo ciclo, el empresario se habrá descapitalizado (Palau y
Tornabell, 1983).
El VAN (valor actual neto de los flujos de un proyecto), llamado también valor capital, representa el
valor monetario que resulta de restar la inversión inicial a la suma de los flujos de caja o cash flow,
Q1 Q2 Q3 Qn
VAN = - A + + + + ... +
1+ K ( 1+ K ) 2 ( 1+ K )3 ( 1+ K )
n
valorados en dinero actual, que se obtendrán en el futuro. En la fórmula se actualizan, es decir, se

"trasladan" al momento inicial los cash flow que se generaran en el futuro, con el fin de compararlos
con el coste del proyecto. Interesan, lógicamente, los proyectos con VAN más elevados.
Donde A es la inversión o coste del proyecto, Q el cash flow generado en el año n y k la tasa de
actualización o de interés aplicada.
Existe un problema práctico importante: ¿qué tasa de actualización hay que aplicar? En principio, k es
el interés que rige en el mercado financiero, pero la determinación de la k correcta es más difícil de lo
que parece a primera vista, ya que puede verse afectada por la inflación y por la reinversión de los
cash flow que van siendo generados.
Esta dificultad se resuelve, en cierto modo, aplicando el TIR (tasa interna de rentabilidad), llamada
también tasa de retorno o tipo de rendimiento interno, que representa el interés que iguala la suma de
los flujos de caja a la inversión. Dicho de otro modo, se ha de calcular la k cuando el VAN sea cero.
La k es ahora la incógnita del problema. El TIR resulta de utilidad no sólo para comparar diferentes

proyectos sino también para decidir sobre un único proyecto aislado. Sólo interesa realizar un
proyecto cuando la tasa interna de rentabilidad supere a la tasa de interés del mercado financiero. Por
consiguiente, este procedimiento se reduce a comparar la tasa obtenida con una tasa de coste de
recursos.
Los métodos económicos presentan inconvenientes. En primer lugar es muy difícil conocer con
anticipación los beneficios futuros con suficiente exactitud, debido a la incertidumbre existente. Por
otra parte, los ROI y los payback tienden a favorecer los proyectos con rentabilidades altas a corto
plazo, en detrimento de los proyectos más arriesgados a medio/largo plazo –los proyectos de
inversión- que tal vez podrían permitir la entrada en nuevas áreas con mayores beneficios en el futuro.
Una compañía que actúe en el campo de la biotecnología no puede esperar grandes beneficios a corto
plazo. «La decisión de alcanzar una posición tecnológica fuerte en una determinada área debe tomarse
antes de que puedan obtenerse beneficios adecuados usando los métodos económicos convencionales
(Mitchell y Hamilton, 1988)».
6.2.2. Incertidumbre más elevada
Las listas de criterios
Una técnica sencilla para la evaluación formal de proyectos de I+D es la confección de una lista de
control (checklist). Deben figurar en ella todos los criterios que la empresa considere importantes para
evaluar sus proyectos. Los componentes del comité de selección deben puntuar, conjuntamente o por
separado, cada criterio de cada uno de los proyectos. La tabla 6.3 muestra una lista de control
estándar. Las principales ventajas de este método son:
− Obliga a los responsables a hacer un análisis a fondo de cada proyecto

− Es de uso fácil.
− Recuerda permanentemente a los evaluadores los criterios que la empresa juzga más
importantes.
− Permite el consenso entre los miembros del equipo evaluador, ya que las decisiones se toman
conjuntamente.
− Ofrece una buena forma de resumir y presentar la información disponible.
Las listas de criterios enumeran los principales factores que hay que tener en cuenta, pero cuando
deben compararse dos o más proyectos pueden presentarse problemas, ya que todos los criterios
tienen, aparentemente, la misma importancia. El método scoring intenta solventar esta dificultad
mediante la asignación de pesos o ponderaciones a los criterios.
En este caso se debe multiplicar cada puntuación por su factor de ponderación. La suma de las
valoraciones ponderadas de cada criterio permitirá llegar a la "nota final", que hará posible la
comparación de diferentes proyectos. A veces el orden de los proyectos seleccionados no se podrá
respetar al pie de la letra, ya que se debe tener en cuenta el equilibrio de la cartera de proyectos en
cuanto a recursos, timing, nivel de riesgo...

Tabla 6.3 Lista de criterios de valoración de proyectos de I+D

__________________________________________________________________________________
Objetivos, estrategias, ¿Resulta compatible con la estrategia actual y el plan a largo plazo de la empresa?
políticas y valores de la ¿Es congruente con la "imagen" de la empresa?
empresa ¿Es congruente con la actitud de la empresa frente al riesgo?
¿Es congruente con la actitud de la empresa frente a la innovación?
Criterios de marketing ¿Satisface una necesidad del mercado claramente determinada?

Estimación de la vida del producto
Probabilidad de éxito comercial
Efecto sobre productos actuales
Fijación del precio y aceptación por parte del cliente
Compatibilidad con los canales de distribución existentes
Estimación de los costes de lanzamiento
Criterios de I+D ¿Es congruente con la estrategia de I+D de la empresa?

¿Sus posibilidades justifican un cambio en la estrategia de I+D?
Probabilidad de éxito técnico
Tiempo y coste de desarrollo
Situación en cuanto a patentes
Disponibilidad de recursos de I+D
Repercusión sobre otros proyectos
Criterios financieros Coste de investigación y desarrollo

Disponibilidad de fondos relacionada con la planificación temporal
Repercusión sobre otros proyectos que exigen financiación
Momento en que se consigue el punto muerto y máximo cash flow negativo
Beneficios anuales posibles y su repartición en el tiempo.
Criterios de producción Nuevos procesos requeridos

Disponibilidad de personal de fabricación: nombre y cualificación
Compatibilidad con la capacidad actual
Coste de fabricación
Necesidades de nuevo equipo
__________________________________________________________________________________
Fuente: Twiss, 1974
Los árboles de decisión
Como se ha visto, una parte importante del valor de un proyecto reside en su capacidad de apertura a
nuevas oportunidades u opciones (expansion options) (Loch y Bode-Greuel, 2000), es decir, en usar la
tecnología o las capacidades desarrolladas en un proyecto en aplicaciones posibles, pero no
planificables, en otros ámbitos distintos. Estos casos son frecuentes en la investigación farmacéutica,
donde a menudo las moléculas desarrolladas con un objetivo tienen también un cierto potencial,
incierto, en otras aplicaciones. Por ejemplo, el estimulante sexual Viagra fue desarrollado como
consecuencia de una investigación sobre enfermedades cardíacas. Se calcula que en el 60% de los
proyectos de investigación farmacéuticos se desarrollan fármacos que no fueron previstos inicialmente

por los expertos. Estas aplicaciones adicionales suelen aparecer típicamente en la fase de desarrollo
clínico. Para evaluar estas posibilidades puede ser útil el uso de los árboles de decisión.
La figura 6.5 representa el caso de una empresa farmacéutica que examina tres posibles proyectos de
investigación, A, B y C. Normalmente las compañías consideran tres criterios para evaluar el
potencial de un proyecto (Loch y Bode-Greuel, 2000). El primero es la necesidad médica, definida
por una combinación de la gravedad de la enfermedad que debe tratarse y la existencia de otros
fármacos para su tratamiento. El segundo es el carácter innovador del producto. Ambas dimensiones
se estiman cualitativamente en una escala de uno a cinco. Por último, se estima el tamaño potencial
del mercado, multiplicando el precio de la dosis diaria por el número de enfermos y por el número de
días promedio que cada paciente está bajo tratamiento al año. Estos criterios se resumen en la figura
6.5. El área de cada círculo representa el potencial del mercado. Por ejemplo, en el proyecto C se
estima una dosis diaria de 2 $ y un potencial de 2.000 millones de “días paciente” (4.000 millones de
$, igual a 4 billones de $).
Pero como existe la posibilidad de que cada proyecto de lugar a aplicaciones no previstas, es
conveniente intentar tenerlas en cuenta en la evaluación utilizando árboles de decisión. En un árbol de
decisión hay cuadrados, que son los nodos o puntos de decisión y círculos que son nodos o puntos de
azar. Las ramas que parten de los nodos indican las posibles alternativas, en el caso de nodos de
decisión, o los diferentes resultados de un evento en el caso de los nodos de azar. En este último caso,
cada rama tiene asociada una probabilidad de ocurrencia, medida de la posibilidad de que ese evento
5
Necesidad médica
B C
2.0
4
A
1.5
3
2 3 4 5
Caracter innovador del producto
Fig. 6.5 Representación de posibles proyectos de investigación

Fuente: Loch y Bode-Greuel, 2000

ocurra. La suma de las probabilidades de las ramas que parten de cada nodo de evento es igual a la
unidad. La figura 6.6 muestra el árbol de decisión correspondiente al proyecto A de la figura anterior;
tras una exploración que durará dos años (y que costará 3,5 M $), se llega a un punto en que la
probabilidad de éxito estimada es de un 50%. En caso de éxito se emprenderá el proyecto principal, un
fármaco para prevenir les desórdenes en el sueño y, con un retraso de tres años, podría emprenderse el
subproyecto de un fármaco contra la epilepsia (proyecto secundario). Se continúa así hasta la
introducción de los medicamentos en el mercado. La comparación de los resultados estimados de los
tres proyectos A, B y C, tanto de los subproyectos principales como de los secundarios, permitirá
tomar la mejor decisión.
No queremos acabar este apartado sin hablar antes de dos aspectos que a menudo no se tienen en
cuenta cuando se examinan los métodos de selección finales:
− En muchas compañías hay una persona de gran prestigio, a veces fundadora de la empresa,
responsable de buena parte de sus éxitos. A menudo este líder conoce a fondo sus sector y
tiene, de forma intuitiva, ideas claras sobre hacia dónde hay que ir. Es evidente que su
opinión debe tener y tiene un gran peso en las decisiones sobre nuevos proyectos. Como todo
el mundo, puede equivocarse, pero, ¿no puede también equivocarse un comité de selección?
− Angel Martínez (1992, 1995) ha destacado la importancia de los procesos informales, es
decir, de aquellas acciones que realizan los participantes en el proceso innovador -directivos,
personal técnico, investigadores...- al margen del procedimiento formal de evaluación y
selección. Los autores de la idea intentan convencer a sus superiores de la importancia de
Comienzo del Comienzo del

desarrollo desarrollo y Comercialización
preclínico registro del fármaco
$37 M $183 M $1.466 M Beneficio

Si: Éxito Si: Éxito Si: descontado ($M)
Comienzo 1787±60%
investigación Indicación 3 años 32% 5 años 32% 1 año
(valor $12.1M) desorden $8 M $59 M $110 M
Último fracaso:
sueño
3% probabilidad
Si: no no no
2 años Éxito
$3.5 M 50% Espera 3 años Sin beneficios

Indicación
epilepsia
Fracaso 50% $0.5 M $3.5 M $342 M Beneficio
Si: Éxito Si: Éxito Si: descontado ($M)
502±80%
3 años 18% 8 años 18% 1 año
$0 $70 M $100 M
Último fracaso:
3% probabilidad
no no no no
Sin beneficios
Fig. 6.6 Arbol de decisión correspondiente al proyecto A

Fuente: Loch y Bode-Greuel, 2000

Cuadro 6.4 Gates opina: diez consejos para convertir un proyecto en algo valioso
Por supuesto, no existen fórmulas mágicas, pero puedo ofrecer algunos consejos al lector con respecto a la elección
y control de los proyectos:
1. Elija los proyectos con mucho cuidado. Trabaje en proyectos que sean lo suficientemente grandes como para ser
valiosos y cuya destreza le permita concretarlos. Actúe con cautela si una empresa que tiene una mejor combinación
de cualidades lo aventaja en el mercado. Establezca un plazo para completar el proyecto. El plazo debe ser realista,
no arbitrario, pero no debe prolongarse demasiado. Cuando un proyecto dura más de dos años, es bastante difícil
conservar el entusiasmo y brindar respuestas adecuadas.
2. En todo buen proyecto las personas involucradas deben pensar siempre en el cliente. ¿Cómo utilizará el cliente
su trabajo? ¿Será mejor que lo que tenía antes? ¿Funcionará mejor?
3. Haga saber a los empleados que el proyecto es importante. Cuando todos comprenden que está participando en
algo serio, eso crea entusiasmo y un sentido de trabajo en equipo.
4. Mantenga a los empleados informados e involucrados. La gente que trabaja en un proyecto debe comprender sus
posibilidades y limitaciones, la rapidez para resolver ciertos problemas o las dificultades financieras. Es natural que
diferentes personas tengan distintos puntos de vista sobre cuáles son los objetivos principales del proyecto. Pero
debe existir un sentimiento compartido, tanto de progreso como de comprensión de las zonas difíciles.
5. En proyectos bien organizados son frecuentes las reuniones de personas que provienen de diferentes disciplinas,
e inclusive de distintas organizaciones dentro de una compañía. Es más fácil hacer un seguimiento del estatus de un
proyecto si todo el mundo participa y habla. Uno de los informes más importantes sobre el proyecto es el último. El
personal debe comunicarse para efectuar un análisis final. Esta práctica permite a la organización aprender de su
experiencia y de sus errores.
6. Manténgase en contacto con su equipo de trabajo y verifique el progreso del proyecto en todas sus etapas. Una
de las maneras de determinar si la moral se mantiene alta es analizar el porcentaje de personas que piden ser
transferidas a otras partes de la empresa. Un éxodo sugiere la existencia de problemas.
7. Comparta las malas noticias. Cuando alguna parte del proyecto no anda bien, hay que diseminar la información y
lograr que todo el personal se comprometa. Tropezar con problemas es casi inevitable. Fracasar en reconocer
problemas no lo es.
8. Es vital ajustar el proyecto a desarrollos en el mercado o a nuevos objetivos sugeridos por los clientes. Al
mismo tiempo, hay que minimizar el número de cambios durante un proyecto, par que no se prolongue de manera
indefinida. Por otra parte, la gerencia no debe formular demandas carentes de realismo, pues lo único que consigue
es socavar el proyecto.
9. Sepa cuando hay que ceder. En ocasiones, proyectos que parecían una buena idea al comienzo y posteriormente
demuestran ser un fracaso. Admitir la necesidad de renunciar a un proyecto será más fácil si se han establecido
objetivos claros y se han supervisado los progresos. Nadie desea renunciar a un proyecto de manera prematura, o
abandonar a sus clientes, pero también debe admitir cuando una causa está perdida.
10. Y finalmente, aliente un espíritu de saludable competencia. Tanto la realización como la satisfacción personal
aumentan cuando existe un espíritu competitivo. No hay que exagerar en ese ámbito, pero las perspectivas de éxito
de un proyecto aumentan cuando las personas involucradas tratan de hacer las cosas mejor que un rival.
Bill Gates
Fuente: La Vanguardia 1.10.98

dicha idea y de los beneficios que se obtendrán con su puesta en práctica. Muchas veces estos
procesos acaban consiguiendo que una determinada idea se convierta en un proyecto o, como
mínimo, que sea considerada por el comité de selección formal. Los procesos informales
pueden, pues, enriquecer o incluso substituir el mismo sistema formal.
6.3 El control de los proyectos de I+D
Para el buen éxito de un proyecto se requiere una planificación temporal de las necesidades y un
control de los objetivos que deben alcanzarse en cada momento. Los proyectos suelen descomponerse
PROYECTO1
Meses 1 2 3 4 5 6
Actividad
A Y
B Z
C W
D Y
E Z
PROYECTO2
Meses 1 2 3 4 5 6
Actividad
A W
B Y
C X
D X
E W
GANTT DE RECURSOS
Meses 1 2 3 4 5 6
Recursos
W 2-A 1-C 2-E
X 2-C 2-D
Y 1-A 2-B 1-D
Z 1-B 1-E
Fig. 6.7 Gráficos de Gantt de actividades y recursos

Fuente: Pereña, 1991

Prestaciones Técnicas
Nivel de Prestaciones
previsto
Parámetro de
Bien
Mal
Tiempo Finalización
prevista
Prestaciones Técnicas
Nivel de Prestaciones
previsto
Parámetro de
Bien
Mal
Coste Coste
previsto
Coste previsto
Coste acumulado
Bien
Mal
Tiempo Finalización
prevista
Fig. 6.8 Control de los proyectos de I+D

Fuente: Betz, 1987
en fases, al final de cada una de las cuales debe alcanzarse un determinado hito técnico2. Como no
todos los proyectos son iguales, se describen dos metodologías diferentes, una para casos en que son
ya conocidos los pasos a seguir y se pueden valorar de una forma u otra los tiempos, o bien, las
probabilidades temporales den que se realicen las actividades en un determinado período de tiempo
establecido, y otra, denominada delegación por confianza, que sirve para casos con mucha
incertidumbre.
Los conocidos gráficos de Gantt son una herramienta habitual para controlar un proyecto. Se hace una
lista secuencial de las actividades que intervienen y se representa su duración para poder analizar el
tiempo y los recursos que habrá que utilizar. Un gráfico de barras o de Gantt no da información sobre
2
En España la palabra hito ha sido popularizada por el CDTI (Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial),
organismo público que financia proyectos de innovación de las empresas

la limitación de recursos y su grado de disponibilidad en los momentos oportunos; por tanto, es

necesario ampliar el Gantt utilizando dos gráficos, uno de recursos y uno de actividades (Fig. 6.7). Del
gráfico de actividades responderá el jefe de proyectos, mientras que del gráfico de recursos se ocupará
el director funcional.
Los diagramas no siempre se mantendrán estáticos, ya que se deben poder adecuar en cada momento a
los intereses de la empresa. Puede ser que se lleven a cabo más proyectos y que se deban redistribuir
esfuerzos: humanos, materiales, de capital... Y por esto normalmente hace falta la ayuda de
herramientas informáticas para poder tratar esta gran cantidad de información (actualmente se dispone
de buenos programas informáticos de gestión de proyectos, como el Microsoft Project3, etc.)
La información que nos ofrece el gráfico de Gantt queda ampliada en un grafo llamado PERT. En él
se introduce la probabilidad de que sucedan satisfactoriamente las actividades y sus costes. El PERT
consta de nudos donde figuran las actividades y de ramas que representan las relaciones entre
actividades.
Introduciendo tiempos, probabilidades y costes en los caminos situados entre los trabajos que hay que
hacer, se pude determinar el denominado camino crítico. Su reducción permitirá acortar el tiempo
total del proyecto y abaratar los costes globales. No es nuestro propósito exponer aquí, con detalle,
esta técnica.
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
APROBACIÓN EMISIÓN EMISIÓN
DECLARACIÓN PLANOS PLANOS
INICIO MODELO
DESARROLLO PRODUCCIÓN
DESARROLLO
PROTOTIPOS DE
DESARROLLO 1 2 SERIES
DESARROLLO PROTOTIPOS
DEL ESTILO AVANZADOS PROTOTIPOS DE PRESERIES
(CHASIS) PRODUCCIÓN
ENSAYOS ENSAYOS ENSAYOS
Fig. 6.9 Master Plan de un nuevo modelo de coche

Fuente: Nissan
3 Existen en el mercado numerosos softwares para la gestión de proyectos, además de Microsoft Project, tales como Open
Plan, TurboProject, Primavera Software,Micro PlannerX-Pert…

Al hacer el seguimiento de los proyectos es interesante ver los cambios en el desarrollo y en los costes
que se van generando y saber detectar el momento en que se debe cancelar una actividad, una
asignación de recursos o una línea de investigación. Los gráficos siguientes muestran algunos
ejemplos (Fig. 6.8): (1) en el eje de ordenadas, un parámetro técnico genérico susceptible de
evaluación y en el eje de abcisas, el tiempo; (2) el mismo parámetro técnico anterior, u otro, en el eje
de ordenadas, y el coste en eje horizontal, y (3) el coste acumulado a medida que pasa el tiempo.
Al hacer el seguimiento del proyecto se puede ver en los gráficos si se ha realizado suficiente trabajo
en la fecha prevista, si hay que forzar el ritmo para alcanzar los hitos previstos, si hay que cancelar el
desarrollo porque el problema está resuelto o porque se ha llegado a un nivel aceptable, o si el
presupuesto se está gastando sin desviaciones graves.
6.3.1 La delegación por confianza
Cuando los proyectos tienen un alto grado de innovación, como sucede a menudo en sectores de alta
tecnología -como los relacionados con la defensa, la industria aeroespacial o la informática-, se
presentan problemas comunes tales como (Riverola y Muñoz Seca, 1990):
− Inestabilidad de los proyectos. Cambios frecuentes en las estimaciones de duración y costes.

− Dificultad en detectar las áreas críticas con antelación. Gran cantidad de puntos críticos
variables.
− Dificultad en la estimación de costes del proyecto y de los recursos necesarios.
− Los retrasos no se resuelven "añadiendo nuevos recursos al proyecto".
− A menudo la dirección cree que el proyecto no avanza con suficiente rapidez.
− Reuniones frecuentes de revisión. Ansiedad de la dirección.
− Dificultades en el uso de los instrumentos de control (PERT...).
− Dificultades en la descripción con antelación de las actividades que se han de desarrollar.
En resumen, la marcha del proyecto se enfrenta a un entorno inestable a pesar de los esfuerzos que se
hacen para estabilizarlo.
Muchos de estos proyectos no tienen una definición completamente especificada hasta las últimas
etapas de su desarrollo. Existen muchos puntos oscuros o, dicho de otra forma, gran "falta de
conocimiento" sobre muchos aspectos. Se trabaja a ciegas. Riverola y Muñoz Seca (1990) califican
estas situaciones cómo de incertidumbre estructural en la definición operativa (IEDO). Quien toma las
decisiones no es capaz de enumerar las acciones posibles que habrá que emprender ni tampoco está
seguro de los resultados de estas acciones.
La existencia de esta incertidumbre tiene las siguientes explicaciones:
− La alta dirección siente que las decisiones críticas escapan a su control. Es consciente de su
falta de conocimientos en determinadas áreas tecnológicas.

− En algunos proyectos no se sabrá qué hacer hasta poco tiempo antes de llevarlos a cabo.
Lógicamente, la IEDO va desapareciendo a medida que se va recogiendo información durante
el desarrollo del proyecto. Se aprende a medida que se avanza.
− Es intrínsecamente difícil -prácticamente imposible- elaborar un plan completo del proyecto.
Un plan resulta válido sólo "por unos pocos días".
− Como consecuencia, los costes son muy difíciles de estimar al comienzo del proyecto.
En estos casos, la mejor solución es la delegación por confianza. La dirección da autoridad y plena
confianza al jefe del proyecto y a su equipo. Esta postura se resume en la frase: "Confío en usted,
porque tanto usted como yo estamos comprometidos en esta idea, porqué sabe la importancia que este
asunto, y usted mismo, tienen para la empresa y, ya que sé que está perfectamente motivado para
triunfar, tiene completa autoridad en este proyecto". La confianza y la comunicación son factores
básicos.
La delegación por confianza asume, por tanto, que el factor humano es el factor diferencial en el
mundo de los negocios. En compañías con IEDO, es la única respuesta. No se puede contar con las
herramientas de control y la confianza se convierte en el único factor que se puede utilizar. La
delegación por confianza necesita de la aceptación de una cierta pérdida de poder de la dirección.
6.3.2 El punto de decisión crítica. La cancelación de proyectos
Una de las decisiones más importantes dentro de la gestión de los proyectos es la de acabar o no los
proyectos ya iniciados. Cuanto antes se termine con éxito o se cancele, más recursos se ahorrarán.
Según la fase de desarrollo en que se encuentre el proyecto, es más fácil o más difícil cancelarlo; en
las primeras etapas la decisión de anularlo es más sencilla, porque el gasto acumulado es pequeño y la
gente no se encuentra tan comprometida como en las etapas más avanzadas, cuando el gasto
acumulado es grande y las personas que participan están mucho más implicadas.
En el transcurso del proyecto se utilizan muchos recursos de la empresa y se generan

interdependencias que influyen en el éxito o el fracaso de los proyectos. Por esto el gerente ha de
determinar el momento adecuado para dar un proyecto por finalizado y poder reorientar los recursos
hacia otros esfuerzos. Hay una serie de razones que impiden que las personas implicadas reconozcan
que el proyecto se está desviando: en una situación dinámica es fácil no darse cuenta de un problema
hasta que ya es demasiado tarde, y en caso de reconocer que existe el problema, es difícil valorarlo y
determinar hasta qué punto está modificando el proceso de trabajo. Un proyecto es una realidad
delicada y si las personas no están bien adaptadas al entorno se pueden desviar muy fácilmente de los
objetivos.
La figura 6.10 muestra el punto de decisión crítica. Este punto señala el momento ideal para que la
empresa reflexione sobre la continuidad o la cancelación del proyecto, cuando la incertidumbre ha
disminuido notablemente y los gastos importantes no se han efectuado aún. Entre otros, Albala (1975)
propone no limitarse al punto crítico y hacer evaluaciones diversas a lo largo de la vida del proyecto, a
medida que la incertidumbre disminuye.

Cuadro 6.5 Inventando + Desarrollando
«Hay que besar muchas ranas para que una se convierta en un príncipe». Así explicaba el presidente de una
empresa farmacéutica razonablemente exitosa la naturaleza del esfuerzo de I+D. Tienes muchos fracasos
desagradables, pero si aguantas bien el tipo puedes tener algún éxito. Lo malo es que eso cuesta mucho
dinero. Al aplicar la creatividad para innovar productos se produce un fenómeno conocido como “curva S”
(ver Cap. 1). Al principio se invierte mucho tiempo y dinero en I+D y los resultados son muy pobres. De
repente tiene lugar un giro al alza de los resultados y la inversión en innovación produce grandes logros en
abundancia. Pero eso tiene un límite y se vuelve en seguida a una zona de bajos rendimientos: como de un
príncipe por 500 ranas. Normalmente, cuando se llega a esta zona alta, casi plana de la S, lo mejor es
repensar el producto o proceso radicalmente para hacerlo de otra forma distinta, con otra base tecnológica.
Si recuerdan los teléfonos móviles de los primeros años noventa, eran grandotes, con una batería enorme, que
algunos suplementaban con otra más grande aún y eran más “de maleta” que “de bolsillo”. De 1992 a 1998
se llegó a la fase dulce de la curva S y los teléfonos perdieron rápidamente peso y tamaño, a la vez que
alargaban su capacidad operativa y mejoraban sus prestaciones. Tenemos una pequeña controversia con el
conseller Subirá sobre si fue él o fui yo quien inventó el chiste (probablemente fue él), pero ya saben ustedes
que de la única cosa que los hombre quieren presumir de tener más pequeño que los demás es el teléfono
móvil. Bien, pues será difícil que puedan presumir mucho más de eso, porque los móviles del año pasado van
a valer para el año que viene. Desde 1998, el avance en lo que puede hacer el maldito aparatejo va por otras
tecnologías, WAP, UMTS y lo más probable es que empecemos otra curva S con otro tipo de aparatos,
seguramente más grandes, seguramente más lentos. Por cierto, que sería interesante saber sobre qué
supuestos se pagaron las cantidades que se pagaron por ahí por licencias UMTS. A mí me parece que lo que
pasó en este país refleja una triste realidad: nadie tenía ni idea de para que serviría eso de verdad, ni si
llegaría a utilizarse. En cualquier caso, aquí se pagaron a precio de rana y en Alemania a precio de príncipe.
Ya veremos quien tenía razón.
Hay sectores en que hay que ser muy grande para poder innovar al ritmo necesario para competir. Cuando
ves venir esto es mejor salir huyendo. Vender la empresa. Cambiarla de enfoque, pero eso es difícil. Hay
pocos genios de la I+D capaces de intuir los príncipes. Incluso los que han dado con uno no tienen más
probabilidades de dar con un segundo que su compañero de al lado, que tiene los labios destrozados de
procesar infructuosamente miles de ranas. Parece que en las empresas convencionales de farmacia,
electrónica de consumo, ordenadores personales, telefonía móvil o petroquímica se está en la fase de bajos
rendimientos de la I+D y hay que invertir muchísimo y, por tanto, ser muy grande para sacar algo nuevo. Al
mismo tiempo, uno ve cómo en la periferia de estas grandes compañías aparecen otras pequeñas en
biotecnología, nuevos tipos de displays, equipos diferentes (del ordenador) para acceder a Internet, que
buscan formas distintas de conseguir las cosas.
Si se ajusta el objetivo más cerca, se descubre a uno al que se le ha ocurrido hacer el tirante del sujetador de
un material transparente y ponerlo de moda. A otro que fabrica un ingenioso puntal que permite encofrar y
desencofrar techos de hormigón en las obras más deprisa y con más seguridad. A quien le pone diseño a las
butacas para cines o auditorios. Cientos de pequeñas y medianas empresas que se preocupan cada día de
añadir conocimiento a los productos que fabrican y logran diferenciarlos. Hay mucha innovación en la
pequeña y mediana empresa, aunque a las pymes les cuesta sostener el esfuerzo de I+D; dedicar con
tenacidad los recursos humanos y económicos. Pero hay que besar muchas ranas con paciencia y escaparse
cuando se agota la magia.
Pedro Nueno, profesor del IESE
Fuente: La Vanguardia, 2 diciembre de 2000

La decisión de cancelar anticipadamente está determinada por los cambios en los factores que afectan
al proyecto. Algunos de ellos pueden considerarse críticos, como la variación del tamaño y/o las
necesidades del mercado, la variación de las regulaciones estatales y la interrupción del suministro de
un material clave. Si alguno de éstos falla, debe anularse inmediatamente el proyecto. Por otra parte,
hay otros factores que no son determinantes, pero que si se presentan conjuntamente también pueden
tener fuerza suficiente para anular el proyecto. El método a seguir puede consistir en ponderar los
criterios siguientes y olvidarse del proyecto cuando se llega a una cifra determinada. Estos criterios
pueden ser (Martínez, 1993b):
− ausencia de apoyo de la alta dirección al proyecto y a las decisiones que se adoptan

− introducción más rápida en el mercado de otros productos competidores del que se está
desarrollando
− efectos negativos de los resultados sobre otros productos de la empresa
− modificaciones del entorno tecnológico que afecten negativamente el proyecto
− retraso en la consecución de objetivos técnicos comerciales
− pérdida de colaboración marketing e I+D para la resolución del proyecto
− menor compromiso personal del director del proyecto y su efectividad en introducir todos los
cambios que sucedan en el entorno
− variación en los objetivos y la estrategia de la empresa, que pueden afectar la orientación de
los proyectos de I+D
− disminución de los recursos materiales y humanos dedicados a la I+D; pérdida de
compromiso de los trabajadores con los proyectos de I+D y su director
− más presión de otros proyectos sobre los recursos que comparten
%
Riesgo
100 Coste
DECISIÓN
CRÍTICA
50
0
Definición Investigación, Puesta en Lanzamiento
Producto desarrollo planta fabric. comercial
piloto
Fig. 6.10 El punto de decisión crítica

Fuente: Merrifield, 1977

6.4 La eficiencia de las actividades de I+D
La medida de la eficiencia de la I+D es un tema controvertido y difícil. La incertidumbre suele ser

grande, el porcentaje de fracasos elevado y, a menudo, los resultados obtenidos tienen un carácter
intangible, difícil de medir. Tal vez los proyectos de cosecha, a corto plazo, pueden valorarse
aproximadamente mediante ratios, pero los proyectos de inversión, a largo plazo, no pueden
evaluarse. El uso de algunos indicadores o estímulos, basados en criterios equivocados, puede
revelarse incluso contraproducente. No es de extrañar que algunas empresas se muestren reacias a
implementar sistemas de medida y control en el trabajo de I+D, para evitar el efecto negativo que el
control puede tener en la creatividad de los investigadores (Martínez y Pérez).
No obstante, se presenta a continuación la tabla 6. 4, que presenta las variables utilizadas más
comúnmente en los intentos de medir la eficiencia de la I+D.
El ratio Ingresos de los productos introducidos en los últimos 3 o 5 años/Ventas totales es uno de los
indicadores más utilizados.
Tabla 6. 4 .Variables utilizadas en indicadores de eficiencia de la I+D

__________________________________________________________________________________
Inputs Proceso Outputs Resultados
Personal de I+D Desviaciones en tiempos Patentes solicitadas

Ahorro de costes
Gastos totales de I+D Desviaciones en costes Patentes concedidas
Incremento de
beneficio
Material de investiga- Objetivos parciales Nuevos productos atribuídos a I+D
ción cumplidos introducidos Necesidades satisfechas
Ideas internas y Publicaciones del cliente
externas estudiadas Nuevos procesos Royalties
___________________________________________________________________________________________
Fuente: Martínez y Pérez, 2000

7 La organización de la empresa para la innovación 167
7 La organización de la empresa para la innovación
7.1 Los recursos asignados a la I+D
Invertir en I+D significa asignar recursos a una actividad que se caracteriza por la elaboración y
obtención de conocimientos. Como la información es un bien público, los resultados de la inversión
no son plenamente apropiables. La empresa no tiene garantías de que sus resultados no serán imitados,
por más mecanismos de protección que se establezcan (Surís, 1994). En un capítulo posterior se verá
que la protección que ofrecen las patentes es, a menudo, muy débil. En consecuencia, la
inapropiabilidad total de los resultados de la inversión conduce a una asignación de recursos menor
que la que se obtendría si los resultados fueran plenamente apropiables.
En segundo lugar, la inversión en I+D es más arriesgada que la inversión en proyectos no

innovadores. Hay incertidumbre técnica y comercial. Los éxitos técnicos son, en muchas ocasiones,
fracasos comerciales. Admitida la aversión al riesgo de los agentes económicos, es necesario suponer
que evitarán la inversión en I+D si no es estrictamente necesaria.
Sin embargo, los presupuestos de las empresas para I+D en los países desarrollados son cada vez más
elevados. La figura 7.1, procedente de un estudio canadiense, muestra la relación Gastos en
I+D/Ventas en los diferentes sectores, contrastándola con la duración útil de los productos. Surís
(1994) argumenta de la forma siguiente:
«Si una empresa puede resolver sus problemas de producción y atender las exigencias de los
consumidores mediante la tecnología de uso público, no invertirá en I+D. Esto sucede en las
economías en que predominan los sectores “tradicionales”. Los problemas técnicos que plantean estos
sectores no requieren ninguna dedicación sistemática a I+D. A medida que el proceso de
industrialización avance habrá una diversificación progresiva del tejido industrial. Los sectores más
avanzados adquirirán más importancia en la estructura productiva. Los problemas técnicos que se
planteen serán mas complejos, y, por tanto, será necesaria una asignación de recursos superior a
alguna forma de desarrollo tecnológico. En esta fase, suele llevarse el protagonismo la adquisición de
tecnología exterior, muy ligada a la inversión extranjera. Finalmente, si el proceso de industrialización
es tal que adquieren peso creciente sectores claramente pioneros, las exigencias de producción y de los
mercados sólo serán satisfechas a base de una actividad sistemática en I+D. En este caso habrá una
inversión importante en I+D. Pero esto pasa en muy pocos países».

12 9 6 3 0
I+D/Ventas
Informática
Aeroespacia
Farmacia
Automóvil
Electricidad
Química
Caucho
Electrodomésticos
Papel
Minas/metale
Alimentos
Tabaco
Forestal
Duración (años) 0 20 40 60 80
Fig. 7.1 Vida útil de un producto y gasto necesario en I+D

Fuente: Brief on R&D in Canada, Canadian Council of Professional Engineers, 1993 (citado por Surís, 1994)
Las exigencias de las empresas se articulan alrededor del núcleo de las nuevas tecnologías
(microelectrónica, biotecnología, nuevos materiales, telecomunicaciones, informática, etc.). Son pocos
los países y empresas punteros en estas tecnologías que se pueden aplicar en un gran número de
sectores, incluidos los más tradicionales; por eso se llaman tecnologías genéricas y las empresas que
no disponen de ellas pierden competitividad. No obstante, países y empresas que no son generadores
de tecnología pueden ser innovadores en su adopción y utilización.
7.2 El personal de I+D
7.2.1 Una tipología del personal relacionado con la I+D
Roberts (1977), profesor del MIT (Massachusetts Institute of Technology), identificó cinco tipos de
personas necesarias para que la idea inicial llegue a su destino, es decir, se convierta en innovación.
En un laboratorio de investigación se necesita una persona encargada de coordinar las actuaciones y

asignar los recursos necesarios para conseguir los objetivos fijados por la estrategia empresarial sin
olvidar la dimensión humana, alguien que oriente y anime a los investigadores en su trabajo y cree una
atmósfera adecuada para mejorar su creatividad. La persona adecuada debería dirigir la investigación,

controlar los gastos, hablar con los otros departamentos de la empresa. Esta persona es el director de
investigación.
Generalmente se trata de un ingeniero o un científico destacado que asume estas responsabilidades. Su

tarea consiste en ayudar a crear nuevos productos, introducir la tecnología externa y hacer de
comunicador entre los aspectos económicos y los tecnológicos. Este personaje es una pieza clave en
las funciones de obtener, implantar y comunicar las informaciones técnicas en toda la empresa.
Además del científico creativo o ingeniero de proyectos, hacen falta otras personas, importantes para
que las ideas innovadoras progresen. El empresario o emprendedor (entrepreneur) conduce la idea
desde la concepción hasta que se produce su salida al mercado. Su personalidad es la de un ser
creativo, con una cierta dosis de agresividad, que sabe vender un producto o un proceso. Es menos
racional y más emotivo que el científico creativo. Tiene claro lo que quiere conseguir, pero no tanto
cómo conseguirlo.
También es importante el papel del jefe de proyecto (project manager), que dirige el proceso de la
nueva creación, hace los presupuestos y coordina los esfuerzos necesarios para avanzar. Es un
perfecto planificador, sabe cómo acortar el tiempo del proyecto y sabe mover los hilos de la
organización.
Tabla 7.1 Gastos de I+D en la industria norteamericana en 1994
Porcentaje sobre las ventas Gastos de I+D por empleado ($)

Electricidad-Electrónica 5,7 8.257,6
Automoción 3,8 9.257,7
Fabricación 2,8 4.409,8
Productos de consumo 1,5 2.414,8
Alimentación 0,8 1.566,0
Vivienda 1,7 2.742,3
Servicios avanzados 1,3 1.431,6
Envase-Embalaje 0,8 1.299,5
Sanidad 9,8 18.451,8
Productos para tiempo de ocio 4,3 6.478,2
Telecomunicaciones 3,3 7.137,3
Papel-Madera 1,0 2.017,9
Informática-Equipos de oficina 7,1 15.898,8
Metal-Minería 0.7 1.451,2
Química 3,7 10.289,1
Aeroespacial-Defensa 4,2 7.106,1
Conglomerados 2,4 5.011,1
Petróleo 0,7 4.267,4
Fuente: Business Week, 3.7.95

Otro elemento importante es el patrocinador (sponsor). Normalmente actúa como abogado y protector
para facilitar el paso del estadio de invención a la producción y comercialización, respaldando a las
personas implicadas en el proceso del proyecto. Es como un project manager con mucha práctica, que
puede ayudar a los emprendedores y a los jefes de proyecto en los problemas que vayan surgiendo.
Aporta experiencia que evita que se caiga en los errores de proyectos anteriores.
Finalmente, es conveniente que exista una especie de portero (gate-keeper), que introduzca
información en la empresa y sea capaz de buscar nuevas aplicaciones o nuevos mercados. Se trata de
personas curiosas, que están al día en los temas tecnológicos, pueden relacionar muchos ámbitos
productivos y económicos diferentes y hacer que los productos solucionen necesidades humanas que
no se habían pensado anteriormente.
De todas estas personalidades, la que está más presente en la mayoría de las organizaciones es la
primera, el científico; pero si se hace un estudio del comportamiento de las personas implicadas en el
desarrollo de un proyecto, probablemente se encontrarán trazos de las otras en una o varias de las
personas que intervienen en él. Muchas veces una sola persona hace diferentes funciones, desde gate-
keeper hasta patrocinador.
7.2.2 El conflicto I+D versus gestión
El personal que más frecuentemente se encuentra en los departamentos de innovación, y

especialmente en los laboratorios de investigación, son científicos, ingenieros y técnicos. En la
empresa se requiere unir la creatividad/investigación y la visión de los negocios. Es necesario
encontrar sentido práctico y económico a los inventos. En la industria, los objetivos de los laboratorios
de I+D son básicamente tres: la investigación de base, la mejora de productos o procesos y la
resolución de los problemas técnicos que aparecen tanto en la parte productiva como en la parte de
desarrollo de alguna actividad. En el campo empresarial el enfoque del científico ha de ser diferente
que en el académico; están en juego objetivos, valores y estilos de investigación diferentes. Quien se
dedica a hacer investigación debe continuar siendo competente en conocimientos científicos, pero a la
vez debe saber utilizarlos para resolver los problemas técnicos prácticos que vayan apareciendo.
El científico o ingeniero generalmente abandona de manera progresiva la investigación de base para

volverse más técnico y, cuando lo permiten las oportunidades de la empresa, abandona la
investigación activa para dedicarse a actividades de dirección. Según diferentes estudios, en los
científicos se distinguen dos grandes grupos: los que alcanzan su nivel de productividad más elevado
aproximadamente a los diez años de acabar la carrera y los que pueden llegar a ancianos con la misma
productividad y vitalidad, llamados científicos senior. La proporción de estos últimos es, con gran
diferencia, más pequeña que la de los primeros (Betz, 1987).
Por este motivo, se están creando dentro de las empresas las llamadas carreras profesionales duales.
De entre los técnicos jóvenes que se contratan, con el paso del tiempo, algunos dejarán el laboratorio
para dedicarse a otras secciones de la empresa, otros llegarán a ser directores de investigación y otros,
finalmente, se convertirán en científicos senior. Los primeros son los que pasarán a producción,

ventas u otras divisiones; se trata de los científicos que han dejado de destacar en la investigación o
cuya motivación por la misma ha disminuido. Los segundos continuarán en el laboratorio, y llegarán a
ser directores de las subdivisiones o de los equipos de investigación. Finalmente encontramos a los
científicos senior, muy motivados y valiosos como investigadores, pero que no están interesados en
tareas de dirección. La llamada carrera dual acomoda este tercer grupo dentro de la corporación con
status y posición económica similares a las de los que se dedican a funciones directivas, ya sea en el
propio departamento de I+D como en otras áreas de la empresa.
A diferencia de lo que ocurre en la universidad o en los centros públicos de investigación, que

permiten una gran especialización, en el ámbito empresarial los investigadores deben ser, por lo
general, multidisciplinares y deben concentrarse muchas veces en la resolución de diversos problemas
técnicos dentro de la organización. Otra diferencia: mientras que los investigadores de la universidad
pueden y deben publicar sus trabajos, los de las empresas, por razones obvias, se ven obligados a
mantenerlos en secreto.
Empresas como Canon o Sony han diseñado un sistema de rotación para los ingenieros jóvenes que se
incorporan a la empresa (Harryson, 1997) que les ha dado óptimos resultados. Los ingenieros deben
comenzar trabajando tres meses en una línea de producción y otros tres meses en los departamentos de
marketing y ventas antes de incorporarse a I+D. Es importante que conozcan previamente las
condiciones de trabajo en la fábrica y también las necesidades de los clientes. Los proyectos de I+D
de ambas empresas se orientan hacia el mercado, con un horizonte de corto-medio plazo. En Sony, al
cabo de tres años en I+D un 50% de los ingenieros son trasladados a producción (y un 80% al cabo de
diez años). Esta rotación se considera muy útil, ya que asegura una transferencia de know how de los
laboratorios a los talleres. Ambas empresas consideran prioritario, además, mantener estrechas
relaciones con centros de excelencia externos (universidades, institutos de investigación…). Saben
que es imposible que puedan desarrollar por sí solas todas la tecnologías que van a necesitar.
7.3 Estructuras organizativas y departamento de I+D
7.3.1 Las organizaciones y el cambio
Partimos de la base de que en la investigación juegan un papel muy importante los rasgos individuales
de las personas, pero éstas siempre deben contar con una organización adecuada que les dé apoyo y
que permita potenciar sus cualidades. En el apartado 4.4 se ha tratado de los rasgos de la organización
creativa. En las organizaciones se ha de encontrar un punto de equilibrio entre la eficiencia y la
eficacia. En casos de poca estabilidad, a la empresa no le servirá de nada fabricar productos con
mucha eficiencia, optimizando los costes y el beneficio, si el competidor lanza un nuevo producto que
le arrebata la cuota de mercado. Sería mejor ser eficaz y poder lanzar este mismo producto, o
mejorarlo a tiempo, para poder recuperar la cuota perdida; por eso las organizaciones actuales deben
intentar reunir a la vez ambas cualidades.
Las organizaciones tradicionales se concentraban demasiado es querer ser eficientes; basta con
recordar el modelo de Taylor de principio del siglo pasado, basado en que “debe encontrarse la mejor

manera de producir las cosas”. Actualmente se necesita recuperar la inversión en muy poco tiempo a
causa del acortamiento de la vida de los productos y se han de tomar rápidamente muchas decisiones
referentes a compras, marketing, producción, planificación, etc. Por eso se tiende a que una persona
lidere el nuevo proceso o producto, se responsabilice de él y se dedique completamente a su
desarrollo.
Valerie Stewart (1983) describe las etapas evolutivas que sigue una pequeña empresa innovadora
hasta convertirse en una gran corporación. La empresa sigue tres fases o etapas: a) inicial o
fundacional, b) de sistematización y c) de integración.
La primera fase consiste en la introducción de nuevos productos, procesos y servicios. El grupo

fundador tiene una misión muy clara y trabaja con gran dedicación y entusiasmo. Si el producto tiene
éxito comienza una etapa de rápida expansión. Normalmente la empresa está dirigida por un
empresario completamente identificado con la organización, que lidera en todo momento el trabajo del
equipo, actuando de manera muy informal. Cuando las empresas comienzan a crecer, con muchas
personas implicadas en cuestiones diferentes y sin líneas de actuación claramente definidas, aparecen
roces entre los trabajadores por problemas de autoridad y por diferencias de prioridades, y la empresa
entra en su primera crisis organizativa. Algunos observadores opinan que las organizaciones que
tienen un clima muy innovador no son efectivas en las tareas de producción, que requieren orden y
planificación.
La solución para estos problemas iniciales pasa por la sistematización y la burocracia. Es necesario
poner orden, clarificar las funciones y diseñar el organigrama de la empresa. Esta fase resuelve los
problemas existentes anteriormente, pero llega un momento en que se hacen demasiadas reuniones, se
pierde agilidad, hay mucho papeleo y se pierde el contacto con los clientes y la accesibilidad al
mercado. Las acciones arriesgadas de la primera fase dejan paso a operaciones muy calculadas y de
bajo riesgo empresarial. En esta fase las ideas tayloristas se apoderan de la organización, que tiende a
la perpetuación de las funciones de siempre.
Las fases anteriores están de acuerdo con el ciclo de vida de la tecnología. La primera etapa está
marcada por un gran entusiasmo, con un liderazgo destacado del área tecnológica. Una vez que
empieza la producción a gran escala, se cambia el enfoque consistente en intentar satisfacer las
necesidades de los clientes al máximo y se pasa a una mecánica de funcionamiento en que la
eficiencia de la misma estructura empresarial se convierte en el objetivo primordial. Aumenta la
preocupación por la producción, la reducción de costes y la calidad. Se ha pasado de un enfoque hacia
el exterior a otro orientado hacia el interior. Si la empresa quiere evitar una nueva crisis, debería
volver a la primera etapa y recuperar sus antiguo espíritu emprendedor que ahora está ahogado por la
propia burocracia. La empresa se ha fosilizado y ha perdido la agilidad para emprender cambios.
En la tercera fase, que Stewart denomina de integración, se intenta combinar el necesario orden en la
producción con la recuperación de la creatividad perdida, que permita la supervivencia en el largo
plazo. Se trata de integrar los métodos avanzados de fabricación con el desarrollo de nuevos productos
y la mejora continua de los procesos. Esta organización “integrada” requiere descentralización,
concesión de una mayor autonomía a las divisiones, renovado estrechamiento de las relaciones con

los clientes y un mayor esfuerzo en el lanzamiento de nuevos productos. Es necesario encontrar un

equilibrio entre los enfoques exterior e interior, entre la eficiencia diaria y la preparación del futuro
(Twiss y Goodridge, 1989).
7.3.2 Estructuras organizativas
Se ha visto que el cambio tecnológico amenaza siempre el orden existente. A menudo, las empresas
no se adaptan con suficiente rapidez debido a la rigidez de sus estructuras. Es necesario considerar dos
problemas organizativos: a) la gestión de los cambios, tales como la introducción de las nuevas
tecnologías o la preparación de nuevos productos, y b) el funcionamiento de la organización, una vez
efectuados los cambios. El primer problema tiene carácter claramente transitorio mientras que el
segundo tiende a la permanencia.
Las típicas organizaciones funcionales (Fig. 7.2) intentan el segundo objetivo mediante la clara
delimitación de funciones y responsabilidades, el control centralizado, etc., pero se muestran poco
aptas para gestionar los cambios. Por eso, a veces se implantan estructuras híbridas, en las que junto a
la organización funcional que asegura la producción (Fig. 7.2), se crean en paralelo equipos de trabajo
(task teams) para misiones específicas. La figura 7.3 muestra un equipo de trabajo para la introducción
de las tecnologías avanzadas de producción en la empresa.
Así, cada forma de organización tiene sus ventajas e inconvenientes. Sin ser exhaustivos, a
continuación se describen, siguiendo la propuesta de Twiss (1974), los principales tipos de
organizaciones.
Ingeniería Jefe ejecutivo Finanzas
Personal Marketing
Invest. y Ventas
desarrollo
Fabricación
Producto 1 Producto 2 Producto 3
Fig. 7.2 Estructura de una organización funcional

Fuente : Twiss y Goodridge, 1989

Organización por especialidades científicas
Los laboratorios de investigación se organizan de la misma manera que en las universidades: por
especialidades tecnológicas o científicas; es decir, existen departamentos de metalurgia, física,
química, etc. Esto facilita al investigador que procede de la universidad su rápida adaptación, ya que
el cambio no es muy brusco. Trabaja en un campo donde se ha estado preparando muchos años y su
competencia profesional será valorada por un superior formado en la misma especialidad y con
competencia para juzgar su rendimiento. Esta estructura es muy apropiada para adquirir nuevos
conocimientos en un campo determinado, pero no para resolver problemas rápidamente, porque está
orientada básicamente al largo plazo.
Grupo trabajo
para la introd.
de tec. avanz.
de producción
Grupo Grupo
trabajo trabajo
CIM MRP
Grupo
Grupo trabajo
trabajo recursos
robots humanos
Fig. 7.3 Estructura por grupos de trabajo

Fuente: Twiss y Goodridge, 1989
El mayor inconveniente consiste en que muchas veces las innovaciones proceden de las
interrelaciones entre departamentos o disciplinas diferentes, y en este tipo de estructura estas
interrelaciones no suelen producirse a menudo. Por todo ello, esta estructura no es adecuada para la
innovación tecnológica, pero sí para la adquisición de conocimientos y la formación de personal de
I+D.
En muchas grandes empresas se ha planteado el dilema de elegir entre un gran laboratorio central o
varios laboratorios descentralizados en las distintas divisiones. Muchas empresas han situado el
núcleo principal de investigación a largo plazo en un laboratorio de investigación centralizado,
separado físicamente de las unidades de producción. Se obtiene la ventaja de que los problemas a
corto plazo no interrumpen la investigación de base. Este relativo aislamiento da facilidad para
trabajar sin interrupciones, evita duplicación de trabajos, centraliza los equipos de experimentación y
facilita la creación de grupos de investigación eficaces en un gran número de especialidades. Por el

contrario, este laboratorio está demasiado alejado del mercado y de las necesidades de las divisiones
operativas, el sentido del beneficio queda diluido, pueden haber problemas de comunicación entre el
laboratorio central y los de las divisiones y se tiende a descuidar la investigación a medio plazo, que
sería la que debería hacer un laboratorio a medio camino entre las divisiones y el laboratorio central.
Toshiba es un ejemplo de empresa que organiza los proyectos de I+D a largo, medio y corto plazo en
equipos separados (Bowonder y otros, 1995).
Organización por proyectos
Se supone ahora que el proceso de obtención de un nuevo producto consta de varios proyectos, cada
uno de los cuales tiene un objetivo definido, y que, evidentemente, deben coordinarse entre sí. En este
caso se acostumbra a nombrar a un director para que coordine los diferentes proyectos. Normalmente
este director-coordinador dirige directamente al personal de su especialidad, pero no manda al
personal restante, que continúa dependiendo de los jefes de sus respectivas especialidades. Al no tener
autoridad jerárquica, este director debe poseer una notable habilidad política para llevar el proyecto a
buen puerto. Este modelo está situado en una posición intermedia entre la organización por
especialidades científicas y la matricial, que se describirá inmediatamente.
a) Investigación y desarrollo centralizados
DIRECTOR DE INVESTIGACIÓN
Departamento
central de I+D Depart. radares Depart. radares Depart. de
aéreos terrestres productos de
consumo
Proyecto 1 Proyecto 1 Proyecto 1
etc. etc. etc.
Divisiones de División de División de División de

fabricación radares aéreos radares terres. prod. consumo
b) Investigación y desarrollo centralizados
Oficinas DIRECTOR DE INVESTIGACIÓN

centrales Staff Reducido
División de División de División de

Divisiones de radares aéreos radares terrest. prod. consumo
fabricación Proyecto 1 Proyecto 1 Proyecto 1
etc. etc. etc.
Fig. 7.4 Organización por líneas de productos

Fuente: Twiss, 1974

Organización por líneas de productos
La gran empresa adopta con frecuencia una organización multidivisional, en la que cada división
produce una determinada línea de productos. A menudo, estas divisiones gozan de gran autonomía y
disponen de sus propios laboratorios de I+D, encargados de poner a punto los nuevos productos de la
división. Es evidente que esta estructura puede ser muy ágil y permitir un estrecho contacto con el
usuario final, pero la empresa puede incurrir en duplicidades innecesarias y desaprovechar las
sinergias que un laboratorio centralizado hace posible. La figura 7.4 muestra dos ejemplos de
organización por líneas de productos, la primera con un laboratorio central de I+D y la segunda con
laboratorios divisionales descentralizados.
Organización matricial
Es una variante de la dirección de proyectos que pretende evitar las dificultades de una simple
organización por proyectos -como la mencionada anteriormente- mediante la clara separación entre las
responsabilidades jerárquicas y las profesionales. Es un modelo de organización mixto, con
elementos que proceden de la dirección de proyectos y elementos derivados de la estructura
profesional jerárquica en la empresa. Aparece la figura clave del director de proyecto, denominado
también jefe del proyecto, product manager o project manager, quien dirige el proyecto de principio
a fin, sin que se produzcan discontinuidades.
Ante el director de I+D responden tanto los directores de proyectos como los directores de las
especialidades (aunque, en cierto casos, el director del proyecto depende directamente del director
general de la empresa). El investigador individual es responsable, ante el director de proyecto, de la
consecución de los objetivos y de los plazos del proyecto, y ante su director de especialidad, de los
aspectos profesionales de su trabajo (Fig. 7.6 y 7.7). Se contradice una de las reglas tradicionales de la
dirección de empresas: que nadie debe depender de más de un jefe (Galbraith, 1971; Twiss, 1974;
Vasconcellos, 1977). Esta doble dependencia requiere un equilibrio delicado, cuyo éxito depende de
las cualidades y aptitudes de los directores afectados.
A medida que avanza el proyecto varía la implicación de los diferentes departamentos. La figura 7.7
muestra como los departamentos de ingeniería, producción, etc., se van incorporando paulatinamente
a la organización matricial. La responsabilidad principal del product manager es la gestión y la marcha
del proyecto, más que la solución de los problemas tecnológicos, confiada a los directores de I+D de
las áreas funcionales. A pesar de su ambigüedad, este tipo de organización suele dar buen resultado.
Estructura organizativa para el futuro
La preocupación por adoptar un tipo de organización que satisfaga las necesidades de la innovación
tecnológica ha llevado al convencimiento de que la flexibilidad es muy importante. Las empresas más
dinámicas modifican a menudo sus organigramas, para adaptarse a las circunstancias cambiantes.
En los años setenta se dibujaban dos tendencias organizativas distintas en la gran empresa (Twiss,
1974): por un lado la organización matricial y, por otro, la división de la empresa en varios negocios,

Cuadro 7.1 El departamento de I+D de Mikalor S.A.
Mikalor fue fundada en 1943 en Sabadell (Barcelona). Está especializada en la fabricación de fijaciones metálicas
(abrazaderas para tubos, tuercas rápidas y enjauladas, muelles y grapas, anillos elásticos y arandelas especiales). Es la
cuarta empresa europea en el sector y la tercera en el segmento de las abrazaderas, su producto estrella. Sus clientes son
la industria del automóvil (51% de las ventas), los electrodomésticos, la industria eléctrica y los consumidores
particulares, que compran sus productos en ferreterías. En el año 2000 contaba con 240 empleados, facturó 24,7 M. de €
y exportó el 40% de su producción.
Mikalor presta una atención especial a las actividades de I+D, a las que destina un 2% de su cifra de ventas. La figura
7.5 muestra el organigrama de este departamento. Mikalor tiene acuerdos con sus clientes y proveedores, con
universidades y centros de investigación y con ingenierías especializadas. Ha sido pionera en el diseño con CAD y en la
aplicación del QFD y del análisis de valor (ver capítulo 8). Ha liderado un proyecto europeo BRITE-EURAM con un
presupuesto de 2,4 M. de €. A lo largo de su historia ha registrado 34 patentes. Desde hace tres años se ha
comprometido en un sistema de gestión basado en la mejora continua, que pretende conseguir la participación de todo el
personal de la empresa.
DEPARTAMENTO DE I+D DE MIKALOR S.A.
Dirección de I+D
Gestión de la I+D Estudios técnicos de costes Centros de prototipos Máquinas especiales

Diseño de maquinaria
*Relaciones con: que no se encuentra en
Ingenierías Preparación de
ofertas Responsable de proyectos el mercado
Universidades
Laboratorios
*Programas
Europeos Centros de ensayos
Fig. 7.5 Organigrama del departamento de I+D de Mikalor

Fuente : Palau, 2000
Fuente : a partir de Palarea, 1999 y Palau, 2000.
intentando reproducir la agilidad y simplicidad de la pequeña empresa (decisiones rápidas, líneas

cortas de comunicación, gusto por el riesgo,...)
En los años posteriores han proliferado las estructuras híbridas, que intentan aprovechar las ventajas
de cada modelo. Se centraliza la investigación para proporcionar la base tecnológica a largo plazo,
organizada por especialidades. Se adopta la organización matricial para el desarrollo de los proyectos.
Algunos proyectos importantes de gran importancia estratégica se desarrollan de forma independiente,

formando equipos que trabajan fuera de la estructura de la empresa (dirección de riesgos). Además se
crean empresas nuevas para impulsar ideas que han surgido en el interior de la empresa. Las ventajas e
inconvenientes de cada tipo de organización se resumen en la tabla 7.2.

DIRECTOR DE INVESTIGACIÓN
Y DESARROLLO
Jefe de la Jefe de la Jefe de la

especialidad A especialidad B especialidad C
Director
proyecto 1 RESPONSABILIDAD
PROFESIONAL
Director
proyecto 2
Director
proyecto 3
RESPONSABILIDAD JERARQUICA DEL PROYECTO
Fig. 7.6 Organización matricial

Fuente: Twiss, 1974
DIRECTOR
GENERAL
Director de Director en Director de Director de Director

I+D ingeniería producción marketing financiero
Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de

sección sección sección sección sección
Director de
proyecto 1
Director de
proyecto 2
Director de
proyecto 3
Fig. 7.7 Organización matricial en todo el proceso de la innovación

Fuente : Twiss, 1974

Cuadro 7.2 Cambio en la gestión de proyectos en Hewlett-Packard

La legendaria empresa fundada por Bill Hewlett y David Packard en el año 1939 en un garage de Palo Alto,
California, es una de las compañías más innovadoras del mundo. Produce impresoras, ploters –impresoras de
grandes dimensiones fabricadas en la planta de Sant Cugat, Barcelona-, ordenadores personales –en 2002 se ha
fusionado con Compaq- , estaciones de trabajo de gran capacidad, sistemas… Hewlett-Packard lanza un nuevo
producto cada diez días. Un 50% de sus ventas proceden de productos lanzados en los últimos tres años. Si eres
seguidor no llegas a tiempo, afirma Juan Soto, consejero-delegado de Hewlett-Packard España.
La empresa tiene un código ético basado en promover al máximo la creatividad de los empleados, reducir la
jerarquización y fomentar un cierto igualitarismo. Las oficinas centrales de Hewlett-Packard en España no tienen
despachos: los empleados están separados por discretas mamparas. Quizás la intimidad es menor pero hay mucha
más comunicación.
En un cierto momento, Hewlett-Packard cambió el sistema de gestión de sus proyectos con el objetivo de reducir el
time to market. En la organización antigua los proyectos eran desarrollados por equipos poco conjuntados y las
decisiones se tomaban en los niveles superiores de la jerarquía, como ilustra la Figura 7.8 . En la nueva organización
el equipo multidisciplinar trabaja muy unido, en comunicación constante, tiene mucha autonomía y toma las
decisiones el jefe del proyecto, que forma parte del equipo. Actuando así, la dirección no se olvida del control del
proyecto. Periódicamente, cuando se alcanzan hitos bien definidos, la dirección pasa revista al proyecto y dialoga
con el equipo. El papel de este seguimiento es múltiple: recibir información sobre la marcha del proyecto, evaluarlo,
discutir y tomar algunas decisiones críticas y, en general, resolver los problemas que vayan surgiendo y respaldar al
equipo en el transcurso del proyecto. Los equipos multidisciplinares son más eficaces que los individuos separados.
Sus miembros integran y resuelven mejor, a través de la comunicación constante, los diversos aspectos del proyecto:
técnicos, comerciales, financieros…
PRESENTE
Equipo de alta dirección
PASADO
Control y toma
Control y asesoramiento
de decisiones
Jefe del proyecto
Equipo de proyecto Equipo de proyecto

(poco compenetrado, disperso) (muy compenetrado y próximo)
Fig. 7.8 División de aparellaje médico de Hewlett-Packard. Equipos multifuncionales.

Fuente: a partir de Arthur D. Little, 1991

En los últimos años han surgido nuevas formas organizativas. La ingeniería concurrente o simultánea
será tratada en el apartado 7.4 y los nuevos diseños organizativos apropiados para las grandes
empresas en el 7.5. El apartado 7.6 examinará la empresa-red o empresa-virtual.
Tabla 7.2 Características de las estructuras organizativas

___________________________________________________________________________________________
Grado en que la estructura satisface los criterios organizativos
Organización Dirección de Organización Organización Dirección

por especialidades Proyectos por líneas Matricial de riesgos
1. Creación de Alto Medio Bajo/medio Medio Bajo

capital tecnológico
2. Desarrollo profesional Alto Medio Bajo/medio Medio Bajo
del personal
3. Formación directiva Bajo Medio Medio Alto Muy
del personal Alto
4. Cumplimiento de los Bajo Medio Medio/alto Medio/alto Muy
objetivos de los Alto
proyectos a corto plazo
5. Implicación del Bajo Bajo Medio Medio/alto Alto
personal de marketing,
fabricación y finanzas
6. Transferencia de Alto Medio Bajo/medio Medio Bajo
tecnologia
7. Identificación con Bajo Bajo Medio Medio Medio/
la empresa Alto
___________________________________________________________________________________________
Fuente: Twiss, 1974
7.4 El proceso de desarrollo de nuevos productos y las relaciones entre departamentos
7.4.1 Del proceso secuencial a las interacciones continuadas
Se ha visto en el caso de la organización matricial como el paso del proyecto de la fase de I+D hasta la
de producción se hacía sin complicaciones mediante el cambio de la composición de las personas
integrantes. Pero pueden presentarse problemas; por ejemplo, a menudo los primeros productos
presentan defectos que no tenían los prototipos de prueba. Una comunicación deficiente entre los
departamentos dificulta la solución rápida de estos problemas. Muchas veces, la misma estructura
organizativa impide que los conocimientos prácticos del departamento de I+D -que no suelen
escribirse- pasen al de producción.

En el proceso de creación de los nuevos productos, que incluye aspectos tan variados como la
incertidumbre, los ciclos de la vida o las estrategias de marketing y de tecnología, un factor cada vez
más determinante es el tiempo de desarrollo (time to market). No sólo las premisas generales de
calidad, bajo coste y diferenciación son piezas clave para ser competitivos, sino que también lo son la
rapidez y la flexibilidad.
Los tres primeros puntos de preocupación, según las encuestas sobre la estrategia productiva
efectuadas a importantes directivos japoneses, europeos y americanos, fueron conseguir una alta
calidad, evitar costes fijos elevados e introducir los nuevos productos a tiempo. En las cuestiones
relativas a la competitividad se detectó una visión diferente; los occidentales priorizaban las
prestaciones y la calidad, mientras que los japoneses preferían los precios bajos y la introducción
rápida de los productos. Esto justifica la importancia que se concede actualmente a este aspecto.
En el enfoque convencional, el proceso de desarrollo de proyectos evolucionaba como una carrera de
relevos donde cada grupo de especialistas en una función pasaba el testigo al siguiente. Los procesos
se iban realizando secuencialmente: investigación básica, investigación aplicada, desarrollo de
producto, prototipo, producción y ventas (Takeuchi y Nonaka, 1987).
Además de una sucesión secuencial de fases, se establecía una división y especialización de

funciones; los ingenieros seleccionaban el proyecto más correcto, los responsables de marketing
estudiaban las necesidades de los clientes y los posibles enfoques para la concepción de nuevos
productos, los ingenieros de producción estudiaban la manera más eficiente de trabajar y otros
especialistas se hacían cargo de las restantes etapas de la vida del proyecto. Como los ingenieros de
fabricación no conocen suficientemente el producto que se pretende fabricar, pueden tardar mucho
tiempo en hacerlo viable. Asimismo los expertos de control de calidad y seguridad o servicio técnico
han de hacerse cargo de unos productos que apenas conocen. Muchas veces en la etapa de producción
es necesario modificar el diseño, ya que éste no se adapta al proceso productivo, lo que retrasa y
encarece todo el proyecto. Si fuese posible suprimir estos errores los costes se reducirían
drásticamente.
Los problemas de las relaciones, enlaces o interfases entre I+D-Producción, I+D-Diseño e I+D-
Marketing han sido analizados profusamente (Souder y Chakrabati, 1978; Dean y Susman, 1989;
Gupta, Raj y Wileman, 1990; Van Dierdonck, 1990; Martínez, 1990).
7.4.2. La ingeniería simultánea o concurrente
Este modelo secuencial se ha ido cuestionando y se ha ido imponiendo la necesidad de conexión o

enlace entre las fases, los departamento y las funciones. Takeuchi y Nonaka proponen substituir el
modelo carrera de relevos (cuando un corredor termina su recorrido su compañero comienza a
correr), mencionado anteriormente, por el modelo rugby donde cada delantero avanza pasando la
pelota al compañero (todos avanzan al mismo tiempo). De un desarrollo de productos limitado al
departamento de I+D se pasa a uno desarrollado por un equipo multidisciplinar donde I+D se asocia
con Marketing, Producción, Calidad y Compras.
En el primer modelo, la superposición entre las fases no ocurre o sólo tiene lugar brevemente al final
de una fase y el comienzo de la siguiente. En el segundo, la superposición es constante hasta el final

definitivo del proyecto; en este modelo se basa la ingeniería simultánea o concurrente (figuras 7.9 y
7.10). En este modelo se produce la interacción continua de un equipo multidisciplinar, cuyos
miembros trabajan juntos desde el principio hasta el fin. En lugar de desarrollarse en fases definidas y
estructuradas, el proceso se basa en la interacción constante de los miembros del equipo. Este modelo
es conocido propiamente como ingeniería simultánea o concurrente (Hartley, 1990, Barba, 1993,
Durand 1995).
Según T. Broughton, de Rolls Royce, la ingeniería simultánea es un intento de optimizar el diseño del
producto y el proceso de fabricación, con objeto de reducir el tiempo de respuesta, mejorar la calidad
y bajar el coste mediante la integración de las actividades de diseño y producción, maximizandolas
actividades en paralelo que ejecutan ambas funciones desde el inicio del desarrollo del producto.
Las empresas japonesas aplican la ingeniería simultánea en el desarrollo de productos con dos
criterios básicos:
- Integración interna. Estructura participativa en todos los departamentos, que permita

optimizar la ejecución de las actividades.
- Integración externa. Colaboración de los proveedores para conseguir la reducción del coste
del producto y del tiempo de desarrollo.
Director general
Marketing I+D Ingeniería Producción Compras Ventas
Diseñadores Organismos Ingenieros Proveedores Clientes

públicos consultores
de I+D
Fig. 7.9 El equipo multidisciplinar en la ingeniería simultánea o concurrente

Fuente : Durand, 1995.

El concepto de ingeniería simultánea se enfrenta, en definitiva, a la concepción secuencial del

proyecto. Es una estrategia destinada a reducir el tiempo de diseño del producto mediante la
planificación simultánea del producto y del proceso de producción. Los proveedores de los medios de
producción trabajan también en paralelo con el departamento de producción durante la fase de diseño
del producto, que a su vez trabaja con la oficina técnica y, de este modo, es posible preparar los
medios de producción con mucha antelación. Se consiguen así tiempos de desarrollo y costes
menores. La participación de equipos multidisciplinares se produce desde las fases iniciales, lo que
reduce costes y evita modificaciones del diseño en las etapas posteriores. Esta participación permite
que los responsables de marketing y ventas puedan opinar desde el principio, y no hagan cambiar
aspectos decisivos en las últimas etapas del proyecto, como pasaría en el modelo tradicional.
La utilización de la ingeniería simultánea implica una flexibilidad en la organización empresarial. El

responsable de I+D debe aceptar que algunas decisiones difíciles, tomadas sin el asesoramiento de los
departamentos de marketing, calidad, diseño o producción, puedan resultar ineficaces y erróneas. De
hecho, un frecuente obstáculo serio suele ser el aislamiento del personal de I+D respecto a los
restantes departamentos.
La clave del éxito consiste en conseguir un proceso de diseño disciplinado, con un equipo
multifuncional que trabaje en todos los aspectos del proyecto a medida que éste avanza y sepa
relacionar los departamentos de manera acertada.
Los estudios económicos muestran que la fase del diseño representa sólo una parte muy pequeña de
los costes totales del producto (10% aproximadamente), aunque es la que determina la gran mayoría
(85-90%) de los costes que tendrá el producto a lo largo de su vida y condiciona decisivamente el
Modelo secuencial Concepto del producto Desarrollo de modelos

(carrera de relevos)
y productos
Series piloto
Producción
Modelo en paralelo Concepto del producto
(rugby)
Desarrollo del proceso
Producción
Ahorro de tiempo: 1 año
Fig. 7.10 Ahorro de tiempo utilizando la ingeniería simultánea o concurrente

Fuente : Durand, 1995.

nivel de la calidad y la facilidad de fabricación. El diseño de un producto determina en una gran

proporción los costes de producción, verificación y mantenimiento. Evitar alguna de las etapas de
fabricación o mejorar el proceso puede reducir costes que lo harían inviable. Los productos deben
tener el menor número posible de componentes -los cuales, si es posible, deben estar normalizados-, y
se han de poder montar con métodos asequibles al departamento de fabricación.
Esta manera de funcionar se traduce en el Japón en el hecho de que se hacen múltiples modificaciones
de los productos antes de empezar la producción, pero no después, como pasa frecuentemente en las
empresas occidentales, que modifican el producto incluso después de haber empezado el proceso de
producción. Los recursos humanos para llevar a cabo la ingeniería simultánea son el equipo
interdisciplinar y el product manager, que debe coordinar el coste del proyecto, los plazos y las
demandas del mercado y la rotación interna de los departamentos de ingeniería y fabricación. En las
empresas japonesas es interesante notar la gran cantidad de ingenieros dedicados a la producción con
respectoa a las empresas occidentales. La implantación de la ingeniería simultánea refuerza la
introducción de una buena integración de la información y el uso del CIM (Computer Integrated
Manufacturing).
Cuadro 7.3 La ingeniería simultánea en Nissan

Concepto Sistema de desarrollo de productos en un entorno altamente competitivo con el que se consigue:
reducir el tiempo del proyecto, optimizar el coste y conseguir la máxima calidad
Premisas Compromiso. La implantación de la ingeniería simultánea es una decisión corporativas:

fundamentales: requiere que la alta dirección asuma los aspectos fundamentales siguientes:
compromiso y
participación - Presupuesto de I+D adecuado
- Medios tecnológicos avanzados
- Incremento de los recursos humanos
- Adaptación de la organización respecto al procedimiento secuencial de desarrollo
La implantación de la ingeniería simultánea requiere también:

- Compenetración de las áreas de marketing, finanzas, I+D, compras, producción y calidad.
- Implantación paralela en las áreas internas de fabricación de carrocerías y grupos
mecánicos.
- Compromiso mutuo empresa-proveedores
- Disponibilidad efectiva de los recursos indispensables requeridos a los proveedores.
Participación. El producto no es patrimonio exclusivo del área de Investigación y Desarrollo. Lo ha de

conocer toda la empresa desde su creación y participar de la forma más eficaz en su proyecto.
¿Qué se espera 1. Experiencia en una tecnología especializada (know how de tecnología de producción de
de los ideas para reducir costes
proveedores? 2. Participación activa desde las primeras etapas del desarrollo (contacto frecuente, actitud
positiva para obtener la información necesaria y no esperar para preguntar)
3. Actitud positiva para compartir riesgo/responsabilidad en el desarrollo
4. Flexibilidad ante cambios en el diseño (Timing, coste)
5. Control ante la información confidencial
Fuente: Carlos Morant, director de Coordinación de Nuevos Productos en Nissan Motor Ibérica, en una conferencia
impartida el 25.5.1993 en la EOI (Escuela de Organización Industrial) de Madrid

Toyota tiene fama de ser la empresa más rápida en introducir en el mercado sus nuevos modelos de
automóviles. Utiliza la ingeniería concurrente desde los años 60s aunque con algunos matices (Ward y
otros). Por una parte, los ingenieros de Toyota preparan un número de diseños alternativos superior al
de sus competidores, en lugar de perseguir repetidamente una única solución. Más adelante, de forma
gradual, reducen los conjuntos hasta que llegan a una solución definitiva. Por otra parte, proporcionan
a sus proveedores especificaciones u objetivos aproximados y analizan un gran número de prototipos
realizados por ellos, y sólo en una fase más avanzada del proceso fijan las especificaciones definitivas.
Actuando en paralelo para ganar tiempo, Toyota empieza a diseñar y construir los troqueles de
estampación de la carrocería antes de que estén terminados todos los bocetos. Contrariamente a
algunas empresas norteamericanas, Toyota no utiliza equipos multifuncionales con dedicación
exclusiva. Paradójicamente, esta forma de trabajar que retrasa las decisiones en la fase inicial, se
traduce más adelante en una considerable ganancia de tiempo.
7.5 La gran empresa y la innovación
En los años setenta muchos sectores de la industria sufrieron los efectos de la intensa crisis
económica, incluso en los Estados Unidos. Las grandes empresas fueron acusadas de ser demasiado
rígidas, burocráticas y lentas en adaptarse a los cambios, y miopes en sus decisiones estratégicas.
Parecía que habían perdido su capacidad innovadora, especialmente frente al dinamismo de las
pequeñas empresas. Era urgente que la gran empresa recuperara las virtudes que la habían hecho
crecer en el pasado.
En este contexto, Burgelman (1990) postula la existencia simultánea de dos procesos diferentes en las
empresas grandes: a) un proceso en el que el comportamiento estratégico de las diferentes divisiones o
unidades es inducido por el concepto predominante de estrategia del grupo empresarial, y b) un
proceso en el que el comportamiento estratégico autónomo de las diferentes divisiones a nivel
operativo crea la base para corregir el concepto de estrategia de la empresa.
El comportamiento autónomo plantea a la dirección el problema de cómo seleccionar las nuevas

iniciativas empresariales internas (intrapreneurship) y cómo insertarlas en un concepto más amplio de
la estrategia de la empresa. El problema consiste en cómo la dirección de la gran empresa puede
mejorar su capacidad de gestionar un comportamiento estratégico autónomo, dado que, por definición,
no encaja con la actual estrategia corporativa. La figura 7.11 muestra los tipos de alternativas en
función de la conexión operativa con la gran empresa, por un lado, y la importancia estratégica del
proyecto para la empresa, por otro. Se comentan a continuación estas nueve alternativas.
Integración directa. Una conexión operativa y una gran importancia estratégica requieren fuertes
vínculos administrativos y operativos. El nuevo proyecto o negocio debe integrarse en el núcleo
central de la empresa.

Departamento de nuevos productos y negocios. Proyectos de gran importancia estratégica pero con
una conexión operativa limitada. Tal vez la mejor solución puede consistir en la creación de un
departamento separado para cada proyecto.
Unidad de negocios especiales. Cuando la relación operativa es pequeña y la importancia estratégica

muy grande. Pueden crearse unidades especiales para su desarrollo que más adelante pueden
convertirse en partes integrantes de la empresa. El proyecto del PC de IBM en la famosa unidad de
Boca Ratón, Florida, lejos de la burocracia de la sede central, constituye un buen ejemplo de este tipo
de organización.
Microdepartamento de nuevas iniciativas. En los casos en que la importancia estratégica no esté muy
clara y se requieran estrechas conexiones operativas.
División de nuevas iniciativas. Situaciones de la máxima ambigüedad. Se pretende que estos

proyectos se desarrollen en el interior de la empresa hasta que se alcance una mayor claridad sobre su
importancia estratégica.
Alternativas de diseño
3. Unidades 6. Unidades 9. Completa

Sin relacionar de negocios de negocios independencia
especiales independientes (Spin off)
Conexión operativa
2. Depart. de 5. División de 8.Contratación

Parcialmente nuevos nuevas
relacionadas productos y iniciativas
negocios
1. Integración 4.Microdepart. 7. Ayuda a la

Fuertemente directa de nuevas fase inicial
relacionadas iniciativas (nurturing) y
contratación
Muy Incertidumbre Sin

importante importancia
Importancia estratégica
Fig. 7.11 Diseños de organizaciones para nuevas actividades empresariales

Fuente: Burgelman (1984, 1990)

Unidades de negacios independientes. Una importancia estratégica incierta y una baja conexión
operativa, ya que el proyecto no tiene casi nada en común con lo que hace la empresa, pueden hacer
conveniente la creación de unidades externas a la empresa. La dirección de la gran empresa mantiene
el control participando en el consejo de administración de estas nuevas empresas.
Ayuda en la etapa inicial (nurturing) y contratación. Cuando el nuevo negocio generado presenta
poca importancia estratégica para la gran empresa. La dirección puede ayudar a estos emprendedores
a establecerse, participando a veces de forma minoritaria en su capital. Puede también contratar sus
servicios, siempre que sean de interés para la gran empresa.
Contratación. Poca importancia estratégica y mediana conexión operativa. Tal vez sea posible que la
gran empresa contrate sus servicios.
Completa independización (Spin-Off). Si los vínculos operativos son muy bajos y la importancia
estratégica también se puede pensar en una plena independización como la solución más adecuada.
7.6 La empresa virtual
La transición desde una sociedad industrial a una postindustrial está produciendo importantes efectos
en la división internacional del trabajo y en la organización de las empresas, y producirá cambios
todavía más notables en los próximos años. Esta transición amenaza la estructura de las grandes
empresas y su capacidad de adaptarse a las nuevas situaciones. Ultimamente se está popularizando el
término empresa virtual, de funcionamiento en red, usado por diferentes autores (Piccaluga, 1995)
para referirse tanto a redes de pequeñas empresas como a redes encabezadas por una gran empresa:
a) Redes de pequeñas empresas que, entre todas, actúan como una gran empresa. Según Merli y
Saccani (1994) esta “empresa virtual” está formada por un grupo o cluster de empresas autónomas
que actúan de forma integrada y coordinada, en una red, capaz de asumir la mejor configuración
para aprovechar las oportunidades de negocio que ofrece el mercado . Los “distritos industriales”
formados por pequeñas empresas situadas en la misma localidad, especializadas cada una en una fase
de la producción del mismo sector, constituyen buenos ejemplos de estas redes. Los distritos han sido
muy estudiados en Italia (lana en Prato, confección en Carpi, cerámica en Sassuolo, industria
alimentaria en Parma, joyería en Vicenza, botas de esquí en Montebelluna...), aunque también son
frecuentes en España (calzado en Elche, Elda, Monóvar y Villena, cerámica en Onda, Castellón,
Nules, Alcora y Vila-real –el segundo distrito del mundo tras Sassuolo-, juguetes en Ibi y Onil,
conservas de pescado en Galicia...), México (calzado en León, Guanajuato) o Brasil (lencería en Nova
Friburgo, Rio de Janeiro, cuero y calzado en Campina Grande, Paraíba, muebles en Paragominas,
Pará) etc.. Para muchos autores, el fenómeno del Silicon Valley no es otra cosa que un distrito
industrial en los sectores de la informática y la electrónica.
b) Grandes empresas que interactúan con otros actores con intensidad creciente, de forma que las
fronteras entre unos y otros se vuelven imprecisas. Hoy los clientes juegan un papel más importante
que en el pasado en la definición de los proyectos, como se verá, en el capítulo de dicado a los nuevos

Cuadro 7.4 La empresa red: el caso Benetton
La pequeña empresa que los cuatro hermanos Benetton fundaron en 1965 en Ponzano, localidad de la región
del Veneto, Italia, se ha convertido en la primera productora mundial de género de punto de lana, después de
unos años de crecimiento desenfrenado. Benetton es el ejemplo paradigmático de innovación en los sectores
tradicionales.
Hace unos años, Keith Pavitt, del prestigioso SPRU (Science Policy Research Unit) de la Universidad de
Sussex, había calificado el textil como un sector dominado por los proveedores, es decir que no innovaba sino
que se limitaba a introducir innovaciones desarrolladas por otros sectores, fundamentalmente los fabricantes
de maquinaria. La empresa italiana desmiente rotundamente esta hipótesis, innovando de forma espectacular
tanto en productos como en procesos y, sobretodo, en los aspectos organizativos.
Diseño y tecnología. Benetton amplió la gama de artículos añadiendo a los jerseys y vestidos de género de
punto de su primera etapa, los pantalones tejanos y la ropa de algodón. Inicialmente introdujo los colores
pastel en la ropa informal. Las técnicas de diseño CAD-CAM fueron adoptadas muy temprano. Una
innovación notable consiste en teñir los productos una vez elaborados, cosa que permite seguir más
rápidamente las variaciones de la demanda y disminuir las existencias. Como esta tecnología es más cara, no
se aplica a las colecciones iniciales sino solamente a la reposición de los productos que se van vendiendo,
cuando la rapidez es un factor clave. Por otro lado, esta técnica sólo se puede aplicar en prendas de un solo
color.
Producción. En 1988 Benetton tenía 12 plantas de fabricación con 1.600 trabajadores y subcontrataba buena
parte de la producción a una red de unas 300 pequeñas empresas, con unos 20.000 obreros, situadas cerca de
las mismas plantas. Una empresa subcontratada típica tiene unos 20-40 trabajadores, aunque las hay mayores.
Cada una de estas empresas es responsable de una fase del proceso solamente, nunca de la fabricación del
producto entero. La inversión que se ahorra Benetton actuando así es considerable.
Distribución. Benetton fue la primera empresa que introdujo la franquicia en el sector de la confección. En
1975 disponía de 200 tiendas en Italia. En 1989 tenía una red de 4.500 tiendas en todo el mundo. Benetton
sólo vende sus productos a sus tiendas franquiciadas. Las exportaciones van unidas, pues, a la creación de la
red de puntos de venta : la estrategia es productos con tiendas. Una tienda estándar coloca todo el género en
las estanterías, ahorrándose el almacén. La red de tiendas es atendida por unos agentes de ventas, que no son
empleados sino que trabajan a comisión. Estos agentes tienen almacenes intermedios y reciben pedidos de las
tiendas de su área.
Organización. Las antenas del sistema de información de Benetton son las tiendas, que semanalmente
informan de sus ventas a la sede central de Ponzano con gran detalle (modelos, colores, tallas). La central
recibe también los pedidos de sus agentes de ventas y con esta información planifica la producción y modifica
los modelos en función de las tendencias. Benetton no produce para almacenar sino que lo hace en función de
los pedidos que va recibiendo, lo que tiene una enorme influencia en los costes. La central de Ponzano actúa
como un nudo entre la red de productores y la red de puntos de venta al público. El sistema funciona de forma
muy flexible, casi just in time.
Fuente: Belussi, 1989.
productos.También los suministradores actúan a menudo en estrecha coordinación entre sí o con la

empresa compradora, integrándose en los mismos proyectos de investigación, como se ha visto en el
apartado sobre la ingeniería simultánea. Por otro lado, el tema de las grandes empresas que establecen
alianzas para hacer investigación en común es de gran actualidad, y será tratado en el capítulo 11. La
circulación de la información y la velocidad de respuesta son fundamentales en estas redes.

Son ejemplos de estos comportamientos las redes formadas por grandes empresas y sus proveedores
subcontratados, como en los casos de la italiana Benetton (cuadro 7.4) o las españolas Zara/Inditex,
Mango o Cortefiel en el sector textil. La colombian Agil Bordados, situada cerca de Cali, coordina a
más de 2.000 productores individuales de bordados de gran calidad que exporta a todo el mundo. Las
relaciones entre SEAT o Nissan y sus proveedores adoptan también la forma de redes. Es conocido
también el caso de la japonesa Toshiba que concentra su investigación interna en sus capacidades
esenciales (core competences) y adquiere capacidades no esenciales mediante alianzas estratégicas
con otras empresas (Bowonder y otros, 1995). Esta red de alianzas configura también una especie de
empresa virtual.
Todo parece indicar que el tema de la empresa virtual experimentará una evolución notable en los
próximos años.

8 Nuevos productos: concepción, marketing y comercialización 191
8 Nuevos productos: concepción, marketing y comercialización
8.1 Introducción: nuevos productos, la visión desde el marketing
El lanzamiento al mercado de un nuevo producto representa la culminación de un largo proceso. La

idea inicial se ha materializado en un producto que, si tiene éxito, se convertirá en una innovación.
El número de nuevos productos que se lanzan cada año aumenta en rápida progresión. Es una lástima
que un tercio de estas aventuras se salden con un fracaso y eso comporta para las empresas un coste
elevado de capital, de tiempo, de esfuerzo y de reputación (Lin, 1987). Otras fuentes sitúan el índice
de fracaso en cotas más elevadas todavía; A. C. Nielsen Co., prestigiosa empresa de estudios de
mercado, lo estimaba en un 64’5% en el año 1977. En cambio, un estudio a gran escala realizado el
año 1981 por Booz-Allen&Hamilton (1982) sobre 700 grandes empresas europeas y norteamericanas,
lo situaba en un 35%. Este último estudio indicaba también que más de la mitad de los gastos
comprometidos en nuevos productos (55%), en el año 1968, se destinó a productos que no llegaron
nunca al mercado o que, al llegar, fracasaron. Un trabajo más reciente (Stevens y Burley, 1997) señala
que, en promedio, el 40% de los nuevos productos fracasan en términos económicos en el mercado.
La consideración de “nuevo” para un producto difiere según los diferentes puntos de vista de la
empresa y del consumidor. Para la empresa, a menudo los nuevos productos son un cambio o una
variación de los componentes de una línea de productos determinada. Para el mercado, un nuevo
producto es un bien o una utilidad que hasta ahora no existía y que reporta al consumidor una serie de
beneficios concretos. Desde el punto de vista del marketing, la innovación se ve como «la creación de
la necesidad del consumidor de hacer una compra de prueba para mejorar respecto a los productos
anteriormente utilizados por él». Desde este enfoque, la innovación quiere decir una nueva visión
cualitativa más que una percepción cuantitativa. La empresa debe comercializar nuevas ideas y nuevos
conceptos más que nuevos productos (Montaña, 1989).
Los problemas surgen por el hecho de que la empresa y el consumidor no ven de la misma manera la
innovación en los nuevos productos. Aquello que la empresa considera un nuevo producto puede no
ser contemplado así por los consumidores. Por ejemplo, la empresa puede cambiar las fórmulas de los
productos sin que el usuario se entere, como ocurre en el mercado de los medicamentos o de los
compuestos químicos. Y al revés, mediante operaciones de publicidad y mercadotecnia lanzar un

mensaje que convierta a un producto en totalmente nuevo, cuando solo se trata sólo de un producto
antiguo reposicionado. No todos los productos tienen las mismas características frente al usuario. Si
hay muchos productos diferentes, es lógico que a cada uno le convenga un determinado programa de
marketing. Los responsables de marketing suelen clasificar los productos en diferentes categorías:
reposicionados, reformados y originales.
a) Productos resposicionados. Son productos idénticos o muy parecidos, pero con diferente
imagen y percepción por el usuario. El reposicionamiento es frecuente en las empresas
alimentarias, de productos de limpieza, cosméticos, etc.
b) Productos reformulados o rediseñados. Son aquellos en los que varía alguna característica
física sin que varíe su constitución fundamental. Se trata de modificaciones para mejorar las
prestaciones, bajar el coste, aumentar la fiabilidad. Se encuentran básicamente entre los
productos de consumo duradero: automóviles, electrodomésticos, etc.
c) Productos originales. Son totalmente nuevos y aportan nuevas características físicas y
perceptuales.
Si ya se ha definido el producto, vamos a ver cuál es el camino a seguir desde que se ha detectado su
necesidad en el mercado hasta que se efectúa el lanzamiento. En el capítulo 6 se ha tratado del proceso
de gestión de los proyectos de I+D y su pertinente evaluación, sin tratar con detalle la fase de
comercialización ni las ventas potenciales. En este capítulo introduciremos aspectos nuevos, como la
concepción del producto o el marketing.
Servicios
Funciones
Recambios Instalación
Forma Calidad
Concepto de
producto
Marca Packaging
Información Formación
Fig. 8.1 Concepto de producto

Fuente: Kotler, 1980

El proceso para lanzar un nuevo producto al mercado se puede desglosar en diferentes etapas, tales
como:
- exploración y generación de ideas - desarrollo del producto
- selección de ideas - prueba del producto
- concepto del producto - plan de marketing
- test del concepto - test de marketing
- posicionamiento y estrategia de marketing - lanzamiento
- análisis económico - comercialización
A lo largo de este capítulo se tratará extensamente de estas fases o etapas. En el capítulo 4 se ha hecho
referencia a la generación de ideas, punto de partida para el proceso de selección y en el capítulo 6, a
la evaluación de la viabilidad económica.
8.2 Concepto y posicionamiento
8.2.1 Concepto y test del concepto
El concepto
El concepto es el «significado subjetivo para el consumidor que intenta construir la empresa»

(Montaña, 1989). De una idea pueden surgir diferentes conceptos alternativos posibles. En el caso de
una empresa de cosméticos que se plantea la idea de comercializar un champú, se pueden identificar
diferentes conceptos en función de:
− A quién se dirige el producto y quién lo utilizará (niños, adolescentes, adultos, hombres,

mujeres...).
− El beneficio básico: la aportación de algún beneficio, además de la función de limpieza para
la que se ha diseñado, como por ejemplo propiedades anticaspa, abrillantar el pelo, suavizar,
desinfectar...
− El momento de utilización: en la playa durante el verano, después de hacer deporte...
− La manera como se pretende identificar el producto: como un jabón, como un cosmético,
como un producto farmacéutico...
− El precio, que puede ser de gama alta o baja.
Estos aspectos de la definición del producto se analizan en función de las expectativas de venta y de
rentabilidad, de la capacidad interna de la empresa, de la gama de productos, de la imagen adquirida, o
del posicionamiento de otros productos de la competencia.
Se ha dicho que quizás la concepción de la empresa no sea la misma que la del consumidor, pero se
intentará que éste acabe percibiendo el producto tal como quiere la empresa. Sobre este principio se
basa el diseño de las características formales, funcionales y su nivel de calidad. También se ha de

basar en él la marca y el envase (packaging), que en según qué productos es tanto o más imprtante que
el mismo diseño. A pesar que el cliente, en principio, compra únicamente un producto determinado,
en realidad hay otros muchos aspectos que amplían y complementan este producto y que acaban
formando parte de él. Algunos ejemplos son los servicios postventa, la información al cliente, el
mantenimiento,... que configuran el denominado producto ampliado (ver la Fig. 8.1). Estos elementos
desempeñan un papel importante para conseguir la satisfacción de las necesidades del cliente.
El departamento de marketing tiene la responsabilidad de comunicar el concepto del producto; los

departamentos técnicos ya se ocuparán de desarrollarlo con unas características adecuadas. Una vez se
ha determinado el concepto, la empresa se pregunta qué es lo que cree o percibe el consumidor y
comprueba si las opiniones coinciden con las de la empresa.
Test del concepto
Se trata de captar información antes de lanzar el producto al mercado. Esto se puede conseguir a
través de sesiones de grupo, preguntando a los propios trabajadores de la empresa, mediante pruebas
de uso, entrevistas telefónicas o por correo, presentaciones en ferias industriales o utilizando
consultores externos.
Conviene conocer los puntos de vista de los posibles clientes sobre el concepto de producto que va a
proponer la empresa. Existen unos puntos que requieren un cuidado especial para evitar posibles
fracasos, tales como el cumplimiento de las promesas hechas o concentrarse en la satisfacción de una
o pocas necesidades. Este tipo de información sirve para reformular el concepto. Se utilizará para
definir los segmentos que cuenten con los mejores clientes potenciales y para determinar hacia dónde
debe dirigirse el marketing. Se intenta también conocer si el cliente valora las mejoras que han
introducido los competidores en sus productos.
8.2.2 Posicionamiento y estrategias de marketing
Una vez se ha escogido el producto, se debe determinar su ubicación en el mercado. Se trata de dar al
producto un significado concreto para un determinado público objetivo a través del concepto definido
anteriormente, en comparación con el que puede dar la competencia. El posicionamiento se ocupa de
definir cómo se quiere que el consumidor perciba el producto en relación con los otros productos que
intentan satisfacer las mismas necesidades (Fig. 8.2)
El posicionamiento debe tener en cuenta, como punto de partida, los resultados del test de concepto y
debe ajustarse progresivamente a partir de las investigaciones sobre el consumidor. A menudo, el
éxito está relacionado con la capacidad de saber crear aspectos de diferenciación. Se trata de conferir
al producto unos rasgos diferentes y saber transmitir esta diferenciación al consumidor. Esto es muy
importante, sobre todo en mercados donde la cantidad de marcas está aumentando y el “ruido”
también. El ruido es un término que sirve para explicar lo que pasa cuando la cantidad de marcas que
producen un mismo bien es tan grande que la apreciación de la diferenciación se hace muy difícil para
los consumidores. Conviene que la empresa sepa transmitir, acertadamente, las características que

quiere que el consumidor reconozca, que serán las que conseguirán presentar su producto como
diferente y mejor.
Las principales etapas para llevar a cabo el posicionamiento son:
− análisis del mercado

− definición del posicionamiento
− definición del concepto del producto
− selección de una propuesta de posicionamiento
− desarrollo del marketing-mix
El análisis del mercado. Interesa analizar el mercado al que se dirige el producto y los diferentes
competidores. El objetivo consiste en identificar los atributos que el consumidor considera relevantes
y la posición de los diferentes productos respecto del conjunto de atributos; esto da lugar a los mapas
de posicionamiento. Estos mapas de posicionamiento se consiguen tratando estadísticamente la
información procedente de encuestas a consumidores. La identificación de los atributos será
contemplada nuevamente cuando se presente la metodología QFD, en el epígrafe 8.3.1.
VELOCIDAD
Coche
Bicicleta
CONFORT
Caminar PSICOLÓGICO
FACILIDAD DE
TRANSPORTE
Bus
Fig. 8.2 Mapa de posicionamiento de los servicios de transporte

Fuente: Urban y Hauser, 1980

Cuadro 8.1 Los problemas del Twingo
El Renault Twingo ha sido el coche más audaz de los últimos tiempos. Su aspecto inconfundible, inspirado en el
legendario Espace, uno de los grandes éxitos de Renault, lo ha convertido en objeto de debate entre detractores
e incondicionales. “Invéntate como vivirlo” es el lema que desde mediados de 1993, fecha de su nacimiento, ha
acompañado al Twingo. La empresa de publicidad Saatchi & Saatchi diseñó la campaña de lanzamiento con
dibujos animados, resaltando el carácter simpático y divertido del nuevo modelo. El Twingo se puso a la venta
con pocas versiones: precio único, un solo motor, una sola tapicería y sólo siete colores, todos ellos muy
llamativos.
Pero los resultados iniciales fueron menos brillantes de lo que se esperaba. La cuota de mercado en el segundo
semestre de 1993 alcanzó el 1,1%, la mitad de la prevista. ¿Por qué estos resultados fueron tan decepcionantes?
El principal activo del Twingo, su línea vanguardista, no fue suficientemente convincente para animar a los
posibles compradores a arriesgarse. Quizás este diseño sintoniza más con un tipo de compradores que buscan
una cierta exclusividad, cosa difícil de compatibilizar con el objetivo de convertirlo en un líder de ventas
masivas. No obstante, este comportamiento del público no sorprendió. Antes del lanzamiento, las encuestas
demostraban ya que la línea del nuevo modelo desagradaba profundamente al 40% de los consultados, frente a
solo un 10% que aseguraban haberse enamorado de él. A pesar de esto, Louis Schweitzer, nuevo presidente de
Renault, decidió seguir adelante. Fue un acto de valentía -o de temeridad, según se mire- porque con estos
sondeos más de un fabricante habría cancelado el proyecto.
La campaña de publicidad fue poco afortunada. «Hemos lanzado una imagen demasiado juguetona – reconocían
en Renault, y la gente no se gasta un millón de pesetas en un juguete.» La gente joven, uno de los segmentos
codiciados, no se mostraba sensible a los encantos del Twingo; prefería el Golf, el Ibiza, el Fiat Uno o, incluso
el Clío, de la misma Renault. Por otro lado, no se equipó al modelo con algunas comodidades como la dirección
asistida, el aire acondicionado, el cojín de seguridad (airbag) o el mecanismo eléctrico para subida de los
cristales de las ventanas, a las que se han acostumbrado los compradores actuales. Además, a diferencia de lo
que pasa en Francia - donde el Twingo alcanza una cuota del 4,8% -, el fenómeno del segundo coche todavía
está poco extendido en España.
Pero Renault no se ha resignado ante la adversidad. Ha mejorado los modelos, incorporando el aire
acondicionado y el ABS, ha ampliado la gama de colores y ha diseñado una nueva campaña publicitaria.
Incluso, ha lanzado el modelo Twingo Easy, sin embrague. Con todo esto, las ventas aumentaron ligeramente en
1994 y se recuperaron posiciones. ¿Se impondrá el Twingo? Muchos mantienen que tiene futuro y que sólo es
una cuestión de paciencia.
Fuente: Gracia Cardador, La Actualidad Económica, 13. 3. 1995
La definición del posicionamiento. Una vez determinado el posicionamiento de las diferentes marcas o
productos estudiados, deberá definirse el posicionamiento que se quiere para el producto de la
empresa en el caso de nuevo producto o el reposicionamiento en el caso de un producto ya viejo. Los
mapas de posicionamiento definen las dimensiones, las posiciones ocupadas y los “agujeros” donde
no existe ninguna marca, pero no indican cuál es el mejor lugar para posicionar el producto. La figura
8.3 muestra el posicionamiento de los productos de depilación femenina.
La definición del concepto de producto. La tercera etapa consiste en definir el concepto de producto
según la alternativa de posicionamiento escogida. Entre los temas en los que es necesario definirse se

encuentran los siguientes: el público objetivo, las ganancias o los beneficios para el consumidor, la
categoría de producto, las maneras y los momentos de consumo y el nivel de precios. Cuanto mejor
definido esté el concepto, más preciso y diferenciado será el producto formal. Para escoger un
concepto de producto será de utilidad revisar los mapas de posicionamiento anteriormente descritos y
así el concepto será coherente con la alternativa de posicionamiento.
Desarrollo del marketing mix. Es necesario plantear la estrategia de marketing, definiendo las
políticas que se desarrollarán referentes a productos, tamaños, gama, precios, distribución y
comunicación.
máquina Comodidad
eléctrica rapidez
8% •
hoja de afeitar
cremas líquidas
•
27% • Duración
44%
Cera
•
44%
Fig. 8.3 Posicionamiento de productos para depilación femenina

Fuente: Chías y Montaña, 1983
8.3 Tres herramientas para la concepción de los productos
8.3.1 El despliegue de la función de calidad (QFD)
El método QFD (Quality Function Deployment) fue elaborado en el Japón en los años sesenta con la
pretensión de mejorar la calidad de los productos y hacer más eficientes los diseños de ingeniería. En
el inicio de los setenta fue adoptado por la Mitsubishi Heavy Industries en los astilleros de Kobe, con
el asesoramiento de los expertos Akao, Mizuno y Furukawa, y el año 1977, por Toyota. Más tarde el
QFD se difundió ampliamente. En los ochenta llegó a los Estados Unidos (Ford, Xerox…) y una
década después llegó a Europa. En España empresas como SEAT O RENFE ha adoptado esta
metodología. Se considera que el QFD es la mejor técnica para definir con precisión el producto en la
fase de diseño (Hartley, 1994). La calidad se debe obtener mediante el diseño, no después.

Uno de los creadores del QFD, Yoji Akao, lo ha definido como el despliegue de calidad, tecnología,
costes y fiabilidad. La gestión de la calidad, entendida en sentido amplio, consiste en «desarrollar,
concebir y fabricar en los plazos previstos los productos y servicios más económicos, más útiles y más
satisfactorios para el consumidor» (Zaidi, 1993). De forma general, «QFD es un proceso estructurado
y sistemático de concebir un nuevo producto que incorpora las preferencias del cliente, traduciendo
sus necesidades en atributos técnicos y que contempla las interacciones que aparecen entre múltiple
factores» . El QFD encaja perfectamente dentro de la ingeniería simultánea, descrita en el capítulo
anterior, ya que requiere la cooperación de I+D. marketing, fabricación y ventas.
La esencia del QFD radica en dar importancia a las preferencias de los clientes. El cliente es quien
manda, el cliente es el rey. Todas las decisiones y todas las actividades de la empresa obedecen a una
palabra clave: el cliente. El método trata de transformar estas preferencias o expectativas, a menudo
expresadas con poca precisión, en especificaciones de ingeniería o “funciones de servicio”, sin
omisiones ni elementos superfluos. Por ejemplo, cuando el cliente dice “quiero una aspiradora que
1 INVESTIGACIÓN DE MERCADO
Expectativas del cliente - Recambio de larga duración

- Etc.
2 DEFINICIÓN DE PRODUCTO
Especificación funcional - 40 páginas de formato A4

- Etc.
3 DEFIN. DE LOS COMPONENTES
Especificación técnica
4 DEFIN. DE LOS PROCESOS

- Diámetro del molde = X mm.
Dosier de fabricación - Temperatura = Y oC
- Presión = Z bar, etc.
5 ORG. DE LA PRODUCCIÓN
- Formación del operario para el

puesto de trabajo
- Fichas de instrucciones
- Etc.
Fig. 8.4. Principales etapas de la metodología QFD. Aplicación al caso del diseño de una pluma estilográfica
Fuente: Zaidi, 1993.

haga poco ruido”, esta opinión se ha de concretar en un determinado número de decibelios. En lugar
de “imaginar” los deseos de los clientes, se les preguntar realmente qué es lo que quieren. Las
encuestas de investigación de mercado (cuestionarios, entrevistas, etc.) son, pues, el punto de partida
del método y merecen la máxima prioridad. El entorno actual exige que la empresa se oriente menos
hacia sus productos y más hacia los deseos de los clientes.
Características Etapa 2
producto Definición del producto
Expectativas
Cliente
Características Etapa 3
técnicas compl. Definición de los componentes
Expectativas
producto
Etapa 4 Fichas Instrucciones

Definición Proceso Producción fabricación
Características
técnicas compl.
Etapa 5 Especificaciones
Organización de la Producción Producción
Fichas
Instrucciones
fabricación
Fig. 8.7 Matrices que integran el QFD.

Fuente: Espadaler, 1996

Tabla 8.1 Lista ponderada y jerarquizada de las expectativas del cliente relativas a la plancha eléctrica
Expectativas Peso Clasif.

Acceso a partes difíciles 55 31
Planchado por debajo de los botones 50 34
Calidad del El cordón no friega la ropa 30 39
planchado No quema la ropa 95 4
Plancha piezas grandes 80 14
Plancha piezas pequeñas 80 14
Plancha todo tipo de tejidos 95 4
Deshace los falsos pliegues 95 4
Hace pliegues 80 14
Plancha mangas complicadas 65 27
Plancha encajes 55 31
Acabado impecable 100 1
Se desliza con facilidad 80 14
Ligera 85 9
Operatividad Fácil de recargar con agua 70 24
Se desengrasa fácilmente 65 27
El cordón no molesta 55 31
No se escapa de las manos 85 9
Requiere poco esfuerzo 85 9
Evita la utilización de un trapo húmedo 90 7
Se necesitan pocas pasadas 85 9
Planchado rápido 80 14
Se calienta rápidamente 70 24
Se enfría con rapidez 45 35
Estable en posición vertical 100 1
Fácil de guardar 60 30
Seguridad eléctrica 100 1
Seguridad No quema 90 7
No provoca heridas 85 9
Colores agradables 40 36
Estética/Fiabilidad Forma bonita 35 37
Solidez 80 14
Larga duración 70 24
Bajo consumo 75 22
Marca Marca de buena reputación 35 37
Con garantía 80 14
Instrucciones claras 65 27
Servicio postventa rápido 80 14
Precio No es cara
Fuente: Zaidi, 1993

ABB
Siemens
Correlaciones
Dirección de la Mejora
Positiva Percepciones del
Requerimiento Técnico 1
Negativa Cliente Bueno
Relaciones
Fuerte
Importancia
5
Media 3
Débil 1
1 2 3 4 5
1.1
1.2
VOZ 1 1.3
Necesidades 1.4
del cliente 1.5
VOZ 2 2.1
2.2
VOZ 3 3.1
3.2
M 5
Análisis e 4
de la j 3
Competencia o 2
r 1
Objetivos Operacionales (Targets)
Peso de la Columna
Fig. 8.5 Matriz QUE-COMO

Fuente: Grossi, 2001
Francis Lorente, presidente del grupo Bull, lo expresa así (Zaidi, 1993): «Intento visitar uno o dos
clientes por semana. Es indispensable que todo el personal de nuestra empresa conozca, de una forma
u otra, a nuestros clientes. Es absolutamente necesario comprender cómo evolucionan y cambian las
necesidades de nuestros clientes. Esta información, no la proporcionan los estudios de mercado. Si
queremos conocer cuáles serán las necesidades del cliente dentro de tres o cinco años, hemos de pasar
mucho tiempo a su lado.»
Es conocido el caso del coche Honda City. Los ingenieros habían previsto equiparlo con un motor con
cuatro válvulas por cilindro, pero marketing detectó que los compradores potenciales querían motores
turbocompresores. A la vista de esta preferencia los ingenieros olvidaron su punto de vista y
desarrollaron un excelente turbocompresor (Hartley, 1994). El QFD hace que se fabrique el producto
que quiere el mercado.

Fig. 8.8 Aplicación del QFD: casa de la calidad aplicada al diseño de un reloj de pulsera
Fuente: Sorli y Ruiz, 1994

La figura 8.4 muestra las principales etapas de la metodología QFD. El elemento central es la elaboración de la
matriz Necesidades de los clientes - Requerimientos del producto, que transforma las opiniones de los
consumidores, debidamente ponderadas, en especificaciones técnicas, y define así el producto. Los deseos del
cliente -denominados QUE en la jerga del QFD- se materializan en las características del producto, los COMO.
La tabla 8.1 muestra la lista de las expectativas de los clientes, ponderadas y jerarquizadas, relativas a una
plancha eléctrica. La figura 8.5 muestra una matriz QUE-COMO aplicada a la fabricación de aparatos de
medición eléctrica que permite comparar los productos de ABB y Siemens (Grossi, 2001). La figura 8.6 muestra
una aplicación a una empresa de correos (Velasco, 2001).
Una vez definido el producto, en despliegues posteriores, usando sucesivas matrices, se pasa a definir
los componentes, los procesos de producción, el control, la venta y la postventa. La figura 8.7 muestra
este proceso en cascada.
La figura 8.8 muestra la matriz completa QUE-COMO denominada casa de la calidad, aplicada al
caso de un reloj de pulsera (Sorli y Ruiz, 1994). Las columnas 1 a 12 de la derecha sirven para
determinar las ponderaciones que se aplican a los requisitos. No todos los atributos tienen la misma
importancia para el cliente y, por tanto, es lógico concentrarse en los que éste considere más
relevantes. Tras la ponderación de los QUE se definen los COMO, y los ingenieros evalúan los
parámetros físicos más adecuados. En la parte inferior de la matriz se consideran asimismo los
productos de los competidores. Finalmente, el “tejado de la casa” permite analizar las interrelaciones
entre las características, ya que, por ejemplo, la mejora de una propiedad puede incidir positiva o
negativamente sobre las otras.
Con el uso del QFD suele conseguirse además la reducción tanto del time to market como de los
costes de rediseño.
8.3.2 El análisis del valor
Hace diez o veinte años, las empresas que luchaban por obtener una rentabilidad elevada centraban
sus esfuerzos en alcanzar una productividad creciente, cosa que obligaba a examinar cada uno de los
factores de coste para reducirlo a la mínima expresión. No era habitual cuestionar el diseño del
producto, excepto para resolver determinados problemas de producción (Comisión de las
Comunidades Europeas, 1994).
Desde entonces, se ha ido comprendiendo, poco a poco, que para conseguir resultados mejores, es
necesario volver a concebir el producto, considerando únicamente intocable su finalidad última, es
decir, las necesidades del usuario; en una palabra, sus funciones. Para hacerlo, existe desde hace
tiempo el método denominado análisis del valor (value analysis), creado por L. D.Miles en la empresa
General Electric en el año 1947, que ha experimentado en los últimos años una notable difusión.
Concebir un producto mediante el análisis del valor es «buscar la mejor adaptación de un producto a
una necesidad con el mínimo coste (ANVAR, 1986). Según otra definición, el análisis del valor es un
método para concebir o reconcebir un producto de manera que cumpla todas las funciones que el
cliente quiere -y tan sólo éstas- al mínimo coste posible (Litaudon y Réfabert, 1988)».

Rodríguez de Rivera (1986) indica que el análisis del valor es «un instrumento metódico para
solucionar tareas complejas que: a) incluye el estudio sistemático de las funciones y propiedades del
producto, b) es realizado por un equipo interdepartamental, c) estudia los costes de cada función, y d)
utiliza métodos de creatividad para encontrar alternativas.Otra definición parecida indica que el
análisis del valor es un método estructurado y creativo utilizado para concebir u optimizar un
proyecto, producto, servicio o proceso con el propósito de satisfacer las necesidades del cliente al
costo más bajo posible (Miri Valorex)».
Con el análisis del valor se intenta eliminar los costes inútiles y mejorar la calidad de los productos
cuestionando críticamente sus funciones, así como las características de los elementos (número de
piezas, material, forma, tolerancias de mecanización,...) que permiten realizar estas funciones. El
análisis del valor intenta también redistribuir los costes en el producto de manera que los costes más
elevados correspondan realmente a las funciones más importantes.
La función es el criterio básico. Las funciones son las características que el usuario espera del
producto. También pueden definirse como las acciones que debe realizar un producto o un proceso
para satisfacer una necesidad del usuario. Responden a la pregunta: ¿Para qué sirve esto? Los
elementos, piezas, operaciones, etc., se clasifican por funciones. Cada función se examina por
separado. El análisis funcional es un método sistemático de expresión de los requisitos que un
producto debe reunir para satisfacer al usuario. Obliga a pensar en términos de finalidades, no de
soluciones. Descompone el producto en sus elementos más simples y evita la combinación de
funciones.
¿Qué significa “valor” en este contexto? Consideramos la cuestión desde el punto de vista del
fabricante. Este debe determinar las funciones que ha de cumplir el producto y, una vez hecho esto,
suministrarlo de forma que los costes de producción sean mínimos. Dos maneras posibles de decirlo
de forma esquemática serían:
Valor = Funciones / Costes (Comisión de las Comunidades Europeas, 1994)

Valor = Satisfacción / Costes (Litaudon y Réfabert, 1988)
El producto con un valor mayor es el que se limita a realizar, al mínimo coste, las funciones necesarias
para satisfacer a los usuarios. La ecuación también ilustra dónde se ha de aplicar el esfuerzo: en
primer lugar, en un estudio crítico de las funciones y, en segundo, en la reducción de los costes, para
llegar finalmente a una optimización de los dos factores. Según la Sociedad Canadiense de Análisis
del Valor, el valor es una magnitud que crece cuando aumenta con la satisfacción del cliente o cuando
disminuyen los costes del producto. Según la norma UNE-EN 1.325-1 (1996) valor es «la relación
entre la contribución de las funciones de un producto, proceso o servicio a la satisfación de las
necesidades y el coste de dichas funciones».
En la metodología del análisis del valor hay seis etapas claramente delimitadas:
a) Preparación y orientación, durante la que se determinan los objetivos del estudio y la

composición del equipo que lo ha de llevar a cabo.

Tabla 8.2 Checklist para el análisis de una pieza elemental

__________________________________________________________________________________
1. Funciones - ¿Qué funciones tiene la pieza?

- ¿Hay otras formas de obtener las mismas funciones?
- ¿Son necesarias todas las funciones?
- ¿Se pueden trasladar algunas funciones a otras piezas?
2. Materiales - ¿Se ha de utilizar el mismo material?

- ¿Se puede utilizar un material más barato aumentando, si es necesario, las
dimensiones de la pieza?
3. Dimensiones - ¿Se pueden reducir las dimensiones?

- ¿Es posible aumentar las dimensiones y utilizar un material más barato?
- ¿Cómo se han determinado los costes?
4. Residuos - ¿Se puden disminuir los residuos, por ejemplo modificando el diseño o y pérdidas
el método de fabricación?
5. Tolerancias -¿Se pueden aumentar?
6. Método - ¿Cómo se fabrica? ¿Qué métodos alternativos hay?

de fabricación
7. Acabado - ¿Están justificadas las exigencias de acabado actuales?

- ¿Se puede utilizar un acabado más barato?
8. Estandarización - ¿Puede ser sustituida por una pieza estándar?
9. Mano de obra - ¿Se pueden eliminar algunas operaciones?

directa - ¿Se puede reducir el tiempo de montaje?
10. Compras - ¿Se pueden modificar las especificaciones?

______________________________________________________________________________________________________
Fuente: ANVAR, 1986
b) Recogida de información, es decir, reunión de los datos básicos que pueden ser importantes:
necesidades del usuario, amplitud del mercado, legislación, normas técnicas, etc.
c) Análisis funcional: Se analiza el producto y se define el producto ideal, con las funciones que
debería cumplir. Se estiman los costes por función. Son preguntas típicas de esta fase: ¿Qué
objetivo tiene esta función? ¿Cuándo y cómo podría desaparecer la función? ¿Cómo podría
evolucionar? ¿Qué componentes del producto responden mal a las funciones? ¿Cuáles son las
funciones más costosas?
d) Búsqueda de ideas y soluciones alternativas. Se pueden utilizar técnicas de creatividad

(brainstorming, análisis morfológico...). Se puede descomponer el producto en sus elementos
y recomponerlo de otra manera. La tabla 8.2 muestra un modelo de check list para analizar y
tratar de mejorar una pieza elemental.

e) Evaluación. Selección de las combinaciones más interesantes generadas durante la fase

anterior y ordenación en función de su viabilidad.
f) Aplicación. Realización efectiva de las propuestas seleccionadas.
En general, el análisis del valor aumenta la rentabilidad de la empresa mediante la reducción de

costes, la mejora de la calidad, la estandarización de los componentes, etc.
8.3.3 La resolución de problemas inventivos (TRIZ)
Normalmente se considera que la capacidad de inventar o de encontrar soluciones creativas a los

problemas es innata y, en consecuencia, no puede ser enseñada ni aprendida. Sin embargo, Genrich
Altshuller, de nacionalidad rusa, ha desarrollado a partir de 1946 una metodología sistemática basada
en aprovechar la experiencia de la gente que ha resuelto problemas reales, denominada teoría de
resolución de problemas inventivos, TRIZ1. Según Altshuller la inventiva obedece a ciertos principios
que pueden ser sistematizados.
Los problemas inventivos suelen presentar contradicciones cuando el intento de mejorar una
característica o parámetro ocasiona un empeoramiento o deterioro de otros parámetros. Por ejemplo,
el deseo de aumentar la velocidad de un avión lleva a la instalación de motores más potentes, lo que
incrementa su peso, de forma que las alas no pueden soportarlo durante el despegue; si se aumenta el
tamaño de las alas aumenta la resistencia al avance… y así sucesivamente. Normalmente los
inventores optan por un compromiso entre los parámetros y no llegan a la solución ideal.
Altshuller analizó miles de patentes y clasificó las soluciones encontradas en cinco niveles (Mazur,
1995):
• Nivel 1. Simples mejoras obtenidas aplicando conocimientos o métodos bien conocidos dentro de
la especialidad. No se necesita ninguna invención. Aproximadamente un 32% de las soluciones
están en este nivel.
• Nivel 2. Inventos que solucionan una contradicción técnica con conocimientos procedentes del
propio sector en que tiene lugar el invento (45% de las soluciones).
• Nivel 3. Inventos que solucionan una contradicción con conocimientos de otros sectores
industriales (18% de las soluciones).
• Nivel 4. Desarrollo de nuevas tecnología con soluciones “de ruptura” que requieren
conocimientos de diferentes campos científicos. Las soluciones vienen más de la ciencia que de la
tecnología (4% de las soluciones).
• Nivel 5. Nuevos descubrimientos científicos o inventos pioneros que abren nuevos campos o que
sitúan a las tecnologías existentes en un nivel superior (1% de las soluciones).
1 TRIZ es el acrónimo en ruso de esta teoría: Teoriya Resheniya Izobretatelskih Zadach

La mayoría de los inventos (77%) están pues situados en los Niveles 1 y 2. Altshuller considera que
con la metodología TRIZ es posible ayudar a los inventores a conseguir soluciones situadas en los
Niveles 3 y 4.
TRIZ sigue cuatro etapas:
1ª. Identificación del problema. Se trata de conocer a fondo el sistema en que se presenta el problema:
sus funciones, necesidades, efectos, objetivos…
2ª. Formulación del problema. Localizar las contradicciones o conflictos existentes en las posibles
soluciones.
3ª. Búsqueda de problemas bien solucionados en el pasado. Altshuller ha identificado trenta y nueve
características técnicas que ocasionan los conflictos (peso de un objeto en movimiento, peso de un
objeto estático, velocidad, presión, forma, temperatura, energía, etc.).
4ª. Búsqueda de soluciones adecuadas al problema presente. Altshuller ha inventariado también

cuarenta principios inventivos que pueden sugerir soluciones a los ingenieros. Algunos de estos
principio son:
• Segmentación. Dividir un objeto en partes.

• Utilización de esferas. Reemplazar superficies planas por esféricas. Reemplazar movimientos
lineales por movimientos rotativos. Aprovechar la fuerza centrífuga. (por ejemplo, la bolita del
ratón del ordenador).
• Asimetría. Reemplazar una forma simétrica por otra asimétrica.
• Universalidad. Conseguir que un objeto preste varias funciones (por ejemplo, el sofá-cama).
• Vibraciones mecánicas. Someter el objeto a vibraciones, incluso a vibraciones ultrasónicas.
• Soluciones neumáticas o hidráulicas. Sustituir elementos sólidos por otros gaseosos o líquidos.
• Expansión térmica. Usar materiales que experimenten dilataciones o contracciones al variar la
temperatura.
TRIZ considera que es probable que alguno de estos principios pueda aportar ideas capaces de
resolver el problema.
Los métodos QFD y TRIZ se complementan. QFD detecta los atributos preferidos por el cliente y
TRIZ puede ser útil para solucionar los problemas técnicos que se presenten.
8.4 El proceso de desarrollo
A partir del concepto se realiza el desarrollo del producto, donde se fijan las características formales,
de imagen y nivel de calidad para la determinación de la marca y para el diseño del envase, embalaje o
packaging. Se trata de pasar de la abstracción a una realidad técnica y comercialmente viable. En esta
fase se incorpora el diseño industrial al producto. El término diseño tiene diferentes interpretaciones.
No nos referimos aquí a la interpretación restringida en el sentido de estética, sino a la interpretación

más amplia, probablemente próxima o asimilable al término desarrollo, denominada diseño industrial
(industrial design), que será tratada a continuación.
Las fases del desarrollo son básicamente tres: proyecto, prototipo y puesta a punto.
a) El proyecto. Se engloban en él las especificaciones generales según los objetivos de partida y

la preparación del anteproyecto, esbozándose algunas soluciones formales y constructivas y
se establecen las especificaciones detalladas. Deben especificarse las previsiones de costes de
producción y las necesidades técnicas requeridas, tener una documentación concreta (planos
y maquetas) y, finalmente, evaluar técnicamente el diseño y sus posibilidades de utilización.
b) El prototipo. Se incluyen en esta etapa el ensayo, la evaluación de las características técnicas

y de las condiciones de uso. El prototipo es la primera materialización y refleja los
beneficios y los atributos que tendrá cuando llegue a la categoría de producto. En este
momento conviene volver a evaluar las posibilidades de mercado, los costes de producción y
los problemas de la puesta en marcha y de producción, y revisar los objetivos de partida, el
presupuesto general de puesta en fabricación y la revisión de las especificaciones generales.
c) La puesta a punto. Es la última fase y da lugar a la preparación de la primera serie, la

fabricación, la evaluación y los ensayos, la preparación de un programa de lanzamiento, el
diseño de los elementos auxiliares como el embalaje, medios auxiliares de producción,
manual de utilización o folletos, etc.
8.4.1 El diseño
En el proyecto de un nuevo producto no se puede olvidar un factor de gran importancia para su éxito:
el diseño. A menudo los compradores prefieren un producto por su diseño - pensemos en los
automóviles-, y lo anteponen a otros aspectos como las prestaciones o el precio.
En general se requieren dos clases de diseño: el diseño de ingeniería (engineering design) y el diseño
industrial propiamente dicho (industrial design). En el primero se parte de unos recursos materiales
sobre los que se aplican conceptos de la mecánica, la física, la electrónica, etc. para obtener un
artefacto o sistema que produzca algún beneficio. Este tipo de diseño lo realizan los técnicos. El QFD
y el análisis del valor son unas buenas herramientas para esta fase. En cambio, el industrial design
tiene que ver con la relación de este artefacto o objeto con el hombre, es decir, con los requerimientos
humanos. En el caso de una máquina, por ejemplo, en aspectos que afectan a las personas como los
movimientos, el acceso a las diferentes partes de la máquina... y también a la percepción de la
máquina. Este último aspecto introduce la estética.
Según el diseñador italiano Ettore Sottsass, los diseñadores industriales se ocupan de aquellas partes
del proyecto de un producto que tiene que ver «con la relación global, física, cultural, psíquica etc. del
producto con la persona o las personas que la usan, y la relación también con la gente que habita los
espacios donde el producto se encuentra» (Mañá, 1976). La figura 8.9 muestra las áreas de actuación
del diseño industrial y su concreción en un producto.

Tabla 8.3 Etapas del proceso de desarrollo de nuevos productos

__________________________________________________________________________________
1. Investigación preliminar − Reevaluación de los costes de producción

− Revisión de los objetivos de partida y del
− Investigación de ideas de productos presupuestode puesta en fabricación.
− Reunión de las informaciones útiles (investigación de − Revisión de las fichas técnicas de características
mercados, previsiones, bibliografía, etc.)
− Establecimiento de los requisitos principales, 6. Puesta a punto del producto
definirlos y ponderarlos de manera que sirvan como
guía para seleccionar ideas − Preparación de un modelo de producción y su
− Identificación de las áreas de problemas probables con documentación
las ideas seleccionadas − Ensayos técnicos del modelo, ensayos de utilización y
ensayos de mercado
2. Estudio de factibilidad − Fabricación de la serie 0
− Ensayos técnicos, de utilización y sobre el terreno
− Establecimiento de las especificaciones funcionales (prueba de mercado) de la serie 0
esenciales − Evaluación de los resultados del ensayo y
− Estudio de la factibilidad modificación del proyecto
− Estudio de la viabilidad financiera (análisis
económico) 7. Planificación de la producción
− Estimación del trabajo de las fases posteriores
probabilidades de éxito (análisis de reisgo) − Preparación del programa de lanzamiento (plan de
marketing)
3. Proyecto − Preparación del programa de producción
− Diseño del embalaje, de los medios auxiliares de
− A partir de las especificaciones generales, preparación promoción y de los manuales de utilización
del anteproyecto − Diseño de utillajes y herramientas
− Establecimiento de las especificaciones detalladas, el
proyecto definitivo 8. Preparación de utillajes y lanzamiento al mercado
− Previsión de costes de producción y necesidades
técnicas − Fabricación de utillajes y herramientas
− Preparación de la documentación relativa al diseño − Fabricación de un lote de ensayo del producto
(dos maquetas) − Ensayo del funcionamiento del producto acabado
− Experiencia de evaluación técnica del diseño y ensayo − Preparación y ejecución de publicidad
de utilización − Puesta en marcha de los medios de comercialización
− Puesta en marcha de los medios de control de
4. Desarrollo del prototipo producción
− Constitución de prototipos o maquetas funcionales 9. Producción y venta

− Ensayo técnico de prototipos y evaluación de las
características técnicas − Puesta en marcha del plan de marketing
− Ensayo de utilización del prototipo y evaluación de − Producción y ventas
características de uso − Reunión de información sobre el mercado, los
usuarios, reparaciones y mantenimiento
5. Estudio comercial − Establecimiento de las recomendaciones sobre la
generación siguiente de modelos
− Reevaluación de las posibilidades de mercado a la luz − Recomendaciones sobre los trabajos de investigación
de los ensayos efectuados
___________________________________________________________________________________________
Fuente: Adaptación de Montaña, 1991
«El papel del diseño –afirma André Ricard (1996)- consiste siempre en ordenar y armonizar las
formas que exige la función de un objeto u artefacto para que su utilización resulte completamente
satisfactoria, tanto funcional como estéticamente. La misión del diseño no consiste en inventar nuevos
aparatos sino en humanizar las formas que imponen las nuevas tecnologías, con objeto de que se

210 Tecnología e innovación en la empresa.
establezca una convivencia óptima entre las cosas artificiales que crea el hombre y el mismo hombre
como usuario de ellas. El diseño complementa y acaba la obra del ingeniero. Crea las formas que
facilitan la relación, la comprensión, el manejo; en resumen, el mejor uso del dispositivo funcional
inventado».
El diseñador catalán Jordi Mañá explica así su propio trabajo (Escorsa, Herbolzheimer y Solé, 1995):
«Cuando recibo un encargo me planteo una gran cantidad de preguntas, estudio y leo todo lo que
puede llevarme más lejos en el camino del conocimiento. Considero diferentes campos de
aproximación: la comunicación, la percepción, la ergonomía, las ciencias sociales, la estética,... En
todo proyecto tengo presentes tres aspectos básicos: a) la funcionalidad (las relaciones hombre-cosas),
b) la facilidad de fabricación, y c) los aspectos formales-comunicativos (estética, imagen). El
diseñador, como el artista, ha de asumir un papel de vanguardia respecto la sociedad. Ha de situarse en
el tiempo real de la historia. La sociedad no vive en el tiempo real. Vive en el pasado. Los hábitos de
nuestra sociedad van detrás de los avances científicos y tecnológicos. Es necesario un cierto tiempo
para que estos avances penetren en la sociedad».
Es difícil establecer una regla para saber cuándo se ha de incorporar el diseño en el desarrollo del
nuevo producto. Es muy frecuente que el diseñador externo se incorpore cuando se han definido con
un detalle suficiente los aspectos técnicos, es decir, cuando ha finalizado la fase del engineering
design. La tendencia es que el diseñador se integre en el equipo del proyecto lo más pronto posible en
el marco de la ingeniería simultánea o concurrente, ya comentada.
Para llevar a cabo una implantación adecuada del diseño en una empresa es imprescindible estar
atento a una serie de consideraciones previas relativas a (Fundación BCD, 1985a):
Forma
Materiales Función
Construcción Seguridad
Ergonomía Ergonomía
Uso Producción
Eficacia Montaje
Instrucciones de uso Calidad
Estética Transporte
Envase Uso
Transportabilidad Mantenimiento
Presentación punto de venta Reciclaje
Imagen del producto Coste
Imagen corporativa
Producto
Diseño Industrial
Fig. 8.9 Áreas de actuación del diseño industrial

Fuente: Arboníes, 1991

Cuadro 8.2 El diseño del Agua Lavanda Puig
Antonio Puig S.A. es una de las empresas más importantes en el sector de la perfumería y la cosmética. En
1995 compró el 37,5% de Perfumería Gal, fabricante de la histórica marca Heno de Pravia, consolidando su
posición en un sector dominado mundialmente por grandes multinacionales.
La empresa fue fundada en 1914 por Antonio Puig. Primero se ocupó de representaciones de perfumería
francesa y en 1925 empezó a crear productos propios. En 1940 creó el Agua Lavanda Puig, acierto que
determinó el desarrollo de la empresa, aunque algunas representaciones de productos extranjeros suponían un
elevado porcentaje de sus ventas.
El objetivo de Antonio Puig en los inicios de los años sesenta era exportar, cosa muy difícil dada la alta
competitividad del mercado, dominado por marcas de perfumería francesa que, gracias a su nombre, prestigio
y savoir faire, habían saturado el mercado, o bien, por marcas americanas con cuantiosos presupuestos.
Era necesario encontrar algún factor que confiriera al producto un valor añadido y le permetiera diferenciarse
de los otros, para poder abrirse un espacio en un mercado prácticamente cerrado. En aquella época la
perfumería era totalmente tradicional, sin ningún avance desde hacía muchos años. Los productos y las
prestaciones estaban anticuados.
Como consecuencia, se consideró que la actualización y la mejora de la imagen podría ser el trampolín que
permetiera exportar con buenos resultados. No se quiso caer en el tópico del diseño folklórico porque no
permetía entrar en el sector de la perfumería de prestigio, a pesar de que una firma competidora había utilizado
este recurso con éxito.
En 1962 se entró en contacto con André Ricard, uno de los pioneros del diseño industrial, que creó un nuevo
envase para el Agua Lavanda Puig, producto que, como ya se ha dicho, existía en el mercado desde 1940. El
diseño de este envase, llamado Diseño Barcelona, reunía los valores de estética, novedad formal y de
materiales, personalidad, fidelidad al origen, calidad, nivel y posibilidades de industrialización requeridos por
el proyecto.
El frasco de cristal ahumado -por primera vez se utilizaba cristal de color en perfumería-, de formas sobrias,
suaves y estéticamente bellas se distinguía de las formas barrocas de la perfumería de la época y aportaba la
connotación de las botellas de cristal típicamente mediterráneas. La forma del frasco, por su similitud con la
forma de la gota de cristal, permetía una fabricación fácil incluso con maquinaria automática. El tapón de
madera, grabado al fuego, aportó no sólo la novedad de la utilización del material -también por primera vez en
perfumería- sino también la calidad de un material noble y la reminiscencia artesana. Este tapón era
perfectamente fabricable por un proceso industrial. El precinto - en aquellos tiempos indispensable para la
exportación- consistía en una cinta de rafia natural lacrada que completaba el carácter del diseño.
El nuevo diseño se lanzó al mercado nacional en 1963, y el mismo año se presentó en la Exposición
Internacional de Nueva York; en los dos casos tuvo una acogida que se puede calificar de triunfal. Como
confirmación del acierto, este diseño se convirtió rápidamente en el “modelo” de los envases de perfumería. Su
forma, materiales y estilo fueron motivo de inspiración -y de copia- de muchos productos de otras firmas, tanto
nacionales como estranjeras.
Este envase, además de abrir la entrada de los mercados de exportación a los productos de Puig, confirmó lo
que se había pensado intuitivamente como vía de evolución y progreso: explotar el diseño como punta de lanza
para introducirse en el mercado mundial.
Fuente: Fundació BCD, 1985b

1. Aspectos conceptuales (evolución formal y técnica del producto, tendencias, entorno visual,
entorno comercial, aspectos perceptivos, aceptabilidad...)
2. Aspectos comerciales (imagen de la empresa, imagen de los productos, calidad...)
3. Aspectos industriales (materiales utilizados, proveedores, capacidad de fabricación propia,
capacidad profesional, número de piezas...)
4. Existencias, almacenaje y transporte (embalajes...)
5. Análisis previo al proceso de diseño (perfil del producto, aplicaciones, moda, estilo,
definición teórica del catálogo de modelos...)
6. Modalidades contractuales empresa-diseñador (diseñador colaborador, diseñador externo...)
7. Metodología de diseño, desarrollo del proyecto (definición del producto, anteproyecto,
proyecto, propuestas de modificaciones, desarrollo...)
8. Forma de pago para diseñadores colaboradores o independientes (tanto alzado, royalties...)
9. Construcción de maquetas o prototipos
10. Oficina técnica o ingeniería de producto. Comprende los trabajos que posibilitan el paso de la
fase de diseño a la fase industrial o de producción. Cuando la empresa no dispone de este
departamento, el diseñador se ve obligado a asumir las funciones.
Sin duda, el diseño merecería una atención superior a la que permite este libro. El diseño de un objeto,
su mejora, así como las modificaciones formales o estéticas que puedan introducirse, alcanzan la
categoría de innovaciones tecnológicas, ya que entran de lleno en el concepto de innovaciones
incrementales que van perfeccionando y mejorando continuamente los productos. A menudo estos
tipos de innovaciones han demostrado ser mucho más rentables que las innovaciones radicales, más
arriesgadas, que requieren inversiones muy elevadas.
8.5 El plan de marketing y el lanzamiento
8.5.1 El plan de marketing
Con el plan de mercadeo se define el mercado al que va dirigido el producto, cuál será la estrategia
genérica, qué posicionamiento tendrá y las políticas que se desarrollarán por lo que respecta al
producto: tamaños, gama, precios, distribución y comunicación (Fig. 8.11). Como fases previas al
desarrollo del plan, es necesario tener información sobre:
− El análisis del mercado de manera cuantitativa y cualitativa, el volumen, los hábitos, las
motivaciones y las tendencias futuras.
− El análisis de la competencia: identificación de los competidores, las características, la
implantación, las estrategias y el posicionamiento.
− El análisis de los precios: su formación desde el productor al consumidor y un análisis de los
costes y márgenes.
− El análisis de los canales de distribución: los canales existentes, el número y características
de los distribuidores, mayoristas, detallistas y grandes superficies y una especificación de las

condiciones y las costumbres de los diferentes canales.

− El análisis de la distribución física: las formas generales de almacenaje y transporte y sus
costes.
Esta información es decisiva para escoger los objetivos y determinar los posibles mercados,
analizando las diferentes posibilidades, analizando las alternativas y evaluando el volumen que se
debe producir. Va ligada a la elección de la estrategia genérica (de coste o de diferenciación, por
ejemplo). En función de la estrategia determinada se establecerá la definición del target group o perfil
del comprador y consumidor considerados como objetivos. La fase siguiente es la elección del
marketing-mix, que consiste en establecer estrategias referentes al producto, al precio, a la
comunicación y a la distribución.
Comunicación. Se debe decidir si se escoge una estrategia de push o pull; es decir, si se incentivan
prioritariamente los canales o el consumidor. Las estrategias de comunicación se definen básicamente
a través de las actividades de publicidad (campaña, mensaje...), promoción y venta. Por lo que se
refiere a la venta, se ha de determinar en función de los objetivos fijados el número de vendedores
necesarios, sus perfiles, el proceso de selección, el modo de retribución, la argumentación de las
ventas y la organización y el control de la red de vendedores.
Publicidad. Al lanzar un nuevo producto la publicidad inicial es muy importante porque determinará
la reacción del público hacia este producto. Será necesario darlo a conocer rápidamente (impacto), dar
información (puntos de venta), generar actitudes favorables (imagen) y crear la imagen apropiada. Por
lo que a precios se refiere, deberá determinarse la estrategia de precios de lanzamiento (selectiva o
intensiva), los procedimientos para fijarlos, la confección de las listas de precios, los rápels y las
formas de cobro.
Precio. El precio puede constituir una decisión clave. Un precio erróneo puede provocar la no
introducción del producto y llevar al fracaso. La elección puede consistir en fijar precios muy
ajustados, o estrategia de penetración (estrategia intensiva) o, por el contrario, precios hinchados, o
estrategia de desnatar o descremar (estrategia selectiva). Hay otras soluciones intermedias. La política
de precios hinchados consiste en poner precios relativamente altos con gastos de comunicación muy
grandes en las fases iniciales del desarrollo del mercado.
Distribución. Por lo que respecta a la distribución, es necesario determinar la estrategia, selectiva o

intensiva, y los canales, mayorista o detallista, plantear criterios de selección de canales en general y
por zonas, y plantear políticas básicas de almacenaje, transporte y logística en general. Es conveniente
que el plan de mercadotecnia esté cohesionado, entre todas las estrategias planteadas y con los
objetivos generales. Cuando se hayan determinado los objetivos se pasará a la definición de la
organización necesaria para llevar a cabo la ejecución del plan y de sus medios de control.

ANÁLISIS DE ANÁLISIS ANÁLISIS ANÁLISIS ANÁLISIS

MERCADO COMPETENCIA PRECIOS CANALES DISTRIBUCIÓN
DISTRIBUCIÓN FÍSICA
Volumen Competidores Formación de
Costumbres Estrategias precios Canales
Selección de Almacenaje
Motivaciones Posicionamiento Transporte
Tendencias miembros
OBJETIVOS Condiciones y
GENERALES costumbres
DEL NUEVO
PRODUCTO
-volumen
-participación
rentabilidad
SELECCIÓN DE MERCADOS OBJETIVO
FIJACIÓN DE LA ESTRATEGIA
DETERMINACIÓN DEL TARGET GROUP
POSICIONAMIENTO
MARKETING MIX
PRODUCTO COMUNICACIÓN PRECIOS DISTRIBUCIÓN

Calidad Publicidad Lista de precios Canales
Características Promoción Descuentos Cobertura
Opciones Direción de Rápels Zonificacón
Marca
ventas Terminio de Almacenaje
Packaging
Relaciones cobramiento Transporte
Dimensiones
ANÁLISIS DE COHERENCIA
PRESUPESTO
ANÁLISIS DE INVERSIONES PERDIDAS Y GANANCIAS
VERIFICACIÓN OBJETIVOS
ORGANIZACIÓN
CONTROL
Fig. 8.11 Plan de marketing y análisis de viabilidad de un nuevo producto

Fuente: Montaña, 1989

8.5.2 El test de marketing
Básicamente se distinguen tres tipos de test o pruebas: dentro de la empresa, fuera de la empresa con
un grupo controlado, y fuera de la empresa con un grupo no controlado.
El interés de realizar pruebas de mercado, entre otros, reside en argumentos como:
− Disminuir la incertidumbre y, por tanto, el riesgo.

− Conocer las posibilidades comerciales del nuevo producto en condiciones normales de venta.
− Determinar la efectividad de los diferentes atractivos del producto.
− Conocer la resistencia del nuevo producto ante diferentes niveles de precios.
− Conocer la respuesta a diferentes planes de fomento y publicidad.
− Tener información de las ventas potenciales del producto.
− Probar diferentes planes de mercadeo.
− Predecir las ventas nacionales.
− Controlar los posibles gastos de inversión altos.
Todo esto se hace para reducir la incertidumbre asociada al lanzamiento del producto, poder modificar
el producto o el plan de mercadeo o incluso suspender el proceso de lanzamiento. Hay tres estrategias
básicas: la repetición a nivel nacional, la experimentación y el análisis basado en un modelo de
comportamiento. Cuando se hace una prueba de mercado se han de considerar los costes y los
beneficios y si se ha de hacer la prueba para conseguir el máximo de retorno de la inversión. Es
necesario reducir el riesgo.
Las principales funciones y beneficios del test de producto consisten en identificar aquellos campos
del producto que se han de explotar vía publicidad y captar las reacciones del consumidor para
seleccionar los atractivos emocionales de la publicidad. Se sabe que hay frecuentes errores del test.
Demasiadas veces se hacen los tests para dar la razón a quien lo encarga y demostrar sea como sea el
valor del producto.
8.5.3 El lanzamiento
Cuando se aproxime el lanzamiento definitivo, se retocarán algunos aspectos: tal vez sea necesaria
una inversión en equipos y locales nuevos para hacer posible la producción o distribución a gran
escala, instruir y motivar a la fuerza de las ventas y los distribuidores y organizar un programa
completo de publicidad y promoción. También será necesario plantear bien el timing del lanzamiento.
La empresa debe determinar el camino crítico para planificar bien el lanzamiento; se requiere llegar a
la mayoría de la gente con los mínimos recursos, pero con la imagen que la empresa quiere dar.
Marca y envase
La marca, y dentro de ésta el logotipo, que difícilmente se pueden cambiar en la vida de un producto,
deberán haber sido estudiados con la máxima atención. La marca intenta sugerir alguna característica

Cuadro 8.3 El lanzamiento de la mayonesa Hellmann’s
Lanzar un nuevo producto tiene su cara y su cruz.
La cara: la oportunidad de partir de cero. De poder crear de la nada su forma, su envase, su posicionamiento. La
cruz: también el partir de cero. La necesidad de investigar y de trabajar como locos para colarse entre las
preferencias de los consumidores, superando el mayor de los enemigos: el temor y la desconfianza hacia lo
nuevo y desconocido.
La experiencia de 70 productos nuevos lanzados por Ogilvy&Mather permite concluir que las claves del éxito
están en algo tan obvio como el producto en sí, las promociones, la planificación de medios y la publicidad.
Lo más importante es sin duda la ventaja diferencial, por la que el nuevo producto tiene su razón de ser. Aunque
eso no es todo, debe ser además relevante y percibida por el consumidor.
La ventaja puede ser el envase, el rendimiento del producto, el precio o la resolución de un problema que otras
marcas no resuelven. O un nuevo uso ¿por qué no?
Sea cual sea, debe ser real y significativa para el consumidor, no tan solo demostrable en el laboratorio, sino
también en la calle o en el supermercado, que es donde se toman las decisiones.
El secreto tiene bien poco de misterioso, y mucho de laborioso: investigar. El lanzamiento de la mayonesa
Hellmann’s en España puede ser un buen ejemplo.
Tarareando mentalmente la música del spot, que consiguió hacer memorizar su nombre, me remontaré al
principio, al primer contacto.
Fue cuando Luis Bartrina, director general de CPC, y Luis Plana, entonces director de marketing, nos hablaron
de lanzar una gran mayonesa, con el prestigio de un nombre líder en el difícil mercado de los Estados Unidos, y
con más de sesenta años de historia.
El primer problema fue que a pesar de ser un gran producto, el preferido en veinte países del mundo, aquí nadie
lo conocía. Nos enfrentábamos a una nueva marca.
El sector parecía consolidado, aunque toavía se hablaba de la transición entre mayonesas caseras e industriales.
No hubo más remedio que investigar y el diagnóstico del mercado fue más o menos el siguiente:
• La mayonesa se consideraba una salsa para mezclar o acompañar ensaladillas, espárragos, pescado y
huevos rellenos.
• Cuando se hacía mayonesa para la ensaladilla, se requería mayor cantidad, y el resto se tiraba.
• La mayonesa de bote ya no se consideraba más cara porque permitía ser guardada.
• La mayonesa casera era percibida como más personal y más líquida.
Con estas informaciones previas como punto de partida, fuimos a buscar un posicionamiento dinámico para
Hellmann’s, después de analizar la posible saturación del mercado y la implantación de la competencia.
Un dato clave provenía de las actitudes de los consumidores.

Cuadro 8.3 El lanzamiento de la mayonesa Hellmann’s (Continuación)
Y así fue como basamos la campaña en una gran idea: íbamos a sugerir nuevos usos de la mayonesa, buscando
la identificación entre un estilo de vida mucho más moderno y una mayonesa verdaderamente joven, la nueva
Hellmann’s.
El spot no tuvo secretos: un enorme bocadillo de más de 10 pisos. Ensalada y Hellmann’s, tomate y Hellmann’s,
hamburguesa y Hellmann’s, pepinillo y Hellmann’s, y así sucesivamente, a ritmo de una música que iba a
impulsar el milagro de cantar un nombre nada fácil de pronunciar, hasta convertirlo en notorio y recordado.
¿Gustas? Ese era el slogan, y los resultados demostraron que gustó. Habíamos tomado un camino arriesgado, el
de potenciar nuevos usos, con lo que corríamos el peligro de que el consumidor optara por probar esos
bocadillos con mayonesa ¡pero con su marca de siempre!
En realidad, el post-test publicitario demostró que tan sólo las marcas percibidas como más jóvenes habían
conseguido aprovechar el impulso de esos nuevos usos. Pero Hellmann’s lideró muy pronto la lista de
preferencias entre los que entendieron que los tiempos estaban cambiando.
Lanzamos un nuevo producto y una nueva marca con un nuevo uso, y supimos sacarle buen provecho.
Fuente: Bassat, Luis, 2001
del producto, dar alguna ventaja competitiva, ser fácilmente pronunciable y recordable. El nombre de
la marca tendría que pasar tests de asociación, tests de aprendizaje, tests de memoria y tests de
preferencia. Se puede optar por varias políticas de lanzamiento, escogiendo una marca única o
diferentes marcas. En el caso de una sola, se hace publicidad con menor coste y todos los productos se
promocionan igualmente, pero si falla un producto se resiente toda la empresa.
Es recomendable el uso de la marca única cuando el conocimiento de la marca es muy grande y, en el

caso de que la empresa no sea muy conocida, cuando se intenta llegar a un público diferente al actual
o cuando es una marca totalmente identificada con un producto. Otra posibilidad es la creación de
submarcas, con la ventaja de que se puede explotar el conocimiento de la principal y dar identidades
diferentes a los otros productos.
A grandes rasgos, hay cuatro opciones clave para escoger el nombre para un nuevo producto:
a) el nombre de la compañía más una identificación del producto

b) el nombre del producto
c) el nombre de la compañía más el nombre del producto
d) el nombre de la línea del producto más una identificación del producto
En el cuadro 8.3 se puede leer una reflexión sobre la importancia del nombre en el sector del
automóvil. El hecho de que en la decisión de compra haya un fuerte componente emocional refuerza
el peso que tiene el nombre de cara a las ventas.

Cuadro 8.4 Un nombre atractivo es la clave para vender bien
Uno de los mayores retos que tiene una empresa al lanzar un nuevo producto consiste en encontrar un nombre
que suscite connotaciones positivas en todos los países o, al menos, no despierte sentimientos negativos.
Volkswagen, antes de lanzar su modelo Diago en Inglaterra tuvo que pensar en estos temas. Los ingleses
relacionaban este nombre con Diego Maradona, un personaje poco popular en el país después de que con un
polémico gol eliminara Inglaterra del Mundial de 1986. Rebautizando el nombre del coche como Vento, la
empresa se ahorró un fracaso.
Volkswagen y muchas otras empresas utilizan agencias profesionales para decidir el nombre de sus productos
antes de lanzarlos en el mercado. «Es posible que un buen nombre no ayude a vender un mal producto, pero
un mal nombre puede arruinar las ventas de un buen producto» ha declarado Suzanne Latour, copropietaria
de la sucursal alemana Nomen, una agencia francesa especializada en encontrar nombres para los productos y
que en su día detectó el posible desastre de Volkswagen.
Han pasado a la historia aquellas épocas en que los ejecutivos elegían al azar, como Gotlieb Daimler, que
propuso para su coche de lujo el nombre de la hija de un cliente: Mercedes. Entrar en un nuevo mercado
cuesta cada vez más dinero; por tanto, es importante encontrar un buen nombre.
En el sector del automóvil hay numerosas historias de fracasos. Citaremos un par de ejemplos. En Alemania,
Rolls-Royce tuvo que cambiar el nombre de su Silver Mist por Silver Shadow porque mist significa abono o
basuras. Toyota Motors descubrió que en Francia el nombre de su modelo MR2 leído con la fonética francesa
sonaba como merde, lo que no era precisamente seductor para el futuro cliente.
Cuando SEAT comenzó a exportar a Grecia su modelo Málaga, comprobó que el nombre sonaba muy
parecido a malaka, que en Grecia es un insulto. Rebautizó el coche llamándole Gredos. Otro constructor de
automóviles, Mitsubishi, ha cambiado el nombre a uno de sus todoterrenos en los mercados de habla hispana.
El nombre original, Pajero, fue substituído por Montero. Chevrolet se vio obligado hace ya años a cambiar el
nombre de su Nova en algunos mercados para evitar los chistes que le convertían en “No va”.
Un buen nombre, afirma Latour, debe asociarse a evocaciones agradables, expresar el “alma” o las
características más importantes del producto y tocar una fibra emocional. Estudios recientes de mercado
muestran que entre el 85% y el 95% de las decisiones de compra tienen una base emocional... el
razonamiento y la lógica vienen después.
Fuente: Cinco Días/Wall Street Journal 16.4.1996 y El País 16.2.1997
Philip Morris quiere un nombre con menos humos
¿Qué tiene que ver el queso El Caserío, las galletas Oreo, el chocolate Toblerone, la mayonesa Kraft o la
cerveza Miller con el tabaco? Aparentemente nada y, sin embargo, se trata de productos fabricados por un
mismo grupo: Philip Morris. El problema es que Philip Morris es sinónimo de tabaco. Una identificación
nada conveniente para una compañía que debe hacer frente a una sociedad que a mediados de la pasada
década emprendió una cruzada contra el consumo de cigarrillos. ¿Solución? Cambiar de nombre. Es la
decisión que adoptó la compañía el pasado noviembre, cuando anunció la nueva denominación de la matriz,
Altria, un nombre ficticio derivado del latín altus.
Fuente: Isabel Lafont, La Actualidad Económica, 18-24 febrero 2002

Otro de los aspectos técnicos importantes en el desarrollo de un nuevo producto es el envase. El

envase puede abrir el camino a nuevos detallistas, crear una imagen de marca, suavizar los canales de
distribución y dar fuerza a la campaña de publicidad y los programas de merchandising. Cumple los
objetivos de protección, comodidad y función promocional (atraer el consumidor, informarlo y,
sobretodo, vender el producto: el envase es un vendedor silencioso).
Siguiendo a Von Stritzky (1975), es conveniente reflexionar sobre aspectos como:
− el hecho de llevar a cabo estudios de mercado para las denominaciones libres, no relacionadas
directamente con el producto
− la posibilidad de constituir familias de productos bajo el mismo nombre
− el hecho de servirse de marcas del productor como cobertura de marca o garantía de calidad
− hacer, o no, extensivo el nombre del producto al símbolo, al logotipo o a la marca en colores
− hacer o no extensivo el nombre del producto al símbolo, al logotipo o a la marca en colores
− el hecho de que los nombres de marcas de la empresa estén protegidos.
8.6 Éxito y fracaso de los nuevos productos
8.6.1 Resultados de la investigación sobre nuevos productos
El lanzamiento de nuevos productos es siempre una actividad arriesgada, en la que, como se ha dicho,
los fracasos son abundantes. No es raro que se hayan realizado innumerables estudios para identificar
aquellos factores que permitan, si no asegurar el éxito -cosa totalmente imposible-, al menos aumentar
las probabilidades de conseguirlo.
Los factores del éxito
Numerosas investigaciones -como la inglesa SAPPHO, realizada entre los años 1968 y 1971 en la
Universidad de Sussex, que consistió en examinar un gran número de éxitos y fracasos en productos
químicos e instrumental científico- llegan a la conclusión, a pesar de las diferencias metodológicas, de
que los factores siguientes son fundamentales para alcanzar el éxito de un nuevo producto:
1) El producto ha de presentar una ventaja distintiva: a los ojos del consumidor ha de aparecer
como único y superior y ha de presentar una buena relación entre las prestaciones y el coste.
2) Es importante conocer las necesidades del consumidor: lo que éste quiere y sus gustos y
también la orientación del mercado, ya que los datos procedentes del departamento de
mercadotecnia juegan un papel importante en la definición del concepto del producto y en su
diseño.
3) Un buen programa de lanzamiento: venta, promoción y distribución.
4) Perfección tecnológica y sinergia: una buena compenetración entre la tecnología del producto
y los recursos tecnológicos y las habilidades de la empresa.

Tabla 8.4 Factores de fracaso de un nuevo producto

__________________________________________________________________________________
Factores tangibles (aquellos que una persona totalmente ajena a la empresa puede detectar)
Inutilidad A menudo un producto nuevo no encaja en ninguna parcela de mercado

porque es demasiado estándar o demasiado especializado y, por tanto,
resulta ser un producto inútil.
Baja calidad Frente las múltiples opciones de compra, los productos con un nivel de
calidad igual o inferior al de la competencia no serán capaces de triunfar.
Precio inadecuado La relación precio-calidad de un nuevo producto ha de estar perfectamente

determinada.
Subinversión publicitaria Una inversión inadecuada o una falta de inversión en los planes de
mercadotecnia (publicidad, distribución y promoción) hacen que el nuevo
producto no llegue a los consumidores.
Nombre, presentación y Cuando el soporte publicitario de un nuevo producto no es ni explícito

comercialización inadequados ni de calidad el producto suscita una fuerte reacción de rechazo.
Subestimación de Se ha de considerar el tipo, la intensidad y el calendario de una eventual

de las reacciones de la reacción de la competencia y se ha de medir su impacto potencial sobre
competencia las ventas a partirde los modelos de simulación.
Factores intangibles (son aquellos que una persona ajena a la empresa no puede detectar. En
general inherentes al proceso de desarrollo del producto)
Estructura empresarial El hecho de que la responsabilidad del desarrollo de un nuevo producto

inadecuada producto sea mal compartida conlleva una fuerte
descoordinación y limita la iniciativa y el entusiasmo.
Confusión de velocidad Un sistema empresarial, basado sólo en primar el número de

lanzamientos
con precipitación de nuevos productos, con atención sólo a las reacciones de la competencia,
está condenado al fracaso.
Utilización incorrecta La negligencia en los estudios de mercado, su realización a destiempo

de los estudios de mercadoy la no evaluación de los resultados no invalidan
su eficacia.
Toma de decisiones La subjetividad de una decisión a partir sólo de la opinión entusiasta de un

emocional entusiasta de un empresario puede hacer que un nuevo producto alcance
unos resultados deplorables.
__________________________________________________________________________________
Fuente: Lin, 1987
5) Una sinergia de marketing, es decir, un equilibrio entre los esfuerzos de mercadeo y de

ventas, y las necesidades de distribución del producto y las habilidades que posee la empresa.
6) Un mercado atractivo para el nuevo producto: grande, con rápido crecimiento, con potencial
de futuro y donde haya poca o ninguna competencia.
7) Dedicación y respaldo de la alta dirección.

Estudios posteriores confirman esta lista de factores. Por ejemplo, Robert Cooper (1994), de la
Universidad McMaster de Hamilton, Ontario, Canadá, tras estudiar 103 casos de nuevos productos,
llegó a conclusiones semejantes: los dos factores más importantes para el éxito son la superioridad del
producto y la comprensión de las necesidades del cliente, obtenida mediante los estudios de mercado.
En el mismo estudio, Cooper desmitifica falsas creencias. Afirma, por ejemplo, que:
− Ser el primero en irrumpir en el mercado es sólo un aspecto marginal en el logro del éxito.
Tener un producto mejor es más decisivo.
− Una marca conocida y un buen esfuerzo comercial ayudan, pero, de nuevo, la calidad del
producto tiene un impacto superior.
− Un precio bajo es menos importante que una buena relación calidad/precio.
La importancia del proceso de desarrollo de los nuevos productos
Robert Cooper parte del principio de que el proceso de desarrollo del nuevo producto -es decir, desde
que se tiene la idea hasta que se lanza al mercado- es en sí mismo la clave del éxito. Las empresas que
tienen una manera disciplinada de crear nuevos productos, siguiendo unas fases o etapas
determinadas, acostumbran a tener más éxito en sus nuevos productos.
Cooper y Kleinschmidt (1986) analizó 252 casos reales de nuevos productos lanzados por más de un
centenar de empresas canadienses, de los que aproximadamente la mitad tuvieron éxito y la otra mitad
fracasaron. Las entrevistas con los responsables fueron muy minuciosas, siguiendo paso a paso lo que
había pasado desde la idea hasta la comercialización. Se preguntó especialmente sobre las etapas del
proceso de desarrollo de productos. En concreto las trece etapas que analizaron fueron:
1. Selección inicial
2. Valoración preliminar del mercado
3. Valoración preliminar técnica
4. Estudio detallado del mercado
5. Análisis empresarial y financiero
6. Desarrollo de producto
7. Prueba de laboratorio del producto
8. Pruebas del consumidor sobre el producto
9. Mercado de prueba/Venta limitada
10. Producción de prueba
11. Análisis previo a la comercialización
12. Producción
13. Lanzamiento
Respecto a las etapas, interesaban, sobre todo, las siguientes cuestiones:
− ¿Se han seguido todas las etapas?

− ¿Con qué nivel de eficiencia se han realizado las tareas y actividades previstas en cada etapa?

− ¿Cuál ha sido el impacto de cada una de las actividades en el resultado final del proyecto?
− ¿Importa realmente que cada etapa se realice de forma óptima?
Los resultados del estudio fueron bastante sorprendentes. En primer lugar, la mayoría de las empresas
no realizaba las trece etapas recomendadas (tan solo en el 1,3% de los proyectos se efectuaron las
trece actividades). En casi una tercera parte de los proyectos (32,7%) se ejecutaron sólo siete
actividades o una cifra menor. Otras conclusiones fueron:
− Algunas actividades recomendadas tales como la investigación del mercado, la venta en un

mercado de prueba y el análisis económico detallado se realizaron en menos de la mitad de
los proyectos estudiados. En concreto, sólo en un 25,4% de los casos se hizo un estudio
detallado del mercado y en un 22’5% la venta en un mercado de prueba.
− En general, los directivos entrevistados consideraron que las diversas actividades no se habían
realizado de forma particularmente brillante. En especial, sería conveniente mejorar mucho
tres de ellas -el estudio detallado del mercado, la selección inicial y la valoración preliminar
del mercado-, ya que no se habían realizado bien.
Analizando la relación existente entre a) el cumplimiento de las diversas etapas y b) el grado de

corrección o meticulosidad con que fueron realizadas, con el éxito o el fracaso en los proyectos, se
obtuvieron conclusiones muy interesantes:
− El resultado final se vinculaba fuertemente al cumplimiento del conjunto de actividades o

etapas prescritas, es decir, a la realización o no de estas actividades. Los proyectos con éxito
habían tenido en consideración un mayor número de etapas. En definitiva, un proceso más
completo representaba una gran ventaja.
− Por otro lado, la forma en que se habían ejecutado estas etapas también estaba muy ligada al
resultado final del proyecto. Por ejemplo, la valoración preliminar del mercado y el
lanzamiento al mercado fueron realizadas mejor en los proyectos que tuvieron éxito que en
los que fracasaron.
La conclusión final parece clara: el éxito de un nuevo producto está estrechamente ligado con las
actividades que se llevan a cabo en el proceso y la manera como se han ejecutado. Por tanto, es
conveniente el establecimiento en la empresa de un plan normalizado para el desarrollo de los nuevos
productos y que se cumpla de manera rigurosa. A pesar de su aparente obviedad, esta conclusión es
mucho más importante de lo que parece.
Song y Parry (1996) llevaron a cabo también un extenso estudio sobre éxitos y fracasos en 788
nuevos productos lanzados por empresas japonesas. Los factores de éxito encontrados no difieren de
los señalados por los trabajos de Cooper: el más importante resulta también la superioridad o ventaja
del producto (mejores prestaciones, mejor satisfacción de las necesidades de los clientes, menores
costes, mejor calidad que los productos de los competidores…) seguido por las actividades realizadas
antes de comenzar el desarrollo de loa productos (definición de las etapas, definición de las
responsabilidades de los miembros del equipo, fijación de hitos para el control del proyecto…).

El grado de novedad o de innovación
En otra investigación, Kleinschmidt y Cooper (1986) estudiaron la influencia del grado de novedad o
innovación (product innovativeness) de los nuevos productos en el éxito comercial.
A priori los productos muy innovadores serán “únicos” y, en consecuencia, diferentes de los
competidores. Por tanto, podrán producir una ventaja competitiva que tenga un fuerte impacto sobre
los resultados. En contrapartida, el riesgo aumenta con el grado de innovación, hecho que puede
inducir a las empresas a comportamientos más conservadores y limitarse a “mejorar los productos
conocidos para los mercados conocidos”. Se trataba de descubrir qué comportamiento era el
preferible.
Kleinschmidt y Cooper estudiaron 195 nuevos productos -123 éxitos y 72 fracasos- desarrollados por
125 empresas. Inicialmente los productos fueron ordenados de acuerdo con una clasificación
elaborada, años atrás, por la consultora Booz-Allen&Hamilton, donde figuraban las seis categorías
siguientes:
− Productos nuevos en el mundo

− Nuevas líneas de productos en la empresa
− Adiciones en una de las líneas de productos existentes
− Mejora o revisión de los productos existentes
− Reducciones de coste en los productos existentes
− Reposicionamiento de los productos existentes
Los casos se repartieron de forma muy diferente en las seis categorías anteriores. Una sola línea -
"Nuevas líneas de productos en la empresa"- contaba con 74 casos, mientras que otras tenían muy
pocos. Para obtener más uniformidad, los casos anteriores se redistribuyeron en tres grados de
innovación, alto, medio y bajo, y se consiguió una mejor representatividad estadística. Se efectuó la
distribución con los siguientes criterios:
Grado de innovación alto (30,2% de los casos). Formado por los “Productos nuevos en el mundo” y,
dentro de las partidas “Nuevas líneas de productos de la empresa” y “Adiciones a una de las líneas de
productos existentes”, solamente para aquellos casos en que, además, los productos eran nuevos en el
mercado.
Grado de innovación medio (47,2% de los casos). Comprendía el resto de los productos incluidos es
las dos partidas citadas en el parráfo anterior (“Nuevas líneas de productos en la empresa” y
“Adiciones a una de las líneas de productos existentes”), es decir, las que ya estaban presentes en el
mercado.
Grado de innovación bajo (22,6% de los casos). Reunía los casos correspondientes a las tres últimas
categorías de la clasificación de Booz-Allen&Hamilton.

Los resultados fueron muy claros: los productos con un grado de innovación alto o bajo obtuvieron
unas tasas de éxito elevadas (78 y 68% respectivamente), muy superiores a los productos de grado
medio (51%).
Gráficamente, los resultados se podrían representar mediante una curva en forma de U.
Los productos altamente innovadores ofrecen al cliente unas ventajas únicas (prestaciones, calidad,
reducción de coste, etc.) que los hacen muy atractivos. En el otro extremo, los productos poco
innovadores aprovechan las sinergias tecnológicas y de mercado. En cambio, a los productos con un
grado innovador medio les faltan ambas cualidades: la capacidad de producir ventajas únicas y la
sinergia con las actividades habituales de la empresa.
Las estrategias abiertas y cerradas en el desarrollo de nuevos productos
Nyström (1985) ha desarrollado el concepto de las estrategías abiertas y cerradas, después de analizar
más de trescientos casos de nuevos productos en diversos sectores. Según Nyström, una estrategia es
abierta cuando: a) se utilizan nuevas tecnologías procedentes de otras áreas, buscando sinergias, cosa
que requiere contactos frecuentes con instituciones exteriores (universidades, centros de investigación,
consultores,...), b) se quieren conseguir nuevos clientes y c) muchos productos nuevos no encajan en
la línea de producto habitual y tienen aplicaciones de tipo general.
Al contrario, una estrategia es cerrada cuando: a) se basa en el desarrollo interno de las propias
competencias, es decir, en la propia investigación, sin apenas contacto con entidades exteriores, y,
además, la I+D se realiza en una área tecnológica bien delimitada, b) se centra en las modificaciones
de los productos existentes para los clientes existentes, y c) los nuevos productos tienen aplicaciones
específicas.
La principal conclusión que se derivó de los estudios empíricos de Nyström es que la estrategia abierta
tiene un potencial creativo superior y es más adecuada en entornos cambiantes e inciertos, mientras
que una estrategia más cerrada podría ser mejor en circunstancias más estables y previsibles. La
empresa debe establecer el equilibrio adecuado entre ambas estrategias.
La importancia del “director-inventor”
Woiceshyn (1993) destaca que la calidad de la dirección de la empresa es un factor de la máxima

importancia en el éxito de los nuevos productos, hecho olvidado a menudo en otros estudios. Este
autor estudió diversas empresas de biotecnología canadienses encontrando que la presencia de
directores muy motivados, expertos en su área y que hagan de la innovación su “razón de ser”, es un
factor clave en la explicación del éxito. Normalmente son los fundadores de sus empresas.
En las empresas que cuentan con este tipo de dirección, enfocada a la innovación, se aprecian los
siguientes rasgos:
− Visión estratégica. Adecuación de los nuevos productos a la estrategia de la empresa
− Liderazgo más continuo

Cuadro 8.5 Wonderbra, así se estrella un producto estrella

En noviembre de 1994, Playtex lanzó a la calle, después de la campaña de promoción comercial más agresiva de los
últimos años en España, la prenda más provocativa desde aquellos apretadísimos corsés femeninos del siglo XVIII: el
sujetador Wonderbra.
Para Playtex España el Wonderbra era algo más que un nuevo producto estrella. La filial española de Sara Lee había
puesto en las ventas del nuevo sujetador gran parte de sus esperanzas para sanear la cuenta de resultados. En 1994, sus
pérdidas habían ascendido a 263 millones de pesetas, con unas ventas de 2.510 millones. Playtex esperaba vender 1.097
unidades de Wonderbra al día, es decir, facturar 2.000 millones de pesetas en un año. Las previsiones no se cumplieron.
En 1995, la compañía incrementó un 130 por ciento su facturación -alcanzó los 5.800 millones de pesetas- gracias al
lanzamiento de nuevos productos. Pero con el Wonderbra facturó la mitad de lo esperado -mil millones de pesetas-. Y
además, en contra de lo esperado, al final del ejercicio las pérdidas casi se doblaron, hasta alcanzar los 406 millones. En
diciembre pasado, su empresa matriz, la estadounidense Sara Lee, tuvo que aportar 700 millones de pesetas para evitar
la quiebra de la filial española.
Este año, la ventas de Wonderbra continúan cayendo; lo que significa que en menos de dos años esta marca se ha
quedado obsoleta. De hecho, ha pasado de tener una cuota de mercado de un 4 % -cuando se lanzó-, a tan solo un 0,3 %
en el primer semestre de 1996, según fuentes del mercado. Actualmente, medios cercanos a El Corte Inglés aseguran
que la empresa distribuidora aún no ha decidido qué hacer con sus stocks sobrantes del sujetador mágico.
¿Por qué se ha estrellado Playtex con un producto llamado a saltar al estrellato? Primero, porque la competencia se le
adelantó, y logró colocar en las tiendas prendas semejantes, aprovechando el rebufo de la espectacular campaña
publicitaria del Wonderbra; segundo, porque Playtex gestionó muy mal sus existencias, y tercero, porque su campaña de
publicidad fue demasiado agresiva.
A finales de 1993, Playtex Europa había adquirido la marca Wonderbra a la firma francesa Canadelle y la había
relanzado en Francia y Gran Bretaña con una modelo de rompe y rasga llamada Eva Herzigova. El éxito fue absoluto en
los dos países, pero para Playtex España se convirtió en un arma de doble filo. El resto de empresas corseteras con
fábricas en España olieron las posibilidades de negocio. Viajaron a Londres para estudiar el nuevo fenómeno comercial.
Y en menos de tres meses, gracias a que contaban con fábricas propias en territorio nacional -lo que no tiene Playtex
España-, lanzaron al mercado sus réplicas del Wonderbra.
Según Vicente Ordiñana, consejero delegado de Playtex España, la dirección general de la compañía fijó la llegada
oficial del Wonderbra a la Península para abril de 1995, pero el ataque de la competencia le obligó a adelantar la
campaña de publicidad a julio de 1994 y la venta del producto a noviembre. Fue demasiado tarde. Cuando Wonderbra
llegó efectivamente a España, sus rivales llevaban varios meses vendiendo sus marcas valiéndose de la campaña de
marketing de Playtex.
La empresa catalana Selecciones Americanas atacó con su modelo Peter Pan Olé, Vives Vidal con Gemma-bra y
Women’s Secret, la filial especializada en lencería de Cortefiel, con Women-bra. En total, en menos de siete meses los
competidores de Playtex vendieron cerca de 2.500 millones de pesetas con estas marcas. Pero la filial de Sara Lee no
pudo hacer nada para evitarlo. Durante todo este tiempo la compañía recibió miles de pedidos en España, pero no pudo
atenderlos, porque el exceso de demanda en Gran Bretaña y Francia colapsó el suministro hacia la filial española. «Fue
desesperante. El público creyó que se trataba de una estrategia de marketing y lo que ocurrió es que no teníamos
existencias», afirma Ordiñana.
Playtex tampoco acertó con su campaña de publicidad. Los expertos opinan que cometió un doble fallo: por un lado, fue
demasiado agresiva para el público femenino español, que es mucho más conservador que el parisino o londinense.
Ahora parece que Playtex ha aprendido la lección, porque en México, donde acaba de lanzar la misma campaña, la
modelo Eva Herzigova viste con camisa y chaqueta. Por otro lado, la compañía no mantuvo una línea de continuidad en
sus gastos. «En menos de seis meses invirtieron mil millones de pesetas y luego, de la noche a la mañana, todo
desapareció. Fue una ruina», afirma Mauricio Bloch, director general de Selecciones Americanas.
Fuente: María Huerta, La Actualidad Económica, 23.9.96

− Equipos directivos más completos

− Amplia colaboración con las universidades
− Enfoque hacia grandes mercados
− Financiación de la I+D a largo plazo
Por el contrario, las empresas en que este director-inventor no está presente suelen tener una dirección
más burocrática o más inclinada a una “lógica de prestigio”, y tienen menos éxito en sus nuevos
productos. En contraposición con las anteriores, se aprecia ahora una falta de visión estratégica, una
mayor inestabilidad en la dirección, equipos de dirección incompletos, poca colaboración con las
universidades y enfoque hacia mercados con un potencial más pequeño.
8.6.2 ¿Puede fracasar la empresa innovadora? La importancia de los recursos complementarios
No siempre una empresa que ha sido la primera en lanzar un producto nuevo al mercado triunfa. A
veces, el segundo que actúa con rapidez (fast second) o incluso un tercero actuando lentamente (slow
third) pueden superar el innovador. No es suficiente tener un producto muy bueno; hay muchos otros
condicionantes para conseguir el éxito que rodean al producto en sí y que globalmente son tanto o
más importantes. Algunos ejemplos son la publicidad, los canales de venta, los distribuidores o el
acierto del segmento de clientes.
Entre las empresas innovadoras las hay ganadoras y perdedoras y, entre las seguidoras e imitadoras
también podemos encontrar las que tienen éxito y las que fracasan. Teece, en un artículo clásico
(1987), resumió estas situaciones en una matriz (Fig. 8.12).
Innovador Seguidor
-Chupa-Chups -Matsushita (aparatos

Éxito -G.D. Searle de video VHS)
(nutraSweet) -Seiko (relojes de
-Du Pont (Teflon) cuarzo)
-EMI (Scanner)
-Xerox (ordenadores
oficina) -Kas-cola
Fracaso -Kodak (fotografia
-Bowmar
(calculadoras instantanea)
electrónicas)
Fig. 8.12 Taxonomía de resultados del proceso innovador

Fuente: A partir de Teece (1984)

Un cierto número de empresas innovan y sacan provecho de su innovación (ganan). Como ejemplos
pueden citarse Pilkington con el cristal flotante (float glass), G.D. Searle con el edulcorante
NutraSweet (aspartame) y Du Pont con la fibra artificial Teflon. En cambio, otros innovadores han
fracasado a pesar de su éxito inicial, como EMI con su escáner -que será comentado con más detalle-,
Bowmar con las primeras calculadoras elctrónicas, o Xerox con su estación de trabajo para oficina
Star. Una conclusión de estos casos podría ser que la innovación es demasiado arriesgada y que la
estrategia de “seguidor” resulta a menudo ganadora, como ilustran los casos de IBM con los
ordenadores personales, Matsushita con los aparatos de video o Seiko con los relojes de cuarzo. Pero
esta conclusión no tiene en consideración el elevado número de seguidores-perdedores, como Kodak
con la fotografía instantánea o Digital Equipment Corporation con los ordenadores personales.
Un ejemplo clásico de todo esto se encuentra en el caso real del escáner de la compañía inglesa EMI
(Electrical and Musical Industries). EMI era una empresa con una gran tradición innovadora que
fabricaba discos, películas e instrumentos electrónicos avanzados. Había desarrollado televisores de
alta resolución a lo largo de los años treinta, radares durante la Segunda Guerra Mundial y los
primeros semiconductores para ordenadores del Reino Unido en 1952. A finales de los sesenta,
Godfrey Houndsfield, un ingeniero de EMI (galardonado años más tarde con el Premio Nobel), se
dedicó a una investigación que dio como resultado la identificación de un sistema para explorar el
funcionamiento del cerebro del cerdo. El trabajo clínico siguiente demostró que el TAC (tomografía
axial computerizada) era útil para generar imágenes de secciones del cuerpo humano, lo que se
consideró el avance más importante de la radiología desde el descubrimiento de los rayos X. El
Scanner CAT fue presentado oficialmente en abril de 1972 y al año siguiente comenzó el asalto al
mercado americano. Aunque inicialmente tuvo beneficios, en el 1979, a los seis años de introducción
en los USA, la empresa perdió el liderazgo del mercado y a los ocho años tuvo que abandonar la
producción de escáners. Otras empresas, como General Electric, se apoderaron del mercado aunque
hubieran entrado más tarde.
Este y otros casos parecidos hacen que se cuestione la innovación, pero yendo más a fondo, se han
intentado buscar las causas del fenómeno que conducen al fracaso o al éxito de los productos. Teece
basa su análisis de la apropiación de los beneficios por el innovador en tres conceptos: el régimen de
propiedad, el paradigma del proyecto dominante y los recursos complementarios necesarios para sacar
provecho de la innovación.
El régimen de propiedad. Se refiere a la eficiencia de los mecanismos de protección de la tecnología.

Las patentes no funcionan en la práctica tan bien como se supone. En algunos casos, como los
productos químicos o los inventos mecánicos, proporcionan una protección fuerte, pero en otros
campos la protección es muy débil. Por tanto, conviene tener presente cuál es la naturaleza de la
tecnología con que se trabaja y el grado de eficacia utilizado para proteger la propiedad individual.
El paradigma del proyecto dominante. En cualquier evolución de un desarrollo hay una etapa
preparadigmática y una etapa paradigmática. En el primer caso el diseño de los productos no está
normalizado y las empresas utilizan maquinaria diferente para diferentes proyectos de producción, se
organizan de manera no especializada y los volúmenes de producción son bajos.

Cuadro 8.6 Unimation: éxito y fracaso en el mundo de los robots

En 1961, Joseph F. Engelberger, fundador y presidente de Universal Automation (Unimation) Inc., reconocido como
padre de la robótica mundial juntamente con George C. Derd, autor el 1954 de la primera patente sobre “Transferencia
programada de artículos”, instaló el primer robot industrial -un Unimate aplicado a la descarga de una máquina
inyectora de aluminio- en una planta de la General Motors. Dos años atrás, Engelberger y Derd habían fundado la
empresa juntamente con un pequeño grupo de ingenieros y programadores de la Universidad de Stanford.
Hasta 1980 el único producto fabricado y comercializado por Unimation fue el robot Unimate, en versiones diferentes
según el alcance y la capacidad de carga, basado en una única filosofía: un computador programable en un lenguaje de
alto nivel -el VAL- que controla un brazo articulado con una cadena cinemática de coordenadas polares, accionado por
una serie de actuadores hidráulicos.
En 1980 Unimation triunfaba. Había instalado más de 3000 unidades con las aplicaciones más diversas, en todo tipo de
industrias, desde las alimentarias hasta las aeroespaciales. Años atrás, en 1967, Engelberger había presentado los robots
americanos en Japón ante un auditorio de más de 700 ejecutivos entusismados. En 1968, Kawasaki Heavy Industries
adquirió la licencia de Unimation para fabricar sus robots en el Japón.
Hoy todo esto pertenece a la historia. ¿Qué ha pasado para que actualmente Unimation sea tan solo el “apellido ilustre”
de un fabricante francés de robots, Staübli Unimation?
El mismo Engelberger reconoce en su libro Robots in practice que su empresa no obtuvo beneficios hasta el año 1975,
ya que antes se había visto obligada a emprender una tarea ingente de divulgación de la robótica encaminada a romper
las barreras de todo tipo, incluidas las psicológicas de muchos empresarios que se resistían a incorporar unas máquinas
que sobrepasaban su nivel tecnológico. Como suele suceder, los competidores se aprovecharon de esta tarea. El 1973,
Warnecke y Schrafft, de la Universidad de Stuttgart, relacionaron en su libro Industrie Roboter 71 fabricantes de
robots, cifra que en 1978 aumentó hasta 200 empresas, disminuyendo después hasta las cincuenta empresas actuales.
El motivo del fracaso radicó, sin duda, en la orientación tecnológica. Engelberger optó por el uso exclusivo del
accionamiento hidráulico en sus robots. Esta opción era la única posible en 1961, ya que en esta época las
servoválvulas experimentaron un gran desarrollo. Pero a inicios de los setenta la tecnología del accionamiento eléctrico
ya era posible a causa de la aparición de las tarjetas servoamplificadoras, capaces de dirigir de forma mucho más rápida
y precisa un brazo movido por motores eléctricos.
En el año 1973, Asea -que hoy se ha integrado en ABB (Asea-Brown Boveri) y es líder mundial en robótica industrial-
lanza el primer robot completamente eléctrico, criticado por la gente de Unimation con el argumento de que una
máquina eléctrica, con motores con escobillas, no podría ser jamás tan robusta como una hidráulica.
Dos años más tarde, en 1975, Unimation, presionada por la General Motors, su principal cliente, empezó a desarrollar
su robot Puma (Programation Universal Machine for Assembly), totalmente eléctrico, de coordenadas angulares -a
imitación de los Asea-, que fue lanzado al mercado en 1980.
Pero cuando apareció el Puma, el mercado estaba ya ocupado por empresas importantes: Asea, Comau, Volkswagen,
Renault, Cincinnati Milacron, Hitachi, Kawasaki, Nachi, Mitsubishi, Yaskawa..., que llevaban una ventaja considerable
al “decano” de la robótica. El Puma consiguió sólo una modesta penetración en el mercado.
En 1985 Unimation fue adquirida por Westinghouse, que más tarde decidió “desinvertir”: dividió la división de
robótica en dos partes -robots hidráulicos y eléctricos- y vendió las licencias a Prab y Staübli respectivamente, lo que
representó el final de Unanimation.
Actualmente sólo se fabrica un pequeño número de robots hidráulicos para algunas aplicaciones de pintura, dadas sus
características antideflagrantes. Hace muchos años que los robots eléctricos son los estándar de la industria.
Fuente: Joaquin y Pau Clavell Busquets

Cuando un proyecto se convierte en dominante, la producción a gran escala se convierte en un

parámetro mucho más importante y la maquinaria especializada hace posible la reducción de costes a
través de las economías de escala.
La existencia de una línea de diseño dominante es de gran importancia en el momento de establecer el

reparto de los beneficios entre el innovador y los seguidores. El innovador puede haber sido
responsable de los avances científicos y tecnológicos fundamentales, y también del proyecto básico
del producto. No obstante, si la imitación es sencilla, los imitadores pueden entrar en el mercado
modificando el producto a partir del proyecto inicial del innovador. Cuando la imitación es posible
antes de la aparición del diseño dominante, los imitadores tienen una buena oportunidad para que sus
productos sean considerados estándares por la industria y colocan al mismo innovador en una
situación de desventaja.
El caso de los sistemas de vídeo ilustra suficientemente bien este punto. En el inicio de los años
ochenta tres sistemas competían por el mercado del consumo doméstico: el Philips 2000, el BETA y
el VHS. Siendo el VHS de Matsushita un seguidor y ofreciendo menos prestaciones y calidad se
impuso como estándar, sobre todo gracias a una agresiva política de concesión de licencias y por
disponer de una mejor oferta de películas. (ver cuadro del capítulo 10).
Los recursos complementarios (complementary assets). En la mayoría de los casos la

comercialización adecuada de la innovación requiere la utilización, junto al know how, de una serie de
capacidades o tareas complementarias: servicios de mercadeo, redes de distribución, producción
competitiva, asistencia postventa, formación de los clientes, logística... Por ejemplo, el hardware
informático necesita software especializado como complemento. No hace falta decir que estas
actividades complementarias pueden obligar a las empresas a movilizar recursos financieros muy
cuantiosos.
Como consecuencia de las relaciones que se puedan dar entre los tres conceptos anteriores, será más o
menos fácil que la empresa pueda apropiarse de los beneficios derivados de su invención. Cuando el
innovador tiene una patente efectiva, puede comercializar su producto con seguridad durante un
período de tiempo. Incluso cuando no dispone de recursos complementarios suficientes, tiene tiempo
para conseguirlos. O si el producto se encuentra en una situación preparadigmática, tiene tiempo para
mejorar su diseño.
En cambio, si el régimen de propiedad es débil, la situación del innovador es muy frágil. Entonces los
innovadores deben cuidar mucho sus relaciones con el mercado, para que las necesidades del
consumidor se traduzcan en continuas modificaciones del proyecto que les permitan llegar al estándar
antes que los competidores. Cuando el tipo de innovación hace que los gastos de desarrollo -que
incluyen la construcción de prototipos-, de producción y de comercialización sean muy elevados y el
innovador no tiene suficientes recursos financieros, es poco probable que éste resulte ganador. Las
empresas que disponen de los recursos complementarios especializados -canales de distribución,
capacidad de producción especial, etc.- están en una posición claramente ventajosa. Los beneficios de
la innovación pasarán a las empresas que dispongan de estos recursos.

Cuadro 8.7 Cómo Zantac superó a Tagamet
En 1977 los laboratorios SmithKline Beecham lanzaron el medicamento Tagamet contra la úlcera duodenal,
basado en un compuesto llamado cimetidina que bloqueaba la secreción de los ácidos que agravaban las úlceras
e impedían su cicatrización. El Tagamet consiguió un éxito extraordinario, ya que sus efectos “milagrosos”
sanaban aproximadamente el 90% de las úlceras en un plazo de tres meses, con unos efectos secundarios muy
suaves, tales como confusiones, agitación o desorientación. El Tagamet se convirtió en el medicamento con
receta de mayor éxito en el mundo, con ventas de 620 M.$ en 1982.
La aparición del Tagamet desmoralizó a David Jack, director de I+D de la compañía Glaxo, que estaba
investigando también el tratamiento de las úlceras. Ya no podía ser el primero y en el mercado farmacéutico los
medicamentos “de imitación” que llegaban con retraso no solían conquistar más que una mínima parte del
mercado. No obstante, las pruebas de su fármaco Zantac, basado en un compuesto llamado ranitidina, eran muy
satisfactorias, aunque la innovación parecía llegar demasiado tarde. David Jack, respaldado por el director
financiero Paul Girolami, afrontó el reto de desafiar al Tagamet, tomando las medidas siguientes:
1. Acelerar el desarrollo del Zantac reduciendo drásticamente el plazo habitual de desarrollo de nuevos
medicamentos. Mediante un proceso “en paralelo”, realizó simultáneamente todas las pruebas (en ratones, en
monos, de toxicidad, etc.). Con ello el Zantac estuvo dispuesto para su lanzamiento en 1982, después de sólo
cinco años de desarrollo y pruebas.
2. El producto se perfeccionó para atenuar los efectos secundarios del Tagamet que, como se ha dicho, eran poco
importantes. Una agresiva campaña de publicidad insistió en la superioridad del Zantac en estos aspectos
secundarios.
3. Paul Girolami posicionó el Zantac como un producto superior y, en consecuencia, de precio más caro.
4. Para lanzar el Zantac en Estados Unidos, Girolami llegó a un acuerdo con Hoffman-LaRoche, que disponía de
una extensa red comercial en este país.
El Zantac fue lanzado en 1983 y tuvo inmediatamente una enorme aceptación. En 1987 Zantac superó a Tagamet
en ventas en Estados Unidos. En el momento del lanzamiento del Zantac, Glaxo ocupaba el lugar 16º en la
clasificación del sector farmacéutico mundial; en 1992 era el segundo.
El éxito del Zantac fue debido a cuatro acciones importantes, dirigirse a un mercado en crecimiento,
perfeccionar el producto para superar a los competidores, acelerar el desarrollo de nuevos productos para
conseguir una penetración más rápida e imponerse a un líder vulnerable, empleando la ubicación adecuada.
Fuente: Corsig, Soloway y Stanaro (1996)
El fracaso de EMI, antes citado, tiene ahora explicaciones claras. El escáner tenía una protección débil
-por lo cual fue copiado rápidamente (reverse engineering)-, no llegó a constituirse en estándar y su
producción y comercialización exigían recursos complementarios de coste elevado. EMI no disponía
de recursos financieros suficientes para afrontar estos requerimientos y fue desplazada del mercado.
Probablemente, la solución lógica hubiera sido la asociación con alguna empresa, como Siemens o la
misma General Electric, que dispusiera ya de estos recursos complementarios.

8.7 ¿Emerge un nuevo paradigma para el desarrollo de nuevos productos?
En los útimos años se han producido notables avances relacionados con los procesos de innovación en
las empresas. En este capítulo y en los anteriores se ha pasado revista a conceptos tales como la
vigilancia tecnológica, la ingeniería simultánea, los grupos pluridisciplinares, el funcionamiento en
red, la creciente participación de los suministradores, el análisis del valor, el QFD... Algunos autores,
como Wilemon y Millson (1994) creen que estos cambios están configurando un nuevo paradigma. La
tabla 8.5 resume sus rasgos principales.
Tabla 8.5 Paradigmas tradicional y emergente para el desarrollo de nuevos productos

__________________________________________________________________________________
Tradicional Emergente
Lineal Iterativo, solapado

Separación funcional Integración funcional
Proyectos intermitentes Innovación continua
Orientado por la I+D Orientado por el cliente
Desarrollo en la propia empresa Redes de empresas
Perspectiva doméstica Perspectiva global
La calidad es cara La calidad reduce costos
Corto plazo Largo plazo
Beneficios Satisfacción del cliente
___________________________________________________________________________________________
Fuente : Wilemon y Millson, 1996

9 La protección de la innovación: las patentes 233
9 La protección de la innovación: las patentes
9.1 La necesidad de proteger las innovaciones
En un contexto en que los mercados son cada vez más cambiantes y globales, la necesidad de proteger los
productos o de afirmar y conservar la propiedad de los procesos e innovaciones es importante para mejorar
la posición competitiva. Muy frecuentemente, empresas que han tardado años en desarrollar y madurar sus
productos se dan cuenta de que están siendo copiadas por sus competidores. También a menudo no pueden
introducirse en otro país con su propia marca porque otros han registrado allí su nombre. La propiedad
intelectual y la propiedad industrial registran estas situaciones y sirven para que se cumplan las leyes que
protegen al primero que ha desarrollado una creación o un producto, un servicio o un proceso.
Las protecciones aparecen en el mundo económico como un incentivo para la innovación. Sin la
protección que ofrece la patente ninguna empresa estaría dispuesta a efectuar los grandes gastos necesarios
para desarrollar una innovación, sabiendo que ésta puede ser copiada inmediatamente. Las patentes
inscritas en el registro de la propiedad aseguran que los resultados de un proyecto de investigación se
pueden proteger de su explotación por otras empresas y evitan que se repitan desarrollos ya efectuados,
duplicando esfuerzos. Desde el punto de vista de la economía empresarial, las patentes, representan un
activo intangible de difícil valoración. No sólo son patentables los inventos o innovaciones, sino también
la mejora de procesos y equipos, especialmente si reducen el consumo energético o las emisiones
contaminantes. También las nuevas aplicaciones de productos o procesos.
Según parece, la primera patente fue concedida el año 1421, en Florencia, al ingeniero Filippo
Bruneleschi, que había diseñado un mecanismo basado en engranajes para la carga de mármol en
embarcaciones. La patente le concedía el monopolio en la manufactura de esta embarcación durante tres
años. El primer decreto sobre patentes fue aprobado por el gobierno de Venecia en 1474 (Guzmán, 1999).
En España hay que esperar a primeros del siglo XIX para que se llegue a establecer una verdadera
legislación de patentes (Arias, 1998).

Cuadro 9.1 La fórmula secreta de la Coca-Cola
La fórmula de la Coca-Cola, elaborada por John Pemberton, tiene fama de ser uno de los secretos mejor guardados del
siglo XX. En 1977 la empresa prefirió retirarse de la India antes que facilitar la fórmula al gobierno de aquel país, que
se la pedía con insistencia. Pero Mark Pendergrast, que investigaba los archivos de la Coca-Cola sobre la historia de la
empresa se encontró de pronto, ante la famosa fórmula. Pendergrast reveló por primera vez la composición original el
año 1993 en el libro Por Dios, la patria y Coca-Cola:
Citrato de cafeína, 1 onza (28,35 gramos) Ácido cítrico, 3 onzas

Extracto de vainilla, 1 onza Zumo de lima, 1 cuarto de galón,( 1 galón =3,785 litros)
Aromatizante, 2,5 onzas Azúcar, 30 libras (1 libra = 453,6
E.F. Coco (extracto fluído de coca), 4 onzas Agua, 2,5 galones
Mezclar la cafeína, el ácido y el zumo de lima en una cuarta parte de agua hirviendo y añadir la vainilla y el
aromatizante cuando la mezcla esté fría.
Aromatizante: Esencia de naranja, 80. Esencia de limón, 120. Esencia de aceite de nuez moscada, 40. Esencia de
aceite de canela, 40. Esencia de cilantro, 40. Esencia de neroli (extracto de flores frescas de una variedad de
naranja), 20. Alcohol, 1 cuarto (de galón).
Se deja en reposo 24 horas.
Esta composición ha sido modificada ligeramente algunas veces. El aromatizante es el factor clave de la Coca-Cola. Se
supone que solo dos empleados de la empresa saben cómo mezclar los componentes del aromatizante. Estos
empleados deben desplazarse a menudo a Cidra, Puerto Rico, y a Drogheda, Irlanda, para reponer las reservas de
aromatizante, que es suministrado a las sucursales de todo el mundo.
Pendergrast comenta la reacción de un directivo de Coca-Cola cuando le preguntó qué pasaría si publicase la fórmula y
apareciese algún nuevo competidor.
- ¿Cómo llamarían al nuevo producto? - preguntó el director.
Bien, no podrían llamarlo Coca-Cola porque ustedes los demandarían. Supongamos que lo denominan Yum-Yum y
que dan a entender claramente, sin exponerse a ningún proceso judicial, que Yum-Yum es en realidad la fórmula
original de Coca-Cola.
Muy bien. ¿Y después, qué? ¿Qué ganarían? ¿Cómo harían la distribución? ¿Y la publicidad? ¿Se da cuenta de adónde
quiero llegar? Hemos dedicado más de 100 años y cantidades incalculables de dinero a consolidar el patrimonio de
esta marca. Sin nuestra producción masiva y nuestro increíble dominio del mercado, cualquiera que intentase copiar
nuestra marca no llegaría a ninguna parte, y debería cobrar la bebida demasiado cara. ¿Por qué razón la gente
compraría Yum-Yum, que en realidad es igual que Coca-Cola, pero cuesta más, cuando puede comprar la auténtica
Coca-Cola en cualquier lugar del mundo?
Fuente: Pendergrast, El País 9.5.1993
9.1.1 Los principales instrumentos
Los distintos derechos de protección industrial comportan y legislan el derecho en exclusiva de

explotación temporal de un conjunto de conocimientos, signos o símbolos. Las distintas variedades de la
propiedad industrial se pueden agrupar en torno a las invenciones, los signos distintivos y el diseño
industrial:

1) Las invenciones se protegen mediante las patentes y los modelos de utilidad, que son títulos otorgados
por el Estado que dan a su titular el derecho de impedir temporalmente a otros la fabricación, venta o
utilización comercial en España de la invención protegida. Mientras que
1
las patentes tienen una vigencia en España de veinte años , los modelos de utilidad, que son novedades
nacionales y no mundiales como las patentes, la tienen por diez años. Esta protección esconde una relación
contractual entre el autor de la invención y el estado. Se trata de conceder un derecho de explotación en el
período determinado para que el inventor pueda recuperar la inversión efectuada y conseguir unos
beneficios que compensen el riesgo asumido (Oficina Española de Patentes y Marcas, 1999).
2) La siguiente variedad es la de los signos distintivos, tanto de la empresa como de los establecimientos,
los productos o los servicios. Se trata de las marcas y los nombres comerciales2. Las marcas duran 10 años
pero pueden ampliarse y renovarse indefinidamente.
3) Finalmente, las creaciones de forma, o, en otras palabras, el diseño industrial, se protegen mediante
los modelos industriales, cuando los diseños se refieren a cuerpos en tres dimensiones y los dibujos
industriales, cuando tienen sólo dos dimensiones.
Casi todas estas posibilidades de protección se dan en la mayoría de países, pero existen otras
alternativas. Si se considera la patente como el elemento de referencia en lo que a protección de las
innovaciones se refiere, se encuentran otros caminos que permiten tanta o más eficacia, aunque presenten
algunas limitaciones. La alternativa más importante es el secreto industrial o know how. Esta palabra, de
origen inglés, indica que la empresa conoce el funcionamiento de un proceso que le otorga ventaja
competitiva respecto a otras empresas que aún no disponen de estos conocimientos. El know-how se puede
definir como un conjunto de conocimientos técnicos, industriales o comerciales, no patentados, de
carácter secreto y de un cierto valor para la empresa. Escoger entre la protección registrada (patente) o el
secreto es una elección que debe ser objeto de una cuidadosa reflexión. Los factores más importantes que
hay que tener en cuenta para poder elegir son el ciclo vital de la tecnología, la probabilidad de obtener la
patente solicitada, la disponibilidad financiera de tener y mantener patentes en distintos países, etc. Es
evidente, por otra parte, que no es posible mantener el secreto de los inventos incorporados en productos,
ya que éstos serán comprados y analizados con el máximo detalle por los competidores.
El know-how puede ser tan eficaz como las patentes a causa de una serie de normas, como la de la
competencia desleal. En el caso de competencia desleal es aplicable la ley de marcas de 2001. También
son aplicables las prohibiciones legales de competencia y las obligaciones legales de secreto que se
imponen a ciertas personas por la legislación sobre sociedades y las previsiones del Código Penal sobre
descubrimiento y divulgación de secretos.
1 A nivel internacional existe un amplio consenso respecto a la duración de la patente en 20 años. Solamente en Estados Unidos
se toman en consideración 17.
2 En la Ley de Marcas de 7.12.2001 se suprime la figura de los Rótulos de establecimiento, signos o denominaciones que servían
para dar a conocer al público un establecimiento, distinguiéndolo de otros destinados a actividades análogas. Su derecho sólo
alcanzaba al municipio consignado en la solicitud.

Otras posibilidades de protección son las reguladas por la Ley de propiedad intelectual de 1987, que
establecen los derechos de autor y permiten proteger el componente artístico de un diseño. También la
prohibición de copiar los programas de ordenador está reglamentada por la misma ley. Finalmente existe
una protección especial para las invenciones en relación con las variedades vegetales que se pueden
acoger a la Ley sobre variedades vegetales del 1975. Sólo cuando esta ley no es aplicable se puede acoger
a la ley de patentes.
Las funciones de todas las variedades de la propiedad industrial son básicamente tres: la protección, la
transferencia y la información.
En el caso de las patentes, se da protección al innovador y se le bonifica con la exclusividad de los

derechos de comercialización y fabricación para que así pueda recuperar las inversiones realizadas. La
función de transferencia se basa en que la patente, al ser un activo inmaterial y, por tanto, un activo de
Cuadro 9.2 Software: Patentabilidad y derechos de autor

El software es uno de los primeros factores determinantes de la supervivencia de las empresas de cualquier sector de la
economía, ya sea tradicional o “nueva”.
La Ley de Patentes de 1986 excluye la patentabilidad del software. Ello parece ajustado a lo previsto en el Convenio de
Munich sobre concesión de patentes europeas y es la llamada “excepción de patentabilidad”. En paralelo, la Ley de
Propiedad Intelectual de 1996, establece la equiparación de los programas de ordenador con obras literarias, en
concordancia con el Convenio de Berna, con independencia de una paralela protección acumulable en base a la
normativa de patentes, si corresponde (art. 96.4). Por otra parte, diferentes países extranjeros han abierto vías en sentido
inverso, siguiendo el ejemplo de Estados Unidos y Japón. Las patentes norteamericanas sobre modelos de negocio
(business-methods) en Internet han sido fundamentales en tal sentido y han abierto una brecha en la doctrina.
De forma harto significativa, los defensores de ambas opciones utilizan argumentos análogos para defender su postura
(proteger el desarrollo creativo e impedir el abuso y la competencia desleal) y probablemente ambos con fundamento. En
su origen se optó por la protección del software por la vía del derecho de autor por razones de carácter pragmático, por la
facilidad de adecuación de este sistema a ordenamientos muy distintos, y, sin duda, por la presión impuesta por el lobby
de fabricantes para conseguir proteger sus intereses comerciales de la forma más sencilla posible.
Pero si algo parece haber quedado definitivamente demostrado en estas últimas fechas es que no basta con sistemas
restrictivos para defender los derechos de autores y de empresarios en el terreno del software. Simplemente, no se le
pueden poner puertas al campo.
Fenómenos como Napster, finalmente reconducido por la vía judicial, y ya sustituido de facto en miles de ordenadores
por programas equivalentes, demuestran que la búsqueda de soluciones sencillas y económicas para compartir
información, obras de creación y conocimiento exigen más una cultura de respeto a los autores y al esfuerzo inversor de
las empresas que comercian con sus creaciones que medidas coactivas de difícil aplicación en colectivos numerosos.
Si hay en el ámbito del software otro concepto asumido es que las nuevas tecnologías han venido para quedarse y el
código informático ha pasado a formar parte de nuestra vidas y nuestros trabajos. Una atención excesiva a las últimas
novedades tecnológicas ha desviado el foco de lo que a nuestro juicio es la cuestión relevante.
En las llamadas nuevas tecnologías, el software es el rey. Y su implantación es muy amplia en todos los sectores de la
economía, desde paquetes básicos de gestión contable, pasando por sistemas ERP modulares, hasta soluciones CRM en
plataformas de distribución ASP.

la empresa, es negociable y transferible. Especialmente en tecnología punta se utiliza mucho la

transferencia de patentes. En empresas de sectores más maduros y tradicionales es más importante el
secreto empresarial.
Para explotar adecuadamente la invención suele ser preciso, además, un determinado know-how que sólo
posee el inventor y, por tanto, alguien interesado en la tecnología patentada considerará probablemente
más conveniente obtener una licencia del inventor –a cambio de royalties tanto por la patente en sí como
por el know-how, e incluso por asistencia técnica- que intentar por sí mismo la explotación y, sobre todo,
asumir el riesgo de infringir un derecho (OEPM, 1999).
Las patentes, además, constituyen por sí mismas una información muy útil. A cambio del derecho de
explotación en exclusiva, el Estado divulga la invención para enriquecer el patrimonio tecnológico del país
y obliga al inventor a explotarla, en unas determinadas condiciones, para asegurar que la tecnología
Cuadro 9.2 Software: Patentabilidad y derechos de autor (Continuación)
Esta implantación del software implica, tanto para los empresarios, que lo han de integrar necesariamente en su cadena
productiva, como para los profesionales, que viven de desarrollar y mantener sistemas basados en arquitecturas cada vez
más abiertas y escalables, unas nuevas relaciones de carácter jurídico, cuya asunción u omisión puede suponer la
diferencia entre progresar o desaparecer y cuyo desconocimiento, a fecha de hoy, resulta especialmente preocupante.
Nuestra normativa, al equiparar los programas de ordenador a obras de arte, ha tenido que desarrollar sistemas para
proteger a los empresarios que sufragan dichos desarrollos con encomiable interés empresarial. Así pues, la presunción
de cesión de derechos de explotación de trabajadores contratados laboralmente protege al empresario a veces sin su
conocimiento. En sentido contrario operan las normas de propiedad intelectual sobre cesión de derechos a favor del
autor. Pero cuántas veces contratos de desarrollo de software con terceros, sin más documentación que un mínimo
acuerdo, incluso en ocasiones sólo verbal, han acabado ante los tribunales.
El sector informático, marcado por una evolución imparable junto con un lenguaje incomprensible para legos en la
materia, provoca que, en sede judicial, se exijan del juzgador conocimientos técnicos sólo en poder de expertos
informáticos, lo que dificulta aún más su ya compleja misión.
Quizás el objetivo de todos los partícipes en el sector, tanto juristas, como autores, como empresarios, debería ser más la
prevención y el establecimiento de metodologías de protección de nuestros intereses que la discusión sobre la adecuación
o no de la normativa de patentes para regular una materia per se, difícilmente encuadrable en las rígidas estructuras de la
propiedad industrial. La discusión sobre la adecuación de la patentabilidad de la patentabilidad del software como
medida de protección no deja de ser, dentro de su importancia, una cuestión del cómo más que el qué.
El software, en cuanto que herramienta productiva y obra de creación objeto de derechos de carácter económico y moral,
implica cuestiones legales que afectan a la normativa de protección de datos de carácter personal, propiedad intelectual,
propiedad industrial, confidencialidad, competencia desleal, y, en su caso, sanciones civiles y penales de importancia,
cuestiones todas ellas que devienen fundamentales al momento de valorar una empresa en el mercado actual.
Es, en fin, tan importante o más valorar la relevancia económica del software, hoy en día, como activo económico,
que decidir si es la vía de la patentabilidad o los derechos de autor la forma adecuada de protegerlo. No permitamos
que los árboles nos impidan ver el bosque.
Fuente: Manuel Alonso, Ernst&Young Abogados, La Vanguardia 3.7.2001

patentada se utilice realmente. A partir de los registros de las oficinas de patentes se puede obtener una
visión del estado de la técnica y diseñar las estrategias en relación con las evoluciones tecnológicas, los
mercados, las primeras materias, etc.
9.1.2 Propiedad industrial y propiedad intelectual
Tal como se ha mencionado, la obtención de un título de propiedad inmaterial garantiza al creador el

monopolio de fabricación y venta temporal. Las dos opciones de que se dispone actualmente son la
propiedad intelectual y la propiedad industrial. La primera se refiere a los títulos jurídicos que garantizan
un monopolio al creador estético o literario mientras que la propiedad industrial garantiza el monopolio al
creador de una idea industrial. Normalmente, la propiedad industrial intenta proteger básicamente ideas
empresariales, industriales y comerciales, aplicaciones de descubrimientos científicos a la fabricación de
bienes de consumo. Si no se registran inmediatamente las ideas en las oficinas de propiedad industrial, en
las distintas variantes de marcas, patentes o diseño industrial, se perderá el derecho al monopolio.
La propiedad intelectual trata de proteger las ideas artísticas y literarias en todas las formas que se
conocen: discos, libros, películas, cuadros, programas de televisión, etc. Sólo se puede disponer de
protección sobre una idea concreta y no sobre un pensamiento abstracto. Es decir, sólo el texto de la
novela puede ser objeto de propiedad literaria (copyright) y no los fragmentos e ideas que podía tener el
autor en la mente. Las ideas artísticas no necesariamente deben registrarse en el Registro de la Propiedad
Intelectual (Oficina de Copyrights); pero aunque no sea necesario, es recomendable hacerlo, porque en
caso de plagio puede ser muy difícil probar el derecho de propiedad. Los procedimientos son más fáciles
de seguir en la Oficina de Copyrights que en la Oficina de Patentes.
Debe señalarse que desde el punto de vista anglosajón la propiedad intelectual tiene un sentido más
amplio, ya que engloba los dos tipos de propiedad mencionados: la propiedad industrial y la intelectual
propiamente dicha, tal como se ha definido. Incluye, pues, tanto la creación artística y literaria como los
inventos y las marcas.
9.2 La protección de las invenciones (patentes y modelos de utilidad)
9.2.1 Las patentes de invención en España
El régimen de protección legal de las invenciones en España está recogido en la Ley de patentes de 1986 y
su reglamento del mismo año. La Ley de patentes aplicable para las patentes y los modelos de utilidad
substituye la regulación del Estatuto de la propiedad industrial de 1929.
El estado otorga la protección que permite la exclusividad de la venta, fabricación y comercialización al

autor de la innovación. A cambio consigue que el nivel técnico del país mejore, a causa de la obligación de
que la patente se materialice en un determinado período de tiempo. La patente debe estar escrita en unos

términos que hagan posible que un experto medio en la materia pueda ejecutarla con la descripción del
solicitante. Las diferencias entre el modelo de utilidad y la patente se basan principalmente en el grado de
novedad; mientras que en la patente debe ser mundial, en el modelo de utilidad debe ser nacional como
mínimo. La diferencia también está en el tiempo de protección; mientras que la patente rige durante veinte
años desde la presentación de la solicitud, el modelo de utilidad solo dura diez años. Una vez acabado este
tiempo, cualquier persona puede utilizar la invención, considerada de dominio público.
Los derechos sobre las patentes los tiene el inventor o quien haya conseguido los derechos de la invención.
En el caso de una invención hecha por varias personas, se da prioridad a quien haya registrado primero
la patente, a diferencia del sistema americano, que premia al que primero ha realizado la invención. Si son
varias personas las que han realizado la innovación en cooperación, el derecho de patente pertenecerá a
todas ellas de manera colectiva. Normalmente el titular de la patente es el empresario responsable del
asalariado que hizo la innovación, si bien el inventor tiene derecho, en principio, a una remuneración justa.
Si no está bien especificado el contrato, pueden surgir verdaderos problemas.
Requisitos objetivos de patentabilidad
La Ley de 1986 especifica que las invenciones deben reunir los requisitos siguientes:
a) Novedad
La invención ha de ser nueva a escala mundial. Por ser nueva, la ley detalla que «no ha de estar
comprendida en el estado de la técnica. El estado de la técnica está constituido por todo aquello que antes
de la fecha de presentación de la solicitud de la patente se ha hecho accesible al público, en España o en el
extranjero por una descripción escrita u oral, por una utilización o por cualquier otro medio» (artículo 6º
de la Ley de patentes de 1986). El estado de la técnica engloba, por tanto, productos, procedimientos,
materiales, documentos,... También forman parte de él, las solicitudes anteriores que aún no se han hecho
públicas. La comprobación de la novedad de una invención exige, como se verá más adelante, laboriosas
investigaciones.
En consecuencia, no debe hacerse pública de ninguna manera y en ninguna parte antes de la fecha de
presentación de la solicitud de la patente; en caso contrario dicha publicidad habría incorporado la
invención al estado de la técnica y destruiría la novedad (OEPM, 1999). Sin embargo, en los Estados
Unidos no es así; en este país el inventor dispone de un año de gracia en el que puede publicar y luego
solicitar la patente, considerándose que estas publicaciones no destruyen la novedad.
b) Ser resultado de una actividad inventiva
No es suficiente que la invención sea nueva. Hay que ver si existe un proceso intelectual que merezca su
recompensa. Las pequeñas invenciones no sirven porque no añaden nada notable a lo que ya existía. Es
preciso que «la invención no derive del estado de la técnica de una manera evidente para un experto en la
materia» (artículo 8º), es decir, debe proporcionar una solución no evidente para los expertos.

Cuadro 9.3 El litigio Polaroid-Kodak
Un juez de los Estados Unidos ha condenado a la multinacional de fotografía Eastman Kodak Co. al pago de una
indemnización a Polaroid de 909,4 millones de dólares por un delito de utilización fraudulenta de patente.
Con esta resolución se pone punto final a un contencioso en que la clave ha sido la evaluación de los daños
ocasionados durante los diez años en que Kodak utilizó de forma indebida patentes de la compañía Polaroid.
Mientras Polaroid esgrimía unas pérdidas de 4.000 millones de dólares por la acción de Kodak, esta última las
estimaba en 343 millones solamente.En su sentencia, el juez Mazzone ha dicho que Polaroid experimentó
pérdidas por valor de casi 250 millones de dólares y la diferencia hasta los mencionados 909,4 corresponde al
cálculo de los intereses generados y de los royalties.
Utilización indebida de patentes
En octubre de 1985 un juez federal de Boston dictaminó, tras 75 días de sesiones, que Kodak había utilizado
ilegalmente ocho patentes de Polaroid, hecho que motivó que aquella sociedad tuviese que dejar de vender las
cámaras de fotografía instantánea o películas similares a las fabricadas por Polaroid. El abandono de este
segmento del mercado, según cálculos de Kodak, le comportó unas pérdidas superiores a los 23.000 millones de
pesetas y se vio obligada a despedir a un 10% de sus trabajadores.
Las patentes discutidas se referían a distintos mecanismos de las cámaras instantáneas y a las fórmulas químicas
de las emulsiones de las películas de revelado inmediato. Unos años antes, concretamente en 1976, Kodak había
sufrido su primera derrota legal cuando un juez inglés dictaminó que esta firma no podía fabricar ni vender en el
Reino Unido este tipo de material fotográfico.
Ante la evidencia de los hechos, Kodak cerró las instalaciones donde se fabricaban los productos objeto del litigio
con Polaroid y puso en marcha todo el sistema de devoluciones y compensaciones a escala mundial.
En los Estados Unidos, los propietarios de las cámaras instantáneas de Kodak tuvieron la oportunidad de escoger,
en el momento del cambio, entre una cámara y películas del sistema de teledisco, bonos por importe de 50 dólares
o, incluso, una acción de la compañía.
Fuente: El País, 13.10.1990
Es necesario que exista un salto cualitativo respecto a aquello que ya se conocía (Gómez Segade, 1990).
En todo caso, es difícil valorar la actividad inventiva y, por esto, a través de la jurisprudencia de los
tribunales se han ido desarrollando una serie de indicios para detectar esta actividad inventiva tales como,
por ejemplo, el carácter inesperado y sorprendente de la invención. Esta sorpresa puede ser indicio de que
existe actividad inventiva. También puede existir cuando en un camino que se consideraba cerrado se
obtiene un resultado, hecho que puede indicar que se ha producido un salto cualitativo. No obstante, es
evidente la dificultad en apreciar y medir esta actividad inventiva; ello hace que este requisito sea objeto
de fuertes discusiones en caso de litigio.
c) Ser susceptible de aplicación industrial
Las invenciones relativas a los métodos de tratamiento quirúrgico o terapéutico del cuerpo humano o
animal no son patentables, dado que no son susceptibles de aplicación industrial.

La simple concesión de la patente no quiere decir que se garanticen estos requisitos. Un tribunal puede
declararla nula, si se demuestra que no se cumple alguno de los requisitos legales.
Excepciones a la patentabilidad
El descubrimiento científico, es decir, el alumbramiento de algún elemento o ley que ya existía en la

naturaleza, aunque no fuese conocido, y que, por tanto, no puede ser inventado, no puede ser, obviamente,
objeto de patente. Los descubrimientos científicos son de dominio público. Tampoco son patentables las
teorías científicas o métodos matemáticos, las obras artísticas, científicas o literarias, que ya se protegen
mediante los derechos de la propiedad intelectual, las formas de presentar informaciones, los programas de
ordenadores (OEPM, 1999).
La ley española regula algunas invenciones que no pueden ampararse en una patente. En concreto, está
prohibido patentar:
a) Las invenciones contrarias a la moral o al orden público

b) Las variedades vegetales (a no ser que puedan acogerse a la Ley de Obtención de Variedades
Vegetales de 1975)
c) Las razas animales
d) Los procedimientos esencialmente biológicos de obtención de vegetales o de animales. (Pero
son patentables los procedimientos microbiológicos y los productos obtenidos con estos
procedimientos.)
Estos dos últimos puntos merecen un comentario particular. En lo que a procedimientos biológicos se
refiere, la ley habla de los procedimientos esencialmente biológicos, no de los puramente biológicos que,
evidentemente, tampoco pueden ser patentados. Un proceso será esencialmente biológico cuando no
intervengan, por ejemplo, elementos de orden inanimado o fisicoquímicos. Un nuevo método de cría de
caballos o de cerdos, mediante cruzamiento de razas preexistentes, es un proceso esencialmente biológico
y, por ello, no sería patentable. Si este nuevo procedimiento de cría de una variedad animal se obtiene
mediante la inyección de determinados productos físicoquímicos, ya no es un procedimiento
esencialmente biológico (Gómez Segade, 1990).
En lo que se refiere a procedimientos microbiológicos, en este punto está contenido el gran tema de la
biotecnologia, de la ingeniería genética. El producto microbiológico es normalmente un nuevo ser vivo.
Puede ser, por ejemplo, un nuevo virus, puede tratarse de una sustancia procedente del metabolismo, como
los antibióticos sintetizados o los esteroides modificados químicamente por microorganismos, o puede ser
el mismo microorganismo (Gómez Segade, 1990). Para evitar cualquier duda, la ley declara expresamente
que los productos microbiológicos, que normalmente serán seres vivos, serán patentables. Es el caso de los
virus o de los productos microbiológicos usados para obtener antibióticos, que están provocando una
verdadera revolución en la biotecnología. Más adelante se presentará el estado de la cuestión en este
campo.
Por tanto, debe diferenciarse entra la microbiología y la biología (Pérez-Bustamante, 1998). La

microbiología hace referencia a organismos microscópicos y ultramicroscópicos, mientras que la biología
tiene por objeto el estudio de los fenómenos vitales de la célula, el individuo, la especie y la reproducción.

En los procesos microbiológicos intervienen microorganismos, virus o bacterias, mientras que en los
biológicos intervienen células, líneas celulares o elementos componentes de éstas (ADN, hormonas,
genes). Según este criterio de distinción, solo los procesos en los que intervienen microorganismos son
susceptibles de ser patentados.
Si en el proceso de obtención de una substancia microbiológica o biológica la intervención humana es

esencialmente importante, entonces se podrá reivindicar una patente, ya que el producto no es
esencialmente biológico al haber necesitado del concurso de la actividad humana para el descubrimiento o
la invención (Pérez-Bustamante, 1998).
La patentabilidad de los productos químicos, farmacéuticos y alimentarios
Estos productos, patentables ahora, no lo eran antes de la Ley de 1986, cuando solo estaban permitidas las
patentes de procedimiento. Esta situación dio lugar a unas actuaciones irregulares muy generalizadas: las
denominadas patentes de cobertura. Para llegar a elaborar un determinado producto, muchas empresas
copiaban un procedimiento bueno, patentado por otra empresa, amparándose en la posesión de una patente
de cobertura de un procedimiento inútil, difícil o, en todo caso, de rendimientos muy inferiores al que se
hacía servir realmente. El imitador lo tenía muy fácil; con una patente de cobertura obstaculizaba las
acciones judiciales iniciadas por el titular de la patente copiada, el cual debía aportar pruebas -siempre
muy difíciles de obtener- que mostrasen que las otras empresas utilizaban su procedimiento patentado.
Mediante la Ley de 1986 se introdujo en España la patentabilidad de estos productos, después de un

período transitorio que finalizó en 1992. Para hacer efectiva la protección de la reivindicación de producto,
basta con demostrar la identidad del producto del infractor con el producto reivindicado mientras que para
hacer efectiva la reivindicación de la patente de procedimiento hay que demostrar que, o bien el infractor
ha usado el procedimiento reivindicado, o bien el producto del infractor ha sido obtenido por dicho
procedimiento, lo cual es enormemente más difícil que demostrar la identidad entre dos productos.
Con la Ley de 1986 se incrementa la protección en las patentes de procedimiento para la obtención de
productos nuevos mediante la introducción del principio de inversión de la carga de la prueba: ahora es
el presunto usurpador quien debe demostrar ante el juez que no utiliza una patente propiedad de otra
empresa. La inversión jurídica consiste en que, en este caso, el acusado es culpable mientras no se
demuestre lo contrario. Se crea también la figura de la diligencia de comprobación de hechos, de manera
que el juez y los peritos se puedan personar allá donde se esté produciendo un delito de copia.
A partir de 1992 los tipos de invenciones farmacéuticas patentables en España son (Pedrosa, 2001):
- Invención de substancia pura per se. Cuando se descubre una utilización terapéutica de una
substancia pura, desconocida desde el punto de vista químico, se ha descubierto lo que en la industria
farmacéutica se conoce como nuevo principio activo o nueva entidad química. Este tipo de invención
se protege mediante una reivindicación de producto per se, la cual protege absolutamente al producto,
tanto para la utilización descubierta como para cualquier otra utilización, sea química o farmacéutica.
No obstante, cabe la posibilidad de que otros inventores descubran posteriormente una utilización del
producto distinta e inventiva respecto a la utilización mencionada en la patente. En este caso los
inventores posteriores podrían obtener una patente para dicha utilización (patentes para nuevos

procedimientos de obtención son siempre posibles). se da tal caso, en virtud de lo que en el

sistema de patentes se conoce como dependencia entre patentes, el titular de la segunda patente (de
utilización) no puede explotarla sin permiso del titular de la patente primera (de producto); pero,
análogamente, el titular de la primera patente tampoco puede explotar la utilización que es objeto de
la segunda patente. Cuando se da un caso así, generalmente se llega a un acuerdo comercial entre los
respectivos titulares.
- Invención de composición (o combinación) per se. Consiste en el descubrimiento de una actividad

terapéutica, no para una substancia pura químicamente nueva, sino para una nueva combinación de
substancias (nuevas o conocidas) en las que la propia combinación es químicamente nueva, es decir,
no se había descrito nunca. Estas invenciones se protegen también mediante las reivindicaciones de
producto per se.
Cuadro 9.4 Gracias Tagamet, gracias Zantac
En la vida de millones de personas, aunque muchas de ellas no lo sepan, el martes 17 de mayo de 1994 será una
fecha histórica. Los millones de ulcerosos o paraulcerosos que en el mundo somos no podremos olvidar que tal
día terminó la patente del Tagamet, el primer fármaco verdaderamente eficaz que existió en el mundo contra la
úlcera gastroduodenal. Luego salió otro, Zantac, y puede que exista alguno más, pero entre Tagamet y Zantac -
cimetidina y ranitidina respectivamente-, como digo, nos arreglaron los problemas los digestivos a millones de
personas.
La extinción de la patente de Tagamet -y la que se adivina para el horizonte del año 2000 en Zantac- supone que
cualquiera podrá fabricar y vender el principio activo del Tagamet, por más que sea con nombre genérico; al
parecer hay no menos de diez fabricantes de productos farmacéuticos genéricos que se disponen a lanzar un
Tagamet sin marca, a precio más barato.
Aunque prevista y seguramente prevenida, la noticia no es buena para el laboratorio descubridor, fabricante y
comercializador del Tagamet, el angloamericano Smithkline Beecham. Al fin y al cabo durante los últimos años
Tagamet ha supuesto entre una cuarta y una quinta parte de las ventas farmacéuticas de la compañía; sólo en 1993
los ulcerosos compraron mil millones de dólares de Tagamet (y 1.200 millones de libras del Zantac de Glaxo).
Desde el punto de vista de gestión empresarial, el caso Tagamet es clásico: cualquier compañía sabe que tener un
producto superventas es fantástico, pero también peligroso, ya que la caída imprevista o anunciada de ese
producto puede afectar seriamente a la cuenta de resultados.
Tengo la impresión que este problema se plantea con particular frecuencia en el sector farmacéutico; en primer
lugar por la innovación constante para dar respuesta a enfermedades nuevas o tradicionales: cantar ¡bingo! en esta
industria supone ventas multimillonarias; pero para desgracia de estos investigadores, las patentes que protegen la
exclusividad de la molécula, sólo están vivas veinte años, a partir de los cuales pasa al mundo del producto
genérico que permite copiar y comercializar más barato, puesto que no hay gastos de I+D que amortizar.
Exagerando un poco -sólo un poco- la decisión de invertir millones de dólares en una línea de investigación
concreta se parece mucho a la de apostar a un caballo: ya se sabe que todo el mundo quiere ganar dinero, pero lo
cierto es que la mayoría de los apostadores pierden la mayoría de las veces. Y cuando ganan, del premio tienen
que descontar lo mucho perdido en otras apuestas.
Pero, en fin, esas son las reglas del juego, casi naturales de la industria farmacéutica.
Fuente: José Mª García-Hoz, La Actualidad Económica, 23.5.94

- Invención de primera utilización (o indicación) terapéutica. Si se descubre la primera utilización (o

indicación) terapéutica de una substancia o composición, ya conocida desde el punto de vista
químico, entonces, aunque no puede darse la protección legal de la reivindicación de producto per
se, se le concede al inventor una reivindicación de producto limitada por su propósito. Este tipo de
reivindicación se redacta siempre en la forma “Substancia X (o composición Y) para su utilización
en terapéutica (o en el tratamiento de la enfermedad Z)”. Mediante este tipo de reivindicaciones se
premia al inventor de la primera utilización terapéutica con una protección de producto, pero
limitada al campo de la terapia (no a otros tipos de utilizaciones químicas). Se trata de una medida
para estimular la investigación de las posibles propiedades curativas de substancias o composiciones
ya descritas desde el punto de vista químico, pero nunca investigadas (Pedrosa, 2001).
- Invención de segunda utilización (o indicación) terapéutica. Cabe la posibilidad de descubrir una

utilización (o indicación) terapéutica que sea nueva e inventiva. Se protege mediante una
reivindicación del tipo “Uso de la substancia X para la preparación de un medicamento para el
tratamiento de la enfermedad Y”.
- Invenciones de procedimientos de obtención. Este tipo de invenciones ya era patentable bajo el

antiguo sistema de patentes español y lo sigue siendo en el sistema actual. Pueden distinguirse tres
tipos de patentes de procedimiento (Registro de la Propiedad Industrial, 1990):
− Patente de procedimiento simple, que protege solamente el procedimiento objeto de la patente.

Este es el caso de las patentes vigentes en los países en vías de desarrollo.
− Patente de procedimiento semirreforzada, que protege no tan sólo el procedimiento patentado
sino también el producto directamente obtenido a través del procedimiento patentado.
− Patente de procedimiento reforzada, que añade a la patente semirreforzada el efecto de la
inversión de la carga de la prueba.
- Invenciones de forma galénica. Se aplica a invenciones que permiten que el principio activo se
administre de una manera particular (bombas mecánico eléctricas, mezclas del fármaco con
excipientes inertes, etc.).
En el sector farmacéutico, contrariamente a lo que sucede en muchos otros sectores, hay una diferencia
básica entre la naturaleza de lo que se patenta y la naturaleza de lo que se registra y comercializa. Lo que
se registra son especialidades farmacéuticas, mientras que lo que se patenta son diversas invenciones
referidas a substancias medicinales.
Según diversas estimaciones, en Europa la vida útil de una patente farmacéutica es menor de diez años.
Ello es debido a que, aunque la duración de la patente es de veinte años desde la fecha de solicitud, la
primera especialidad farmacéutica que la contiene raramente sale al mercado antes de transcurrir diez años
o más (Pedrosa, 2001).

La patentabilidad de las invenciones biotecnológicas
Al hablar anteriormente de las prohibiciones a la patentabilidad se ha comenzado a penetrar en el delicado

tema de la patentabilidad de los seres vivos. Como se ha visto, la ley española admite la patentabilidad en
materia de microbiología. En los últimos años los avances de la biotecnología han sido impresionantes,
despertándose una apasionada polémica sobre su posible patentabilidad.
Las posturas más favorables de los Estados Unidos y del Japón han chocado con la resistencia europea.
Finalmente, con la aprobación por el Parlamento Europeo en 1998 de una Directiva preparada por la
Comisión Europea, tras nueve años de discusiones, se ha llegado a un cierto consenso, al que no ha sido
ajeno el hecho de que Estados Unidos y Japón se estaban distanciando de Europa en materia de
biotecnología por contar con un marco más favorable a la investigación.
Durante las décadas de los ochenta y los noventa, varias cuestiones han sido analizadas y discutidas con
ardor:
¿Se pueden patentar los seres vivos?
En 1873 la Oficina de Patentes de los Estados Unidos había concedido a Pasteur una patente por un
organismo vivo, una levadura libre de gérmenes (Pérez-Bustamante, 1998). Pero, en general, antes de
1980 los seres vivos no eran patentables, bien porque se les consideraba como “productos de la
naturaleza”, bien porque no eran susceptibles de descripción escrita suficiente, tal como reclama el sistema
de patentes ( esto afectaba igualmente a las bacterias y hongos productores de antibióticos). Por lo tanto,
antes de 1980, la mayor parte de las patentes en relación con la biología se concedían a procesos,
principalmente aquellos que usaban bacterias: para tratar aguas residuales o producir substancias químicas,
antibióticos, etc., si bien el microorganismo como tal no era patentable.
En 1980 se hizo famoso el caso Chakrabarty, que iba a tener una enorme influencia en el desarrollo de la
nueva biotecnología. El Tribunal Supremo de los Estados Unidos le dio la razón al establecer que la
bacteria del género Pseudomonas que presentaba a patentar era una “manufactura” y cumplía los criterios:
era una novedad (inexistente como tal en la naturaleza), derivaba de actividad inventiva (pues se había
logrado en laboratorio por transferencia de plásmidos) y cumplía el criterio de aplicación industrial (su
objeto era emplearla en labores de descontaminación de vertidos de crudo). En su sentencia se incluía una
frase que haría historia: «las patentes se pueden conceder a cualquier cosa bajo el sol hecha por el
hombre». De esta manera, caía la objeción contra las patentes de seres vivos por el simple hecho de estar
vivos; la jurisprudencia estableció que no se puede discriminar a una invención por este hecho si cumple
los criterios clásicos de patentabilidad (Badía, 2001).
Un nuevo hito fue el caso del “oncorratón” de Harvard. Se trata de una raza transgénica portadora de un
oncogén humano, que la hace más susceptible a desarrollar tumores. Tras varias vicisitudes se le concedió
la patente en 1988 en los Estados Unidos. El hecho de que el ratón en cuestión no existiera en la
naturaleza hizo posible la solicitud para la protección de patente (Thumm, 1999).

Cuadro 9.5 El oncoratón y la ingeniería genética
La polémica sobre la patentabilidad de los seres obtenidos a partir de la manipulación genética y de los genes
humanos es, desde hace algunos años, muy intensa. El tema no está zanjado y la controversia entre los
partidarios de la patentabilidad y los que se oponen a ella continúa siendo muy fuerte.
Se presenta a continuación una cronología de los acontecimientos principales:
1969. Ananda Chakrabarty intenta patentar en los Estados Unidos una bacteria manipulada genéticamente
capaz de convertir el petróleo en alimento para la ganadería (nunca ha sido utilizada industrialmente). Tras
ocho años de negativas se le concedió la patente.
1985. La OEP (Oficina Europea de Patentes), con sede en Munich, rechaza patentar el onco-ratón de la
Universidad de Harvard -animal transgénico, diseñado para facilitar la experimentación sobre el cáncer-
alegando que «la patentabilidad de razas animales no está permitida».
12.4.1988. La Oficina de Patentes de los Estados Unidos reconoce el oncoratón de Harvard.
1989. La CEE elabora una propuesta de Directiva Comunitaria con el objetivo de poner fin a las limitaciones
derivadas del derecho tradicional de patentes. Pretende permitir patentar organismos vivos (plantas y animales)
con las limitaciones éticas que se puedan fijar... Se podría extender tanto a los productos existentes en la
naturaleza como a los obtenidos en los procesos de I+D. Se prevé ampliar la posibilidad de conceder patentes a
las invenciones sobre técnicas de producción animal.
Concretamente, en el artículo 2º, se afirma que: «El objeto de una invención no será excluido de la
patentabilidad por la sencilla razón de estar formado por materia biológica, utilizar materia biológica o ser
aplicado a esta última. A efectos de la presente directiva, se considerará "materia biológica" cualquier
materia viva autorreplicante y cualquier materia viva reproducible en un sistema biológico o por cualquier
medio indirecto».
Y en el artículo 12º se añade que «la protección otorgada por una patente a un producto que contenga una
información genética o que consista en esta información se extenderá a toda la materia en la que el producto
esté incorporado y que contenga y exprese esta información genética».
1991. La Universidad de Harvard recurre la decisión de la Oficina Europea de Patentes sobre el onco-ratón
alegando que «no es una raza animal sino que se trata de un mamífero no humano perteneciente a una categoría
taxonómica distinta».
La Oficina Europea de Patentes rectifica su decisión anterior y acepta la patentabilidad del oncoratón. En
cualquier caso, cabe recordar que los distintos países europeos son aún soberanos en materia de patentes.
1992. El investigador americano Craig Venter desarrolla un método rápido de secuenciar información genética
que le permite identificar 2.375 genes humanos, que se añaden a los 348 que había identificado el año anterior.
El instituto donde trabaja solicita las patentes de estos genes. Se calcula que el genoma humano está formado
por unos 50.000 genes.
1993. Se reanuda en los Estados Unidos la concesión de patentes sobre animales alterados por vía genética,
después de cinco años de moratoria a raíz de la patente del oncoratón de Harvard.
1993. El Senado de los Estados Unidos debate sobre la patentabilidad de unos 2.000 genes humanos localizados
hasta ahora.

Cuadro 9.5 El oncoratón y la ingeniería genética (Continuación)
1993. Un equipo español, liderado por el Dr. José Luis Forcano, solicita patentar un ratón transgénico que
permitirá estudiar los efectos de varios medicamentos sobre las enfermedades de las piel.
1994. Científicos y juristas europeos reunidos en Bilbao rechazan la pretensión de los Estados Unidos de
patentar 2.000 genes humanos.
1994. Se publica en el BOE la Ley de biotecnologia (3 de Junio de 1994, núm. 15/1994) que tiene por objeto
establecer el régimen jurídico de la utilización confinada, liberalización voluntaria y comercialización de
organismos modificados genéticamente, a fin de prevenir los riesgos para la salud humana y para el medio
ambiente.
1995. Las compañías norteamericanas Athena y Lilly han desarrollado y patentado un ratón transgénico para
investigar el origen de la enfermedad de Alzheimer. En el ADN de este ratoncillo se inserta un gen humano que
favorece la aparición de la enfermedad.
1995. El Parlamento Europeo rechaza la Directiva de la Unión europea que pretendía clarificar las condiciones
de la patentabilidad de genes y organismos vivos (véase el párrafo anterior, 1989).
1995. Parlamentarios de 135 países reunidos en Madrid aprueban la prohibición de patentar genes humanos
porque "el genoma no se inventa, se descubre, y, por tanto, no se puede patentar".
1996. El equipo de la Dra. Fátima Bosch, del Departamento de Bioquímica de la Facultad de veterinaria de la
Universitat Autònoma de Barcelona, crea diversos ratones transgénicos especialmente preparados para
investigar sobre la diabetes.
1997. Un grupo de científicos británicos encabezados por Ian Wilmut, del Roslin Institute de Edimburgo, crea
por primera vez en la historia una oveja clónica, Dolly, a partir de una célula de otra oveja adulta. De la célula
de un animal adulto se obtuvo otro genéticamente igual. Dolly nació después de 276 intenots fallidos. Meses
después, los mismos científicos presentaron el cordero Polly, combinando las técnicas de clonación de
embriones y la transferencia genética de genes humanos. El objetivo es que Polly produzca proteínas humanas
que puedan ser utilizadas como fármacos.
1997. La UNESCO aprueba la Declaración Universal sobre el Genoma Humano y pide que nunca se permita la
clonación de seres humanos con fines científicos ni comerciales. El genoma está formado por los genes del ser
humano (unos 100.000), que contienen toda la información sobre la especie humana.
1997. El presidente Clinton prohibe las investigaciones con fondos públicos encaminadas a conseguir seres
humanos clónicos y pide a las instituciones científicas privadas que se sumen a la moratoria hasta que pueda
determinarse el alcance de la clonación.
1998. Un laboratorio de Virginia, USA, de la empresa PPL Therapeutics, anuncia el nacimiento de Mister
Jefferson, el primer ternero clónico que proviene de células de un feto. La Universidad de Hawai anuncia la
creación de 22 ratones clónicos, que son prácticamente animales en serie. Un equipo japonés anuncia la
clonación de 8 vacas.
1998. Hay más de 2000 patentes genéticas registradas en todo el mundo, principalmente por empresas
norteamericanas y japonesas.

Cuadro 9.5 El oncoratón y la ingeniería genética (Continuación)
18.5.1998. El Parlamento Europeo acepta la última Directiva de la Comisión Europea tras nueve años de
discusiones. Además de los productos obtenidos por biotecnología de animales y plantas, los genes humanos o
secuencias genéticas serán objeto de patentes siempre que tengan una aplicación terapéutica. Se excluye la
clonación de seres humanos y los métodos en que se utilicen embriones humanos.
1.9.1999. La Oficina Europea de Patentes permite patentar material genético de origen humano, siguiendo las
directrices de la directiva aprobada en el Parlamento Europeo. Sin embargo, el descubrimiento de un gen no
bastará para que éste pueda ser patentado. Éste debe ser aislado fuera de su medio natural o fabricado con un
procedimiento técnico y estar asociado a una aplicación concreta, como un tratamiento médico. No se otorgará
la patente a ningún proceso dirigido a clonar humanos o al uso comercial de embriones humanos.
2000. La empresa Celera Genomics, presidida por Craig Venter, anuncia el descifrado de hasta el 90% del
genoma humano. Venter ya no pretende patentar los genes humanos, pero sí algunos de ellos cuya función
tenga definida con precisión y con el objetivo específico de desarrollar algún fármaco.
3.12.2000. La doctora Helen Sang, del Instituto Roslin, de Edimburgo, presenta la gallina clónica Britney,
obtenida alterando el material genético de una célula. Los huevos de Britney contienen una proteína que se
usará para combatir distintos tipos de cáncer.
En España, la clonación de seres humanos está tipificada como delito en el nuevo Código Penal.
Fuente: Elaboración propia a partir de fuentes diversas: La Vanguardia, El País, Muy Interesante...
Mientras tanto, en 1985, el informe de la OCDE Biotechnologie et protection par brevet recomendaba la
concesión de patentes, no sólo a los microorganismos desarrollados biológicamente, sino también a los
microorganismos descubiertos en la naturaleza, a condición de que tuvieran aplicación industrial (Pérez-
Bustamante, 1998). También en 1986 la Unión Internacional de la Propiedad Industrial (OMPI) manifestó
que no se podía descartar la patente sobre invenciones por el mero hecho de que éstas consistieran en
materia viva o derivada de ella (Badía, 2001). Poco a poco, se fue profundizando en la distinción entre el
derecho, que confiere la patente y el soporte de este derecho puesto que las creaciones biotecnológicas
tienen por soporte plantas, substancias o animales que contienen la modificación genética.
La dificultad de distinguir entre descubrimientos e inventos. Los criterios de novedad y actividad

inventiva
Un principio fundamental en la propiedad industrial ha sido siempre que descubrir lo que existe en la
naturaleza no puede patentarse. Sin embargo, todos los sistemas de patentes han concedido derechos
sobre sustancias naturales cuando dichas sustancias logran ser aisladas e identificadas por primera vez
respecto de otras con las que forman mezclas complejas, al tiempo que se propone una utilidad (Badía,
2001). La clave está en que la patente no se concede al producto en su estado natural –en el que suele estar
mezclado con cientos o miles de otras sustancias-, sino al producto aislado o purificado, en tanto que para
ello hay que aplicar actividad inventiva. Este es el caso de muchos medicamentos, empezando por la
centenaria aspirina (1910), la adrenalina (1911), siguiendo con los antibióticos (desde los años 1940-50)

y muchos más (prostaglandinas, digitalina, etc.). Por tanto, se considera que un producto natural tiene
novedad si se obtiene de forma aislada y purificada (Segura, 2001).
El argumento de los opositores a las patentes de genes y secuencias de ADN sobre la base de que se trata
de simples descubrimientos no han tenido éxito, ya que se ha impuesto la doctrina de que el ADN y demás
material biológico, en su forma aislada puede ser patentado, ya que dicho aislamiento puede suponer
actividad inventiva y cumplir los demás requisitos (Badía, 2001).
La utilidad o aplicación industrial
Junto con la novedad y la actividad inventiva, la aplicación industrial –o utilidad- es un requisito

indispensable para que la invención pueda ser patentada. Por este motivo en 1992 se denegaron las
patentes que solicitaba Craig Venter sobre genes humanos debido a que no se conocía su función y, en
consecuencia, no estaba claro qué aplicación industrial podían tener. Si no se sabe para qué sirve una
invención, no se puede patentar. Según Pérez-Bustamante (1998) si se conoce para qué sirve (actividad
inventiva) y cómo utilizarlo (utilidad) la patente debería concederse, siempre que la aplicación industrial
figure explícitamente en la solicitud. Algunos autores (Salomone, 2000) matizan que no se puede patentar
un gen humano en sí, sino el proceso en que el gen va a ser empleado –por ejemplo, para conseguir un
fármaco o un tratamiento-, pero está en discusión el grado de exactitud con que debe especificarse tal
aplicación.
La distinción entre la patente y la autorización para utilizarla
Para muchos expertos (Iglesias 1995, Pérez-Bustamante 1998), la consideración ética sobre las patentes de
invenciones biotecnológicas debería separarse del derecho de propiedad industrial, pues la concesión de
una patente es una cuestión técnica y las restricciones impuestas su utilización deben ser establecidos por
el legislador en cada caso concreto. La prohibición de utilizar la patente no acarrea la nulidad de la misma.
Lo más correcto sería otorgar una patente, si cumple los requisitos, y que sea el legislador el que fije los
términos y límites de su utilización (Pérez-Bustamante, 1998). Por ello, Iglesias (1955) indica que la
incidencia que tiene un invento sobre la moral y las buenas costumbres debería desaparecer de los
requisitos de concesión, aunque no de los requisitos de validez de la patente.
Las reflexiones anteriores fueron sintetizadas el 18 de mayo de 1998, cuando el parlamento europeo
aceptó la última propuesta de la Comisión. Entre sus proncipios básicos figuran (Thumm, 1999) los
siguientes:
- Los materiales biológicos son, en general, patentables, aunque existan previamente en la naturaleza,
a condición de que su aplicación industrial esté claramente especificada en la solicitud.
- Son motivos de exclusión:
− los procedimientos de reproducción humana por clonación

− los procedimientos para modificar la línea de identidad genética de los seres humanos
− los métodos en que se utilicen embriones humanos
− los procesos para modificar la identidad genética de animales que probablemente puedan

causarles sufrimiento, sin ningún beneficio médico importante para los hombres o los animales, y
también los animales que resulten de estos procesos.
Sobre estos aspectos algunos investigadores comienzan a distinguir entre la clonación reproductiva de
seres humanos –a todas luces reprobable- y la clonación de células humanas con fines terapéuticos (por
ejemplo, para combatir enfermedades hoy incurables).
Procedimiento general para la concesión de patentes
Para poder obtener una patente en España, es necesario presentar una solicitud con el contenido
plenamente definido por el reglamento de la Ley de patentes, que es el siguiente:
− Una instancia solicitando la patente con la identificación del solicitante y todos los datos
necesarios para determinar la naturaleza de la solicitud.
− La descripción de la invención incluyendo los planos y dibujos necesarios.
− Las reivindicaciones que definen el objeto de la invención para la que se solicita la patente, es
decir, aquello sobre lo que se desea que recaiga la protección.
A causa de la importancia de la fecha para presentar la solicitud se puede realizar una solicitud abreviada
con sólo la instancia solicitando la patente con la identificación del solicitante, una descripción, y una o
varias reivindicaciones (la descripción y las reivindicaciones deberán contener el objeto básico de lo que
va a ser protegido, ya que posteriormente éste no podrá ser ampliado, aunque sí se podrá ampliar su
redacción). A los diez días de la recepción de los documentos, el Registro de la Propiedad Industrial
rechazará las solicitudes que no cumplan estos requisitos.
La fecha de prioridad es la fecha en que se presentó una solicitud de patente por primera vez en algún país
del mundo adherido al convenio de la Unión de París, que será explicado más adelante. Es de gran
importancia en caso de litigio entre dos solicitudes paralelas de invenciones idénticas.
Una vez presentados los documentos, se procederá a examinar si reúnen los requisitos formales y ciertas
condiciones de patentabilidad, se notificará al solicitante si existe alguna irregularidad y se le pedirá que la
modifique.
La Ley de 1986 establece dos procedimientos básicos de concesión de patentes: con “Informe sobre el
Estado de la Técnica”, que entró en vigor en 1991, y con “Examen previo”, establecido por el Real
Decreto de 10 de septiembre de 2001, con el sistema de “búsqueda” sin examen como paso intermedio.
Una vez resuelto el examen formal, el solicitante pide que se haga el informe sobre el estado de la técnica;
si no lo hace en el término reglamentario, la solicitud se considerará retirada. El informe del estado de la
técnica es un documento que refleja el resultado de contrastar la patente con el estado de la técnica
anterior a la solicitud, formado por la documentación de patentes y la literatura técnica no exclusiva del
sector técnico de la solicitud en cuestión. A los dieciocho meses de la fecha de solicitud o desde la fecha
de prioridad reivindicada, se publica una hoja con la información para que pueda ser consultada por el
público. Hasta este momento la solicitud de patente se mantiene en total secreto.

El informe del estado de la técnica se transmite al solicitante y se abre el plazo para que terceros puedan
hacer observaciones y para que en función de éstas el solicitante pueda modificar su solicitud en sentido
restrictivo. Ninguno de los procedimientos básicos –Informe del Estado de la Técnica y Examen Previo-
garantiza la validez de la patente, cuestión que en caso de ser debatida debe ser resuelta en los Tribunales.
El procedimiento de concesión con examen previo, que ya se inició en el 2000 para las patentes del sector
de la alimentación, tiene carácter opcional y alternativo con el sistema de concesión general de
“búsqueda” sin examen. Es evidente que el procedimiento de concesión con examen previo permite la
existencia de patentes “fuertes”, que, tras haber superado un riguroso examen, ofrecen las mayores
garantías de validez y con menos riesgo de ser anuladas por los Tribunales de Justicia. El solicitante podrá
pedir el examen previo dentro de los seis meses siguientes a la publicación del informe sobre el estado de
la técnica.
Finalizadas estas formalidades y todos los plazos, y con independencia del estado de la técnica y de las
observaciones de terceros, el Registro de la Propiedad Industrial (RPI) concede la patente solicitada, con
las modificaciones hechas a lo largo del procedimiento. Una vez concedida, se publica y se puede
comercializar. Para que la patente continúe en vigor, hasta los veinte años a partir de la fecha de solicitud,
el titular deberá hacer frente al pago de unas tasas anuales de mantenimiento, que se van incrementando
escalonadamente desde el primer plazo hasta el último período. La figura 9.1 resume los trámites descritos
Las patentes tienen importancia como fuente de información técnica, ya que el solicitante está obligado a
describir la invención de manera bastante clara y completa, de forma que un experto en la materia pueda
reproducirla.
9.2.2 Las vías para patentar
Actualmente en España se pueden obtener patentes de tres maneras (Segura, 1995):
a) Mediante la vía nacional, solicitándolas al Registro de la Propiedad Industrial (RPI) de

Madrid, que las concede en la gran mayoría de los casos, ya que no les somete al examen de
novedad y actividad inventiva.
b) Mediante la vía europea, solicitándolas a la Oficina Europea de Patentes (OEP) de

Munich, que las somete a un examen de novedad y actividad inventiva y las concede solo en
el 60% de los casos, aproximadamente.
Mediante la vía internacional o PCT (Patent Cooperation Treaty), solicitándolas a la Organización

Mundial de la Propiedad Intelectual (OMPI)3 con sede en Ginebra, que posteriormente las canaliza por la
vía nacional o por la vía europea.
3 En inglés WIPO (World Intellectual Property Organization)

Fig. 9.1 Procedimiento general de concesión de patentes en España

Fuente: Oficina Española de Patentes y Marcas

Fig. 9.2 Procedimiento de concesión con examen previo


Es posible que en un futuro próximo entre en vigor la patente comunitaria (CPC) en toda la Unión
Europea, que estaría sujeta a la interpretación de un tribunal internacional. El CPC se firmó en
Luxemburgo el 1975, y su ámbito se reducía a los países miembros de la CEE. El convenio no ha entrado
en vigor porque no ha sido ratificado por algunos países signatarios4.
Las patentes concedidas por distintos países para una misma invención forman una familia de patentes.
La vía nacional
Los títulos de propiedad industrial son territoriales. Si no se quiere explotar la invención en el extranjero,
solo hay que obtener la protección en el país de origen. Cada estado tiene sus propias normas y
procedimientos para conceder la patente; es lo que se denomina la vía nacional. En el caso de querer
introducirla en otros estados, se deberían hacer tantas solicitudes como estados se quiera abarcar. En los
que no se haya solicitado, la información es de dominio público y existe permiso de explotar la invención
libremente.
Si no se desea entrar en estos mercados para frenar la competencia, o tan solo para obtener beneficios, se
puede pensar en llevar a cabo una venta de la patente o una licencia. Estas operaciones se sitúan en el
ámbito de la transferencia de tecnología, actividad cada día más importante que será tratada en el capítulo
siguiente.
El convenio de la Unión de París, firmado en 1883 por la mayoría de países industrializados, permite que
el solicitante de una patente en un país disponga de un plazo de un año para solicitar la patente en
cualquier otro país sin perder la novedad. Los beneficios son de distinto orden; por un lado, presentar las
solicitudes en todos los países al mismo tiempo supondría unas dificultades y unos costes muy elevados;
por otra parte, la posibilidad de disponer de un período de tiempo es importante para decidir en qué
estados es más conveniente patentar. Otra ventaja es que, en caso de no presentarse la solicitud, si se
publica un trabajo, se pierde la novedad. En cambio, si se presenta la solicitud en un país, se puede
publicar aunque no se haya pedido la solicitud en los otros países; como que la fecha de prioridad es la
misma que en el primer país firmante del tratado, se pueden publicar los resultados en las revistas
especializadas.
4 A mediados de 2002 proseguían las discrepancias de algunos países de la Unión Europea sobre el papel de las oficinas
nacionales, el régimen lingüístico y el sistema jurídico. España aspira a que los ciudadanos españoles puedan presentar su solicitud
en español ante la Oficina Nacional de Patentes y también a que los socios comunitarios reconozcan el uso de la lengua española
en la gestión de la Oficina Europea de Patentes de Munich (actualmente esta oficina utiliza tres lenguas: inglés, francés y alemán).
NOTA AL CIERRE DE LA PRESENTE EDICIÓN: En Marzo de 2003 la Unión Europea llegó, finalmente, a un acuerdo para
establecer la patente comunitaria. De este modo se abre la puerta a la obtención de patentes válidas en todos los países con los
consiguientes ahorros de costes y una considerable simplificación del proceso. El acuerdo sienta las bases de un sistema
juridiscional en el cual un tribunal comunitario centralizado tendrá las competencias sobre las patentes.

La vía europea
Como hemos dicho, para disponer de una protección en los otros países se tendría que hacer la solicitud en
todos ellos; para evitarlo se crean pactos supranacionales.
El Convenio de Munich sobre la patente europea, firmado en 1973, la llamada vía CPE, entró en vigor en
España el 1986, a causa de su entrada en la Unión Europea. Los países miembros son Alemania, Austria,
Bélgica, Chipre, Dinamarca, España, Finlandia, Francia, Grecia, Irlanda, Italia, Liechtenstein,
Luxemburgo, Mónaco, Países Bajos, Portugal, Reino Unido, Suecia y Suiza. El Convenio establece un
acuerdo común para conceder la patente en dichos estados. Se puede presentar una sola solicitud, en una
sola lengua (los idiomas oficiales del Convenio son inglés, francés y alemán), y se pueden obtener
protecciones en todos estos países a la vez, con la sola designación del estado o estados en que se quiera
proteger la innovación. No es la misma patente para todos los países, sino tantas patentes como países
designados en la solicitud; no olvidemos que cada estado continúa siendo soberano en esta materia.
Solicitud de
patente
Examen al
dipositarla
Examen formal Informe sobre el

estado de la
técnica
Publicación de la
solicitud y del
informe del estado
de la técnica
Procedimiento
de examen de
novedad
Concesión
Oposiciones
Concesión de la
Denegación Concesión patente
modificada
Fig. 9.3 Procedimiento de concesión de una patente europea

Fuente: Morgades, 1988

Figura 9.4. La primera página de una patente de la Oficina Europea de Patentes
Se reproduce la portada de la patente cubana de la Vacuna contra la meningitis cerebroespinal (Neisseria meningitidis).
Contiene todos los datos bibliográficos necesarios de la descripción del invento. Se utiliza ampliamente para la localización del documento.
19 Euroeisches Patentamt
European Patent Office 11 Publication number: 0 310 992
Office europeen des brevets A2
12 EUROPEAN PATENT APPLICATION
21 Application number: 8850007.8 51 Int Cl: A 61 K 39/095

22 A 61 K 39/40, C 07 K 15/06
Date of filling: 30.07.88
A 61 K 35/14
30 Priority: 30.07.87 CU 12587 Garcia Imla, Luis Guillermo

Mercedes Street, Barrio Obrero
43 Date of publication of application: La Habana (CU)
01.02.89 Bulletin 89/05
Puentes Rizo, Gisela de la Caridad
84 Designated Contracting States: Maria Luisa Street No.582 Mantilla
AT BE CH DE ES FR GB GR IT LI LU NL SE La Habana (CU)
71 Applicant: CENTRO NACIONAL DE BOIPREPARADOS Sampedro Herrera, Maria del Carmen

1914, 212 Street Alabey, Playa 6158, Delicia Street, lawton
La Habana (CU) La Habana (CU)
72 Inventor: Campo Huergo, Concepcion Sotolongo Padron, Franklin

255, N. SL Vedado 72, Santo Suarez Street
La Habana (CU) La Habana (CU)
Sierra Gonzalez, Victoriano Gustavo Xochitile Riverend Morales, Elolsa

101, San Pedro SL Santa Clara 31, Loma Avenue Nuevo Vedado
Villa Clara (CU) La Habana (CU)
Gutierrez Vazquez, Maria Mercedes Galguera Dominguez, Manuel Alfredo

A Street No.1302 Bejucal 9, Street Santa Clara
La Habana (CU) Villa Clara (CU)
Bisset Jorrin, Gonzalo 74 Representative: Gil Vega, Victor

563, San Miguel Street, Barrio Obrero Estebanez Calderon 3-5B
La Habana (CU) E-28020 Madrid (ES)
54
Vaccine against group B Neisseria meningitidis, gammablobulin transfer factor.
57 A method is provided for obtaining a molecular weight for HPLC chromatography (TSK 3000
vaccine against the different pathoganic serotypes SWG column) of affinity chromatography with
of group B Neisseria moningltidis characterized monoclonal contains the vesicles by ultrasound treatment
by starting from live microorganisms of any one so that it will be anchored on then, in a proportion of 15
of the known pathogenic seotypes of the B group per cent +-3. The capsular polysaccharide is also added,
without inactivation from which the extraction of in a proportion of 1,1-1,4 with respect to the protein and
the vesicles of the outer membrane and the protein the adjuvant in a relation ranging from 2-100 mcg/protein
antigenic complex of 65-95 KD molecular weight mcg. The different components of the mixture may be
is carried out using detergent , enzyme and sterilized by cobalt 60 inonizing radiations with doses
ultrasound combined in the treatment. The from 5-25 hg and a temperature between 1-4 grade C
resulting product after treatment to eliminate the before preparing the mixture of the resultin mixture may
nucleic acids is purified by a dissociating be sterelized by this procedure.
treatment to eliminate the nucleic acids is purified
by a a dissociating treatment with detergent
ultrasonic bath and column chromatography. The
multi-antigenic material so obtained is purified to
obtain the protein antigenic complex of 65-95 KD
(43) Fecha de publicación de la solicitud

(11) Número de publicación
(84) Países designados
(21) Número de solicitud
(54) Título
(22) Fecha de registro
(57) Resumen. Permite formarse rápidamente una idea sobre el
(51) Clasificación internacional de patentes. Define el sector técnico
contenido de la patente.
de la invención y permite búsquedas relacionadas para la unificación
(72) Inventores
de las descripciones bibliográficas de diferentes países del mundo.
(71) Titulares o signatarios. Incluye el nombre y la dirección.
(30) Fecha de presentación o prioridad. Clave para apreciar la validez
Puede ser a título personal o institucional.
práctica y jurídica de la invención.
(74) Agente
Fuente: Guzmán, 1999

Cuadro 9.7 ¿Cuánto cuesta patentar?
En España, el coste de adquisición de los derechos, tanto para patentes como para modelos de utilidad, se estimaba en
1999 aproximadamente en 13.000 pesetas en concepto de tasas a satisfacer a la Oficina Española de Patentes y Marcas, a
lo que hay que añadir el coste de preparación de la documentación exigida para presentar una solicitud de patente o de
modelo de utilidad (el coste del asesoramiento para la redacción de la solicitud puede superar las 300.000 pesetas). Las
tasas, en el caso de las patentes, ascenderán a 85.000 pesetas aproximadamente por la necesidad de solicitar el Informe
sobre el Estado de la Técnica, que tiene una tasa de 79.190 pesetas. Para mantener estos derechos hay que hacer frente a
unas tasas anuales de mantenimiento que aumentan progresivamente (desde 1.980 pesetas para la primera anualidad
hasta 89.870 para la vigésima) (OEPM, 1999).
Patentar en varios países resulta muy caro. El coste de mantener una cobertura mundial de una sola patente se estima en
no menos de 250.000 $ (Thumm, 2000). Este coste incluye los emolumentos de los abogados más las tasas de solicitud y
mantenimiento. Los costes de las solicitudes internacionales, especialmente cuando una patente entra en fase nacional,
son tremendos. De ahí que las empresas busquen modos de reducir estos costes, como, por ejemplo, no pagando los
derechos del último año, ya que los trámites de retirada de derechos por no pagar se prolongan hasta que han pasado ya
los 20 años.En 1998 se estimaba que una patente europea típica que confiriese protección en ocho estados miembros
costaba alrededor de 20.000 euros mientras que una patente en los Estados Unidos costaba sólo unos 1.500 euros
(Schmitt, 1998)
Fuentes: Schmitt (1998), OEPM (1999) y Thumm (2000)
Los requisitos son parecidos en los de la patente española, con la diferencia que se hace un examen sobre
la novedad y la actividad inventiva. Siempre que el número de países sea superior a cinco, el coste es
menor que hacerlo individualmente país por país. Si se reside en un país como España, se debe realizar la
solicitud en castellano y acompañarla con una traducción en inglés, francés o alemán, el RPI lo envía a la
Oficina Europea de Patentes (EPO) de Munich, donde existen las oficinas principales. La EPO tiene
también oficinas en La Haya, Berlín y Viena. La figura 9.3 muestra el proceso de concesión.
El procedimiento se inicia con una demanda que se envía a La Haya, donde es examinada por un
investigador especializado. Este realiza el Search Report, que se envía al demandante. La solicitud se
publica al cabo de dieciocho meses; se intenta tener el informe antes con el fin de que el demandante
pueda tomar la decisión de abandonar y prohibir la publicación, pero no existe un plazo de tiempo fijado al
respecto. Una vez se tiene el Search Report, el demandante dispone de seis meses para registrar una
solicitud de examen. La EPO designa una comisión de tres examinadores calificados, uno de los cuales es
el examinador-jefe y coordina la comunicación con el solicitante.
En 1998 la Oficina Europea de Patentes recibió más de 113.000 solicitudes.
La vía internacional (PCT)
El PCT es un tratado de cooperación en materia de patentes, firmado en Washington en 1970 -y que en

1995 contaba con 78 estados miembros-, por el cual con una sola solicitud, en cualquiera de las oficinas
autorizadas por el PCT, se puede iniciar el proceso de solicitud para todos los estados miembros. Existen
unas normas de procedimiento, que se han de aplicar en los requisitos de cada país. El PCT entró en vigor
en España en 1989.
En la vía PCT se originan tres documentos: la solicitud de patentes, el informe de búsqueda PCT o

informe sobre el estado de la técnica y la publicación internacional de la solicitud (en boletines de

periodicidad determinada).
La solicitud del PCT debe incluir una instancia en la que se detallen los países en los que se quiere
solicitar la patente, una descripción, una o varias reivindicaciones, dibujos si son necesarios y un resumen.
Puede ser tanto una primera aplicación para una invención particular como una reclamación de prioridad
desde una aplicación anterior. También se ha de presentar en uno de los idiomas autorizados; el castellano
es uno de ellos. Cada solicitud será objeto de un proceso de búsqueda internacional, donde se determinará
el estado de la técnica correspondiente (España es uno de los países que han sido designados para elaborar
"informes de búsqueda internacional"). En la mayoría de las legislaciones se publica a los dieciocho meses
de la fecha de solicitud. La ventaja de utilizar esta vía es que se dispone de unos treinta meses5 desde la
fecha de prioridad para presentar la solicitud en los estados designados, lo que amplía de forma substancial
los plazos respecto a la vía europea.
La vía PCT tiene dos fases: la internacional y la nacional. Tras la primera fase, común a todos los países,
es necesario todavía en la fase nacional traducir la solicitud a los idiomas de los países en que se quiere
patentar (de Ulloa, 1998). El PCT no desemboca en la concesión o denegación de las patentes, ya que las
oficinas nacionales son las únicas que siguen siendo competentes en esta materia. El PCT es,
primariamente, un vehículo administrativo para proceder a registrar solicitudes de patentes y, después, las
oficinas de patentes nacionales y regionales deciden qué relevancia dan a sus conclusiones. El PCT fija
plazos que el solicitante ha de seguir estrictamente.
Las ventajas del PCT son (Huarte y Segura, 1990):
- Engloba a la mayoría de países desarrollados; incluye casi todos los europeos, los Estados
Unidos y el Japón (cosa que no hace el CPE).
- Se simplifican notablemente los trámites iniciales. Basta con presentar una solicitud en un
solo idioma para todos los países.
- Permite llegar a la decisión final de los países escogidos hasta treinta meses después de la
fecha de prioridad.
- Se conoce el informe sobre el estado de la técnica antes de haber tomado la decisión
definitiva sobre los países escogidos.
- La misma solicitud sirve para utilizar la vía del Convenio Europeo (CPE) o la vía EURO-
PCT.
Los inconvenientes principales son:
- Resulta cara si se designan pocos países.

- No se pueden designar algunos países miembros de CPE por separado. Hay que designarlos
en conjunto, vía EURO-PCT.
5 El examen preliminar internacional es un procedimiento facultativo que tiene por objeto emitir una opinión preliminar y no
vinculante sobre la actividad inventiva y la aplicación industrial de la invención objeto de la solicitud internacional. Puede
demorar el comienzo de la fase nacional hasta los treinta meses contados a partir de la fecha de presentación o de prioridad siempre
que haga la petición de examen preliminar internacional antes de que transcurran diecinueve meses contados desde la fecha de
prioridad (de Ulloa, 1998).

9.2.3 Los modelos de utilidad
Los modelos de utilidad protegen las pequeñas invenciones consistentes en dar a un objeto una
configuración, estructura o constitución que aporte alguna ventaja práctica para el uso o fabricación.
Pueden ser utensilios, herramientas, aparatos, dispositivos o partes. Se diferencian de las patentes por el
menor grado de invención y por la exigencia de la novedad sólo en el ámbito nacional. Lo que no puede
ser protegido como una patente no se puede proteger como un modelo de utilidad. Además, las
invenciones de procedimientos no se pueden proteger mediante modelos de utilidad. Todo lo que se refiere
a la titularidad de patentes también es aplicable a los modelos de utilidad. Para los modelos de utilidad la
Ley de Patentes de 1986 establece un único procedimiento de concesión con llamamiento a oposiciones.
9.2.4 El diseño industrial (modelos y dibujos industriales)
Las innovaciones referentes a la forma, aspecto externo o presentación de los objetos o instrumentos de
carácter industrial, aunque sólo tengan un sentido ornamental y no impliquen una ventaja o utilidad
práctica pueden ser objeto de una protección legal (OEPM, 1999). La diferencia entre el modelo industrial
y el dibujo industrial radica en que el primero siempre es tridimensional –por ejemplo, una silla- mientras
que el segundo es bidimensional, por ejemplo, el dibujo de una tela. Los muebles, los vestidos, los
juguetes, los zapatos o las cerámicas son ejemplos de modelos industriales. Lo que otorga la protección es
básicamente lo mismo que para el caso de los registros de marcas y patentes: el derecho de explotación,
fabricación, venta o licencia del objeto.
El procedimiento de obtención del modelo comienza con la presentación de la solicitud, que consta de una
instancia y una descripción. El día de la presentación será la fecha de prioridad que valdrá a efectos
legales. El RPI hará un examen formal, notificará al solicitante los posibles defectos existentes y le
propondrá la mejora de la solicitud. Una vez superado el examen formal, se publicará la descripción en el
Boletín Oficial de la Propiedad industrial con el fin de que puedan llevarse a cabo posibles oposiciones de
terceros. Si no se presentan alegaciones, se reconocerá el modelo o dibujo y se concederá la protección al
demandante. En el caso que existan oposiciones, el solicitante alegará lo que crea oportuno y el RPI
estudiará la resolución pertinente. La duración del derecho, en caso de que sea concedido, será de diez
años renovables por otros diez.
9.3 Los signos distintivos (marcas y nombres comerciales)
Entre las variedades de protección industrial, éstas son las que tienen más relación con el consumidor
final. Estas figuras están reguladas en España por la Ley de Marcas de 20016.
6 Que sustituye a la Ley de Marcas de 1988.

Fig. 9.5. Procedimiento para la concesión de modelos de utilidad en España


9.3.1 La marca
La marca es un título que concede el derecho exclusivo a la utilización de una determinada identificación
de un producto o un servicio en el mercado. Se entiende por marca todo signo susceptible de
representación gráfica que sirve para distinguir en el mercado los productos y servicios de una empresa de
los de otras (Ley de Marcas de 2001). Sirven para individualizar los productos y los servicios, para indicar
a los posibles consumidores el origen empresarial, para condensar en un signo la buena fama de los
productos y los servicios y para realizar una función publicitaria. Los signos que se pueden utilizar pueden
ser palabras, imágenes o dibujos, letras, cifras, formas tridimensionales entre las que se incluyen los
envases y la forma del producto o de su presentación y combinaciones de los diversos signos anteriores.
El signo puede ser original o ya existente, debe servir para individualizar el producto o servicio
distinguiéndolo de los otros (fuerza distintiva) y no debe infringir ninguna de las prohibiciones legales. No
podrán registrarse como marcas los signos idénticos a una marca anterior que designe productos o
servicios idénticos. Tampoco podrán registrarse los signos que, por ser idénticos o semejantes a una marca
anterior y por ser idénticos o similares los productos o servicios que designan, exista el peligro de
confusión en le público; el riesgo de confusión incluye el riesgo de asociación con la marca anterior.
La Ley refuerza la protección de las marcas notorias y renombradas. La marca notoria es la conocida por
el sector pertinente del público al que se destinan sus productos o servicios. Cuando la marca es conocida
por el público en general, se considera que la misma es renombrada. La Ley establece que no podrá
registrarse como marca un signo que sea idéntico o semejante a una marca o nombre comercial anterior
aunque se solicite su registro para productos o servicios que no sean similares a los protegidos por dichos
signos anteriores cuando se trate de signos notorios o renombrados en España.
Además de las marcas de producto y de servicio (las denominadas tradicionales o principales), existen
también las siguientes marcas:
La marca colectiva. La marca colectiva es todo signo susceptible de representación gráfica que sirva para
distinguir en el mercado los productos o servicios de los miembros de una asociación titular de la marca
de los productos o servicios de otras empresas. Podrán registrarse como marcas colectivas los signos o
indicaciones que puedan servir en el comercio para señalar la procedencia geográfica de los productos o
de los servicios.
La marca de garantía. La marca de garantía es todo signo susceptible de representación gráfica utilizado
por una pluralidad de empresas bajo el control y autorización de su titular, que certifica que los productos
y servicios a los que se aplica cumplen unos requisitos comunes, en especial en lo que concierne a su
calidad, componentes, origen geográfico, condiciones técnicas o modo de elaboración del producto o de
prestación del servicio.
La duración de la marca será de diez años, renovable, sin posibilidad de interrupciones, por períodos
sucesivos de diez años. Para conservar la exclusividad de la titularidad, se ha de pagar una tasa quincenal
y hay que renovarla cada diez años; en caso contrario caducará la titularidad del signo. Si la marca no se
utiliza en los cinco primeros años, a contar desde la fecha de publicación de la concesión, o si se

Cuadro 9.8 Nike contra Nike
Julio de 1992. Los Juegos Olímpicos de Barcelona están a punto de empezar. La gran empresa americana Nike -
que en realidad está domiciliada en las Islas Bermudas, aunque tiene la sede en Oregón, Estados Unidos- confía
en que grandes estrellas del deporte como Michael Jordan, Sergei Bubka o Andrea Agassi lucirán el logotipo de
su marca. Pero una pequeña empresa catalana, Cidesport, ha solicitado la anulación de la marca y está impidiendo
que la multinacional americana comercialice y haga publicidad de sus productos en España.
La historia viene de muy lejos. El año 1932 la familia Rosell, de Terrassa, había registrado oficialmente la marca
Nike, con un logotipo de la Victoria de Samotracia, para fabricar "calcetines, medias y toda clase de géneros de
punto".
A finales de la década de los setenta, la empresa Cidesport firmó un contrato con American Nike para la
fabricación en España de todos los artículos textiles con la marca Nike y la importación de las zapatillas
deportivas del mismo nombre, pero se encontró que el nombre Nike ya estaba registrado y, por este motivo, no
podía vender estos productos. Juan Amigó compró la marca a la familia Rosell -que nunca había fabricado ningún
producto con la denominación Nike- y en 1982 concedió la licencia a Lorenzo Rosal, presidente de la empresa
Cidesport, cosa que hizo posible la colaboración entre American Nike y Cidesport. Durante prácticamente una
década, hasta 1989, Cidesport y American Nike fueron socios, distribuyendo la primera en España los artículos
de la segunda. El negocio fue muy próspero; en sus mejores tiempos Cidesport tenía una plantilla de 120 personas
y llegó a facturar cerca de 6.000 millones de pesetas, la mitad de los cuales correspondían al calzado deportivo.
Pero American Nike, consciente de los ingresos que podía conseguir, pronto empezó a estudiar la posibilidad de
iniciar una nueva aventura en solitario, hecho que se acentuó a partir de la designación de Barcelona como sede
de los Juegos de 1992. Sin embargo, la multinacional vio como la Audiencia Territorial de Madrid rechazaba su
acceso al Registro de la Propiedad en dos sentencias de fechas 10 y 12 de abril de 1985. Los magistrados
fundamentaron su decisión en que ya había una marca, inscrita hacía más de cuarenta años, con la misma
denominación. Finalmente, en 1986, la multinacional registró su marca con la conformidad de la Administración,
que entendió que «había innumerables diferencias gráficas y distinción en el mercado». Por su parte, Juan Amigó,
propietario de la marca Nike, solicitó el 26 de Abril de 1989 una ampliación de su marca para poder
comercializar también «camisas, camisetas, chandals, bañadores, corbatas, pantalones, calzoncillos y bragas». El
30 de Julio de 1990 añadió a la solicitud «el calzado y la ropa deportiva».
En 1989, American Nike rescindió el contrato con Cidesport y decidió la creación de Nike España, para producir
y vender sus productos sin pasar por la empresa catalana. Estalló entonces una guerra abierta entre ambas firmas.
Cidesport, privada de las ventas de Nike, vio como en 1991 su facturación bajaba a 2.200 millones, con grandes
pérdidas. Mientras tanto, Juan Amigó presentó una solicitud de anulación de marca contra la filial española de
American Nike en el Juzgado de Primera instancia de Barcelona, argumentando la ilegalidad de comercializar
una marca bajo un nombre registrado anteriormente. American Nike alegó que la única cosa que había hecho
Cidesport era comprar la licencia de la marca para la empresa americana, y que, por otra parte, Cidesport no
fabricaba ningún modelo con su logotipo, sino que vendía el material importado añadiéndole una etiqueta con la
Victoria de Samotracia
El 20 de noviembre de 1991 una decisión de la Audiencia de Barcelona ratificaba la prohibición a la

multinacional americana, decretada por el juez de primera instancia el 15 de mayo del mismo año, de venta,
distribución e importación de piezas de vestir bajo la denominación Nike. La medida tenía carácter cautelar y no
se pronunciaba sobre el fondo del litigio, es decir, sobre cuál de las dos empresas tenía preferencia a la hora de
utilizar el nombre Nike. Los jueces exigieron una fianza de 100 millones a la empresa demandante para atender
eventuales perjuicios que pudiese ocasionar a la multinacional americana.

Cuadro 9.8 Nike contra Nike (Continuación)
El veto afectaba a las prendas de vestir, pero no a las bolsas ni al calzado, ya que la marca solo se refiere a
artículos textiles; por tanto, Nike España podía importar tranquilamente zapatillas deportivas. Cidesport podía
fabricar productos con el nombre Nike, pero con la Victoria de Samotracia.
A principios de julio de 1992 el Tribunal Constitucional español ratificó la prohibición cautelar de la marca Nike.
La firma americana reaccionó presentando recurso. Las repercusiones internacionales fueron inmediatas: la
Administración norteamericana del gobierno Bush incluyó a España en una lista de países que podían ser objeto
de represalias comerciales por perjudicar los derechos de sus empresas.
La embajada americana en España apuntó que este contencioso era propio de un país subdesarrollado. También la
Comisión Europea exigió al gobierno español que eliminase las trabas al libre comercio entre los doce estados
miembros, considerando que la prohibición cautelar de comercializar los productos Nike en España podía ser
calificada de restricción al libre comercio comunitario. El ministro de Industria español respondió que serían los
tribunales de justicia quienes decidirían sobre el caso Nike. Pocos días antes de la inauguración de los Juegos, el
magistrado Fernández Oubiña, de la Audiencia de Barcelona, aseguró que los atletas podrían lucir prendas de
ropa Nike siempre que hubiesen sido adquiridas fuera de España...
Epílogo: la sentencia del caso se produje el mes de diciembre de 1993, año y medio después de los Juegos de
Barcelona. Argumenta que ha caducado la licencia de la firma española por "falta de uso" y, por tanto, levanta
las medidas cautelares adoptadas contra American Nike. La multinacional americana ya puede utilizar, pues, su
marca en ropa deportiva.
Fuente: A partir de la Actualidad Económica, 27.7.1992, y La Vanguardia, 21.11.1991 y 29.1.94
1999. El Supremo impide a dos firmas de EE.UU. el uso de la marca Nike en España
El Tribunal Supremo ha dado la razón a la firma Comercial Ibérica de Exclusivas Deportivas (Cidesport) en el
recurso de casación que ésta presentó contra la sentencia de la Audiencia de Barcelona a favor de las firmas Nike
Internacional LTD y American Nike. Esto es, en España, sólo Cidesport puede comercializar productos Nike.
En su fallo, el Supremo prohibe a estas firmas estadounidenses poner el signo o denominación Nike en los
productos fabricados, distribuidos o comercializados y que sean idénticos o similares a los amparados por la
marca de la cual tiene la exclusividad la empresa española. El Supremo también les prohibe ofrecer dichos
productos, comerciarlos o almacenarlos con el signo Nike, así como importar o exportarlos utilizando la marca.
El Supremo incluso les prohibe utilizar el signo Nike en los documentos de negocio y en la publicidad de sus
productos.
La marca en litigio representa una imagen de la «Victoria de Samotracia» que se conserva en el Museo del
Louvre, enmarcada por dos columnas y apoyada en un pedestal sobre otro mayor en el que figura el vocablo
Nike, narra la sentencia. Esta marca fue concedida a la firma J. Rossell en 1932 para medias, calcetines y género
de punto. En 1990 la marca se amplió a todo tipo de artículos –camisetas, faldas, guantes…-. Antes, en 1981,
Rossell había cedido la marca a Juan Amigó, que transmitió los derechos de explotación a Cidesport. Desde 1985
Flora Bertrand mantiene la explotación a favor de Cidesport.
En febrero de 1991, Cidesport utilizó esta marca en versión modernizada. Fue entonces cuando American Nike
presentó una demanda solicitando la caducidad de la marca. El juzgado de primera instancia número 9 de
Barcelona resolvió a favor de la firma española. Contra esta sentencia hubo recurso ante la Audiencia, que
entonces resolvió a favor de las firmas de EE.UU. Cidesport recurrió al Supremo, que definitivamente ha fallado
a su favor.
Fuente: Isabel Palacios, La Vanguardia 24.9.99

interrumpe durante un tiempo parecido podrá quedar caducada si se cumplen estos dos requisitos: a) falta
de uso en un período de cinco años, b) ausencia de causas justificativas de la falta de uso.
La marca y la solicitud son bienes del activo empresarial y, por tanto, se pueden ceder, licenciar, hipotecar
o aplicar cualquier otro derecho real; incluso se pueden embargar. La cesión de la marca no ha de
comportar necesariamente la cesión de la empresa; la marca es independiente de la empresa y es
indivisible, pero puede pertenecer a un grupo de personas. En este caso, la transmisión de titularidad es
plena. En la licencia, el titular de la marca, el licenciado, autoriza a un tercero, licenciatario, a utilizar la
marca a cambio de la regalía pactada. No existe transmisión de titularidad de la marca. La licencia puede
ser parcial o total, según si el licenciatario utiliza la marca para todos los productos o servicios o sólo para
algunos; también puede ser limitada o ilimitada, dependiendo de la extensión o territorio para el cual se ha
cedido.
9.3.2 Los nombres comerciales
Nombre comercial es un título que concede el derecho exclusivo a la utilización de cualquier signo o
denominación como identificador de una persona física o jurídica en el ejercicio de su actividad
empresarial y permite distinguir sus actividades de otras idénticas o similares. Se entiende por nombre
comercial todo signo susceptible de representación gráfica que identifica a una persona en el tráfico
mercantil y que sirve para distinguirla de las demás empresas que desarrollan actividades idénticas o
similares (Ley de Marcas, 2001). Como en las marcas, se pueden utilizar nombres, denominaciones,
anagramas, logotipos, imágenes, dibujos o cualquier combinación delos signos anteriores. Aquí no se
tienen en cuenta las formas tridimensionales.
Los signos que pueden ser registrados son exactamente los mismos que para el caso de las marcas. La ley
rompe con la ley de la veracidad por la cual el nombre del empresario y el nombre comercial deben
coincidir. La duración es de diez años, renovable indefinidamente por períodos de diez años. La cesión del
nombre comercial no se puede hacer independientemente de la empresa. Para las licencias es aplicable lo
que se ha dicho de las marcas. Hay que decir que las marcas y nombres comerciales son distintos y que,
cuando se quiera utilizar la denominación del nombre comercial como una marca, habrá que registrarlo
como una marca en el Registro de la Propiedad Industrial.
9.3.3 La marca europea o comunitaria
Desde enero de 1996 la Unión Europea dispone de sus propias marcas. La Oficina de Armonización del
Mercado Interior (OAMI) -conocida como la Euroagencia- con sede en Alicante, España, permite que
cualquier empresario o institución del mundo pueda registrar su marca al mismo tiempo en todos los
países
que integren la UE. Esta oficina evita el largo proceso de un registro individual adaptado a cada una de las
legislaciones de los estados del ámbito comunitario. Por primera vez se ha creado un marco jurídico de
propiedad industrial para la UE. La Euroagencia fue concedida a España el año 1993. El marco legal que
regula su funcionamiento fue aprobado en 1993 con el nombre de Reglamento sobre marcas comunitarias.
El empresario tiene ahora dos opciones: registrar su marca en aquellos países de la UE que sean de su
interés o registrarla al mismo tiempo en todos utilizando la oficina de Alicante.

Cuadro 9.9 El bote es de Cola-Cao
Las marcas están de enhorabuena. La industria española ha saludado la decisión del Tribunal Supremo de
defender un comportamiento ético en el mercado con la sentencia de Nutrexpa. El Alto Tribunal ha dictaminado
que el bote cilíndrico de plástico amarillo con tapa de color rojo es indisociable de la marca Cola-Cao en lo que
se refiere a venta de cacao soluble y que, por lo tanto, Nutrexpa, titular de la marca, goza de la exclusividad del
formato. Esta es la primera resolución del Supremo que define claramente que un fabricante vende un producto
con una marca, una forma y unos colores identificables, que lo distinguen del resto de la competencia.
La decisión es de cierta relevancia en el mundo empresarial, porque el Supremo sanciona prácticas comerciales
que han sido habituales en nuestro país y muy perseguidas en otros lugares de Europa. Así, un producto de gran
consumo que triunfa en los hogares tiende a ser imitado con la intención de que el consumidor lo compre al
confundirlo con la marca notoria. «Este es el perverso tributo del éxito de las empresas líderes», señala Soledad
Rodríguez, secretaria de Andema, asociación nacional de defensa de la marca. Y no es aislado. «Hay que recordar
que, en menos de un año, el 65% de los productos de marca que triunfan tienen algún tipo de copia».
En el caso de Cola-Cao, los “beneficios de la confusión” los obtenía la empresa Ollé, del grupo francés Cantolou,
que fabrica chocolate en polvo para marcas de la distribución y lo envasa en bote amarillo con tapa roja. Ollé ha
sido condenada a pagar 442 millones de pesetas en concepto de daños y perjuicios a Nutrexpa por haber imitado
de forma reiterada el envase del cacao soluble de Cola-Cao.
El director general de Nutrexpa, Antonio Martín Yáñez, mostró su satisfacción por la resolución por el precedente
que supone la decisión judicial en protección de marcas «aunque no sea una indemnización equitativa en relación
con los perjuicios sufridos» por la compañía. Nutrexpa evalúa la pérdida de beneficio causado por las actuaciones
de Ollé en más de 1.600 millones de pesetas. Esta cifra fue reconocida por el dictamen pericial solicitado por el
juzgado de primera instancia número 12 de Barcelona que ha fijado la cuantía de la indemnización. Sin embargo,
el tribunal ha seguido otro criterio para fijar la indemnización, el de los beneficios obtenidos por Ollé por la venta
de cacao durante los siete años en los que cometió la infracción, dato que también consta en el peritaje y que
corresponde a los 442 millones de pesetas fijados finalmente.
Fuente: Carina Farreras , La Vanguardia 15.4.98 y 19.2.00

10 Compra y venta de tecnología 267
10 Compra y venta de tecnología
10.1 Transferencia de tecnología: modalidades y estrategias
10.1.1 Las modalidades de la transferencia de tecnología
En un contexto de competencia internacional creciente, los empresarios se preocupan cada vez más del
futuro y de su nivel tecnológico. La mejora de su capacidad para introducir productos en el mercado
con una mayor flexibilidad y rapidez es una necesidad que se puede satisfacer buscando las tecnologías
adecuadas. La idea de la transferencia de tecnología surge si se piensa que ningún país ni ninguna
empresa pueden ser totalmente autosuficientes en lo que a tecnología se refiere. Es imposible generar
internamente todos los conocimientos necesarios para conseguir una producción de bienes y servicios
más abundante, de mayor calidad y más competitiva. Para conseguirlo se puede comprar la tecnología
adquiriendo del exterior los conocimientos que no se tienen, sin tener que esperar el tiempo que se
tardaría en generarlos.
Para la Organización Mundial de la Propiedad Industrial, la tecnología es un conjunto de conocimientos

sistemáticos que sirven para la fabricación de un producto, la utilización de un procedimiento o la
prestación de un servicio, ya se trate de una invención, de un diseño industrial, de un modelo funcional,
de un nuevo tipo de fábrica, de informaciones o conocimientos técnicos o de servicios y asistencia
proporcionados por expertos en relación con la concepción, instalación, explotación o mantenimiento de
una empresa comercial o industrial.
Para Balañá y Minguella (1984), la tecnología es el conjunto de conocimientos que posee una sociedad
y que son de aplicación al proceso productivo. Tanto el conjunto de especificaciones que permiten obtener
el producto final como los cálculos de los distintos equipos que integran una planta industrial, las
tolerancias mecánicas, las temperaturas de un proceso o los catalizadores utilizados en una reacción
química son parámetros de diversas tecnologías y, por lo tanto, pueden ser objeto de transferencia.
Desde un punto de vista convencional, la transferencia tecnológica se refiere a las ventas o concesiones,
hechas con ánimo lucrativo, de este conjunto de conocimientos que deben permitir al licenciatario o
comprador fabricar en las mismas condiciones que el licenciante o vendedor.

En palabras de Rouach (1999), la transferencia de tecnología debe proporcionar al comprador un conjunto

escrito u oral de conocimientos que le permitan utilizar, en las mismas condiciones que el vendedor, un
conjunto de herramientas, tecnologías y procedimientos. Con este conjunto de conocimientos el
comprador debe poder producir en las mismas condiciones que el vendedor y la producción obtenida debe
poder convertirse en una operación rentable.
− El suministro de tecnología puede hacerse a través de distintas modalidades: licencias de patentes,

cesión de know-how, ventas de maquinaria llaves en mano, creación de empresas mixtas (joint
ventures), asistencia técnica...
Gil Peláez (1983), al referirse a la transferencia de tecnología extranjera hacia las empresas españolas,
clasifica las modalidades en cuatro grupos:
1) Contratos tecnológicos entre empresas o entidades.
a) Contratos de cesión de derechos y concesión de licencias de patentes y transmisión de know-how.

Afectan a invenciones protegidas por patentes y a los conocimientos técnicos, diseños, normas,
etc. acumulados y conservados en secreto y propiedad de las empresas que los controlan.
b) Contratos de asistencia técnica. Se refieren a la experiencia técnica, generalmente pública,

pero de difícil acceso, proporcionada por expertos para completar la capacidad de las
empresas y entidades receptoras.
c) Contratos de servicios tecnológicos. Comprenden las prestaciones de ingeniería para el

diseño y proyecto, montaje, operación, mantenimiento y reparación, y los servicios de
estudios, análisis, programación, consulta y asesoramiento en gestión y administración.
2) Convenios internacionales de cooperación científica y técnica.
3) Importación de bienes y equipos que aporten una tecnología incorporada y contratación de plantas
llaves en mano.
4) Adquisiciones de documentación e información técnica o económica, de naturaleza privada o pública,

becarios en el extranjero y otras actividades de formación y capacitación.
Hoy en día se tiende a lecturas más amplias del proceso de transferencia de tecnología. Estas visiones
deben situarse en el marco de los cambios del escenario tecnológico-económico de los últimos años a los
que nos hemos referido. Estos cambios han motivado la aparición y/o el mayor protagonismo de
mecanismos y actores que no se tenían en cuenta unos años atrás. Por una parte, cabría señalar el papel
del factor humano dentro del análisis de la transferencia. Autio y Laamanen (1995) afirman que el
concepto de tecnología “incluye la habilidad para reconocer problemas técnicos y la habilidad para
desarrollar nuevos conceptos y soluciones tangibles a problemas técnicos, los conceptos y los tangibles
desarrollados para solucionar problemas técnicos y la habilidad para explotar estos conceptos y tangibles
de una manera efectiva”. En el contexto de una definición tan amplia como esta, la movilidad del personal
forma parte, obviamente, de los procesos de transferencia de tecnología (Molas, 1997 y Condom, 2003).

Por otra parte, en el contexto de internacionalización de la economía en el que vivimos, estamos

acostumbrados a que los conocimientos se desplacen entre fronteras de muchas y muy distintas formas. La
transferencia de tecnología pasa a desarrollar un papel cada vez más importante en la medida en que la
rapidez de los desarrollos crece debido a la competencia mundial y al acortamiento de los ciclos de vida de
los productos. Conseguir la transferencia de las mejores tecnologías se hace cada vez más difícil. Las
empresas que las dominan se resisten a cederlas fácilmente, porque saben que son la causa de su ventaja.
En cualquier caso, las compartirán con otras empresas, mediante alianzas, si se dan contrapartidas
suficientes. Los mecanismos se vuelven más complejos y el número de actores implicados en la
transferencia aumenta (tabla 10.1). A pesar de todo, en un contexto de globalización de la ciencia y de la
tecnología, los procesos de transferencia van en aumento.
Tabla 10.1 Transferencia de tecnología. Mecanismos y actores

______________________________________________________________________________________________________________________________________________
Mecanismos La transferencia de tecnología puede adoptar distintas formas, como por ejemplo:
− licencias de patentes. Implica la detección de la tecnología y la negociación con el posible

cedente
− asistencia técnica
− transferencia casa madre-filial en las empresas multinacionales franquicias
− formación de joint ventures
− cooperación conjunta en programas de I+D y alianzas
− transferencia universidad-empresa
− transferencia de personal entre universidades y centros de investigación y empresas
de distintos países
− participación y apoyo en procesos de normalización y estandarización
− spin offs directas, como por ejemplo patentes, productos o fundación de empresas
Actores Los principales actores, además de las empresas, relacionados de forma directa o indirecta
con la transferencia son:
− las universidades, los centros de investigación y los centros de servicios técnicos

− las asociaciones de organismos de investigación y las sociedades de investigación bajo
contrato
− los consultores en innovación y en gestión de la tecnología y los asesores en patentes y
licencias
− los parques tecnológicos, los viveros de empresas
− las sociedades de capital de riesgo y los bancos
− las cámaras de comercio y las organizaciones profesionales
− los organismos de desarrollo regional
− los ministerios y las agencias gubernamentales
− los poderes públicos regionales y locales
− las sociedades de ingeniería
− los gestores de bancos de datos
_____________________________________________________________________________________________________________________________________________

10.1.2 Motivaciones de los compradores y de los vendedores de tecnología
Obviamente, el interés de la empresa receptora consiste en obtener con rapidez una tecnología que le
permita mejorar sus procesos de producción o fabricar productos nuevos y, en definitiva, obtener
beneficios más elevados. Probablemente dispone de una estructura productiva, pero no tiene los
conocimientos necesarios para obtener la calidad, el precio y los elementos que le aseguren un buen nivel
de competitividad. La empresa que desea adquirir suele estar muy motivada.
En cambio, la empresa poseedora de la tecnología no suele manifestar gran interés en la cesión de sus
conocimientos. En primer lugar, la venta de tecnología no suele ser un capítulo importante ni de ingresos
ni de beneficios. Además, difícilmente una empresa cederá a terceros, y menos a un posible competidor,
los conocimientos que necesita para mantenerse en el mercado (Balañá y Minguella, 1984). En cualquier
caso, existen efectos indirectos que son significativos (figura 10.1).
La transferencia es especialmente difícil dentro de las fronteras nacionales porque una empresa no querrá
ceder a la competencia directa y cercana su ventaja tecnológica. También es difícil que la empresa que
exporta con facilidad sus productos a un país extranjero esté interesada en ceder la tecnología a una
empresa de este país, posible competidora futura. Mientras pueda vender productos no cederá tecnología.
Probablemente el paso siguiente consistirá en implantarse en otro país.
Por este motivo, la mayor parte de las cesiones de tecnología se realizan a empresas de otro país
cuando la exportación se ve dificultada por la existencia de barreras arancelarias o por la distancia
geográfica y/o por no disponer de capital suficiente para establecerse allí (por ejemplo, cuando la
empresa cedente es una pyme).
Además de los beneficios puramente financieros, la licencia puede comportar

ventajas indirectas significativas
Transferencia de know-how y de derechos
Pedidos de componentes
Solicitud de servicios
Emisor Receptor
Pedidos de productos
Licenciante Licenciatario
Mejoras tecnológicas
Posicionamiento en un estándar
Fig. 10.1. Transferencia de tecnología. Efectos indirectos

Fuente: Bidault, 1989

Cuadro 10.1 La sábana de usar y tirar
Con un precio seis veces inferior al de una sábana normal, la empresa catalana TT1U, fundada en 1992, acaba de
lanzar al mercado un tipo de sábana cien por cien algodón que únicamente tiene un solo uso. Se trata de un nuevo
tejido revolucionario en todo el mundo que sólo se puede usar hasta el momento de lavarlo, ya que después debe
desecharse o reciclarse. "Una sábana normal de algodón puede costar unas 1.000 pesetas, cifra a la que hay que añadir
el lavado, que se eleva a unas 140 pesetas si se tiene en cuenta la energía, el jabón y la amortización de la máquina
utilizada. En cambio nuestra sábana no llega a las 150 pesetas, es decir, que cuesta lo mismo que el lavado de una
sábana", declara Leopold Martí, uno de los dos propietarios de la empresa.
Gracias a la invención de una máquina textil que permite incorporar diversos hilos en el velo de cardar, se puede
conseguir tejer el producto −que también incorpora tafetán− sin necesidad de ningún tipo de goma de pegar, que
resultaría nociva ecológicamente hablando y que podría provocar irritaciones y alergias en la piel. De esta manera, se
logra una sábana más ecológica, higiénica y sobre todo más barata.
La sábana resulta más ecológica ya que no se utiliza jabón ni se requiere energía para su lavado. Tratándose de un tipo
de producto cien por cien algodón, que no soporta ningún proceso de teñido ya que conserva el color beige de la
misma fibra natural, no contiene ninguna materia contaminante. "Calculamos −declara Leopold Martí− que con
nuestro tipo de tejido se pueden disminuir en un 50% los fosfatos que van a parar al mar por culpa del textil". Además,
también hay que añadir el reciclaje de este tipo de producto y el efecto higiénico que se deriva del mismo. Durante los
primeros años de vida del nuevo tejido, la empresa TT1U prevé llegar a reciclar alrededor de un 70% y ampliar este
porcentaje en un futuro no demasiado lejano. Tratada a una temperatura de 120 grados, la sábana ecológica, que sólo
es utilizada por una persona, también resulta mucho más higiénica que la tradicional.
TT1U descarta vender su producto directamente a particulares, sino que piensa dirigirse a empresas especializadas en
servicios de limpieza o limpieza de hospitales y hoteles. "Nuestro objetivo no es fabricar, sino vender la licencia del
producto", añade Leopold Martí. En este sentido, se pretende otorgar la licencia de producción a empresas de todas
partes del mundo, ya que se trata de una novedad mundial, que la propia TT1U ya se ha encargado de patentar en el
país y en el extranjero.
De momento, ya se han mostrado interesadas empresas norteamericanas, canadienses, alemanas y japonesas, que no
quieren dejar escapar la oportunidad de fabricar un producto ecológico y muy barato. Para el año que viene se prevé
producir unos 500 millones de metros cuadrados de este tipo de tejido, correspondientes a un total de 120 licencias
otorgadas en todo el mundo.
La fabricación, por ejemplo, tiene un coste más reducido, ya que se utiliza mucho menos algodón que en una sábana
normal. La sábana ecológica, que pesa un cuarto de kilogramo en vez de un kilogramo, está tejida con 15 pasadas en
lugar de las 53 pasadas que requiere una sábana tradicional. En definitiva, el secreto está en la forma de tejer. En
conjunto, se calcula que se han destinado unos mil millones a esta aventura, que, bajo la marca TT-one, pretende "ser
el producto catalán del siglo XXI", según el mismo director de la empresa.
El propietario de la empresa TT1U, que fabrica tejidos de algodón para un solo uso, tiene claro el futuro del textil en el
mundo: "Debemos elaborar nuevas fibras naturales para conseguir ventajas económicas y ecológicas". De este modo,
podríamos reciclar toda una serie de productos que en la actualidad están perjudicando al medio ambiente. Así, por
ejemplo, se puede conseguir un tipo de tejido de alta calidad tan fino como la seda a partir de la paja. De cara al futuro
se prevé un tipo de producto que se pueda usar, recoger y reciclar. "Y en este tipo de enfoque, las empresas catalanas
textiles tenemos mucho que decir", concluye Martí.
Fuente: Avui, 27-10-1995

Tabla 10.2 Cinco estrategias de transferencia de tecnología
ESTRATEGIA Oportunista Contractual y De inversión y De franquicia y De alianzas

y reactiva ofensiva de de partenariado y
participaciones por proyectos
MODALIDADES DE Cesión de Asistencia Joint venture Franquicia Acuerdos

TRANSFERENCIA tecnología técnica minoritaria industrial puntuales de
DE TECNOLOGÍA llaves en mano investigación
Contratos de Joint venture
know-how mayoritaria Licencias
cruzadas
Concesión de Filial
licencia
Formación
Subcontratación
de componentes
Fuente: Rouach, 1994
Tabla 10.3 Planificación, control e implicaciones de gestión y de financiación de las estrategias de transferencia
de tecnología
ESTRATEGIA Oportunista y Contractual De inversión y De franquicia y De alianzas y por

reactiva y ofensiva de de partenariado proyectos
participaciones
HORIZONTE DE Corto plazo Medio plazo Largo plazo Largo plazo Depende del
PLANIFICACIÓN ciclo de vida,
tecnología y
producto
CONTROL Bajo Medio Importante Bastante Búsqueda de un

EJERCIDO importante equilibrio
POR EL PROPIETARIO permanente
DE LA TECNOLOGÍA
IMPLICACIÓN EN Bajo Importante Muy Importante Permanente e

LA GESTIÓN DEL Importante importante
PROPIETARIO DE LA
TECNOLOGÍA
IMPLICACIÓN Baja Bastante baja Importante Mediana Fuerte y depende

FINANCIERA DEL mucho del
PROPIETARIO DE LA proyecto
TECNOLOGÍA
Fuente: Rouach, 1994 y 1999

La transferencia es también especialmente importante entre las empresas multinacionales y sus filiales en
países extranjeros. El mercado adquirente-cedente está, pues, desequilibrado; unos desean comprar y otros
se resisten a vender. No es un mercado de oferta sino de demanda. El número de demandas y de ofertas de
tecnología son magnitudes de orden muy distinto, con un considerable desequilibrio a favor de las
primeras. Finalmente, la capacidad del mercado y la dimensión del cedente son factores decisivos a la hora
de decidir la modalidad que adoptará la transferencia.
10.1.3 Estrategias de transferencia de tecnología
Si nos centramos en las empresas, las modalidades más habituales (licencia, asistencia técnica, etc.) se
pueden clasificar en función de la estrategia de la empresa. La tabla 10.2 presenta cinco posibles
estrategias: oportunista y reactiva, contractual y ofensiva, de inversión, de franquicia y de alianza, así
como las distintas modalidades que se pueden asociar a cada una (Rouach, 1994 y 1999).
Estrategia oportunista y reactiva. Frente a una demanda puntual de una empresa extranjera, el emisor de
tecnología responde comercializando la tecnología. El emisor no desea internacionalizarse por esta vía,
que, de hecho, considera una vía marginal.
Estrategia contractual y ofensiva. Es un enfoque más activo. La empresa desea valorizar su capital
tecnológico y rentabilizar su I+D. La empresa analiza la situación de los mercados internacionales y
comercializa su know-how. El perfil de socio se estudia con detalle.
Estrategia de franquicia y partenariado. El emisor desea participar plenamente de los resultados de su

tecnología y no ceder unidireccionalmente la marca y el know-how. Acepta que personas y empresas
motivadas participen en los beneficios de su actividad.
Estrategia de alianzas tecnológicas. El peso de la competencia y la obligación de no perder su condición

de líder impulsa a la empresa a la realización de acuerdos y alianzas en I+D.
Estrategias de inversión y de participaciones. El emisor de tecnología conoce bien la zona geográfica en

la que desea introducirse y desea tomar posiciones a partir de un socio con el que normalmente habrá
existido algún tipo de relación previa. Se diseña una estrategia a medio plazo después de analizar bien las
posibles evoluciones del sector. El emisor de tecnología desea vincularse progresivamente al socio que le
aporta complementariedades (red de distribución, recursos humanos, locales...).
La tabla 10.3 sintetiza las principales implicaciones que tienen las estrategias mencionadas en términos de
planificación, control, gestión y financiación.

10.2 El mercado de la tecnología
Tal vez la característica más relevante del mercado de la tecnología sea su opacidad, su falta de
transparencia, su dificultad en identificar la oferta. Los compradores tienen ante sí algunas ofertas aisladas,
puntuales; casi nunca un abanico completo de tecnologías disponibles que permita escoger la mejor
opción. Además, como señalan Echarri y Pendás (1999), el proceso de transferencia de tecnología es un
proceso complejo que no se presta a soluciones fáciles y “requiere profundizar en una serie de aspectos
legales y jurídicos relacionados con el derecho de la propiedad industrial, que por sí solos constituyen un
campo complejo y especializado”.
Siguiendo nuevamente a Balañá y Minguella (1984), se pasará revista sucesivamente al producto, a los
canales de distribución y a la fijación del precio.
10.2.1 El producto
Normalmente, la tecnología no está documentada; se encuentra en una situación intangible, dispersa. Los
conocimientos están en posesión de mucha gente, desde el director hasta el último operario, pasando por
los ingenieros. Hay que documentarla, reunir la información de las memorias de las patentes, los planos,
los manuales de operación, las fórmulas, las especificaciones..., hasta formar un "paquete tecnológico" que
pueda ser transferido.
Con frecuencia el medio del cedente es muy distinto al del receptor. Entonces hay que adaptar la
tecnología a las condiciones del país destinatario: comprobar si la normativa es la misma, determinar si se
debe incluir la formación del personal... Una tecnología adecuada en un entorno determinado puede ser un
fracaso absoluto en otro, como ha pasado a menudo en la transferencia a países en vías de desarrollo.
10.2.2 Los canales de distribución
La detección de la oferta potencial no es fácil. Ya se han comentado en capítulos anteriores las

imperfecciones del mercado. Se puede intentar localizar la oferta través de:
− los consejeros comerciales de las embajadas en el extranjero

− las cámaras de comercio
− la Licensing Executive Society (LES), asociación internacional constituida por la agrupación
de asociaciones nacionales, que reúne a especialistas en transferencia de tecnología de todo el
mundo. Es un valioso canal de comunicación entre las ofertas y las demandas tecnológicas
− los intermediarios o brokers en transferencia de tecnología, profesionales dedicados a estas
tareas
− las ferias de transferencia de tecnología, cada vez más frecuentes
− las bases de datos sobre patentes y sobre transferencia de tecnología, modalidad en rápida
evolución debido al éxito de la red Internet
− los catálogos de tecnologías transferibles

− las revistas especializadas, donde aparecen anuncios del tipo “se busca cedente de tecnología
para fabricar...”
Para dar a conocer la oferta tecnológica de las universidades españolas, se ha creado en cada universidad
una oficina de transferencia denominada Oficina de Transferencia de los Resultados de la Investigación
(OTRI). El Centro de Transferencia de Tecnología (CTT) de la Universitat Politècnica de Catalunya o la
Fundación Bosch i Gimpera de la Universitat de Barcelona son ejemplos de estas OTRI. La red de OTRI
está coordinada por una oficina central en Madrid (OTT) y actualmente está formada por más de setenta
oficinas, situadas en las universidades, las asociaciones de investigación, los centros tecnológicos, etc.
La Comisión Europea ha demostrado también su interés por la transferencia y ha impulsado, en el

contexto de los programas marco de I+D, la creación de diversas herramientas para favorecerla. De hecho,
la difusión y transferencia de los resultados de los proyectos de I+D constituyen uno de los aspectos
prioritarios de los mencionados programas.
Hay que mencionar también la Asociación Europea para la Transferencia de Tecnología, la Innovación y
la Información Industrial (TII), nacida a principios de los años noventa a instancias del programa Sprint
de la Comisión Europea, que constituye un nexo de unión de organizaciones y consultores en el campo de
la transferencia (Cano, 1995). La Comisión Europea creó a mediados de los años noventa una red de
centros de enlace (relay centres) que pretende ser un elemento clave en la difusión de los conocimientos
científicos y técnicos. La red está formada por centros individuales −en Cataluña el centro de enlace es el
CIDEM (Centro de Innovación y Desarrollo Empresarial)− coordinados en los ámbitos nacional y
europeo. Ofrecen a su región una amplia gama de servicios, potenciando la innovación, facilitando la
explotación de los resultados de la I+D de la comunidad y animando a la participación en los programas
de investigación europeos.
10.2.3 El precio
El precio de la tecnología se fija caso a caso, como resultado de una negociación. El precio inicial no tiene
nada que ver con el precio final, al que se llega después de una serie de aproximaciones sucesivas. Como
suele pasar en las negociaciones, el más fuerte impone las condiciones (Bidault y Zervudachi, 1984; Roa y
otros, 1989; Udell y Potter, 1989).
En las negociaciones, cuando se trata de know-how, existe una singularidad muy importante que no se da
en otros casos (Echarri y Pendás, 1999). El objeto de la negociación, de hecho, permanece oculto al
comprador de tecnología. Se requiere, en consecuencia, un clima de confianza, ya que ni el
vendedor/licenciante puede transmitir su tecnología ni el comprador /licenciatario puede evaluar lo que
está adquiriendo antes de que se cierre la negociación.
En el curso de la negociación, los compradores esgrimen distintos argumentos: que la tecnología no vale
nada, porque ya está amortizada, o que sólo vale lo que costará documentarla (haciendo los planos que
faltan, traduciendo los manuales...). Para la empresa cedente, un objetivo puede ser la recuperación de los
gastos de I+D que hizo en su momento para desarrollar la tecnología. Pero tal vez la postura más

inteligente es la encaminada a compartir los beneficios que el comprador obtendrá para el uso de la
tecnología adquirida. En este caso el vendedor quiere ser remunerado mediante una participación en estos
beneficios. El acuerdo finaliza con la firma de un contrato entre las dos partes.
10.3 El contrato de transferencia de tecnología
10.3.1. Marco legal
El 9 de febrero de 1996 se publicó en el Diario Oficial de las Comunidades Europeas el reglamento (CE)
núm. 240/96 de la Comisión, relativo a la aplicación del artículo 85.3 del Tratado a determinadas
categorías de acuerdos de transferencia de tecnología. El reglamento es de aplicación a los acuerdos puros
de licencia de know-how, a los acuerdos mixtos de licencia de patente y de know-how y a los acuerdos que
incluyan cláusulas accesorias sobre derechos de propiedad intelectual, siempre y cuando se incluyan una o
más de las ocho obligaciones que enumera el propio reglamento. En consecuencia, es de aplicación tanto a
las patentes nacionales como a las patentes comunitarias o europeas, a otros derechos, como por ejemplo
los modelos de utilidad y al know-how, siempre y cuando se trate de innovaciones técnicas secretas,
sustanciales y que estén claramente identificadas.
Son aplicables al reglamento los siguientes acuerdos:
− Acuerdos relativos a la explotación de una innovación tecnológica si se presenta una solicitud de

registro de la misma para el territorio licenciado después de firmarse el acuerdo de licencia, dentro del
límite temporal de un año.
− Acuerdos en los que el licenciante no es el tenedor del know-how o titular de la patente, pero sí está
autorizado.
− Acuerdos sobre cesión de know-how o patentes, si el riesgo de la explotación lo asume el cedente.
− Acuerdos de licencia en el que los derechos y obligaciones del licenciante o del licenciatario los
asumen las empresas vinculadas a los mismos.
Quedan excluidas del reglamento las siguientes categorías de acuerdos: consorcios de patentes, acuerdos
de licencia con joint-ventures, licencias recíprocas, licencias de otros derechos que no sean patentes y
contratos de franquicia comercial.
El ámbito territorial de aplicación cubre los acuerdos de licencia de patentes y de know-how que se
refieran a territorios de la Unión Europea, pero también las obligaciones con países terceros derivadas de
los acuerdos.
El Reglamento surge para unificar ámbitos de aplicación de determinadas exenciones por categorías de
acuerdos de transferencia de tecnología y armonizar y simplificar en lo posible las disposiciones aplicables
a los acuerdos de licencia de patentes y de know-how. La orientación terminológica de este reglamento se
resume en la tabla 10.3.

Cuadro 10.3. La terminología del Reglamento (CE) 240/96 sobre acuerdos de licencia y
Know-how
El reglamento considera del siguiente modo los siguientes términos básicos:
Know-how. Conjunto de informaciones técnicas, secretas, sustanciales e identificadas de forma apropiada.
Patentes necesarias. Patentes cuya concesión bajo licencia es necesaria para la realización del objeto de la
tecnología concedida, en la medida en que sin ella dicha realización no sería posible, o sólo lo sería en menor
medida o en condiciones más difíciles u onerosas.
Acuerdos de licencia. Licencias puras de patentes o know-how, así como los acuerdos mixtos de licencia de
patentes y de licencia de know-how.
Tecnología concedida. Know-how inicial de fabricación y/o las patentes de producto y procedimiento necesarias
existentes en el momento de la celebración del primer contrato de licencia, así como las mejoras que se hubieran
aportado posteriormente al know-how o a las patentes, independientemente de si son explotados y en qué medida
por las patentes u otros licenciatarios.
Productos bajo licencia. Bienes o servicios cuya producción o suministro requieren la utilización de la
tecnología concedida.
Explotación. Utilización de una tecnología concedida, especialmente para la producción, las ventas activas o
pasivas en un territorio determinado, incluso si no van seguidas de una fabricación en el mismo territorio o del
arrendamiento financiero de los productos bajo licencia.
Patentes paralelas. Patentes que, a pesar de las divergencias que siguen existiendo por no haberse llevado a cabo
una unificación de las normas nacionales sobre la propiedad intelectual, protegen la misma invención en
diversos estados miembros.
Fuente: Reglamento CE 240/96, Echarri y Pendás (1999) y elaboración propia
10.3.2. Contenido de los contratos
El contrato de transferencia formaliza la cesión de tecnología a cambio de un precio. Depende básicamente

de cómo lo configuren las dos partes. Debe observarse que quien posee la tecnología sigue disfrutando de
su posesión después de cederla o venderla; bajo este punto de vista, quizás la transferencia equivaldría
más a un alquiler o arrendamiento que a una venta.
En los contratos figuran habitualmente cláusulas sobre los siguientes temas (Mullerat 1990; IMPIVA,
1991). Algunas veces las cláusulas son claramente abusivas.
− Exclusividad. El cedente transmite la tecnología al receptor para que la explote de forma exclusiva (o
no) en un tiempo y un lugar. La duración no puede ser indefinida y deben concretarse las
indemnizaciones en caso de cancelación o extinción. Cinco años es una duración habitual para un
contrato.

− Confidencialidad. El receptor tiene la obligación de conservar en secreto los conocimientos que

recibe, no sólo los patentados o registrados, sino también aquellos conocimientos que el licenciatario
conoce precisamente gracias al contrato: el know-how, las experiencias, etc.
− No competencia. En esta cláusula se concreta si el licenciatario (o el licenciante) se compromete a no

fabricar ni comercializar los productos en ciertos territorios.
− Remuneración. Las prácticas más usuales son el pago de una cantidad fija al inicio del contrato y el
pago de un tanto por ciento de las ventas realizadas por el licenciatario −denominadas regalías o
royalties−, que suele oscilar entre un 2% y un 4%, o bien el pago de cantidades variables, crecientes
o decrecientes. Obviamente, pueden acordarse otras modalidades no tan extendidas.
− Suministro exclusivo. Es la obligación impuesta por el cedente al receptor por la cual éste debe
comprarle bienes de capital, bienes intermedios, piezas de recambio, componentes o materias primas.
− Prohibición de no exportar. A veces el cedente concede el derecho de utilizar una patente o una
marca, pero impone la condición de que el receptor no exporte. Se comentará esta cláusula −que
también puede ser abusiva− más adelante.
− Obligación de comunicar los perfeccionamientos. El licenciatario se obliga a comunicar y traspasar

los perfeccionamientos al cedente.
− Incompatibilidad de fuentes de tecnología. Prohibición de que el receptor obtenga la tecnología de

fuentes distintas a las del cedente.
A partir del reglamento CE de 1996, los contratos incorporan normalmente una serie de cláusulas tipo que
se agrupan en tres grupos:
− las relativas a exenciones del artículo 85.3 del Tratado

− la “lista blanca” de cláusulas no restrictivas de la competencia
− la “lista negra” de disposiciones contractuales que no deben ser autorizadas
De hecho, constituyen las únicas restricciones que actualmente son de aplicación en España, además,
obviamente, de la normativa general sobre inversiones extranjeras (Echarri y Pendás, 1999).
10.3.3 Algunos contratos específicos
En cuanto al objeto del contrato, hay que distinguir dos grandes grupos (Echarri y Pendás, 1999):
− Los contratos de patentes o derechos registrados, donde el objeto ha de ser una patente válida o
una solicitud debidamente registrada en la OEPM.
− Los contratos de tecnología no registrada o know-how, donde es fundamental que se trate de

Cuadro 10.2 La concesión rápida de licencias, clave del éxito del vídeo VHS
Aunque el primer vídeo experimental fue producido por la compañía californiana Ampex en 1959, tres
empresas −Philips, Sony y Matsushita/JVC− adivinaron el enorme potencial de este aparato y trabajaron
duramente durante dos décadas en su puesta a punto. Ni RCA, pionera de la televisión en color, ni la propia
Ampex mostraron un entusiasmo parecido. Los problemas técnicos fueron considerables y durante 15 años las
tres empresas citadas compitieron en perfeccionar sus prototipos. En opinión de un ejecutivo de JVC, fabricar
un vídeo es diez veces más delicado y complejo que fabricar un televisor en color.
Un problema importante consistió en descubrir la combinación de precio, prestaciones y tamaño que prefería el
consumidor. ¿Cuántas horas de grabación se deseaban?¿Era importante la posibilidad de reproducir las
imágenes a velocidad lenta? La única respuesta consistía en salir al mercado cuanto antes y mejorar
continuamente el producto acercándose progresivamente a los deseos del consumidor. Mientras RCA
experimentaba en su laboratorio, los japoneses comenzaron a experimentar en el mercado.
Los prototipos de las tres empresas: Beta (Sony), VHS (Matsushita/JVC) y V2000 (Philips) eran incompatibles.
Estaba claro que el ganador de la batalla conseguiría grandes beneficios y empujaría a los demás a un callejón
sin salida.
Sony tomó la delantera y pronto consiguió el 85% del mercado norteamericano, a finales de 1976. Pero cuando
JVC introdujo un aparato con una capacidad de grabación de dos horas en lugar de la hora que ofrecía Sony, la
ventaja de esta última comenzó a esfumarse. El golpe de gracia se produjo cuando JVC consiguió ceder la
licencia del VHS a Telefunken en Alemania, Thomson en Francia, Thorn en Gran Bretaña y GE y la propia
RCA en los Estados Unidos, quienes pronto empezaron a vender aparatos VHS, fabricados al principio total o
parcialmente por Matsushita/JVC. La oferta de modelos y películas también era considerablemente superior a la
del Beta/Sony.
El V2000 de Philips fue lanzado en Europa 18 meses después del VHS, cuando se habían vendido millones de
aparatos de este formato. Philips no pudo superar este retraso, a pesar de que había trabajado codo a codo con
los japoneses durante 15 años. La carrera de maratón se resolvió casi en la línea de llegada. En 1993, 15 años
después del lanzamiento del VHS, Matsushita era la empresa líder indiscutible en el mundo del vídeo
doméstico.
Fuente: Hamel y Prahalad, 1994
innovaciones tecnológicas, esto es, que sean secretas, sustanciales y que estén perfectamente
identificadas.
Se examinan a continuación dos de los contratos más importantes: la licencias de patentes y los contratos
de know-how.
a) La licencia de patentes (Vicent Chuliá; IMPIVA, 1991; IMPIVA, 1992)
La Ley de patentes de 1986 analizada en el capítulo anterior señala que el cedente de una licencia de una
patente "está obligado a poner a disposición del receptor los conocimientos técnicos que posea y que sean
necesarios para poder proceder a una adecuada explotación de la invención" (art.76). Se entiende, por lo
tanto, que el cedente está obligado a aportar su know-how.

La patente objeto del contrato se considera indivisible. No se puede ceder sólo una parte de las
reivindicaciones, sino que tienen que ser cedidas en su totalidad.
Tanto la solicitud de patente como la patente pueden ser objeto de licencias en su totalidad o en alguna de
las facultades que integran el derecho de exclusiva, para todo el territorio nacional o para una parte. Las
licencias pueden ser exclusivas o no exclusivas (art.75). Las facultades anteriores, que integran el derecho
de exclusiva o de protección frente a terceros, son la fabricación, la importación y la comercialización.
Además de las licencias contractuales, la ley regula dos clases más de licencias: las licencias de pleno
derecho y las licencias obligatorias. Las primeras se presentan cuando el titular de la patente hace una
oferta de licencias de pleno derecho, declarando por escrito en el Registro de la Propiedad Industrial que
está dispuesto a autorizar la utilización de la invención a cualquier interesado, en calidad de licenciatario.
Tanto las licencias de pleno derecho como las obligatorias derivan de la obligación de explotar las
patentes. En efecto, el artículo 83 de la Ley indica que el titular de la patente está obligado a explotar la
invención patentada, por sí solo o a través de una persona autorizada, mediante su ejecución en el
territorio nacional, junto con la comercialización de los resultados obtenidos y de forma suficiente para
satisfacer la demanda del mercado nacional; deberá realizarse la explotación dentro de un plazo de cuatro
años a partir de la fecha de presentación de la solicitud de la patente o de tres años desde la fecha de
publicación de la concesión. Cuando la obligación de explotar no se cumple, la autoridad puede intervenir
otorgando licencias obligatorias, sin la voluntad del titular de la patente e, incluso, en su contra.
b) El contrato de know-how (IMPIVA, 1986; Pérez Santos, 1990; IMPIVA, 1991)
El know-how se puede definir como un conjunto de conocimientos técnicos, industriales y comerciales, no

registrados, de carácter secreto, susceptibles de utilización en la actividad empresarial. Estos
conocimientos no están registrados y, por lo tanto, no están protegidos, es decir, no gozan de la protección
exclusiva que otorga la ley, a diferencia, por ejemplo, de lo que sucede en las patentes y los modelos de
utilidad.
Entre la licencia de patente y la licencia de know-how existen analogías importantes. Ciertamente, la

diferencia esencial entre ambos contratos radica en que, mientras que los conocimientos técnicos
patentados son públicos, los conocimientos técnicos del know-how son secretos.
En el derecho español el contrato de know-how no está regulado; se trata, pues, de un contrato atípico.
El contrato se rige por lo que decidan las partes. La obligación fundamental que asume el licenciado o
cedente es la de proporcionar al licenciado el know-how pactado, que es un bien inmaterial. El receptor
asume dos obligaciones relevantes: pagar las regalías pactadas y mantener en secreto los conocimientos
técnicos que constituyen el "saber hacer". La duración del contrato de know-how puede prolongarse
indefinidamente mediante sucesivas renovaciones.
El Reglamento (CE) 240/96 al que nos hemos referido señala que el know-how servirá para “mejorar la
competitividad del licenciatario”. Por ello es importante que los contratos identifiquen adecuadamente las
innovaciones que serán objeto de protección (mediante planos, listas de productos, fórmulas, etc.), aunque,

ciertamente, ello resulte en algunos casos muy complejo y difícil. Echarri y Pendás (1999) señalan que,
normalmente, todo know-how transferido requiere a la larga una adaptación. En este sentido, recomiendan
hacer alguna referencia en el contrato a los riesgos que pueden surgir si la tecnología no se adapta.

11 La innovación compartida: la cooperación entre empresas 283
11 La innovación compartida: la cooperación entre empresas
11.1 La cooperación, estrategia en crecimiento
Un contexto de difusión acelerada de tecnologías
Desde una vertiente tecnológica, vivimos en una situación de difusión acelerada de las tecnologías, en la
cual las empresas que no saben hacer frente a los cambios quedan rápidamente fuera de juego. Debido al
ritmo actual de difusión de las innovaciones ninguna empresa puede confiar en mantener durante mucho
tiempo su superioridad tecnológica. El peso de una economía globalizada se impone. Hace años un estudio
de McKinsey Alemania mostraba que los costes de distraerse y llegar tarde al mercado superaban los
incrementos de gastos que comportaba acelerar el desarrollo. En este contexto, uno de los temas
estratégicos con más relación con los cambios tecnológicos continuados es el de las cooperaciones entre
empresas. De hecho, las cooperaciones y alianzas no son una novedad; lo que es nuevo es que, en los
últimos años, hayan crecido en número, hayan conseguido mayores niveles de complejidad y, en I+D, una
dimensión predominantemente internacional. La complejidad está afectando las estructuras de los sectores
industriales antiguos y nuevos. Innovar es arriesgado, pero no hacerlo lo es aún más. En general suele
haber una o dos tecnologías capitales para un producto o para un proceso de fabricación. Estas tecnologías
son las que preocupan al entramado de alianzas y acuerdos que internacionalmente se va tejiendo. A veces
se puede tratar de un nuevo componente, en otros casos de un nuevo material que se prevé que
revolucionará los mercados. Es el caso del combate actual para la obtención de los llamados materiales
"superconductores". En cualquier parte del mundo existen instituciones públicas y privadas trabajando en
colaboración con el objetivo de intentar ganar la carrera.
En los últimos años se ha insistido en la evidencia de una globalización de la I+D. De acuerdo con los
párrafos anteriores se trataría, fundamentalmente, de un fenómeno del lado de la oferta en la medida en
que los costes y la complejidad fuerzan la realización de I+D de escala internacional. Este fenómeno va
asociado al crecimiento de las cooperaciones internacionales en I+D entre todo tipo de partners
especialmente intensas en los campos con mayor conexión con las nuevas tecnologías. Es cierto, de todos
modos, que algunos factores del lado de la demanda están forzando también, en los últimos años, la
globalización de la I+D: medio ambiente és un caso evidente però también lo es cada vez más el tema de
la “seguridad”, ya sea con relación a un medicamento, a un vehículo o al acceso un aeropuerto.

Cooperación y estrategia empresarial
Hay que señalar, de entrada, que la literatura que analiza "las cooperaciones" es muy poco homogénea en
lo que a definir qué es un acuerdo de cooperación se refiere. De hecho, se está formando un cierto cuerpo
de literatura que tiende a definir la cooperación en un sentido amplio, incluyendo en la misma, por
ejemplo, los temas de propiedad industrial y la concesión de licencias. Así, E. Fernández (1991) define la
cooperación como un acuerdo entre dos, o más empresas independientes, que uniendo o compartiendo
parte de sus capacidades y/ o recursos, sin llegar a fusionarse, instauran un cierto grado de interrelación
con el objetivo de incrementar sus ventajas competitivas. De una forma general, estos recursos pueden ser
de cuatro tipos:
- capital (ya sea en forma de royalties o acciones)

- tecnología de productos (en forma de patentes, diseños, resultados y capacidad de
investigación)
- capacidad de producción (know-how)
- ventas y redes de comercialización.
La cooperación se sitúa en el centro del debate sobre las estrategias de crecimiento y de mejora de la
competitividad. En efecto, las cooperaciones entre empresas son realmente, el signo de un nuevo
comportamiento competitivo, el cual se opone, por definición, al sentido convencional de la palabra
competencia. Las cooperaciones y alianzas tienen un papel significativo en el marco de las estrategias más
convencionales utilizadas por las empresas para internacionalizarse; las adquisiciones, las creaciones de
filiales, las fusiones y las exportaciones. Siguiendo los criterios de De Woot (1986), estas formas de
inversión eran estrategias de dominación, mientras que la cooperación puede calificarse de estrategia
competitiva (cuadro 11.1).
Desde un punto de vista terminológico, cabe señalar que se utilizan muchas denominaciones y que no
siempre el alcance de los términos es exactamente el mismo: colaboraciones, coaliciones, asociaciones,
cooperación, alianzas, acuerdos, joint-ventures,... son algunas de las denominaciones más frecuentes para
referirse a un fenómeno para el cual incluso se ha definido un espacio propio entre la macroeconomía y la
microeconomía: la mesoeconomía.
En efecto, las alianzas se sitúan dentro de un abanico de posibilidades de realización de transacciones en

cuyos extremos se encuentran, por un lado el mercado y por el otro la empresa. Una alianza tiene rasgos
comunes con el mercado si se establece entre empresas independientes que deciden libremente compartir o
intercambiar recursos para llevar a término unas actividades concretas durante un determinado período de
tiempo, manteniendo su independencia una vez firmado el acuerdo. Es decir, que una vez firmado el
acuerdo no existe subordinación jerárquica entre los participantes. Pero el acuerdo tiene características "de
empresa" en la medida que es estable durante un cierto período, y esto crea relaciones de dependencia
mutua entre las partes.
Es sobretodo a partir del momento en que la tecnología va adquiriendo, para las empresas, el estatuto de

variable estratégica1 de pleno derecho que las empresas pasan a moverse entre la cooperación y la
competencia. Se hace necesario gestionar un continuo de acuerdos y de nuevos vínculos y relaciones de
naturaleza muy diversa que hasta ahora o bien no habían aparecido o bien lo habían hecho pero con poca
fuerza. Esto representa una ruptura fundamental respecto al pasado y comporta una modificación de la
estrategia tecnológica moderna. Horwitch (1986) destaca que las empresas de alta tecnología deben
tomar las decisiones de estrategia tecnológica teniendo en cuenta tres direcciones:
- la estrategia competitiva (competencia y/o cooperación)

- el campo de acción (interno o externo)
- la estructura (los tipos de organización de la I+D).
Gestionar adecuadamente estas tres dimensiones es uno de los grandes desafíos que tienen que afrontar las
empresas en lo que a la estrategia tecnológica se refiere. En el primer caso, se trata del grado de
"cooperación" que se adopte respecto a la competencia. El segundo campo de acción se refiere al grado en
que las decisiones y el comportamiento se basan en la dimensión externa o interna. Es decir, la tendencia a
realizar actividades dentro la empresa o a estar pendiente y relacionarse con otras empresas. Finalmente
hay que ver la manera como se estructura la I+D: laboratorios, pequeñas unidades empresariales
independientes, etc.
Cuadro 11.1 Internacionalización de las empresas y actividades de cooperación
Inversiones directas Acuerdos/ Cooperaciones
Creación Compra Toma de participación Joint ventures Acuerdos (Fusiones)

filiales empresas mayorit. minorit.
(Operaciones convencionale)s (Cooperaciones)
Los enfoques que una empresa puede utilizar para internacionalizarse van desde la creación de filiales, partiendo
de cero, hasta la realización de cooperaciones y alianzas de todo tipo. Algunas formas alteran la dimensión del
mercado (creación de filiales, joint ventures). En cierta manera las fusiones se pueden situar al lado de los acuerdos,
si se acepta que, en el límite, la fusión puede ser juzgada como una cooperación absoluta. Ahora bien, la fusión no
parece alentar las estrategias competitivas sino, más bien, aniquilarlas.
Fuente: Cohendet, Ledoux, Valls, 1988
1 Este tema se ha tratado de forma detallada en el capítulo 2

Desde una perspectiva parecida analiza el tema la consultoría ADL en su texto sobre la "Tercera
Generación de I+D" (Roussel, 1991). Al dibujar la evolución de la gestión de la tecnología de los años
cuarenta hasta hoy en día sitúan como un punto clave de la filosofía de las empresas de la actual
"generación" el tema del partnership.
Como ya se ha mencionado, y se comentará con más detalle en el próximo capítulo, el papel de los
gobiernos no es negligible, ni mucho menos. Los gobiernos vigilan que en las relaciones entre empresas se
cumpla el marco legislativo, como por ejemplo normas antitrust o normas de propiedad industrial... y, en
definitiva en todas las operaciones de transferencia de tecnología. Pero, de otro lado, los gobiernos de
muchos países de la OCDE han mostrado un interés considerable por favorecer, en la medida de sus
posibilidades y en el marco de sus políticas industriales y tecnológicas, las cooperaciones en I+D entre
empresas y/o organizaciones ejecutoras de I+D, ya sean públicas o privadas, de su sistema ciencia/
tecnología.
11.2 Las principales modalidades de cooperación
El tipo de operaciones que hemos definido como una cooperación entre empresas presentan una diversidad
considerable. Los análisis que se refieren a los acuerdos y las relaciones de cooperación tienen que definir
forzosamente alguna clasificación de las operaciones. La tabla 11.1 es muestra de clasificación desde la
dimensión tecnológica. Algunas operaciones como las licencias pueden quedar, en cierta manera,
encuadradas como actividades de cooperación, si se toma una definición amplia. En este capítulo no nos
extenderemos en las licencias por el hecho que ya se han tratado en el capítulo precedente. En muchos
casos los acuerdos no son únicamente de I+D o de producción o comerciales, sino que combinan distintos
aspectos, lo cual dificulta el análisis de los mismos.
Tabla 11.1 Algunos campos posibles para la cooperación de carácter tecnológico

____________________________________________________________________________________
Investigación y desarrollo (I+D) -Investigación básica

-Investigación aplicada
-Desarrollo tecnológico
Intercambios tecnológicos -Licencias

-Cambio de patentes
-Know-how
-Cambio de informaciones
-Asistencia técnica
Normalización tecnológica -Fijación de normas y estándares
Fabricación -Fabricación
-Producción de servicios
-Suministro de determinados productos
________________________________________________________________________________________________________

Fernández (1996) propone una clasificación en función de la naturaleza y el campo de aplicación (tabla
11.2). Distingue tres grandes grupos: tecnología, producción y marketing y dos dimensiones: la vertical y
la horizontal. El primer grupo, el vertical, hace referencia sobre todo a cuestiones de suministros y
distribución y, en estos casos, la posible posición de dominio de uno de los firmantes del acuerdo es muy
evidente. En el segundo grupo el número de opciones es mucho más amplio, y son estos tipos de
cooperaciones y alianzas los que han crecido en los últimos años.
11.3 Las motivaciones de las estrategias de cooperación
En el marco de la competencia entre empresas hay que señalar, como es evidente, que la hipótesis de la no
-cooperación es la que, en principio tiende a imponerse. La empresa puede razonar de la manera siguiente:
si juega a tener un comportamiento de "colaboración" (en I+D, por ejemplo), puede ser que en la fase final
sea necesario adoptar un comportamiento no cooperativo, en la cual la empresa, toda sola, pueda,
libremente, jugar todas sus bazas. Pero el problema debe ser considerado desde el punto de vista de las
ganancias asociadas a la estrategia escogida. Si una empresa adopta un comportamiento individual y
agresivo, puede suceder que dos empresas de la competencia establezcan una alianza para hacerle frente.
El análisis de las posibles pérdidas y ganancias asociadas a una estrategia agresiva puede inclinar a la
empresa a adoptar una actitud menos agresiva, pensando en las ganancias futuras que esto le pueda traer.
Tabla 11.2 Clasificación de las alianzas según su naturaleza y campo de aplicación
Tecnología Producción Marketing
Verticales - Suministros de - Suministro industrial - Compra exclusiva

tecnología - Distribución única
- Acuerdos universidad- - Distribución exclusiva
empresa - Distribución selectiva
- Asociación con clientes
Horizontales - Laboratorios conjuntos - Economías de escala - Antena colectiva

(competitivo) - Compartir una - Especialización - Unir recursos
tecnología - Expandir la demanda
- Compartir recursos - Suministro recíproco
- Limitar la - Servicio postventa
producción - Compartir marcas
- Venta común
- No competir
Horizontales - Intercambio de - Proyecto conjunto - Comercialización

(complementario) tecnología conjunta
- Licencias cruzadas - Asociaciones para
vender servicios reales
Fuente: Fernández, 1996

Si valora las ganancias futuras, la empresa debe tener presente que quizás le podrá ser necesario cooperar
con los competidores. El carácter imprevisible y la velocidad de determinadas evoluciones pueden
contribuir a la adopción de este tipo de actitudes conciliadoras que han sido calificadas como de
"comportamiento colusivo-no cooperativo".
En el juego de los acuerdos y las alianzas la información es un factor decisivo. En principio, los dos o tres
partners, llegan a un intercambio de una parte de sus recursos y conocimientos esperando poder
aprovecharse de los conocimientos de los otros aliados en el pacto. Este intercambio es beneficioso
(permite ganar tiempo, economías de escala,...), pero uno de los partners puede acabar obteniendo una
posición dominante sobre el otro. Y, si se trata de I+D, la empresa que ha conseguido una ventaja puede
cambiar su actitud hacia la continuidad del acuerdo. Así, puede proyectar una ruptura que le sea favorable
de cara a afrontar la fase de la comercialización de los resultados de la I+D en solitario. El grado de
convicción y el espíritu y la voluntad con que los partenaires hayan realizado el acuerdo tendrá en este
caso una importancia decisiva para permitir que el compromiso de los asociados se pueda llegar a romper.
Ohmae (1985), en un texto sobre la tríada (Estados Unidos, Japón, Europa), reflexionó sobre la
conveniencia o no de llevar a cabo alianzas estratégicas en función de la implantación geográfica y el tipo
de actividad. Es cierto que las multinacionales parecen cada vez más dispuestas a la cooperación que no a
las guerras comerciales. Se puede considerar, en cierta manera, una señal representativa de un cambio en
la concepción de la competencia y de las actividades de dimensión internacional de las empresas
internacionales. Estas actitudes son adoptadas cada vez más por empresas de dimensión media o pequeña
pero tecnológicamente o comercialmente significativas a nivel internacional. La lectura de Ohmae (figura
11.1), veinte años después, parece demasiado restrictiva. El imparable crecimiento de los flujos de
Implantación
geográfica
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Fig. 11.1 Cooperación, implantación geográfica y tipo de actividad

Fuente: Ohmae, 1989

inversión extranjera entre países y la globalización creciente han llevado a muchas empresas a suscribir
acuerdos dentro de un mismo sector (los acuerdos entre empresas como IBM y Apple son un claro
ejemplo de ello).
Se trata, en definitiva, de una estrategia que a base de ser más utilizada, llega a ser enormemente compleja.
No es por casualidad que en la época en que las tecnologías y los mercados se sofistican, los medios para
acceder a ellos y controlarlos no se quedan atrás.
Un amplio abanico de motivaciones muy diversas se esconde detrás la actitud de querer "cooperar". La
tabla 11.3 hace una recopilación de motivaciones posibles agrupadas en tres grandes campos: tecnológico,
comercial y financiero. Si se consideran las principales motivaciones en lo que se refiere a la realización
de acuerdos, alianzas y colaboraciones entre empresas, cabe destacar bajo nuestro punto de vista, las
siguientes: ganar tiempo, reducir costes, compartir riesgos, obtener economías de escala y obtener
información.
Desde el punto de vista tecnológico, la cooperación se puede hacer con la intención de conseguir una
tecnología, con la idea de superar un retraso o bien porqué se pretende ir hacia una diversificación. En
algunos casos la cooperación tecnológica, sobre todo en los acuerdos para crear joint ventures, puede ser
una estrategia para conseguir tener, a corto o largo plazo, unidades de producción propias en una
determinada zona o país.
Una cooperación tecnológica no tiene el mismo sentido si se trata de un acuerdo para realizar
investigación básica o para realizar desarrollo tecnológico. Un acuerdo para realizar conjuntamente
investigación básica tiene una posición más lejana del mercado que una cooperación para desarrollar un
producto cuya comercialización se prevé en un plazo breve de tiempo. Las evidencias empíricas muestran
que, en este último caso, buena parte de los acuerdos se hacen "pactando" el desarrollo y la
comercialización del producto o proceso.
Desde el punto de vista comercial, lo que es importante es estar cerca de los mercados. Los costes para
crear una red de distribución internacional potente son tan altos que los acuerdos de distribución pueden
ser una buena solución, la cual, al mismo tiempo, puede permitir estar presente más rápidamente en todos
los mercados mundiales.
El campo de la cooperación financiera es, con frecuencia, el más difícil de analizar. En estos casos hay que
preguntarse siempre cuál es el verdadero sentido de una toma de participación. Ya se trate de una compra
de acciones que pertenecían a otra empresa o bien de acciones compradas en una ampliación de capital,
para juzgar el sentido y el alcance de la operación se requieren informaciones adicionales.
En este apartado, se han ordenado tres grandes campos para la cooperación (tecnológico, comercial y
financiero), pero lo cierto es que a menudo las razones de un acuerdo tienen impacto en muchos terrenos.
Un acuerdo de intercambio de licencias e informaciones tecnológicas puede estar pensado para eliminar la
competencia y repartirse a la larga el mercado mundial entre dos empresas. Del mismo modo,, detrás de un
acuerdo de licencia o una joint venture puede haber un intento simple y claro de obtener ingresos
adicionales por factores como por ejemplo:

- cuotas para asistencia técnica

- venta de componentes o materiales al licenciatario
- retornos (feedbacks) tecnológicos
- royalties libres por derechos de licencia recíprocos
- cuotas por servicios de ingeniería
- ventas de maquinaria o equipo al licenciatario
- honorarios de gestión.
Cabe señalar también que en los acuerdos pueden distinguirse las empresas que aporten recursos, de las
empresas que aporten competencias (Fernández, 1991). Los recursos tienen un valor concreto en el
mercado. Las competencias no; las competencias son activos intangibles de difícil valoración en el
mercado en la medida en que se basan en información. Se trata de lo que con frecuencia agrupamos bajo la
denominación de "conocimientos tácitos", cuya creación y acumulación requiere tiempo.
Tabla 11.3 Motivaciones para hacer acuerdos

____________________________________________________________________________________
Tipos de cooperación Algunas motivaciones
Producción -Conseguir capacidad

-Economías de escala
-Diferenciar el producto o conseguir uno de nuevo
-Eliminar o parar a los competidores
Investigación y -Acelerar el proceso (ganar tiempo)

desarrollo -Repartirse los costes
-Compartir recursos
(complementariedad tecnológica)
-Compartir riesgos
Cambios de -Poder disponer de una tecnología determinada

tecnología e informaciones -Ganar tiempo
-Estimular nuevas ideas
Normalización -Compatibilidad
-Calidad
-Reducción de la variedad
Comercializar/ -Controlar mercados

Distribuir -Distribuir antes que los demás (ganar tiempo)
-Buscar nuevos mercados
-Ampliar la red de distribución
-Reducir costes
____________________________________________________________________________________

11.4 Redes, clusters y networking
El fenómeno de la creación de todo tipo de vínculos entre empresas de distintos tipos, organizaciones de
investigación y empresas, entre centros de apoyo y universidades... ha situado en primera línea de los
análisis los términos ingleses de networking y cluster.
En el capítulo 7, al tratar el tema de la empresa virtual, ya nos hemos referido en cierta manera a este
fenómeno. Se trata en definitiva, del reconocimiento de la importancia para la competitividad del conjunto
de relaciones que se establecen entre empresas y organizaciones de todo tipo. Cohendet y Llerena (1993)
consideran que las redes pueden ser frecuentemente, mecanismos de selección de externalidades positivas
y de eliminación, almenos parcialmente, de externalidades negativas o de corrección de imperfecciones de
mercado. Su vinculación con la "cooperación" es evidente, pero a menudo, desde esta perspectiva, el
énfasis se pone en la dimensión informal de las relaciones. En esta dimensión informal el papel de la
información es muy destacado. Para la OCDE (1993) tres grandes temas pueden justificar el interés de las
pyme para las redes:
a) El hecho de que obtienen información a través de los contactos personales.

b) Como, por falta de recursos, con frecuencia no se pueden organizar de manera sistemática
sistemas de vigilancia y seguimiento de la evolución de los mercados y las tecnologías, las
redes ayudan a cubrir este déficit.
c) Las redes ayudan a las pymes a conocer y situarse mejor en su entorno socioeconómico y, por
tanto, a estar preparadas para hacer frente a los cambios que puedan acontecer.
Se suele distinguir entre los tipos de redes siguientes:
- Informales y en relación con el mercado: proveedores, partners, clientes ...

- Redes de producción: Subcontratistas, bancos, consultores de servicios, empresas externas de
mantenimiento ...
- Redes de empresas centradas, sobre todo, en la relación proveedor/cliente, que constituyen
una alternativa a la integración vertical, en la medida que se establecen relaciones no
jerárquicas de colaboración entre una empresa núcleo" y una constelación de empresas
colaboradoras a su alrededor.
- Redes de transferencia de información y resultados de investigación, en las que participan
organizaciones de investigación, de formación, asociaciones empresariales, empresas...
El término cluster (traducible por "racimo o agrupación") tomó renombre a partir de la publicación del
libro de Porter (1990) sobre la ventaja competitiva de las naciones. El término es asociado por Porter a una
agrupación de empresas, centros de investigación y organizaciones de apoyo vinculados a una
determinada actividad: alimentación, sanidad, turismo, diseño, etc. El análisis de Porter no está lejos de la
terminología del networking y, en cualquier caso, hay que decir que, a pesar de todo, subsisten muchos
términos para referirse a fenómenos parecidos y que la mejora y/o unificación de esta diversidad
terminológica parece estar aún un poco lejos.

Finalmente el anglicismo networking es ampliamente utilizado para referirse también al fenómeno de las
redes. Más allá de tan extendida generalización de términos ingleses, en este caso la vertiente dinámica del
término lo hace de difícil traducción en otras lenguas y refuerza su utilización.
El fenómeno de Internet y el potencial de relaciones proporcionado por la red en los últimos años no han
hecho sino reforzar la creación de redes entre organizaciones. El alcance de esta economía en red que se
va desarrollando está aún por ver. Algunos expertos apuntan que “los mercados dejan paso a las redes”
(Rifkin, 2000).
11.5 Las joint ventures
Un caso particular de cooperación en el que desearíamos centrar brevemente nuestra atención es el de las
joint ventures. Se puede definir una joint venture de distintas maneras. El término deriva en su
denominación completa de joint international business venture. Fue utilizado por Friedman (1961) para
definir "ciertas formas de colaboración técnica, financiera o comercial entre empresas de distintos países,
los cuales pertenecen, en general, a economías con distintos grados de desarrollo industrial".
Desde este punto de vista, la joint venture permite a las empresas apropiarse de recursos y facilitar la
entrada de un negocio extranjero en un nuevo territorio. Rouach (1999) apunta que las razones más
citadas por los directivos para entrar en una joint venture son el acceso a nuevos mercados y a nuevos
recursos.
En definitiva, una joint venture se constituye con la perspectiva de desarrollar y fabricar productos o
sistemas completos comunes con repartición de sectores tecnológicos o de zonas geográficas de
comercialización. Existen diversos factores que hacen atractiva esta cooperación en producción:
- Proporciona una nueva industria que puede comportar nuevos productos.

- Contribuye a adaptar el ritmo de industrialización a las capacidades del país y de la empresa
receptora.
- Proporciona tecnología, know-how y formación.
- Proporciona experiencia.
- Permite el uso de un producto que en condiciones normales podría ser excluido a causa de las
cuotas de importación, problemas del cambio de divisas o bien problemas de la balanza de
pagos.
- Sienta las bases para proyectos complementarios a largo plazo y posibilita proyectos de
aspecto comercial.
Una de las principales motivaciones de una empresa transnacional para entrar en una joint venture es la
significativa reducción de riesgo político y económico que aporta el hecho de tener un partner local en la
empresa. Algunas otras razones que hacen atractivas las joint ventures para una empresa transnacional son
las siguientes:

- A veces existen incentivos fiscales de los gobiernos.

- Permite a la compañía aprovechar "habilidades" especiales de los socios locales.
- Da acceso al sistema de distribución del socio local.
- Permite a la empresa transnacional acceder a mercados prohibidos a los extranjeros.
- Permite expansionarse. Probablemente limitaciones financieras y de mano de obra limitaban
la expansión.
De esta definición de joint venture asociada a la internacionalización hemos pasado a una generalización
del término. Hoy en día, cuando dos o más empresas combinan sus intereses en un determinado negocio
empresarial y acuerdan compartir pérdidas y beneficios en proporción a su aportación para conseguir unos
objetivos concretos, el acuerdo recibe la denominación joint venture. Una joint venture es, en definitiva,
una "empresa conjunta" entre dos o más empresas participantes, que combinan recursos por razones de
orden comercial, financiero o de gestión. Así pues, la estrategia convencional relacionaba el concepto de
joint venture con el término producción mientras que en los últimos años se constata una tendencia
significativa en la creación de joint ventures vinculadas a la realización de I+D y de otras actividades.
Cuadro 11.2 El vehículo monovolumen de Volskwagen y Ford
La década de los años noventa fue especialmente importante para la eclosión del mercado de los monovolúmenes.
Cuando Chrysler sacó su Voyager, en 1983, y Renault la conocida Espace, en 1985, la división entre escépticos y
entusiastas respecto al futuro de este tipo de vehículo fue inmediata. Nadie vaticinó que los monovolúmenes serían
los protagonistas de la batalla productiva y comercial del sector de la mitad de los años noventa. Hoy en día,
prácticamente todas las marcas tienen su monovolumen. Para los pioneros, Chrysler y Renault, el vehículo es uno
de sus productos estrella; para los seguidores las cosas fueron, en los inicios, más complicadas. Nissan con el
Serena consiguió una buena posición, y en el caso de España pasó a ser líder de ventas. Las ventas de los distintos
fabricantes se mantuvieron algunos años, por debajo de las previsiones y los principales "seguidores" europeos
(Seat, Volkswagen, Ford, Fiat, Lancia, Citroën y Peugeot) padecieron especialmente los efectos de la situación.
El desarrollo de un nuevo monovolumen, como el de cualquier nuevo modelo de automóvil, tiene unos costes muy
elevados. Volkswagen y Ford decidieron afrontar el tema conjuntamente. Crearon una empresa conjunta y
pusieron en marcha una planta productiva en Setúbal (Portugal). En esta cooperación, Ford se encargó de la
organización y creación de la fábrica y Volkswagen del diseño y de la ingeniería. La inversión fue de 350.000
millones de pesetas y la producción prevista fue de 180.000 unidades anuales. En palabras de los directivos de
Volkswagen, la cooperación “es un medio muy eficaz para economizar costes y ofrecer un precio competitivo".
El resultado de esta alianza se concretó en tres modelos distintos: el Ford Galaxy, el Volkswagen Sharan y el Seat
Alhambra que cada una de las empresas ha comercializado, desde los años noventa, por separado. La alianza no ha
estado exenta de problemas. Las dos empresas ya cooperaban en el mercado brasileño bajo el nombre de
Autolatina, una unión que finalmente fracasó y que afectó las relaciones del proyecto del monovolumen. En
cualquier caso, la unión para producir los monovolúmenes tenía por objetivo que ambas empresas pudieran ser lo
más competitivas posible en un mercado en el que la batalla, ya en el siglo XXI, sigue siendo muy dura.
Fuente: Usine Nouvelle, 16-2-1995, Actualidad Económica 17-3-1996 y elaboración propia

Cabe señalar que las operaciones no son siempre a 50%-50% de capital. Se admiten como joint ventures
operaciones a 51-49% y a 60-40%, y otras distribuciones de capital. En estos tipos de casos suele
conservar la mayoría de capital la empresa del país en el que se instala la otra empresa. De todos modos,
para valorar bien el equilibrio de una joint venture con frecuencia el porcentaje no parece un criterio
suficiente. Como señala Gille (1987): "El equilibrio de una filial común no depende únicamente de la
distribución del capital, sino tambien de la parte que la alianza representa en las actividades de cada
aliado... muy a menudo el verdadero equilibrio de un acuerdo no resulta de un juego donde se trata de ver
quien consigue el 51% sino de un compromiso fundamentado en dos criterios:
- El deseo legítimo de cada aliado de asegurarse el mayor peso posible dentro el acuerdo, si
puede, el 51%.
- El deseo de cada parte implicada de que las actividades realizadas en común ocupen, por lo
menos, una posición tan importante en el conjunto de la estrategia del aliado como en la
propia estrategia".
La capacidad y la adecuada complementariedad son elementos esenciales que hay que evaluar con
cuidado. El riesgo de que el partner sea demasiado grande para ser controlado o demasiado pequeño para
ser eficaz está siempre presente. Los conflictos pueden aparecer también en la dimensión jurídica, por el
hecho que la nueva sociedad tiene entidad jurídica propia. La manera de gestionarla y distribuir los fondos
puede ser un elemento destacado de conflicto .
11.6 Éxito o fracaso de los acuerdos de cooperación
En la actualidad se da cada vez más importancia al hecho de insertar los acuerdos en la estrategia global de
la empresa, con la intención de consolidar cooperaciones estables y sólidas y no acuerdos basados en
estrategias coyunturales e, incluso, especulativas, destinadas a fracasar a corto plazo. De la misma manera,
llegar a un acuerdo en condiciones forzadas, o aceptarlo por la vía de la resignación, son estrategias que
pueden poner las empresas que así actúen en una posición realmente difícil con vistas a su futuro. Pese a
ello, si una empresa no tiene éxito en sus trabajos de I+D, puede suceder que no tenga otra alternativa que
la de hacer un acuerdo con un competidor.
Los análisis existentes sobre este tema nos han servido para elaborar una tabla que recopila las
características más destacadas sobre el éxito de las cooperaciones (tabla 11.5). El proceso de identificación
de un socio es clave de cara al el éxito.
Existen numerosos trabajos que analizan la selección del socio para una cooperación. Los estudios
destacan, frecuentemente, la importancia de que existan similitudes o compatibilidades en cuanto a estilo
y procedimientos de gestión, tamaño y culturas empresariales. Frecuentemente las diferencias en tamaño
son destacadas como un condicionante importante en la medida en que generan un sentimiento, por parte
de los socios, de incapacidad de poder trabajar juntos (Garcia-Ochoa, 2002). La complementariedad suele
ser un factor relevante para el éxito de la cooperación. Tomlinson (1979) y Ohmae (1989) se cuentan entre
los autores pioneros en insistir en este aspecto.

Se suele recomendar, en primer lugar que sean las propias empresas las que seleccionen al socio y que no
dependan de posibles solicitudes externas. A pesar de todo, los sistemas de bancos de datos organizados
por intermediarios y organizaciones públicas de apoyo son un camino que hay que tener en cuenta.
En segundo lugar llevar a cabo alianzas con empresas que ya tienen experiencias previas en el tema
conlleva una mayor garantía de éxito. El factor aprendizaje acumulado puede contribuir decisivamente a la
buena marcha de la cooperación.
En tercer lugar, es importante valorar las complementariedades y sinergias tecnológicas, comerciales, etc.,
existentes. Hacer una lectura que se base sólo en la posible vertiente financiera del acuerdo no siempre es
el mejor camino (Fernández, 1996).
Yoshino y Rangan (1996) consideran que el éxito de una cooperación depende de los siguientes aspectos:
- Crear el clima correcto. La existencia, o la creación, de un clima de confianza entre los directivos
de las empresas asociadas es un factor clave.
Tabla 11.5 Las condiciones del éxito de una cooperación

____________________________________________________________________________________
Los acuerdos - Se tienen que insertar en la estrategia global de la empresa.

- Los objetivos tienen que estar claramente definidos; es preciso que cada empresa que
participe en el acuerdo explicite bien las motivaciones.
- Deben evaluarse bien las características del socio potencial.
Organización Importancia de los aspectos siguientes:

de las
cooperaciones - Análisis preciso de los problemas que se plantean y de los retos técnicos, comerciales y
financieros.
- Planificación coordinada de las operaciones en el tiempo.
- Determinación de los responsables de la cooperación para cada organización implicada
en el acuerdo. Es necesario que las cooperaciones sean conducidas en el nivel jerárquico
adecuado.
- Control y seguimiento de las operaciones. Las relaciones han de estar gestionadas de
manera dinámica y atenta.
Una cooperación - Estar dispuesto a favorecer unas interrelaciones eficaces.

implica - Estar dispuesto a modificar la cadena de actividades y el lenguaje de la empresa.
- Estar dispuesto a aportar los recursos necesarios.
- No recurrir a alianzas de conveniencia. La cooperación significa confianza recíproca
entre las empresas y un reparto equitativo de las ganancias.
- Vigilar un punto clave: el control de cualquier tipo de información científica y
tecnológica a que tenga acceso la otra empresa.
______________________________________________________________________________________________________

- Vigilar las aportaciones de los socios. Es importante que existan mecanismos de control para
procurar que las aportaciones de los socios sean satisfactorias, El carácter cambiante de los
acuerdos, y del entorno empresarial, no favorece la continuidad en un tema que genera
fácilmente agravios y desconfianza.
- La circulación de información. Todo acuerdo implica circulación de información. Una gestión
inadecuada de la misma no contribuirá, sin duda al éxito de una cooperación
- Reconsideración de la viabilidad estratégica del acuerdo. Los acuerdos se realizan para reforzar
la posición competitiva. Los cambios en el entorno competitivo pueden obligar a reconsiderar las
estrategias.
- Las relaciones internas. Los responsables de la cooperación deben ser capaces de interactuar
correctamente con el personal de la propia empresa que va a estar implicado en el desarrollo del
acuerdo. Los mandos intermedios no siempre ven con buenos ojos un acuerdo, al contrario puede
predominar el prejuicio de que son perjudiciales a largo plazo.
Por su parte, García Canal (1996) agrupa los factores para analizar el éxito o fracaso en dos grandes
grupos: a) los factores relativos a los socios, sus características y el contexto de la cooperación y b) los
factores relativos a las características organizativas de la alianza.

12 Las ayudas institucionales a la innovación y a la I+D 297
12 Las ayudas institucionales a la innovación y a la I+D
12.1 Las políticas de apoyo a la innovación y a la I+D. Justificaciones e instrumentos
12.1.1 Las justificaciones
En el proceso de I+D, la intervención gubernamental se suele justificar alegando como principales

razones las ineficiencias que comporta la asignación de recursos a estas actividades a través del
mercado. Para evaluar estas justificaciones, el punto de partida más adecuado es el de tomar en
consideración el proceso de I+D. Se trata de ver cuáles son las características del proceso que no se
adecuan con una visión de mercado de competencia perfecta. En este sentido, y siguiendo a un clásico
como Arrow (1962), en lo que se refiere a ineficiencias en la asignación de recursos a I+D cabe citar
tres grandes causas: incertidumbre, inapropiabilidad e indivisibilidad.
En efecto, la asignación de recursos en actividades de I+D comporta niveles de incertidumbre

superiores a los de cualquier otra actividad productiva. Es conocido que existe una gran dificultad en
poder prever con que rapidez se difundirá la innovación y cuál será su impacto real en la sociedad. A
causa de esta incertidumbre la empresa que invierte en I+D asume unas cotas de riesgo importantes.
En el modelo lineal de la innovación que se ha comentado en el primer capítulo, se evoluciona de la
I+D básica a la aplicada y al desarrollo tecnológico y de la I+D radical a la I+D incremental. Si se
toma este modelo de referencia, parece lógico afirmar que la empresa tenderá a desplazar sus
actividades a niveles de riesgo más pequeños, es decir, que existirá un sesgo a favor de la I+D
aplicada, del desarrollo tecnológico y de la I+D incremental. Además, las pymes quedaran en
situación desfavorable para la realización de I+D, ya que sus capacidades financieras son limitadas y
las necesidades de financiación de determinadas actividades son cada día más importantes. Dicho de
otro modo, la intervención gubernamental debería contribuir al mantenimiento de niveles de actividad
de I+D significativos y a corregir, parcialmente, la posición de desventaja de las pyme com relación al
proceso.
Los outputs del proceso, es decir, los avances científicos y técnicos, tienen externalidades, de la
misma manera que los bienes públicos y, por lo tanto, su rentabilidad no puede ser evaluada a través
del mercado (Martín, 1988). Es decir, después de un proceso más o menos costoso se ha obtenido un

Cuadro 12.1. Dimensiones y finalidades de las actividades de investigación
En el proceso de I+D, tomado en sentido amplio, pueden destacarse las siguientes finalidades:
Producir conocimientos. La investigación contribuye a la producción de conocimientos, cuya calidad e

interés de los cuales son evaluados por la comunidad científica. Se trata de la investigación que
denominamos investigación académica, fundamental o básica. La comunidad científica se ocupa de la
producción de conocimientos y del reconocimiento de determinados resultados. Los investigadores compiten
entre ellos y la competencia y el estímulo del reconocimiento ayudan a que aparezcan y se difundan los
resultados de la investigación. Sólo sobreviven los resultados que han pasado la prueba de la crítica colectiva.
Lo que guía esta producción es, sobre todo, la competencia entre investigadores.
La dimensión económica de la I+D. La investigación puede ser una componente del proceso que culmina con
la producción de innovaciones, es decir con la comercialización de nuevos productos y procedimientos. Estas
innovaciones forman parte de las estrategias de las empresas orientadas a la creación de ventajas
competitivas con respecto a los competidores. La participación de la investigación en la actividad industrial y
de servicios está guiada por la competencia económica entre las empresas en los mercados. Sean cuales sean
las estrategias, lo que cuenta es la capacidad de transformar en innovaciones los descubrimientos y los
desarrollos de los investigadores. La competencia económica y el interés por apropiarse los beneficios del
micromonopolio del innovador guían los procesos de I+D vinculados a las actividades industriales.
Dar respuesta a temas de interés general. La investigación se puede poner en marcha para resolver temas de
interés general a partir de programas públicos. Este interés general puede estar más o menos definido. Un
satélite metereológico o un avión de combate son ejemplos de actividades con unos objetivos claros; en otros
casos los objetivos pueden ser menos evidentes, como por ejemplo una encuesta epidemiológica o un
inventario de poblaciones de animales. Existen actividades de investigación que quedan bajo la tutela de las
organizaciones públicas. Se trata, sobre todo, de contribuir a la consecución de determinados objetivos de
bienestar público. Desde esta perspectiva, el juicio político y el debate sobre qué hay que priorizar para el
bienestar común guían esta dimensión de las actividades de investigación.
La conexión entre investigación y formación. Una salida imprescindible para las actividades de investigación
es la de contribuir a las actividades de formación. El proceso de I+D permite que los conocimientos y el saber
hacer elaborados por los investigadores se transformen en competencias incorporadas a personas concretas
(estudiantes o trabajadores que cursen estudios de formación continuada, por ejemplo). La manera como los
conocimientos se transmiten en el sistema de formación depende mucho del nivel de rivalidad que exista
entre las instituciones de formación y de su capacidad de posicionarse en el mercado de trabajo. En esta
dimensión de las actividades de investigación, las características del sistema educativo juegan un papel
determinante.
La difusión de los resultados de investigación. La investigación no se puede desarrollar en una sociedad que
sea hostil a la ciencia y al progreso técnico. Desde siempre los investigadores e ingenieros se han esforzado
en presentar sus actividades de manera que interesen a públicos no especializados, ya sea para satisfacer su
curiosidad, ya sea para hacerle ver el interés de determinados resultados. Las formas que puede tomar esta
relación son múltiples: publicación de libros y artículos, acciones de divulgación, campañas, comites de ética.
A estas formas tradicionales se le añade todo un conjunto de actividades que podemos agrupar bajo el
nombre de expertez; los debates en medios de comunicación (por ejemplo, los problemas de la capa de
ozono)y la redacción de normas (por ejemplo, una ley de bioética) son actividades a través de las cuales el
punto de vista de la ciencia y la técnica se hace presente en la sociedad. El impacto o el grado de éxito de esta
“difusión” se puede valorar de maneras muy diversas: por la venta de un libro de divulgación, por el caso que
se hace a los consejos de los expertos en la versión final de las leyes, etc. El nivel de aceptación de los
destinatarios define la importancia del tema.
Fuente: Adaptado de Callon, 1993

nuevo output (un determinado tipo de conocimiento), pero el coste de producción y transmisión de
este conocimiento es en la mayoría de los casos insignificante. En consecuencia, a falta de un sistema
de protección legal, o cuando este exista pero su vulnerabilidad sea muy alta, el productor de los
nuevos conocimientos tendrá muchas dificultades por apropiar su rentabilidad a través de la venta en
el mercado. Hay que añadir a esto la consideración de que nos estamos refiriendo a información, que,
en definitiva es una mercadería compleja, difícilmente divisible, lo cual tampoco favorece la
apropiabilidad de los resultados.
Para paliar este tipo de problemas, se justifican dos grandes líneas de intervención del sector público
en las actividades de I+D. Por una parte, la participación directa mediante centros de I+D y
universidades que intervienen en la realización de actividades durante las fases de investigación básica
y aplicada, en las cuales los problemas mencionados presentan una mayor intensidad. Por otra parte,
la intervención mediante la instauración de sistemas de protección, como el sistema de patentes, que
permitan a las empresas que generan resultados de la I+D apropiarse de los rendimientos derivados de
estos resultados.
De todas maneras, existen argumentos que cuestionan este tipo de intervenciones afirmando que
tampoco se consigue una asignación óptima de recursos. Estos argumentos se suelen apoyar
esencialmente en dos cuestiones: la intervención del sector público no elimina la incertidumbre y las
patentes no pueden hacer apropiable una mercadería tan intangible como la información. Los avances
más recientes en economía industrial y en economía internacional sobre el funcionamiento de los
mercados oligopolísticos han realizado matizaciones y aportaciones al debate.
Así, si se acepta que el marco de aplicación de la política de I+D es el de mercados oligopolísticos,

donde a menudo la competencia se desarrolla a través de mecanismos distintos a los del precio,
razonar en términos de "fallos" de mercado ha motivado a distintos investigadores a profundizar en el
análisis de factores relacionados con la organización de la I+D en las empresas, el proceso de
formación y selección del personal etc. Otro argumento, reforzado por la evolución económica
internacional de los últimos años, es el de las estrategias gubernamentales o, si se desea, el argumento
de las llamadas políticas nacionales de competitividad (véase el capítulo 1). Si la competencia
imperfecta predomina, y, por lo tanto, las economías de escala y la diferenciación son factores de
competitividad, los gobiernos se plantean llevar a término políticas que apoyen a las empresas
nacionales frente a las extranjeras.
En cualquier caso, en la década de los años noventa se ha ido consolidando la relevancia de los
enfoques evolucionistas y, con ella, el reconocimiento de la conceptualización de la tecnología como
conocimiento y de la innovación como proceso de aprendizaje. Este cambio conceptual altera
significativamente, la importancia de algunas de las argumentaciones convencionales, presentadas en
los párrafos precedentes, sobre el papel de las políticas tal y como se comentará en el apartado 12.2.
12.1.2 La visión de la escuela francesa de sociología de la innovación
La investigación es una actividad compleja. Esta complejidad puede ser valorada desde distintos
aspectos y perspectivas. La llamada escuela francesa de sociología de la innovación propone una

agrupación en cinco bloques para analizar la naturaleza y los resultados del proceso: la producción de
conocimientos, la dimensión económica, el hecho de dar respuesta a temas de interés general, la
conexión investigación/formación y la difusión de resultados. El cuadro 12.1 presenta estas cinco
dimensiones.
Esta visión en cinco bloques de objetivos permite lecturas muy diversas. Puede ser aplicada a un país,
a un grupo de países o a una organización de investigación para ayudarnos a entender las relaciones
entre los agentes y los efectos que generan. Se trata de un modelo en el cual cada dimensión o aspecto
realiza su contribución a los otros. Los resultados de los agentes económicos o tecnológicos de una de
las ramas dependen directamente de los que están en otra de las ramas. Nos puede preocupar una
dimensión (por ejemplo, la producción de conocimientos), pero no podemos olvidar todos sus
vínculos con las dimensiones restantes. Así, la contribución de la investigación a la formación acaba
con la calificación de unos técnicos que trabajaran en las empresas, mientras que la experiencia que
lleva a la elaboración de normas tiene un impacto directo sobre la calificación de los productos. A
partir de esta visión en cinco bloques, se puede reflexionar sobre el papel de la intervención pública
respecto a la I+D. Desde esta perspectiva, la intervención pública puede incidir en tres niveles:
− Vigilando el equilibrio entre las distintas dimensiones.

− Haciendo que las relaciones e interconexiones entre las dimensiones sean más fáciles y
frecuentes (por ejemplo la relación universidad/empresas).
− Incidiendo sobre los mecanismos de estimulación y de evaluación existentes en cada
dimensión (como por ejemplo una ley sobre propiedad industrial o los incentivos a los
investigadores, en función de la calidad de la investigación).
12.1.3 Principales instrumentos
La tabla 12.1 clasifica los instrumentos de las políticas de I+D en ocho grandes grupos.
Históricamente los primeros cuatro grupos de instrumentos de la tabla parecen merecer una mayor
justificación por parte de los analistas: ejecución de investigación fundamental o aplicada, formación,
información y coordinación. Se trata de cuatro actividades en las que las externalidades son
importantes y la rentabilidad social es alta. Son, además, intervenciones que no tienen un carácter
sectorial y se trata de actividades que reportan inputs en el proceso y contribuyen a su buen
funcionamiento. Esto hace que sean unas modalidades especialmente extendidas.
En cualquier caso, hoy en día, los gobiernos utilizan en mayor o menor grado, estos distintos
instrumentos. El caso del apoyo más directo en las empresas, se puede resumir en cuatro términos:
apoyo técnico, apoyo financiero, apoyo en información y ayudas fiscales.
Las ayudas fiscales suelen consistir en desgravaciones relacionadas con los gastos o con las
inversiones relacionadas con la I+D de la empresa. El apoyo técnico se organiza a partir de la creación
de laboratorios que puedan realizar I+D o ensayos y homologaciones para las empresas,
especialmente las pymes. La potenciación de las relaciones universidad/empresa se podría considerar
vinculada a este tema. El apoyo en información consiste en la organización de centros donde se

pueden proporcionar acceso a bancos de datos, documentación y otros servicios similares. El apoyo
financiero se comenta en el apartado 12.4.
De una forma general, por lo que respecta a la decisión sobre los tipos de instrumentos que hay que
utilizar, dos grandes cuestiones centran el debate: por un lado cuáles son las fórmulas aplicables y más
convenientes, y por otro, la duda de si su aplicación resulta más efectiva que dejar que el mercado
funcione libremente. Las reticencias se fundamentan, entre otros, en argumentos como por ejemplo:
− El todavía insuficiente conocimiento que se tiene sobre los múltiples modelos que explican
las estrategias de las empresas y, en definitiva, sobre los posibles efectos que las políticas de
I+D puedan tener sobre estas.
− El volumen de información que se requiere para la distribución de ayudas es muy grande.

Sobre todo en los casos en que se intenta orientar hacia algunos sectores o tipos de empresas
concretas.
− El riesgo de que las ayudas implementadas acaben siendo utilizadas por empresas
multinacionales implantadas en el país y no en beneficio de las empresas del país.
− La existencia de un número limitado de técnicas de evaluación de las acciones y de las

políticas (a pesar de los notables avances realizados durante la década de los años noventa).
− Si se proporciona apoyo evidente a ventajas competitivas, existe el peligro que la

intervención suscite represalias por parte de países.
− El riesgo de que la intervención acabe teniendo un sesgo hacia determinados grupos que han
hecho una mayor presión pero que quizás no son los destinatarios realmente preferentes para
los que se diseñó un determinado plan de apoyo.
Tabla 12.1 Principales instrumentos de política científica y tecnológica

______________________________________________________________________________________________________
− Tareas de coordinación y programación de las actividades entre los agentes del Sistema de Ciencia y
Tecnología.
− Tareas de investigación, tratamiento y difusión de información de interés para los agentes del Sistema
de Ciencia y Tecnología.
− Coordinación y fomento de la participación de organizaciones del país en programas internacionales.
− Ayudas financieras de formación y reciclaje del personal investigador.
− Participación directa en actividades de I+D (centros públicos, universidades, centros de apoyo).
− Ayudas financieras directas a empresas: subvenciones, créditos privilegiados, capital riesgo.
− Ayudas fiscales a empresas.
− Sistema de patentes y otras normas de protección legal para los resultados de la I+D.
______________________________________________________________________________________________________
Fuente: Elaboración a partir de Martín (1988)

Esta lista general de instrumentos (tabla 12.1) ha sido complementada por todo un conjunto de
políticas y medidas asociadas al reconocimiento del entorno como un elemento no neutral en la
creación y consolidación de tejidos industriales innovadores (cabe citar, por ejemplo, los casos de los
parques tecnológicos y de las incubadoras de empresas). En los próximos apartados nos ocuparemos
de esta evolución, que ha tenido lugar en las políticas de los últimos años.
12.2 De las políticas de la ciencia a las políticas de I+D e innovación
En Europa, en los años sesenta, la cuestión de la intervención en I+D se puso de actualidad a

consecuencia de la preocupación que se detectó en determinados países ante el hecho de ver que se
conseguían resultados inferiores a los de los Estados Unidos en lo que se refiere a la explotación
industrial de la I+D. Distintos estudios mostraron que el problema de la innovación no estaba
simplemente en la importancia de las inversiones en I+D, sino en una gestión de las estructuras
universitarias e industriales basada en el modelo del empresario-emprendedor. Aprincipios de los
setenta el modelo americano era un ejemplo de ello por la capacidad de las estructuras universitarias
para adaptarse rápidamente a las nuevas necesidades surgidas de la ciencia y por la capacidad del
tejido industrial para explotar más eficazmente los resultados de la investigación. El modelo
americano fue sustituido, en los años ochenta por el modelo japonés, consistente en un conjunto de
medidas a largo plazo y convergentes que incluyen educación, investigación, industria y comercio
exterior para dar, asegurar y sostener el dinamismo de las empresas en el plano mundial.
El cambio operado, pues, desde las políticas de la ciencia hacia las políticas de la innovación ha sido
significativo. Entre las características destacables de esta evolución hay que mencionar, siguiendo a
Salomón (1988), que en un cierto momento, la preocupación estaba en integrar la investigación
fundamental en el conjunto del sistema de investigación; en cambio, actualmente, en el marco de las
políticas de innovación, el interés está en integrar las actividades científicas y técnicas en el conjunto
de la economía. En el pasado, la pregunta que nos hacíamos era sobre el papel que debía tener el
Estado en el apoyo a la investigación fundamental; hoy en día nos preguntamos en qué condiciones y
hasta dónde puede ir el papel del Estado en el apoyo a las actividades innovadoras de las empresas.
Así pues, los criterios de una política de la ciencia y de la tecnología han sido profundamente
modificados en los últimos años. Hasta un cierto momento, el Estado estaba interesado en desarrollar
las capacidades científicas de un país utilizando grandes programas de desarrollo tecnológico por
razones de defensa y/o de prestigio nacional. La política científica tenía por objetivo crear las bases
científicas y técnicas del crecimiento económico y, de hecho, se estaba más o menos aceptando que
las empresas transformarían espontáneamente el progreso científico en nuevos productos y procesos.
Es decir, una política de la ciencia pone en juego actores, instituciones y unos problemas que
comportan medidas que conciernen a la formación científica, la enseñanza superior y la investigación
universitaria y pública. En cambio, una política de innovación comprende un abanico de actores
mucho más amplio, que va desde la industria al sistema bancario, a la formación profesional e,
incluso, a la cultura técnica.
El desplazamiento hacia la innovación industrial de las políticas de apoyo les permite hacer frente a
las transformaciones provocadas por las nuevas tecnologías. Los productos y procesos resultantes de

estas nuevas tecnologías definen nuevos modos de producción y consumo, se propagan en todos los
sectores de la vida económica y social y se desarrollan en empresas flexibles y descentralizadas,
capaces de adaptarse rápidamente en el mercado. Es lo que C. Freeman ha denominado el "nuevo
paradigma tecnoeconómico" en el que la información tiene un papel más importante respecto a la
materia y la energía. Las innovaciones no tienen por objetivo principal los bienes de equipo pesado
(vinculados a la explotación y la energía y de las primeras materias), sino los bienes de producción
relacionados con la información, con los materiales compuestos y con la ingeniería genética. Las
características de este sistema se pueden resumir del siguiente modo: mayor complejidad de
concepción, relaciones más estrechas con las instituciones científicas, localización más diversificada
de la producción, mayor autonomía de utilización y proceso más rápido de mundialización.
Todos estos cambios que hemos mencionado permiten hablar de una evolución de las actividades de
I+D y de innovación tecnologica hacia un nuevo paradigma. Miege (1994), por ejemplo, destaca entre
los rasgos más característicos del paradigma los siguientes: a) un mayor protagonismo de las
actividades de difusión de tecnologías frente a las actividades de generación, b) la interactividad del
proceso, c) su acumulatividad, d) la importancia de los procesos de aprendizaje, y e) su complejidad.
Estas características se corresponden bien con los enfoques evolucionistas del cambio tecnológico y
con las nuevas concepciones de la innovación que se han ido imponiendo en los últimos años y que
reconocen el papel central de las inversiones inmateriales, el carácter acumulativo del proceso, la
importancia de los procesos de aprendizaje (learning by doing), etc. La distinción entre un modelo
lineal y un modelo interactivo de la innovación (capítulo 1) ilustra bien este cambio conceptual. Para
Molero (2001) este cambio conceptual se plantea desde una doble vertiente: la importancia del
proceso creativo de las empresas, en lugar del mecanismo de la asignación eficiente, y la necesidad de
considerar la relación de los agentes innovadores con los entornos en los que se ubican y analizar el
proceso de selección que conduce al éxito innovador y a los cambios en las posiciones económicas en
los mercados. La comunicación de la Comisión Europea (2003) que lleva por título "Política de la
innovación: actualizar el enfoque de la Unión en el contexto de la estrategia de Lisboa” está
claramente orientada en esta dirección en insiste en la dimensión no únicamente tecnológica de la
innovación.
12.3 Políticas de apoyo y sistemas nacionales de innovación
12.3.1 Sistemas nacionales de innovación y globalización
Un concepto estrechamente relacionado con esta evolución es el de sistema nacional de innovación.

Al hablar de sistemas nacionales de innovación tendemos a centrarnos en las instituciones y
mecanismos de apoyo más directamente relacionados con la innovación. El sistema está formado por
un conjunto de actores que tienen por objetivo la producción y la difusión de ciencia y tecnología en
el interior del espacio nacional: empresas, públicas y privadas, pequeñas y grandes, universidades y
centros públicos, etc. Otros autores (como Bell y Callon) proponen el concepto de red
tecnoeconómica (réseau techno-économique): conjunto de actores heterogéneos -laboratorios

públicos, empresas, organismos financieros...- que mediante sus relaciones, su cooperación y sus
intercambios hacen posible el cambio tecnológico. Estos actores se interrelacionan en distintos
niveles: técnico, comercial, legal, social, político,... El concepto de sistema nacional de innovación es
útil en la medida que se ocupa de inversiones y actividades referidas a los procesos de aprendizaje
tecnológico de los países. Los actores establecen un conjunto de vínculos y flujos muy diversos y
numerosos entre si: financieros, legales, tecnológicos, sociales, de información...Desde esta
perspectiva las políticas de apoyo deben tener en cuenta la complejidad y diversidad de estos sistemas.
Hay que tener en cuenta que la creciente importancia del concepto de globalización incide sobre las
políticas, y la visión de sistemas de innovación. Por una parte, en un contexto de globalización, crece
la importancia de los factores relacionados con el conocimiento como factor clave de competitividad.
Por otra parte se cuestiona el propio concepto de sistema nacional de innovación como marco
fundamental de análisis de la innovación, y en consecuencia de la definción de políticas (Molero,
2001).
Se trata en cierto modo de una paradoja: los elementos regionales y locales son importantes y
decisivos pero en paralelo el marco global también. Es por ello, probablemente, que en las políticas
de apoyo a la innovación de los últimos años han enfatizado estos dos extremos. En este sentido,
Vázquez (1999), analizando las politicas regionales, considera que está naciendo una nueva
generación de políticas regionales donde la preferencia se sitúa en las iniciativas que favorezcan el
surgimiento y el desarrollo de redes entre empresas, organizaciones e instituciones radicadas en el
propio territorio y en otros con los que exista cierta complementariedad estratégica. Así, los parques
científicos y tecnológicos, y las acciones de concentración de organizaciones en determinadas zonas
de un territorio, encajan bien con esta orientación.
12.3.2 Un número creciente de mecanismos, instrumentos y actores
En efecto, los mecanismos e instrumentos para apoyar a la I+D y a la innovación han ido aumentando
y un énfasis especial ha ido poniéndose en los temas relacionados con la transferencia de tecnología y
el aprovechamiento de los resultados de la I+D (véase la tabla 10.1 del capítulo 10). Esta transferencia
de tecnología puede adoptar diversas formas como por ejemplo: licencias, asistencia técnica, joint
ventures, cooperación conjunta en programas de I+D, transferencia universidad/empresa,...
Los actores relacionados de forma directa o indirecta con las políticas de apoyo en juego pueden ser
muy variados: universidades, centros de investigación, centros de servicios técnicos, asociaciones de
investigación, parques tecnológicos, agencias gubernamentales,...
Las políticas de apoyo se han ajustado a la evolución de la percepción del proceso de la innovación de
los últimos años. Mientras en un modelo lineal se podía actuar inyectando dinero en el inicio de la
cadena, desde una perspectiva más sistémica e interactiva las acciones son mucho más variadas y van
en la dirección de todo lo que se ha mencionado: hacer de catalizador, ayudar a crear redes, estimular
la demanda de tecnologías, acciones de difusión, etc.

Tabla12.1 Pymes e Instrumentos de política de apoyo a la innovación en Europa

__________________________________________________________________________________
Tipo de instrumento Instrumentos lineales Instrumentos interactivos
Financiación Programas de financiación directa Programas de financiación indirecta a través de

- organizaciones intermedias
- centros de transferencia de tecnología
- redes de organismos
Incentivos o servicios Concesión de subvenciones e Oferta de servicios:

incentivos - de transferencia tecnológica
- tecnológicos y complementarios
Tipo de elemento Elementos lineales Elementos interactivos
Orientación de la política Políticas de arriba-abajo Políticas de abajo-arriba

Políticas de oferta Políticas de demanda
Actores y ejecutores Grandes enpresas PYMEs y Sistemas de PYMESs

Centros públicos de investigación Centros de transferencia de tecnológica
Redes
Tipo de innovación / sector Innovaciones radicales Innovaciones incrementales y radicales

I+D Innovación e I+D
Sectores de alta tecnología Sectores tradicionales y alta tecnología
Diseño, gestión y financiación: Administración central Descentralizados (Administración Central, regional,
local, de la UE y empresas y otros actores)
______________________________________________________________________________________________________
Fuente: Alfonso, 2002
En esta evolución de las políticas, las pyme tienen un papel destacado. Una primera constatación es el mayor
grado de regionalización de las políticas. Esto va estrechamente ligado con la necesidad de políticas hechas
desde la proximidad, orientadas hacia las pymes, poniendo la máxima atención en las necesidades del tejido
industrial regional y/o local. Desde los gobiernos de las regiones el conocimiento de la realidad empresarial es
mayor y permite poner en marcha centros de apoyo técnico. Con frecuencia se trata de iniciativas mixtas entre la
administración y asociaciones sectoriales que hacen posible la existencia de unas infraestructuras de apoyo en la
investigación (y en los procesos de información) que una empresa por sí sola difícilmente podría tener. Las
acciones para potenciar las relaciones entre las universidades y las empresas también se situan claramente en el
ámbito regional.
Una segunda característica plenamente relacionada con la primera es el aumento de los esfuerzos para
dar apoyo a las pyme para que incorporen nuevas tecnologías y puedan ser competitivas. En la
adopción y la difusión de tecnologías es donde está en juego la competitividad de la mayoría de las

pequeñas y medianas empresas. El nivel de penetración de determinadas tecnologías (CAD/CAM,

automatización...) es un indicador de la capacidad de innovar. La adopción es vista como un proceso
dicotómico. Por una parte, modernizarse es imprescindible para poder sobrevivir en el futuro; por otra
parte, el coste de estas inversiones es a menudo desmesurado respecto a la capacidad de financiación
(o de endeudamiento) que la empresa tiene o puede llegar a tener. En esta direccción, Alfonso (2002),
en su evaluación de los instrumentos de apoyo a la innovación en Europa, centrado especialmente en
las Pyme, matiza que “las empresas objetivo de las políticas no permanecen estáticas, sino que están
en continuo cambio. Hace una década, las principales necesidades estaban relacionadas con la
adopción y adaptación de tecnologías, mediante la incorporación de maquinaria y diseño externo, pero
hoy en día y en el futuro, la creación de productos y diseños, y la introduccion de nuevos bienes de
equipos y procesos productivos será la base de la competitividad de las empresas europeas”. Por ello
los instrumentos de las políticas de apoyo deben ser flexibles para adaptarse a la evolución de las
empresas.
De hecho, los gobiernos regionales han ido organizando su actuación de apoyo a las actividades de
I+D e innovación de las empresas en tres niveles: un nivel estratégico, uno de apoyo general y uno de
apoyo específico. En el primer grupo se sitúan las acciones de imagen y de promoción de la región
como una zona de nivel tecnológico, y también los esfuerzos de coordinación general de los servicios
de apoyo existentes. En un segundo bloque pueden agruparse las actuaciones que pueden ser de
utilidad para la gran mayoría de las empresas: información, centros técnicos "horizontales",
asesoramiento, programas de difusión de tecnologías, etc. Finalmente, en un tercer nivel los gobiernos
pueden apostar por algunos clusters considerados estratégicos y poner en marcha planes de apoyo
para ellos.
Por su parte, Alfonso (2002) al referirse a los instrumentos y a las políticas que afectan a las pymes
defiende que en la realidad europea actual conviven políticas lineales de innovación y políticas
interactivas, pero que de hecho más que de políticas de innovación lineales o interactivas se puede
hablar de instrumentos de apoyo lineales e interactivos, incluso, en la práctica cada instrumento
combina elementos de los dos enfoques. (tabla 12.1).
12.4 El apoyo financiero
12.4.1 Las modalidades
El apoyo financiero en sus distintas modalidades ha ido adquiriendo importancia en este contexto de
evolución de las políticas, como también ha sucedido con los centros de servicios técnicos, por
ejemplo. Pero las ayudas financieras no son precisamente una actividad calificable de entrada de
"rentabilidad social alta". Es evidente que los costes de I+D aumentan de manera alarmante; está claro
que la I+D es imprescindible para lograr nuevas generaciones de productos y procesos y, por lo tanto,
para mantener la competitividad; y es también manifiesta la necesidad de apoyo en muchos sectores.
Los gobiernos van poniendo en marcha progresivamente los instrumentos necesarios para situar las
empresas en igualdad de condiciones con las empresas extranjeras.

Se han implementado, en todos los países, programas de apoyo basados en las subvenciones y créditos
de todo tipo. En general, en Europa se han cantado las excelencias de la investigación en cooperación
y, por lo tanto, los gobiernos han otorgado subvenciones, siempre que se trate de investigación
"precompetitiva" (véase capítulo 13). Si los proyectos de I+D están más claramente orientados hacia
el mercado, las fórmulas utilizadas se han fundamentado sobre todo en los créditos. Es un hecho
evidente que, con el aumento de costes de las investigaciones y la necesidad de ganar tiempo, los
programas de apoyo se han ido imponiendo como una necesidad en muchos sectores clave para la
evolución de la ciencia y tecnología.
El espíritu de la actuación pública es bastante claro. Si se trata de actividades lejos del mercado es
tolerable dar subvenciones. En actividades de investigación básica o aplicada se entiende que existe
riesgo e incertidumbre y que, por lo tanto, es razonable dar apoyo. En cambio, si se trata de
actividades más claramente orientadas al mercado, el instrumento por excelencia es el préstamo. La
empresa tiene claros sus objetivos pero le puede faltar una financiación importante para desarrollar el
producto y lanzarlo al mercado. El gobierno da un crédito en un tipo de interés inferior al del mercado
(o incluso nulo), que la empresa le devolverá cuando empieze a vender el producto. Se trata de los
denominados créditos privilegiados. Esta utilización del crédito permite evitar, en principio, las
acusaciones de vulneración de las reglas de la libre competencia.
Cuadro 12.2 ¿Ayudas a la I+D? ¡Conflictos inevitables!
Las ayudas financieras a la I+D y a la innovación son fuente de conflicto. Si las ayudas dan apoyo a ventajas
competitivas, el peligro es que la intervención genere represalias. El caso de SEAT, en 1995, es ilustrativo de
la problemática relacionada con las acusaciones de alterar la libre competencia. El gobierno estatal y el de
Cataluña se comprometieron a dar unas ayudas de 38.000 millones de pesetas para ayudar a la empresa a
superar una situación en la que la dirección del grupo VW amenazaba con cerrar plantas productivas y la
pérdida de miles de empleos. Las ayudas concedidas se dieron para actividades de "desarrollo de productos e
I+D" y otros conceptos parecidos. Se trataba una etiqueta que evitase el bloqueo por parte de la Unión
Europea de unas ayudas que, por su magnitud, constituyeron un claro agravio comparativo para el resto del
sector del automóvil.
El debate entre los EE.UU. y la Unión Europea sobre las ayudas a la industria aeronáutica es un caso
paradigmático de este tema. Los Estados Unidos acusan, sistemáticamente, a los europeos de dar unas ayudas
desmesuradas a la industria aeronáutica para el desarrollo de los aviones Airbus, que dejan en inferioridad de
condiciones a las empresas americanas. La pérdida de cuota de mercado de las empresas americanas y el
crecimiento exponencial de los costes de desarrollo de cada nuevo modelo subyacen en el fondo del conflicto.
Cabe señalar que un avión como el Boeing 747 tuvo, en su momento, unos costes de desarrollo de 1.200
millones de dólares. Mientras los europeos otorgan créditos o subvenciones para el desarrollo de nuevos
modelos, Estados Unidos ha utilizado, históricamente, el recurso de los programas de defensa. Se financian
aviones de defensa que comportan desarrollos tecnológicos que después se trasladaran a los modelos de
aviones civiles. El tema es objeto de debate la Organización Mundial del Comercio. La reducción de los
presupuestos de defensa de los Estados Unidos y un cierto reconocimiento "explícito", durante la década de los
años noventa, por parte del gobierno americano de la necesidad de una política tecnológica cambió,
ligeramente, las coordenadas del sistema de referencia desde el cual se discutía tradicionalmente el problema.

Los ejemplos más conocidos de subvenciones son, obviamente, los programas europeos (véase el
capítulo siguiente), pero también algunas acciones como en el caso de España, del Plan Nacional de
I+D+I. Como ejemplo de programa de créditos privilegiados se puede mencionar la actuación del
CDTI en España.
Existen distintas variantes y fórmulas de apoyo financiero. Por ejemplo, si se trata de subvencionar
una investigación contratada en centros de investigación o laboratorios públicos o semipúblicos, a
menudo la subvención no es a la empresa, sino al centro que hará una actividad de I+D para una
empresa o un grupo de empresas; por tanto, se está incentivando la empresa para que utilice unas
determinadas infraestructuras de investigación. Otro tema serían las ayudas a la creación de empresas
situadas en el sector de la alta tecnología; en este caso se trata de ayudarles en su fase de planificación
y puesta en marcha subvencionando estudios de viabilidad y otras actividades de lanzamiento.
El tema de la creación de empresas en sectores innovadores nos lleva al capital de riesgo. Aportando
fondos o actuando como avalistas, algunos gobiernos han potenciado este tipo de actividad como un
mecanismo para favorecer el nacimiento de empresas en sectores punteros. En este caso, el apoyo es a
través de una participación en el capital de la empresa. Dejando a un lado la experiencia inglesa (todo
un modelo propio por mentalidad y tradición), desde una vertiente de capital estrictamente privado, la
experiencia europea en el tema no arrancó seriamente hasta finales de los años noventa, donde, en
paralelo con la eclosion de las empresas punto com han surgido numerosas sociedades de inversión.
Algunas de estas sociedades, públicas o mixtas, están dedicadas a actividades de este tipo y tienen
por objetivo principal el de contribuir al desarrollo económico regional.
En este campo cabe destacar también el papel creciente de las iniciativas públicas de apoyo a las spin-
off: empresas creadas por los investigadores y por las universidades con el objetivo de permitir la
explotación directa de los resultados de la investigación.
12.4.2 Algunos elementos de reflexión sobre el apoyo financiero a la I+D
Problemas con el concepto de I+D precompetitiva
Se ha ido extendiendo la idea que todo aquello que era precompetitivo, es decir alejado del mercado,
podía recibir el apoyo público si se ocupaba de proyectos de interés. Esta idea merece algunas
matizaciones. En primer lugar, con frecuencia no se sabe con precisión hasta qué punto determinadas
actividades pueden calificarse de precompetitivas. Los estudios de evaluación de programas de I+D
europeos muestran bastante bien cómo el dinero que se supone destinado a proyectos lejanos en el
mercado ha derivado a menudo hacia proyectos claramente cercanos al mercado. Los debates entre
EE.UU. y la UE sobre la industria aeronáutica apuntan hacia esta dirección (cuadro 12.2) . Las
preguntas son: ¿Hasta qué punto una ayuda para desarrollar el prototipo de un nuevo avión es una
ayuda "precompetitiva? ¿Hay que financiar determinadas pruebas y homologaciones, que son muy
costosas, con dinero público?

Cuadro 12.3. El debate science push-demand pull ¿Quién impulsa el crecimiento económico?
Si se parte de una visión lineal de la innovación, históricamente, existe un cierto consenso en considerar que las
innovaciones radicales son debidas al progreso de la ciencia y de la tecnología (science-push o technology-
push), mientras que en las innovaciones menores o incrementales, y especialmente en las derivadas de las
innovaciones radicales, las necesidades del mercado (demand-pull) juegan el papel más importante. Sin
embargo, esta consideración ha sido objeto de fuertes polémicas.
En general, el primer modelo defiende que son la ciencia y la tecnología las que han impulsado desde siempre el
cambio técnico. Desde esta óptica existe crecimiento y cambio tecnológico porque existe progreso tecnológico
y, en definitiva, progreso de la ciencia. La ciencia pura empuja el crecimiento económico. En este modelo los
descubrimientos y las invenciones constituyen, pues, variables exógenas al sistema económico.
Contrariamente, el modelo de demand pull afirma que son las empresas, con sus ingenieros y técnicos, las que
han desarrollado técnicas, procesos y productos para resolver los problemas concretos de la sociedad y todo esto
sin una relación clara con la ciencia de la época. Bajo el punto de vista de este modelo, las necesidades surgen
dentro del sistema económico y, por lo tanto, los descubrimientos e invenciones son variables endógenas al
sistema económico. Para este enfoque son las necesidades del ámbito económico las que motivan el desarrollo
de la ciencia. La ciencia no es el motor; los motores son las necesidades del sistema económico.
La idea que es la ciencia la que "empuja" es normalmente defendida y compartida por los científicos, pero
también por numerosos economistas. Existe la convicción de investigadores y científicos de que la ciencia
contribuye al bienestar de la sociedad y de la humanidad. Esta perspectiva se puede asociar a una visión muy
pura de la ciencia. En palabras de Henry Le Chatelier: "La ciencia crea la industria, es la madre de la industria".
Este punto de vista defiende que no se puede explicar el desarrollo de la industria moderna sin relacionarlo con
la evolución de las ciencias experimentales (química, electricidad,...).
La idea de que la ciencia "empuja" va ligada al hecho de que los estados de los países occidentales dieron un
apoyo importante a la investigación científica después de la Segunda Guerra Mundial. Así, a modo de ejemplo
se puede citar la frase de Warbruck: "La investigación fundamental lleva a los nuevos conocimientos. Ella crea
el pozo de conocimientos del cual se pueden extraer los nuevos productos y los nuevos procedimientos". Desde
esta óptica, los industriales aprovechan las oportunidades ofrecidas por la ciencia para desarrollar invenciones y,
a la larga, nuevos productos.
Este período histórico que hemos mencionado es un ejemplo claro de cómo el cambio técnico ha sido posible
gracias al progreso científico. Puede pensarse, por ejemplo, en la Alemania del final del siglo XIX, la que,
gracias a una correcta adecuación de las instituciones de investigación industrial y las universidades consigue un
alto nivel de investigación fundamental que será crucial para su desarrollo industrial del siglo XX.
En oposición, el modelo demand-pull parte de la constatación de la importancia de la demanda en cuanto a

generar la aparición de invenciones. Un ejemplo más reciente que el anterior hace reflexionar sobre el tema: a
raíz de la crisis del petróleo del 1973, una presión económica clara actuaba para motivar la aparición de
inventos sustitutivos y métodos y sistemas para economizar energía.Los inventos aparecen en este caso como
una variable que depende de los factores económicos. En contraposición a la frase mencionada que "la ciencia
es la madre de la industria" los economistas que defienden esta línea de pensamiento sostendrían, tal como
recapitula Freeman (1975), que "la necesidad es la madre de las invenciones". A modo de ejemplo se puede
citar el caso de las industrias alimentarias del siglo XIX en los EUA que experimentaron una fuerte
concentración cuando se vieron las enormes posibilidades que tenía el sector. O actualmente cuando buena parte
de los esfuerzos innovadores se dirigen a las tecnologías de la información y de las telecomunicaciones, vistas
las potencialidades que presentan.

Cuadro 12.3. El debate science push-demand pull ¿Quién impulsa el crecimiento económico?
(continuación)
J. Schmookler utilizó el símil de las tijeras para referirse a este debate. Si no existen dos hojas las tijeras no
funcionan; si no existe nivel científico y demanda de mercado, no hay innovaciones. Un estudio muy conocido
del SPRU para la OCDE planteó una argumentación de síntesis sobre el problema en la línea de las "tijeras" de
Schmookler. El estudio se basaba en los resultados de un conjunto de análisis sobre diversos factores como por
ejemplo: la capacidad de la empresa, su forma jurídica, los sectores a los cuales pertenecía, su organización y
su sistema de funcionamiento. En el plano teórico, el estudio exponía que para que haya innovaciones
tecnológicas tienen que estar disponible los conocimientos técnicos necesarios, pero también un mercado
suficiente. En palabras textuales de Pawit y De Wald (1971): "La innovación implica siempre la existencia de
tres factores: en primer lugar una base constituida para conocimientos científicos y tecnológicos; en segundo
lugar, una necesidad económica y social; en tercer lugar, un agente intermediario que transforme los
conocimientos científicos y tecnológicos en bienes y servicios destinados a satisfacer la necesidad económica y
social".
El debate tiene interés por su vinculación con las orientaciones de las políticas: si lo que realmente cuenta es la
ciencia, entonces el papel del Estado es capital y lo que hacen falta son políticas científicas adecuadas. En
cambio, si quien realmente provoca la génesis de las innovaciones es el mercado, entonces se trata de definir y
ejecutar políticas tecnológicas (o "de innovación") eficientes. Justamente por esta síntesis de factores
mencionada, los gobiernos ponen en marcha políticas científicas y políticas tecnológicas. Frecuentemente,
surge el problema de la adecuación de estos dos tipos de actuaciones y, de hecho, la mayoría de países de la
OCDE tienen o han tenido disfuncionalidades importantes entre ambas políticas. Así, los países que,
históricamente, han apostado fuertemente por gastar mucho dinero en investigación pública pueden haber
padecido después problemas de adecuación del producto a las expectativas reales del mercado. Los países que
han llevado acabo a cabo políticas científicas débiles se pueden encontrar con un tejido industrial donde las
innovaciones que aparezcan sean poco remarcables y, por lo tanto, no empujen suficientemente el sistema
económico hacia delante
Las dificultades para valorar el impacto real de las ayudas
Se tiene, todavía, un conocimiento insuficiente sobre los múltiples modelos que explican las
estrategias de las empresas y, pese a que los métodos de análisis y evaluación han mejorado
notablemente, nuestro conocimiento de los posibles efectos de las ayudas e instrumentos sobre las
empresas es bajo. Hay que añadir a ello el riesgo existente de que las ayudas implementadas acaben
siendo utilizadas por empresas multinacionales implantadas en el país y no se utilicen en beneficio de
las empresas del país, o que, incluso se pierdan. Suponemos que el gobierno otorga ayudas muy
importantes para I+D (equipos, inversiones, proyectos) a una empresa durante una serie de años y
poco después, esta empresa es comprada por una multinacional que cierra el departamento de I+D y se
lleva equipos y científicos a su central, que está en otro país. ¿Tiene el Estado mecanismos de
protección contra esto? ¿No debería existir alguna legislación para protegerse contra estas situaciones?
Las ayudas, las empresas y los comflictos
No hay que olvidar el riesgo de que la intervención pública acabe teniendo un sesgo hacia
determinados grupos que han realizado una mayor presión pero que quizás no son los destinatarios
realmente preferentes de un determinado plan de apoyo. Además, las ayudas penalizan a las pymes en

la medida que las grandes empresas pueden hacer frente a los elevados costes de transacción
burocrática que comporta el sistema de ayudas. Cuanto más centralizado es el sistema de
subvenciones, más se favorece a las grandes estructuras. El fenómeno de la regionalización ha
contribuido a combatir este problema y, hoy en día, al menos en España, las empresas con proyectos
innovadores han tenido numerosas posibilidades para tener ayudas (regionales, nacionales,
europeas...). El problema sigue siendo si, finalmente, el itinerario burocrático requerido acaba siendo
compensado por el hecho de obtener una ayuda o no. En cualquier caso, en Cataluña, los mecanismos
alternativos, como por ejemplo, sociedades de garantía recíproca o asociaciones de investigación que
contribuyesen a disminuir este problema no han conseguido volúmenes significativos de actividad.
Por otra parte las ayudas son siempre susceptibles de generar conflictos, casi siempre teniendo como
punto de partida el agravio hacia otras empresas que no hayan sido apoyadas (Cuadro 12.2).

13 Los programas tecnológicos internacionales 313
13 Los programas tecnológicos internacionales
13.1 La política comunitaria de I+D1
La Unión Europea ha ido consolidando en los últimos años una política de I+D propia, con peso
específico dentro de las distintas políticas y con relevancia estratégica para los distintos agentes
económicos y científicos relacionados con el apoyo y la ejecución de investigación2.
El inicio de la actividad investigadora en la Europa comunitaria se sitúa treinta años atrás en el marco
de la CECA, que empezó realizando I+D relacionada con el carbón y el acero. A esta actividad de I+D
se añadirá I+D en el campo nuclear a partir del Tratado de la Comunidad Europea de la Energía
Atómica. Durante muchos años la investigación de la Comunidad Europea se limitó a estos campos. A
pesar que sólo se trataba de áreas científicas y tecnológicas muy concretas, estas actividades sirvieron
para ir consolidando una comunidad europea de la investigación fundamental y han posibilitado en
cierta manera la configuración de las bases de lo que conocemos hoy en día como "Europa de la
ciencia y la tecnología".
Históricamente, un paso importante para la consolidación de esta Europa de la ciencia y la tecnología

lo constituyó el cambio experimentado desde 1984: la política de I+D se amplió hacia otras disciplinas
y se dotó de niveles de financiación mucho más importantes y de estructuras de coordinación para las
distintas actividades. La puesta en marcha del primer Programa Marco aquel mismo 1984 marca un
punto de inflexión en la tendencia. Más adelante, en 1987, el Acta Única reconoció explícitamente,
por primera vez, las actividades de I+D dentro del campo de aplicación del Tratado de la Comunidad
Económica Europea. El Acta estableció la aprobación por unanimidad del programa plurianual de I+D
y la aprobación por mayoría de los distintos programas específicos. El objetivo general estaba
1 A lo largo de este capítulo utilizaremos en alguna ocasión el término Comunidad Europea. El fuerte arraigamiento de
esta denominación y el hecho de que se haga referencia a aspectos históricos hacen que optemos en alguna ocasión por la
denominación que desapareció formalmente a partir de 1993. Además en muchas situaciones el termino genérico
Comunidades sigue siendo de uso común.
2 En este capítulo se presenta la política europea de apoyo a la I+D. Aunque la connexión con la política de innovación es
evidente en muchos aspectos y programas, los programas Marco son, por definición de I+D. En relación a la política de
innovación (cfr. Cap. 12) cabe señalar la importancia de la comunicación de la Comisión Europea (2003) "Política de la
innovación: actualizar el enfoque de la Unión en el contexto de la estrategia de Lisboa”.

claramente definido: "Reforzar las bases científicas y tecnológicas de la industria europea y favorecer
el desarrollo de su competitividad internacional". Cabe señalar también que, en el marco de los
Tratados, las actuaciones relativas a la mejora del nivel innovador de la industria europea quedan de
hecho bajo cuatro grandes ejes de actuación:
a) Acelerar la adaptación de la industria a los cambios estructurales

b) Fomentar un entorno favorable a la iniciativa y al desarrollo de las empresas en el conjunto
de la Comunidad y, en particular, de las pyme
c) Fomentar un entorno favorable a la cooperación entre empresas
d) Favorecer un mejor aprovechamiento del potencial industrial de las políticas de innovación,
de investigación y de desarrollo tecnológico
Indiscutiblemente los programas y actuaciones de esta última década son pasos importantes para el
fortalecimiento y la potenciación de la Europa de la ciencia y la tecnología. El número de solicitudes
que se presentan en las convocatorias de los programas supera siempre las previsiones. El interés por
una Europa de la ciencia y la tecnología se pone de manifiesto en todo tipo de instituciones y
organismos públicos o privados. Lo que está en juego es la supervivencia de la autonomía tecnológica
e industrial de los países de la Unión.
Se reconoce, pues, la importancia de promover la ciencia y la tecnología como elementos

fundamentales para reforzar el sector productivo europeo en el marco de la competencia mundial. De
hecho, este gran objetivo se defiende, generalmente, a partir de tres grandes orientaciones:
− Las actividades de I+D de gran dimensión (por ejemplo la fusión nuclear). Se trata de
actividades que, por sus características, los costes y su distancia del mercado, no pueden ser
llevadas a cabo por un solo país.
− El desarrollo conjunto de I+D de carácter estratégico que permite ganar tiempo, reducir costes
y/o evitar la duplicación de trabajos.
− Las actividades de I+D especialmente orientadas hacia la unidad de Europa. Actividades en
relación con el reequilibrio territorial, con la cohesión europea o con el desarrollo de normas
y estándares conjuntos.
Es aceptado que en la puesta en marcha de los denominados programas marco, el papel jugado por el
sector de la electrónica en los inicios de los años ochenta fue decisivo. De hecho, el programa pionero,
ESPRIT, fue lanzado con la clara intención de intentar hacer frente a los programas de investigación
cooperativa que el Japón había puesto en marcha en los años setenta, y que lo acabaron convirtiendo
en el líder indiscutible del sector a partir de la mitad de los años ochenta. Además los Estados Unidos
también eran pioneros en muchos campos de las nuevas tecnologías con el apoyo indirecto de la I+D
militar de uso dual. El problema era de generación de tecnología y, en consecuencia de lo que se
trataba era de contribuir, con fondos comunitarios, a reducir el alto riesgo de los procesos de I+D a
partir de la potenciación de la colaboración entre grupos de investigación y empresas de la Comunidad
(Academia Europea de Ciencias y Artes, 2002).
En la ejecución de los programas marco siempre se ha vigilado especialmente el hecho de que no sean
vulneradas las reglas de la libre competencia económica y que no se interfiera con ámbitos de

competencia de los países miembros. Esto se refleja en tres términos que, hoy en día, son
representativos de los esfuerzos de los responsables de la Comisión Europea por evitar en la medida
de lo posible la creación de agravios: políticas horizontales, investigación precompetitiva (véase
capítulo 12) y principio de subsidiariedad.
Con el término políticas horizontales nos referimos al hecho que los distintos programas de ayudas
afectan preferentemente a actividades de I+D y a tecnologías con un potencial de aplicación en
muchos sectores muy diversos. Áreas como la biotecnología, las tecnologías de la información o las
tecnologías agroindustriales ilustran bien esta idea. Se trata, en definitiva de campos etiquetables de
“nuevas tecnologías”, cuya capacidad de difusión en el mundo industrial es realmente importante.
La problemática de la precompetitividad no está demasiado lejos de la de las políticas horizontales. Se

trata de un término utilizado para designar un tipo de investigación especialmente útil para la industria
pero accesible a todo el mundo. Con frecuencia también es la manera de enfatizar que se trata de
investigación que está suficientemente lejos del mercado como para no recibir acusaciones de
"intervencionismo" excesivo por parte de otros países. En el capítulo anterior ya se han comentado los
problemas asociados a esta definición.
Finalmente, el principio de la subsidiariedad sirve para remarcar que los programas comunitarios no
pueden sustituir las actuaciones nacionales. Los responsables y administradores de la Comisión
Europea recuperan un concepto, introducido, en el siglo pasado, de la enseñanza social de la iglesia
católica y lo convierten en un elemento central de su doctrina: dentro de una organización, una
actividad tiene que ser realizada en aquel nivel donde pueda ser ejecutada de la manera más eficiente,
es decir en el nivel administrativo más cercano a los beneficiarios de la misma. Dicho en términos de
la I+D: los programas comunitarios sólo tienen sentido y, por lo tanto, se pueden poner en marcha, si
pueden permitir la consecución de objetivos que se sitúen fuera del alcance de los gobiernos
nacionales. En el caso de la I+D, esto se cumple si la dimensión de los proyectos sobrepasa los
recursos de un solo país, si la complementariedad entre países tiene un valor añadido real o si la
investigación contribuye a la realización del mercado común (estándares, normas) o a la unificación
del espacio científico y técnico europeo (Callon y Laredo, 1993).
Además de las actividades de apoyo a proyectos de I+D, hay que destacar el protagonismo adquirido,
en los últimos años, por las actividades de apoyo a la transferencia de tecnología y las actividades de
apoyo a la difusión de resultados de investigación o los programas de movilización de recursos
humanos. En esta dirección, la publicación en 1995 del Libro verde de la innovación puso de
manifiesto la creciente importancia que se otorga al hecho de dar apoyo no sólo a I+D sino también a
la innovación. Situando sus políticas, o al menos, su horizonte, en la innovación la Comunidad, no ha
hecho sino seguir la corriente que imponen las evidencias internacionales sobre la competitividad. Tal
y como señala Molero (2001), esta ampliación del concepto de la innovación se basa en la
consideración de que la visión más convencional de la innovación tecnológica es insuficiente para dar
cuenta de importantes avances productivos que tiene lugar en las empresas. Esta ampliación de
horizonte va también acompañada de la preocupación para que los Programas Marco contribuyan a
hacer frente a los retos derivados de la globalización de la innovación tecnológica.
El Libro verde destacaba, entre otros temas, los esfuerzos hechos por Europa y sus regiones para no

quedar atrás respecto a los países competidores a nivel mundial. Entre las medidas adoptadas o que
han recibido apoyo por parte de la Comunidad con respecto al entorno de la innovación el Libro verde
destacaba a su vez, por ejemplo:
− las simplificaciones de los trámites que afectan a las pyme que quieran participar en
programas europeos
− la creación del Instituto de Prospectiva Tecnológica de Sevilla
− el apoyo a las asociaciones universidad /empresa en temas de formación (programa Leonardo,
por ejemplo)
− la potenciación de las relaciones universidad / empresa en lo que respecta a transferir
tecnologías
− el apoyo a la sociedad de la información, especialmente en lo que se refiere a la creación de
redes de infraestructura
− el énfasis puesto en los programas de difusión y valorización de tecnologías
− el apoyo a las regiones que racionalicen o mejoren las infraestructuras de apoyo a las pyme
− los programas Sócrates y Leonardo y el papel que pueden jugar en la mejora de la calidad de
la enseñanza y la movilidad de los estudiantes
− la política de harmonización, adaptación y promoción de la propiedad intelectual e industrial
en las pymes
Se trata de medidas y actividades de la Unión que no son de apoyo directo en la I+D pero que, en
cambio, tienen o pueden tener un impacto a medio o largo plazo en la mejora de la capacidad
innovadora de las empresas europeas.
De hecho, uno de los grandes problemas a los que se intenta hacer frente en los años noventa es el de
la mejora de la capacidad de absorción de los resultados de la I+D por parte de las empresas, en
especial las pymes. Así, siguiendo a Callon y Laredo (1993) una política científica orientada a la
valorización económica y social de los resultados de investigación debería ser un componente más de
una política general de innovación. La presión por concretar en innovaciones los resultados de
investigación debería de contribuir a dar un giro decisivo a la orientación de las políticas, giro que, de
hecho, ya se está produciendo en cierta manera, y que debe situarse en el marco de creación y
consolidación del espacio europeo de investigación.
13.2 Los programas europeos
13.2.1 Los programas marco y el espacio europeo de investigación
El instrumento central de la política de I+D es el programa marco de I+D, que tiene un carácter
plurianual. El programa vigente en el momento de redactar esta edición del libro es el VI Programa
Marco (2003-2006). Un programa marco determina "los objetivos científicos y técnicos, define las
prioridades, indica las líneas de acción previstas, fija las cantidades que se consideren necesarias y las

modalidades de la participación financiera de la Comunidad en el conjunto del programa, como

también la repartición de estas cantidades entre las distintas acciones previstas" (art. 130, del Acta
Única). La política de I+D supone actualmente el 4% del presupuesto comunitario.
El procedimiento tiene dos etapas claramente diferenciadas. En una primera etapa se determinan los
objetivos científicos y técnicos del programa, se definen unas líneas prioritarias, se asignan unas
cantidades para las líneas y se fijan las modalidades de la participación financiera de la Comunidad.
Una vez se ha adoptado el programa marco (en el Consejo de Ministros y por unanimidad), se ponen
en marcha los distintos programas específicos. Los programas específicos pueden ser aprobados por
mayoría calificada; en este caso, el Parlamento Europeo puede intervenir y opinar sobre su contenido
mediante el procedimiento de la codecisión implantado a partir del Tratado de Maastricht.
El objetivo de una dinamización mayor de la I+D europea está presente en todas las reorientaciones y
propuestas de nuevas políticas de los últimos años. Pero el reto mayor está en como conseguir una
política de I+D realmente europea dado el protagonismo que siguen teniendo las políticas nacionales.
Además, a partir de la ampliación de la Unión a 25 países, difícilmente las políticas actuales seguirán
siendo válidas. En los últimos años y, especialmente, a partir del programa marco actualmente en
curso se trabaja con fuerza para conseguir un auténtico “espacio europeo de la investigación” que
mejora el grado de integración de las actuaciones en I+D específicas de los países miembros.
La consecución de este espacio europeo de investigación3 implica la mejora y el refuerzo, entre otros
de los aspectos siguientes:
− el establecimiento de redes de centros de excelencia

− un enfoque común de necesidades y medios de financiación de las grandes infraestructuras de
investigación en Europa
− la coordinación entre las actividades de I+D nacionales y europeas
− las dotaciones de recursos humanos destinados a I+D y los programas de movilidad
− los instrumentos existentes en relación con la inversión en I+D e innovación: sistema de
patentes, sistemas de apoyo, capital riesgo
− la cohesión europea en materia de investigación
− la aproximación entre los sistemas de ciencia y tecnología de Europa Occidental y Europa
Oriental
− el atractivo de Europa para los investigadores del resto del mundo
En la tabla 13.1 se presentan las grandes áreas del VI programa marco. Dentro de las grandes áreas del
capítulo 1 se han ubicado en el pasado los distintos programas temáticos, las siglas y acrónimos de los
cuales ha perdurado durante años: ESPRIT, BRITE, MAST, FAIR, etc. y que han dejado paso
actualmente a las prioridades temáticas de investigación y a nuevos acrónimos para denominar las
prioridades temáticas de investigación. De la partida destinada a integración de la investigación
europea, al menos el 15% tiene que ser asignado a pymes.
3 Comisión de las Comunidades Europeas. Comunicación de la Comisión. COM (2000) 06 “Hacia un espacio europeo de
investigación”. Bruselas, 18 de enero de 2000.

Los presupuestos totales de los seis programas marco han sido los siguientes (en millones de Euros):
3.750 (I PM), 5.400 (IIPM), 6.600 (IIIPM), 13.215 (IV PM), 14.960 (V PM) y 17500 (VI PM). La
diferencia entre el tercero y el cuarto presupuesto se explica por el hecho que las actividades de apoyo
a la innovación, a la difusión y a la movilidad a que nos hemos referido anteriormente pasaron a
formar parte de los programas marco a partir de este IV programa, el cual incluye la dotación
presupuestaria correspondiente a estas actividades.
Molero (2001) al resumir algunas tendencias significativas en la evolución de las prioridades de los
distintos Programas Marco destaca las siguientes cuestiones:
− Cambios en la investigación energética. En el I PM suponía el 47,2% del presupuesto y en los

últimos programas ha perdido protagonismo: 14% en el V PM.
− Los programas relacionados con las tecnologías de la información tuvieron un fuerte
protagonismo en los primeros programas marco por la importancia estratégica evidente
(representaban entre el 25 y el 30 % de los programas). En el VI Programa Marco, siguen
siendo el área líder y suponen el 20% del presupuesto.
− Las ciencias de la vida han ido aumentando su peso presupuestario. Han pasado del 3% al
16% del total del PM.
− Los programas medioambientales. En términos presupuestarios no han sufrido cambios muy
notables. Su importancia reside en que es un área donde la Comunidad ha venido
desarrollando una actividad importante y es un aspecto incorporado a múltiples proyectos de
investigación de todos los programas específicos.
− Introducción de nuevos campos. Entre los más destacados cabe señalar los campos de la
investigación del transporte y la investigación socioeconómica a partir del IV PM.
13.2.2 Mecanismos de participación
A grandes rasgos existen cuatro grandes tipos de acciones: las acciones propias, las acciones a costes
compartidos, las acciones de coordinación y las acciones de movilidad.
Acciones propias. Actividades de I+D del programa marco que la Comunidad ejecuta directamente en
alguno de sus centros propios. Los centros propios de la Unión Europea se agrupan en el Centro
Común de Investigación (CCI). En el VI Programa Marco la cantidad destinada al CCI es de 1050
millones de euros.
Acciones de coordinación. También denominadas acciones concertadas. De acuerdo con lo que prevé
el artículo 130H, la acción de la Unión Europea se sitúa también en el campo de la coordinación de las
políticas nacionales de I+D. El intercambio de información entre equipos de investigación, la
organización de seminarios y el intercambio de investigadores se situarían en este grupo de
actuaciones de apoyo.
Acciones a costes compartidos. La mayor parte del presupuesto de un programa se destina a este tipo
de acciones. Se trata normalmente de los denominados proyectos de IDT y de demostración

tecnológica. La Comunidad aporta financiación a los proyectos seleccionados entre los presentados
por empresas y centros de investigación. Esta financiación en forma de subvención puede llegar a ser
del 100% (de los costes marginales) si se trata de universidades y se sitúa alrededor del 50% para las
empresas y organizaciones participantes en un proyecto aprobado con criterios de costes completos.
Las acciones en costes compartidos se han ido consolidando en los últimos diez años como un apoyo
significativo para las actividades de I+D de nivel de las empresas de los distintos países. El volumen
de proyectos que se presentan a cada convocatoria crece continuamente. Los distintos países
promueven fuertemente la participación de sus empresas y organizaciones de investigación en estos
tipos de proyectos transnacionales, en los cuales se sitúa cada vez más el volumen más importante de
fondos de financiación en la I+D.
Tabla 13.1 El VI Programa Marco de I+D de la Comunidad Europea (2003-2006)

______________________________________________________________________________________________________
Integración de la investigación europea

Prioridades temáticas de investigación 11.285
- Ciencias de la vida, genómica y biotecnología para la salud 2.255
- Tecnologías para la sociedad de la información 3.625
- Nanotecnologías, materiales y producción 1.300
- Aeronáutica y espacio 1.075
- Calidad y seguridad de los alimentos 685
- Desarrollo sostenible, cambio global y ecosistemas 2.120
- Los ciudadanos y la administración en una sociedad basada en 225
el conocimiento
Acciones específicas 2.060

- Apoyo a políticas comunitarias y previsión para necesidades de I+D 555
nuevas o imprevistas
- Actividades horizontales de investigación para PYMESs 430
- Cooperación internacional 315
- Centro Común de Investigación (acciones no nucleares) 760
Estructuración del espacio europeo de investigación (ERA) 2.605
- Investigación e innovación 290

- Recursos humanos y movilidad 1.580
- Infraestructuras de investigación 655
- Ciencia y sociedad 80
Fortalecimiento de las bases del ERA

- Coordinación de las actividades 270
- Apoyo al desarrollo de políticas de I+D+I 50
Acciones directas nucleares del Centro Común de Investigación 290
Total 17.500
Cifras en millones de Euros

______________________________________________________________________________________________________

Acciones de movilidad. Programas y actuaciones orientados a promover la movilidad de los

investigadores. Puede tratarse de intercambios entre centros públicos o universidades y también entre
empresas. Puede también tratarse de facilitar el acceso a grandes infraestructuras.
El VI programa Marco incluye dos instrumentos nuevos de apoyo a la I+D: los proyectos integrados y
las redes de excelencia que, de hecho, se sitúan en la categoría de los costes compartidos pero que
merecen un comentario específico.
Los proyectos integrados. Son proyectos multidisciplinares de 3 a 5 años de duración cuyo objetivo es
la mejora de la competitividad para hacer frente a necesidades sociales importantes. Su diseño
obedece a la necesidad de generación de conocimiento necesario para temas prioritarios que requieren
una masa crítica de actividades, recursos y competencias de I+D. Cada proyecto integrado debe
plantear objetivos claramente definidos orientados a la obtención de resultados aplicables en forma de
productos, procedimientos o servicios, Deben incluir actividades de investigación, desarrollo
tecnológico, demostración, formación y actividades de innovación y gestión del consorcio.
Las redes de excelencia. Su duración mínima será de 5 años. Deberán contribuir a la consolidación de
la cooperación entre los centros europeos punteros para potenciar el liderazgo mundial de los grupos
europeos a partir de estos “centros virtuales de excelencia”. El plazo mínimo de cinco años supone un
incentivo de la Unión Europea para que los grupos se consoliden más allá de la duración del propio
Programa Marco. Cabe señalar que para las redes la subvención puede llegar al 25% y que se prevé
que las redes puedan llegar a ser de hasta 20 Meuro anuales.
13.2.3 Las convocatorias y el proceso de selección
Dentro del período de cuatro o cinco años que dura un programa existen diversas convocatorias de
presentación de proyectos. Antes de la aparición de la convocatoria concreta, se suele publicar el
programa en el Diario Oficial de la Comunidad. El programa concreta las actividades y líneas de
investigación a las cuales la Comisión Europea está dispuesta a dar apoyo durante los próximos cuatro
años. La aparición del contenido del programa permite que las empresas y organizaciones interesadas
puedan comenzar la preparación de los proyectos: buscar los socios, fijar las condiciones de
participación de cada equipo, ir preparando el dossier, etc. Cuando se publica la convocatoria existe
un período de unos pocos meses, cuatro o cinco, para presentar el dossier. Por tanto, es recomendable
que el proyecto ya esté al menos preelaborado.
Dentro de un contrato existen distintas figuras: líder (o coordinador) del proyecto, partner, usuario,...
Cada una de las figuras tiene unas características concretas con respecto a la modalidad de
participación y al grado de implicación en el proyecto.
Si un proyecto es aprobado, tendrá que firmarse un contrato (cuadro 13.1). Después de la firma se
recibe un anticipo; los pagos restantes se realizaran en función de los informes intermedios que se
vayan librando a lo largo de la duración del proyecto (previsiblemente dos o tres años). Los proyectos
son evaluados por expertos anónimos. Existen, sin embargo, criterios no únicamente científicos que
pueden pesar en la selección. Dos de ellos son especialmente significativos:

− la participación de una pequeña o mediana empresa en el proyecto

− la participación de alguna organización o empresa perteneciente a una región clasificada
como "menos desarrollada".
En lo que se refiere a este segundo punto, hay que recordar que la Comunidad de cara a la asignación
de fondos estructurales, clasifica las regiones por "objetivos". Los cinco grupos son los siguientes:
Cuadro 13.1 Los contratos de investigación y los Programas Marco
Un proyecto de investigación a costes compartidos requiere que se firme un contrato entre la Comisión y la
organización ejecutora. El contrato se ocupa de los temas siguientes:
Administración
- Compromiso del coordinador de hacer de enlace entre los socios del proyecto (partners) y la
Comisión Europea
- Presentación de los informes anuales
- Puesta en marcha de un plan para la explotación de los resultados
- Referencia al apoyo recibido por la Comunidad en cualquier comunicación con terceros
Aspectos jurídicos
- Aportación económica de la Comunidad

- Distribución de la aportación económica en el tiempo (incluida la cantidad acordada como anticipo)
- Realización de la contabilidad del proyecto y presentarla al personal de la Comisión
- Reembolso por parte de la Comisión del IVA de las facturas superiores a 2.500 Euros
Propiedad intelectual
Las organizaciones que ejecutan la investigación
- Tienen los derechos de propiedad intelectual de los resultados de investigación obtenidos en el

proyecto (patentes, copyright, etc.)
- Están obligadas, antes de que finalice el proyecto, a preparar un plan de difusión tecnológica y de
explotación de los resultados
- Pueden usar libremente los resultados de investigación sin tener que pagar ningún tipo de royalty.
- Si existen implicaciones comerciales pueden denegar a terceros el acceso a los resultados de
investigación
- Han de publicar los resultados de manera que otras organizaciones o agentes económicos puedan
solicitar licencias de la tecnología desarrollada. Si las organizaciones ejecutoras no están en
condiciones de explotar ellas mismas los resultados, pueden otorgar licencias a terceros.
Fuente: Libro verde de la innovación. Comisión Europea, 1995 y elaboración propia

objetivo 1 (zonas menos desarrolladas), objetivo 2 (regiones en declive industrial y problemas de

reconversión), objetivo 3 (desempleo de larga duración y necesidades de integración profesional de
los jóvenes), objetivo 4 (necesidad de adaptación a las mutaciones industriales) y objetivo 5
(adaptación y modernización de estructuras agrarias y de pesca).
El criterio del retorno también puede influir. Así, si un país participa con un 7% en el presupuesto
comunitario, se procurará que el dinero que reciban las empresas u organizaciones de aquel país
dentro de un determinado programa se acerquen a esta cantidad.
La distribución de la financiación queda repartida, en cifras aproximadas, del siguiente modo: tres
tipos de organizaciones se sitúan en una cuota cercana, o ligeramente superior, al 25%: las
organizaciones de educación superior, los centros de investigación públicos o privados y las grandes
empresas, mientras que las Pymes estan en una cuota del 15%. El resto va a otros tipos de
organizaciones.
13.2.4. El apoyo a las pymes
La preocupación de la Comisión Europea por incorporar pymes en los programas ha ido en aumento.
Después de algunas acciones piloto dentro del programa Brite Euram en el período 1991-1994, a
partir del IV Programa Marco se han ido desarrollando medidas de apoyo a las pymes en la mayoría
de programas. Una de las acciones significativas que sigue aún vigente y que ha perdurado desde el
IV Programa es el programa CRAFT. En el VI Programa, junto a CRAFT están dos medidas más de
apoyo: la investigación colectiva y la información económica y tecnológica (cuadro 13.2).
13.3. Otras iniciativas internacionales
Existen otras iniciativas internacionales relacionadas con la cooperación entre empresas y/u
organizaciones de investigación para realizar proyectos. Entre las distintas iniciativas existentes, a
continuación comentaremos dos de ellas: la agencia espacial europea y el programa Eureka.
La agencia espacial europea
Esta organización subcontrata a empresas de países miembros los componentes necesarios para el
desarrollo de los satélites y los proyectos espaciales que desarrolla. Se intenta que el retorno en
contratos sea similar a las cuotas pagadas por los países socios.
Eureka
Finalmente es importante comentar el caso del programa Eureka, dado que constituye un esfuerzo
significativo para promover el salto desde la investigación básica y la investigación aplicada hacia el
lanzamiento real de productos en el mercado. A priori, Eureka da apoyo a proyectos mucho más
cercanos al mercado en comparación con el Programa Marco.

Eureka (EUropean, REsearch, Cooperation Action) nace en 1985 como una respuesta a la fuerte
competencia del Japón y Estados Unidos especialmente activa en aquel momento con la “guerra de las
galaxias”. Eureka no depende directamente de la Unión Europea sino que recibe apoyo de la mayoría
de países de Europa, más allá del marco comunitario. Existen actualmente 31 países asociados. Se
basa en lo que puede denominarse una “etiqueta Eureka”, en definitiva un sello de calidad. Se trata, en
definitiva de una manera de reconocer la relevancia de un determinado proyecto para la
competitividad de las empresas europeas. Desde 1985 prácticamente un millar de proyectos han sido
culminados con éxito.
Las conferencias Eureka están formadas por los ministros de industria o tecnología de los países
miembros del programa. Estas conferencias examinan proyectos de I+D en cooperación donde
participen empresas u organizaciones de investigación de, como mínimo, dos países distintos. El
hecho de que un proyecto reciba la calificación de “proyecto Eureka” presupone que los gobiernos se
comprometen a aportar apoyo financiero a las empresas de sus países. Normalmente se suele
proporcionar garantía vía créditos de cerca del 50% de los costes.
En Eureka no existen áreas tecnológicas predeterminadas. Los proyectos se agrupan a efectos

temáticos en nueve áreas científicas: biotecnología, comunicaciones, energía, medio ambiente,
tecnología de la información, láser, materiales, robótica y transportes. Hasta la fecha se ha dado
apoyo a más de un millar de proyectos.
Cuadro 13.2 Medidas específicas para las pyme en el VI Programa Marco de la Unión
Europea
Las Pyme juegan un papel fundamental en la competitividad europea y la creación de empleo. Por ello en los
Programas Marco han sido siempre de especial atención y objeto de regímenes específicos. En concreto el VI
Programa Marco se incluyen las siguientes acciones:
Investigación cooperativa (Proyectos Craft). Se trata de investigación cooperativa. Se da apoyo a grupos de

pymes que se pongan de acuerdo para encargar la realización de un determinado proyecto de I+D de interés
para todas ellas a una organización externa (un centro de investigación, una universidad o incluso una pyme
innovadora), reservándose las propiedad de los resultados del proyecto. Se trata normalmente de proyectos a
corto plazo.
Investigación colectiva (Proyectos colectivos). Proyectos acometidos por organizaciones ejecutoras de I+D
por cuenta de asociaciones sectoriales o agrupaciones industriales que detectan necesidades de investigación
comunes a u gran número de Pyme a nivel europeo. Se trata de contribuir a la mejora de la competitividad
de grandes colectivos de pymes.
Información económica y tecnológica (ETIs).En la economía del conocimiento, la información económica y

tecnológica constituye un elemento esencial para la elaboración de estrategias competitivas en materia de
investigación e innovación. Las actividades se concentran en temas científicos y tecnológicos, con una
orientación hacia el estímulo de la innovación en las pymes y especialmente hacia favorecer la participación
en los programas de investigación comunitarios.
Fuente: www.infrocraft.org y elaboración propia

Eureka presenta un informe anual de evaluación. Algunas de las tendencias evidenciadas (Molero,
2001) son:
− Más del 70% de las empresas y organizaciones participantes manifiesta unos resultados
positivos. Aunque la proporción de empresas con valoración positiva es mayor en las que han
participado en convocatorias más recientes.
− Las empresas que dedican más recursos a I+D y las que lideran los proyectos son las que
muestran unos resultados comerciales más satisfactorios.
− Las grandes empresas parecen obtener resultados más satisfactorios que las Pymes.
Cuadro 13.3 Un proyecto Eureka: Eurocare arch in situ
La conservación de descubrimientos arqueológicos requiere muchos más recursos que el propio

descubrimiento en si mismo. La exposición de determinadas piezas arqueológicas fuera de su entorno natural
genera muchos problemas. Es conocido el caso de las figuras del ejercito de barro descubierto en Xian.
Algunas de sus figuras, tras algunos años circulando por el mundo en exposiciones temporales, han sufrido un
deterioro muy significativo.
Dejar las piezas descubiertas in situ es, cada vez más, una alternativa atractiva. Pero los lugares demasiado
aislados, y la falta de edificios adecuados no facilita en muchos casos el desarrollo de está opción.
Milan Kovac, un arquitecto de origen sueco-esloveno has dedicado gran parte de su actividad al desarrollo de
tecnologías para la conservación in situ. Lidera este proyecto que desarrolla tecnologías para proporcionar
soluciones a medida para los proyectos de conservación in situ. Este proyecto Eureka cuenta con la
participación de expertos provenientes de muchos campos: arqueólogos, ingenieros, arquietctos, expertos en
materiales, microbiólogos, etc.
La I+D del proyecto cubre esencialmente dos aspectos. Por una parte el estudio de las características y el
diseño de protecciones de cristal para cubrir los descubrimientos. Por otra parte la combinación de tecnologías
de ventilación, de control de la luz y de control de vibraciones necesarias para este tipo de instalaciones.
Participan en el proyecto seis organizaciones publicas y privadas de Eslovenia y Suecia. El líder ha sido una
pequeña empresa sueca: “Preservationof Cultural Heritage Group Ab”, Se trata sin duda de una I+D orientada
al mercado y con un interés obvio para los paises de Europa donde el tema del Patromonio Cultural es un tema
ciertamente relevante.
El proyecto, con el código de proyecto EUREKA 1589, ha tenido un coste total de 0,33 millones de Euros y
una duración de 72 meses. Finalizó, con éxito, en Julio de 2002.
Fuente: www.eureka.be

14 Bibliografía 325
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Tecnología e innovación en la empresa

Book · January 2005

Pere Escorsa Castells Jaume Valls-Pasola

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En la década de los años noventa, el papel de la tec-

Pere Escorsa Castells

Tecnología e innovación en la empresa

Pere Escorsa es Doctor Ingeniero Industrial y Licenciado en Ciencias Económicas. Es

Jaume Valls es Doctor Ingeniero Industrial y catedrático de Organización de Empresas

UNIVERSITAT POLITÈCNICA DE CATALUNYA EDICIONS UPC

Pere Escorsa Castells

Primera edición: septiembre de 2003

Diseño de la cubierta: Manuel Andreu

© Los autores, 2003

© Edicions UPC, 2003

Depósito legal: B-41361-2003

Presentación de la 2ª edición ampliada

© Los autores, 2003; © Edicions UPC, 2003.

© Los autores, 2003; © Edicions UPC, 2003.

1.1 Innovar o desaparecer…………………………………………………..…………………….. 15

2. Estrategia empresarial y estrategia tecnológica

2.1 Estrategia: el concepto y las matrices de posición …………………………………………... 55

© Los autores, 2003; © Edicions UPC, 2003.

2.3.5 La exploración sistemática de aplicaciones en otros sectores: los "racimos" o

4. Herramientas para la innovación: la creatividad

4.1 La creatividad………………………………………………………………………………… 107

5. Herramientas para la innovación: la previsión tecnológica

5.1 La prospectiva………………………………………………………………………………... 125

6. La gestión de los proyectos de I+D

6.1 La I+D interna………………………………………………………………………………... 143

© Los autores, 2003; © Edicions UPC, 2003.

6.1.1 Cinco generaciones de I+D…………………………………………………………... 143

7. La organización de la empresa para la innovación

7.1 Los recursos asignados a la I+D……………………………………………………………… 167

8 Nuevos productos: concepción, marketing y comercialización

8.1 Introducción: nuevos productos, la visión desde el marketing……………………………….. 191

© Los autores, 2003; © Edicions UPC, 2003.

8.6.1 Resultados de la investigación sobre nuevos productos……………………………… 219

9. La protección de la innovación: las patentes

9.1 La necesidad de proteger las innovaciones…………………………………………………… 233

10. Compra y venta de tecnología

10.1 Transferencia de tecnología: modalidades y estrategias……………………………………… 267

11. La innovación compartida: la cooperación entre empresas

11.1 La cooperación, estrategia en crecimiento…………………………………………………… 283

© Los autores, 2003; © Edicions UPC, 2003.

11.5 Las joint ventures…………………………………………………………………………….. 292

12. Las ayudas institucionales a la innovación y a la I+D

12.1 Las políticas de apoyo a la innovación y a la I+D. Justificaciones e instrumentos…………... 297

13. Los programas tecnológicos internacionales

13.1 La política comunitaria de I+D……………………………………………………………….. 313

© Los autores, 2003; © Edicions UPC, 2003.

1.1 Innovar o desaparecer

1.1.1 Una economía de nuevos productos

En una primera aproximación, innovación es sinónimo de cambio. La empresa innovadora es la que

© Los autores, 2003; © Edicions UPC, 2003.

Embrionaria En crecimiento Madurez

Fig.1.1 Ciclo de vida de las tecnologías

Las distintas etapas del ciclo de vida

Crecimiento. En la segunda etapa el producto va incrementando su aceptación y el mercado llega a ser

Madurez. En la etapa de madurez, el mercado se encuentra bastante saturado. El producto se ha

© Los autores, 2003; © Edicions UPC, 2003.