Unidad 4

1 //Escenario
Escenario27
Lectura fundamental
Fundamental

Negocios
Etapas de en
un laplan
base
dede
comunicación
la pirámide e
estratégica social
innovación

Contenido

1 Negocios en la base de la pirámide

2 Innovación social

Palabras clave: consumidores de bajos recursos, negocios inclusivos, objetivos de desarrollo sostenible.
1. Negocios en la base de la pirámide
A lo largo del desarrollo del capitalismo en sus diferentes etapas, se han observado que los ganadores
en el juego de la acumulación van dejando atrás a aquellos que no son competentes. Es el caso del
capitalismo comercial del siglo XVII-XVIII, donde Inglaterra y España toman ventajas de la explotación
de las colonias. Luego, durante la Revolución Industrial del siglo XIX las brechas entre ricos y personas
de bajos recursos económicos ya no solo se da entre países, sino entre personas del mismo país. Se
evidencian y definen con claridad las clases sociales. Más adelante, las luchas de los trabajadores
hacen más razonables las jornadas laborales, finalmente, en el siglo XX el estado de bienestar en
Europa, Estados Unidos y Japón especialmente, se fortalece en la clase media y se intenta reducir a
su mínima expresión las personas de bajos recursos. No obstante, eso no pasa en todos los países.

De hecho, en la mayoría de países hay una gran brecha entre ricos y personas de bajos ingresos,
lo cual dispara el empleo informal y facilita el surgimiento de la esclavitud moderna. Frente a esta
situación lamentable, el sector empresarial reacciona planeando soluciones tanto en la problemática
de la pobreza generalizada como en la identificación de oportunidades de negocio del tipo gana-gana,
esto es, gana la empresa, ganan los consumidores. El conjunto de dinámicas empresariales enfocadas
en desarrollar las oportunidades de negocio con las personas de menores ingresos se conoce como
negocios en la base de la pirámide. A continuación, estudiaremos en detalle el concepto.

Supongamos por un momento que agrupamos a la población mundial según su ingreso o renta, la
figura 1 muestra cómo se vería esta distribución:

0,7 % de la población Posee el 45,6 % de la riqueza

7,5 % de la población Posee el 40,6 % de la riqueza

18,5 % de la población Posee el 11,4 % de la riqueza

73,2 % de la población Posee el 2,4 % de la riqueza

Figura 1. Pirámide de distribución de la riqueza mundial

Fuente: Elaboración propia. Modificada de Credit Suisse - Research Institute (2016)

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Si observamos en la base de la pirámide está el 73,2 % de la población (3546 millones de personas
adultas) que posee solo el 2,4 % de la riqueza. En la forma tradicional de concebir los negocios, ese
segmento no es relevante pues su ingreso es muy bajo. No obstante, otras personas de negocios
ven allí una gran oportunidad. Tal es el caso del ya fallecido C.K Prahalad, quien vio la oportunidad
de negocios en la base de la pirámide. Él lo planteaba a partir de entender a las personas de bajos
recursos económicos no como una carga, sino como un socio estratégico (cliente, proveedor,
distribuidores), de suerte que haya una cocreación de valor y se combata efectivamente la pobreza.
En palabras del CEO de Dupont, Chad Holliday (2001) y del Concejo Empresarial Mundial para el
Desarrollo Sostenible:

Mientras que haya millones de personas sin poder adquisitivo, la verdadera sostenibilidad
global nos eludirá. Es innecesario decir que, esta gente representa una oportunidad perdida
para los negocios. Las empresas deben trabajar en unión con los gobiernos y la sociedad para
desarrollar vías que permitan a todos compartir una mejor calidad de vida, no a través de la
filantropía, sino a través de la participación económica y la dignidad que la acompaña. (World
Business Council for Sustainable Development, 2001)

A continuación, un ejemplo de cómo hacer parte del mercado de la base de la pirámide, autores como
Boyer (2003) plantean estrategias interesantes como:

a. Proponer productos, servicios y tecnología que coincidan con lo que el segmento en

particular realmente requiere a partir de nuevos modelos de negocio.

b. Fomentar el acceso a bienes y servicios por medio de ideas de negocio que requieran
alternativas a la compra para permitir el uso de tecnologías de bajo costo.

c. Producir redes público-privadas que incluyan ONG, emprendedores locales y otros actores
que sean facilitadores para viabilizar las propuestas de valor.

Tal vez una forma de aclarar cómo trabajar enfocados en la base de la pirámide de manera sostenible,
es la labor realizada por la empresa Royal Phillips Electronics, en asociación con la Universidad de Delft
en Holanda.

Partiendo de la idea de que los mercados desarrollados están saturados, las economías emergentes
presentan grandes oportunidades comerciales, Phillips emprendió el proyecto de desarrollar sistemas
médicos y electrodomésticos para la base de la pirámide.

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El laboratorio escogido se ubica en la India, puntualmente en la provincia de Kerala en el centro de
la nación, allí se observan unas condiciones de pobreza muy marcadas, caracterizadas por hogares
en condiciones desfavorables (lo que quiere decir que no cuentan con saneamiento básico, acceso
apropiado a agua potable, condiciones de vida insalubres) y una población joven que no logra
beneficiarse de la educación, al mismo tiempo que tiene un precario acceso a productos y servicios.

Figura 2. The slum returns to the beach a few months after the tsunami: Marina beach, Chennai, Tamil Nadu, India
Fuente: Kavaiyan (2005)

Otra característica que reta el diseño de un modelo de negocio es que es un nuevo mercado, lo que
quiere decir que hay muy poca información disponible. Finalmente, el idioma y la cultura son barreras
a tener en cuenta, pues se desconoce cómo priorizan y perciben los temas y productos relacionados
con la salud, y en general los patrones de consumo.

En tal contexto las metodologías convencionales para indagar los productos que mejor se
acomodan al segmento de mercado escogido, no aplican. Ello ocurre porque se usan cuestionarios
estandarizados (sin contexto), que consumen mucho tiempo, son costosos y no logran manejar
eficientemente altos volúmenes de información, por ello desarrollaron la Participatory Rural Appraisal
(PRA). Este método multidisciplinario se vale de una mezcla de entrevistas semiestructuradas,
discusiones en grupos focales, mapeo, modelado y diagramas estacionales e históricos.

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La idea es empoderar a la población local en un rol activo en el análisis de problemas, el esbozo de
planes y articular agentes externos que actúen como facilitadores. Así mismo, se dejan en alguna
medida de lado a expertos externos en favor de personas del medio local, quienes conocen el medio.

El proyecto consistió en diseñar un producto médico para la base de la pirámide. El proceso se

inició con la primera visita, enfocados en un levantamiento de datos característicos: necesidades de
salud, enfermedades y su ubicación geográfica, para ello los diseñadores industriales de Phillips se
entrevistaron con personas capacitadas del medio local, con el fin de obtener información directa.

A continuación, se pasa al contacto con las personas de las zonas rurales. Se hizo a través de un
sistema de cartas, dicho sistema usa imágenes o dibujos que representan las más importantes
necesidades. Por ejemplo, el dibujo de un mosquito representa el Dengue, Chicunguña o alguna otra
enfermedad trasmisible por esto organismos. Otro ejemplo puede ser el dibujo de una serpiente o
ronchas en la piel. A la comunidad se les presentan dichas cartas, puntuarán con pequeñas piedras
que pondrán sobre cada carta, según consideren qué tan importante es un problema de salud.

El proceso sigue con la evaluación del sistema de cartas. Ello implica la discusión acerca del ranking,
que los resultados sean fáciles de interpretar y qué tan multiinterpretables son. Luego el grupo de
diseñadores se dirige al laboratorio y desarrolla algún prototipo que se socializa con la población para:

a. Evaluar la comprensión del producto.

b. Hacerlos copropietarios del problema.

c Evaluar la utilidad del producto.

d. Ayuda a generar confianza.

En el caso concreto de Phillips, utilizaron la metodología para desarrollar un dispositivo portátil para la
temprana detección de cáncer oral que se pueda usar en áreas rurales de la India. Dado que los costos
de estos productos pueden ser altos, ahí entran en acción las redes con ONG y las alcaldías para
comprar algunos y usarlos en campañas de salud públicas.

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2. Innovación social
El Consejo Mundial Empresarial para el Desarrollo Sostenible desde inicios del año 2000 ha venido
impulsando la idea de que la estrategia empresarial se puede revitalizar y ser exitosa en lo financiero,
lo social y lo ambiental, siempre que se vaya más allá de la filantropía. Más bien las compañías pueden
orientarse hacia hacer negocios con los de más bajos ingresos, esto es, nuevos negocios y mercados
que beneficien a las personas de bajos recursos económicos y a la empresa. Se trata de cómo
desarrollar el principio hacer lo bien haciendo algo bueno (Do Well by Doing Good) (World Business
Council for Sustainable Development, 2004), pues los negocios no pueden ser exitosos en una
sociedad y un planeta que están sucumbiendo.

Contexto empresarial de la innovación social

Hay al menos 4 razones para pensar que la estrategia de hacer negocios con las personas de bajos
recursos económicos tiene sentido para los empresarios:

a. Muchas compañías observan y empiezan a romper con sectores de mercados maduros. Las
empresas siempre están buscando las mejores oportunidades de crecimiento en mercados
emergentes con poblaciones y economía jóvenes y dinámicas.

b. Las comunicaciones son más rápidas y baratas, haciendo del mundo un lugar más pequeño.
Esto permite a las compañías beneficiarse de materias primas y capital humano más barato,
lo cual relocaliza una parte de sus actividades en países en desarrollo. La clave está en que
las empresas muestren que su presencia es una fuerza para un desarrollo equilibrado y la
generación de beneficio recíproco en relación con las comunidades.

c. Las expectativas públicas de las corporaciones están cambiando positivamente, las

comunidades y la sociedad civil esperan que las empresas se involucren crecientemente en
asuntos sociales. Algunos casos muestran que es mejor así, proactivamente y reactivamente,
como ha ocurrido cuando las empresas tienen que mitigar la huella ambiental en lugar de
pensar que la reducción de su impacto ambiental puede ser fruto de la innovación, lo cual
redunda, al final, en beneficios económicos.

d. Las empresas que le apuntan a nuevos consumidores de la base de la pirámide adquieren

la ventaja de ser los primeros. Las empresas que aprenden a operar en nuevos mercados
mejoran su reputación volviéndola una ventaja competitiva, para que al momento en que los
países sean más ricos puedan aprovechar mejor las oportunidades que surjan.

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Construcción de una estrategia de negocios de innovación social

En primer lugar, se debe definir quiénes son las personas de bajos recursos económicos en orden para
relacionarse con la empresa. En este sentido, las personas de bajos recursos económicos pueden ser
considerados como:

a. Consumidores: se les provee servicios y productos de acuerdo a sus necesidades y a un

precio justo para ambos.

b. Parte de la cadena de valor: siendo empleados, proveedores o distribuidores, en forma tal que
les permita generar un ingreso que dé oportunidades y genere consumo.

c. Beneficiarios de compañías de servicios básicos: como salud, vivienda, educación permitir un

alto grado de involucramiento.

d. Participantes en negocios: en el sector público de países con problemas.

En segundo lugar, y una vez se tiene claro el potencial de la acción estratégica, es lógico preguntarse
por los lineamientos de la estrategia. Una manera gráfica de entender puede ser a partir de la
siguiente figura.

Altos Pueden ayudar Negocios para

en el corto plazo, una vida
pero no son
sostenible
Beneficios para las personas

autosostenibles
Enfoque
Ubique

No son suficientemente
útiles para la comunidad
Bajos

Filantropía Beneficios para los negocios Iniciativas

corporativa comerciales
sin ánimo de lucro con ánimo de lucro

Figura 3. Maximizando el valor social y económico

Fuente: Elaboración propia con base en World Business Council for Sustainable Development (2004)

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Sustento sostenible es un concepto que se refiere a las habilidades y dotaciones necesarias para
que la gente viva segura de que pueden afrontar las dificultades y brindar oportunidades para la
siguiente generación. Dicho en otras palabras, las empresas pueden ayudar a la gente a que su
sustento sea sostenible, en la medida en que creen oportunidades para que ellos mismos obtengan las
herramientas, para que sean más sanos, seguros y económicamente activos. Dicha estrategia viene
delineada por tres pilares:

1. Enfoque: quiere decir que las empresas se concentren en sus propias fortalezas. Ayudando
a garantizar la consistencia entre el portafolio de actividades de la empresa y los negocios de
sustento sostenible. Por ejemplo, si una empresa se dedica a la extracción de petróleo, ¿qué hace
construyendo escuelas en la zona donde se ubica? Más bien debe capacitar y contratar la mayor
cantidad posible de mano de obra local.

Algunas ideas para hacer enfoque pueden ser (World Business Council for Sustainable Development, 2004):

a. Reexamine su línea de producto o servicio en orden a adaptar su modelo de negocio a los

diferentes requerimientos a segmentos de bajo ingreso del mercado.

b. Dedíquese a aquello que la empresa hace bien y haga equipo con actores locales, ONG y
demás empresas que ofrezcan experticia, capacidades y recursos.

2. Cree clúster: implica derrumbar los muros con otros negocios, ONG o el mismo gobierno. En
el contexto de innovación social los gobiernos y las ONG tienen un interés alto. Las compañías
deberían involucrar en sus procesos de desarrollo de negocio organizaciones que compartan
objetivos similares. Algunos elementos a tener en cuenta para hacer clúster pueden ser:

a. Cree redes de trabajo que mitiguen riesgos potenciales. Fíjese en socios locales que puedan
dar apoyo político o comunitario y haga equipo.

b. Incorpore socios locales desde el principio. Le pueden ayudar a decidir cambios en productos
o procesos, aunque se debe tener cuidado y conocer lo mejor posible a los potenciales socios,
ya que las expectativas y formas de trabajo de ambos lados deben ser compatibles.

c. Asegúrese de que los enviados de la empresa se quedan en la zona lo suficiente como para
generar buenas relaciones con el público objetivo. Solo el tiempo permite hacer equipos
productivos y generar confianza.

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 3. Ubique la creación de valor: las empresas que operan en países en desarrollo a menudo carecen
de infraestructura y sistemas de soporte: inteligencia de mercados, capacidad productiva o
canales de distribución. En consecuencia, las empresas tienen mucho que ganar si intervienen
en las redes y el conocimiento locales. Por ejemplo, es de alta prioridad pensar en asociaciones
o alianzas formales o informales que propicien el acceso a la inteligencia y los recursos locales.
Algunos elementos que puede tener en cuenta para lograrlo son:

a. Acondicione su cadena de valor a efectos incluir emprendedores locales y pymes, tal que
puedan contribuir de la mejor forma posible a la creación de valor.

b. Conozca la nueva demanda para evaluar nuevos o mejores productos teniendo en mente que
son consumidores de bajo ingreso.

c. Abra la puerta a franquicias para personas de la localidad que conozcan del tema.

El desarrollo de estos lineamientos estratégicos permite clasificar a las personas de bajos recursos
económicos en dos grandes grupos: como recurso y como consumidores, esta clasificación permite
identificar los beneficios tanto para la comunidad como para la empresa, lo anterior se expone en la
figura 4.

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 • Menores costos de mano de obra
• Riesgo compartido
Beneficios • Conocimiento y habilidades locales
• Mejores relaciones con el gobierno
• Posicionamiento en comercio justo

Poblaciones de escasos recursos

como generadores de...

• Creación de trabajo
• Desarrollo de capacidades para pymes
Beneficios para...
• Conocimientos y transferencia de tecnología
• Ambiente empresarial y clima de inversiones mejorados

• Nuevos mercados y crecimiento de ingresos

• Aumento del valor de la marca y posicionamiento para
Beneficios capturar el crecimiento futuro del mercado

• Transferencia de innovaciones de productos a los

mercados actuales

Comunidades de bajos recursos

como consumidores

• Mayor acceso a productos y servicios de calidad

• Menores precios
Beneficios para...
• Mejor calidad de vida
• Aumentos de productividad

Figura 4. Beneficios para las compañías y las comunidades de la innovación social

Fuente: Elaboración propia. Modificado de World Business Council for Sustainable Development (2004)

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Son numerosos los ejemplos que pueden ilustrar esta forma de innovación social. Un caso de
empoderamiento de comunidades locales fue el de Apasco, una filial en México de Cementos
Holcim, quienes notaron que en el medio local la intermediación en la venta del producto
incrementaba de manera importante los precios. Su estrategia consistió en abrir centros de venta
en lugares remotos, permitiendo la adquisición por bultos individuales y el acceso a materiales de
construcción a precios razonables. Un servicio adicional consistió en la asesoría sobre técnicas de
construcción al estilo de “hágalo usted mismo”. Asegurando que las casas se construyeran con
estándares de seguridad.

Figura 5. Vista de las colinas detrás de la iglesia del Santuario de Chalma in Chalma, Malinalco, México
Fuente: Thelmadatter (2009)

Otro caso, pero esta vez de las comunidades como proveedores de materias primas: Café Delta,
quien compra insumos de Timor Oriental, un nuevo país puesto que se independizó de Indonesia en
el año 2000. Sus técnicas de producción son bastante precarias. Como innovación, la compañía
desarrolló la marca Delta Timor y lo vende como café socialmente responsable, en tanto se involucra
con las comunidades en el cultivo en las lejanas montañas del país. El producto está dando resultados
económicos, pues se posicionó en el mercado portugués.

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Figura 6. Bolsa de Café en Ermera, Timor-Leste
Fuente: Janina M Pawelz (2012)

2.1. Negocios inclusivos

De innovación social a negocios inclusivos

El concejo empresarial mundial para el desarrollo sostenible (WBCSD), años después de lanzar su
visión de innovación social presenta un concepto que no es más que el resultado de madurar dicha
visión en múltiples experiencias: los negocios inclusivos. En el 2010 el capítulo Colombia de WBCSD
publica su definición de negocios inclusivos:

Los negocios inclusivos son una estrategia empresarial, según la cual haciendo participar
provechosamente a las comunidades de bajos ingresos en las cadenas de valor de las
empresas y desarrollando productos asequibles y servicios que satisfagan las necesidades de
estas comunidades se mejora su calidad de vida. (Consejo Empresarial Colombiano para el
Desarrollo Sostenible - CECODES, 2010, p. 26)

Si comparamos esta definición con la que estudiamos al principio de este documento, observamos
de entrada alta similitud. Lo interesante de esa definición es que organiza el objetivo de manera que
lo hace más concreto. Como se ve, son negocios que sean rentables pero que al mismo tiempo
combatan la pobreza.

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Según este modelo hay 4 puntos focales donde se puede hacer inclusivo al negocio (Consejo
Empresarial Colombiano para el Desarrollo Sostenible - CECODES, 2010):

1. Diseño: la empresa concibe productos que respondan a las verdaderas necesidades de las
personas de bajos ingresos. Con ello son involucrados como consumidores.

Un ejemplo cercano es el caso de Corona, que creó la línea Ibérica, que es un revestimiento
cerámico. Se propusieron que fuera económico y de calidad enfocado a la Base de la
Pirámide. Se caracteriza porque busca que las mujeres de la comunidad sean las vendedoras
del producto.

2. Compras: luego de comprender con claridad estratégica qué debe comprar la empresa para
su actividad misional, se abren espacios para que las personas de bajos ingresos sean tenidas
en cuenta como proveedores.

Un ejemplo es el de Indupalma, quien facilita que pequeños productores accedan a

créditos para que cada uno tenga por lo menos 10 hectáreas para sembrar palma africana.
Adicionalmente, indupalma fomenta que los productores locales adquieran los conocimientos
en agroindustria, que a su vez están organizados como corporaciones de trabajo asociado.

3. Fabricación: la empresa facilita los campos para que la comunidad local provea servicios a la
compañía en condiciones de trabajo justas y adecuadas.

6. Distribución: en asocio con las comunidades de bajos ingresos las empresas crean redes de
distribución de sus productos y servicios,

Un ejemplo puede ser el de la empresa de cosméticos Natura, que creó un sistema de distribución
directo, en el que las personas de bajos recursos con una pequeña inversión, capacitación y
entrenamiento sin costo se pueden vincular.

En esta versión mejorada del concepto de innovación social se aclara cómo y en dónde las
comunidades de escasos recursos pueden involucrarse en el negocio. Otro aspecto que se mejora
cuando se habla de Negocios Inclusivos (NI) y no tanto de innovación social, es que se precisa el rol
de los agentes involucrados. Al final termina siendo un clúster liderado por la empresa. Un esquema
que lo representa puede ser la siguiente figura:

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 Universidades y academia
Aportan conocimiento,
investigación
y mejoramiento.

Empresas Sector social

Aportan oportunidades de Negocio Aporta experiencia en
negocio y conocimiento inclusivo regiones y conocimiento
de mercado. de las comunidades.

El Estado
Aportan acceso a
poblaciones y oportunidades
de financiación.

Figura 7. Esquema de clúster para los negocios inclusivos

Fuente: Elaboración propia. Modificado de Concejo Empresarial Colombiano para el Desarrollo Sostenible, (2010)

En la actualidad, los negocios inclusivos buscan su alineación con los objetivos de desarrollo sostenible
(ODS) de las Naciones Unidas (World Business Council for Sustainable develpoment, 2016). La
concepción esencial no ha cambiado mucho, la idea es ver las oportunidades que los objetivos de
desarrollo plantean. Dado que son 17 objetivos son muchas las oportunidades para los NI. Aquí se
reseñan cinco:
Tabla 1. Oportunidades para los negocios inclusivos (NI) en los objetivos de desarrollo sostenible (ODS)

Oportunidad
ODS
para los NI
a. Bancarizar a las personas no-bancarizados a través de
microcréditos y servicios financieros (aprovechando la
Fin de la pobreza distribución local y la tecnología móvil).
b. Ofrecer productos de microseguros que pueden aumentar
la resiliencia de las poblaciones de bajos ingresos.

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 Oportunidad
ODS
para los NI
a. Producir y proporcionar acceso a los alimentos
enriquecidos y el suministro de micronutrientes.
Hambre cero b. Desarrollar tecnologías innovadoras y más eficaces para
cultivos, con el fin de aumentar la productividad y los
ingresos de los pequeños agricultores.

a. Distribuir productos a través de mujeres emprendedoras

locales, empoderando así su rol en la sociedad y la
Igualdad de género economía.
b. Fortalecer el acceso a servicios, medicinas y productos de
cuidados de la salud sexual y reproductivos.

a. Ampliar la infraestructura de agua y aguas residuales en

áreas no atendidas.
Agua limpia y saneamiento b. Desarrollar sistemas de filtración de agua de bajo
costo para los clientes finales o pueblos enteros y los
asentamientos informales.

a. Restablecer las plantaciones afectadas por desastres

Vida de ecosistemas terrestres naturales para revivir la agricultura local, con el fin de
beneficiar a las comunidades afectadas.

Fuente: Elaboración propia. Modificado de World Business Council for Sustainable Development, (2016)

En síntesis...
De manera progresiva, la apuesta típica del siglo XX de un
emprendimiento centrado en generar únicamente valor económico va
quedando en el pasado. Ahora es claro que es posible, viable y necesario
generar triple valor: ambiental, social y económico. Existen alternativas
a través de los negocios inclusivos, negocios en la base de la pirámide
y mercados verdes. En cualquier caso, la rendición de cuentas es
imprescindible, puesto que no solo se debe decir que se es sostenible, sino
que es preciso mostrar cuál es el camino recorrido.

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Referencias
Boyer, N. (Mayo de 2003). The Bse of Pyramid. Reperceiving Business from the Bottom up. GNB
Working Paper . Recuperado de http://web.archive.org/web/20111125032703/http://www.self.org/
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lineamientos. Recuperado de http://www.bibliotecavirtual.info/wp-content/uploads/2011/04/ni-
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Recuperado de https://www.icesi.edu.co/ingenieria_industrial/eudii10/memorias/rsc.pdf

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SDGs: The inclusive business approach. Recuperado de http://www.wbcsd.org/Clusters/Social-Impact/
Resources/Delivering-on-the-SDGs-The-inclusive-business-approach

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POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 16
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Chalma. Malinalco, México. [Fotografía]. Recuperado de https://commons.wikimedia.org/wiki/
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Recuperado de https://www.icesi.edu.co/ingenieria_industrial/eudii10/memorias/rsc.p

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 INFORMACIÓN TÉCNICA

Módulo: Gerencia de Desarrollo Sostenible

Unidad 4: Innovación empresarial en sostenibilidad parte II
Escenario 7: Negocios en la base de la pirámide e
innovación social II

Autor: Andrés Gerónimo Chavarro Velandia

Asesor Pedagógico: Luisa Esperanza Rincón Jiménez

Diseñador Gráfico: Eveling Peñaranda
Asistente: Laura Andrea Delgado Forero

Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.
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