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6 Harvard Deusto Business Review

Innovando
desde el ‘core’
Cómo la innovación
operacional revoluciona
industrias y sectores
Para lograr los objetivos marcados y conseguir
una mayor competitividad, resulta fundamental
minimizar –o, mejor aún, eliminar– todo aquello
que pueda causar variabilidad en los
procesos; pero jamás a costa de
renunciar a ajustar la solución
de producto o servicio a lo que
pide el cliente. ¿Cómo han
logrado empresas disruptivas
como IKEA, Netflix, Uber o
Airbnb la cuadratura del círculo
(casi cero variabilidad y máxima
personalización percibida)?

Enric Segarra
Lecturer in Innovation en Deusto Business School

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Y a hace más de una década que Michael M.


Hammer, uno de los padres del business
process reengineering, afirmaba en su artí-
culo “Deep Change”1 que la innovación a
nivel operacional iba a ser una de las fuentes principa-
les –si no fundamental– de ventaja competitiva en los
años venideros: “A muchos directivos les puede parecer
única base duradera para lograr un rendimiento su-
perior (...) y una forma sostenible de aventajar la com-
petencia”. Su aldabonazo a la función de Operaciones
fue premonitorio; a pesar de que, a mediados de los
años 2000, cuando los vientos soplaban a favor y no se
adivinaba fin al crecimiento, era vista como “un mal
que había que conllevar”, dado que, incluso en el mejor
que las operaciones carecen de glamur, pero son la de los casos, esta función, situada al final de ➤ ➤ ➤

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➤ ➤ ➤ toda la cadena de valor, es el punto en el que


acaban saliendo a la luz todas las ineficiencias que se
han ido acumulando a lo largo de todo el ciclo que va
1 Precios sin parangón, mucho más baratos.
Se trata de precios tan competitivos que, difícilmen-
te, los considerados competidores “tradicionales” pue-
desde el momento en que se detecta una necesidad den contrarrestar, ya que, en general, se consiguen gra-
hasta que se decide qué la satisfará (idea del producto/ cias a unos costes estructurales muy ventajosos. En
servicio) y cómo (proceso), y ello se ejecuta. De sobras consecuencia, la percepción por parte de los clientes
es conocido que buena parte del desempeño de la fun- es que reciben más valor que el precio pagado (estaban
ción de Operaciones está condicionado por las deci- acostumbrados a pagar mucho más por lo mismo), has-
siones que “otros” hayan tomado aguas arriba y que es ta el punto de dar por buenas algunas “inconveniencias
al final de la cadena donde todas las ineficiencias pa- colaterales” que, con el fin de hacer más barato el pro-
recen aliarse para impedir que los planes se cumplan. ducto o servicio, ahora haya que aceptar, como, por
ejemplo, tener que imprimir uno mismo la tarjeta de
EL PAPEL DE LAS OPERACIONES embarque de un vuelo, montarse los muebles, pasar
EN EMPRESAS DISRUPTIVAS
Actualmente, inmersos de lleno en lo que se ha deno-
minado la Tercera Revolución Industrial, se observa
cómo las empresas que prosperan (algunas de las cua-
les surgieron en la última etapa del paradigma ante-
rior, tales como IKEA, Zara, Ryanair o Apple, y otras
de nuevo cuño, surgidas en esta era digital, como
Amazon, Netflix, Uber o Airbnb) se apoyan firmemen-
te en las operaciones –aunque no lo proclamen– para
diferenciarse y distanciarse de sus competidoras. Es-
tas compañías innovan en los preceptos operaciona-
les, muchas veces incuestionados cuando las cosas
van de cara y no hay tiempo más que para tratar de
satisfacer al precio que sea la demanda, y los ejecutan
de manera extraordinariamente ejemplar.

Actualmente, se observa cómo las empresas que


prosperan se apoyan firmemente en las operaciones
–aunque no lo proclamen– para diferenciarse
y distanciarse de sus competidoras

Tomando un poco de perspectiva y analizando lo que horas navegando por la web en busca de alternativas o
hacen estas empresas, se llega a la conclusión de que pagar de antemano, entre otras muchas cosas.
su actuación es de sentido común: entienden que ser
eficientes al máximo en lo operativo y ser ligeros en
cuanto a las estructuras de soporte para el funciona-
miento es fundamental, y para ello aplican algunas
2 Satisfacción de la necesidad al instante. El
consumidor dispone de accesibilidad total al pro-
ducto o servicio, a su conveniencia; frente a las clási-
máximas del “Toyotismo” que, ya en los años 80, se de- cas reglas y plazos de entrega que siempre le parecían
mostraron tremendamente eficaces. Pero, además, injustos y largos cuando las empresas incumbentes
reinventan la manera en que tradicionalmente se hi- disfrutaban de una posición de dominancia.
cieron las cosas , que, en muchos casos, lleva a revisitar
el modelo de negocio al uso dentro de la industria en la
que operan. El resultado: 3 Personalización-ajuste a la necesidad espe-
cífica del cliente. El cliente tiene la sensación de

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que se le ofrece algo a su medida (o, al menos, esa es vías y caminos alternativos a lo dispuesto hasta ese
la sensación que se pretende generar). momento en la industria para cambiar las reglas, y
alcanzar así sus objetivos.

4 Experiencia del cliente satisfactoria. En ge-


neral, valorada a toro pasado, la experiencia para
el cliente es más que satisfactoria, incluso a pesar de
Estas organizaciones mezclan conceptos clásicos
del Lean Management (simplicidad, estandarización,
comunalidad, modularidad, postponement, etc.) con
algunas “inconveniencias colaterales” que rápida- preceptos propios del Design Thinking (obligarse a
mente quedan en el olvido. hacer inmersión, de primera mano, en el contexto re-
En definitiva, clientes contentos y accionistas en- al donde ocurren las cosas para identificar ahí las
cantados, porque, gracias a buena parte de estas cua- oportunidades, y poder así generar alternativas y dar-
tro ventajas, el negocio se muestra boyante; de ahí que les forma de manera rápida e iterativa para pulir las
algunas veces se etiquete a las empresas que lo con- fallas que, tras la inmediata implementación, se pue-
siguen como “compañías disruptivas”. dan detectar) para conformar una mezcla explosiva

¿Cómo lo consiguen estas compañías, denominadas,


en muchas ocasiones, disruptivas? A modo de sinopsis,
se puede decir que siguen a rajatabla una serie de
máximas que, aún siendo archiconocidas, se tiende
a no aplicar de manera disciplinada, ya sea por desidia,
por falta de tiempo o por impotencia

que, cuando “da en el clavo”, sacude fuertemente in-


dustrias y sectores.
La bandera que enarbolan estas empresas (o ethos)
sería algo así como: hoy en día ya no se compite tan-
to a través del “qué”, sino a través del “cómo”. No im-
porta en qué industria se esté; siempre habrá una
nueva forma de hacer (las cosas) que desafíe la ma-
nera en que se han venido haciendo hasta ahora y
que resulte ser mucho más beneficiosa para el clien-
te… y para ti. ¡Re-piensa!
Lo interesante alrededor de la innovación (en este
Y ¿cómo lo consiguen? A modo de sinopsis, se puede caso, de la innovación relativa a lo operacional) es que
decir que siguen a rajatabla una serie de máximas que, si uno, finalmente, triunfa, probablemente sea porque
aún siendo archiconocidas, se tiende a no aplicar de esté cambiando las reglas del juego y esté siendo el
manera disciplinada, ya sea por desidia, por falta de pionero (“quien golpea primero, golpea dos veces”).
tiempo o por impotencia. Y es que muchas de estas
prácticas requieren una realineación de las funciones, CONTROLAR LA VARIABILIDAD
un convencimiento claro de que “eso es lo mejor para DE LAS OPERACIONES
todos”, aunque a corto plazo pueda erosionar los re- La función de Operaciones se podría definir como
sultados, así como un firme compromiso con la misión aquella que, en última instancia, transforma los sue-
de la empresa y un liderazgo fuerte. Se trata de iden- ños y deseos de múltiples stakeholders en realidades
tificar, primero, aquello en lo que hay que enfocarse, tangibles. Es por ello que bajo su ámbito de responsa-
para, después, pensar de manera “original” maneras, bilidad recae el desarrollo de procesos de ➤ ➤ ➤

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supuesta bondad del producto o servicio que, de aca-


bar siendo incorporada, haría imposible que las ope-
La finalidad de alertar sobre todas aquellas decisiones raciones diesen lo que de ellas se espera. Estamos ha-
blando de unas operaciones con un “poder de veto”
que vayan a producir variabilidad es poder asegurar los bien fundamentado en los problemas vividos en el
pasado (poder de veto con conocimiento de causa),
objetivos de coste, los plazos, la satisfacción de los clientes, que saben de los costes “ocultos” que conllevan deter-
minadas alegrías del producto o servicio y que cono-
el beneficio esperado, la rentabilidad sobre los activos o el cen bien al enemigo número uno de la buena perfo-
mance: la variabilidad.
dividendo comprometido con los accionistas, entre otros La variabilidad es todo aquello que explica por qué
las cosas no siempre salen tal y como estaba planifica-
elementos, que nos hemos marcado previamente do: problemas de calidad, retrasos por cualquier moti-
vo que uno pueda imaginar, operarios desmotivados o
con habilidad desigual, tiempos muertos no previstos,
➤ ➤ ➤ transformación superiores a los de los com- roturas de equipo, mix de productos con tiempos de
petidores, que permitan una ejecución ejemplar que ensamblaje y complejidad desigual, set ups dispares y
garantice la competitividad, la calidad, los plazos y la complicados, variación de la demanda, fuerza mayor,
experiencia del cliente. Y, para que eso ocurra, debe etc. Todo aquello que cause variabilidad va a empujar
incidir en el propio diseño del producto o servicio hacia abajo los resultados (menos output y/o más costes
cuando sea necesario y tanto como sea necesario. operacionales). No obstante, muchos de los factores
Este último punto es capital, ya que, a veces, para que son susceptibles de producir variabilidad pueden
poder hacer tangible la propuesta de valor que a nivel ser anticipados y minimizados, o eliminados, tomando
estratégico se propone, es necesario sacrificar alguna las decisiones pertinentes en las primeras etapas de la

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conceptualización de las soluciones que se pretende y que alguien –el cliente– termina pagando (quedan
lanzar al mercado, en la fase de diseño, por ejemplo. camas vacías o el taxista hace menos carreras por
La finalidad de alertar sobre todas aquellas deci- jornada de las que podría asumir). Como no se alcan-
siones que vayan a producir variabilidad es poder ase- za el retorno sobre la inversión previsto, debe impu-
gurar los objetivos de coste, los plazos, la satisfacción tarse una parte de esa ineficiencia “natural” propia
de los clientes, el beneficio esperado, la rentabilidad del mercado al coste, que acaba por repercutir en el
sobre los activos o el dividendo comprometido con los precio del producto o servicio.
accionistas, entre otros elementos, que nos hemos En el caso de Uber, al no tener chóferes fijos en plan-
marcado previamente. Así, si se reduce la variabilidad, tilla y sí un pool de potenciales “voluntarios” dispues-
se incrementa el output, se reducen los gastos opera- tos, a todas horas, a hacer el servicio, la variabilidad
cionales y se necesitan menos activos (fijos y circu- inherente a la propia naturaleza impredecible de la
lante). Y, a igualdad de output, se optimiza el uso pro- demanda no la absorbe la compañía, sino sus “volun-
ductivo de los medios y se reduce el cash-to-cash. tarios”. Se podría decir que Uber aprovecha el hecho
Nada resulta tan clave para mejorar los resultados
de una compañía como reducir o eliminar la variabili-
dad. Tan claro lo tenía Henry Ford que, hace ya más de
un siglo, decidió eliminar cualquier causa de variabi-
lidad que pudiese reducir el throughput de su flamante Nada resulta tan clave para mejorar los resultados de una
línea de montaje. Así, en un primer momento, su idea
disruptiva fue fabricar un único modelo y de un único compañía como reducir o eliminar la variabilidad. Tan
color, el famoso Ford T de color negro. El único proble-
ma a este tipo de solución como vía para alcanzar el claro lo tenía Henry Ford que, hace ya más de un siglo,
objetivo de reducir la variabilidad es que, hoy en día, la
gente quiere variedad. Y ese es el gran desafío que pa- decidió eliminar cualquier causa de variabilidad que
recen haber resuelto las compañías antes mencionadas.
Reducen o eliminan la variabilidad sin sacrificar la pudiese reducir el ‘throughput’ de su línea de montaje
percepción de personalización de sus soluciones. Así,
por ejemplo, Apple consigue crear la percepción de que
ofrece un smartphone a medida, cuando, en realidad, de que haya mucha gente sin trabajo para eliminar la
su catálogo es muy reducido, con muy pocas opciones variabilidad, aunque también ayuda a hacer más efi-
(pocos colores, pocos tamaños, pocas alternativas de ciente el sistema, y eso, al final, se traduce en precios
memoria). Pero eso sí, el consumidor dispone de un más bajos, algo que siempre acaba gustando a una
mundo casi infinito de apps a través de la App Store mayoría y termina imponiéndose como un nuevo es-
que puede descargarse a su gusto y en función de sus tándar para toda la industria. Además, y de manera
necesidades y posibilidades. Estandarización al máxi- colateral, esta forma disruptiva de actuar tiene un
mo en lo operacional, que permite unos márgenes muy beneficio adicional no desdeñable, como es el aumen-
elevados que, en el caso de Apple, no los traslada al to del negocio global en términos absolutos en esa
consumidor en forma de precios bajos (su estrategia es industria, ya que, gracias a sus precios más competi-
posicionarse en nuestra mente como una marca pre- tivos, más gente puede acceder (y/o más a menudo) al
mium), pero que otras compañías, como IKEA, sí los producto o servicio que estas empresas ofrecen.
emplea para ofrecer unos precios sin competencia. Y, por seguir con el ejemplo de Uber –pero que tam-
En este último caso, algo tan importante como el bién se aplica a IKEA, Ryanair y a otras muchas
ensamblaje final del producto, que antes de la irrup- compañías–, lo llamativo es que, a pesar de que nadie
ción de IKEA era fuente de continua variabilidad pa- dudaría en calificarlas como empresas que han revo-
ra cualquier fabricante de muebles, ahora es una tarea lucionado sus sectores (empresas disruptivas), ningu-
que recae en el cliente y que ha desaparecido total- na de ellas ha innovado un ápice en producto y/o ser-
mente de su cuenta de explotación. vicio. IKEA vende muebles, Ryanair transporta
Y lo mismo ocurre con Uber o con Airbnb. Uno de pasajeros en avión, Uber da servicio de transporte ur-
los problemas principales de gestionar una flota de bano, Netflix alquila películas y Amazon hace las veces
taxis (y a sus taxistas) o de gestionar las habitaciones de gran almacén o centro comercial donde uno puede
de un hotel es cuadrar la oferta con la demanda. Cuan- encontrar de todo. Nada nuevo per se. Lo que ocurre es
do no se consigue, se producen ineficiencias que, una que lo hacen de una manera distinta a la que solía ser
vez calculadas, se incorporan como parte del precio la tradicional: su radicalidad se centra en el ➤ ➤ ➤

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frente a otro que proponía disponibilidad total (no


importaba cuánta demanda hubiese de un título), con
un clic (en lugar de tener que desplazarse a la tienda)
y a precios supercompetitivos.

LAS CLAVES PARA EL ÉXITO


Sencillez en la interface (que no aturde ni intimida a
los nuevos clientes), simplicidad de concepto (pro-
puesta clara y concreta de valor), demostrar que se
entiende la necesidad y que se es empático (por ejem-
plo, aceptar devoluciones sin poner trabas, lo cual
demostraría el reconocimiento por parte de la empre-
sa de que no siempre se está en lo cierto y que es la voz
del cliente la que, al final, dicta sentencia sobre quién
tiene la razón), “flexibilidad” a precios extremada-
mente competitivos, sensación de que el cliente sale
ganando... son algunos de los puntos fuertes que, de
puertas hacia fuera, presentan estas compañías.
De puertas adentro, destacan la estandarización,
la maximización de la comunalidad de componentes,
los procesos robustos a prueba de fallos (poka-yoke),
➤ ➤ ➤ “cómo”, y no en el “qué”. Son innovadoras por- la flexibilidad ganada a partir de combinaciones de
que se apalancan en una ventaja operacional disrupti- módulos (estándar) y la “externalización” de todo
va y, además, en una ejecución ejemplar. Si uno fuese aquello que puede generar variabilidad (el sumum es
atraído por un precio muy competitivo, pero la expe- la externalización de parte del proceso de producción
riencia como usuario fuese nefasta, difícilmente repe- al usuario final, como hace IKEA con la tarea de mon-
tiría. Pero con estas compañías acostumbra a pasar tar los muebles). En suma, lo mejor de ambos mundos:
que, además de “bonito”, es “barato” y “bueno”. personalización de cara a la galería y estandarización
Buena parte de su éxito radica en haber visto la vía al máximo en el back-office, que, como se dijo ya antes
para reducir la variabilidad antes que nadie, y ahí es permite alcanzar esa máxima de tener a los clientes
donde entra en juego el mindset que subyace tras el contentos y a los zccionistas encantados.
Design Thinking. Situarse en el contexto y ganar em- Así, innovar a nivel operacional no tiene parangón
patía. Entender cuáles son los problemas y cuáles las y es una fuente inagotable de competitividad. Además,
necesidades reales de los clientes para inferir de ahí a diferencia de lo que acostumbra a pasar con la in-
(insight) aquello que ni los propios usuarios son capa- novación de producto (que se copia con facilidad), es
ces de pedir. Netflix por ejemplo, redujo el impacto de muy difícil que, aunque uno diga, a toro pasado, “eso
la variabilidad digitalizando su oferta y usando el ca- también puedo hacerlo yo”, acabe haciéndolo. Una
ble o la fibra para distribuirlo. En el caso de su indus- muestra de ello es el modelo de Zara, estudiado hasta
tria, el problema más grave venía de la imposibilidad la saciedad, pero que nadie ha sido capaz de replicar
de disponer de suficiente inventario físico –a todas con éxito. Ya lo decía hace una década Michael M.
horas y en todas partes– de cintas o DVD, así como de Hammer: “A muchos directivos les puede parecer que
tener que mantener un sinfín de títulos que casi nadie las operaciones carecen de glamur, pero son la única
acababa pidiendo y que terminaban convirtiéndose base duradera para lograr un rendimiento superior
en obsoletos, con el consiguiente impacto económico (...) y una forma sostenible de aventajar a la compe-
que se tenía que recuperar, que acababa gravando el tencia”. Tiempo para Re-pensar. ■
resto de precios. No es de extrañar que la otrora om-
nipresente Blockbuster quedase desbancada en tiem-
po récord. Poco pudo hacer para defender su modelo

Referencias
"Innovando desde el 'core'. Cómo la innovación operacional revoluciona
1. Hammer, M. M. "Deep Change". Harvard Business Review, abril de 2004. industrias y sectores". © Planeta DeAgostini Formación, S.L.

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