6 Harvard Deusto Business Review

Innovando
desde el ‘core’
Cómo la innovación
operacional revoluciona
industrias y sectores
Para lograr los objetivos marcados y conseguir
una mayor competitividad, resulta fundamental
minimizar –o, mejor aún, eliminar– todo aquello
que pueda causar variabilidad en los
procesos; pero jamás a costa de
renunciar a ajustar la solución
de producto o servicio a lo que
pide el cliente. ¿Cómo han
logrado empresas disruptivas
como IKEA, Netflix, Uber o
Airbnb la cuadratura del círculo
(casi cero variabilidad y máxima
personalización percibida)?

Enric Segarra
Lecturer in Innovation en Deusto Business School

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Y a hace más de una década que Michael M.

Hammer, uno de los padres del business
process reengineering, afirmaba en su artí-
culo “Deep Change”1 que la innovación a
nivel operacional iba a ser una de las fuentes principa-
les –si no fundamental– de ventaja competitiva en los
años venideros: “A muchos directivos les puede parecer
única base duradera para lograr un rendimiento su-
perior (...) y una forma sostenible de aventajar la com-
petencia”. Su aldabonazo a la función de Operaciones
fue premonitorio; a pesar de que, a mediados de los
años 2000, cuando los vientos soplaban a favor y no se
adivinaba fin al crecimiento, era vista como “un mal
que había que conllevar”, dado que, incluso en el mejor
que las operaciones carecen de glamur, pero son la de los casos, esta función, situada al final de ➤ ➤ ➤

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➤ ➤ ➤ toda la cadena de valor, es el punto en el que

acaban saliendo a la luz todas las ineficiencias que se
han ido acumulando a lo largo de todo el ciclo que va
1 Precios sin parangón, mucho más baratos.
Se trata de precios tan competitivos que, difícilmen-
te, los considerados competidores “tradicionales” pue-
desde el momento en que se detecta una necesidad den contrarrestar, ya que, en general, se consiguen gra-
hasta que se decide qué la satisfará (idea del producto/ cias a unos costes estructurales muy ventajosos. En
servicio) y cómo (proceso), y ello se ejecuta. De sobras consecuencia, la percepción por parte de los clientes
es conocido que buena parte del desempeño de la fun- es que reciben más valor que el precio pagado (estaban
ción de Operaciones está condicionado por las deci- acostumbrados a pagar mucho más por lo mismo), has-
siones que “otros” hayan tomado aguas arriba y que es ta el punto de dar por buenas algunas “inconveniencias
al final de la cadena donde todas las ineficiencias pa- colaterales” que, con el fin de hacer más barato el pro-
recen aliarse para impedir que los planes se cumplan. ducto o servicio, ahora haya que aceptar, como, por
ejemplo, tener que imprimir uno mismo la tarjeta de
EL PAPEL DE LAS OPERACIONES embarque de un vuelo, montarse los muebles, pasar
EN EMPRESAS DISRUPTIVAS
Actualmente, inmersos de lleno en lo que se ha deno-
minado la Tercera Revolución Industrial, se observa
cómo las empresas que prosperan (algunas de las cua-
les surgieron en la última etapa del paradigma ante-
rior, tales como IKEA, Zara, Ryanair o Apple, y otras
de nuevo cuño, surgidas en esta era digital, como
Amazon, Netflix, Uber o Airbnb) se apoyan firmemen-
te en las operaciones –aunque no lo proclamen– para
diferenciarse y distanciarse de sus competidoras. Es-
tas compañías innovan en los preceptos operaciona-
les, muchas veces incuestionados cuando las cosas
van de cara y no hay tiempo más que para tratar de
satisfacer al precio que sea la demanda, y los ejecutan
de manera extraordinariamente ejemplar.

Actualmente, se observa cómo las empresas que

prosperan se apoyan firmemente en las operaciones
–aunque no lo proclamen– para diferenciarse
y distanciarse de sus competidoras

Tomando un poco de perspectiva y analizando lo que
hacen estas empresas, se llega a la conclusión de que
su actuación es de sentido común: entienden que ser
eficientes al máximo en lo operativo y ser ligeros en
cuanto a las estructuras de soporte para el funciona-
miento es fundamental, y para ello aplican algunas
máximas del “Toyotismo” que, ya en los años 80, se de-
mostraron tremendamente eficaces. Pero, además,
reinventan la manera en que tradicionalmente se hi-
cieron las cosas , que, en muchos casos, lleva a revisitar
el modelo de negocio al uso dentro de la industria en la
que operan. El resultado:
horas navegando por la web en busca de alternativas o
pagar de antemano, entre otras muchas cosas.
2 Satisfacción de la necesidad al instante. El
consumidor dispone de accesibilidad total al pro-
ducto o servicio, a su conveniencia; frente a las clási-
cas reglas y plazos de entrega que siempre le parecían
injustos y largos cuando las empresas incumbentes
disfrutaban de una posición de dominancia.
3 Personalización-ajuste a la necesidad espe-
cífica del cliente. El cliente tiene la sensación de

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que se le ofrece algo a su medida (o, al menos, esa es
la sensación que se pretende generar).
4 Experiencia del cliente satisfactoria. En ge-
neral, valorada a toro pasado, la experiencia para
el cliente es más que satisfactoria, incluso a pesar de
algunas “inconveniencias colaterales” que rápida-
mente quedan en el olvido.
En definitiva, clientes contentos y accionistas en-
cantados, porque, gracias a buena parte de estas cua-
tro ventajas, el negocio se muestra boyante; de ahí que
algunas veces se etiquete a las empresas que lo con-
siguen como “compañías disruptivas”.
Y ¿cómo lo consiguen? A modo de sinopsis, se puede
decir que siguen a rajatabla una serie de máximas que,
aún siendo archiconocidas, se tiende a no aplicar de
manera disciplinada, ya sea por desidia, por falta de
tiempo o por impotencia. Y es que muchas de estas
prácticas requieren una realineación de las funciones,
un convencimiento claro de que “eso es lo mejor para
todos”, aunque a corto plazo pueda erosionar los re-
sultados, así como un firme compromiso con la misión
de la empresa y un liderazgo fuerte. Se trata de iden-
tificar, primero, aquello en lo que hay que enfocarse,
para, después, pensar de manera “original” maneras,
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vías y caminos alternativos a lo dispuesto hasta ese
momento en la industria para cambiar las reglas, y
alcanzar así sus objetivos.
Estas organizaciones mezclan conceptos clásicos
del Lean Management (simplicidad, estandarización,
comunalidad, modularidad, postponement, etc.) con
preceptos propios del Design Thinking (obligarse a
hacer inmersión, de primera mano, en el contexto re-
al donde ocurren las cosas para identificar ahí las
oportunidades, y poder así generar alternativas y dar-
les forma de manera rápida e iterativa para pulir las
fallas que, tras la inmediata implementación, se pue-
dan detectar) para conformar una mezcla explosiva
¿Cómo lo consiguen estas compañías, denominadas,
en muchas ocasiones, disruptivas? A modo de sinopsis,
se puede decir que siguen a rajatabla una serie de
máximas que, aún siendo archiconocidas, se tiende
a no aplicar de manera disciplinada, ya sea por desidia,
por falta de tiempo o por impotencia
que, cuando “da en el clavo”, sacude fuertemente in-
dustrias y sectores.
La bandera que enarbolan estas empresas (o ethos)
sería algo así como: hoy en día ya no se compite tan-
to a través del “qué”, sino a través del “cómo”. No im-
porta en qué industria se esté; siempre habrá una
nueva forma de hacer (las cosas) que desafíe la ma-
nera en que se han venido haciendo hasta ahora y
que resulte ser mucho más beneficiosa para el clien-
te… y para ti. ¡Re-piensa!
Lo interesante alrededor de la innovación (en este
caso, de la innovación relativa a lo operacional) es que
si uno, finalmente, triunfa, probablemente sea porque
esté cambiando las reglas del juego y esté siendo el
pionero (“quien golpea primero, golpea dos veces”).
CONTROLAR LA VARIABILIDAD
DE LAS OPERACIONES
La función de Operaciones se podría definir como
aquella que, en última instancia, transforma los sue-
ños y deseos de múltiples stakeholders en realidades
tangibles. Es por ello que bajo su ámbito de responsa-
bilidad recae el desarrollo de procesos de ➤ ➤ ➤
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La finalidad de alertar sobre todas aquellas decisiones
que vayan a producir variabilidad es poder asegurar los
objetivos de coste, los plazos, la satisfacción de los clientes,
el beneficio esperado, la rentabilidad sobre los activos o el
dividendo comprometido con los accionistas, entre otros
elementos, que nos hemos marcado previamente
➤ ➤ ➤ transformación superiores a los de los com-
petidores, que permitan una ejecución ejemplar que
garantice la competitividad, la calidad, los plazos y la
experiencia del cliente. Y, para que eso ocurra, debe
incidir en el propio diseño del producto o servicio
cuando sea necesario y tanto como sea necesario.
Este último punto es capital, ya que, a veces, para
poder hacer tangible la propuesta de valor que a nivel
estratégico se propone, es necesario sacrificar alguna
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supuesta bondad del producto o servicio que, de aca-
bar siendo incorporada, haría imposible que las ope-
raciones diesen lo que de ellas se espera. Estamos ha-
blando de unas operaciones con un “poder de veto”
bien fundamentado en los problemas vividos en el
pasado (poder de veto con conocimiento de causa),
que saben de los costes “ocultos” que conllevan deter-
minadas alegrías del producto o servicio y que cono-
cen bien al enemigo número uno de la buena perfo-
mance: la variabilidad.
La variabilidad es todo aquello que explica por qué
las cosas no siempre salen tal y como estaba planifica-
do: problemas de calidad, retrasos por cualquier moti-
vo que uno pueda imaginar, operarios desmotivados o
con habilidad desigual, tiempos muertos no previstos,
roturas de equipo, mix de productos con tiempos de
ensamblaje y complejidad desigual, set ups dispares y
complicados, variación de la demanda, fuerza mayor,
etc. Todo aquello que cause variabilidad va a empujar
hacia abajo los resultados (menos output y/o más costes
operacionales). No obstante, muchos de los factores
que son susceptibles de producir variabilidad pueden
ser anticipados y minimizados, o eliminados, tomando
las decisiones pertinentes en las primeras etapas de la
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conceptualización de las soluciones que se pretende
lanzar al mercado, en la fase de diseño, por ejemplo.
La finalidad de alertar sobre todas aquellas deci-
siones que vayan a producir variabilidad es poder ase-
gurar los objetivos de coste, los plazos, la satisfacción
de los clientes, el beneficio esperado, la rentabilidad
sobre los activos o el dividendo comprometido con los
accionistas, entre otros elementos, que nos hemos
marcado previamente. Así, si se reduce la variabilidad,
se incrementa el output, se reducen los gastos opera-
cionales y se necesitan menos activos (fijos y circu-
lante). Y, a igualdad de output, se optimiza el uso pro-
ductivo de los medios y se reduce el cash-to-cash.
Nada resulta tan clave para mejorar los resultados
de una compañía como reducir o eliminar la variabili-
dad. Tan claro lo tenía Henry Ford que, hace ya más de
un siglo, decidió eliminar cualquier causa de variabi-
lidad que pudiese reducir el throughput de su flamante
línea de montaje. Así, en un primer momento, su idea
disruptiva fue fabricar un único modelo y de un único
color, el famoso Ford T de color negro. El único proble-
ma a este tipo de solución como vía para alcanzar el
objetivo de reducir la variabilidad es que, hoy en día, la
gente quiere variedad. Y ese es el gran desafío que pa-
recen haber resuelto las compañías antes mencionadas.
Reducen o eliminan la variabilidad sin sacrificar la
percepción de personalización de sus soluciones. Así,
por ejemplo, Apple consigue crear la percepción de que
ofrece un smartphone a medida, cuando, en realidad,
su catálogo es muy reducido, con muy pocas opciones
(pocos colores, pocos tamaños, pocas alternativas de
memoria). Pero eso sí, el consumidor dispone de un
mundo casi infinito de apps a través de la App Store
que puede descargarse a su gusto y en función de sus
necesidades y posibilidades. Estandarización al máxi-
mo en lo operacional, que permite unos márgenes muy
elevados que, en el caso de Apple, no los traslada al
consumidor en forma de precios bajos (su estrategia es
posicionarse en nuestra mente como una marca pre-
mium), pero que otras compañías, como IKEA, sí los
emplea para ofrecer unos precios sin competencia.
En este último caso, algo tan importante como el
ensamblaje final del producto, que antes de la irrup-
ción de IKEA era fuente de continua variabilidad pa-
ra cualquier fabricante de muebles, ahora es una tarea
que recae en el cliente y que ha desaparecido total-
mente de su cuenta de explotación.
Y lo mismo ocurre con Uber o con Airbnb. Uno de
los problemas principales de gestionar una flota de
taxis (y a sus taxistas) o de gestionar las habitaciones
de un hotel es cuadrar la oferta con la demanda. Cuan-
do no se consigue, se producen ineficiencias que, una
vez calculadas, se incorporan como parte del precio
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y que alguien –el cliente– termina pagando (quedan
camas vacías o el taxista hace menos carreras por
jornada de las que podría asumir). Como no se alcan-
za el retorno sobre la inversión previsto, debe impu-
tarse una parte de esa ineficiencia “natural” propia
del mercado al coste, que acaba por repercutir en el
precio del producto o servicio.
En el caso de Uber, al no tener chóferes fijos en plan-
tilla y sí un pool de potenciales “voluntarios” dispues-
tos, a todas horas, a hacer el servicio, la variabilidad
inherente a la propia naturaleza impredecible de la
demanda no la absorbe la compañía, sino sus “volun-
tarios”. Se podría decir que Uber aprovecha el hecho
Nada resulta tan clave para mejorar los resultados de una
compañía como reducir o eliminar la variabilidad. Tan
claro lo tenía Henry Ford que, hace ya más de un siglo,
decidió eliminar cualquier causa de variabilidad que
pudiese reducir el ‘throughput’ de su línea de montaje
de que haya mucha gente sin trabajo para eliminar la
variabilidad, aunque también ayuda a hacer más efi-
ciente el sistema, y eso, al final, se traduce en precios
más bajos, algo que siempre acaba gustando a una
mayoría y termina imponiéndose como un nuevo es-
tándar para toda la industria. Además, y de manera
colateral, esta forma disruptiva de actuar tiene un
beneficio adicional no desdeñable, como es el aumen-
to del negocio global en términos absolutos en esa
industria, ya que, gracias a sus precios más competi-
tivos, más gente puede acceder (y/o más a menudo) al
producto o servicio que estas empresas ofrecen.
Y, por seguir con el ejemplo de Uber –pero que tam-
bién se aplica a IKEA, Ryanair y a otras muchas
compañías–, lo llamativo es que, a pesar de que nadie
dudaría en calificarlas como empresas que han revo-
lucionado sus sectores (empresas disruptivas), ningu-
na de ellas ha innovado un ápice en producto y/o ser-
vicio. IKEA vende muebles, Ryanair transporta
pasajeros en avión, Uber da servicio de transporte ur-
bano, Netflix alquila películas y Amazon hace las veces
de gran almacén o centro comercial donde uno puede
encontrar de todo. Nada nuevo per se. Lo que ocurre es
que lo hacen de una manera distinta a la que solía ser
la tradicional: su radicalidad se centra en el ➤ ➤ ➤
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➤ ➤ ➤ “cómo”, y no en el “qué”. Son innovadoras por-
que se apalancan en una ventaja operacional disrupti-
va y, además, en una ejecución ejemplar. Si uno fuese
atraído por un precio muy competitivo, pero la expe-
riencia como usuario fuese nefasta, difícilmente repe-
tiría. Pero con estas compañías acostumbra a pasar
que, además de “bonito”, es “barato” y “bueno”.
Buena parte de su éxito radica en haber visto la vía
para reducir la variabilidad antes que nadie, y ahí es
donde entra en juego el mindset que subyace tras el
Design Thinking. Situarse en el contexto y ganar em-
patía. Entender cuáles son los problemas y cuáles las
necesidades reales de los clientes para inferir de ahí
(insight) aquello que ni los propios usuarios son capa-
ces de pedir. Netflix por ejemplo, redujo el impacto de
la variabilidad digitalizando su oferta y usando el ca-
ble o la fibra para distribuirlo. En el caso de su indus-
tria, el problema más grave venía de la imposibilidad
de disponer de suficiente inventario físico –a todas
horas y en todas partes– de cintas o DVD, así como de
tener que mantener un sinfín de títulos que casi nadie
acababa pidiendo y que terminaban convirtiéndose
en obsoletos, con el consiguiente impacto económico
que se tenía que recuperar, que acababa gravando el
resto de precios. No es de extrañar que la otrora om-
nipresente Blockbuster quedase desbancada en tiem-
po récord. Poco pudo hacer para defender su modelo
Referencias
1. Hammer, M. M. "Deep Change". Harvard Business Review, abril de 2004.
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frente a otro que proponía disponibilidad total (no
importaba cuánta demanda hubiese de un título), con
un clic (en lugar de tener que desplazarse a la tienda)
y a precios supercompetitivos.
LAS CLAVES PARA EL ÉXITO
Sencillez en la interface (que no aturde ni intimida a
los nuevos clientes), simplicidad de concepto (pro-
puesta clara y concreta de valor), demostrar que se
entiende la necesidad y que se es empático (por ejem-
plo, aceptar devoluciones sin poner trabas, lo cual
demostraría el reconocimiento por parte de la empre-
sa de que no siempre se está en lo cierto y que es la voz
del cliente la que, al final, dicta sentencia sobre quién
tiene la razón), “flexibilidad” a precios extremada-
mente competitivos, sensación de que el cliente sale
ganando... son algunos de los puntos fuertes que, de
puertas hacia fuera, presentan estas compañías.
De puertas adentro, destacan la estandarización,
la maximización de la comunalidad de componentes,
los procesos robustos a prueba de fallos (poka-yoke),
la flexibilidad ganada a partir de combinaciones de
módulos (estándar) y la “externalización” de todo
aquello que puede generar variabilidad (el sumum es
la externalización de parte del proceso de producción
al usuario final, como hace IKEA con la tarea de mon-
tar los muebles). En suma, lo mejor de ambos mundos:
personalización de cara a la galería y estandarización
al máximo en el back-office, que, como se dijo ya antes
permite alcanzar esa máxima de tener a los clientes
contentos y a los zccionistas encantados.
Así, innovar a nivel operacional no tiene parangón
y es una fuente inagotable de competitividad. Además,
a diferencia de lo que acostumbra a pasar con la in-
novación de producto (que se copia con facilidad), es
muy difícil que, aunque uno diga, a toro pasado, “eso
también puedo hacerlo yo”, acabe haciéndolo. Una
muestra de ello es el modelo de Zara, estudiado hasta
la saciedad, pero que nadie ha sido capaz de replicar
con éxito. Ya lo decía hace una década Michael M.
Hammer: “A muchos directivos les puede parecer que
las operaciones carecen de glamur, pero son la única
base duradera para lograr un rendimiento superior
(...) y una forma sostenible de aventajar a la compe-
tencia”. Tiempo para Re-pensar. ■
"Innovando desde el 'core'. Cómo la innovación operacional revoluciona
industrias y sectores". © Planeta DeAgostini Formación, S.L.
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