Universidad Nacional Experimental de Guayana

Vicerrectorado Académico

Coordinación General de Pregrado

Proyecto de Carrera: Contaduría Pública.

Asignatura: Contabilidad de Costos III

Sede Menca de Leoni

Upata – Estado Bolívar.

MECANISMO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL QUE

INTERVIENEN EN LAS DECISIONES DE FIJACIÓN DE

PRECIOS DE TRANSFERENCIAS

Profesora: Bachiller:

Suarez María Ojeda Anyelis CI: 27.957.451.

Upata, Abril de 2021.

1
 ÍNDICE

Paginas

 Introducción………………………………………………………….……….….…………3
 Mecanismos de planificación y control que intervienen en las decisiones de fijación
de precios de
transferencias……………………………………………………………………………….4,5,6
 Calculo de los precios de transferencias basados en el costo precios de mercado y
precios negociados…………………………………………………….6,7,8,9,10,11,12,13,14
 Aplicación de los criterios de centros de responsabilidad financiera para evaluar los
centro de costos……………………………………………………………………….……14,15
 Utilización de las reglas generales en la fijación de precios de transferencias…..15,16
 Conclusión…..………………………..…………………………………………………….17
 Referencias…………………………………………………………………………………18

2
 INTRODUCCIÓN

Muchas compañías en la actualidad están estructuradas con alguna variación de

integración vertical en la cual el producto terminado de un centro de responsabilidad se
convierte en la materia prima de otro centro de responsabilidad. Por ejemplo, en una
empresa manufacturera de papel, la producción de la división de papel puede venderse
a clientes externos o transferirse a otras plantas de la compañía, las cuales producen
bolsas de papel o cajas corrugadas. Aquí surge el problema de la fijación de precios de
transferencia intracompañías. Varios métodos de fijación de precios de transferencia se
encuentran en uso, cada uno con sus propias ventajas y desventajas.

Un precio de transferencia es la base en dinero que se utiliza para cuantificar la

transferencia de bienes o servicios de un centro de responsabilidad a otro. La fijación
de precios de transferencia es un tema importante. El crecimiento explosivo en la mayor
parte de las empresas, como resultado de una expansión interna o fusión es externas,
ha acelerad o la tendencia hacia la descentralización y las transacción es
intracompañías.

3
 MECANISMOS DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL QUE INTERVIENEN EN LAS
DECISIONES DE FIJACIÓN DE PRECIOS DE TRANSFERENCIAS

Métodos de fijación de precios de transferencia

La encuesta de Vancil entre 239 grandes compañías manufactureras de los Estados

Unidos reveló el uso de los siguientes métodos de fijación de precios de transferencia:

COMO UN PORCENTAJE
MÉTODO DEL
TOTAL (APROXIMADO)

Costo 30%

Costo plus 17

Precio negociado 22

Precio de mercado 31

100%

Otros estudios sobre prácticas domésticas de fijación de precios de transferencia

tienden a respaldar los hallazgos de Vancil.

El método de fijación de precios de transferencia utilizado debe ser el más benéfico

para la compañía. Mucho se ha escrito en la literatura sobre contabilidad gerencial
concerniente a la motivación y autonomía de los gerentes de los centros de inversión y
de utilidades.
La mayor parte de las compañías dan hoy una cuidadosa consideración a estos
factores orientados al comportamiento, en el establecimiento de los centros de
responsabilidad y en la selección de los gerentes. Hay una posibilidad de que a veces

4
los intereses del gerente de un centro de responsabilidad puedan entrar en conflicto con
los intereses de toda la compañía. En tales casos, la alta gerencia puede actuar para
asegurar que los intereses de un centro de utilidades o de inversión estén en
congruencia o alineados con los intereses totales de la compañía.

UN EJEMPLO GENERAL

Drake Company tiene gran cantidad de centros de utilidades, incluyendo a B (que

representa el centro de utilidades comprador) y a S (que representa el centro de
utilidades vendedor). El centro de utilidades B requiere 20,000 unidades del
componente 12, el cual es una parte integral del producto Z, que se fabrica en el centro
de utilidades B y se vende a US$24. El componente 12 puede comprarse externamente
por el centro de utilidades B a U S$12 la unidad a Thorn Company, o internamente al
centro de utilidades S. Además del componente 12, el centro de utilidades S
regularmente fabrica entre 80,000 y 100,000 unidades del componente 13, el cual se
vende con un margen de utilidad del 60% sobre un costo total (U S$21.60 = 160% x
US$13.50). El componente 13 es ligeramente diferente del componente 12 debido al
uso de materiales directos más costosos; por tanto, no puede sustituirse por el
componente 12 en la fabricación del producto Z. Los costos controlables estándares y
reales de los centros de utilidades S y B para la producción y venta de los componentes
12 y 13 y del producto Z, son:

5
 CALCULO DE LOS PRECIOS DE TRANSFERENCIAS BASADOS EN EL COSTO
PRECIOS DE MERCADO Y PRECIOS NEGOCIADOS
COSTO
Un precio de transferencia para el componente 12 con base en el costo podría ser
cualquiera de los siguientes valores unitarios:

Tal como se estableció con respecto a los centros de costos, cuando se utiliza el
costo variable real o costo total real, puede que no haya un incentivo adecuado para

6
que el centro de utilidades vendedor reduzca las ineficiencias de producción y/o de
ventas puesto que éstas pueden ser pasadas al centro de utilidades comprador. El uso
de costos estándares debe ayudar a disminuir, si no a eliminar, el problema de
transferencia de variaciones, de manera que todos los ejemplos que siguen estarán
restringidos a los costos estándares.

En el primer ejemplo, el precio de transferencia será igual al costo variable (U

S$10.70). Los ingresos relevantes para el centro de utilidades B y la compañía son:

Un precio de transferencia igual al costo variable llevará a la congruencia de m etas.

Es decir, el precio de transferencia de U S$10.70 por unidad representa u n indicativo
para que el centro de utilidades B compre 20,000 unidades del componente 12 al centro
de utilidades S en vez de hacerlo a Thorn Company a U S$19 la unidad. Tanto el centro
de utilidades B como toda la compañía tendrán un ingreso relevante de U S$10.00 por
unidad si se realiza la transferencia interna. Infortunadamente, los criterios de
motivación y de evaluación del desempeño son violados desde el punto de vista del
centro de utilidades S, que no logra ninguna utilidad a un precio de transferencia de U
S$10.70 por unidad.

Aunque ninguna pérdida debería cargarse contra el centro de utilidades S en el corto

plazo, una falla para cubrir al menos los costos totales de U S$12.70 por unidad
generará una pérdida a largo plazo. Si el centro de utilidades S objeta efectuar la
transferencia, pero es forzado a hacerla por parte de la alta gerencia, entonces no se
cumpliría el criterio de autonomía.

7
En el segundo ejemplo, el precio de transferencia será igual al costo total (U S$12.70).
Los ingresos relevantes del centro de utilidades B y de la compañía son:

Un precio de transferencia establecido igual a los costos totales todavía llevará a la

congruencia de metas. El centro de utilidades B dará un indicativo para comprar 20,000
unidades del componente 12 al centro de utilidades S a U S$12.70 por unidad en vez
de comprarlas a Thorn Company a U S$19.00 por unidad. Con ingresos relevantes por
unidad de U S$8.00 y de U S$10.00, respectivamente, el centro de utilidades B y la
compañía en general se beneficiarán de la transferencia interna. Nuevamente, el centro
de utilidades S no logra una utilidad a un precio de transferencia de U S$12.70 por
unidad.

Como consecuencia, aún no se satisfacen los criterios de motivación y de evaluación

del desempeño. El criterio de autonomía también presentaría problemas si la alta
gerencia presiona una transferencia, suponiendo que el centro de utilidades S no
estaba dispuesto a hacerlo.

Aunque puede parecer a primera vista que un precio de transferencia de costo total
envía la señal "correcta" al centro de utilidades comprador para que emprenda una
acción favorecedora de sus intereses, así como de toda la compañía, éste ciertamente
no siempre es el caso.

En este ejemplo general se supuso un precio de compra externo de U S$19 por

unidad. Supóngase que Thorn Company reduce en forma temporal su precio (sólo para
8
efectos de este ejemplo) a U S$11.50 por unidad. Ya no hay u n precio de transferencia
establecido igual al costo total que lleve a la congruencia de metas. A hora se enviará
una señal "incorrecta" al gerente del centro de utilidades B para que compre 20,000
unidades del componente 12 a Thorn Company a U S$11.50 por unidad en vez de
hacerlo al centro de utilidades S a u n precio de transferencia a costo total de U
S$12.70 por unidad.

En lo que concierne al centro de utilidades B, hay una ventaja de U S$1.25 por unidad
para que le compre a Thorn Company (U S$12.70 - US$11.50). Infortunadamente, toda
la compañía es sancionada en U S$0.80 por unidad, la diferencia entre el precio de
compra externo de U S$11.50 por unidad de Thorn Company y los costos variables
relevantes de U S$10.70 por unidad para elaborar y vender el componente 12 en el
centro de utilidades S.

COSTO PLUS

Un precio de transferencia costo plus se utiliza casi con frecuencia para superar los
problemas de motivación y de evaluación del desempeño asociados con los precios de
transferencia establecidos como igual al costo variable o al costo total. El método del
costo plus se usa como una aproximación del precio de mercado, que fue el precio de
transferencia más popular en las encuestas de Vancil y Tang. A menudo esto se
considera un enfoque práctico para el problema de intereses divergentes entre los
centros de utilidades y la corporación.

El costo base utilizado en la determinación del precio de transferencia varía de

acuerdo con las diferentes compañías. En algunos casos, el gerente de un centro de
utilidades puede desear precios de transferencia con base en los costos variables más
las utilidades, mientras que en otros casos puede desear que también se incluyan los
costos fijos. Aunque el precio de transferencia será mayor que el costo total, éste puede
favorecer los intereses del centro de responsabilidad comprador y de toda la compañía
para transferir el producto dentro de ésta compañía.

9
 Para que esto sea cierto en este ejemplo, el precio de transferencia de costo plus
tendría que ser inferior al precio de compra externo de U S$19 por unidad. Se daría un
indicativo al centro de responsabilidad comprador que favorecería los intereses de la
compañía en general. Es decir, el centro de utilidades B compraría 20,000 unidades del
componente 12 al centro de utilidades S. La compañía en general gozaría de una
ventaja de U S$8.30 por unidad, la diferencia entre los costos variables relevantes de U
S$10.70 por unidad para elaborar y vender el componente 12 en el centro de utilidades
S y el precio de compra externo de U S$19 por unidad.

Para propósitos de ejemplificación, el precio de transferencia costo plus se fijará

ahora igual a una cantidad mayor al precio de compra externo de U S$19 por unidad
para demostrar la incongruencia de metas.

En el tercer ejemplo, el precio de transferencia se establecerá igual al costo total m ás

un margen de ganancia bruta normal. El costo total del centro de utilidades S es U
S$12.70 por unidad y el margen de ganancia bruta normal es del 60%, de manera que
el precio de transferencia es igual a U S$20.32 por unidad (U S$12.70 x 160%). Los
ingresos relevantes para el centro de utilidades B y la compañía son:

Un precio de costos de transferencia establecido igual al costo total más un margen

de ganancia bruta no llevará a la congruencia de m etas, al menos en el contexto de
este ejemplo. Con un precio externo de U S$19.00 por unidad, lo cual es inferior al
precio de transferencia de U S$20.32 por unidad, se dará un indicativo erróneo al
gerente del centro de utilidades B para comprar 20,000 unidades del componente 12 a

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Thorn Company, en vez de hacerlo con el centro de utilidades S. Como resultado, toda
la compañía es sancionada en U S$8.30 por unidad, la diferencia entre el precio de
compra de U S$19 por unidad de Thorn Company y los costos variables relevantes de
U S$10.70 por unidad para hacer y vender el componente 12 en el centro de utilidades
S. Con respecto a los tres criterios restantes “motivación, autonomía y evaluación del
desempeño” un precio de transferencia costo plus lleva a su satisfacción desde la
perspectiva tanto de los centros de utilidades compradores como vendedores.

PRECIO NEGOCIADO

Por lo general, un precio negociado que se determina entre centros de utilidades

compradores y vendedores, brinda a los gerentes el mayor grado de control sobre las
utilidades. Como resultado, el criterio de la evaluación del desempeño es el que se
cumple con mayor probabilidad, mientras que el criterio de la autonomía es el que se
viola con mayor probabilidad si surgen controversias.

En el cuarto ejemplo, supóngase que los dos gerentes de los centros de utilidad es
negocian un precio de transferencia igual al costo plus total más la mitad del margen de
ganancia bruta normal. El costo total del centro de utilidades S es U S$12.70 por unidad
y la mitad del margen de ganancia bruta normal es el 30%, de manera que el precio de
transferencia es igual a U S$16.51 por unidad (U S$12.70 x130%). Los ingresos
relevantes para el centro de utilidades B y la compañía son:

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 Parece que el precio de transferencia negociado de US$16.51 por unidad satisface
los cuatro criterios. Sin embargo, una de las serias dificultades con este método radica
en que requiere tiempo y una gran cantidad de análisis y datos. También puede haber
solicitudes frecuentes que exijan revisiones. Puede generar un posible énfasis
exagerado en el bienestar del centro de utilidades en vez de aquél para la compañía.
Algunas veces pueden presentarse estancamientos; entonces, la alta gerencia tiene
que intervenir y resolver los conflictos. En otras ocasiones puede surgir entre los
gerentes una prevención que compensa más que los beneficios obtenidos.

PRECIO DE MERCADO

Cuando existe un precio de mercado competitivo para el producto de un centro de

utilidades, como el precio cargado a clientes externos, el precio de mercado se
considera el mejor precio de transferencia. De hecho, la mayoría de contadores
gerenciales considera que el precio de mercado externo es la medida más objetiva del
valor económico de un bien o servicio que se está transfiriendo.

Por supuesto, se espera que el precio de mercado se obtenga mediante

transacciones en un plano de igualdad, con base en cantidades representativas. Por lo
general, las transferencias internas se efectuarán cuando el producto del centro de
utilidades vendedor es igual a los del exterior en cuanto a calidad y precio. Con
frecuencia puede justificarse un precio más bajo, puesto que habrá menos gastos de
venta y administrativos, se realizarán más compras y se garantizará virtualmente un
mercado garantizado. El comprador también tiene seguridad de seguir suministrando
buena calidad y entregas confiables. Hay ciertos factores que deben tenerse en cuenta
al utilizar el precio de mercado.

Es posible que el precio de mercado no sea apropiado para el producto exacto, o que
ni siquiera haya mercado para un producto intermedio como el componente 12 en este
ejemplo. Un precio cotizad o debe ser igual en calidad, entrega, términos de crédito,
etc. En algunos casos, los precios obtenidos pueden no ser confiables; pueden ser

12
precios de promoción por exceso de inventario o productos defectuosos. Otro punto por
considerar es que u n licitante externo, quien ha perdido constantemente beneficio de
transferencias internas, puede hacer posible una licitación no confiable o
deliberadamente baja. Es aconsejable para el centro de utilidades comprador mantener
contacto con más de un proveedor, de manera que pueda obtener un razonable precio
de mercado.

En el quinto ejemplo, el precio de transferencia será igual al precio de mercado externo.

Los ingresos relevantes para el centro de utilidades B y la compañía son:

El uso del precio de mercado externo parece ser a simple vista un precio de
transferencia ideal puesto que lleva hacia la congruencia de m etas, la motivación, la
autonomía y la evaluación del desempeño. Sin embargo, existen situaciones en que
este enfoque conduzca a la su optimización (es decir, no cumplirá el criterio de
congruencia de metas). Estas situaciones se ejemplifican a continuación. En la
situación 1, supóngase que el centro de utilidades S no tiene capacidad ociosa para
acomodarse a las necesidades del centro de utilidades B para las 20,000 unid ad es del
componente 12. Los ingresos relevantes para el centro de utilidades B y la compañía
son:

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 APLICACIÓN DE LOS CRITERIOS DE CENTROS DE RESPONSABILIDAD
FINANCIERA PARA EVALUAR LOS CENTRO DE COSTOS

Debido a que la toma de decisiones subóptima resultará de si: 1) el gerente del centro
de responsabilidad de compra recurre a un proveedor externo para satisfacer sus
necesidades cuando debería haber ido al gerente de un centro de responsabilidad de
venta, o 2) el gerente de un centro de responsabilidad de compra recurre al gerente de
un centro de responsabilidad de venta para satisfacer sus necesidades, cuando debería
haber ido a u n proveedor externo. La alta gerencia puede insistir en que los centros de
responsabilidad de compra y venta, aunque son en teoría unidades autónomas,
siempre emprenden sólo aquellas acciones que pueden favorecer los intereses de toda
la empresa; es probable que se presenten consecuencias de comportamiento no
deseables como resultado de la seudodescentralización.

Tal como se ha visto, no es posible tener un solo precio de transferencia. El centro de

utilidades comprador y el centro de utilidad vendedor tienen diferentes intereses en el
precio de transferencia.

En un caso, el precio se utiliza para tomar una decisión de comprar y, por ende,
determinar la producción del centro de utilidades comprador; y en el otro caso, el precio

14
es un factor importante en la evaluación del desempeño del centro de utilidades
vendedor. En una situación dual de precio, se carga al centro de utilidades comprador
el precio de mercado artificial mientras que al centro de utilidades vendedor se asigna
tanto el costo estándar variable como el costo total más un margen de ganancia bruta
normal. El ingreso para la compañía en su totalidad será inferior al ingreso total para los
centros de utilidades.

En la preparación de estad os financieros, tendrían que realizarse las eliminaciones

intracompañías para estas diferencias. Cualquier cantidad transferida en exceso de los
costos de la compañía tendrá que eliminarse. Este sistema dual de fijación de precios
de transferencia no ha sido de uso común, hecho que los autores consideran muy
perturbador, porque no existe un solo método de fijación de precios de transferencia
que sea capaz de satisfacer los cuatro criterios en todas las situaciones. Sólo el sistema
dual de fijación de precios de transferencia es capaz de fomentar la congruencia de
nietas, la motivación, la autonomía y la evaluación del desempeño en todas las
condiciones.

UTILIZACIÓN DE LAS REGLAS GENERALES EN LA FIJACIÓN DE PRECIOS DE

TRANSFERENCIAS

Los cuatro siguientes criterios interrelacionados deben utilizarse para evaluar los
métodos de fijación de precios de transferencia que actualmente usan los centros de
utilidades o de inversión:

1 Congruencia de metas. El precio de transferencia que se determine debe ser un

indicativo para que los centros de responsabilidad tanto compradores como vendedores
emprendan cualquier acción que favorezca sus intereses y, al mismo tiempo, los de
toda la compañía.

2 Motivación. Dado que la motivación es un fenómeno difícil de definir, que “impulsa" a

los individuos en el logro de sus m etas, el precio de transferencia no debe interferir con

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el proceso en que el gerente del centro de responsabilidad que compra, se esfuerza en
forma racional por minimizar sus costos, y el gerente del centro de responsabilidad que
vende, se esfuerza por maximizar sus utilidades.

3 Autonomía. En una compañía descentralizada, los gerentes de los centros de

responsabilidad compradores y vendedores no deben ser coaccionados por la alta
gerencia en la toma de una transferencia interna. En cambio, cada gerente de centro de
responsabilidad debe ser libre para satisfacer sus propias necesidades tanto interna
como externamente al mejor precio posible.

4 Evaluación del desempeño. Independientemente de si los centros de

responsabilidad compradores o vendedores son centros de costos, de utilidades o de
inversión, el precio de transferencia no debe afectar en forma adversa la "imparcialidad
" del proceso de evaluación del desempeño y de los planes de incentivos que se basan
en éste.

Cada uno de los diversos métodos de fijación de precios de transferencia que

actualmente se utilizan se analizarán sólo con respecto a los centros de utilidades por
dos razones: primera, los precios de trasferencia tienen un impacto sobre los centros de
utilidades y de inversión de manera idéntica; y segunda, el análisis se facilitará en gran
parte al limitar un solo tipo de centro de responsabilidad, el cual se basa en el siguiente
ejemplo general.

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 CONCLUSIÓN

Algunas veces más controvertidos, en la medición del desempeño. La transferencia

interna de bienes o servicios puede tener un impacto en forma positiva o negativa sobre
las medidas de desempeño utilizadas por los centros de responsabilidad, de igual
manera que la transferencia externa de bienes y servicios. Debe ser obvio que es
probable que surja un conflicto en una organización entre los gerentes de los centros de
responsabilidad, porque el "comprador" desea el precio de transferencia más bajo
posible mientras que el "vendedor", el precio de transferencia más alto posible.

Cuando ocurre un intercambio de bienes o servicios entre un centro de

responsabilidad y una parte externa, las fuerzas de la demanda y de la oferta de
acuerdo con las reglas microeconómicas del mercado determinan el precio que el
comprador debe pagar y que el vendedor debe recibir si la transacción se lleva a cabo.
Un intercambio de bienes o servicios entre u n centro de responsabilidad y una parte
interna, sin embargo, tiene otro problema potencialmente más serio que la evaluación
del desempeño.

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 REFERENCIA

 CONTABILIDAD-DE-COSTOS-3RA-EDICION-RALPH-S.-POLIMENI

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