Los Rboles de Decisin 04 Libro

Los Árboles de Decisión
Una Herramienta práctica para la Toma de

Decisiones del Happy Manager
Rafael Ravina Ripoll

José Bocoya Maline
Guillermo Antonio Gutiérrez Montoya
Flor Nathalie Mejía Castillo
Fondo Editorial UNERMB

2018
Este libro es un producto de investigación desarrollado por su(s) autor(es).
Fue arbitrado bajo el sistema doble ciego por expertos en el área bajo la
supervisión del Colectivo de Investigación Desarrollo de la Costa Oriental
del Lago de Maracaibo (CI-DCOLM), adscrito al CDCHT de la Universidad
Nacional Experimental “Rafael María Baralt”. Venezuela.
Universidad nacional experimental “rafael maría Baralt”

(UnermB)
Cabimas, Venezuela
Fondo Editorial UNERMB
http://150.185.9.18/fondo_editorial/
Coordinador: Dr. Jorge Vidovic
Colectivo de Investigación Desarrollo de la Costa Oriental del Lago
de Maracaibo
Coordinador/editor: Dr. Jorge Luis Barboza
® 2018. Los Árboles de Decisión. Una Herramienta práctica para la Toma de

Decisiones del Happy Manager. Rafael Ravina Ripoll, José Bocoya Maline,
Guillermo Antonio Gutiérrez Montoya, Flor Nathalie Mejía Castillo, autores.
Colección Sin fronteras
1era. Edición
Versión digital
Depósito legal: ZU2018000014
Isbn: 978-980-427-056-7
Diseño y diagramación: Fondo Editorial UNERMB
caTaLoGación de La fUenTe
Los Árboles de decisión. Una Herramienta práctica para la

Toma de decisiones del Happy manager / Rafael Ravina Ripoll,
José Bocoya Maline, Guillermo Antonio Gutiérrez Montoya, Flor
Nathalie Mejía Castillo, autores.
– 1a. ed. digital – Cabimas, Venezuela : Fondo Editorial UNERMB,
Colectivo de Investigación DCOLM (Venezuela), 2018.
xii, 91 p.; 21 cm
isBn: 978-980-427-056-7 (Venezuela)
1. Gerencia. 2. empresa . 3. Toma de decisiones.
Universidad Nacional Experimental
“Rafael María Baralt”
Lino Morán Beltrán

Rector
Johan Méndez Reyes

Vicerrector Académico
Leonardo Galbán Stormes

Vicerrector Administrativo
Victoria Martínez Carvajal

Secretaria Rectoral
El presente libro se encuentra dentro de los resultados
de la investigación enmarcados en el proyecto
I+D: Estudio multidisciplinar de la influencia de la
creatividad y la felicidad corporativa en el desarrollo
sostenible-económica, social y de medioambiente
de los territorios. Bajo la dirección principal de: Luis
Bayardo Tobar Pesantez (Universidad Politécnica
Salesiana), Rafael Ravina Ripoll (Universidad de Cádiz),
Ana Fondón Ludeña (Universidad de Extremadura),
Antonio Rafael Fernández Paradas (Universidad de
Granada) y Francisco Villena Manzanares (Universidad
de Sevilla).
Los Autores
Rafael Ravina Ripoll

Doctor profesor de Organización de Empresa de la
Universidad de Cádiz, Miembro de Grupo de Investigación
“Estudios Históricos Esteban Boutelou”. Ha sido profesor
invitado en la Universidad Autónoma de Baja California, la
Business and Law Frankfurt University of Applied Sciences y
la Universidad de Verona, donde ha impartido conferencias
sobre el happiness management. Es autor y coautor de
artículos, trabajos en congresos internacionales y libros
vinculados con la economía de la felicidad y la creatividad.
Además de codirector del curso de formación continua
on line que imparte la Fundación Universidad Empresa
de la provincia de Cádiz (FUECA) con el título “Entornos
creativos, empleados felices: una ventaja competitiva en
la gestión empresarial y cultural. The creative and happy
management”, así como del monográfico 1/2017 de la
Revista Electrónica de la Universidad de Jaén, Estudios
Empresariales (Segunda Época), que lleva por nombre
“Felicidad, Bienestar y Creatividad en la historia y en la
economía”. Y desde el año 2016, miembro del Comité
Editorial de la Revista “Estudios Sociales” de Chile. A todo
ello se añade la organización de cursos y jornadas sobre
la felicidad corporativa y la creatividad, entre ellos cabe
destacar los impartidos en la Universidad de Cádiz con las
denominaciones: “Chiclana 2.0 Ciudad Creativa”, “Jerez
de la Frontera. Semillero de cultura y creatividad.” y “I
Jornada multidisciplinar de la Creatividad y la Felicidad”.
José Bocoya Maline

Docente de Organización de Empresas de
la Universidad de Cádiz. Actualmente realiza en
la Universidad de Sevilla el doctorado en Gestión
Estratégica y Negocios Internacionales. Es licenciado
en Administración y Dirección de Empresas y tiene una
maestría en Dirección de Recursos Humanos. Ha sido
responsable de personal en un centro de formación
privado y ha realizado prácticas como técnico del área
de formación, desarrollo y administración de personal
en la industria naval (Navantia). Actualmente participa en
diferentes proyectos de innovación docente.
Guillermo Antonio Gutiérrez Montoya

Doctor en Ciencias Sociales por la Universidad de
Cádiz (España), además es graduado de Maestría en
Economía por la Universidad Internacional de Andalucía
(España); ha cursado estudios de posgrado en educación
superior y gestión de la calidad. Actualmente se
desempeña como Decano de la Facultad de Ciencias
Económicas de la Universidad Don Bosco de El Salvador,
es miembro del Comité Académico del Doctorado en
Ciencias Sociales UCA-UDB de El Salvador, y es Profesor
Titular del área Estadística del Programa de Doctorado en
Ciencias Sociales UCA-UDB. Sus líneas de investigación
son felicidad, emprendimiento, organización y dirección
de empresas, y gestión estratégica. Además es
jurado evaluador de artículos de la Revista Oikos de la
Universidad “Cardenal Silva Henríquez” de Chile; Revista
Retos de la Universidad Politécnica Salesiana de Ecuador,
Sede Guayaquil; Revista de Estudios Empresariales de
8
Rafael Ravina Ripoll - José Bocoya Maline
Guillermo Antonio Gutiérrez Montoya - Flor Nathalie Mejía Castillo
la Universidad de Jaén, España; y de la Revista Teoría y

Praxis de la Universidad Don Bosco de El Salvador.
Flor Nathalie Mejía Castillo

Licenciada en Administración de Empresas por la
Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM),
reconocida con la medalla Gabino Barreda al mérito
universitario. Posee un Máster en Auditoría y Contabilidad
por la Universidad de Cádiz, y un Máster en Dirección
Turística por la misma institución. Ha trabajado en varias
compañías financieras en México. En España también ha
trabajado en diferentes empresas en el área económico-
financiera.
9
ÍNDICE
Los Autores.........................................................................7
Prólogo..............................................................................13
Introducción ......................................................................15
Capítulo I
Toma de Decisiones............................................ 17
La Toma de Decisiones en la Empresa......................19

Concepto ..........................................................................22
Contexto............................................................................25
Los Elementos...................................................................28
Los Nudos......................................................................... 29
Las Ramas.......................................................................... 36
Cuadro resumen de los elementos que integran los
árboles de decisión.......................................................... 37
Reglas Probabilísticas........................................................38
Método..............................................................................39
La enumeración de los elementos (a, b, c… I, II, III…).. 39
Etapa I: Diseño y Cálculo................................................. 43
Etapa II: Valores Medios Esperados, Decisiones y
Resolución......................................................................... 48
Consideraciones Finales....................................................50
Diversos ambientes de inversión: certeza, riesgo e
incertidumbre.................................................................... 51
El perfil del sujeto............................................................. 57
El Random Forest............................................................. 58
Capítulo II
Los Árboles de Decisión.................................... 59
Software de aplicación...............................................61
RELACIÓN DE CASOS PRÁCTICOS RESUELTOS.................64
BIBLIOGRAFÍA......................................................................101
12
Prólogo
Es muy grato presentar el cuarto libro didáctico

del happiness management, fruto de la colaboración
de un importante grupo de docentes de prestigiosas
universidades en España y Latinoamérica.
Desde diversas ópticas, los autores abordan el
tema de la toma de decisiones dentro de la planificación,
aspecto fundamental en el quehacer diario, no solamente
de las organizaciones, sino de todos los individuos que
en la vida nos enfrentamos a varias alternativas para la
solución de problemas que requieren de la adopción de
decisiones oportunas y adecuadas, que definirán muchas
veces quiénes somos y a dónde llegaremos.
Para la correcta toma de decisiones, los individuos
y las organizaciones deben sortear un elemento clave: el
acceso a las fuentes de información viables, ya que de esto
depende un correcto diagnóstico y, consecuentemente,
la elección de la alternativa más idónea que permita que
las decisiones puedan tener una incidencia positiva en
su futuro y consecuentemente en la consecución de los
objetivos organizacionales.
La estructura propuesta en esta obra permitirá al
lector tener en sus manos una herramienta práctica muy
didáctica, que le posibilitará avanzar en el estudio de este
fascinante tema.
El texto inicia su recorrido abordando los conceptos
básicos sobre la toma de decisiones, luego se enfoca
en los árboles de decisión en donde se analizan todas
sus particularidades, incluidos sus aspectos positivos y
negativos, que permiten obtener el máximo provecho a

esta herramienta de apoyo; más adelante, presenta un
soporte a través del uso del software Smartdrawes, en
donde se realizan simulaciones con diagramas de árbol,
como un instrumento de apoyo a la toma de decisiones.
En el trayecto de la obra, los autores ponen de
manifiesto, por medio de diversos ejemplos cuantitativos
y didácticamente elaborados, la relación entre los
conceptos revisados y la valoración de las inversiones,
con una serie de variantes que permiten al lector nutrirse
de estos elementos a medida que profundizan el tema.
Finalmente, a través de ejemplos prácticos, a manera de
casos, se resuelve una serie de problemas, mediante el
análisis de la información y elección de la mejor alternativa.
En la presente edición se busca realizar una nueva
contribución a este apasionante tema de la toma de
decisiones, y lo que se pretende es generar cada vez
mayores aportes que posibiliten a los individuos y
organizaciones la elección de alternativas racionales,
buscando optimizar los recursos que cada vez son
más escasos, de tal manera que se pueda contar con
estructuras más sólidas, productivas, y con empleados
más felices y creativos, que contribuyan al logro de los
objetivos institucionales.
Dr. Luis Bayardo Tobar Pesantez
Vicerrector General Académico
Universidad Politécnica Salesiana de Ecuador
14
Introducción
“Si no sabes a dónde vas, cualquier camino te

llevará allí”, sentencia el autor Lewis Carroll, y cuánta
sabiduría encierra esta cita. La idea es simple. Cuando
nos establecemos metas, objetivos claros, y la manera
de culminarlos, teniendo claro el sendero, la travesía se
vuelve emocionante y hasta divertida. Pero este proceso
de establecernos metas, requiere de tomar múltiple
decisiones, y dar respuesta a las preguntas básicas
conocidas como las “W” (del inglés), a saber: ¿Qué?
¿Quién? ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Dónde?... etc.
En este contexto, la toma acertada de una decisión
resulta crucial para la determinación del rumbo que se
tomará, con implicaciones a nivel personal, familiar,
empresarial, nacional, etc. La toma de decisiones requiere
de un proceso lógico, en donde se plasmen las diversas
alternativas, pros y contras de cada una, para decidir el
mejor camino a seguir en la consecución de las metas
establecidas. Este manual tiene ese propósito, orientar al
amigo lector para la acertada toma de decisiones, a partir
de la aplicación de herramientas técnicas que facilitan
dicho proceso.
En la primera parte se aborda la toma de decisiones
en la empresa, pero sin olvidar al agente decisor y todo
lo que involucra una toma de decisión, por ejemplo,
emociones, motivaciones, juicios, etc. La segunda parte de
este libro trata de los árboles de decisión, que representan
los diversos caminos a seguir para alcanzar un propósito,
incluyendo aspectos probabilísticos y complejizando
la toma de decisiones, dependiendo de cada situación
en particular. La tercera parte explica la aplicación de

herramientas informáticas para la representación gráfica
de un diagrama de árbol, para que el lector seleccione el
que más se adapte a sus propias necesidades. Finalmente
se presentan casos resueltos y las referencias bibliográficas
para el amigo lector que desee profundizar en los diversos
temas tratados por esta obra.
Los autores deseamos que la obra cumpla con
las expectativas del amigo lector, tanto estudiantes,
como docentes e investigadores, que les oriente en el
proceso lógico de la toma de decisiones, que apliquen
las herramientas técnicas e informáticas sugeridas para la
representación gráfica de una decisión, y sobre todo, que
lo presentado en este libro les sea de utilidad para su
propio desarrollo personal y profesional, a partir de una
mejora en la toma de decisiones diarias y en los ámbitos
que cada uno se desempeñe.
16
Capítulo I
Toma de Decisiones
La Toma de Decisiones en la Empresa
Las personas se ven inmersas hoy en un mundo
sometido a fuertes cambios tecnológicos que están,
sin lugar a duda, condicionando sus hábitos, estilos de
vida, comunicación y trabajo. Este hecho ha obligado
a nuevas y anteriores generaciones a familiarizarse con
las tecnologías digitales. La principal razón: no sentirse
excluidas. Las empresas también han sabido adaptarse a
los nuevos cambios con el fin de llegar al consumidor.
Pero antes, empresas y personas han debido de tomar
una serie de decisiones.
Por ejemplo, una persona que cambia de teléfono
móvil y opta por un terminal de pantalla táctil, en el
que se puedan utilizar aplicaciones como Whatsapp,
ha tomado una decisión. Elegir una marca concreta,
así como determinar un rango de precios, ha supuesto
tomar otra decisión. Dedicar tiempo para familiarizarse
con determinadas aplicaciones, supone otra toma de
decisiones. Por otro lado, si lo vemos desde la perspectiva
de la empresa, la disrupción tecnológica los ha conducido
a participar en el comercio electrónico: b2b (business to
business) y/o b2c (business to consumer); que se contrate
fibra óptica en las oficinas, que se permitan pagos
mediante Contactless…
Hechos que llevan implícitos una serie de decisiones
que se han tomado en mayor o menor tiempo y empleando
una serie de recursos. Además, el sacrificio puede ser
mayor o menor, al igual que la complejidad de la realidad
a afrontar, así como el número de alternativas que se
originan, los valores relativos de dichas opciones, y las
consecuencias que a posteriori tendrá una determinada

elección (Fernández et. al, 2015).
Ésto es solo un ejemplo que pretende demostrar
que las decisiones son en nuestro día a día inevitables,
frecuentes y pueden llegar a ser realmente complejas.
Las personas y las empresas están condicionadas por una
toma de decisiones.
Imagínese el lector el número de decisiones que
deberá tomar ante un conflicto internacional, el presidente
de un país: pedir la opinión del gabinete de expertos,
analizar las causas, evaluar las consecuencias, tomar en
cuenta la capacidad de respuesta, calcular el tiempo del
que se dispone… Y al igual que un presidente, suponga
la cantidad de decisiones que día a día tomarán los
directivos de una compañía multinacional, o las que han
tomado otros stakeholders, que repercuten directamente
a dicha empresa. Estas decisiones pueden limitarse a una
sola persona, pero también pueden involucrar a toda una
organización. Incluso algunas pueden venir condicionadas
por el entorno exterior (Mc Devitt et. al., 2007).
Pero el tomar una decisión implica servirse en parte
(no solo de la información disponible), de la intuición y
las emociones. Esto es debido a que la persona tiende a
ver desde una perspectiva imparcial la realidad objeto de
análisis, tomando una decisión rápida o simple, con los
riesgos que este hecho conlleva (Lozano, 2013).
Respecto a la toma de decisiones empresarial,
aquella que será objeto de nuestro estudio, llama la
atención resaltar el punto de vista de Kahneman (2011),
al resaltar que frecuentemente se toman decisiones en
este ámbito de forma rápida, automatizada, implicando
20
poco esfuerzo y razonamiento y denotando sentido de

control de forma voluntaria. Probablemente esta teoría
guarde relación con la limitación que presenta el directivo
para procesar información. Conocido como racionalidad
limitada (Ruíz et. al, 2013); es decir, al disponer el directivo
de poco tiempo para procesar información relevante y
compleja, si no limitada, influirá la percepción de éste a
la hora de tomar una decisión, debido a que simplifica
el problema que se plantea, minimizando así posibles
riesgos que no sean contemplados como debieran.
Tal vez también guarden relación con este hecho los
estudios de Fernández y Villada (2015), al indicar que el
proceso de pensamiento con el que se asocia la toma
de decisiones con mayor frecuencia es la elaboración de
juicios. Juicio entendido como relación lógica entre dos o
más conceptos, según la definición aportada por la Real
Academia Española. Es decir, a la probabilidad de que
una opción ofrezca recompensa (juicio de causa-efecto),
se uniría la mejor elección de entre diferentes alternativas
(toma de decisiones). Y es que, la precipitación con la que
a veces las personas toman decisiones puede llevarlas a
cometer numerosos errores.
De este punto nuestra principal motivación.
Tras proveer al lector de información acerca de esta
problemática, veremos a través de la metodología de
árboles de decisión distintas soluciones que simplifiquen
las actuaciones futuras de los directivos de empresas, los
cuales se enfrentan continuamente a problemas de gran
relevancia estratégica, conllevan el empleo de muchos
recursos y requieren de su capacidad para elegir la mejor
alternativa.
21
Con esta herramienta práctica ofreceremos un apoyo

útil para los directivos, porque sin duda simplificará la
toma de decisiones en la empresa, aportando simplicidad
y concreción ante una determinada problemática,
minimizando los errores.
Concepto
Para que el lector comprenda en qué consiste el
método del árbol de decisión comenzaremos, en primer
lugar, por aportar una definición que resalte los aspectos
fundamentales de esta operativa. Así pues, el método
árbol de decisión consiste en aquella representación
gráfica de una serie de secuencias lógicas que interpretan
una realidad, más o menos compleja. Dicha realidad
estará desglosada en una o varias secuencias de eventos,
ordenados estos según una línea temporal coherente. De
este modo, los sucesos más recientes vendrán precedidos
por otros anteriores, hilvanados y originando las diferentes
alternativas de las que el sujeto se servirá para tomar una
decisión al problema planteado. Algunos de estos eventos
se conocen como eventos aleatorios; aquellos cuya
realización vendrá influida por una probabilidad, causa
de la intervención de variables externas al individuo que
condicionaran los posibles resultados. Otros sin embargo
no, ya que serían decisiones que atañerían exclusivamente
al decisor y, por lo tanto, no estarían condicionados por
el entorno.
Llegados a este punto, el lector podrá deducir que
son los términos secuencia lógica y visualización gráfica,
los ingredientes principales de los que se compone
esta metodología de árboles de decisión, los cuales
analizaremos a continuación.
22
Por un lado, el término secuencia lógica sugiere la

necesidad de un orden. Una serie de eventos sujetos al
tiempo, ordenados desde el principio hasta el final. De
este modo, los sucesos más recientes priorizarán sobre
aquellos que queden más lejanos (porque precisamente,
éstos últimos no podrán realizarse hasta no haberse
efectuado los primeros).
En esta dinámica secuencial intervendrá el azar, pues
una vez planteadas una serie de alternativas (las ramas
que compondría el árbol de decisiones), no podremos
afirmar con certeza por qué opción se decantará el
sujeto, ya que estará influenciado por varios factores. Ya
sea que fuese a elegir la mejor, en término medio, de
las opciones planteadas, o decantarse por otra alternativa
menos ventajosa. De partida, las diferentes alternativas
disponibles conducirán a diferentes escenarios futuros,
originando un efecto en las acciones posteriores que
condicionarían los resultados esperados. Además, y visto
desde otra perspectiva, el propio azar es el que influirá
en las decisiones por las que a posteriori se debiera de
decantar el sujeto (Vitoriano, 2007).
Por otro lado, la visualización gráfica a la que hacemos
referencia guardará relación con la plasmación de dicha
realidad. Realidad a la que se enfrentará el decisor y que
abarcará tantas posibilidades como se planteen, quedando
recogidas éstas mediante un diagrama mediante el cual
se expongan con claridad, con el fin de facilitar la toma de
decisiones, cada una de las alternativas.
Podemos encontrar árboles de decisión que valoren
la posibilidad de invertir en determinados proyectos de
inversión, determinando cuál sería el más adecuado.
Otros que estimen los costes de utilizar determinadas
23
rutas de transporte, valorando por cuál de ellas sería

la más recomendable para enviar mercancías. Estudiar
planteamientos que comprometiesen la capacidad de
un hotel, como la de realizar una serie de obras en sus
habitaciones… La utilidad de los diagramas generados
a través de los árboles de decisión es evidente, y todas
tienen en común, como venimos subrayando, facilitar la
toma de decisiones al sujeto (emprendedor o directivo en
nuestro ámbito empresarial).
Y es que el árbol de decisión reflejará de forma fiel
los pasos que habrá de afrontar una persona, equipo o
entidad; ordenados de manera lógica y atendiendo a
unas complejidades concretas.
Además, matemáticamente vendrán recogidos los
resultados estimados en término medio, de cada una de las
alternativas planteadas. El árbol recomendará finalmente
al individuo cuál sería la alternativa más recomendable,
en términos monetarios. Dependiendo de la perspectiva
con la que se plantee el problema, las decisiones serán
diferentes. Si hablamos en términos de ganancia neta,
los resultados más altos, por término medio, se asociarán
con mayores rendimientos. Si nuestro objetivo es el de
aminorar determinados costes, los resultados más altos
indicarían mayores cargas en este aspecto, por lo que
deberíamos elegir, en términos medios, los resultados
menores.
Todo desde la perspectiva con la que se mire, y
dependiendo del caso que tengamos que valorar, las
posibilidades son, sin emplear una hipérbole innecesaria,
francamente infinitas. También debemos subrayar que,
aplicando este método, las alternativas por las que nos
debiéramos de decantar podrían tomar valores continuos
24
o discretos, dependiendo del valor que presentase la

variable evaluada (Barrientos et al., 2009). No obstante,
son estos últimos con los que vamos a trabajar, para
simplificar dicha operativa.
Es por ello el término árbol de decisión, pues del
entramado de sucesos que podrían originarse, tendremos
dibujadas múltiples alternativas (las ramas del árbol), que
se irán desglosando en otras alternativas posteriores.
Árbol de Decisión: representación gráfica de una serie de

secuencias lógicas que interpretan una realidad, más o
menos compleja.
Contexto
Los directivos en las empresas van a tomar decisiones
frecuentemente. Dado el carácter estratégico de las
mismas, es importante entender, en primer lugar, en qué
contexto van a trabajar.
Suponiendo que los profesionales poseen
información absoluta de todas las variables que influyen
o podrían influir en un determinado suceso, proyecto
de inversión, obra… estaríamos afirmando que existe
una situación de certeza. Dadas las circunstancias en
que operan los mercados hoy, esta situación es poco
probable; tanto como el no conocer absolutamente nada
sobre una determinada realidad, lo que conocemos como
incertidumbre.
Entonces, ¿en qué contexto vamos a trabajar? En
una situación que está entre ambas y con la que solemos
determinar la toma de decisiones la mayor parte de
las veces: el riesgo. En esta situación son conocidos
en términos probabilísticos los valores de las variables
25
que determinarán un determinado proyecto o situación

(Durbán, 2008).
Por tanto, bajo este contexto, los árboles de decisión
recogerán las diferentes alternativas con las que vaya a
tener que lidiar un determinado sujeto u organismo, para
decantarse por aquella que considere más útil. A veces,
dichas alternativas llevarán asociadas una probabilidad,
que explicará la presencia de riesgo. Cuando se trate
de sucesos que no dependan de la decisión directa
del sujeto, sino de otras variables del entorno, y vayan
influidas por la aleatoriedad, el riesgo estará presente en
forma de probabilidad.
Por eso es importante que antes de plantear el árbol
de decisión, y con el objeto de llegar a una conclusión más
fiable, se haya recogido la máxima información posible,
reduciendo así el riesgo.
Por ejemplo: supongamos que un inversor quiere
destinar un montante para adquirir acciones de una
aerolínea. El inversor duda entre la compañía I y la
compañía II, habiendo rechazado anteriormente otras
debido a que no estaban consideradas por una prestigiosa
consultora especializada. De las compañías espera que
ambas puedan ofrecerle un dividendo mayor al 4%. Sin
tener más información, invertir en una u otra supondría
esperar de ambas que satisficiesen al inversor por igual,
es decir, ofreciéndole el mismo dividendo. En ese caso, él
tendría la última palabra para invertir en una u otra.
A continuación, vemos un diagrama simple del
ejemplo expuesto:
26
Opción a
C.II.
Inversor
C.I.
Opción b
Figura 1 .
Nota. Fuente: Elaboración Propia.
Siendo C.I y C.II compañías aéreas I y II,

respectivamente.
En cambio, ahora suponga que nuestro futuro
inversor ha leído un informe donde figura la compañía I
como deudora de una importante cantidad al organismo
de Hacienda del país en el que tiene su domicilio fiscal.
Posteriormente, la consultora que tiene contratada
le advierte de los peligros que conllevaría invertir en
la compañía I. En caso de invertir en esta aerolínea, la
probabilidad de percibir un dividendo mayor al 4% es del
5%. Sin embargo, en caso de invertir en la compañía II,
el inversor tiene una probabilidad del 95% de percibir un
dividendo mayor al 4%. Así, esta información representa
un nuevo escenario que ha cambiado completamente la
previsión que tenía el inversor, y que se interpretará de
forma diferente, debido a la presencia del riesgo, factor
vinculado al no cumplimiento de los dividendos exigidos.
Este ejemplo sencillo se plasmaría en un diagrama
de árbol de decisión del siguiente modo:
27
5%
Compañías I
95% div. < 4%
Inversor II 5%
No
invierte
95% div. < 4%
Figura 2
En el siguiente bloque del manual, el lector será capaz

de comprender la metodología del árbol de decisión, al
asimilar cada uno de los elementos que intervienen en el
mismo, y que son redundantes para trabajar.
Antes de concluir, recordar que el riesgo presente
aparece en forma de circunferencia y se conoce como
nudo probabilístico o estado de la naturaleza, ya que
comprende las alternativas que no dependen de la
decisión del sujeto decisor, sino de un agente externo
que condicionará directamente la realidad que se va a
evaluar, ésa que el individuo no puede controlar.
Los Elementos
En este punto del manual, y antes de comenzar
a explicar el desarrollo práctico de esta metodología,
es preciso determinar con exactitud los elementos que
intervendrán, de forma frecuente, en cada árbol de
decisión. Para poder diagramar un árbol de decisión es
28
necesario diferenciar dos elementos principales: por un

lado, los nudos; por otro, las ramas.
Veamos cada uno de ellos:
Los Nudos
Los nudos atienden a hitos de gran trascendencia
en el caso, sugiriendo al intérprete que en dicho punto se
habrán de tomar decisiones relevantes, o que ocurrirán
hechos de cualquier naturaleza que influyan directamente
en nuestros planteamientos, sin que nosotros podamos
interferir. También serán puntos donde se reflejen
determinados resultados cuantitativos (nudos finales). A
continuación, vamos a ver cada uno de ellos: los nudos de
decisión, los nudos aleatorios y los nudos finales,
a) Los nudos de decisión
Representadas por un cuadrado, las decisiones
son aquellas actuaciones donde, de forma
discriminatoria, se seleccionará una de entre las
alternativas existentes. Este hecho repercute
exclusivamente sobre el sujeto decisor (inversor,
director de un proyecto, ejecutivo…), que es
quien tiene la responsabilidad final, pues elegirá
en términos de conveniencia (mayores ingresos,
menores costos...), una vez haya valorado los datos
que aporte del árbol de decisión. No obstante, y a
pesar de tener que comparar todas las alternativas,
finalmente elegirá él.
A veces, las decisiones que se toman en las empresas
proceden de la percepción del sujeto, de la intuición,
sexto sentido… Obviando que el resultado medio
indique optar por otra alternativa diferente, el
29
decisor acaba escogiendo otra por dicho impulso.

Pero en este caso no vamos a entrar.
En el diagrama de árbol de decisión, las decisiones se
denominan nudos de decisión e irán representada,
como dijimos en un principio, con un cuadrado.
Es importante concluir indicando que las alternativas
asociadas a las decisiones no estarán influenciadas
por ninguna probabilidad, ya que dichas alternativas
son excluyentes.
b) Los nudos aleatorios
Son los acontecimientos que llevan asociados una
probabilidad de ocurrencia, pues el sujeto decisor
no interviene.
Se definen como nudos aleatorios bajo el modelo
del árbol de decisión, y son representados con una
circunferencia. Estos sucesos vienen condicionados
por el entorno, por cualquier elemento que afecte al
caso de estudio.
Lógicamente acabarán influyendo en el resultado
final. Cada una de las múltiples alternativas reflejará
la probabilidad de ocurrencia de la misma. De este
modo, la suma de las probabilidades de cada una
de las alternativas (ramas del árbol) de cada nudo
aleatorio deberá de sumar uno, es decir, la unidad.
Por ejemplo: supongamos que una empresa de
construcción ha elaborado diferentes planos para
construir una nave industrial, bajo encargo de una
multinacional que pretende localizarse en una
ciudad portuaria. La constructora ha ofrecido los
planos con diferentes presupuestos, esperando
30
que su cliente acepte o rechace la oferta. La

constructora, al tener una demostrada experiencia,
ha elaborado un diagrama de árbol donde predice
los acontecimientos que podrían devenir. Asigna
un 80% de probabilidad a que su cliente acepte el
proyecto número I. El 2% a que acepten el II y un
18% a que acepten el III.
Probabilidad de ocurrir I
(80%)
a I
Pro
Pro b. de ocur
b. d rir II (
eo 2%) II
cur
rir I
II (1
I 8%
)
IV III
No Contratación
Figura 3
Como podemos observar, de este ejemplo es

la opción I la que tiene mayor probabilidad de
ocurrencia (un 80%). La suma de las tres alternativas
suma la unidad. Es decir: probabilidad de ocurrir I +
probabilidad de ocurrir II + probabilidad de ocurrir
III = 1.
Del ejemplo que acabamos de exponer
comprobamos que 80% + 2% + 18% = 100%.
Observe el lector que no solo aparece un nudo
probabilístico que desglosa en ramas las opciones
31
probables. Además, partiendo el cuadro de decisión,

debemos dejar abierta una opción posible, que es la
de No Contratación. Esto se debe a que nunca dará
apertura en el diagrama un nudo aleatorio, como
veremos más tarde, al analizar el método.
¿Cómo diferenciar nudo de decisión de nudo
aleatorio?
Para facilitar la comprensión de los diferentes
elementos, a modo de resumen veremos las
diferencias entre decisión y alternativa.
Si bien ha quedado clara que las decisiones son
tomadas en exclusiva por el sujeto y las alternativas
no, a veces el texto puede dificultarnos la tarea de
discernir entre ambas. Por tanto, ¿cuándo estaremos
ante un nudo probabilístico o ante una decisión?
Para aclarar al lector en caso de dudas, podemos
resaltar varios puntos:
i. Las alternativas que parten de un nudo aleatorio
llevan asociadas una probabilidad, pero no
cualquier probabilidad que aparezca en los
textos estará asociada a una rama aleatoria.
Habrá que relacionar una probabilidad o
porcentaje que aparezca en el texto con un
nudo aleatorio sólo en el caso de seguir el
planteamiento lógico del problema, y cuando la
suma de las probabilidades de todas las ramas
del nudo aleatorio sume la unidad. Así, todas
las alternativas deben de estar relacionadas y
presentar su peso porcentual.
Observe el siguiente ejemplo:
32
Un emprendedor pretende comprar para

su restaurante un horno de cocina. De los
diferentes proveedores, ha preseleccionado a
tres. Resulta que el primer proveedor ofrece
un modelo cuya probabilidad de reparación
tras finalizar la garantía es del 75%. El segundo
proveedor presenta un horno más caro pero más
fiable, y la probabilidad de que tenga errores
tras su periodo de garantía es del 50%, un 15%
más que el horno ofrecido por el tercero, más
selecto y caro.
En este ejemplo, el lector podrá deducir que el
15% al que se hace referencia, no pertenece a
ninguna rama de árbol (aunque guarde relación
con una de las alternativas).
El árbol quedaría del siguiente modo.
Repara 75%
Prov
a No Repara 25%
Repara 50%
Prov
Emprendedor b No Repara 50%
Repara 35%
Prov
c No Repara 65%
Figura 4
33
En el árbol que acabamos de mostrar solo

aparece el diagrama, no contemplando los
resultados derivados de la suma de costes
por la compra del horno ni de las posibles
reparaciones. El cálculo lo analizaremos más
tarde, ya que lo único que pretendemos en
esta parte, son los elementos que integran los
árboles de decisión.
De esta manera, podemos contemplar un nodo
de decisión (emprendedor, que es quien elige
definitivamente a uno de los proveedores). Su
motivación está influida, por supuesto, por los
nudos aleatorios, porque cada proveedor ofrece
un horno que no garantiza la aparición de fallos
(reparables tras su periodo de garantía).
Este hecho obliga a analizar las diferentes
alternativas, en caso de haber o no haber fallos,
y que no dependen del sujeto, sino de varios
factores ajenos a él (calidad del horno, uso del
horno durante el periodo de garantía, estado
del horno al desembalar…).
ii. Las decisiones son determinadas únicamente
por el decisor. Así pues, el decisor tendrá
siempre la última decisión en el diagrama de
árbol, pues es él quien optará por invertir o
no en un negocio, comprar una maquinaria
automática o semi-automática, reparar un
coche o comprar uno nuevo o, como acabamos
de observar, elegir un horno para su negocio.
c) Los nudos finales
Con los nudos de fin concluyen las extensiones
del diagrama de árbol, exponiendo cada uno
34
de ellos los resultados, en términos de costes o

en búsqueda de la mayor rentabilidad, en cada
alternativa posible.
En ellos se resumen cuantitativamente las
diferentes alternativas. Dichos resultados aparecen
representados por un triángulo, y enumerados
según un orden lógico.
Los nudos finales cuantifican cada alternativa. Si un
árbol comprende dieciséis ramas finales tendremos
dieciséis resultados diferentes y, por ende, dieciséis
triángulos enumerados.
Los nudos finales darán información, por ejemplo,
acerca de los costes en los que podría incurrir
una empresa que contratase a un proveedor y
no a otro; los ingresos en un resort durante los
meses estivales; información sobre los beneficios
registrados en una cadena de televisión al emitir
un reality show y no otro.
No obstante, estas cifras no estarán influidas por
las distintas probabilidades con las que están
asociadas por cada rama, a lo largo del árbol.
Es por ello que el ejercicio de cálculo no habrá
concluido al exponer el diagrama y calcular los
resultados de dichos nudos.
Habrá que resolver el diagrama retrotrayéndose
hasta el inicio del árbol, donde obtendremos los
resultados esperados, ahora sí, con la aplicación
del método probabilístico.
35
Tras finalizar el diagrama del árbol con el cálculo de los

resultados de los nudos finales, concluiremos la primera
parte del procedimiento (diseño del diagrama y cálculo de
los resultados finales).
Después procederemos, como hemos aclarado, a determinar
el cálculo de los valores estimados medios, y aclarar la que
sería la mejor alternativa para el sujeto decisor.
Las Ramas
Las ramas tienen una importante función, al
completar el diagrama y configurarle un sentido y una
orientación. Se representan como flechas en el diagrama
para crear un hilo conductor que esté en todo momento
uniendo los nudos, de izquierda a derecha.
La orientación no es en otro sentido distinto. Esto se
debe a que la secuencia del árbol de decisión parte de
un nodo de decisión (siempre), y termina con los nudos
finales.
Es obvio que la función principal de las ramas es la
de configurar el diagrama y darle sentido lógico, pero
también recoge información. Esto es algo muy interesante:
si observamos el diagrama de árbol, las flechas vienen a
explicar el evento que ha ocurrido anteriormente.
Si observamos la figura 4, las flechas que parten del
nudo de decisión emprendedor vienen a explicar que el
sujeto escogerá al proveedor a, al b o al c. Las siguientes
flechas parten de los nudos aleatorios, y dichas figuras
tienen anexadas una probabilidad y otra información
diferente, que surge de dichos nudos aleatorios.
36
Por ejemplo, del nudo aleatorio b, las flechas nos

informan que el horno proporcionado por el proveedor
b, tiene una probabilidad de presentar errores del 50%,
y del 50% de no necesitar reparaciones. Así, podemos
ver que la utilidad de estas flechas es corroborar que
las probabilidades han sido bien asignadas, al sumar la
unidad la suma de todas ellas. En este caso, 50% + 50%
= 100%.
Cuadro resumen de los elementos que

integran los árboles de decisión
A continuación, veremos en un cuadro las
representaciones que podemos encontrar en un diagrama
de árbol de decisión:
Tabla 1
Elementos Representación
Nudos de Decisión
Elección segura determinada
por el sujeto u entidad.
Nudo Aleatorio
Advierte de varios resultados
inciertos.
Nudo Final
Resultado definitivo de un
camino.
Ramas
Posibles resultados de
determinadas acciones.
37
Reglas Probabilísticas
El Valor Esperado
El Valor Esperado es un concepto fundamental
para el cálculo de los eventos aleatorios, debido a
que las condiciones en las que se desarrollan los casos
(insuficiente información, ambiente de riesgo), hacen
necesaria la estimación media de los diferentes resultados
que pudieran darse.
Así, el Valor Esperado se conoce en estadística como
Media Aritmética o Esperanza.
Definiremos Valor Medio como el resultado promedio
de una variable aleatoria. En este caso, la suma de los
resultados posibles que permite la variable aleatoria,
multiplicados por la probabilidad que llevan asociados
dichos datos.
En el caso de los árboles de decisión, trabajaremos
con variables aleatorias discretas, es decir, aquellas que
toman un número limitado de valores, normalmente
números enteros, producto de un conteo (Rodríguez
et, al.., 2016). También, la variable aleatoria discreta
denominada X, tomaría los valores x1,..., xk con sus
respectivas probabilidades asociadas: p(x1),...
Por consiguiente, la Esperanza o Valor Esperado se
calculará del siguiente modo:
E(x)=x1∙P(x1)+x2∙P(x2)+⋯+xn∙P(xn)
En este caso, la definición estadística de Esperanza

o Media para una variable discreta, viene representada
como:
38
µ = E[X] = ∑ xi*P(xi)
i=1
Método
El presente punto atenderá a la elaboración de un
diagrama de árbol de decisión, atendiendo paso por
paso a cada una de sus etapas.
Dividiremos en dos dichas etapas. La primera se
centrará en diseñar el árbol de decisión y en calcular los
resultados de los nudos finales.
La segunda etapa consistirá en analizar los valores
medios de los nudos aleatorios y, de derecha a izquierda,
valorar la mejor alternativa posible, rechazando las peores
decisiones.
Para ello explicaremos cómo orientar el diagrama y,
a su vez, enumerar los distintos elementos con el fin de
poder interpretar correctamente los ejercicios planteados.
La enumeración de los elementos (a, b, c…

I, II, III…).
Numeración
Diagramar un árbol de decisión implica ordenar la
información con la que se construye de forma coherente,
de modo que el árbol tenga sentido a la hora de
interpretarlo. Para ello existen unas reglas básicas que
atañen a la enumeración que deben de seguir los nudos,
39
distinguiendo entre los nudos de decisión, aleatorios y

finales.
Nosotros utilizaremos la numeración romana para
establecer el orden en los nudos de decisión. Respecto
a los nudos aleatorios, irán ordenados por letras del
alfabeto español (sin dígrafos) desde la a a la z. Además,
para representar los nudos finales y hacer una distinción
respecto a los nudos anteriores, éstos irán ordenados por
números del sistema de numeración arábigo o decimal
(1, 2, 3…).
El orden en el árbol es importante, por lo que los
nudos deben de seguir una secuencia lógica. En primer
lugar, siempre debe de comenzar el árbol de decisión
por un nudo de decisión, que será numerado por I. A
medida que se despliega el árbol con sus ramas, iremos
encontrando nudos aleatorios o nudos de decisión, por
lo que iremos enumerando del mismo modo el diagrama.
Como el lector habrá sospechado, es probable
encontrar un diagrama de árbol en el que solo aparezcan
nudos de decisión, no interviniendo estados de la
naturaleza condicionados por eventos aleatorios. Al revés
también podrá pasar (solo avanzaríamos a través de
nudos de probabilidad). Pero antención, en cualquier caso
siempre habría un nudo de decisión inicial, el numerado
en el origen como I, pues como hemos dicho antes, la
decisión final la toma el sujeto.
Veamos el siguiente ejemplo.
40
III 1
II 2
IV 3
a
4
5
b 6
I V 7
c 8
9
Figura 5
Podemos observar que existen hasta nueve nudos

finales. Todos se han enumerado del 1 al 9 siguiendo un
orden lógico, desde arriba hacia abajo.
Siguiendo un orden también, los nudos de decisión
han sido clasificados numéricamente comenzando por las
alternativas superiores (partiendo del nudo de decisión I)
y bajando hasta las inferiores.
Además, en la primera de las alternativas que aparece
enumerada como a, dada su naturaleza probabilística,
parte otro nudo de decisión. Como es el primero que
aparece tras el nudo de origen, se enumera como II. Así,
de este nudo de decisión parten otros dos nudos de
decisiones. Éstos, generados después, han adquirido la
numeración de III y IV. El último de los nudos –V– que está
en otra alternativa saliente del nudo de origen, abre otro
camino diferente, que no guardará relación directa con
los anteriores y solo repercutirá al nudo de origen, desde
el que se tomará una decisión final.
41
Orientación
Como hemos adelantado en anteriores puntos, los
diagramas de árbol de decisión se realizan atendiendo a
dos perspectivas.
La primera atiende a la construcción del árbol. Se
comenzará a dibujar siempre un nudo de decisión, del
que se generarán las ramas posteriores, que den lugar
a los siguientes nudos (si los hubiera). Este proceso se
construye de izquierda a derecha. Concluye con los nudos
de decisión (triángulos numerados por un orden lógico).
La segunda perspectiva atiende a la resolución
matemática del diagrama de árbol, generando los
valores medios en los nudos probabilísticos, y tomando
las mejores alternativas en los nudos de decisión. Se
trabajará de derecha a izquierda. Concluirá el análisis al
generar un valor en el nudo de decisión I, desde donde se
partió en un inicio, y que corresponde a la decisión final,
la cual atañe únicamente al sujeto o entidad protagonista
del caso.
Es importante no confundir los resultados que se
originan en los nudos finales, con el resultado final del
diagrama de árbol. El proceso para llegar a este último
es más complejo, y de quedarnos solo en los resultados
finales (de los triángulos), no nos aportará información
fiable para tomar una decisión.
La aleatoriedad de los sucesos, de existir estos,
influirá en el árbol, dando lugar a un cálculo de valores
estimados medios que contribuirán a tener una visión
más completa acerca de las pérdidas o ganancias que
pudieran generarse. Si a los resultados finales no les
aplicamos las probabilidades asociadas a los nudos
42
aleatorios, no estaremos reflejando los resultados medios,

distorsionando la realidad y llevando al decisor a que
tome una alternativa que tal vez no sea la mejor.
Exponemos un pequeño cuadro detallando sobre
este punto.
Tabla 2
Primera Parte: Dibujo del Árbol de Decisión (Izquierda a

Derecha). Enumeración de los nudos.
Cálculo de los Resultados en los Nudos Finales

(triángulos): mayor rentabilidad, menores costes, ingresos
acumulados...
Segunda Parte: Cálculo de los valores medios influidos
por los nudos aleatorios. Decisiones entre alternativas en
nudos de decisión (Derecha a Izquierda).
Resolución: Decisión tomada por el sujeto o entidad.

Se refleja el valor estimado medio del árbol de decisión,
indicando la mejor alternativa.
A continuación, vamos a ver todo el proceso de

creación de un diagrama de árbol y su cálculo matemático:
Etapa I: Diseño y Cálculo

Llegados a este punto tenemos recursos suficientes
como para proceder a diseñar un árbol de decisión y
proceder a su cálculo.
Lo primero que debe de hacer el lector al enfrentarse
a un ejercicio, es extraer los datos que guarden relación
43
con los nudos finales y sus cálculos, y clasificarlos de

forma ordenada.
Los datos pueden estar enrevesados en la narración
de un determinado caso, apareciendo al final algunos
que deban ir asociados con otros que se hayan visto en
un inicio, sin que el lector aprecie con claridad que ambos
guardaban relación.
Por ejemplo, una de las ramas principales de un árbol
nos va a desglosar las alternativas que tiene un hostelero
para montar una cocina nueva, otra rama nos hablará
sobre una ampliación del salón, y la última, de renovar
la carta que se ofrece al cliente. Realizando el ejercicio,
hemos acumulado en un primer lugar, todos los datos
que cuantifican los costes de montar una cocina, según
los determinados modelos que se ofertan, así con el resto
de las alternativas. El lector supondrá que clasificada la
información procederemos a resolver el árbol. Y la lógica
nos dice que es así al realizar el ejercicio mediante se
desarrolla la lectura del caso.
Pero debemos advertir un detalle respecto a la
información que se proporciona en los textos: léalo hasta el
final antes de dibujar y asignar información. Puede ser que
el lector se disponga a realizar el dibujo del árbol a la vez
que lee el texto del caso, anotando los datos pertinentes
a cada rama, y al final aparezcan datos asociados a las
ramas anteriores, modificando los resultados que ya
habíamos ido calculando sobre la marcha.
Por ejemplo, siguiendo el ejemplo que expusimos
anteriormente, se podría hacer referencia a un técnico
de peritaje que tuviera que realizar un informe acerca
44
del estado de la cocina, tras el cual concedería o no la

autorización para hacer las remodelaciones pertinentes.
Es evidente que este último dato atañe a los
relacionados con la rama del árbol que se centra en la
cocina, es decir, con la primera parte.
Este ejemplo pretende subrayar la conveniencia de
extraer los datos, ordenándolos según su relación con
otros. Sin duda aclarará al lector el cálculo de los nudos
finales y separará la información de dichos nudos de las
probabilidades asociadas a los nudos aleatorios.
Respecto a los resultados (nudos finales), el
ejercicio mostrará las cantidades que hemos ubicado
correctamente. Para ello, el lector debe de saber que
existen diferentes realidades en un árbol de decisión: caso
con cálculo de beneficios o pérdidas, caso con cálculo de
costes o ingresos. En función de lo que se detalle en el
caso, se interpretarán los resultados de una u otra manera.
El enunciado del ejercicio nos facilitará los datos de
dos formas:
1. Cifras que correspondan a beneficios o pérdidas
para cada nudo final (por ejemplo: beneficio
medio de utilizar maquinaria semi – automática:
50.000 euros. Beneficio medio de utilizar
maquinaria automática: 89.000 euros).
2. De otro modo, cifras sobre ingresos y costes,
que contribuirán al cálculo de los beneficios
o pérdidas finales (por ejemplo: coste de
habilitación de cocina: 30.000 euros. Coste de
pintura: 250 euros. Coste de Mobiliario y Equipos
de Cocina: 36.600 euros. Ingresos por actividad
45
en Restauración: 79.000 euros. Diferencia: 79.000

- 66.850 = 12.150 euros de Beneficios).
A mayores elementos que intervengan en el cálculo,
mayor será la complejidad.
En resumen, estas son las realidades a las que nos
podemos enfrentar:
a. Cálculo de beneficios (o pérdidas): en este tipo
de problemas se busca obtener un resultado
positivo (beneficio), aunque también podría
originarse un resultado negativo (pérdida).
b. Hemos denominado a lo largo del manual
beneficio para simplificar al lector un concepto
que, atendiendo a la financiación de la empresa,
es complejo, debido a las múltiples variantes en
las que se pueden clasificar dicho beneficio. En
términos financieros, uno de los indicadores más
populares que recoge la ganancia en efectivo
es el EBITDA –utilidades antes de intereses,
impuestos, depreciación y amortización.
Acrónimo del inglés earnings before interest,
taxes, depreciation and amortization– (Gitman,
2009). Para la corriente de renta empresarial
(aquella conformada por ingresos y gastos), el
beneficio neto se obtendría del siguiente modo
(Durbán, 2008).
Tabla 3
Corriente de la Renta
(+) Ingresos* por venta
(-) Coste de las ventas
= Cash flow renta antes de impuestos
46
Corriente de la Renta
(-) Cuota de amortización contable
(-) Costes financieros generados.
(-) Costes fros. Generados (CF)
= Beneficio Bruto
- Impuestos Generados
= Beneficio Neto
-Dividendos Generados, di
= Reservas
Nota. Fuente: Elaboración Propia. *Ingresos por Venta = unidades vendidas * precio
de venta
Los beneficios se obtienen al restar a los ingresos

los costes en los que incurre una determinada entidad
o persona. Cuando dichos costes superen los ingresos
generados durante un ejercicio o periodo, hablaremos de
pérdidas.
a. Cálculo de costes, solamente
Hay determinadas situaciones donde sólo es relevante
el cálculo de los costes entre varias opciones. O
bien porque no tenemos información acerca de los
ingresos, bien porque la actividad no ha comenzado
aún o porque dichos costes no están asociados a la
actividad y no necesitan de otra información. Casos
como el cálculo de un presupuesto de entre varios
proveedores (tenemos que ver la oferta que sea
más interesante en términos de costes). El hecho de
elegir entre varias inversiones, calcular el coste de
remodelación de unos activos materiales…
47
En este caso, la solución radica en escoger aquella

opción que presente menores costes totales medios
estimados.
Etapa II: Valores Medios Esperados,

Decisiones y Resolución
Segunda Parte: Cálculo de los valores medios influidos
por los nudos aleatorios. Decisiones entre alternativas en
nudos de decisión (Derecha a Izquierda).
Recordemos que la orientación ahora es de izquierda
(resultados finales de los triángulos) a derecha (hacia el
origen, en el que el sujeto o entidad tomará la decisión
final).
Para ello, lo que tenemos que ir haciendo lo
resumiremos en los siguientes puntos:
• Diferenciar entre Nudo de Decisión y Nudo
Aleatorio.
• Marcar los resultados que se vayan actualizando
en función de la elección o el promedio que se
genera con las probabilidades aleatorias de los
nudos probabilísticos.
• Llegar hasta el origen, donde se elegirá solo
una alternativa de entre las disponibles (la que
aporte mejores resultados en términos de costes
o de beneficios)
Qué debemos de tener en cuenta:
48
Influencia de Nudos Aleatorios

En éstos casos, el valor del nudo, de carácter aleatorio
porque está influido por probabilidades, se obtendría
al sumar los resultados de los valores esperados en las
ramas por las probabilidades asociadas a dichas ramas
(probabilidades de ocurrencia).
El cálculo de los valores esperados que se asocian a
los nudos se calcula comenzando por aquellos que están,
como hemos dicho anteriormente, más alejados en el
tiempo. O lo que es lo mismo, aquellos que están en un
nudo anterior al nudo de decisión final del camino). Así
pues, se deberá ir retrocediendo hasta obtener el valor
esperado en el nudo más próximo a la raíz del árbol.
Nudos aleatorios anteriores al final

Si resultado final recogido en un camino alternativo
es A1 , A2 , … An , habrá que aplicarles las probabilidades
del nudo aleatorio, de tal forma que:
Resultado de Nudo Aleatorio 1 como alternativa
de camino = A1*p1 + A2*p2 +… + An*pn = Valor Aleatorio
Esperado 1
Del mismo modo habrá que calcularlo para los
demás caminos con otras ramas finales.
Nudos aleatorios anteriores al origen (raíz)

Así pues, cuando calculemos los nudos más próximos
al origen, la interpretación es la misma, pero recogiendo
la información anterior (la información proporcionada en
el cálculo de los nudos anteriores al final del camino, la
cual se arrastra hacia el origen).
De este modo:
49
Resultado de Nudo Aleatorio Más Próximo a

Origen = Valor Aleatorio Esperado 1*p1 + Valor Aleatorio
Esperado 2*p2 +… + Valor Aleatorio Esperado n*pn
A mayor extensión de las ramas del árbol, la
información acumulada será mayor, obteniendo en origen
un resultado medio de la realidad plasmada a lo largo del
camino.
Elección de entre Nudos de Decisión

En cuanto a la elección correcta en los nudos de
decisión, debemos de elegir aquel camino que haya
acumulado mayores beneficios o menores pérdidas; y si
solo se contemplan costes, aquel camino que presente
menores costes. Se trata de elegir el máximo o el mínimo
resultado de entre las alternativas que hacen posible un
nudo de decisión.
En este caso, los nudos de decisión no están influidos
por eventos aleatorios, luego no existen probabilidades
asociadas a los diferentes resultados.
Consideraciones Finales
En este punto vamos a analizar los diversos
ambientes que pueden influir en la toma de decisiones,
las cuales no están siempre influidas por los mismos
factores. Los ambientes en cuestión son los de certeza,
riesgo e incertidumbre.
También analizaremos el perfil del inversor o directivo
de empresa, que no percibe del mismo modo el riesgo.
50
Diversos ambientes de inversión: certeza,

riesgo e incertidumbre
Está claro que cualquier proyecto que se pretenda
desarrollar requerirá de conocimiento, el cual deberá
proporcionar la empresa, que tomará las decisiones más
oportunas. Pero además del conocimiento técnico, será
imprescindible obtener información (externa e interna)
pues, de acuerdo al contenido de dicha información, se
efectuarán las decisiones y tendrán unas consecuencias.
Por ejemplo, piense en una aerolínea que obtiene
información de la competencia, que va a rebajar los
precios de los vuelos a cualquier país de Europa un 25%,
como promoción en Navidad. Si dicha información es
fehaciente, la compañía en cuestión deberá trabajar en
una estrategia que pueda contrarrestar la futura oferta
de la competencia. De cualquier forma, puede que la
compañía investigada llegue a rebajarlos en Navidad,
de acuerdo a la información obtenida, o no. Existe una
probabilidad de que la compañía competidora varíe el
precio, pero también existe una probabilidad de que no
lo haga. O no lo haga en un 25% si lo llegara a hacer… A
lo que queremos llegar es que cualquier eventualidad la
tomamos como una previsión que, hasta que no se haga
efectiva, no podremos analizar sus consecuencias reales.
De cualquier modo, el objeto de la empresa es el
de minimizar la opción más negativa o maximizar los
beneficios potenciales. Con información limitada, ya
son muchos los factores los que influyen en el momento
en que se deben de tomar las decisiones, alterando la
calidad y cuantía de la información disponible.
51
Pregúntese el lector: ¿Qué consecuencias tendrá una

subida de los precios por parte de la competencia? ¿Qué
probabilidad existe de obtener una rentabilidad mayor
que la competencia, dado el caso? ¿Cómo impactará la
demanda en caso de haber variación en los precios de la
competencia? Cada una de estas cuestiones, de haberlas
sometido a un estudio de mercado, podría plasmarse
perfectamente en el diagrama de árbol. No obstante, eso
depende de la información que exista en los diferentes
casos, lo que enriquecerá en mayor medida el análisis.
Pero en este punto queremos pararnos a resaltar
la importancia de la información y la inseguridad que
puede presentarse a la hora de tomar decisiones, debido
a la calidad de la misma. Es por ello que debemos de
describir tres realidades que pudieran darse para abordar
un determinado problema, y que podrían dificultar en
mayor o menor medida la toma de decisiones:
Los tres posibles escenarios en los que podrían
moverse los inversores, en función de la información y de
las características personales son los siguientes: entornos
de certeza, riesgo e incertidumbre.
Entornos de certeza
La sociedad en la que estamos inmersos
tecnológicamente ha abierto las puertas a nuevos
mercados y usuarios. Sin embargo, también ha generado
mayor competitividad. Como consecuencia, que exista
para los inversores información actualizada, relevante y
exacta (acerca de futuros proyectos de inversión), sobre
la totalidad de variables que afectarán en los mismos,
conociendo sin lugar a duda los resultados posibles,
roza lo imposible. La situación de certeza, en caso de
52
existir, permitirá conocer al inversor la rentabilidad

futura del proyecto de forma exacta, debido a que éste
conocerá la totalidad de las variables, la probabilidad de
ocurrencia de las mismas, el valor que estas presentarán
en el futuro… Es decir, los mercados donde las empresas
puedan operar con estas comodidades son muy escasos,
y dada la coyuntura actual, siempre aparecen vicisitudes
imprevistas que alteran la cómoda posición en la que
están posicionados. Es por ello que, dados estos motivos,
pasaremos a describir el entorno de riesgo, que es donde
principalmente nos moveremos.
Entornos de riesgo
Es la variabilidad prevista en la rentabilidad futura
que podemos obtener con nuestro proyecto de inversión.
La volatilidad de una cartera de clientes, la imprevisión
del clima, depender de una licencia de apertura para abrir
un negocio, la probabilidad que existe de ser admitido en
una bolsa de empleo, las consecuencias de subir la tarifa
de la luz un 30%...
Todos estos ejemplos están descritos en un entorno
de riesgo. Se pueden conocer las variables que afectan a
una inversión, pero a través de la función de probabilidad
de cada una de ellas, ya que estas estarán condicionadas
por diferentes estados de la naturaleza. Por consiguiente,
es imposible conocer los resultados exactos que se van
a obtener. Gracias a las probabilidades que nosotros
asignamos, para una variable discreta, es posible
acercarnos a lo que podría suceder en el futuro, y tomar,
en consecuencia, decisiones que minimice el impacto
negativo, o contribuyan a alcanzar mejores resultados.
53
Nuestro lector habrá observado que la realización de

árboles de decisión está influida por eventualidades que
pueden o no llegar a suceder, pero que van a dificultar la
toma de decisiones final. Estas realidades condicionan a
los directivos de una empresa, inmersos en un ambiente
de riesgo. Y es que, el hecho de no disponer de un
conocimiento total de la información hará más vulnerable
al decisor, pues de una mala elección derivarán una serie
de consecuencias, más o menos agravantes.
Es en este entorno donde vamos a trabajar, y donde
tiene cabida la metodología del Árbol de Decisión.
Entornos de incertidumbre
Tal vez la realidad a la que nos enfrentemos sea
compleja y no conozcamos la probabilidad de ocurrencia
de determinados sucesos, así como los valores que podrían
presentar dichas variables. En este caso operaríamos
dando palos de ciego, o a la deriva.
Hablaríamos de incertidumbre estructurada cuando
no conociésemos la probabilidad de ocurrencia de los
sucesos. Pero si además de la probabilidad de ocurrencia,
desconociésemos también los estados de la naturaleza,
es decir, dichas realidades que pudieran influir en nuestras
decisiones, estaríamos hablando de incertidumbre no
estructurada.
No podemos aceptar que la empresa trabaje
realmente en un ambiente de certidumbre, sobre todo a
la hora de realizar inversiones o tomar decisiones a largo
plazo (las eventualidades son incontrolables en un plan
futuro). Esto es debido a que los agentes del entorno
que interactúan con la empresa influyen y modifican
los resultados previstos, y si no los tenemos en cuenta,
54
cometeremos errores. Pero bien es cierto que tampoco

existe un desconocimiento total de la realidad.
Dicho esto, si el ambiente en el que trabajamos es
el de riesgo, aplicando el diagrama de árbol facilitaremos
la toma de decisiones del siguiente modo:
• Los datos contribuyen a representar determinadas
realidades. Dependiendo de la cantidad y
relevancia de la información, el árbol podrá
ser más o menos extenso. Además, modela los
planteamientos obteniendo múltiples resultados.
Todo de un modo sencillo y de fácil interpretación
que plasma la información que se ha obtenido
en la empresa, objeto de interpretación.
• La metodología de árbol de decisión puede
utilizarse en ocasiones como herramienta
complementaria para facilitar la toma de
decisiones, contribuyendo a aclarar las dudas
que surjan en el directivo.
• Sirven en primera instancia para descartar las
peores opciones, así como ver las diferencias
entre los posibles caminos. Esto permite al
decisor establecer una clasificación previa, en
función de los resultados finales. En este sentido,
es una herramienta que está aconteciendo lo
que puede llegar a ocurrir, por lo que nos está
mostrando los posibles escenarios futuros.
• No obstante, al inferir hasta el origen, los
resultados medios representan el valor que se
obtendría en el árbol de decisión, pero refleja el
camino más favorable.
55
• Los árboles de decisión pueden modificarse,

actualizarse, incorporando información al caso
según vayan aconteciendo determinados eventos.
La flexibilidad de este método es importante en
entornos que cambian constantemente.
Por otro lado, es necesario indicar varios aspectos
a tener en cuenta, que son desventajosos, y que por
eso, hay que entender el árbol de decisión como una
herramienta de apoyo:
• Como hemos dicho anteriormente, los diagramas
de árbol configuran escenarios futuros. Por
lo tanto, no garantiza resultados ciertos. Son
meras expectativas que pueden o no coincidir
con los resultados finales. A medida que las
contingencias sean más complejas y numerosas,
nos alejaremos más de los datos reales, pues
la complejidad es también mayor. Por ello, se
recomienda ser precavido, pues de recomendar
una decisión errónea, podría llevar a la empresa
a pasar por complicaciones en un futuro.
• El propio entorno en el que nos movemos es
el de riesgo, lo que supone no conocer toda la
información y trabajar con los datos que hayamos
recopilado. Esto quiere decir que partimos con
desventaja.
• El camino que nosotros sugiramos como
óptimo, podría ser atendido y por determinadas
vicisitudes, derivar en unos resultados diferentes.
56
El perfil del sujeto

Perfil del Inversor
¿Y qué ocurrirá si, en función de las características
personales del futuro inversor, éste rechazara el camino
del árbol de decisión más recomendable?
En primer lugar, hay que destacar que el perfil del
inversor es el de una persona no partidaria a asumir
riesgos, y que en caso de asumirlos, deberán de tener
a cambio una recompensa. Esto se traduce en que los
inversores exigirán una rentabilidad mínima en función
del nivel de riesgo. A mayor nivel de riesgo, mayor será
la rentabilidad exigida. Como afirma Durbán Oliva (2008),
el mercado deberá hacer frente al riesgo y pagarlo, pues
de no hacerlo los inversores que quieran arriesgarse van a
ser los mínimos. No obstante, sí que existen ese pequeño
grupo de inversores a los que no les importará sacrificar
cierta rentabilidad en favor de un incremento del riesgo.
Y a ellos nos referimos en el planteamiento de
la pregunta inicial. Ante dichos inversores: personas
propensas a arriesgar, a los cuales el riesgo les estimula
de forma positiva, ¿elegirán el camino más recomendable
en términos de resultados medios? En estos casos, la
rentabilidad requerida a la hora de invertir es menor,
pues el riesgo es más alto (Gitman; Joehnk, 2005).
Esto quiere decir que un inversor propenso al riesgo
especula con probabilidades de éxito menores (mayores
volatilidades), aunque los resultados no sean mejores. Por
ello, y en estos casos, no cabe que el árbol de decisión
les presente caminos menos riesgosos o con resultados
medios positivos, si en ellos no se perfilan los caminos
con mayores probabilidades de fracasar.
57
El Random Forest
Aunque no es objeto de nuestro estudio, debemos
de hacer mención a una solución más compleja, que
busca perfeccionar la técnica del árbol de decisión. Ésta
es el Random Forest, y consiste en distribuir a lo largo
de una serie de árboles, la totalidad de variables que
intervienen en un determinado caso. Dichas variables no
deben repetirse, por lo que se reparten en cada uno de
ellos, en igual proporción. La elección de las variables en
cada árbol es aleatoria, por lo que tenemos un conjunto
de árboles diferentes. Finalmente, se promediarían los
resultados obtenidos en cada árbol independiente,
obteniendo un resultado final que comprendería el cálculo
habido en cada uno de los que conforman el conjunto del
Random Forest.
Actualmente, el desarrollo de los Sistemas de
Información (Data Mining o Minería de Datos, Sistemas
Expertos, Inteligencia Artificial…) están realizando
modelos predictivos de una complejidad elevada, en
modelos construidos con numerosas variables. Es por
ello que la técnica del árbol de decisión es un primer
planteamiento básico y fundamental para aquellos que
quieran incursar en un futuro, en estas técnicas sofisticadas
de sistemas computarizados aplicados a numerosos
campos de trabajo como puede ser el sector financiero,
por ejemplo.
58
Capítulo II
Software de aplicación
Aunque son varios los Software que hoy realizan
simulaciones con diagramas de árbol, nosotros hemos
querido presentar algunos, incluyendo también algún
ejemplo que demuestra la claridad y simplicidad con
la que hoy se procesan los datos en los sistemas de
información, facilitando la toma de decisiones.
Palisade Corporation es la primera plataforma que
vamos a presentar. El equipo de Palisade es el creador de
@RISK y DecisionTools® Suite, un prestigioso software que
realiza diferentes análisis de riesgo y toma de decisiones.
Imagen 1
Representación Árbol de Decisión en Plantilla Básica de PrecisionTree.
Los profesionales de Palisade diseñaron PrecisionTree

e indican en su portal corporativo las utilidades que el
árbol de decisión presenta hoy día en el complejo entorno
en el que operan las empresas, de diferente sector:
Tabla 4
Utilidades de Palisade DecisionTree
Industria Aplicación
Ingeniería Planeación de terremotos y
de desastres
Ciencias Ambientales Administración de recursos
Programas de preservación
Finanzas e Inversiones Selección de portafolios
Análisis de opciones reales
Reconocimiento de voz
Integración de sistemas de
Tecnología
TI
Soporte a clientes
Planeación de presupuestos
Gobierno
Proyectos de Inversión
Nota. Fuente: Elaboración propia.
Su portal corporativo es http://www.palisade-lta.

com/precisiontree/
Otro software que vende soluciones a través de la
técnica del árbol de decisión es Lucid Corporation (https://
www.golucid.co/), una moderna compañía americana
que creó una herramienta de diagramación basada en la
web, la cual le ha cosechado un crecimiento internacional
importante. ´´Nuestro creador de diagramas de árbol
fácil de usar tiene todas las figuras y las herramientas de
formato que necesitas para pasar de la decisión inicial al
resultado final y óptimo de forma más rápida que nunca.
Empieza con una plantilla de árbol de decisión o arrastra y
suelta las figuras en un lienzo en blanco para comenzar´´,
cita el portal web. En esencia, además de otras opciones
62
de diagramación, contempla el árbol de decisión al igual

que la compañía Palisade.
Imagen II
Representación Árbol de Decisión en Plantilla Básica de Lucidchart.
El tablero de Lucidchart dispone de las figuras

básicas para diseñar árboles de decisión, las cuales
hemos descrito en el desarrollo teórico del método. A la
izquierda se disponen las figuras, que resultan familiares
una vez se ha asimilado la función de la misma.
Imagen III
Plantilla Básica de Lucidchart (figuras)
63
Se puede descargar la versión Software en: https://

www.lucidchart.com/pages/es/diagrama-de-arbol-online.
Finalmente, haremos referencia a un conocido
proveedor, IBM, el cual, a través de su Software estadístico,
SPSS (SPSS no es un acrónimo; aquí su referencia web:
https://www.ibm.com/analytics/us/en/technology/spss/).
Según IBM, el programa es capaz de crear modelos
de clasificación para: segmentación, estratificación,
predicción, reducción de datos y examen de variables,
identificación de interacciones, fusión de categorías y
discretización de variables continuas.
RELACIÓN DE CASOS PRÁCTICOS RESUELTOS

Problema nº 1: Happy Cakes S.A.
La multinacional de pasteles Happy Cakes S.A. se
dedica desde el año 2015 a la elaboración artesanal de
dulces para el mercado latinoamericano. Para el año
2016, la alta dirección de la citada empresa se está
planteando el lanzamiento de los pasteles felices. Tal
hecho viene originado básicamente porque el Informe
Mundial de la Felicidad del año 2015 publicó que durante
la Gran Recesión (2008-2014) el bienestar subjetivo de
la población de esta parte del mundo se redujo en tres
puntos.
Ante este hecho, el estudio de mercado realizado por
su departamento de marketing indica que los resultados
económicos de esta actividad mercantil dependerán de
los competidores y el precio de venta. En el supuesto
de no existir competencia se vaticina que si el precio es
alto, los beneficios contemplados serán de 50 unidades
64
monetarias. Por otra parte, si el precio es medio, será

de 35 unidades monetarias. Finalmente, de 20 unidades
monetarias si el precio es bajo.
También, expresar que en el caso de acaecer
pasteles competidores a nuestro dulce creativo, los
ingresos vendrán condicionados; por un lado, al precio
que establezcamos a los pasteles felices, y por otro, al
comportamiento de los competidores.
Ambos hechos se recogen en la siguiente gráfica,
que analiza las relaciones posibles que pueden producirse
en cuanto a los precios:
Precio Competencia
Alto Medio Bajo
Precios Alto 15 12 9
de los Medio 10 8 7
Pasteles
Felices Bajo 5 3 1
Por último, señalar que el departamento financiero
estimó las probabilidades de salir al mercado con un
determinado nivel de precios (alto, medio o bajo), frente
al precio de salida de la competencia (alto, medio o bajo),
que podrían afectar a los resultados finales:
Precio Competencia
Alto Medio Bajo
Precios Alto 0.6 0.3 0.1
de los Medio 0.5 0.35 0.15
Pasteles
Felices Bajo 0.1 0.2 0.7
Se pide:
65
Determine la conveniencia o no de elaborar los

pasteles de la felicidad.
A continuación, realizaremos los cálculos pertinentes:

A1 (No existe competencia y el precio de salida es
alto) = 50 u.m.; A2 = 35 u.m; A3 = 20 u.m.
A4 = 15 u.m; A5 = 12 u.m; A6 = 9 u.m.
A7 = 10 u.m; A8 = 8 u.m; A9 = 7 u.m.
A10 = 5 u.m; A11 = 3 u.m; A12 = 1 u.m.
66
Resultados Estimados
Decisión en I (Nudo de Decisión I): Elegiremos el
valor máximo entre los resultados finales 1, 2 y 3. Es decir:
Máx (Valor 1, Valor 2 y Valor 3) = 50 u.m.
Valor Estimado a = Valor 4* 0,6 + Valor 5*0,3 + Valor
6*0,1 = 15*0,6 + 12*0,3 + 9*0,1 = 13,5 u.m.
Valor Estimado b = Valor 7* 0,5 + Valor 8*0,35 +
Valor 9*0,15 = 10*0,5 + 8*0,35 + 7*0,15 = 8,85 u.m.
Valor Estimado c = Valor 10* 0,1 + Valor 11*0,2 +
Valor 12*0,7 = 5*0,1 + 3*0,2 + 1*0,7 = 1,8 u.m.
Decisión en II (Nudo de Decisión II): Elegiremos el
valor máximo entre los resultados finales a, b y c. Es decir:
Máx (Valor a, Valor b y Valor c) = Máx (13,5; 8,85; 1,8) =
13,5 u.m.
Consecuentemente, la competencia actuará
poniendo un nivel de precios (alto, medio o bajo).
Solución: Salir al mercado con precios altos sin haber
competencia. Teniendo presente que en caso de haber
competencia los resultados medios serían de 13,5 u.m.
Problema nº 2: Praline S.A.

La multinacional belga Praline S.A. decidió el pasado
año analizar mediante un estudio de marketing, las
preferencias de los consumidores en cuanto a los sabores
de los pralinés. Cuáles preferían en primera instancia y
cuáles eran, a su parecer, menos apetitosos. El informe
que recibió Praline S.A. el pasado mes fue analizado por
el departamento de Marketing, llegando a la conclusión
de haber errado la empresa en cuanto a la selección que
67
conforma la caja Praliné Feliz, pues la consideran poco

original.
La dirección general se reunió con los expertos en
marketing para abordar el problema y preparar soluciones,
debido a que las ventas fueron disminuyendo más de lo
esperado. Así pues, las principales críticas versan en torno
al diseño de la caja y a la escasa variedad de los pralinés.
La dirección sabe que la caja clásica no es suficiente
para mantener su modelo de negocio, por ello, han
presentado soluciones para que la caja Praliné Feliz
repunte sus ventas en las próximas navidades. Para ello, el
departamento de marketing ha considerado la posibilidad
de contratar a un renombrado chef experto en repostería
para dar variedad y sabor al contenido de la existente.
También se consideró, por otra parte, modificar el
diseño de la caja Praliné Feliz.
En el caso de contratar al chef, habría que elegir
entre pagarle un sueldo alto, un sueldo medio o un
sueldo bajo. De pagarle un sueldo alto, la probabilidad
de que el chef se implique en el proyecto es de un 89%.
De pagarle un sueldo medio, del 67%, pero será de un
15% en el caso de pagar un sueldo bajo. De implicarse
en el proyecto se lanzarían al mercado una nueva caja
denominada Praliné Feliz (Creaciones), incrementando
las ventas un 36% mensual sobre la facturación media
mensual: 376.000 u.m. De no implicarse en el proyecto,
la nueva caja provocaría una disminución en la facturación
media mensual del 22%.
De optar por el rediseño de la caja de Praliné Feliz, la
compañía habría de elegir entre una de las dos principales
compañías de diseño gráfico del país (Serchënguer o
68
Vlaidus). De apostar por Serchëmguer, las ventas se

incrementarían un 21% y en un 18% de hacerlo a través
de Vlaidus.
Por otro lado, los costes relativos a la contratación
del prestigioso chef son de 32.000 u.m. mensuales para
un salario alto, 28.000 u.m. para un sueldo medio y
16.000 u.m. para un sueldo bajo. Respecto al pago de
las compañías de diseño gráfico, facturaría la primera
260.000 u.m. a diferencia de Vlaidus, que facturaría la
mitad.
69
Con los datos proporcionados y utilizando la técnica

del árbol de decisión, ayude a la dirección de la compañía
Praline S.A. a tomar la decisión más adecuada.
Tome en consideración para realizar los cálculos el
año.
A continuación, procederemos con el cálculo de los
resultados finales, de los nudos, y finalmente, decidiremos
la mejor opción para la compañía danesa.
Resultados:
A1: Contratación de Chef, sueldo alto, implicación
en el proyecto: (376.000 u.m. + 135.360 u.m.) - 32.000
u.m = 479.360*12 meses = 5.752.320 u.m.
A2: Contratación de Chef, sueldo alto, no implicación
en el proyecto: (376.000 u.m. – 82.720 u.m.) - 32.000 u.m
= 261.280*12 meses = 3.135. 360 u.m.
A3: Contratación de Chef, sueldo medio, implicación
en el proyecto: (376.000 u.m. + 135.360 u.m.) – 28.000
u.m. = 483.360 u.m. *12 = 5.800.320 u.m.
A4: Contratación de Chef, sueldo medio, no
implicación en el proyecto: (376.000 u.m. – 82.720 u.m.) –
28.000 u.m. = 265.280 u.m. *12 = 3.183.360 u.m.
A5: Contratación de Chef, sueldo bajo, implicación
en el proyecto: (376.000 u.m. + 135.360 u.m.) – 16.000
u.m. = 495.360 u.m. *12 = 5.944.320 u.m.
A6: Contratación de Chef, sueldo bajo, no implicación
en el proyecto: (376.000 u.m. – 82.720 u.m.) – 16.000 u.m.
= 277.280 u.m. *12 = 3.327.360 u.m.
70
A7: ((376.000 u.m + 78.960 u.m.)*12) – 260.000 =

5.459.520 u.m. – 260.000 = 5.199.520 u.m.
A8: ((376.000 u.m + 67.680 u.m.)*12) – 260.000 =
5.324.160 u.m. – 130.000 = 5.194.160 u.m.
Cálculo de los resultados en los nudos aleatorios,
nudos de decisión y nudo inicial (solución del problema):
Vea = 0.86*5.752.320 u.m.+0.14*3.135.360 u.m. =
4.946.995,2 u.m. + 438.950,4 u.m. = 5.385.945,6 u.m.
Veb = 0.67*5.800.320 u.m. + 0.33*3.183.360 u.m. =
3.886.214,4 + 1.050.508,8 = 4.936.723,2 u.m.
Vec = 0.15*5.944.320 u.m. + 0.85*3.327.360 u.m. =
891.648 u.m. + 2.828.256 u.m. = 3.719.904 u.m.
Nudo III = A7 = 5.199.520 u.m.
Nudo II = Vea = 5.385.945,6 u.m.
Solución: en términos estimados medios, la mejor
opción sería optar por la contratación de un chef
ofreciéndole un salario alto, pues se obtendrían mayores
beneficios que con las otras opciones.
Problema nº 3: Termo-Solar Ecu, S.A.

La empresa de energías renovables Termo-Solar
Ecu, S.A., que ha firmado un contrato de desarrollo social
con el gobierno de Ecuador, tiene entre sus objetivos
estratégicos mejorar la calidad de vida de los colectivos
urbanos que habitan en las poblaciones de rentas más
bajas del país.
El proyecto comenzaría a principios del año 2018
cuando la citada organización ejecutara unas obras
que permitirían suministrar de energía eléctrica cinco
71
comunidades de la capital del país. Para tal fin se

contempla instalar tecnologías innovadoras en edificios
estratégicos, garantizando con ello el abastecimiento de
suministros básicos de manera sostenible.
La empresa Termo-Solar Ecu, S.A. garantizaría
la habilitación de los suministros energéticos a través
de dos alternativas: apostando por la instalación de
aerogeneradores o a través de placas fotovoltaicas.
Para instalar aerogeneradores, la empresa tendría
que obtener en primer lugar el acuerdo de licencia
que le habría de adjudicar la administración pública de
Ecuador, pues existe la posibilidad de que no fuera viable
técnicamente dicha instalación (debido a la orografía,
infraestructuras y capital con el que cuente la ciudad). Así
pues, la probabilidad de que la concesión fuera exitosa
sería del 60%.
La otra alternativa, la instalación de placas solares,
es una opción preferente por la administración pública, y
existe un 92% de ser dada la licencia para la consecución
del proyecto a través de esta instalación.
Respecto a la inversión esperada, se instalarían 43
aerogeneradores, con un coste de instalación de 23.000
u.m. por unidad. A diferencia de las placas solares, que
son más costosas (un 23% más por unidad) y conllevaría,
en su caso, la concreción de 59 paneles.
En el caso de instalar aerogeneradores se realizarán
revisiones el primer año, las cuales ascenderían a 130 u.m.
por unidad. Son obligatorias según la normativa revisarlas
todas.
72
Por otra parte, de licitarse la instalación de

placas solares, existe un 50% de realizarse tareas de
mantenimiento. El coste de mantenimiento de una placa
solar es de 500 u.m, estimándose en un 40% la probabilidad
de reparar todas las unidades al finalizar el primer año, es
decir, las 59 unidades. En un 10% de reparar 1/4, en un
20% de reparar la mitad de las unidades y en un 30 % de
reparar un tercio de estas.
73
Una vez consideradas todas las alternativas, busque

la opción menos costosa para la empresa Termo-Solar
Ecu,.S.A, financiada por el gobierno de Ecuador, sabiendo
que, de no obtener la licencia la empresa Termo-Solar
Eco generaría una pérdida de 7.000 u.m. por la solicitud
de las licencias.
Respecto a los ingresos estimados por los proyectos,
el gobierno garantiza a la empresa 2.500.000 u.m.
la mejor opción para la compañía Termo-Solar Ecu, S.A.:
Resultados:
A1:
Ingresos: 2.500.000 u.m.
Costes: 43 aerogeneradores*23.000 u.m. + 43
aerogeneradores*130 u.m. + 7.000 u.m. de licencia =
989.000 u.m. + 5.590 u.m.+ 7.000 u.m. = 1.001.590 u.m.
Resultado A1 = 2.500.000 u.m. – 1.001.590 u.m. =
1.498.410 u.m.
A2: -7.000 u.m.
A3: 2.500.000 u.m. – (59*28.290 u.m. + 59*500 u.m.
+ 7.000 u.m.) = 2.500.000 – (1.669.110 + 29.500 + 7000)
= 794.390 u.m.
A4: 2.500.000 u.m. – (59*28.290 u.m. + 15*500 u.m.
+ 7.000 u.m.) = 2.500.000 – (1.669.110 + 7.500 + 7000) =
816.390 u.m.
74
A5: 2.500.000 u.m. – (59*28.290 u.m. + 30*500 u.m.

+ 7.000 u.m.) = 2.500.000 – (1.669.110 + 15.000 + 7000)
= 808.890 u.m.
A6: 2.500.000 u.m. – (59*28.290 u.m. + 20*500 u.m.
+ 7.000 u.m.) = 2.500.000 – (1.669.110 + 10.000 + 7000)
= 813.890 u.m.
A7: 2.500.000 u.m. – (59*28.290 u.m. + 7.000 u.m.)
= 2.500.000 – ( 1.669.110 + 7000 ) = 823.890 u.m.
A8: -7.000 u.m.
Procederemos a continuación al cálculo de los nudos
aleatorios, nudos de decisión y resultado final del árbol
de decisiones de Termo-Solar Eco, S.A.:
Valor Medio a = VMa = 0.6*A1 + 0.4*A2 = 899.046
– 2800 = 896.246 u.m.
Valor Medio d = VMd = 0.4*A3 + 0.1*A4 + 0.2*A5
+ 0.3*A6 = 317.756 u.m. + 81.639 u.m. + 161.778 u.m. +
244.167 u.m. = 805.340 u.m.
Valor Medio c = VMc = VMd*0,5 + A7*0,5 = 402.670
u.m. + 411.945 u.m. = 814.615 u.m.
Valor Medio b = VMb = VMc*0,92 + A8*0,08 =
749.445,8 u.m. - 560 u.m. = 748.885,8 u.m.
Nudo Decisión I = Máximo Valor ( VMa, VMb) = VMa
= 896.246 u.m.
Solución: La mejor decisión es apostar por los
aerogeneradores, que en término medio, generará unos
resultados mayores que invirtiendo en los paneles solares.
75
Problema nº 4: Lama Glama Feliz

El restaurante andino Lama Glama Feliz tiene
entre sus planes futuros mejorar la felicidad personal
de sus clientes durante su estancia. Para ello, no solo
ha considerado la posibilidad de innovar en los menús;
también, la dirección del restaurante ha planificado
realizar unas instalaciones que amenicen la estancia,
garantizando el disfrute de los comensales. El objetivo
es amenizar las veladas, apostando por el disfrute y,
por ende, la transformación de los comensales a través
de unas experiencias innovadoras. Así, el restaurante se
plantea varias alternativas para que los empleados sean
más felices durante la experiencia.
Respecto a las reformas que contempla de cara a la
renovación de sus instalaciones podemos citar, en primer
lugar, el proyecto musical del restaurante, pues Lama
Glama, entre sus alternativas, planea crear un escenario
en el que realizar actuaciones. El coste de las obras se
estima en 200.000 u.m.
Otra de las ideas es la de instalar varias televisiones,
pues la clientela del restaurante Lama Glama Feliz es
aficionada al futbol. Para hacerse con las mismas, Lama
Glama Feliz acudiría a proveedores, o las adquiriría en un
comercio.
El coste de las mismas es de 640 u.m. si las
proporciona el proveedor Vinomi. Dicho proveedor
exige al menos una compra mínima de 10 unidades.
Existe también el proveedor Nikara, que cobra 700 u.m.
por unidad y pide al menos 15 unidades en el pedido.
Respecto a la alternativa del comercio, éste nos cobraría
por unidad 900 u.m. en tienda física, o un 10% más barato
76
si se realizara la compra a través de su portal web. Ambas

opciones no requieren una compra mínima.
Finalmente, existe la posibilidad de reformar todo
el local acudiendo a un programa de televisión, el cual
realizaría gratuitamente la reforma de las obras.
Existe un 14% la probabilidad de acudir al programa
y que éste nos escoja de entre los restaurantes candidatos.
En su caso, existe también la probabilidad de un 30 % de
crear una mala imagen para la localidad, llevando a un
decremento de los ingresos en un 20%. Por su contra, de
tener éxito, los ingresos se incrementarían en un 50%.
77
El programa además requiere de hacer inoperativo

el restaurante una semana, perdiendo 2000 u.m. Así pues,
la dirección considera analizar qué alternativa es mejor en
cuanto a los beneficios que se estiman, sabiendo que los
ingresos mensuales ascienden de media a 36.000 u.m.
Además, habría que considerar que, de realizar
una reforma para montar un escenario, los ingresos se
incrementarían en un 40% y de instalar las televisiones,
los ingresos lo harán en un 20% (10 uds mínimo).
Por otra parte, los costes mensuales son de 12.000
u.m.
Se pide:
Calcule los resultados medios (beneficios o pérdidas)
según las alternativas planteadas durante el primer año.
la mejor opción para el restaurante:
Resultados:
A1: ((36.000 + 14.400) *12) – 200.000 u.m. –
(12.000*12) = 604.800 u.m. – 200.000 u.m. – 144.000
u.m. = 260.800 u.m.
A2: ((36.000 + 7.200) *12) – (12.000*12) – 6.400 =
518.400 u.m.- 144.000 u.m. – 6.400 u.m. = 368.000 u.m.
A3: ((36.000 + 7.200) *12) – (12.000*12) – 700*15 =
518.400 u.m.- 144.000 u.m. – 10.500 u.m. = 363.900 u.m.
A4: ((36.000 + 7.200) *12) – (12.000*12) – 900*10 =
518.400 u.m.- 144.000 u.m. – 9000 u.m. = 365.400 u.m.
78
A5: ((36.000 + 7.200) *12) – (12.000*12) – 810*10 =

518.400 u.m.- 144.000 u.m. – 8100 u.m. = 366.300 u.m.
A6: ((36.000 + 18.000) *12) – (12.000*12) – 2000 =
648.000 – 146.000 = 502.000 u.m.
A7: ((36.000 – 7.200) *12) – (12.000*12) – 2000 =
345.600 – 144.000 – 2000 = 199.600 u.m.
A8: ((36.000*12) – (12.000*12) = 432.000 – 144.000
= 288.000 u.m.
Cálculo de los resultados en los nudos aleatorios,
nudos de decisión y nudo inicial (solución del problema):
Valor III = Máximo Valor = A2 = 368.000 u.m.
Valor IV = Máximo Valor = A5 = 366.300 u.m.
Valor II = Máximo Valor = A2 = 368.000 u.m.
Ve b = 0.7*502.000 u.m. + 0.3*199.600 u.m. =
351.400 + 59.880 = 411.280 u.m.
Ve a = 0.14*411.280 u.m + 0.86*288.000 u.m. =
59.579,2 + 247.680 u.m. = 307.259.2 u.m.
Valor I = Máximo Valor entre A1, Valor II, Valor
Estimado a = Valor II = 368.000 u.m.
Solución: Invertir en la compra de televisiones para
modernizar el restaurante.
Problema nº 5: Gibral S.A.

La Dirección de la prestigiosa empresa tecnológica
Gibral S.A. quiere mejorar las condiciones de los
empleados durante su jornada laboral. Para ello, se ha
propuesto desarrollar distintos proyectos, con la finalidad
de incrementar la motivación y la felicidad de su plantilla.
79
El informe presentado por la Dirección contiene la

siguiente información:
Abrir un jardín Zen para incrementar el bienestar
personal en tiempo de relax. Para ello, Gibral S.A l deberá
elegir entre el modelo de jardín Sea, proporcionado por
el distribuidor Corinthia, quien cobraría por el material
y la instalación 30.000 u.m.; o bien optar por el modelo
de Hda, distribuido por la misma empresa, quienes
facturarían por los mismos conceptos 57.000 u.m.
De optar por un jardín Sea, la probabilidad de que
las plantas sufran plagas durante el primer año es del 34%,
debiendo ser atendidas por el personal de mantenimiento.
Las operaciones de mantenimiento tendrían un coste de
12.500 u.m. De optar por el jardín Hda, no se contempla
riesgo de plagas.
Otra opción es construir un gimnasio, cuyas obras
comenzarían en Mayo de 2018 y concluirían en diciembre
del mismo año. La construcción de dicha instalación
está supeditada al informe de verificación del Colegio
de Arquitectos. De validarse el proyecto (74% de
probabilidad), se concedería la licencia para ejecutar las
obras. En ese caso, los costes derivados de las instalaciones
ascenderán a 105.000 u.m. para el gimnasio. Un 25% más
si instala un spa.
En ese caso, trabajarían 5 operarios de mantenimiento
a quienes se les pagaría mediante un contrato temporal
de tres meses, un salario de 1.282 u.m. brutos mensuales.
Se conceda o no la licencia, se deberá pagar al
Colegio de Arquitectos 400 u.m. por el proyecto.
80
La última opción es convertir uno de los dos halls

de la compañía en una sala de juegos virtuales. Se estima
un coste total de las obras de 54.000 u.m. En este caso
habría que elegir entre tres variedades: juegos de rol,
juegos deportivos y juegos de estrategia.
De decantarse por el primer modelo, tendría un
coste mensual de 1.000 u.m. por gastos extras.
Así, determine cuál de las opciones será menos
costosa para la empresa (estimados los datos para el
primer año).
81

la mejor opción para la compañía Gibral:
A1 (contempla plagas): 30.000 u.m. + 12.500 u.m. =
42.500 u.m.
A2:(no contempla plagas): 30.000 u.m.
A3: 57.000 u.m.
A4 (gimnasio evaluación positiva): 105.000 u.m. +
5*1282*3meses + 400 u.m. = 124.630 u.m.
A5 (informe evaluación negativa): 131.250 u.m. +
5*1282*3meses + 400 = 150.880
A6: 56.000 u.m. + 12.000 u.m. = 68.000 u.m.
A7: 56.000 u.m.
A8: 56.000 u.m.
Cálculo de valor estimado medio en nudos aleatorios
y resolución en nudos de decisión:
VEa = 0,34*A1 + 0,66*A2 = 14.450 u.m. + 19.800
u.m. = 34.250 u.m.
VEc = 0,74*A4 + 0,26*A5 = 92.226,2 u.m. + 39.228,8
u.m. = 131.455 u.m.
Valor II = Mínimo Valor entre VEa y A3 = 34.250 u.m.
Valor III = Mínimo Valor entre A6, A7 y A8 = 56.000
u.m.
Valor I = Mínimo Valor entre VII, VIII y VEc = 34.250
u.m.
82
Solución: El recinto ajardinado es la opción menos

costosa.
Problema nº 6: Well Being Company S.A.

La empresa Well Being Company S.A está
planificando la capacitación de su plantilla. Como entre
los objetivos anuales está incrementar la felicidad del
trabajador, la dirección de recursos humanos ha querido
relacionar dicho objetivo con la capacitación disponible.
Así pues, son varias las opciones con las que cuenta
la dirección de recursos humanos para capacitar a sus 200
trabajadores.
La primera opción es impartir un curso de cinco días
denominado ``Happyness Management``, que dispone
de una versión estándar y una versión deluxe. La versión
estándar cuesta por empleado a la empresa 500 u.m.
durante la duración del curso, a lo que hay que añadirle el
material, valorado en 200 u.m. La versión deluxe incluye
mayor material, valorado en 290 u.m. Además, hay que
pagar al proveedor en concepto de servicios 2000 u.m.
adicionales, así como el transporte de los monitores, que
se trasladan desde su sede (200 u.m. en total).
Otra opción que baraja la empresa es la de realizar
una inmersión de los trabajadores en un campamento
especializado, en el cual puedan desarrollar habilidades
relacionadas con la felicidad y la motivación. Un conocido
campamento ofrece su espacio por 2300 u.m. la hora. La
duración de la inmersión comprendería 12 horas y ofrece
alojamiento y comida. La empresa tendría que pagar por
estos conceptos 30 u.m. por persona.
83
Además, el tiempo que no está en su puesto de

trabajo le cuesta a la empresa 80 u.m. por empleado.
Una vez contemplada estas opciones, baraje qué
alternativa es menos costosa para la empresa.
Resolución de los nudos finales, aleatorios y de
decisión; así como resolución final del ejercicio propuesto:
A1 = 500*200 + 200*200 + 2000 + 200 = 100.000 +
40.000 + 2000 + 200 = 142.200 u.m.
A2 = 500*200 + 290*200 + 2000 + 200 = 160.200
u.m.
A3 = 2300*12 + 30*200 + 80*200 = 49.600 u.m.
VEa = 0,1*142.200 u.m. + 0,99*160.200 u.m. =
172.818 u.m.
Mínimo Valor en I = A3.
84
Solución: La opción menos costosa es la de mandar

a los trabajadores a una inmersión en el campamento
para su capacitación.
Problema nº 7: Pastela, S.A.

El hotel la Noche Feliz quiere darle un impulso a su
crecimiento en el mercado.
Se ha planteado la posibilidad de establecer una
alianza con la cadena de restauración Pastela, S.A.,
cuyo acuerdo podría beneficiar directamente al hotel, al
proporcionarle dos modelos de negocio. Los trámites,
de llegar o no a buen puerto, requerirán, en concepto
de gestión, 12.000 u.m. El análisis indica que existe un
20% de probabilidad de no llegar a ningún acuerdo con
Pastela, S.A., por lo que la alianza no sería viable.
En caso de existir un acuerdo, éste abriría las puertas
de la cadena la Noche Feliz a dos tipos de servicios,
donde la directiva debería elegir por cuál de ellos optar:
o contratar un buffet gourmet o un chef de vanguardia.
En caso de que el consejo de la Noche Feliz decidiese
escoger el buffet gourmet, habría que ampliar el comedor.
De optar por un chef de vanguardia, habría que
comprar nuevos equipos para la cocina. Ampliar el
comedor supondría un 125% más que lo que actualmente
cuesta mantenerlo al año: 5.000 u.m.
Además, respecto el chef de vanguardia, habría que
invertir entre los equipos de cocina proporcionados por
el proveedor Salins, que ascenderían a 13.000 u.m; o
los equipos del proveedor Minesota, que ascenderían a
24.000 u.m. Además habría que pagarle por los servicios
a la compañía Pastela, S.A. una cantidad anual de 27.000
85
u.m. en el caso del buffet gourmet o 77.000 u.m. en el

caso del chef de vanguardia.
Con esta información dibuje el diagrama de árbol
y calcule, en términos de costes, cuál de las opciones es
más económica.

la mejor opción para la Noche Feliz.
Resultados:
A1: 12.000 u.m.
86
Genera un coste pero no existe acuerdo.

A2: 12.000 u.m. + 5000 u.m. + 6250 u.m. + 27.000
u.m. = 50.250 u.m.
A3: 13.000 u.m. + 77.000 u.m. = 90.000 u.m.
A4: 24.000 u.m. + 77.000 u.m. = 101.000 u.m.
Mínimo en Nudo de Decisión III (A3, A4) = A3 =
90.000 u.m.
Mínimo en Nudo de Decisión II (A2, III) = 50.250 u.m.
VEa = 0,20*12.000 + 0,8*50.250 u.m. = 2.400 +
40.200 = 42.600 u.m.
Solución: Hemos de recordar que los resultados
que consideramos en `` a `` están basados en resultados
estimados, por lo que se contempla en este caso la
posibilidad de no llegar a ningún acuerdo. No obstante,
hemos de contemplar el coste de 12.000 u.m. que ha
tenido que desembolsar la empresa para poder cubrir los
costes de gestión, trámites, etc.
Problema nº 8: Urbanización Villa Feliz

La Urbanización Villa Feliz planea construir una
piscina para su comunidad, con la intención de mejorar
la calidad de vida de la misma. El administrador de la
comunidad de propietarios acudiría a un gestor que
tramitase las licencias pertinentes. Las opciones son
recurrir a la consultora Bohame, al bufete de abogados
Glamour o a la gestoría Sábana.
De contratar los servicios de Bohame, la probabilidad
de obtener la licencia para la construcción de la piscina
es del 60%; del 33% de contratar a Glamour y del 7%
87
de acudir a la gestoría Sábana. Los gastos por gestión

ascienden a 10.000 u.m. para Bohame, a 2.000 u.m. para
Glamour y para la gestoría Sábana, a 4.000 u.m. En el
caso de que la resolución no fuera favorable, el agente
contratado habría de devolver la mitad del importe de
dicho concepto, reteniendo la otra mitad. De ser favorable
la licitación de la obra, la urbanización contempla tres
tipos de piscinas: la Noa, la Eco.
La piscina Noa tiene un coste de 45.000 u.m., unos
gastos de mantenimiento en concepto de limpieza y
conservación de 4.000 u.m. mensuales, y existe una
probabilidad del 25%, de que la comunidad incurra en
deudas con vecinos el primer año por valor de 3.000 u.m.
Por otro lado, la piscina Eco tiene un coste de 25.000
u.m., unos gastos de mantenimiento por los mismos
conceptos de 62.000 u.m. al año y no existe riesgo de
impagos por parte de la comunidad de vecinos.
El presupuesto de la comunidad de vecinos
Urbanización Villa Feliz es de 100.000 u.m. Contemplado
dicha cuantía, considere la opción más oportuna para
ahorrar costes.
A continuación, procederemos con el cálculo
de los resultados finales, de los nudos, y finalmente,
decidiremos la mejor opción para la comunidad de
vecinos Urbanización Villa Feliz a un año, comparándolo
con el presupuesto disponible:
Resultados:
A1: 5.000 u.m. No procede.
A2: 10.000 u.m. + 45.000 u.m. + 4.000 u.m.*12
+3.000 u.m. = 106.000 u.m.
88
A3: 10.000 u.m. + 45.000 u.m. + 4.000 u.m.*12 =

103.000 u.m.
A4: 10.000 u.m. + 25.000 u.m. + 62.000 u.m. =

97.000 u.m.
A6: 2.000 u.m. + 45.000 u.m. + 4.000 u.m.*12

+3.000 u.m. = 98.000 u.m.
89
A7: 2.000 u.m.+ 45.000 u.m. + 4.000 u.m.*12 =

95.000 u.m.
A8: 2.000 u.m. + 25.000 u.m. + 62.000 u.m. = 89.000
u.m.
A10: 4.000 u.m. + 45.000 u.m. + 4.000 u.m.*12
+3.000 u.m. = 100.000 u.m.
A11: 4.000 u.m. + 45.000 u.m. + 4.000 u.m.*12 =
97.000 u.m.
A12: 4.000 u.m. + 25.000 u.m. + 62.000 u.m. =
91.000 u.m.
En primer lugar, dado que el presupuesto máximo
disponible por la comunidad de vecinos es de 100.000
u.m., podemos descartar las alternativas A2 y A3, al
exceder el importe del mismo.
Asimismo, contemplaremos las siguientes
alternativas:
Nudo II = A4= 97.000 u.m.
VEa = 0.4*5000 + 0,6*97.000 = 2.000 + 58.200 =
60.200 u.m. (en este caso se contempla la posibilidad de
no obtener la licencia, luego es un resultado engañoso,
dado el objetivo principal que es el de construir la piscina).
Ved = 0,25*A6 + 0,75*A7 = 24.500 + 71.250 =
95.750 u.m.
Valor Mínimo en III = Mín (Ved, A8) = 89.000 u.m.
VEc = 0,67*1000 + 0,33*89.000 = 670 + 29.370 =
30.040 u.m. (en este caso se contempla la posibilidad de
90
no obtener la licencia, luego es un resultado engañoso,

dado el objetivo principal que es el de construir la piscina).
VEf = 0,25*100.000 + 0,75*97.000 =97.750 u.m.
Nudo IV = Mín (VEf, A12) = 91.000 u.m.
VEe = 0,93*2000 + 0,07*91.000 = 1860 + 6370 =
8.230 u.m.
Valor Mín I (VEa, VEc, VEe) = VEe = 8.230 u.m.
Solución: El resultado que se resuelve con el método
es engañoso. El lector debe de entender que en dichas
operaciones han sido consideradas rutas que generan
pérdidas y no fructifican con la realización de las obras.
Por tanto, no podemos entender que el valor presentado
en VEe es fiable.
Deberemos por tanto remontarnos a los resultados
Valor Máximo en II, III y IV para comprender que en dichos
casos, es cuando se valora el coste real de las obras:
Contemplaremos los siguientes:
Nudo II = A4= 97.000 u.m.
Valor Mínimo en III = Mín (Ved, A8) = 89.000 u.m.
Nudo IV = Mín (VEf, A12) = 91.000 u.m.
Solución recomendada: La Urbanización Villa Feliz
deberá plantearse que la diferencias en costes son, desde
el presupuesto mínimo al máximo contemplado (incluida
las vicisitudes por posibles impagos), de 8.000 u.m.
Sin embargo, de escoger a la gestora Glamour
o Sábana, existe el riesgo de no obtener la licencia (en
ambos casos, el riesgo es mayor al 50%). Sería por tanto
91
conveniente acudir a Bohame, pues garantiza un éxito

mayor.
En cuanto a los modelos de piscinas, habría que
decantarse por el modelo más barato, el ECO, para no
salirse del presupuesto destinado.
Problema nº 9: Felicidad de los Pueblos

El proyecto Felicidad de los Pueblos es un trabajo
conjunto en el que participan los gobiernos de varios
países de Iberoamérica. Entre sus tareas, actualmente
están estudiando la posibilidad de construir una red
de escuelas felices en las principales ciudades de cada
región. La primera fase del proyecto abarcaría los países
de México, El Salvador y Ecuador.
Cada país tendría que construir 30 escuelas
felices, dotadas con tecnologías de información, desde
infraestructuras básicas como wifi a la distribución de
ordenadores portátiles.
Para ello, el proyecto Felicidad de los Pueblos
ha optado entre diferentes alternativas, de cara a la
realización del proyecto. Ahora estudian analizar qué
alternativa será menos costosa, sin afectar a la calidad del
desarrollo futuro.
En primer lugar, se ha mantenido una reunión con la
constructora Fisa, quien ejecutaría las obras en tres fases.
La primera fase contemplaría un estudio de orografía,
infraestructuras y redes, que cobraría Fisa por valor de
36.000 u.m. por país.
De validarse el estudio (se estima en un 80% de
posibilidad), se pasaría a la segunda fase: búsqueda de
materiales. Los materiales barajados por la constructora
92
son los siguientes: materiales tipo AA, tipo AB y tipo AC.

Para una sola escuela, los de tipo AA requerirían una
inversión de 300.000 u.m. Los de tipo AB, de 230.000
u.m. y los de tipo AC, de 109.000 u.m.
No obstante, de emplearse los de tipo AA, se
contrataría a una cuadrilla de 6 operarios durante 3
meses, cobrando 2000 u.m. mensuales brutos. En el caso
de optar por los del tipo AB, los operarios trabajarían 5
meses, y en el último caso, los de tipo AC, obligarían a
trabajar durante 12 meses a estos operarios, ganando lo
mismo.
De elegir los materiales, habría que analizar después
la habilitación de los edificios y los equipamientos de
los mismos. Se consideran dos tipos de habilitación y
equipamientos: el modelo 1.2S, el 1.2Q. Los dos primeros
requieren una inversión de 12.000 u.m. por escuela, pero
exigen una verificación a posteriori de 23.000 u.m y
28.000 u.m., respectivamente
Por otro lado, la constructora Postales ofrece el
siguiente plan:
En primer lugar, los estudios de orografía,
infraestructuras y redes los llevarían a cabo sin cargar
nada al proyecto. Estiman en un 92% la probabilidad de
ejecutar el proyecto.
En caso de validar los estudios llevarían a cabo el
plan, en el que emplearía un solo tipo de material para
las construcciones de los tres países. Dicho material por
escuela se estima en 208.000 u.m. Dicho esto, se requiere
de un estudio de sostenibilidad, incrementándose los
costes en 7.000.000 u.m. para las 30 escuelas que integran
el proyecto. En cuanto a la habilitación de los edificios y
93
los equipamientos, se considerarían los modelos I.2S y

1.2Q, tal y como lo haría Fisa.
Respecto a los empleados, se requerirían 15
operarios, que terminarían las obras en 6 meses cobrando
4.000 u.m. brutos de forma mensual.
Una vez contemplados los presupuestos de estas
constructoras, analice el proyecto Felicidad de los
Pueblos, estimando el coste total que abarcarían para los
3 países participantes.
94

la mejor opción para el proyecto Felicidad de los Pueblos:
A1: De resultar inválido el estudio, el coste es el del
estudio de orografía: 36.000*3 = 108.000 u.m.
El proyecto, para que sea ejecutable, debe de afectar
a los 3 países por igual, luego contemplamos que los 3
países deben de haber obtenido el estudio de orografía
positivo.
A2: 36.000 + (300.000*30) + (6*3*2000*30) +
(12.000*30 + 23.000*30) = 36.000 + 9.000.000 +
1.080.000 + 1.050.000 = 11.166.000 u.m.
A3: 36.000 + (300.000*30) + (6*3*2000*30) +
(12.000*30 + 28.000*30) = 36.000 + 9.000.000 +
1.080.000 + 1.200.000 = 11.316.000 u.m.
A4 con AB: 36.000 + (230.000*30) + (6*5*2000*30)
+ (12.000*30 + 23.000*30) = 36.000 + 6.900.000 +
1.800.000 + 1.050.000 = 9.786.000 u.m.
A5 con AB: 36.000 + (230.000*30) + (6*5*2000*30)
+ (12.000*30 + 28.000*30) = 36.000 + 6.900.000 +
1.800.000 + 1.200.000 = 9.936.000 u.m.
A6 con AC: 36.000 + (109.000*30) + (6*12*2000*30)
+ (12.000*30 + 23.000*30) = 36.000 + 3.270.000 +
4.320.000 + 1.050.000 = 8.676.000 u.m.
A7 con AC: 36.000 + (109.000*30) + (6*12*2000*30)
+ (12.000*30 + 28.000*30) = 36.000 + 3.270.000 +
4.320.000 + 1.200.000 = 8.826.000 u.m.
A8: 36.000 + (208.000*30) + 7.000.000 +
(15*6*4000*30) + (12.000*30 + 23.000*30) = 36.000
95
+ 6.240.000 + 7.000.000 + 10.800.000 + 1.200.000 =

25.126.000 u.m.
A9: 36.000 + (208.000*30) + 7.000.000 +
(15*6*4000*30) + (12.000*30 + 28.000*30) = 36.000
+ 6.240.000 + 7.000.000 + 10.800.000 + 1.050.000 =
25.276.000 u.m.
A10: 36.000*3 = 108.000 u.m.
A continuación, procederemos a calcular los valores
estimados medios y el resultado del nudo de decisión I:
Valor Nudo II = Mín (III, IV, V) = 8.676.000 u.m.
Empleando modelo de materiales AC.
Valor Medio a = VEa = 0.2+A1 + 0.8*Nudo II =
21.600 + 6.940.800 = 6.962.400 u.m.
Valor Nudo VI = A8 = 25.126.000 u.m.
VEb = 0,92*Nudo VI + 0,08*A10 = 23.115.920 u.m.
+ 8.640 u.m. = 23.124.560 u.m.
Nudo de Decisión I = Valor mínimo (VEa, VEb) = VEa
= 6.962.400 u.m.
Solución: Todo indica que la empresa Fisa llevará
a cabo las obras, al presentar un presupuesto más
económico que la otra empresa constructora. La principal
diferencia entre una empresa y otra radica en el estudio de
sostenibilidad, incrementándose los costes en 7.000.000
u.m, y en la contratación de la mano de obra. El proyecto
acabaría en 6 meses con Postales, al contrario que Fisa,
que lo concluiría en un año. Pero se considera el tiempo
en este caso.
96
Problema nº 10: Felicidad de los Pueblos – Parte

II
El proyecto Felicidad de los Pueblos-Parte II es un
trabajo conjunto en el que participan los gobiernos de
varios países de Iberoamérica. Entre sus tareas se han
desarrollado escuelas para tres países incluidos en la
primera fase del proyecto: México, El Salvador y Ecuador.
Para la segunda fase del proyecto está
considerándose la posibilidad de establecer entre Chile y
España un convenio de colaboración para el intercambio
de conocimiento entre empresas de diferentes
especialidades de ingenierías, propiciando a ambos
países su desarrollo.
El plan contempla la posibilidad de construir unos
equipos para la extracción de cobre y otros minerales en
las minas del país latinoamericano. Para ello, el ministerio
de Fomento en España, en coordinación con el ministerio
de asuntos Exteriores, ha planteado dos ofertas para que
puedan ejecutarse las obras a finales de 2019.
La oferta consiste en proporcionar 20.000.000 u.m.
al gobierno de Chile para la contratación de una empresa
constructora, que se encargará de llevar a cabo el proyecto.
Las opciones que contempla Chile son las de contratar a
la empresa española Karoo o a la multinacional, también
española, Drabase.
Existe un 35% de probabilidad de que la empresa
Karoo necesite 190.000 horas de trabajo para construir
la planta, que se traduciría en 5.400.000 u.m. El personal
contratado sería español y chileno. La probabilidad de
que la empresa necesite 210.000 horas de trabajo sería
de un 60% y supondría un coste de 5.900.000 u.m.
97
Finalmente, la probabilidad de necesitar 250.000 horas

de trabajo sería del 5%, contemplando unos costes de
9.500.000 u.m.
Además, Karoo necesita material para realizar la
planta. Para ello acudiría a Sapiza, quien le proporcionaría
el mismo por 10.300.000 u.m.
A diferencia de Karoo, la multinacional Drabase
cuenta con proveedores que gozan de economías de
escala y le permiten abaratan costes, haciendo que el
presupuesto que ofertan a Drabase sea más generoso.
Por ello, Drabase estima en 8.000.000 u.m. el material
requerido.
Sin embargo, Drabase estima con un 80% de
probabilidad que las horas de trabajo duren 220.000
horas, ascendiendo el coste a 4.400.000 u.m. Estima en
un 10% que duren 200.000 (4.000.000 u.m.) y en otro
10% que duren 240.000 horas (7.000.000 u.m.) pero ni
más ni menos.
De sobrar un montante del adjudicado por el
gobierno de España, el gobierno de Chile construiría otros
proyectos relacionados con Felicidad de los Pueblos-
Parte II.
Considere qué opción generará más beneficio en
pro de seguir proyectando trabajos en el país de Chile
para proporcionarles un futuro más feliz.
la mejor opción para el proyecto Felicidad de los Pueblos
– Parte II:
98
A1: 5.400.000 u.m + 10.300.000 u.m. = 15.700.000

u.m.
A2: 5.900.000 u.m. + 10.300.000 u.m. = 16.200.000
u.m.
A3: 9.500.000 u.m. + 10.300.000 u.m. = 19.800.000
u.m.
A4: 4.000.000 u.m. + 8.000.000 u.m. = 12.000.000
u.m.
99
A5: 4.400.000 u.m. + 8.000.000 u.m. = 12.400.000

u.m.
A6: 7.000.000 u.m. + 8.000.000 u.m. = 15.000.000
u.m.
VEa = 0.35*15.700.000+0.6*16.200.000+0.05*19.8
00.000 = 5.495.000 u.m. + 9.720.000 u.m. + 990.000 u.m.
= 16.205.000 u.m.
VEb = 0.1*12.000.000 u.m. + 0.8*12.400.000 u.m.
+ 0.1*15.000.000 = 1.200.000 u.m. + 9.920.000 u.m. +
1.500.000 u.m. = 12.620.000 u.m.
VMín (VEa, VEb) = VEb = 12.620.000 u.m.
Solución: Dado que el resultado estimado del coste
del proyecto es de 12.620.000 u.m., contratando a la
empresa Drabase, existiría un sobrante de 7.380.000 u.m.
que el gobierno de Chile en acuerdo con el de España
podría utilizar para financiar futuros proyectos.
100
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con Incertidumbre, Decisión Multicriterio y Teoría
de Juegos. España: Universidad Complutense de
Madrid.
102
Los Árboles de Decisión. Una Herramienta práctica para la Toma de
Decisiones del Happy Manager.
Publicación digital del Fondo Editorial UNERMB
Febrero de 2018
Cabimas, Venezuela.
El presente libro se encuentra dentro de los resultados de
la investigación enmarcados en el proyecto I+D: Estudio
multidisciplinar de la influencia de la creatividad y la felicidad
corporativa en el desarrollo sostenible-económica, social
y de medioambiente de los territorios. Bajo la dirección
principal de: Luis Bayardo Tobar Pesantez (Universidad
Politécnica Salesiana), Rafael Ravina Ripoll (Universidad de
Cádiz), Ana Fondón Ludeña (Universidad de Extremadura),
Antonio Rafael Fernández Paradas (Universidad de Granada)
y Francisco Villena Manzanares (Universidad de Sevilla).

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Los Árboles de Decisión

Una Herramienta práctica para la Toma de

Rafael Ravina Ripoll

Fondo Editorial UNERMB

Universidad nacional experimental “rafael maría Baralt”

® 2018. Los Árboles de Decisión. Una Herramienta práctica para la Toma de

Los Árboles de decisión. Una Herramienta práctica para la

Lino Morán Beltrán

Johan Méndez Reyes

Leonardo Galbán Stormes

Victoria Martínez Carvajal

Rafael Ravina Ripoll

José Bocoya Maline

Guillermo Antonio Gutiérrez Montoya

la Universidad de Jaén, España; y de la Revista Teoría y

Flor Nathalie Mejía Castillo

La Toma de Decisiones en la Empresa......................19

RELACIÓN DE CASOS PRÁCTICOS RESUELTOS.................64

Es muy grato presentar el cuarto libro didáctico

negativos, que permiten obtener el máximo provecho a

“Si no sabes a dónde vas, cualquier camino te

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Etapa II: Valores Medios Esperados,

Influencia de Nudos Aleatorios

Nudos aleatorios anteriores al final

Nudos aleatorios anteriores al origen (raíz)

Resultado de Nudo Aleatorio Más Próximo a

A5: 2.500.000 u.m. – (5928.290 u.m. + 30500 u.m.

A5: ((36.000 + 7.200) 12) – (12.00012) – 810*10 =