UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO

UNIDAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA

MODALIDAD SEMIPRESENCIAL

CARRERA INGENIERíA EN ADMINISTRACIÓN DE

RECURSOS HUMANOS

TESIS DE GRADO

“CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU INCIDENCIA EN LA

PRODUCTIVIDAD DEL TALENTO HUMANO DE LA ESCUELA
TÉCNICA DE AVIACIÓN CIVIL DEL ECUADOR, AÑO 2014”.

Previo a la obtención del título de:

Ingeniero en Administración de Recursos Humanos

AUTOR

Juan Carlos Ruales Neira

DIRECTORA DE TESIS

Lcda. Alexandra Haro Chong, MSc.

Quevedo – Los Ríos – Ecuador

2015

i
 DECLARACIÒN DE AUTORIA Y CESIÓN DE DERECHOS

Yo, Juan Carlos Ruales Neira declaro bajo juramento que el trabajo aquí
descrito es de mi autoría, que no ha sido previamente presentado para ningún
grado o calificación profesional; y, que he consultado las referencias
bibliográficas que se incluyen en el presente trabajo.

La Universidad Técnica Estatal de Quevedo, puede hacer uso de los derechos

correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad
Intelectual por su Reglamento, y por la normativa institucional vigente.

Juan Carlos Ruales Neira

ii
 CERTIFICACIÓN

La suscrita, Lcda. Alexandra Haro Chong, MSc. docente de la Universidad

Técnica Estatal de Quevedo, certifica: Que el señor egresado Juan Carlos
Ruales Neira, realizó la tesis de grado titulada “CLIMA ORGANIZACIONAL Y
SU INCIDENCIA EN LA PRODUCTIVIDAD DEL TALENTO HUMANO DE LA
ESCUELA TÉCNICA DE AVIACIÓN CIVIL DEL ECUADOR, AÑO 2014”
previo a la obtención del título de Ingeniero en Administración de Recursos
Humanos, bajo mi dirección, habiendo cumplido con las disposiciones
reglamentarias establecida para el efecto.

Lcda. Alexandra Haro Chong, MSc.

DIRECTORA DE TESIS

iii
 UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO
UNIDAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA
MODALIDAD SEMIPRESENCIAL
CARRERA INGENIERIA EN ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS

Presentado a la Comisión Académica de la UED como requisito para la

Obtención del Título de: Ingeniero en Administración de Recursos
Humanos.

Aprobado:

MIEMBROS DEL TRIBUNAL

Ing. Rosa Yolanda Pallaroso Granizo MSc.

PRESIDENTA DEL TRIBUNAL

Lcda. Nuvia Zambrano Barros MSc. Ing. Ximena Guillín Llanos MSc.
MIEMBRO DEL TRIBUNAL MIEMBRO DEL TRIBUNAL

Quevedo - Los Ríos - Ecuador

2015

iv
 AGRADECIMIENTO

Al Dr. Eduardo Díaz Ocampo MSc. Rector, a la Ing. Guadalupe del Pilar Murillo
Campuzano, MSc. Vicerrectora Académica y al Ing. Bolívar Roberto Pico
Saltos, MSc Vicerrector Administrativo de la Universidad Técnica Estatal de
Quevedo, por su destacada administración y funciones en ayuda al
engrandecimiento de esta institución de educación superior.

Ing. Mariana Reyes Bermeo MSc. Directora de la Unidad de Estudios a

Distancia debido a su importante intervención en el desarrollo de las
actividades académicas de esta unidad de estudios.

A Directora de Tesis Lcda. Alexandra Haro Chong MSc. por su persistente

ayuda para llevar a fin este importante proyecto.

Al personal de la Escuela Técnica de Aviación Civil en Quito por su apertura

para con esta investigación, a ellos gracias por su constante colaboración.

A todos los docentes de la Carrera Ingeniería en Administración de Recursos

Humanos por su contribución de alguna u otra manera para que hoy llegue a
ser un profesional.

Juan Carlos Ruales Neira.

v
 DEDICATORIA

A Dios.
Por haberme permitido llegar hasta este punto y haberme dado salud y
perseverancia  para lograr mis objetivos, además de su infinita bondad y amor.

A mis padres.
Por haberme apoyado en todo momento, por sus consejos, sus valores, por la
motivación constante que me ha permitido ser una persona de bien, pero más
que nada, por su amor.

A mis hijos.
Juan David y Luis Alejandro  quienes han sido y serán mi motivación,
inspiración y  felicidad.

A mis hermanos.
Por estar siempre presentes, acompañándome moralmente para poderme
realizar en tan importante logro.

A mis amigos y compañeros.

Gracias a esas personas importantes en mi vida, que siempre estuvieron listas
para brindarme toda su ayuda y también a todas aquellas personas que de
alguna forma, son parte de la culminación de esta meta.

Juan Carlos Ruales Neira.

vi
 ÍNDICE GENERAL

DECLARACIÒN DE AUTORIA Y CESIÓN DE DERECHOS...............................ii

CERTIFICACIÓN……..........................................................................................iii
MIEMBROS DEL TRIBUNAL...............................................................................iv
AGRADECIMIENTO.............................................................................................v
DEDICATORIA…….............................................................................................vi
ÍNDICE GENERAL..............................................................................................vii
ÍNDICE DE CUADROS.......................................................................................xii
RESUMEN………...............................................................................................xiii
ABSTRACT……………......................................................................................xiv

CAPÍTULO I MARCO CONTEXTUAL DE LA INVESTIGACIÓN......................2

1.1. Introducción.........................................................................................3

1.2. Planteamiento del Problema...............................................................5

1.3. Formulación del problema...................................................................6

1.4. Delimitación del problema...................................................................6

1.5. Justificación y Factibilidad...................................................................7

1.6. Objetivos..............................................................................................8

1.6.1. General................................................................................................8

1.6.2. Específicos..........................................................................................8

1.7. Hipótesis..............................................................................................8

CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO ......................................................................9

2.1. Fundamentación teórica....................................................................10

2.1.1. Organización......................................................................................10

2.1.2. Clima Organizacional........................................................................10

vii
2.1.2.1. Variables del clima organizacional.....................................................11

2.1.2.2. Características del clima...................................................................12

2.1.2.3. Funciones del clima organizacional..................................................13

2.1.2.4. Importancia del clima organizacional................................................15

2.1.2.5. Determinantes del clima organizacional...........................................16

2.1.2.5.1. Estructura..........................................................................................16

2.1.2.5.2. Responsabilidad................................................................................17

2.1.2.6. Escalas del clima...............................................................................17

2.1.2.7. La motivación en el clima organizacional..........................................17

2.1.2.8. Valores organizacionales...................................................................19

2.1.2.9. El Ambiente en la Organización........................................................20

2.1.3. Desempeño laboral...........................................................................20

2.1.3.1. Factores que inciden sobre el desempeño del personal..................20

2.1.4. Talento Humano.................................................................................21

2.1.5. FODA……………………………………………………………………..22

2.1.6. Estrategias.........................................................................................22

2.1.6.1. Desarrollo de estrategias en el clima organizacional........................23

2.1.7. La comunicación................................................................................24

2.1.7.1. Inconvenientes ocasiona la falta de comunicación...........................25

2.1.8. Planeación.........................................................................................25

2.1.9. Integración.........................................................................................26

2.1.10. Dirección............................................................................................26

2.1.11. Evaluación y control...........................................................................26

2.1.12. Actitudes............................................................................................26

2.1.13. Conflicto.............................................................................................27

viii
2.1.14. Satisfacción laboral...........................................................................27

2.1.15. Incidencia y productividad.................................................................28

2.2. Fundamentación Legal......................................................................28

2.3. Fundamentación Conceptual............................................................32

CAPÍTULO III METODOLOGíA DE LA INVESTIGACIÓN...............................36

3.1. Materiales y Métodos........................................................................37

3.1.1. Localización de la investigación........................................................37

3.2. Materiales y Equipos.........................................................................37

3.3. Tipo de investigación.........................................................................38

3.3.1. Campo...............................................................................................38

3.3.2. Bibliográfica o documental................................................................38

3.3.3. Cualitativa..........................................................................................38

3.4.1. Inductivo............................................................................................39

3.4.2. Deductivo...........................................................................................39

3.4.3. Analítico.............................................................................................39

3.4.4. Sintético.............................................................................................39

3.5. Técnicas e instrumentos de evaluación............................................39

3.5.1. Encuestas..........................................................................................39

3.5.2. Entrevistas.........................................................................................39

3.6. Fuentes..............................................................................................40

3.6.1. Primarias............................................................................................40

3.6.2. Secundarias.......................................................................................40

3.7. Población...........................................................................................40

3.8. Procedimiento Metodológico............................................................40

ix
CAPÍTULO IV RESULTADOS Y DISCUSIÓN.................................................42

4.1. Resultados.........................................................................................43

4.1.1. Resultados de las encuestas al personal de la ETAC......................43

4.1.2. Entrevista...........................................................................................48

4.1.3. Situación actual sobre el clima laboral y el desempeño en ETAC....50

4.1.4. Diagnóstico y análisis FODA de la institución...................................51

4.1.5. Modelo de estrategias innovadoras..................................................52

4.1.6. Modelo de Estrategia Innovadora.....................................................52

4.1.6.1. Datos informativos.............................................................................52

4.1.6.2. Introducción.......................................................................................53

4.1.6.3. Objetivos............................................................................................54

4.1.6.3.1. Objetivo General................................................................................54

4.1.6.3.2. Objetivos Específicos........................................................................54

4.1.7. Definición de Empoderamiento (Empowerment)..............................54

4.1.7.1. Importancia de Empoderamiento (Empowerment) en la ETAC........54

4.1.8. Características de la estrategia innovadora en ETAC......................55

4.1.9. Desarrollo de la estrategia.................................................................56

4.1.9.2. Fases a cumplir para el empowerment en la ETAC..........................57

4.1.9.3. Pasos para capacitación del personal en la ETAC…………………..58

4.1.9.5. Compartir información.......................................................................60

4.1.9.6. Crear autonomía................................................................................61

4.1.9.7. Crear equipos auto dirigidos.............................................................62

4.1.9.8. Sistema de recompensas y reconocimientos....................................63

x
4.1.9.9. Responsables....................................................................................64

4.1.9.10. Financiamiento..................................................................................64

4.2. Discusión...........................................................................................65

CAPÍTULO V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...........................67

5.1. Conclusiones.....................................................................................68

5.2. Recomendaciones.............................................................................69

CAPÍTULO VI BIBLIOGRAFÍA .......................................................................70

6.1. Literatura citada.................................................................................71

CAPÍTULO VII ANEXOS ..................................................................................74

Encuesta…….....................................................................................75

Entrevista………................................................................................76

Fotografias…….................................................................................77

xi
 ÍNDICE DE CUADROS

1 Población de personal ETAC............................................................... 40

2 Tiempo de labores en ETAC................................................................ 43
3 Integración y pertenencia a la ETAC.................................................... 43
4 Trabajo en equipo ETAC....................................................................... 44
5 Relaciones interpersonales................................................................... 44
6 Fomento de las relaciones interpersonales......................................... 45
7 Percepción ambiente laboral................................................................ 45
8 Tiempo de capacitación a trabajadores................................................ 46
9 Estrategias para mejorar relaciones interpersonales.......................... 46
10 Clima organizacional y productividad................................................... 47
11 Modelo de estrategia innovadora.......................................................... 47

RESUMEN

La presente investigación se enfocó en la importancia de poseer un modelo de

estrategia innovador que permita el correcto desenvolvimiento de los
trabajadores de la Escuela Técnica de Aviación Civil de Quito en un ambiente
laboral adecuado en base a la herramienta de empoderamiento la cual se
enmarca en potenciar las capacidades del personal y los resultados del trabajo
en equipo, como objetivos se ddeterminó la incidencia del clima organizacional

xii
en el desempeño del talento humano de la Escuela Técnica de Aviación Civil
para mejorar la productividad en la institución.

Así mismo se midió la situación actual sobre el clima laboral y el desempeño,

de igual manera se realizó un diagnóstico utilizando la matriz FODA de la
institución para posteriormente desarrollar un Modelo Estrategia innovador que
promuevan el crecimiento eficiente del clima organizacional en la referida
institución. Para la realización de esta investigación se utilizó una metodología
basada en la observación directa del problema, así como el método inductivo-
deductivo que sirvió para pasar de los conocimientos particulares como las
encuestas y entrevista a un conocimiento más general como el problema.

Con base a las deducciones anteriores se formuló de la misma manera la

hipótesis, así como las conclusiones y recomendaciones. El documento de
trabajo elaborado se estructuró de manera que cumpla con los lineamientos de
este tipo de herramienta innovadora en el cual constan los objetivos, las
características, fases, responsables y financiamiento del mismo, con la
finalidad de proveer a la Escuela Técnica de Aviación Civil de un recurso que
contribuya a elevar la productividad y a mantener al trabajador en un ambiente
de trabajo acorde a sus necesidades.

Palabras clave: Clima organizacional, productividad, talento humano.

ABSTRACT

This research was focused on the importance of owning Innovative model

strategy that allows the correct development of the Workers of the Technical
School of Civil Aviation of Quito in a suitable working environment on the basis
of empowerment tool which is part to enhance the capabilities of and the results
of teamwork, objectives itself to determine the impact of organizational climate

xiii
in the performance of human talent in the School of Civil Aviation paragraph
Improving productivity in the institution.

Also measured the situation on real personal work climate and performance,
just as diagnosis was made using the DAFO matrix of the institution to further
develop Model Innovative Strategy To promote efficient growth of the
organizational climate in the aforementioned institution. A methodology based
on direct observation of the problem as well. The inductive-deductive method
which served Moving from the expertise as surveys and interviews Knowledge
of how the problem is generally used for the Conduct of Research.

Base with the above deductions were prepared in the same manner the
assumptions and Conclusions and Recommendations. Document Prepared
work was structured in a manner that complies with the guidelines of this type of
tool innovator which comprise the objects, features, phases, responsible and
financing thereof, in order to provide goes the School of Civil Aviation appeal to
help raise the productivity and keep the worker in a work environment according
to your needs.

Keywords: Organizational climate, productivity, human talent.

xiv
 CAPÍTULO I
MARCO CONTEXTUAL DE LA INVESTIGACIÓN

2
 1.1. Introducción

En el Ecuador cada día las organizaciones consideran de notable importancia

el ambiente de trabajo para generar valor y aumentar la productividad laboral
de las personas, ya que todo esto incide directamente sobre su actitud, el cargo
que desempeñan y las condiciones del entorno organizacional que los rodea,
por eso, el ambiente de trabajo debe responder a las expectativas y
necesidades de los colaboradores, lo que conduce a mejorar la calidad de vida
personal y laboral y a crear condiciones que favorezcan en su lugar de trabajo
un alto nivel de desempeño y satisfacción.

Es así que a partir de octubre de 2008 entra en vigencia la nueva Constitución

de la República del Ecuador donde se le da notable importancia al clima laboral
de los trabajadores tanto en las empresas públicas como privadas, a partir de
esto los procesos que se generan en ellas requieren de una atmósfera
tranquila, ordenada y agradable, que mejore el servicio hacia la sociedad y
satisfacción del talento humano.

El clima organizacional a nivel de la Provincia de Pichincha es un tema de

relevancia y en especial para las instituciones estatales que se encuentran
ubicadas en la ciudad de Quito las cuales a través de las nuevas políticas
laborales buscan un continuo mejoramiento del ambiente de trabajo para todos
sus colaboradores, con el fin de mejorar sus servicios sin descuidar al recurso
humano, debido a que la relación entre el personal, los clientes y la institución
pueden ser un vínculo o un obstáculo para el desarrollo de la Institución y del
recurso humano.

Particularmente la Escuela Técnica de Aviación Civil del Ecuador ha

enfrentado una problemática relacionada con la actitud del Talento Humano,
basado en la insatisfacción del clima laboral, debido a que no existe un
eficiente direccionamiento, el cual influye en el rendimiento y por ende en la
productividad, evidenciando así ineficiencia y baja productividad, limitando el

3
desarrollo organizacional y la debida atención a las compañías aéreas,
tripulación, pasajeros y organismos públicos y privados a nivel nacional.

Es por ello que en el presente trabajo se detallan todos los aspectos

relacionados al clima organizacional y al desempeño laboral del personal que
labora en la Escuela Técnica de Aviación Civil del Ecuador con la finalidad de
analizar y proponer alternativas de mejora, que sirvan de guía a los directivos
de la institución en mención, para fomentar un ambiente laboral agradable y
motivador para sus trabajadores y de esta manera incrementar su desempeño
laboral.

La presente investigación proporcionará a la Escuela Técnica de Aviación Civil

del Ecuador una herramienta útil para realizar una correcta gestión de recursos
humanos, le permitirá incrementar el desempeño de los empleados a través del
sistema del uso de herramientas organizacionales, ya que se detallarán
actividades encaminadas a mejorar el clima organizacional. En consecuencia,
su manejo es clave para el éxito y clima organizacional en general.

4
 1.2. Planteamiento del Problema

En la Escuela Técnica de Aviación Civil del Ecuador establecida en la ciudad

de Quito existe actualmente una limitante en cuanto a la satisfacción laboral de
todo el personal en sus diferentes áreas y estratos direccionales de dicha
entidad, debido; precisamente a que se encuentran desempeñando funciones
diferentes a las que constan en sus respectivos contratos.

Se ha evidenciado que el clima laboral de esta institución estatal no es el

adecuado, por lo tanto el recurso humano trabaja aisladamente, sumado a falta
de acciones correctivas que debería extenderse para todas las actividades de
la entidad de manera proactiva. Se evidencia además que las relaciones
interpersonales en la entidad no son muy buenas, porque carece de estrategias
innovadoras y administrativas que fomenten el trabajo productivo en equipo.

Además las leyes y las normativas establecidas en el país están direccionadas

al ámbito administrativo y operativo, las cuales regulan con poca eficacia el
desempeño del talento humano debido a la desarticulación del clima
organizacional del mismo, ello se manifiesta en la baja eficiencia y eficacia de
las operaciones, fiabilidad de la información administrativa, e incluso el
esporádico cumplimiento de las leyes y normas aplicables en este caso al
sector de la aviación.

Por otro lado la evaluación del desempeño efectuada al talento humano de la

institución es una herramienta que no ha aportado del todo la información
requerida para controlar y tomar decisiones sobre el personal, impidiendo el
cumplimiento de los objetivos institucionales, lo cual incide negativamente en
la percepción sobre la calidad de servicio que se da a los clientes.

5
 1.3. Formulación del problema

¿Cómo influye la inexistencia de estrategias en el crecimiento eficiente del

clima organizacional del talento humano de la Escuela Técnica de Aviación
Civil?

1.4. Delimitación del problema

Campo de acción

Administración de talento humano.

Área

Talento Humano.

Aspecto

Incidencia del clima organizacional en el desempeño del talento humano de la

Escuela Técnica de Aviación Civil para mejorar la productividad en la
institución.

Tiempo

120 días.

Límite espacial

El trabajo de investigación se realizó en la Escuela Técnica de Aviación Civil de

la ciudad del Ecuador ubicada en Capitán Alfonso Yépez y Av. 10 de Agosto en
la ciudad de Quito.

6
 1.5. Justificación y Factibilidad

El estudio de clima organizacional permite conocer el estado de la organización

en cuanto a aspectos fundamentales de administración del Talento Humano,
ambiente de trabajo, la cultura, estado de ánimo, y factores similares que
pueden influir en el desempeño general. Con el diagnóstico de cómo se
encuentra el clima organizacional y el desempeño de los empleados de la
Escuela Técnica de Aviación Civil del Ecuador, se pueden establecer
estrategias de cambios organizacionales y de comunicación, para que
consecuentemente se incremente el nivel de rendimiento y aporte de los
mismos para la prestación de mejores servicios, lo cual beneficiaría al
empleado y por ende al usuario.

La investigación se encuentra enfocada en los procesos efectivos para realizar

la implementación de herramientas organizacionales, esto porque se ha
tomado conciencia de las necesidades psicológicas, físicas y emocionales de
las personas, no sólo en su ámbito personal, sino en su ámbito laboral, que es
donde finalmente pasan la mayor parte de su tiempo.

Este proyecto es factible por cuanto cuenta con el respaldo y aceptación del
Director de la Escuela Técnica de Aviación Civil en Quito, de igual manera se
posee los recursos económicos, humanos y materiales para realizarlo y
presentarlo a la Dirección General de la institución para sea aprobado y que a
través del Departamento de Talento Humano se ejecute. Los beneficios que se
obtendrán al realizar la investigación van dirigidos a esta institución pero
fundamentalmente a los empleados.

7
 1.6. Objetivos

1.6.1. General

Determinar la incidencia del clima organizacional en el desempeño del talento

humano de la Escuela Técnica de Aviación Civil para mejorar la productividad
en la institución.

1.6.2. Específicos

 Establecer la situación actual sobre el clima laboral y el desempeño de la

Escuela Técnica de Aviación Civil de la ciudad de Quito.

 Realizar un diagnóstico utilizando la matriz FODA de la institución para

fomentar los correctivos necesarios.

 Desarrollar un modelo estratégico innovador que promueva el crecimiento

eficiente del clima organizacional en la Escuela Técnica de Aviación Civil de
la ciudad de Quito.

1.7. Hipótesis

El clima organizacional inadecuado no brinda satisfacción en el talento humano

de la Escuela Técnica de Aviación Civil de la ciudad de Quito.

8
 CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO

9
 2.1. Fundamentación teórica

2.1.1. Organización

MUNCH (2010). Consiste el diseño y determinación de las estructuras,

procesos, sistemas, métodos y procedimientos pendientes a la simplificación y
optimización del trabajo.

Cuando los gerentes organizan, determinan las tareas por realizar, quien las
llevara a cabo, como se agrupan; quien le reportara a quien y donde se
tomaran las decisiones.

Según CHIAVENATO (2010), “una organización es un sistema de actividades

conscientemente coordinadas de dos o más personas”. Las organizaciones son
sistemas sociales diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los
recursos humanos o de la gestión del talento humano y de otro tipo. También,
se definen como un convenio sistemático entre personas para lograr algún
propósito específico.

FERRELL (2011). La organización consiste en ensamblar y coordinar los

recursos humanos, financieros, físicos, de información y otros, que son
necesarios para lograr las metas, y en actividades que incluyan atraer a gente
a la organización, especificar las responsabilidades del puesto, agrupar tareas
en unidades de trabajo, dirigir y distribuir recursos y crear condiciones para que
las personas y las cosas funcionen para alcanzar el máximo éxito.

2.1.2. Clima Organizacional

CHIAVENATO (2010). El clima organizacional es el ambiente en donde una

persona desempeña su trabajo diariamente, el trato que el empleador puede
tener con sus colaboradores, como también la relación entre los miembros del
personal de la Institución.

10
MARTÍNEZ (2010). El clima organizacional está determinado por el conjunto de
factores vinculados a la calidad de vida dentro de una organización. Constituye
una percepción, y como tal adquiere valor de realidad en las organizaciones.

HEVIA (2010). Es la percepción que tienen los individuos de su organización,

formada de ellos con relación al sistema organizacional. A pesar que el estudio
del clima organizacional se encuentra enfocado a la comprensión de las
variables ambientales internas que afectan el comportamiento de los individuos
en la organización, su aproximación a estas variables es a través de las
percepciones que los individuos tienen de ellas.

ALFONSO (2010). El clima organizacional, es un conjunto de propiedades del

ambiente laboral percibidas directamente o indirectamente por los empleados,
que se supone son una fuerza que influye en la conducta del mismo. Tiene
mucho que ver con el grado de motivación, cuando el clima es bueno brinda
satisfacción a los miembros de la organización y si es malo será todo lo
contrario. Esta variable es de suma importancia pues influye mucho en el
estado de ánimo de las personas.

VELÁSQUEZ (2010). Si una organización no cuenta con un clima favorable, se

verá en desventaja con otras que si lo cuenten, puesto que proporcionará una
mayor calidad en sus productos o servicios.

2.1.2.1. Variables del clima organizacional

FERRER (2010). Las variables que considera este autor para el concepto de
clima organizacional son:

 Variables del ambiente físico, tales como espacio físico, condiciones de

ruido, calor, contaminación, instalaciones, maquinarias, etc.
 Variables estructurales, tales como tamaño de la organización, estructura
formal, estilo de dirección, etc.
 Variables del ambiente social, tales como compañerismo, conflictos entre
personas o entre departamentos, comunicaciones, etc.

11
 Variables personales, tales como aptitudes, actitudes, motivaciones,
expectativas, etc.
 Variables propias del comportamiento organizacional, tales como
productividad, ausentismo, rotación, satisfacción laboral, tensiones y stress.

Estas variables mencionadas por el autor conforman el clima de una

organización, a través de la percepción que de ellas tienen los miembros.

El clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la organización, este

ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus
miembros. El clima determina la manera como el colaborar percibe su trabajo,
su productividad, rendimiento y satisfacción en la función que cada uno
desempeña.

El clima no se ve ni se toca, es algo intangible, pero tiene una presencia real

que afecta todo lo que sucede dentro de la Institución y de la misma manera el
clima se ve afectado por casi todo lo que sucede dentro ésta.

2.1.2.2. Características del clima

ALLES (2010), Generalmente los climas organizacionales se caracterizan por:

 Tener cierto grado de permanencia, a pesar de ciertas modificaciones que

puedan ocurrir en una cultura.
 El clima es descrito por cada miembro de la organización, los cuales lo
hacen por medio de la percepción de los hechos observados por cada uno
de ellos.
 El ausentismo y la rotación excesiva pueden ser indicadores de un mal clima
laboral.
 Las percepciones que captan los empleados del medio, influye en sus
aptitudes y actitudes lo cual tiene cierta incidencia en el desempeño de su
trabajo.
 Es externo al individuo.
 Existe en la organización.

12
 Es distinto a la cultura organizacional.
 El individuo es el generador de percepciones que van a modificar el clima,
de acuerdo a las necesidades.
 Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima Organizacional se
originan en una gran variedad de factores: Factores de liderazgo y prácticas
de dirección (tipos de supervisión: autoritaria, participativa.
 Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de la
organización (sistema de comunicaciones, relaciones de dependencia,
promociones, remuneraciones, etc.).
 Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas de incentivo,
apoyo social, interacción con los demás miembros, etc.).

ALLES (2010). “Un clima organizacional favorable es una inversión a largo

plazo. Si el potencial humano es el arma competitiva de la empresa, en los
tiempos actuales es muy importante valorarlo y prestarle la debida atención.
Una organización con una disciplina demasiada rígida, con demasiadas
presiones al personal, solo obtendrá logro a corto plazo, pero a largo plazo
saldrá al mercado”.

Un buen clima o un mal clima organizacional tienen consecuencias importantes

para la organización a nivel positivo y negativo. Entre las consecuencias
positivas podemos nombrar: logro, afiliación, identificación, disciplina,
colaboración, productividad, baja rotación, satisfacción, adaptación, innovación,
etc.

IZQUIERDO (2011). Un clima positivo propicia una mayor motivación y por

tanto una mejor productividad por parte de los trabajadores.

2.1.2.3. Funciones del clima organizacional

VARELA (2012).

 Desvinculación: Lograr que un grupo que actúa mecánicamente; es decir,

un grupo que "no está vinculado" con la tarea que realiza, se comprometa.

13
 Obstaculización: Lograr que el sentimiento que tienen los empleados que
están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos, en donde se
consideran inútiles; cambie hacia un sentimiento en donde se consideren
útiles.
 Esprit: Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que
sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están
gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
 Intimidad: Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas.
Esta es una dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no
necesariamente asociada a la realización de la tarea.
 Alejamiento: Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado
como informal. Describe una reducción de la distancia "emocional" entre el
jefe y sus colaboradores.
 Énfasis en la producción: Se refiere al comportamiento administrativo
caracterizado por supervisión estrecha. La administración es medianamente
directiva, sensible a la retroalimentación.
 Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por
esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para motivar con el
ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los
miembros una opinión favorable.
 Consideración: Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a
tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en
términos humanos.
 Estructura: Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que
hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos
hay.
 Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener
que estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que
hacer, saber que es su trabajo.
 Recompensa: El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien
su trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones.
Se percibe equidad en las políticas de paga y promoción.
 Riesgo: El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización.

14
 Cordialidad: El sentimiento general de camaradería que prevalece en la
atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la
permanencia de grupos sociales amistosos e informales.
 Apoyo: La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo;
énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
 Normas: La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas
de desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que
representan las metas personales y de grupo.
 Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír
diferentes opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen.
 Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un
miembro valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a
ese espíritu.
 Conflicto e inconsecuencia: El grado en que las políticas, procedimientos,
normas de ejecución, e instrucciones son contradictorias o no se aplican
uniformemente.
 Formalización: El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de
prácticas normales y las responsabilidades de cada posición.
 Selección basada en capacidad y desempeño: El grado en que los
criterios de selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien
que en política, personalidad, o grados académicos.
 Tolerancia a los errores: El grado en que los errores se tratan en una
forma de apoyo y de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante o
inclinada a culpar.

2.1.2.4. Importancia del clima organizacional

CHIAVENATO (2010). Hablar de clima organizacional se refiere a un sistema

de significados compartidos por parte de los miembros de una organización y
que se distingue de otra, es decir implica no solo una mayor riqueza en los
estudios organizacionales al aplicar conocimientos y métodos de otras
disciplinas, ni el propio análisis positivista de variables en la búsqueda por

15
elevar la productividad y la calidad, si no que implica replantear la serie de
ideas que han regido los móldelos organizacionales.

La necesidad de crear un clima organizacional propicio es innegable en toda

institución ante la importancia que requieren las diversas actividades que
realiza la entidad; sobre todo aquellas empresas que les son difíciles
incorporarse ampliamente a la nueva revolución tecnológica en marcha.

El ambiente psicológico sano propicia un mejor desempeño en el personal, por

cuanto es necesario para la dirección de la entidad conocer en qué
circunstancias se están desarrollando las relaciones laborales e
interpersonales. El contar con un recurso humano calificado y motivado,
contribuirá al logro de los objetivos organizacionales.

2.1.2.5. Determinantes del clima organizacional

ALFONSO (2010). El clima laboral puede considerarse como efecto y resultado

de la estructura y de los procesos de la organización. Los elementos de la
estructura a lo que se hace alusión más frecuentemente han sido el tamaño, la
centralización, la formalización el ambiente físico, la especialización de la tarea
y la densidad.

Entre los determinantes del clima laboral, probablemente el más estudiado sea
el liderazgo. Además de estos factores organizacionales, influye en el clima la
personalidad de los empleados, entendida ésta como un conjunto de
necesidades, expectativas, y de objetivos personales. Personalidades con un
alto nivel de inestabilidad emocional serán más susceptibles de considerar
negativamente las adversidades comunes a toda empresa.

2.1.2.5.1. Estructura. Representa la percepción que tienen los miembros de la

organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y otras
limitaciones a que se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.

16
2.1.2.5.2. Responsabilidad. Es el sentimiento de los miembros de la
organización acerca de su autonomía en la toma de decisiones relacionados a
su trabajo. Es la medida en que la supervisión que reciben es de tipo general y
no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble
chequeo en el trabajo.

Recompensa. Corresponde a la percepción de los miembros sobre la

asignación de una recompensa por el trabajo bien realizado. Es la medida en
que la organización utiliza más el premio que el castigo.

2.1.2.6. Escalas del clima

ALFONSO (2010). El clima laboral presenta diversas escalas, dentro de las

cuales podemos mencionar:

a. Obstaculización: lograr eliminar el sentimiento que tienen los miembros

están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran
inútiles.
b. Espíritu: es la dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que
sus necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están
gozando del sentimiento de la tarea cumplida.
c. Proceso de Influencia: Identificación de la influencia de los trabajadores en
las decisiones de la empresa.
d. Establecimiento de objetivos: Nivel de participación de los trabajadores en
la definición de objetivos y aceptación de los mismos.
e. Información-Comunicación: Identificación de los diferentes sistemas de
comunicación y operatividad de los mismos.
f. Proceso de Control: Identificación de los sistemas de supervisión y control.

2.1.2.7. La motivación en el clima organizacional

COLUNGA (2011). Es un elemento importante del comportamiento

organizacional, que permite canalizar el esfuerzo, la energía y la conducta en
general del trabajador.

17
AMORÓS (2011). Es el deseo de hacer mucho esfuerzo por alcanzar las
metas de la organización, condicionando por la posibilidad de satisfacer alguna
necesidad individual. Esto significa que una persona motivada tratará de poner
todo su empeño, el esfuerzo dirigido hacia las metas de la organización y
compatibles con ellas, es el tipo de motivación que se desea buscar.

CHIAVENATO (2010). Una vez que el resultado sea palpable, la satisfacción

de las secretarias dependerá de la percepción que tengan acerca de la justicia
y equidad con que fueron recompensados. El diagnóstico del clima laboral
revela la percepción de los individuos respecto a varias dimensiones que
pueden ser diferentes para cada empresa, entre estas se pueden mencionar
las siguientes:

ALVAREZ (2010). Un diagnóstico de clima laboral nos revela la percepción de

los individuos respecto a estas dimensiones, siendo esta información
fundamental a la hora de valorar los instrumentos de gestión que están siendo
utilizados; y, poder diseñar aquellos que sean idóneos para la resolución de
posibles conflictos y la consecución de objetivos organizacionales.

En el campo del desempeño laboral las personas trabajan para satisfacer

necesidades económicas, pero también de desarrollo personal. Estas
necesidades dan lugar a las motivaciones que facilitan el rendimiento, por lo
que la percepción está determinada por la historia del sujeto y de sus anhelos y
proyectos personales. Esta subjetividad y la suma de variables objetivas
existentes, determinarán las respuestas que darán las personas cuando son
consultadas por aspectos de su trabajo.

Esta calidad por último influirá en el rendimiento del desempeño y por tanto en
los resultados económicos, como de satisfacción de las personas que
intervienen en los procesos, comprometiéndose con el proyecto de Empresa; y
la permanencia estable, productiva y saludable del Recurso Humano.

18
La motivación en las personas se inicia con la aparición de una serie de
estímulos internos y externos que provocan necesidades, cuando éstas se
concretan en un deseo específico, orientan las actividades o la conducta en la
dirección del logro de objetivos, capaces de satisfacer las necesidades.

2.1.2.8. Valores organizacionales

JIMENEZ (2010). Basados en el concepto de valor, característica que poseen o

deben poseer las personas, individual y colectivamente, en una organización,
para facilitar el cumplimiento de la misión, la visión y los objetivos de la misma,
se acoge a los siguientes valores:

 Conocimiento del cliente y satisfacción de sus necesidades: Actitud

para comprender sistemáticamente las necesidades de nuestros clientes,
con el fin de superar sus expectativas y lograr su lealtad, a través del mayor
valor que agreguemos a su calidad de vida o actividad económica.
 Innovación: Actitud permanente de investigación y desarrollo de soluciones
creativas en los procesos y productos, para un mejor desempeño individual y
colectivo que se traduzca en un eficaz servicio al cliente.
 Sinergia: Aprovechamiento concertado de las competencias de los
integrantes de la empresa, para que al trabajar de manera conjunta,
produzcan resultados mayores que la suma de los logros que se obtendrían
trabajando individualmente.
 Responsabilidad de resultados con empoderamiento: Actuar de acuerdo
con las responsabilidades asignadas y las facultades y recursos otorgados a
cada individuo y área de la empresa, orientadas al logro de resultados
acordados.
 Integridad: Actuar con principios éticos, de manera consecuente con los
objetivos, principios y normas empresariales, sin obtener ventajas
personales en las decisiones o en los procesos organizacionales.
 Productividad: Cumplir los objetivos rentables propuestos, haciendo uso
óptimo de los recursos disponibles.

19
 Responsabilidad ambiental: Respeto y compromiso en la conservación y
protección de los recursos naturales, sociales y culturales, en cada una de
nuestras actuaciones, para garantizar la perdurabilidad del negocio.
 Actitud de aprendizaje: Disposición permanente del aprendizaje y deseo de
superación, que permita el crecimiento personal e institucional.

2.1.2.9. El Ambiente en la Organización

ALCALA (2010). El ambiente de una organización está compuesto por

aquellas fuerzas que potencialmente contribuyen o afectan el desempeño de
ésta. Algunas organizaciones enfrentan ambientes relativamente estáticos, es
decir, pocas fuerzas modifican en el ambiente.
Los ambientes estáticos causan menos incertidumbre entre el personal de la
empresa u organización. Puesto que, la incertidumbre es una amenaza para la
eficacia de una organización, ésta se trata de ser reducida al mínimo. Una
manera de aminorar la incertidumbre es por medio de ajustes en la estructura
de la organización.

2.1.3. Desempeño laboral

HEINZ (2010). Es el conjunto de conductas laborales del trabajador en el

cumplimiento de sus funciones. El desarrollo de las tareas y actividades de un
empleado, en relación con los estándares y los objetivos deseados por la
organización. 

2.1.3.1. Factores que inciden sobre el desempeño del personal

HEINZ (2010). Los departamentos de Recursos Humanos tienen en sus manos

el manejo de un sinnúmero de programas y actividades dirigidos a crear las
condiciones y estímulos para que los colaboradores alcancen un máximo nivel
de desempeño.

Comprender, pues, el amplio espectro de factores que inciden sobre el

comportamiento de los individuos en su labor profesional es imprescindible
para todo aquel que tenga entre sus responsabilidades la administración del

20
personal. Factores macro ambiéntales, condiciones políticas y económicas
nacionales, regionales, calidad del sistema educativo, cultura.

 Destrezas, capacidad y motivaciones intrínsecas del individuo valores,

ambiciones, conocimiento técnico.
 Motivaciones extrínsecas respecto del trabajo - salarios, beneficios e
incentivos.
 Liderazgo, comunicación adecuada - ejemplos, claridad de los objetivos a
conseguir, retroalimentación sobre el desempeño.
 Herramientas de trabajo - computadoras, programas, fotocopiadoras,
impresoras, lápices, escritorios.

AMORÓS (2011). Analizando los diferentes factores que inciden en el

desempeño y actuando de enlace entre las jefaturas y los colaboradores, el
Departamento de Talento Humano puede ayudar a fomentar las condiciones
adecuadas para alcanzar máximos niveles de desempeño de los colaboradores
de su organización.

2.1.4. Talento Humano

Los nuevos estudios en materia de administración de personas, destacan que

la ventaja competitiva básica de las empresas del siglo XXI, no radica en los
recursos naturales, energéticos o financieros y, ni mucho menos en la
tecnología; la mayor ventaja competitiva de las empresas en este milenio
radica en el nivel de preparación y de administración del talento humano.

BALZA (2010); afirma que es el conjunto de saberes y haceres de los

individuos y grupos de trabajo en las organizaciones, pero también a sus
actitudes, habilidades, convicciones, aptitudes, valores, motivaciones y
expectativas respecto al sistema individuo, organización, trabajo y sociedad.

FRAPPAOLO Y KOULOPOULOS (2010), plantean que la gestión del

conocimiento incrementa la capacidad de respuesta y la innovación, a través

21
de una combinación sinérgica de datos y capacidades de procesamiento de
información mediante la creación e innovación por parte de los seres humanos.

El capital humano es quien puede multiplicar el recurso financiero a través de

sus decisiones. Para contender dentro de un entorno globalizado, altamente
competitivo, de transformaciones profundas, aceleradas y dinámicas se exige
un cambio radical en las creencias, costumbres y valores de la empresa, donde
las personas deben asumir roles diferentes y adoptar una visión de mayor
apertura y flexibilidad ante el cambio. 

CASTRO (2012). El talento humano se entiende como una combinación o

mixtura de varios aspectos, características o cualidades de una persona,
implica saber (conocimientos), querer (compromiso) y poder (autoridad)

2.1.5. FODA

THOMPSON (2011). El análisis FODA consiste en realizar una evaluación de

los factores fuertes y débiles que en su conjunto diagnostican la situación
interna de una organización, así como su evaluación externa; es decir, las
oportunidades y amenazas.

También es una herramienta que puede considerarse sencilla y permite

obtener una perspectiva general de la situación estratégica de una
organización determinada, el análisis FODA estima el hecho que una estrategia
tiene que lograr un equilibrio o ajuste entre la capacidad interna de la
organización y su situación de carácter externo; es decir, las oportunidades y
amenazas.

2.1.6. Estrategias

KOONTZ (2010). Las estrategias son programas generales de acción que

llevan consigo compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una
misión básica. Son patrones de objetivos los cuales se han concebido e

22
iniciados de tal manera, con el propósito de darle a la organización una
dirección planificada.

2.1.6.1. Desarrollo de estrategias en el clima organizacional

ALLES (2012). Es importante reconocer que la alta dirección es la principal

responsable de la cultura y el clima de una organización, es decir los valores
fundamentales que regirán la vida futura, la empresa tiene los trabajadores que
quiere tener y el éxito organizacional que desea tener. Por ello se considera
que el éxito y la efectividad de las mismas están en darle actividad al proceso
para evitar sensación al interior de la organización de la puesta en marcha de
un plan que no se va a cumplir, por ello se plasman de forma objetiva, medible,
práctica y dinámica en donde se involucren todos los individuos de la
organización y se tenga éxito en su desarrollo.

Para esta actividad es importante tener en cuenta como lo menciona GUBMAN

(2010), “que los diferentes estilos estratégicos exigen diferentes capacidades
medulares a una compañía. Estas capacidades son las habilidades esenciales
de su compañía, las únicas que sobresalen por encima del resto para crear
ventaja y valor”

De esta manera para atraer, desarrollar y mantener el mejor talento humano se

deberá:

 Generar oportunidades de desarrollo personal y profesional basado en el

reconocimiento a sus logros.
 Promover el desarrollo de competencias y crecimiento de las personas a
través de un sistema de gestión basado en liderazgo.
 Establecer un sistema equilibrado de reconocimiento económico alineado
con la estrategia organizacional. Por ejemplo definir que a mayor ejecución
en las ventas mayor reconocimiento en sus pagos variables sin que este
desvié las utilidades que deben generarse en la empresa.
 Establecer mecanismos eficaces de selección y desenganche de personal
para evitar la alta rotación del personal y la pérdida de buen recurso

23
 humano. Contar con un excelente proceso de inducción para asegurar
resultados en las nuevas experiencias laborales de los trabajadores.
 Mantener el nivel de confianza en la dirección y facilitar los medios de
expresión para que los canales de comunicación sean efectivos y se eviten
los rumores de pasillo.
 Los empleados son la clave para ejecutar la estrategia. Mantener el foco
estratégico del personal, vinculando el desempeño individual con la
estrategia global por medio de la definición de planes de carrera dentro de la
empresa. Administrar los recursos humanos necesarios para alcanzar tanto
los objetivos individuales como los organizacionales.
 Desarrollar la competencia, habilidades y conocimientos de los empleados,
necesarios que les permitan realizar mejoras en los procesos que crean
valor para su organización. Alinear los objetivos de los empleados, la
capacitación y los incentivos con su estrategia de negocios.
 Crear indicadores de gestión individuales para gestionar el rendimiento de
los empleados y supervisar los progresos de los planes de desarrollo.
 Realizar un seguimiento de los progresos en el cumplimiento de los objetivos
y los eventos clave y dar retroalimentación constante.
 Se debe lograr alinear los objetivos personales con la estrategia de la
compañía y vincular incentivos monetarios con el cumplimiento de las metas
establecidas en los indicadores, que no solo se busque dar remuneración
sino que ella sea un motor de motivación para el desarrollo de la labor.
 Dar retroalimentación y evaluación del rendimiento individual.

2.1.7. La comunicación

ALLES (2012). La comunicación en el ámbito laboral es un tema que afecta

directamente el clima de las organizaciones y, si se maneja correctamente,
permite a las personas  sentirse cómodas y apreciar la empresa en la que
trabajan.  

La relación más relevante es la de líder-empleado, por lo cual es importante

tener en cuenta  que un buen diálogo genera confianza y credibilidad y esto a
su vez, impacta en la productividad. Es el proceso que suministra la

24
información técnica relacionada con la coordinación y con la motivación de
todas las partes de la organización. La comunicación es un medio de: Control,
Motivación, Expresión emocional e Información

2.1.7.1. Inconvenientes ocasiona la falta de comunicación

COLUNGA (2010). De acuerdo con Colunga algunos ejemplos de

comunicaciones poco coherentes, claras y directas son:
 Los chismes
 Los informes antes de tiempo
 Las comunicaciones ambiguas
 El informarle a unos pocos
 La comunicación no verbal
 La desinformación

ALFONSO (2010). Un empleado puede y debe expresar qué siente siempre y

cuando se conserve una atmósfera de respeto y el contexto ideal es en el que
se establece una confianza con el jefe inmediato y con los compañeros.

2.1.8. Planeación

MEDINA, O. (2012). Es la determinación del rumbo hacia el que se dirige la

organización y los resultados que se pretende obtener mediante el análisis del
entorno y la definición de estrategias para minimizar riesgos. Pendientes a
lograr la misión y visión organizacional con una mayor probabilidad de éxito.

COUTER (2010). Implica definir los objetivos de la organización, establecer

estrategias para lograr dichos objetivos y desarrollar planes para integrar y
coordinar actividades de trabajo.

CANNICH (2011). Incluye seleccionar proyectos y objetivos y decidir sobre las

acciones necesarias para lograrse; requiere toma de decisiones, es decir elegir
una acción de entre varias alternativas.

25
2.1.9. Integración

MUNCH (2010). Es la función a través de la cual se eligen y se obtienen los

recursos necesarios para poner en marcha las decisiones requeridas para
ejecutar los planes de acuerdo con la agricultura organizacional.

ALFONSO (2010). Se define como cubrir y mantener cubiertas las posiciones

de la estructura de la organización. Esto se lo hace al identificar las
necesidades de la fuerza de trabajo, ubicar los talentos disponibles y reclutar,
seleccionar; colocar, promover, evaluar, planear las carreras, compensar y
capacitar, o de otra forma desarrollar candidatos y ocupantes actuales de los
puestos para que puedan cumplir sus tareas con efectividad y eficiencia.

2.1.10. Dirección

GALLARDO Y GALVÁN (2010). Es la ejecución de los planes de acuerdo con

la estructura organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social
atreves de la motivación, la comunicación y el ejercicio de liderazgo. Es una
función importante ya que involucra a la gente de una organización.

2.1.11. Evaluación y control

WERTHER y DAVIS (2011). Es la fase del proceso administrativo a través del

cual se establecen los estándares para medir los resultados obtenidos con el
fin de corregir desviaciones prevenirlas y mejorar continuamente el desempeño
de la empresa. Control es el proceso de monitoreo, comparación y corrección
del desempeño laboral. Es la medición y corrección del desempeño para
garantizar los objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos
se logren.

2.1.12. Actitudes

NEWSTROM (2010). Son los sentimientos y creencias que determinan, en

gran parte, la forma en que los empleados perciben su entorno, se

26
comprometen con los objetivos establecidos y, en última instancia se
conducen.

MUNCH (2010). La actitud forma una estructura mental que afecta el modo en
que vemos las cosas. Estas constituyen otro factor que afectan la percepción
individual sobre el clima en una organización. Actitud es la disposición de una
persona a comportarse de una determinada manera según sus características
de personalidad, la actitud se refleja en el rostro de la persona.

La actitud laboral es la tendencia individual en relación con el trabajo

condicionada por un conjunto de factores innatos adquiridos internos o
externos al trabajador. Pueden existir actitudes laborales positivas como: un
buen ambiente de trabajo, alta productividad, satisfacción personal y grupal,
entre otros; o negativas como: inadaptación laboral, estrés, insatisfacción del
trabajo y la merma de productividad, entre otros.

2.1.13. Conflicto

ARIAS (2010), manifiesta que el conflicto es cuando una persona que se

encuentra en medio de dos situaciones u objetos igualmente atractivos pero
incompatibles y debe decidir por uno de ellos, el conflicto representa una fuerza
inevitable en las organizaciones laborales modernas; esta fuerza cuando es
bien llevada puede ser positiva para la organización. Lo recomendable en las
organizaciones es evitar el conflicto, más aún si este es evidenciado por el
usuario o cliente del servicio.

2.1.14. Satisfacción laboral

REEVE (2010). Considera que la satisfacción laboral es el resultado de

diversas actitudes que poseen los empleados y se relacionan a factores
específicos tales como los salarios, la supervisión, la constancia del empleo,
las condiciones de trabajo, las oportunidades de ascenso, la evaluación justa
del trabajo, las relaciones sociales en el empleo y otros. En la medida que un
trabajador se sienta satisfecho contribuirá al mejoramiento continuo de los

27
servicios que brinda en su organización y por ende así valorará de forma más
objetiva el clima que le rodea.

CHIAVENATO (2010). La satisfacción en el trabajo es la diferencia entre la

cantidad de recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad de que
ellos creen que deberían recibir. La satisfacción está en relación con la actitud
del trabajador frente a su propio trabajo.

2.1.15. Incidencia y productividad

FRANCO (2010). El ambiente laboral es un factor determinante en la

productividad del trabajador. El ambiente laboral de la empresa es un factor
que tiene una gran incidencia en el desempeño, en la productividad del
trabajador.

2.2. Fundamentación Legal

La presente investigación está debidamente respaldada en la siguiente

legislación:

2.2.1. Constitución Política del Ecuador (2008). De los Derechos

Laborales

ARTICULO 99 - Del cumplimiento de las normas laborales

El cumplimiento de las normas laborales y el de las de seguridad e higiene en
el trabajo quedarán sujetos a la fiscalización de las autoridades creadas por la
ley, la cual establecerá las sanciones en caso de su violación.

El Artículo. 33 de la Constitución de la República del Ecuador, garantiza  el

trabajo en los siguientes términos:
"El trabajo es un derecho y un deber social, y un derecho económico, fuente de
realización persona y base de la economía. El Estado garantizará a las
personas trabajadoras el pleno respeto a su dignidad, una vida

28
decorosa, remuneraciones y retribuciones justas y el desarrollo de un trabajo
saludable y libremente escogido o aceptado".

2.2.2. LOSEP CAPITULO I De los Deberes, Derechos y Prohibiciones

Art. 27.- Vigilancia del cumplimiento de los deberes, derechos y prohibiciones

el Ministerio de Relaciones Laborales vigilará el cumplimiento de los deberes,
derechos y prohibiciones de los servidores establecidos en la LOSEP y este
reglamento Jurídico vigente.

2.2.3. Reglamento orgánico de gestión organizacional por procesos de la

Dirección General de Aviación Civil. No. 029/2010. La DGAC requiere de
una reforma a la estructura organizacional compatible con la naturaleza y
especialización de la misión consagrada en su base constitutiva, que
contemple principios de organización y de gestión institucional eficiente, eficaz
y efectiva.

La Legislación Laboral del Ecuador está velando por el interés de la clase

trabajadora y considera que el talento humano es la parte fundamental para el
desarrollo social y económico del país, en tal virtud en el año 2010 la Asamblea
Nacional aprobó el proyecto de Ley Orgánica del Servidor Público y se
sujetarán obligatoriamente a lo establecido por el Ministerio de Relaciones
Laborales, que es la entidad encargada de armonizar las relaciones laborales
entre los patronos y trabajadores del país, mediante la aplicación de leyes
establecidas como remuneraciones justas, aplicar el proceso de selección para
cada vacante de puesto, controlar el nepotismo, dar a conocer cuáles son las
obligaciones del patrono a sus trabajadores, entre otros.

Del desarrollo institucional Art. 112.- Desarrollo institucional.-Es el

conjunto de principios, políticas, normas, técnicas, procesos y estrategias que
permite a las instituciones, organismos, entidades, empresas públicas; y, en las
entidades de derecho privado en las cuales las instituciones del Estado tienen
participación mayoritaria, organizarse para generar el portafolio de productos y

29
servicios institucionales acordes con el contenido y especialización de su
misión, objetivos y responsabilidades.

Art. 113.- Emisión de política control y evaluación del desarrollo institucional el

Ministerio de Relaciones Laborales será responsable de dictar políticas,
controlar y evaluar sus resultados, para garantizar que las instituciones del
sector público, cumplan con sus objetivos de manera eficiente y eficaz.

Del Subsistema de Selección de Personal Art. 151.- Subsistema de

selección de personal.- El Subsistema de selección de personal es el proceso
técnico mediante el cual se define y selecciona al aspirante idóneo, que cumpla
con los requisitos establecidos para el desempeño de un puesto a través del
concurso de méritos y oposición.

Art. 152.- Principios.- El Subsistema de selección de personal se sustentará

en los siguientes principios: Legalidad.-De acuerdo con lo que dispone la
Constitución Política de la República, en su Art. 124 inciso segundo, el ingreso
y el ascenso se realizarán por concurso de méritos y oposición en
concordancia y en conformidad con la normativa vigente correspondiente.
Neutralidad.-La aplicación de métodos y procedimientos para seleccionar el
recurso humano competente, responderá a un tratamiento equitativo, técnico e
imparcial para todos los aspirantes a desempeñar un puesto público.

2.2.3. ESCUELA TÉCNICA DE AVIACIÓN CIVIL.-

PROCESO GOBERNANTE

Artículo 54.- Direccionamiento de la Escuela Técnica de Aviación Civil

Unidad responsable: Dirección de la Escuela Técnica de Aviación Civil

1. Misión: Formar y especializar en el campo técnico aeronáutico al personal

requerido por la institución, así como ejecutar programas de
reentrenamiento a fin de mantener y desarrollar las competencias del

30
 recurso humano que labora en la Industria Aeronáutica Nacional e
Internacional.

2. Atribuciones y obligaciones del responsable del proceso:

a) Cumplir y hacer cumplir la normativa legal que lo regula;

b) Gestionar los planes estratégicos y operativos de la Escuela Técnica de
Aviación Civil acorde a la política institucional DGAC;
c) Dirigir la implementación de las políticas emanadas por la Dirección
General de Aviación Civil en la Escuela Técnica de Aviación Civil;
d) Representar a la institución ante organismos nacionales e
internacionales en el ámbito de su jurisdicción;
e) Desarrollar los planes y programas para la capacitación al personal
DGAC en la Escuela Técnica de Aviación Civil.

2.2.3.1. Reglamento Interno de Administración del Talento Humano de la

Dirección General de Aviación Civil.

Art. 12. DE LOS DERECHOS.- Son derechos de las y los servidores de la

Dirección General de Aviación Civil, a más de los establecidos en el Art. 23 de
la LOSEP, los siguientes:

d) Recibir adiestramiento, capacitación que les permita desarrollarse

administrativa, técnica y provisionalmente en la Dirección General de
Aviación Civil.
g) Contar con un adecuado ambiente de trabajo, seguridad laboral e
infraestructura física que permita el desarrollo de sus actividades y
competencias.
h) Participar en todo proceso de cambio o transformación institucional;
j) Laborar en un ambiente de respeto y consideración entre funcionarios,
autoridades y servidores.

31
 2.3. Fundamentación Conceptual

2.3.1. Desempeño

Es el conjunto de conductas laborales del trabajador en el cumplimiento de sus

funciones. Es el desarrollo de las tareas y actividades de un empleado, en
relación con los estándares y los objetivos deseados por la organización.
CHIAVENATO (2010).

Se define como el nivel de ejecución alcanzado por el trabajador en el logro de

las metas dentro de la organización en un tiempo determinado ARAUJO Y
GUERRA (2010).

Son las acciones o comportamientos observados en los empleados que son

relevantes para los objetivos de la organización, y que pueden ser medidos en
términos de las competencias de cada individuo y su nivel de contribución a la
empresa. ALLES (2012).

“El desempeño de los empleados es la piedra angular para desarrollar la

efectividad y el éxito de una compañía, por esta razón hay un constante interés
de las empresas por mejorar el desempeño de los empleados a través de
continuos programas de capacitación y desarrollo.” RUALES (2014).

2.3.2. Evaluación

Todo proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de

algún objeto o persona. HOFFMAN (2011).

Evaluación es el acto que consiste en emitir un juicio de valor, a partir de un

conjunto de informaciones sobre la evolución o los resultados de una persona,
con el fin de tomar una decisión. HEINZ (2011).

32
Acto que permite indicar, valorar, establecer, apreciar o calcular la importancia
de una determinada cosa o asunto. ALONSO (2012).

Es la valoración de conocimientos, actitud y rendimiento de una persona o de

un servicio. MUNICH (2010).

“La evaluación es un proceso mediante el cual se estima el rendimiento global

de una persona con base a políticas y procedimientos bien definidos.” RUALES
(2014).

2.3.3. Gestión

Este término hace la referencia a la administración de recursos, sea dentro de

una institución estatal o privada, para alcanzar los objetivos propuestos por la
misma. Para ello uno o más individuos dirigen los proyectos laborales de otras
personas para poder mejorar los resultados, que de otra manera no podrían ser
obtenidos. HEINZ (2011).

Levar a cabo diligencias que hacen posible la realización de una operación

comercial o de un anhelo cualquiera. La gestión siempre se lleva a cabo en un
marco de respeto, equidad y responsabilidad procurando que lo que se
gestiona se encuentre dentro de los parámetros normales de aceptación.
ALLES (2012).

Abarca las ideas de gobernar, disponer dirigir, ordenar u organizar una

determinada cosa o situación. CHIAVENATO (2010).

“Integrando estos conceptos defino a la gestión como el correcto manejo de los

recursos de los que dispone una determinada organización, como por ejemplo,
empresas, organismos públicos, organismos no gubernamentales, etc. El
término gestión puede abarcar una larga lista de actividades, pero siempre se
enfoca en la utilización eficiente de estos recursos, en la medida en que debe
maximizarse sus rendimientos”. RUALES (2014).

33
2.3.4. Talento humano

Se refiere a las personas inteligentes o aptas para determinada ocupación;

inteligente, en el sentido que entiende y comprende, tiene la capacidad de
resolver problemas dado que tiene las habilidades, destrezas y experiencia
necesario para ello. COLUNGA (2011).

Es la capacidad de la persona que entiende y comprende de manera inteligente

la forma de resolver en determinada ocupación, asumiendo sus habilidades,
destrezas, experiencias y aptitudes propias de las personas talentosas.
ALVAREZ (2010).

El talento humano se entiende como una combinación o mixtura de varios

aspectos, características o cualidades de una persona, implica saber
(conocimientos), querer (compromiso) y poder (autoridad). JIMENEZ (2010).

“No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en

este grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa
actividad: conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales,
aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc.” RUALES (2014).

2.3.6. Estrategia

Una estrategia es un plan que especifica una serie de pasos o de conceptos

nucleares que tienen como fin la consecución de un determinado objetivo. El
concepto deriva de la disciplina militar, en particular la aplicada en momentos
de contienda. ALLES (2012).

Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un

determinado fin. PORTER (2010).

34
Estrategia es la determinación de los objetivos a largo plazo y la elección de las
acciones y la asignación de los recursos necesarios para conseguirlos”.
GONZALES (2010).

“La estrategia es el único camino por el cual la organización genera valor, en

cualquier sentido, es una puesta en práctica de la inteligencia y la razón”.
RUALES (2014).

2.3.7. Clima organizacional

Medio interno de una organización, la atmosfera psicológica característica que

existe en cada organización. ALLES (2012).

Constituye el medio interno de una organización, la atmosfera psicológica

característica que existe en cada organización, involucra diferentes aspectos
de la situación, que se sobreponen mutuamente en diversos grados, como el
tipo de organización, la tecnología, las políticas, las metas operacionales, los
reglamentos internos (factores estructurales); además de las actitudes,
sistemas de valores y formas de comportamiento social que son impulsadas o
castigadas (factores sociales). CHIAVENATO (2010).

El clima se refiere a las percepciones e interpretaciones relativamente

permanentes que los individuos tienen con respecto a su organización, que a
su vez influyen en la conducta de los trabajadores, diferenciando una
organización de otra. CASTRO (2012)

El realizar un estudio de clima organizacional permite detectar aspectos clave

que puedan estar impactando de manera importante el ambiente laboral de   la
organización. RUALES (2014).

35
 CAPÍTULO III
METODOLOGíA DE LA INVESTIGACIÓN

36
 3.1. Materiales y Métodos

3.1.1. Localización de la investigación

La presente investigación se desarrolló en la Escuela Técnica de Aviación Civil

del Ecuador ubicada en Capitán Alfonso Yépez y Av. 10 de Agosto en la ciudad
de Quito, y tuvo una duración de 120 días.

3.2. Materiales y Equipos

Equipos y materiales que se utilizaron en la investigación:

Descripción Cantidad

Materiales
Impresiones 300
Empastados 2
Internet (Horas) 120
CD 7
Copias 100
Lápiz 2
Bolígrafos 5
Hojas A4 (resmas) 3
Carpetas 6
Equipo de oficina
Computadora 1
Copiadora 1
Pen drive 1
Proyector 1
Cámara fotográfica 1

37
 3.3. Tipo de investigación

3.3.1. Campo

Se aplicó este tipo de investigación porque se trabajó mediante un contacto

directo con el recurso humano de la Escuela Técnica de Aviación Civil a través
de una permanente comunicación con el personal, con la finalidad de recolectar
la suficiente información primaria.

3.3.2. Bibliográfica o documental

A partir de esta investigación, se tomó en cuenta diferentes enfoques, teorías,

criterios de varios autores que aportaron al desarrollo del entendimiento de
nuestro problema.

Se revisó la documentación científica en libros, tesis de grado, internet, para de

esta manera analizar la información, conocer sus contribuciones científicas y
relacionarla con el objeto de estudio.

3.3.3. Cualitativa

Mediante el enfoque cualitativo se puso en claro las características de cómo se

realizó la investigación, así también se analizó las cualidades de los
trabajadores, el ambiente en el que se desenvuelven y el nivel de satisfacción
de sus necesidades.

Además, permitió analizar y estudiar el problema en el lugar en donde se da el

mismo; su proceso, a fin de establecer en qué momento se producen falencias
así como también proponer una solución que contribuya al cambio de actitudes
y aptitudes en todos los integrantes de la institución.

38
 3.4. Métodos investigativos

3.4.1. Inductivo

Este método permitió la aplicación de las encuestas al personal que labora en

la Escuela Técnica de Aviación Civil para determinar el clima organizacional en
el que se desenvuelven así como su incidencia en el desempeño laboral.

3.4.2. Deductivo

Mediante este método se logró aplicar las encuestas y entrevistas a todos los
involucrados en el proceso de la presente investigación para brindar mayor
veracidad al estudio del clima organizacional de la Escuela Técnica de Aviación
Civil.

3.4.3. Analítico

Con el método analítico, se tomó los datos y en un estudio de los mismos, sus
causas y efectos, se llegó a comprender el fenómeno del clima organizacional
de la institución en estudio y como encontrar mecanismos para mejorarlo.

3.4.4. Sintético

Mediante el método sintético, se tomó datos de la institución de aviación civil

investigada y en un análisis profundo se descubrió las falencias en el clima
organizacional de la misma.

3.5. Técnicas e instrumentos de evaluación

3.5.1. Encuestas

Se aplicó a 68 empleados de la Escuela Técnica de Aviación Civil en Quito.

3.5.2. Entrevistas

Se realizó una entrevista de manera personal al Directivo principal de la

Escuela Técnica de Aviación Civil en Quito.

39
 3.6. Fuentes
3.6.1. Primarias

Las fuentes primarias estuvieron conformadas por el personal de la institución

involucrando a directivo y empleados.

3.6.2. Secundarias

Las fuentes secundarias se obtuvieron de libros, módulos, folletos, internet y

otros documentos que tienen relación con el clima organizacional de las
empresas.

3.7. Población

Se analizó la población con el 100% del personal de la Escuela Técnica de

Aviación Civil.

Cuadro 1. Detalle del personal de la Escuela Técnica de Aviación Civil.

ENCUESTADOS Frecuencia Porcentaje
Personal general 69 100%
Total 69
Fuente: Personal de Escuela de Aviación Civil – Quito 2015
Elaboración: Juan Carlos Ruales Neira

3.8. Procedimiento Metodológico

Para llevar a efecto la presente investigación se siguió las siguientes pautas:

 Análisis de documentos en libros de Talento Humano, Tesis de Grado,
simposios, para obtener respaldo bibliográfico.
 Diagnóstico de la situación actual de la institución a través del análisis
FODA.
 Aplicación de encuestas mediante cuestionarios y entrevistas por medio de
una guía de entrevista; para alcanzar los objetivos propuestos y por la
necesidad de aplicar estrategias.

40
 Posteriormente se tabuló la información obtenida a fin, de conocer la
frecuencia con que se repite los datos en cada categoría de la variable con
sus respectivas respuestas y resumirlos en cuadros estadísticos.
 Una vez recopilada y tabulada la información se procedió a analizarla para
presentar los resultados.

Con toda la información obtenida se procedió a la interpretación de los datos,

es decir comprobar si los resultados obtenidos están en relación con la
hipótesis planteada a fin de verificarla o rechazarla. Se estructuró un plan
estratégico para mitigar la problemática existente de acuerdo al siguiente
esquema:
 Introducción
 Objetivos
 Antecedentes
 Visión y Misión
 Organigrama
 Métodos a utilizarse
 Contenido de las estrategias

Finalmente se realizó las conclusiones y recomendaciones de la investigación

y la revisión bibliográfica que sustentó la información.

41
 CAPÍTULO IV
RESULTADOS Y DISCUSIÓN

42
 4.1. Resultados
4.1.1. Resultados de las encuestas al personal de la Escuela Técnica de
Aviación Civil en Quito.

1. ¿Cuánto tiempo lleva laborando en la Escuela de Aviación Civil?

Cuadro 2. Tiempo de labores en ETAC

Variables N° de personas Porcentaje

1 mes – 1 año 2 3%

1 año 1 mes - 5 años 20 28%

5 años 1 mes - 10 años 36 53%

10 años o más 11 16%

TOTAL 69 100%
Fuente: Personal de Escuela Técnica de Aviación Civil
Elaborado por: El autor (2015)

De acuerdo al Cuadro 2, la mayoría de los encuestados manifestó que lleva

laborando en la institución entre 5 años 1 mes a 10 años, mientras que en
menor cantidad labora entre 1 mes a 1 año quedando evidenciado que hay
trabajadores que laboran hace mucho tiempo en la ETAC.

2. ¿Se siente integrado y satisfecho de pertenecer a la Escuela Técnica de

Aviación Civil?

Cuadro 3. Integración y pertenencia a la ETAC

Variables N° de personas Porcentaje

Si 40 57%

No 29 43%
TOTAL 69 100%
Fuente: Personal de Escuela Técnica de Aviación Civil
Elaborado por: El autor (2015)

En concordancia al Cuadro 3, del total de encuestados más de la mitad de ellos

opina que si se siente integrado y satisfecho de pertenecer a la ETAC mientras
que en un menor número coincide con que no se siente integrado ni satisfecho
en la institución.

43
3. ¿Existe trabajo en equipo entre el personal de la Escuela Técnica de
Aviación Civil?

Cuadro 4. Trabajo en equipo entre el personal de ETAC

Variables N° de personas Porcentaje

Si 12 17%

No 57 83%
TOTAL 69 100%
Fuente: Personal de Escuela Técnica de Aviación Civil
Elaborado por: El autor (2015)

Según el Cuadro 4, del total del personal encuestado un alto porcentaje

considera que no existe trabajo en equipo entre el personal de la institución,
por otro lado solo 12 trabajadores opinan que si existe trabajo en equipo.

4. Califique usted la relación con sus compañeros de trabajo en la

Escuela Técnica de Aviación Civil.

Cuadro 5. Relación con los compañeros de trabajo

Variables N° de personas Porcentaje

Muy buena 15 22%
Buena 23 33%
Regular 31 45%
TOTAL 69 100%
Fuente: Personal de Escuela Técnica de Aviación Civil
Elaborado por: El autor (2015)

De acuerdo al Cuadro 5, un considerable número de trabajadores manifiestan

que la relación con sus compañeros de trabajo es regular, mientras que en
menor número la consideran buena, y solo 15 personas opinan que la relación
es muy buena, aspecto que se considera preocupante ya que este es uno de
los aspectos que se deben de cuidar más ya que la buena relación entre
compañeros de trabajo influye significativamente en el ambiente laboral en el
que se desenvuelven los mismos.

44
5. ¿La Escuela de Aviación Civil se preocupa en fomentar las relaciones
interpersonales entre los empleados?

Cuadro 6. Fomento de relaciones interpersonales

Variables N° de personas Porcentaje

Si 9 14%

No 60 86%
TOTAL 69 100%
Fuente: Personal de Escuela Técnica de Aviación Civil
Elaborado por: El autor (2015)

Un alto porcentaje de empleados manifiesta que la Escuela Técnica de

aviación Civil no se preocupa en fomentar las relaciones interpersonales entre
los empleados, únicamente 9 trabajadores opina que si se fomentan estas
relaciones en concordancia con el Cuadro 6.

6. Califique usted el ambiente laboral que percibe delante de los

Directivos.

Cuadro 7. Percepción del ambiente laboral delante de los Directivos

Variables N° de personas Porcentaje

Excelente 2 3%
Muy Bueno 22 27%
Bueno 19 24%
Regular 36 46%
TOTAL 69 100%
Fuente: Personal de Escuela Técnica de Aviación Civil
Elaborado por: El autor (2015)

De acuerdo al Cuadro 7, del total del personal encuestado, un considerable

número de trabajadores coincide con que el ambiente laboral que percibe
delante de los directivos de la institución es regular, en tanto que solo 2
personas lo califica como excelente.

45
7. ¿Cada qué tiempo recibe capacitación en la Escuela Técnica de
Aviación Civil?

Cuadro 8. Tiempo de capacitación para los trabajadores

Variables N° de personas Porcentaje

1 - 6 meses 0 0%
7 meses -12meses 0 0%
12 meses a más 0 0%
Nunca 69 100%
TOTAL 69 100%
Fuente: Personal de Escuela Técnica de Aviación Civil
Elaborado por: El autor (2015)

Se coincide en un importante consenso ya que el total de empleados de la

Escuela Técnica de Aviación Civil manifiesta que nunca han recibido
capacitación laboral, lo cual es una falencia notable ya que todo trabajador
necesita ser capacitado.

8. ¿Conoce usted estrategias para mejorar las relaciones interpersonales

entre compañeros de trabajo?

Cuadro 9. Estrategias para mejorar las relaciones interpersonales

Variables N° de personas Porcentaje

Si 15 22%

No 54 78%
TOTAL 69 100%
Fuente: Personal de Escuela Técnica de Aviación Civil
Elaborado por: El autor (2015)

De acuerdo al Cuadro 9, la mayoría de la población encuestada no conoce

estrategias para mejorar las relaciones interpersonales entre compañeros de
trabajo evidenciándose la necesidad de crear estrategias en pro de optimizar
las relaciones laborales y el ambiente de trabajo.

46
9. ¿Está de acuerdo con que un buen clima organizacional mejora la
productividad de los empleados?

Cuadro 10. Clima organizacional y productividad

Variables N° de personas Porcentaje

De acuerdo 56 81%

En desacuerdo 13 19%
TOTAL 69 100%
Fuente: Personal de Escuela Técnica de Aviación Civil
Elaborado por: El autor (2015)

De acuerdo al Cuadro 10, casi la totalidad de los trabajadores es decir en

mayoría están de acuerdo con que un buen clima organizacional mejora su
productividad, mientras que en menor porcentaje se encuentran en desacuerdo
con esto.

10. ¿Desearía usted que en la Escuela Técnica de Aviación Civil exista

un modelo de estrategias para mejorar el clima organizacional?

Cuadro 11. Estrategias para mejorar las relaciones interpersonales

Variables N° de personas Porcentaje

Si 69 100%

No 0 0%
TOTAL 69 100%
Fuente: Personal de Escuela Técnica de Aviación Civil
Elaborado por: El autor (2015)

Tal como refleja el Cuadro 11, el total del personal encuestado manifiesta que
si desea que en la Escuela Técnica de Aviación Civil exista un modelo de
estrategias para mejorar el clima organizacional, ya que esto les ayudaría
significativamente a fomentar las buenas relaciones entre compañeros y
directivos, para mejorar la productividad en el trabajo.

47
4.1.2. Entrevista

Cuadro 12. Análisis de la entrevista aplicada al Director de la Escuela

Tecnica de Aviacion Civil – Quito

PREGUNTA RESPUESTA ANALISIS

1. ¿Cree usted que Pienso que si ya que existen Al analizar esta
los años de servicio empleados que tienen varios respuesta se puede
del personal en años de servicio y se sienten percibir que el director
como cansados y desmotivados y está consiente con que
Escuela Técnica de
no tienen buenas relaciones el tiempo de servicio
Aviación Civil influye laborales con sus compañeros. de los trabajadores
en el clima influye directamente
organizacional? sobre su
comportamiento
afectando el clima
organizacional de
alguna manera.

2. ¿Considera usted Creo que en su mayoría el Reviste de importancia

personal bajo mi cargo si se que el directivo
que existe
encuentra integrado a la reconozca que así
satisfacción laboral e institución, además de sentirse como hay personal que
integración en el satisfecho laboralmente, aunque se siente integrado y
Talento Humano de no desconozco el hecho de que satisfecho en su
la institución que hay varios empleados que no trabajo, existe también
dirige? concuerdan con esto. trabajadores que no lo
están situación que
debe ser tomada en
cuenta para el
mejoramiento de la
institución

3. ¿El Área de En realidad no, ya que se han Considerando esta

Talento Humano se limitado a realizar los respuesta se asume que
preocupa por realizar procedimientos básicos del el área de Talento
talleres o seminarios departamento como contratación, Humano ha descuidado
para formar equipos pagos, etc... esta parte importante
de trabajo
homogéneos?

4. ¿De qué manera No he procurado fomentar estas Fomentar las relaciones

usted fomenta las relaciones entre empleados por interpersonales implica
relaciones factor tiempo aunque considero que se tomen en cuenta
interpersonales entre que debe realizarse ya que se aspectos como la
los empleados? conseguiría un buen ambiente comunicación interna y
entre ellos lo que les permitiría las actitudes.
trabajar de mejor manera

48
 Percibo que el personal No debe ser tanto por
5. ¿Cómo percibe reacciona de manera un tanto jerarquía sino más
usted la reacción del negativa y pone resistencia a las bien por sentido de
personal al momento órdenes impartidas, reacciones pertenencia a la
de recibir una que considero equivocadas pues institución, mostrar la
disposición de su se debe mantener la jerarquía en mejor predisposición
parte? el trabajo. al momento de recibir
una instrucción por
parte del Director.

Lamento reconocer que no se le La capacitación

ha brindado ningún tipo de constituye un aspecto
6. ¿La Escuela capacitación al personal bajo mi de notable importancia
Técnica de Aviación cargo siendo esto un gran en las organizaciones,
Civil capacita a su problema ya que he notado que al no existir esta se cae
personal muchos de ellos no se en el error de la
encuentran actualizados en desactualización y el
adecuadamente?
conocimientos conformismo

7. ¿Qué tipo de Estrategias de carácter práctico Se coincide

estrategias que no conlleven mucha teoría plenamente con esta
recomendaría para sino más bien acciones que den idea, las estrategias
como resultado el mejoramiento que deben formar el
mejorar el clima
del clima organizacional en la mejoramiento de clima
organizacional en la institución organizacional deben
institución? ser prácticas y
realizables par no
malgastar recursos
económicos ni
humanos.

8. ¿Cree que al Estoy 100% convencido de Es importante

diseñar e aquello, de que al utilizar estas reconocer las falencias
implementar un estrategias se mejoraría que posee la institución
notablemente el clima así como contar con el
modelo de
organizacional en la ETAC apoyo de los directivos
estrategias en la contando con un instrumento de para diseñar e
Escuela Técnica de apoyo para la institución implementar una
Aviación Civil estrategia que mejore
mejoraría el clima el clima organizacional
organizacional? que se percibe en la
ETAC.
Fuente: Director de la Escuela Técnica de Aviación Civil – Quito
Elaborado por: El autor (2015)

49
4.1.3. Situación actual sobre el clima laboral y el desempeño de la
Escuela Técnica de Aviación Civil de la ciudad de Quito.

El primer objetivo trata sobre la situación actual en cuanto al clima laboral y

desempeño, se evidencia de acuerdo a la Pregunta N° 4 que el mayor
porcentaje de trabajadores es decir el 45% manifestó como regular la su
relación con los compañeros de trabajo, cantidad que se considera
preocupante, debido a que este es uno de los aspectos que se deben cuidar
más ya que la adecuada relación entre compañeros influye significativamente
en el ambiente laboral en el que se desenvuelven los mismos, al no existir un
clima apropiado el trabajador tiende a bajar su productividad por la actitud
negativa que se autogenera.

Además la Escuela Técnica de Aviación Civil no se preocupa en fomentar las

relaciones interpersonales entre los empleados según la Pregunta N° 5 en la
cual el 86% del personal coincide con esto, evidenciándose que falta poner
empeño en este importante ámbito laboral.

Por otro lado se refleja en los resultados de la Pregunta N° 7 que nunca se

recibe capacitación laboral de ninguna índole siendo esta una falencia debido a
que el 100% de los trabajadores se desmotivan por no contar con el apoyo y el
interés de la institución respecto a su preparación profesional siendo la
capacitación un componente importante que da paso a la innovación de
conocimientos.

En lo que sí están de acuerdo el 100% de los empleados es con que un buen

clima organizacional mejora su productividad al sentirse valorados como
personas y como trabajadores, esto sumado a la relevancia que tiene el hecho
que la ETAC mantendría una buena imagen institucional.

50
4.1.4. Diagnóstico y análisis FODA de la institución.

Se detalla el análisis FODA realizado a la institución de acuerdo al objetivo N° 2

de la investigación.
Análisis FODA
Fortalezas
 Infraestructura adecuada
 Presupuesto
 Oportunidad de acercarse y
conocer más al personal
 Inculca los valores de la empresa
 Misión y visión establecidas
Debilidades
 No posee una buena estructura
organizacional
 Estrategias no direccionadas
 Ausencia de planificación
 Falta de liderazgo
 Comunicación interpersonal
deficiente
 No se ponen de acuerdo en la
toma de decisiones
 No existe capacitación continua
 Existe baja productividad por un
inadecuado clima laboral

Oportunidades Amenazas
 Crecimiento institucional  Inestabilidad laboral
 Mayor reconocimiento  Resistencia del personal ante los
 Obtener estándares de calidad cambios
 Capacitar a los empleados  Falta de tiempo para las
 Crear programas capacitaciones
de
recompensas  Políticas de Gobierno que
desestabilicen la institución
ESCUELA TECNICA DE AVIACION CIVIL- QUITO

El análisis de esta importante herramienta de información y toma de decisiones

arrojó como resultado que no se ha dado la debida importancia a generar un
clima organizacional adecuado que brinde al talento humano la seguridad de
trabajar en un ambiente de trabajo sólido, que brinde capacitación constante,
sin espacio para los conflictos y la falta de comunicación, sus fortalezas se
enfocan en tener presupuesto para implementar acciones que mejoren estos

51
aspectos y den oportunidad al crecimiento institucional así como un mayor
reconocimiento para obtener estándares de calidad.

4.1.5. Modelo de estrategias innovadoras

El tercer objetivo se afianza en que el 78% de los empleados de acuerdo a la

Pregunta N° 8 coinciden con que no conocen estrategias para mejorar las
relaciones interpersonales entre compañeros de trabajo, siendo una pauta para
implementarlas de acuerdo a programas de capacitación que generen espacios
para no obligar al personal a optimizar estas relaciones sino más bien que cada
uno se dé cuenta de que manera el trabajo y la actitud de su compañero aporta
cosas positivas al trabajo y comportamiento propio.

En tanto que la Pregunta N° 10 refleja en sus resultados que el 78% del

personal si desearía que en la Escuela Técnica de Aviación Civil exista un
modelo de estrategias para mejorar el clima organizacional de la misma
constituyéndose en un porcentaje significativo para optar por el diseño de estas
estrategias que beneficiaran no solo a los trabajadores sino también a la
institución.

4.1.6. MODELO DE ESTRATEGIA INNOVADORA QUE PROMUEVA EL

DESEMPEÑO EFICIENTE DEL CLIMA LABORAL DE LA ESCUELA
TECNICA DE AVIACION CIVIL.

4.1.6.1. Datos informativos

Institución ejecutora: Escuela Técnica de Aviación Civil

Beneficiarios: Personal operativo y administrativo
Ubicación: Capitán Alfonso Yépez y Av. 10 de Agosto, Quito
Responsable: Juan Carlos Ruales Neira
Año: 2015

52
4.1.6.2. Introducción

En la actualidad son muchos los problemas que están atravesando las

instituciones de servicio público como: relaciones laborales deficientes,
carencia de capacitación, y otros; obteniendo como resultados un clima
organizacional desfavorable.

Cuando las instituciones son dirigidas de manera inadecuada no tienen la

capacidad de sobresalir o ser tomadas como referente, siendo una necesidad
en toda organización el buscar expectativas sobre nuevos sistemas
administrativos, con el propósito de llegar a lograr mejores resultados.

El presente documento contiene la efectiva herramienta de Empoderamiento

(Empowerment) como estrategia innovadora del desarrollo del Talento Humano
con el objetivo de lograr la efectividad de los empleados.

El desarrollo de la misma está formada por los objetivos que se pretenden

lograr al aplicar esta estrategia, incluyendo la importancia de la misma, así
como las características de la misma.

Seguidamente se describe su aplicación dentro de la Escuela Técnica de

Aviación Civil, los cambios en la jerarquía tradicional de la organización y los
lineamientos a seguir para su aplicación.

Finalizando con la ruta del Empoderamiento (Empowerment) donde se muestra

la forma en cómo se debe implementar dicha técnica, así mismo se presentan
los anexos que explican y ejemplifican las formas en que se debe realizar el
Empowerment.

53
4.1.6.3. Objetivos

4.1.6.3.1. Objetivo General

Contribuir a mejorar la toma de decisiones de los empleados a través del

Empowerment como estrategia para lograr la efectividad en las labores y el
clima organizacional de la Escuela Técnica de Aviación Civil.

4.1.6.3.2. Objetivos Específicos

 Establecer los lineamientos para que directivos y empleados se involucren

en el proceso del Empowerment.
 Proporcionar las fases a cumplir para la evaluación de habilidades y
destrezas que conlleve a formar equipos de trabajos logrando la efectividad.
 Mejorar el sistema de comunicación entre directivo y empleados para
obtener mayor participación en la toma de decisiones.

4.1.7. Definición de Empoderamiento (Empowerment)

El empowerment es la herramienta idónea para dar respuesta a los problemas

planteados, además de mejorar el clima organizacional, mediante el
empoderamiento del personal.

4.1.7.1. Importancia de Empoderamiento (Empowerment) en la ETAC

Las instituciones públicas en general hoy por hoy están sometidas a factores
de tipo político y otros que afectan su estabilidad y el desarrollo de las mismas.

Para que estas instituciones se mantengan laborando, es necesario que se

adapten, evolucionen y adquieran nuevas formas de que el personal que se
desempeña en ellas realice su trabajo.

La Escuela Técnica de aviación Civil no se aparta de esta realidad; es por ello

que el presente documento es de gran importancia para el área de Talento
Humano para que se implemente el Empowerment como estrategia innovadora

54
con la cual los empleados y todos los niveles de la organización sientan que
ellos tienen una influencia sobre los estándares de servicios y eficiencia de la
institución, dentro de su área de responsabilidad; obteniendo una mejora
continua, además, se proveerá de elementos necesarios, para fortalecer los
procesos que facilitarán el mejor desarrollo.

4.1.8. Características de la estrategia innovadora para el desempeño

eficiente del clima laboral de la Escuela Técnica de Aviación Civil.

Una de las características del Empowerment es que favorece el desarrollo y el

uso de los talentos no demostrados por los empleados, además contribuye al
logro del trabajo y mejora el clima organizacional.

Las organizaciones en todo el mundo han iniciado a reemplazar las

tradicionales estructuras piramidales, altamente controladas y en la que sus
empleados tienen poca participación, por un ambiente organizacional
caracterizado por un mayor compromiso, alta cooperación del personal y
automanejo.

La tendencia es sustituir las actuales estructuras para convertirlas en circulares

o de red, ya que las personas no quieren ser manipuladas sino dirigidas. Las
características del empoderamiento o no en la ETAC se manifiestan de la
siguiente manera:

ETAC SIN EMPOWERMENT ETAC CON EMPOWERMENT

55
4.1.9. Desarrollo de la estrategia

Una vez logrado el apoyo de la Dirección General y de acuerdo a la detección

de necesidades resultantes de la medición de las competencias alcanzadas
versus las competencias esperadas en la institución para el beneficio del
desempeño del equipo, se procedió a selecciona al personal identificado como
“colaboradores clave”, considerados de esta forma por presentar un desarrollo
por encima del promedio de más de una de las competencias definidas para la
estrategia.

Para lograr que la implementación de esta metodología de trabajo se lleve a

cabo, se procederá a la comunicación y capacitación del proyecto a los
colaboradores claves, quienes pasan a convertirse en los líderes de esta
iniciativa; provocando que se genere una comunicación en cascada de éstos,
hacia sus respectivos equipos de trabajo

4.1.9.1. Comunicación individual

Como punto de partida, se llevará a cabo una convocatoria individual a cada

colaborador clave, donde se solicitó la participación del Director de la ETAC, el
facilitador del proyecto (Sr. Juan Carlos Ruales Neira), y el colaborador clave,
desarrollándose bajo el siguiente esquema:

Objetivo:

Lograr mediante una comunicación personalizada, la participación activa del

colaborador clave en la implementación del empowerment como una
herramienta de trabajo a lo largo de todas las áreas y funciones de la
Escuela Técnica de Aviación Civil.

Lo que se espera:

Que el colaborador clave se sienta cómodo con la iniciativa y pueda tener sentido de
orientación, posesión y responsabilidad del proyecto. De manera que desarrolle los
atributos de: Autoridad, Reto, Rendimiento significativo, Respaldo y poder para la
toma de decisiones, Cambios en las asignaciones de trabajo. Atención y
seguimiento de proyectos hasta la finalización de los mismos.

56
Cambios en las asignaciones de trabajo
Atención y seguimiento de proyectos hasta la finalización de los
mismos.

Puntos a tratar:

 Breve descripción de la metodología a implementarse

 Misión, Visión y Valores de la ETAC
 Descripción del puesto de trabajo
 Reporte de nivel de desarrollo de competencias definidas por la
institución.

4.1.9.2. Fases a cumplir para el empowerment en la Escuela Técnica de

Aviación Civil

DETALLE RESPONSABLE
 Cambio de administración
tradicional por administración
con Empowerment.
 Integrar a los empleados y
Directivo a:
 Las Relaciones; las cuales
deben ser efectivas y Director de ETAC
sólidas.
 La Disciplina; compromete
a la Existencia de un orden
y se deben definir los roles.

 Impartir seminarios a los

empleados, en los cuales los
empleados deben aceptar
nuevas responsabilidades y
retos para un mejor
desempeño laboral.

 Finalmente la dirección piensa

que la motivación está basada
en la confianza que se les Área de Talento Humano de ETAC
transmite a los empleados.

Elaborado por: El autor (2015) Aprobado por: Lcdo. Francisco Páez Msc.

57
4.1.9.3. Pasos para la capacitación del personal en la Escuela Técnica de
Aviación Civil

DETALLE RESPONSABLE
Paso: I
Reforzar los conocimientos del
Empowerment en la alta dirección.
Paso: II
Trabajar las habilidades y
destrezas de los empleados.
Paso: III
Realizar un aprendizaje continuo
de los empleados y directivo.

 La capacitación del personal es

un elemento fundamental para la
toma de decisiones. Área de Talento Humano de ETAC

 El grupo de personas debería

asistir a la capacitación del
Empowerment está formado por
el director y la selección de
líderes de cada departamento,
ya que son ellos los que deben
impulsar el cambio; después
cada uno de ellos proporcionará
la misma capacitación haciendo
que sus empleados conozcan
cada uno de los elementos de
esta estrategia.

Elaborado por: El autor (2015) Aprobado por: Lcdo. Francisco Páez Msc.

4.1.9.4. Confianza y motivación

58
 DETALLE RESPONSABLE
Confianza y motivación

 La dirección de la ETAC para

motivar a su personal debe
conocer la relación directa que
existe entre confianza y
motivación; en la medida que se
brinde confianza se incrementa
la motivación del personal, ya
que cuando los empleados
perciben que se les ha
depositado la confianza para
tomar las decisiones por si solos, Director de ETAC
ellos sentirán que se estarán
enfrentando a nuevos retos, lo
cual se traduce en un
incremento en la motivación por
querer alcanzar un logro.

 Para que los empleados de la

ETAC tengan confianza en sí
mismo es necesario que el Jefe
les demuestre que confía en
ellos, elogiando el trabajo
realizado o reconociendo sus
conocimientos y habilidades.

Elaborado por: El autor (2015) Aprobado por: Lcdo. Francisco Páez Msc.

4.1.9.5. Compartir información

59
 DETALLE RESPONSABLE
Compartir información
 Se debe compartir información
que sea útil para los empleados,
ya que esto ayudará a que ellos
puedan tomar decisiones y así
satisfacer la necesidades de los
clientes externos.

Medios que se deben utilizar para

compartir información:

• Realizar un cuadro comparativo

donde refleje el nivel calidad que Director de ETAC
hay con las otras instituciones que
presten el mismo servicio.

• Se debe proporcionar boletines o

Memorándum que les permita a los
empleados estar informados sobre
los cambios que existen dentro de
la institución.

• Realizar reuniones de trabajo

mensual (ordinario, y
extraordinariamente cada vez que
se requiera) que les permita a los
empleados mantenerse informados
de los cambios que se dan en las
diferentes áreas de trabajo.

Elaborado por: El autor (2015) Aprobado por: Lcdo. Francisco Páez Msc.

4.1.9.6. Crear autonomía

DETALLE RESPONSABLE

60
Crear autonomía

Para que la dirección pueda crear

autonomía, es necesario que
cuente con el personal capacitado
y de confianza, lo cual minimiza el
riesgo de tomar decisiones
inadecuadas.

Pasos para crear autonomía en

la ETAC Director de ETAC

1. El directivo deberá compartir

información con sus empleados.
2. Transmitir la visión a todos los
empleados de parte de la dirección
general de manera que la
conozcan y la entiendan.
3. Hacer un análisis periódico que
persigue la institución teniendo
presente la misión y visión.

Elaborado por: El autor (2015) Aprobado por: Lcdo. Francisco Páez Msc.

4.1.9.7. Crear equipos auto dirigidos

DETALLE RESPONSABLE

61
Crear equipos auto dirigidos

La Escuela Técnica de Aviación

Civil debería formar equipos de
trabajo que pueden estar
establecidos por tres o más
personas seleccionando un
representante o líder de cada área
de trabajo.

Beneficios de equipos
autodirigidos:

• Aumento de satisfacción en el Director de ETAC

empleo
• Cambio de aptitud de tener que
hacer una cosa a querer hacerla
• Mayor compromiso de los
empleados
• Mayor comunicación entre
empleados y directivo
• Proceso más eficiente en la toma
de decisiones
• Una institución más eficiente

*Es de aclarar que este proceso se

realizará de forma lenta, ya que se
trata de un cambio de cultura
organizacional que puede tomar
entre un periodo de tiempo que
comprende entre uno o dos años
dependiendo del compromiso que
se dé al interior de la ETAC.

Elaborado por: El autor (2015) Aprobado por: Lcdo. Francisco Páez Msc.

4.1.9.8. Sistema de recompensas y reconocimientos

DETALLE RESPONSABLE
Sistema de recompensas y

62
reconocimientos

 Estará basado en el desempeño

colectivo, el cual premie más el
trabajo en equipo que el trabajo
individual.

 Ese grupo de reconocimientos

son estímulos claves para la
motivación personal.

 Para una mejor claridad sobre

los incentivos que se deberán
utilizar en la ETAC se propone
una lista de factores que pueden Área de Talento Humano de ETAC
legar a motivar al personal:

 Incremento de salarios
irregulares
 Premio al empleado del mes
 Premio al empleado del año
 Celebración de cumpleaños
 Capacitación especifica
 Premio por puntualidad
 Horario de entrada flexible
 Actividades socioculturales
 Pago de bonificaciones
 Premio para vacaciones
 Vales de supermercado
 Seguridad laboral

Elaborado por: El autor (2015) Aprobado por: Lcdo. Francisco Páez Msc.

4.1.9.9. Responsables

Todo lo que involucra la estrategia de empoderamiento (Empowerment) debe

ser dirigido y supervisado por el Jefe del Área de Talento Humano siempre
bajo el seguimiento del Director de la Escuela Técnica de Aviación Civil, una

63
vez que se conformen los grupos de trabajo dicho jefe se encargará de
designar las responsabilidades a cada uno de ellos.

EMPOWERMENT

Jefe de Talento
Humano

DIRECTOR DE ETAC

CAPACITACION
DIRIGIIDA

Equipos de
trabajo

4.1.9.10. Financiamiento

La fuente de financiamiento de este modelo de estrategia será una partida

económica especial de la Escuela Técnica de Aviación Civil contenida en el
presupuesto que designa el Gobierno Nacional la cual será debidamente
organizada por el Departamento Financiero de la institución, el rubro
económico será cubierto al 100% por la ETAC, es decir el personal no deberá
desembolsar ningún valor por la implementación del proyecto.

4.2. Discusión

De acuerdo a los resultados se puede deducir y considerar la definición de

clima organizacional muy similar a los antecedentes de la investigación de la
cual se plantea la siguiente discusión:

La Escuela Técnica de Aviación Civil no posee una satisfacción e integración

total de su personal, según los resultados de la pregunta N° 2 motivo por el

64
cual se genera descontento en el entorno laboral lo que conlleva a bajar la
productividad tal como lo manifiesta ALLES (2009) “la satisfacción laboral,
surgirá o dependerá de las diferencias y discrepancias entre las aspiraciones
que el trabajador tiene y las oportunidades que presenta la organización, así
como las diferencias existentes entre las expectativas y los logros, afectando la
motivación del trabajador, hasta el extremo de que éste se sienta en libertad de
actuar conforme a diversas alternativas para seguir trabajando”.

Se reafirma lo que manifiesta CHIAVENATO (2010). “La necesidad de

establecer relaciones con otras personas es uno de los más fuertes y
constantes impulsos humanos. Los empleados, si no tienen oportunidades de
establecer contactos sociales en el servicio, tienden a hallar el trabajo
desagradable, monótono y mecánico, lo que se puede reflejar en baja
producción, elevación de la rotación de personal, baja de la moral, fatiga más
rápida y reducción de los niveles de desempeño. La convivencia social y las
experiencias compartidas con los colegas de trabajo se sitúan entre las fuentes
más poderosas y significativas de satisfacción en el trabajo.” en concordancia
al alto porcentaje de personal que en la Escuela Técnica de Aviación Civil
mantiene una relación laboral regular entre compañeros, lo que se manifestó
en base a la pregunta N° 4

De acuerdo a los resultados de la pregunta N° 9 de la encuesta realizada al

personal de la ETAC donde se menciona la influencia del inadecuado clima
organizacional sobre la productividad en las organizaciones, MARTINEZ (2006)
afirma que el clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente
organizacional percibida o experimentada por los miembros de la empresa, y
que influye en su comportamiento y por los tanto en su productividad, si el
ambiente organizacional permite satisfacer las necesidades de los miembros, el
trabajador tiende a mostrarse favorable y positivo; si el ambiente organizacional
frustra la satisfacción de las necesidades de los miembros, por lo contrario el
personal tiende a mostrarse desfavorable y negativo.

65
Por lo que la hipótesis: “El clima organizacional inadecuado no brinda
satisfacción en el talento humano de la Escuela Técnica de Aviación Civil de la
ciudad de Quito” se aceptará una vez que se ejecute y posteriormente se
evalúe el Modelo de Estrategias Innovadoras que promuevan el desempeño
eficiente del clima laboral en la institución objeto del presente estudio.

66
 CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. Conclusiones

De acuerdo a la investigación realizada se concluye:

 El diagnóstico que se hizo sobre el clima organizacional dentro de la

institución permitió conocer la situación laboral actual de los empleados,
donde se identificó que existe un ambiente de trabajo regular y que el

67
 personal no está satisfecho con las labores que realizan ni la capacitación
que reciben y que eso no les permite establecer una comunicación muy
abierta con sus compañeros de trabajo.

 Un significativo número de trabajadores es decir el 45% manifestó como

regular la su relación con los compañeros de trabajo lo cual influye
significativamente en el ambiente laboral en el que se desenvuelven los
mismos, al no existir un clima apropiado el trabajador tiende a bajar su
productividad por la actitud negativa que se autogenera.

 Mediante el análisis FODA se evidenció que no se ha dado la debida

importancia a generar un clima organizacional adecuado que brinde al
talento humano la seguridad de trabajar en un ambiente de trabajo sólido,
que brinde capacitación constante, sin espacio para los conflictos y la falta
de comunicación, sus fortalezas se enfocan en tener presupuesto para
implementar acciones que mejoren estos aspectos y den oportunidad al
crecimiento institucional así como un mayor reconocimiento para obtener
estándares de calidad.

 El personal el general está de acuerdo con que se generen espacios de

capacitación profesional así como de estrategias que mejoren el clima en el
cual se desenvuelven diariamente lo cual influirá no solo en su desempeño
sino también en la imagen institucional de la ETAC.

5.2. Recomendaciones

En base a las conclusiones del presente trabajo se recomienda:

1. Incentivar continuamente a los trabajadores para incitarlos a potenciar

su desempeño laboral tomando en cuenta que recibirán el
reconocimiento necesario luego de haber obtenido buenos resultados.

68
2. Formar equipos de trabajo y delegar mini proyectos a cada uno de ellos
con la finalidad de crear mayor sentido de responsabilidad en sus
integrantes, al trabajar en equipo se fomenta el compañerismo y se crea
un mayor compromiso organizacional.

3. Fomentar un cambio de actitud por parte de los directivos para cambiar

las percepciones negativas de los trabajadores y convertirlas en una
fortaleza para la organización incidiendo de manera positiva en el
desempeño laboral.

4. Implementar la estrategia de Empowerment con el afán de mejorar todos

los aspectos que lo conforman, tales como: liderazgo, motivación,
reciprocidad y comunicación, que le permita a la institución lograr
mejores resultados en cuanto al desempeño laboral de sus trabajadores,
ya que un buen ambiente laboral incita a trabajar mejor.

69
 CAPÍTULO VI
BIBLIOGRAFÍA

6.1. Literatura citada

ALCALA, María. (2010). “Desarrollar el ambiente en la organización”. Publicado

en Innova College.
ALLES, M (2010). “Rol del Jefe. Cómo ser un buen Jefe”. Editorial Granica.
Buenos Aires, Argentina.

70
ALFONSO, Carlos (2010). “Organización, Una perspectiva Global”. Editorial Mc
Graw Hill. México.
ÁLVAREZ, D. (2010), Satisfacción laboral en el personal técnico y de la
Universidad Rafael Landívar. Guatemala.
AMORÓS, F. (2011), Factores de satisfacción laboral.
ARAUJO Y GUERRA. (2010). Los siete hábitos de la gente altamente efectiva.
Edit. Paidos. México.
BALZA, Enrique. (2010). Administración de Personal, Ed. Prentice-Hall
Hispanoamericana, México, 410 Páginas.
BRUNET, LUC. (2010). El Clima de Trabajo en las Organizaciones. (4ta ed.)
México: Trillas.
CASTRO, Luis. (2012). El trabajo del factor humano, Barcelona, Galaxia
Gutenberg. Auditoría y control interno – Junio 2007.
CHIAVENATO, Idalberto (2010). Administración de Recursos Humanos.MC
Graw Hill. Novena edición. México. Pp. 95- 110.
CANNICH, Jhon. (2011). La planeación como parte de la organización. MC
Graw Hill Interamericana. Primera edición. España. Pp. 1-5.
CODIGO DE TRABAJO. Constitución Política del Ecuador (2010). De los
Derechos Laborales.
COLUNGA, Eduardo. (2011).Técnicas de Administración de Recursos
Humanos, Mc Graw Hill, II Edición, Santa Fé de Bogotá.
DAVIS, K. & NEWSTROM, J. (2006), Comportamiento humano en el trabajo
11ª. Edición. México: McGraw-Hill.
DOLAN, Simón (2010). La Gestión de los Recursos Humanos.MC Graw Hill
Interamericana. Tercera edición. España. Pp. 5-10.

GALLARDO Y GALVÁN (2010). Recursos humanos. Desempeño y

evaluación. Ed. Trillas, México.
GONZALES, Martin (2010). Comportamiento Organizacional. Compañía
Editorial Continental. Octava edición. México. Pp. 78-93.
LOSEP CAPITULO I De los Deberes, Derechos y Prohibiciones Art. 27.
FRANCO, Marcelo. (2010). “Las 3 Claves para el Empowerment”. Editorial
Granica. Buenos Aires, Argentina.

71
FERREL, Duval (2011). La cultura del trabajo en las organizaciones. Madrid:
Madrid Ediciones.
FERRER, Víctor (2011). Administración de Recursos Humanos para el alto
desempeño. Ed. Trillas, México
HEINZ, Frank. (2010). “Diccionario de Comportamientos. Gestión por
Competencias”. Editorial Granica. Buenos Aires, Argentina.
HEVIA, Francisco (2010). “El factor humano y organizacional en la Empresa”.
Editorial Deusto. Navarra, España.
IZQUIERDO, Juan (2011). Los Recursos Humanos en las organizaciones
orientadas a la eficacia. Editorial Paris. Lima, Perú. Pp. 128-132.
JIMENEZ, David. (2010). Gestión en el Tercer Milenio, Facultad de Ciencias
Administrativas ISSN versión electrónica.
KOONTZ, Richard. (2010). Auditoria administrativa. Gestión estratégica del
cambio, México, Pearson Prentice.
MARTINEZ. V. (2010). Comunicación Organizacional Práctica, Manual
Gerencial. México: Trillas.
MEDINA, O. (2010), Motivación y satisfacción de los trabajadores y su
influencia en la empresa. Revista de administración pública.
MUNCH., Lourdes (2010). Administración de Personal y Recursos Humanos.
5ª. Edición. México.
REEVE, Johmarshall (2010). Motivación y Emoción. Mc Graw Hill
Interamericana. Quinta edición. México. Pp. 55-149.
Reglamento Interno de Administración del Talento Humano de la Dirección
General de Aviación Civil. (2012).
SOLARES, E. (2010), Factores que aumentan la productividad.

VARELA, Ricardo (2012). Administración de Recursos Humanos. Pearson

Educación. Segunda edición. México. Pp. 2-12.
VELÁSQUEZ, Douglas (2010). Diagnóstico del Clima Laboral en la Casa Matriz
de la Empresa Almacenes Universales S.A. Trabajo de
diploma. Universidad de La Habana.
WAYNE, Mondy (2010). Administración de Recursos Humanos. Pearson
Educación. Décimo primera edición. México. Pp. 6-11.

72
WERTHER, W. Y DAVIS, K. (2010), Administración de personal y recursos
humanos. México.

73
 CAPÍTULO VII
ANEXOS

ANEXO 1. ENCUESTA

UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO

UNIDAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA
CARRERA INGENIERIA EN ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

ENCUESTA AL PERSONAL DE LA ESCUELA TÉCNICA DE AVIACIÓN CIVIL

Favor contestar con la mayor sinceridad y seriedad posible:

1) ¿Cuánto tiempo lleva laborando en la Escuela Técnica de Aviación Civil?

74
1 mes – 1 año ( ) 5 años 1 mes - 10 años ( )
1 año 1 mes - 5 años ( ) 10 años o más ( )

2) ¿Se siente integrado y satisfecho de pertenecer a la Escuela Técnica de Aviación Civil?

Si ( ) No ( )

3) ¿Existe trabajo en equipo entre los trabajadores de la Escuela de Aviación Civil?

Si ( ) No ( )

4) ¿Califique usted la relación con sus compañeros de trabajo en la Escuela Técnica de

Aviación Civil?

Muy Buena ( ) Buena ( ) Regular ( )

5) ¿La Escuela de Aviación Civil se preocupa en fomentar las relaciones interpersonales entre
los empleados?

Si ( ) No ( )

6) ¿Califique usted el ambiente laboral que percibe delante de los Directivos?

Excelente ( ) Muy Bueno ( ) Bueno ( ) Regular ( )

7) ¿Cada que tiempo recibe capacitación en la Escuela Técnica de Aviación Civil?

1 - 6 meses ( ) 12 meses a más ( )

7 meses -12meses ( ) Nunca ( )
)

8) ¿Conoce usted estrategias para mejorar las relaciones interpersonales entre compañeros de
trabajo?

Si ( ) No ( )

9) ¿Desearía usted que en la Escuela Técnica de Aviación Civil exista un modelo de

estrategias para mejorar el clima organizacional?
Si ( ) No ( )

ANEXO 2. ENTREVISTA

UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO

UNIDAD DE ESTUDIOS A DISTANCIA
CARRERA INGENIERIA EN ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
CUESTIONARIO DE ENTREVISTA
DIRECTOR DE ESCUELA TÉCNICA DE AVIACIÓN CIVIL

1. ¿Cree usted que los años de servicio del personal en Escuela Técnica de Aviación Civil
influye en el clima organizacional?

75
2. ¿Considera usted que existe satisfacción laboral e integración en el Talento Humano de la
institución que dirige?

3. ¿El Área de Talento Humano se preocupa por realizar talleres o seminarios para formar
equipos de trabajo homogéneos?

4) ¿De qué manera usted fomenta las relaciones interpersonales entre los empleados?

5) ¿Cómo percibe usted la reacción del personal al momento de recibir una disposición de su
parte?

6) ¿La Escuela Técnica de Aviación Civil capacita a su personal adecuadamente?

7) ¿Qué tipo de estrategias recomendaría para mejorar el clima organizacional en la

institución?

8) ¿Cree que al diseñar e implementar un modelo de estrategias en la Escuela Técnica de

Aviación Civil mejoraría el clima organizacional?

ANEXO 3. FOTOGRAFIAS

APLICACIÓN DE ENCUESTA AL PERSONAL DE LA ETAC QUITO

76
Foto 1. Personal operativo de la ETAC contestando la encuesta sobre
clima organizacional en su trabajo.

Foto 2. Personal administrativo de la ETAC contestando la encuesta

sobre el clima organizacional en su trabajo.

77
 Foto 3. Exterior del simulador virtual de vuelo de la ETAC

Foto 4. Exteriores la Escuela Técnica de Aviación Civil

78
Foto 5. Aplicación de entrevista al Lcdo. Francisco Páez Director
de la Escuela Técnica de Aviación Civil. Quito 2014.

79