REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD BICENTENARIA DE ARAGUA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y SOCIALES
ESCUELA DE CONTADURÍA PÚBLICA
MARACAY- VENEZUELA

HERRAMIENTAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD

AUTORA:
Daniely León
C.I. 25.314.083

San Joaquín de Turmero, Marzo, 2021

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Describe las herramientas de administración de calidad. Citar al menos dos

autores reconocidos. Debe realizar un aporte crítico de su autoría.

La administración de la calidad en cualquier organización empresarial

debe estar alineada a una visión estratégica analizada, convenida y enfocada
a todos los niveles estructurales que la conforman, da ahí se sustentaran las
herramientas pertinentes para realizar el seguimiento y ajuste necesario que
garantice un resultado de satisfacción de las partes involucradas.
En tal sentido, se hace necesario contextualizar la calidad dentro del
esquema organizativo permita la asertividad en la adecuación de las
herramientas que contribuirán con el logro de los objetivos planteados por la
empresa.
Planificación y Organización de la Calidad
La manera de hacer negocio ha venido sufriendo transformaciones
como consecuencia de los avances tecnológicos, ya que se ha abierto un
abanico de posibilidades en el mercado de consumo, por lo que el usuario
del producto que requiere, busca la mejor opción dentro de la relación
precio/beneficio.
Esto ha hecho que las empresas hayan entrado en proceso de
transformación de sus esquemas de producción en relación a este indicador,
lo que ha dado origen a la revisión permanente de la filosofía de la calidad
dando paso un nuevo sistema de gestión empresarial y factor de primer
orden para la competitividad de las empresas.
Este esquema enmarcado en el avance tecnológico, requerimiento del
usuario y permanencia de la empresa en el mercado viene dinamizar
permanente el proceso de globalización que se ha sembrado en la medula
de las estructuras empresariales
Por otro lado, esta dinámica ha dado origen a una revisión constante
de los procesos empresariales para ir introduciendo los ajustes pertinentes y
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oportunos, por lo que se pone en práctica un enfoque en el mejoramiento

continuo, que muy bien está orientado por el ciclo de Deming, desarrollado
por el Dr. William Edwards Deming, profesor universitario, autor de textos,
consultor y difusor del concepto de calidad total.
El ciclo Deming es una metodología recomendada para la realización
de cualquier actividad que permite lograr los resultados esperados en forma
sistemática, partiendo de información confiable para la toma de decisiones.
El Círculo de Deming tiene cuatro fases:
 Planear: Definir los objetivos a lograr. Determinación de la situación
actual, realizando un diagnóstico y definiendo los problemas a resolver
y las áreas de mejora, priorizadas en orden de importancia. Definición
de las acciones de mejora, necesarias para pasar de la situación
actual a la situación deseada (objetivos definidos). Establecer a través
de un plan de trabajo, todos los pasos que deben seguirse para la
implementación de las acciones de mejora.
 Hacer: Esta etapa es la de implementar de la solución definida. Es
importante que se efectúe el plan tal como fue diseñado y que se
establezcan mecanismos de control, para ir evaluando los progresos
y/o corrigiendo las fallas.
 Verificar: La fase de verificación permite comparar los resultados
obtenidos, contra los esperados. La verificación se da en dos
momentos: mientras se implementa el proceso y cuando ya se tienen
los resultados. La verificación pretende comprobar si lo que se planeó
y ejecutó cumplió efectivamente con lo esperado.
 Actuar: De acuerdo con los resultados de la verificación, se deben ir
haciendo los ajustes y replanteando las acciones para lograr los
beneficios esperados. Si los resultados se lograron se debe
estandarizar y sistematizar los procedimientos para asegurar el
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mantenimiento de los resultados.

 Este es un proceso de mejora continua, en el que se van
estableciendo metas, que una vez logradas, nos conducen a buscar
nuevas mejoras de calidad.

Análisis Organizacional

Son importantes, dentro del esquema de la administración de la calidad

en una empresa, los aspectos organizacionales enfocados en su
funcionalidad, como los son Organización del Sistema, Mediciones y
Sistemas de Información, Prevenciones y Correcciones; en tal sentido, el
Manual FIM-Productividad plantea los siguientes básicos para cada uno de
ello.
a. Organización del Sistema: La empresa tiene definida una estructura
organizacional, responsabilidades, procedimientos, procesos y
recursos para establecer y desarrollar la gestión de la calidad. El
sistema está diseñado para lograr el máximo de autoinspección en los
puestos de trabajo. La empresa ejecuta periódicamente una Auditoría
de la Calidad para verificar la idoneidad de la gestión misma.
b. Mediciones y Sistemas de Información: La Empresa tiene definida las
características fundamentales a controlar, posee mecanismos de
inspección de conformidad idóneos y vela por la confiabilidad de la
información y la consolidación adecuada de la misma.
c. Sistemas de Información, Prevenciones y Correcciones: La empresa
está atenta a tomar el conjunto de decisiones preventivas y correctivas
que garanticen que la calidad de sus productos satisfaga las
expectativas y necesidades de sus clientes.
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Definición de Políticas

Toda organización empresarial debe tener clara su orientación o

directriz y es precisamente las políticas organizacionales las que señalan el
camino a seguir, por todas las partes que internamente la conforman, y así
lograr las metas y objetivos estratégicamente establecidos; de ahí la
importancia que las políticas deben ser divulgadas, entendidas y acatadas
por todos los miembros de la organización, en ella se contemplan las normas
y responsabilidades de cada una de las áreas funcionales de la organización.
En tal sentido, las políticas son las guías que orientan la acción; a
través de lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, en
relación a una situación irregular que se torne repetitiva; por lo que las
políticas son criterios que se ejecutan de manera complementaria en el logro
de los objetivos, facilitando la adopción de estrategias. Las políticas deben
ser concebidas y ejecutadas en los niveles ejecutivos, tácticos y operativos
de la estructura organizacional.
En el diseño de las políticas se debe seguir unos lineamientos o
metodología como la recomendada a continuación:
 Fase I: Diseño y desarrollo de la política, en la cual se contempla
desde la necesidad, definición, hasta su redacción.
 Fase II: Validación y aprobación de la política, se procede a realizar
las revisiones y ajustes requeridos, para su posterior aprobación por
parte de los involucrados.
 Fase III: Divulgación a todos los niveles de la organización, consiste
en formalizar a todos los miembros de la organización la vigencia y
aplicación de la misma.
 Fase IV: Mantenimiento de la política en cuanto a cumplimiento y
vigencia, se refiere a los ajustes o actualizaciones que requiera dicho
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instrumento, se recomienda hacer revisiones y/o actualizaciones al

menos una vez por año.
Por otro las estrategias empresariales están referidas al cómo crear
valor agregado en el bien y/o servicio que se presta, es decir, el qué hacer y
cómo hacerlo para alcanzar los objetivos de la empresa, así como las
acciones y recursos para tal fin, todo ello para la consecución de
posicionamiento en el mercado a través de la construcción de ventajas
competitivas.
Las estrategias deben reunir las características que se a continuación
se señalan:
 Deben ser los medios o las formas que permitan lograr los objetivos;
los objetivos deben ser los “fines” y las estrategias “los medios” que
permitan alcanzarlos (Eficacia).
 Deben guiar al logro de los objetivos con la menor cantidad de
recursos, y en el menor tiempo posible (Eficiencia)
 Deben ser claras y comprensibles para todos.
 Deben estar alineadas y ser coherentes con los valores, principios y
cultura de la empresa
 Deben considerar adecuadamente la capacidad y los recursos de la
empresa.
 Deben representar un reto para la empresa.
 Deben poder ejecutarse en un tiempo razonable.

Herramientas estratégicas de Gestión Organizacional

 Sistema Seis Sigma: Es una metodología de mejora de procesos

centrada en la reducción de la variabilidad, consiguiendo reducir o
eliminar los defectos o fallos en la entrega de un producto o servicio al
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cliente.
 Benchmarking: Proceso sistemático y continuo de medición de
productos, servicios, calidad y prácticas que se comparan con los de
aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia y
son reconocidas como líderes en la industria
 Reingeniería: Revisión fundamental y el rediseño radical de procesos
que permiten alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y
contemporáneas de rendimiento tales como costo, calidad, servicio y
disponibilidad o rapidez.
 Servicio al cliente: se refiere a toda la gestión que debe realiza una
empresa para cubrir los requerimientos de los clientes y/o usuarios;
desde la interpretación de sus necesidades que posteriormente deben
ser tomadas en la continuación del proceso hasta el servicio post-
venta, repitiendo el ciclo durante la retención del cliente.
 Balance scorecard: es una herramienta que permite enlazar
estrategias y objetivos clave con desempeño y resultados a través de
cuatro áreas críticas en cualquier empresa: desempeño financiero,
conocimiento del cliente, procesos internos de negocio y aprendizaje y
crecimiento.

Desarrolla ejemplos de aplicación en las áreas contables o

administrativas de cada una de las herramientas analizadas.

Balanced Scorecard (BSC)

El Cuadro de Mando Integral (CMI), nace como una manera práctica de

solventar debilidades y conseguir un informe más revelador y útil para la
dirección. Es una forma de combinar medidas financieras y no financieras,
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con el propósito no sólo de mostrar si la empresa va bien a corto plazo, sino

también de verificar si se están dando los pasos necesarios para cumplir las
metas establecidas a tres, cinco o incluso más años. En definitiva, no es sólo
un seguimiento de las actividades día a día, sino que cuenta con las
suficientes medidas para hacer un mayor seguimiento de todos los aspectos
estratégicamente importantes dentro de la empresa.
También, son fundamentales los vínculos que existen entre las distintas
estrategias y medidas que figuran en el Cuadro de Mando Integral, es decir,
que todas las estrategias conduzcan hacia el mismo fin. Parafraseando a
Kaplan y Norton (2000), se tiene que él, Cuadro de Mando Integral, más que
un sistema de medición es un sistema de gestión que puede canalizar las
energías, habilidades y conocimientos específicos de todos los
colaboradores de la organización, hacia la consecución de objetivos
estratégicos a largo plazo, además de utilizar sus indicadores de actuación
financiera y no financiera para el feedback y control táctico de sus
operaciones a corto plazo.
En este sentido, esta herramienta gerencial estratégica pone énfasis en
que los indicadores financieros y no financieros que deben formar parte del
sistema de información para empleados en todos los niveles de la
organización. Y es así como los empleados de primera línea han de
comprender las consecuencias financieras de sus acciones y los altos
ejecutivos deben emprender los inductores del éxito financiero a largo plazo.
Es de resaltar, que los objetivos y las medidas del Cuadro de Mando Integral,
son algo más que una colección de indicadores de actuación financiera y no
financiera que se derivan de un proceso vertical impulsado por el objetivo y la
estrategia de la unidad de negocio.
Las empresas innovadoras están utilizando esta herramienta gerencial
como sistema de gestión estratégica, para gestionar su estrategia a largo
plazo, para lo cual están empleando el enfoque de medición del Cuadro de
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Mando para llevar a cabo procesos de gestión decisivos; tales como: Aclarar
y traducir o transformar la visión y la estrategia, comunicar y vincular los
objetivos e indicadores estratégicos, planificar, establecer objetivos y alinear
las iniciativas estratégicas, aumentar el feedback y formación estratégica.
Siendo así, el Cuadro de Mando Integral una metodología que permite
transformar y traducir la visión en estrategia, a través de objetivos e
indicadores estratégicos Origen, Evolución y Definición del Cuadro de Mando
Integral. Los orígenes del Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral en
español) data de 1990, cuando el Nolan Norton Institute, la división de
investigación de KPMG, patrocinó un estudio de un año de duración sobre
múltiples empresas: “La medición de los resultados en la empresa del futuro”
(Kaplan y Norton 2000). El estudio “fue motivado por la creencia de que los
enfoques existentes sobre la medición de la actuación” (p. 7), que dependían
primordialmente de las valoraciones de la contabilidad financiera.
Los participantes en el estudio creían que la dependencia de unas
concisas mediciones de la actuación financiera estaba obstaculizando la
capacidad y la habilidad de las organizaciones, para crear un futuro valor
económico (Kaplan y Norton, 2000). David Norton, Director General de Nolan
Norton, actuó como líder del estudio, y Robert Kaplan como asesor
académico. Representantes de una docena de empresas-fabricantes y de
servicios, de la industria pesada y de alta tecnología - se reunieron
bimestralmente a lo largo de 1990, para desarrollar un nuevo modelo de
medición de la actuación.

CASO DE ESTUDIO

Score Card del Sector Artes Gráficas del Municipio Girardot, Estado
Aragua.
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Esta herramienta estratégica plantea al Sector una serie de

herramientas necesarias para alcanzar el éxito competitivo, debido a que
crea una interrelación entre la estrategia y la misión de la empresa, donde se
disponen de un extenso conjunto de medidas de acción, que ofrece la
estructura apropiada para un correcto sistema de gestión y medición.
Así mismo permite establecer una cultura organizacional cimentada en
la visión y misión creando metas estratégicas donde cada una de las
personas que la componen tiene que sentirse identificado con ellas para el
logro de los objetivos deseados.
Por otra parte, se pudo evidenciar que el control de gestión es
simplemente los obtenidos por los resultados financieros arrojados por el
proceso interno en el área de producción, es por eso que esta herramienta
estratégica será de gran ayuda para el sector debido a que se tendrá una
concepción distinta o diferente de controlar la gestión que se basa en las
cuatro perspectivas que esta plantea Financiero, Proceso Interno, Clientes,
Aprendizaje y Crecimiento para llevar a la organización al éxito empresarial.
Cabe señalar que en los resultados obtenidos por medio de la
aplicación del instrumento se precisó que existen algunas deficiencias en
cuanto a las políticas gerenciales escritas, en la comunicación en todos los
niveles de la organización para el conocimiento de la visión, misión,
objetivos y que exista compromiso en cumplirlos, los indicadores de gestión,
en la satisfacción del cliente, ya que no se evidencia medición alguna, así
como también recursos, que por desconocimiento o falta de formación no se
les está dando el uso adecuado.
Por otra parte, la organización esta vista por departamentos y no como
un todo, el cual se interrelaciona, dejando de lado los incentivos a los
trabajadores, así como la formación del mismo en áreas donde se
encuentran las debilidades, por lo que se deben aplicar objetivos estratégicos
e indicadores que permitan controlar y cumplir con las metas trazadas.
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Es relevante mencionar, que la visión de la empresa es requisito

fundamental, la cual debe ser conocida por cada trabajador para que este se
encuentre identificado con las actividades que realiza día a día, cuando el
recurso humano no se siente identificado con la visión de la empresa
solamente ejercerán funciones por el compromiso de trabajo y no porque se
sientan motivados al logro y éxito de la organización.
Es importante señalar que para que el Balance Score Card funciona de
manera satisfactoria, y necesario monitorear y verificar la actuación de los
indicadores establecidos, para de esta manera obtener los resultados
esperados, y de esta manera poder realizar ajustes y cambios necesarios en
las estrategias para que la empresa alcance los objetivos deseados a fututo.
Los altos directivos y ejecutivos medios del Sector conocen muy poco
de esta herramienta Balance Score Card (Cuadro de mando integral) lo que
se traduce en la falta de actualización y búsqueda de nuevas herramientas
para innovar y desarrollar la empresa.
De esta manera, en el sector se pudo apreciar que existe
competitividad, sin embargo con la aplicación de esta herramienta puede
mejorarse a través del planteamiento de estrategias claramente definidas de
forma que se adapte a las necesidades de la empresa y así obtener mejora
en los procesos internos, ocupar posiciones de liderazgo que permita tener
mayor capacidad de mercado, que al mejorar sus procedimientos aplicando
estrategias claves; buscará la penetración en el mercado desarrollando
productos, contribuyendo a mejorar la posición competitiva de la empresa en
relación con las organizaciones existentes.
Finalmente, esta herramienta transforma la misión y la estrategia en
objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas: Financieras,
Clientes, Procesos internos, Aprendizaje y Crecimiento, por lo que el sector
posee las condiciones necesarias para adoptar el balance Score Card como
herramienta estratégica la cual va a permitir tener una visión en función hacia
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el logro de sus metas a través de sus cuatro perspectivas y el incremento de

valor agregado en un mediano y largo plazo.
 
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Caballero B. (2012). Contabilidad de Costos. Universidad Autónoma del

Estado de Hidalgo. México.

Chase-Aquilano. Administración de la producción y operaciones. Mc Graw

Hill

Gutiérrez, H. (2006), Calidad Total y Productividad. México, Mc Graw Hill

Heizer, J, y Render, B. (2006) Dirección de la producción y operaciones.

Tomos I y II. México, Pearson.

Tawfix, H, y Chauvell, J. (2004). Administración de la Producción. México,

Mc. Graw Hill.