Cuando el marketing es estrategia

por
• Niraj Dawar
De la Edición (Diciembre 2013)
Resumen.

Durante décadas, las empresas han buscado una ventaja competitiva en actividades «upstream»
relacionadas con la fabricación de nuevos productos: construir fábricas más grandes, encontrar
materias primas más baratas, mejorar la eficiencia, etc. Pero esas fuentes de ventaja fácilmente
copiadas se están erosionando irreversiblemente, y la ventaja se encuentra cada vez más «aguas
abajo», en el mercado.

Hoy en día la pregunta estratégica que impulsa el negocio no es «¿Qué más podemos hacer?» pero
«¿Qué más podemos hacer por nuestros clientes?» Este nuevo centro de gravedad exige un
replanteamiento de los principios estratégicos de larga data:

En primer lugar, las fuentes y el lugar de la ventaja competitiva se encuentran ahora fuera de la
empresa, y la ventaja es acumulativa, en lugar de erosionarse con el tiempo a medida que los
competidores se recuperan, crece con la experiencia y el conocimiento.

En segundo lugar, ya no se trata de tener el mejor producto, sino de cómo te posicionas en el

mercado y con qué empresas eliges competir.

En tercer lugar, el ritmo de cambio en los mercados está impulsado ahora por cambios en los
criterios de compra de los clientes y no por mejoras en los productos o la tecnología. Cerrar

Aviso: Traducido con el uso de inteligencia artificial; puede contener errores. Participe en
esta encuesta para hacernos llegar sus comentarios y obtenga información en las preguntas
frecuentes.
Read in English

No es ningún secreto que en muchas industrias de hoy en día, las actividades iniciales,
como el abastecimiento, la producción y la logística, están siendo mercantilizadas o
externalizadas, mientras que las actividades posteriores destinadas a reducir los costos
y riesgos de los clientes están surgiendo como impulsores de la creación de valor y
fuentes de ventaja competitiva. Considere la compra por parte de un consumidor de una
lata de Coca-Cola. En un supermercado o club de almacén el consumidor compra la
bebida como parte de un paquete de 24. El precio es de unos 25 centavos la lata. El mismo
consumidor, encontrándose en un parque en un caluroso día de verano, con mucho gusto
paga dos dólares por una lata refrigerada de Coca-Cola que se vende en el punto de sed a
través de una máquina expendedora. Esa prima de precio del 700% no es atribuible a un
producto mejor o diferente, sino a un medio más conveniente para obtenerla. Lo que
valora el cliente es esto: no tener que recordar comprar el paquete de 24 por adelantado,
sacar una lata y encontrar un lugar para guardar el resto, cargar la lata todo el día y
averiguar cómo mantenerlo frío hasta que tenga sed.
Las actividades posteriores, como la entrega de un producto para determinadas
circunstancias de consumo, son cada vez más la razón por la que los clientes eligen una
marca sobre otra y proporcionan la base para la lealtad del cliente. Ahora también
representan una gran parte de los costes de las empresas. En pocas palabras, el centro de
gravedad de la mayoría de las empresas se ha inclinado aguas abajo.

Sin embargo, la estrategia empresarial sigue siendo impulsada por el fantasma de la

Revolución Industrial, mucho después de que las fábricas que solían ser las principales
fuentes de ventaja competitiva hayan sido cerradas y desconectadas. Las empresas
todavía están organizadas en torno a su producción y sus productos, el éxito se mide en
términos de unidades movidas y las esperanzas organizativas están ancladas en las
tuberías de productos. Las actividades relacionadas con la producción se perfeccionan
para maximizar el rendimiento, y los gerentes que adoran la eficiencia son promovidos.
Las empresas saben lo que se necesita para hacer y mover cosas. El problema es que
todos los demás también.

La pregunta estratégica que impulsa a los negocios hoy en día no es «¿Qué más podemos
hacer?» pero «¿Qué más podemos hacer por nuestros clientes?» Los clientes y el
mercado, no la fábrica o el producto, se encuentran ahora en el centro del negocio. Este
nuevo centro de gravedad exige un replanteamiento de algunos pilares de larga data de
la estrategia: En primer lugar, las fuentes y el lugar de la ventaja competitiva se
encuentran ahora fuera de la empresa, y la ventaja es acumulativa, en lugar de
erosionarse con el tiempo a medida que los competidores se recuperan, crece con la
experiencia y el conocimiento. En segundo lugar, la forma en que compites cambia con el
tiempo. Transcurridas, ya no se trata de tener el mejor producto: se centran en las
necesidades de los clientes y su posición en relación con sus criterios de compra. Usted
tiene una opinión sobre cómo el mercado percibe su oferta y con quién compite. En tercer
lugar, el ritmo y la evolución de los mercados están ahora impulsados por los criterios
cambiantes de compra de los clientes, en lugar de por mejoras en los productos o la
tecnología.

Encuentra este y otros gráficos HBR en nuestra Biblioteca Visual

Consideremos más de cerca cómo las empresas pueden utilizar las actividades
posteriores para poner fin a la estrategia tradicional.

¿La ventaja competitiva debe ser interna para la

empresa?
En su búsqueda de una ventaja competitiva ascendente, las empresas se esfuerzan por
construir activos o capacidades únicos y, a continuación, construir un muro para evitar
que se escapen a los competidores. Puede saber cuál de sus actividades considera una
fuente de ventaja competitiva por su protección: si la empresa cree que su ventaja radica
en sus procesos de producción, las visitas a la planta están estrictamente controladas. Si
cree que la I+D lo distingue, la seguridad en sus laboratorios de investigación es
hermética y ejércitos de abogados protegen sus patentes. Y si premia su talento,
encontrarás espacios de trabajo modernos para empleados, almuerzos gourmet, estudios
de yoga, rincones de siesta, sabbaticals y horarios de trabajo flexibles.

En un día caluroso, los consumidores pagan gustosamente una prima de precio

700% por la conveniencia de comprar una lata fría de soda de una máquina
expendedora.

En cambio, la ventaja competitiva descendente reside fuera de la empresa, en los vínculos

externos con clientes, socios de canal y complementadores. La mayoría de las veces está
integrada en los procesos para interactuar con los clientes, en la información del mercado
y en el comportamiento del cliente.

Un clásico experimento de pensamiento en el mundo de la marca es preguntar qué

pasaría con la capacidad de Coca-Cola para recaudar financiamiento y lanzar operaciones
de nuevo si todos sus activos físicos alrededor del mundo fueran misteriosamente
ardiendo en llamas una noche. La respuesta, la mayoría de los empresarios razonables
concluyen, es que el revés costaría tiempo, esfuerzo y dinero a la compañía, pero Coca-
Cola tendría pocas dificultades para recaudar los fondos para recuperarse. La marca
atraería fácilmente a los inversores que buscan rendimientos futuros.

La segunda parte del experimento es preguntar qué podría suceder si, en cambio, 7 mil
millones de consumidores de todo el mundo se despertaran una mañana con amnesia
parcial, de tal manera que no pudieran recordar la marca Coca-Cola o cualquiera de sus
asociaciones. Los hábitos de larga data se romperían, y los clientes ya no llegarían a una
Coca Cola cuando tuvieran sed. En este escenario, la mayoría de los empresarios
coinciden en que aunque los activos físicos de Coca-Cola permanecieran intactos, la
compañía tendría dificultades para asustar a los fondos para reiniciar las operaciones.
Resulta que la pérdida de la ventaja competitiva descendente —es decir, la conexión de
los consumidores con la marca— sería un golpe más severo que la pérdida de todos los
activos ascendentes.
Establecer y nutrir los vínculos en el mercado crea un carácter pegajoso, es decir, la falta
de voluntad o incapacidad de los clientes (o de los complementarios) para cambiar a un
competidor cuando ofrece un valor equivalente o mejor. Millones o miles de millones de
opciones individuales para permanecer leales a una marca o una empresa suman una
ventaja competitiva real.

¿Debe escuchar a sus clientes?

Una empresa está orientada al mercado, según la definición técnica, si ha dominado el
arte de escuchar a los clientes, comprender sus necesidades y desarrollar productos y
servicios que satisfagan esas necesidades. Creyendo que este proceso produce una
ventaja competitiva, las empresas gastan miles de millones de dólares en grupos focales,
encuestas y redes sociales. La «voz del cliente» reina suprema, impulsando las decisiones
relacionadas con productos, precios, empaques, colocación en tiendas, promociones y
posicionamiento.

Pero la realidad es que las empresas están encontrando cada vez más éxito, no
respondiendo a las preferencias expresadas por los clientes, sino definiendo lo que los
clientes están buscando y configurando sus «criterios de compra». Cuando se le preguntó
acerca de la investigación de mercado que entró en el desarrollo del iPad, Steve Jobs
respondió famosamente: «Ninguno. No es tarea de los consumidores saber lo que
quieren». E incluso cuando los consumidores saben lo que quieren, pedirles puede no ser
la mejor manera de averiguarlo. Zara, el minorista de moda rápida, coloca solo un
pequeño número de productos en la estantería durante períodos de tiempo
relativamente cortos: cientos de unidades al mes en comparación con los miles de
minoristas típicos por temporada. La empresa está configurada para responder al
comportamiento real de compra de los clientes, haciendo rápidamente miles más de los
productos que vuelan fuera de la estantería y sacando a los que no lo hacen.

De hecho, hoy en día los líderes del mercado son los que definen lo que significa el
rendimiento en sus respectivas categorías: Volvo establece el listón de seguridad, dando
forma a las expectativas de los clientes en cuanto a funciones, desde cinturones de
seguridad hasta airbags hasta sistemas de protección contra impactos laterales y
detección activa de peatones; Febreze redefinió la forma en que los clientes percibir una
casa limpia; Nike hizo que los clientes creyeran en sí mismos. Los compradores utilizan
cada vez más criterios definidos por la empresa, no solo para elegir una marca, sino para
tener sentido y conectarse con el mercado. (Ver la barra lateral «Cómo Cialis Beat
Viagra.»)

Viagra Viagra
Redefinir los criterios de compra de los clientes es una de las maneras más poderosas
que las empresas pueden ...

Esos criterios también se están convirtiendo en la base sobre la cual las empresas
segmentan los mercados, dirigen y posicionan sus marcas, y desarrollan posiciones
estratégicas en el mercado como fuentes de ventaja competitiva. El objetivo estratégico
para el negocio intermedio, por lo tanto, es influir en cómo los consumidores perciben la
importancia relativa de los diversos criterios de compra e introducir criterios nuevos y
favorables.

¿Debe erosionarse la ventaja competitiva con el

tiempo?
El punto de vista tradicional es que a medida que las empresas rivales se recuperan, la
ventaja competitiva se erosiona. Pero para las empresas que compiten en fases
posteriores, la ventaja crece con el tiempo o con el número de clientes servidos, es decir,
es acumulativa.

Por ejemplo, no encontrará la ventaja competitiva de Facebook encerrada en alguna

parte en sus brillantes oficinas en Menlo Park, ni siquiera vagando gratis en las
instalaciones. Los empleados son inteligentes y muy productivos, pero no son la clave del
éxito de la empresa. Más bien, son los mil millones de personas que tienen cuentas en el
sitio web los que representan el activo más valioso de aguas abajo. Para Facebook, todo
se trata de efectos de red: las personas que quieren conectarse quieren estar donde todos
los demás están pasando el rato. Facebook hace todo lo posible para mantener su
posición como la plaza del pueblo preeminente en Internet: los datos que los usuarios
publican en Facebook no son portátiles a ningún otro sitio; las líneas de tiempo, eventos,
juegos y aplicaciones crean pegajosidad. Cuantos más usuarios permanezcan en
Facebook, más probabilidades tendrán de quedarse sus amigos.

Los efectos de red constituyen una clásica ventaja competitiva descendente: residen en
el mercado, se distribuyen (no se puede apuntar a ellos, pintarlos o bloquearlos) y son
difíciles de replicar. Las marcas también llevan efectos de red. BMW y Mercedes anuncian
en la televisión y otros medios de comunicación, aunque menos del 10% de los
espectadores pueden estar en su mercado objetivo, porque cuanto más personas están
impresionadas por estas marcas, más los del mercado objetivo están dispuestos a pagar
por ellas.

De hecho, la naturaleza misma de los efectos de red es que son acumulativos. Pero otras
ventajas posteriores, particularmente las relacionadas con la acumulación e
implementación de datos, también son acumulativas. Considere Orica, una compañía de
explosivos sumada en un negocio de materias primas en Australia. La principal
preocupación de sus clientes —canteras que explotan rocas para su uso en paisajismo y
construcción— era cumplir con especificaciones bien definidas y minimizar los costos.
Debido a que los productos en el mercado eran prácticamente indistinguibles, las
canteras no veían ninguna razón para pagar una prima por los explosivos de Orica o de
cualquier otra empresa. Al mismo tiempo, Orica sabía que la roca voladora no es tan
directa como puede parecer. Muchos factores afectan el rendimiento de una explosión: el
perfil de la cara de la roca; la ubicación, la profundidad y el diámetro de los agujeros
perforados; incluso el clima. Enrulla la fórmula compleja para colocar los explosivos con
suficiente frecuencia y tus ganancias se desmoronan en polvo y son arrastradas por el
viento.

Orica se dio cuenta de que los clientes albergaban mucha ansiedad tácita sobre el manejo
de los explosivos sin accidentes, por no hablar de transportarlos y almacenarlos de forma
segura. Si pudiera reducir sistemáticamente incluso algunos de esos costes y riesgos,
proporcionaría un valor nuevo significativo para los costes, muy superior a cualquier
reducción de precios que los competidores pudieran ofrecer. Así que los ingenieros de
Orica se prepararon para reunir datos sobre cientos de explosiones en una amplia gama
de canteras y encontraron patrones sorprendentes que los llevaron a comprender los
factores que determinan los resultados de las explosiones. Utilizando modelos empíricos
y experimentación, Orica desarrolló estrategias y procedimientos que redujeron en gran
medida la incertidumbre que, hasta entonces, había ido de la mano con la voladura de
roca. Ahora podría predecir y controlar el tamaño de la roca que resultaría de una
explosión y podría ofrecer a los clientes algo que sus competidores no podían: resultados
garantizados dentro de las tolerancias especificadas para explosiones. Las canteras
pronto se trasladaron a Orica, a pesar de los precios más bajos de los competidores. La
compañía no sólo había desarrollado una ventaja sobre sus rivales, sino que la ventaja
era acumulativa: a medida que Orica acumulaba más datos, mejoró aún más la precisión
de sus predicciones de explosión y aumentó su ventaja respecto a sus competidores.

¿Puedes elegir a tus competidores?

La sabiduría convencional sostiene que las empresas están en gran medida atrapadas con
los competidores que tienen o que emergen independientemente de sus esfuerzos. Pero
cuando la ventaja se mueve hacia abajo, tres decisiones críticas pueden determinar, o al
menos influir, contra quién juegas: cómo posiciona tu oferta en la mente del cliente, cómo
te posicionas frente a tu conjunto competitivo dentro del canal de distribución y tus
precios.

Si estás en el negocio de las bebidas y has desarrollado una bebida rehidratante, tienes la
opción de posicionarla: como bebida de convalecencia para enfermedades digestivas,
como bebida de medio tiempo para atletas o como aliviador de resaca, por ejemplo. En
cada caso, el cliente percibe los beneficios de manera diferente y es probable que
compare el producto con un conjunto diferente de productos de la competencia.

Al elegir cómo posicionar los productos, los gerentes han tendido a prestar atención al
tamaño y crecimiento del mercado y pasan por alto la intensidad y la identidad de la
competencia. Downstream, puede ubicarse activamente dentro de un conjunto
competitivo o lejos de él. Los filtros Brita compiten contra otros filtros cuando se colocan
en la sección de electrodomésticos de las tiendas de cajas grandes, por ejemplo. Pero
Brita cambia tanto su conjunto de comparación como la economía de la decisión del
consumidor cuando los filtros se colocan en el pasillo de agua embotellada en los
supermercados. Aquí los filtros Brita tienen una ventaja competitiva de costos,
entregando varios galones más de agua limpia por dólar que el agua embotellada. Por
supuesto, no todos los compradores de agua embotellada están comprando únicamente
por el criterio de costo (algunos están comprando por portabilidad, por ejemplo), pero
para aquellos que lo son, Brita es una opción atractiva.

Brita cambia su conjunto competitivo cuando se coloca en el pasillo de agua

embotellada en el supermercado en lugar de con electrodomésticos de cocina en
una tienda de cajas grandes.

Si prefiere no ser comparado con ninguna otra marca, entonces es mejor marketing,
distribuir y empaquetar sus productos de manera que se eviten señales familiares para
los clientes. Un viaje a la tienda de comestibles o un vistazo a los catálogos en línea
muestra cuán similares son los envases de muchos productos: la mayoría de los yogures
se venden en exactamente el mismo tamaño y formato de envase, y sus comunicaciones
son a menudo tan indistinguibles que los consumidores no pueden recordar la marca
después de haber visto un anuncio. La falta de diferenciación fomenta la competencia,
cuando muchas de estas marcas estarían mejor evitarla.

Por último, los precios tienen una fuerte influencia en quién compites. Cuando Infiniti
lanzó su coche de regreso, el G35, en 2002, fue aclamado como un batidor de BMW. El
coche, basado libremente en el legendario Nissan Skyline, rivalizó con la serie BMW 5 en
términos de espacio interior y potencia del motor, pero habría luchado para competir por
un par de razones: La serie 5 está dirigida a compradores BMW experimentados, o al
menos compradores que anteriormente han poseído un automóvil de lujo. Además, la
serie 5 es muy costosa, y cuando los clientes están disparando esa cantidad de dinero, no
están buscando valor, sino una marca establecida y una propuesta de valor. Infiniti optó
por posicionar el G35 contra el BMW serie 3 en su lugar. La fijación de precios correcta
logró ese objetivo: Muchos consumidores, especialmente los compradores de
automóviles, utilizan el precio como criterio clave para formar su conjunto de
consideraciones.

Aunque elegir evitar a los competidores puede minimizar la competencia frontal, no hay
garantía de que no tengas que lidiar con competidores que no querías ni pedirte. Pero si
has hecho tu tarea y has establecido el dominio sobre tu criterio de compra, yo también
los competidores se pondrán en una posición desfavorable si eligen seguirte.

Sorprendentemente, usted tiene más voz para determinar quiénes son sus competidores
si es un participante posterior en un mercado que si abre nuevos caminos. Un
participante posterior puede optar por competir directamente con un titular titular o
diferenciar, mientras que un titular está sujeto a las decisiones de los participantes
posteriores. Pero un titular no está indefenso: puede mantenerse por delante de los
competidores redefiniendo continuamente el mercado e introduciendo nuevos criterios
de compra.

¿La innovación siempre significa mejores productos o

tecnología?
Al igual que los bienes raíces de primera calidad en una ciudad llena de gente, el espacio
mental de los clientes es cada vez más escaso y valioso a medida que las marcas proliferan
en todas las categorías y las existentes se cortan las obleas. Las empresas compiten
ferozmente entre sí no para demostrar superioridad, sino para establecer singularidad.
Volvo no pretende hacer un coche mejor que BMW, ni al revés, solo uno diferente. En la
mente de los clientes, Volvo se asocia con la seguridad, mientras que BMW enfatiza la
alegría y la emoción de conducir. Debido a que los dos fabricantes de automóviles
enfatizan diferentes criterios de compra, atraen a clientes muy diferentes. En un estudio
global dirigido a averiguar qué significaba «emoción» para los clientes, se les pidió a los
encuestados que «describieran el día más emocionante de su vida». Cuando se contaron
los resultados, resultó que los propietarios de BMW describieron cosas emocionantes
que habían hecho: rafting en Colorado, asistiendo a un concierto de Rolling Stones. Por el
contrario, el día más emocionante con mucho en la vida de los propietarios de Volvo fue
el nacimiento de su primer hijo. Las marcas compiten convenciendo a los clientes de la
importancia relativa de su criterio de compra.

Eso no quiere decir que las actividades relacionadas con la construcción de coches más
seguros o más rápidos no importan. El producto sigue siendo un ingrediente esencial
para demostrar el posicionamiento de la marca en el criterio elegido. El producto y sus
características convierten las promesas abstractas e intangibles de la marca en beneficios
reales. Las innovaciones de productos de Volvo realmente hacen que sus coches sean más
seguros, reforzando una asociación duradera de marca con sus clientes. Pero el producto
en sí no ocupa una posición más privilegiada en la mezcla de marketing que, por ejemplo,
la comunicación o distribución correcta.

¿Dónde más reside la innovación?

La persistente creencia de que la innovación consiste principalmente en la creación de
mejores productos y tecnologías lleva a los administradores a depender excesivamente
de las actividades y herramientas iniciales. Pero el razonamiento descendente sugiere
que los gerentes deben centrarse en las actividades y herramientas del mercado. Las
batallas competitivas se ganan ofreciendo innovaciones que reducen los costos y riesgos
de los clientes durante todo el ciclo de compra, consumo y eliminación.

Considere el caso de Hyundai en las profundidades de la Gran Recesión de 2008—2009.

A medida que la economía se tambaleaba, las perspectivas de empleo estadounidenses
parecían dolorosamente inciertas, y los consumidores retrasaron las compras de bienes
duraderos. Las ventas de automóviles se estrellaron por el suelo. Los problemas
financieros a largo plazo de GM y Chrysler resurgieron con una venganza, y ambas
compañías buscaron rescates del gobierno. Hyundai, que se dirigía principalmente a los
clientes de menores ingresos, fue particularmente afectado. Las ventas de la compañía en
EE.UU. cayeron 37%.

A medida que la demanda general se desplomó, la respuesta inmediata de la mayoría de

las empresas de automóviles fue reducir los precios e implementar descuentos en forma
de ofertas de devolución de efectivo y otros incentivos para concesionarios. Hyundai
consideró estas opciones, pero finalmente tomó un enfoque diferente: preguntó a los
clientes potenciales, «¿Por qué no están comprando?» La respuesta rotunda fue «El riesgo
de comprar durante la crisis financiera —cuando podía perder mi trabajo en cualquier
momento— es simplemente demasiado alto».

Así que, en lugar de ofrecer una reducción de precios, Hyundai diseñó una garantía de
reducción de riesgos para apuntar directamente a esa preocupación: «Si pierde su trabajo
o ingresos dentro de un año después de comprar el automóvil, puede devolverlo sin
penalización a su calificación crediticia». Llamada Hyundai Assurance, la garantía actuó
como una opción de venta, abordando la razón principal del comprador para retener la
compra de un vehículo nuevo. El programa se puso en marcha en enero de 2009. Las
ventas de Hyundai ese mes casi se duplicaron, mientras que las ventas de la industria
disminuyeron 37%, la mayor caída de enero desde 1963. Hyundai vendió más vehículos
ese mes que Chrysler, que tenía cuatro veces más concesionarios. Los competidores
podrían fácilmente haber igualado la garantía de Hyundai, pero no lo hicieron.
Continuaron recortando los precios y ofreciendo incentivos en efectivo. Hyundai
Assurance fue una innovación descendente. Hyundai no innovó para vender mejores
coches, sino que innovó vendiendo mejores coches.

La reducción de costos y riesgos para los clientes es fundamental para cualquier

inclinación descendente; de hecho, es el principal medio de crear valor descendente. No
es sorprendente que muchos de los casos que hemos examinado ilustran esto: Facebook
reduce los costos de interacción con los amigos de sus clientes; Orica reduce los riesgos
de explosión de las canteras; Coca-Cola reduce los costos del cliente de encontrar una
bebida fresca y refrescante en el momento en que tiene sed.

¿Se establece el ritmo de la innovación en el

laboratorio de I+D?
La cinta de correr de innovación de productos es un imperativo aguas arriba. De hecho, a
veces se considera que las innovaciones tecnológicas son la mayor amenaza para la
ventaja competitiva. Sin embargo, estos cambios en el mercado sólo son relevantes si se
suben a una ventaja competitiva descendente. No necesita sudar cada lanzamiento de
producto y cada introducción de nuevas características por parte de un competidor, solo
aquellos que intentan arrebatar el control de los criterios de compra de los clientes.
Después de todo, no fue el advenimiento de la fotografía digital lo que finalmente condenó
a Kodak, sino el fracaso de la compañía para dirigir los cambiantes criterios de compra
de los consumidores.

Por el contrario, después de más de un siglo de innovación en la tecnología de afeitado,

Gillette sigue controlando cuando el mercado pasa a la próxima generación de
maquinillas de afeitar y cuchillas. A pesar de que durante las últimas tres décadas los
competidores han sabido que el producto de próxima generación de Gillette llevará un
filo adicional en la cuchilla y algo adicional de giro o vibración a la maquinilla de afeitar,
nunca se han adelantado a esa tercera, cuarta o quinta hoja. ¿Por qué? Porque tienen poco
que ganar de preferencia. Gillette posee el criterio y la confianza de los clientes, por lo
que la hoja adicional se vuelve creíble y viable sólo cuando Gillette decide presentarla con
una campaña de lanzamiento de mil millones de dólares. Cuatro cuchillas son mejores
que tres, pero sólo si Gillette lo dice. En otras palabras, las mejoras tecnológicas no
impulsan el ritmo de cambio en la industria; la influencia del marketing sí.

Las altas tasas de fracaso de nuevos productos sugieren que las empresas siguen
invirtiendo fuertemente en innovación de productos, pero no pueden mover los
criterios de compra de los clientes.

El cambio de mercado puede ser evolutivo, generacional o revolucionario, y cada tipo

puede entenderse en términos de psicología del consumidor. Los cambios evolutivos
empujan los límites de los criterios de compra existentes: mayor potencia o mejor
eficiencia de combustible para automóviles, velocidades de procesamiento más rápidas
para chips semiconductores, píldoras más potentes. Los cambios generacionales
introducen nuevos criterios que complementan los antiguos, a menudo abriendo nuevos
segmentos del mercado: refrescos sin azúcar, vehículos híbridos, pañales pull-up,
medicamentos una vez al día donde antes se requerían varias pastillas. Los cambios
revolucionarios no solo introducen nuevos criterios, sino que vuelven obsoletos los
antiguos: los nuevos controladores de videojuegos de Nintendo Wii cambiaron la forma
en que las personas interactúan con sus juegos; las pantallas táctiles y las interfaces
multitáctiles cambiaron lo que los clientes esperan de un smartphone; una vacuna contra
la tuberculosis, el SIDA o el paludismo haría que los tratamientos actuales fueran casi
redundantes en un par de décadas.

El poder requerido para impulsar un cambio revolucionario a través del mercado es

mayor que el requerido para mover un mercado a través de un cambio generacional, y
ese poder a su vez es mayor que el músculo del mercado requerido para introducir un
cambio evolutivo. En cada caso, la calidad de la innovación del producto —el aumento de
los beneficios en relación con los productos actuales— ayuda a mover el mercado, pero
no garantiza un cambio. Las altas tasas de fracaso de nuevos productos en muchas
industrias sugieren que las empresas siguen invirtiendo fuertemente en innovación de
productos, pero no pueden mover los criterios de compra de los clientes. La tecnología es
una condición necesaria pero insuficiente en la evolución de los mercados. Son las
actividades downstream las que mueven a los clientes a través de cambios evolutivos,
generacionales y revolucionarios.

Inclinación
Una continua inclinación descendente en la industria después de la industria pone en tela
de juicio muchas suposiciones arraigadas sobre el negocio, en particular las relativas a la
ventaja competitiva, la competencia y la innovación.
La inclinación descendente tiene una resonancia particular para tres tipos de empresas:
la primera son las empresas que operan en industrias obsesionadas con productos, como
la tecnología y los productos farmacéuticos. Las posibilidades de creación de valor en
fases posteriores y el potencial de generar ventajas competitivas en el mercado tienden
a ser reveladoras para esas empresas. El segundo son las empresas que operan en
industrias en maduración cuyos productos se comercializan cada vez más. Estas
empresas están deseosas de encontrar fuentes de diferenciación que no dependan de
productos fácilmente replicados o ventajas de producción. La tercera son las empresas
que buscan avanzar en la cadena de valor. Las actividades posteriores proporcionan una
manera de construir nuevas formas de valor para el cliente y diferenciación duradera.

El lugar crítico tanto del valor como de la ventaja competitiva reside cada vez más en el
mercado y no en una empresa. Las actividades que atraen a los clientes al reducir sus
costos y riesgos y repelen a sus rivales mediante la creación de fuentes de diferenciación
inatacables representan la clave para competir aguas abajo. El campo de juego aguas
abajo tiene su propio conjunto de reglas, y los gerentes que aprenden a jugar el juego
logran una ventaja temprana.