Los Elementos B2B del Valor

How to measure—and deliver—what business customers want por Eric Almquist, Jamie Cleghorn,
y Lori Sherer

De la Edición (Marzo–Abril 2018)

Resumen.

A medida que las ofertas B2B se vuelven más commoditizadas, las consideraciones subjetivas, a
veces bastante personales, de los clientes comerciales son cada vez más importantes en las
compras. Para descubrir lo que más importa para los compradores B2B, la consultora Bain analizó
puntuaciones de estudios cuantitativos y cualitativos de clientes. Todo dicho, identificó 40
«elementos de valor» discretos, que se dividen en cinco categorías: apuestas de mesa, funcional,
facilidad de hacer negocios, individual e inspirador. Los elementos van desde estrictamente
objetivos —los relacionados con precios y especificaciones, por ejemplo— hasta otros más
subjetivos, como reducir la ansiedad del comprador y mejorar su reputación. Comprender esta
gama completa de consideraciones racionales y emocionales, y adaptar la propuesta de valor a los
que más premian los clientes, es fundamental para evitar la trampa de los productos básicos.

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Es sábado, y un jefe de operaciones que la semana pasada negoció un acuerdo

multimillonario para una flota de vehículos para su compañía se siente bastante bien.
Para recompensarse, está comprando un coche deportivo descapotable para disfrutar los
fines de semana. Seguramente el cálculo del precio que hace para una compra personal
divertida es diferente del que hizo cuando negociaba en el trabajo, ¿verdad?

Tal vez esos dos cálculos no son tan diferentes. Su decisión de flota obviamente incluía
criterios objetivos como el precio, las garantías y los niveles de servicio, pero también
figuraban otros criterios más subjetivos. Por ejemplo, los vehículos tienen que reflejar la
marca de la empresa. Y su diseño y manejo necesitan atraer a los empleados que
conducen o viajan en ellos, especialmente con los modelos de gama alta para ejecutivos.

En realidad, las diferencias entre las decisiones entre empresas y consumidores no se

cortan y secan. Es cierto que los vendedores B2B necesitan optimizar los precios, cumplir
con las especificaciones, cumplir con las regulaciones y seguir prácticas éticas. Los
equipos de adquisiciones evalúan rigurosamente a los proveedores y ejecutan modelos
de costo total de propiedad para garantizar que los criterios racionales y cuantificables
en torno al precio y el rendimiento conforman sus análisis.

Pero hoy cumplir con esos criterios es lo que está en juego. A medida que las ofertas B2B
se vuelven cada vez más commoditizadas, las preocupaciones subjetivas, a veces bastante
personales, que los clientes empresariales aportan al proceso de compra son cada vez
más importantes. De hecho, nuestra investigación muestra que con algunas compras,
consideraciones como si un producto puede mejorar la reputación del comprador o
reducir la ansiedad juegan un papel importante. Reconocer toda la gama de factores
racionales y emocionales detrás de las compras de negocios y adaptar la propuesta de
valor de acuerdo es fundamental para evitar la trampa de los productos básicos.

Para ayudar a los proveedores B2B a comprender el espectro de prioridades de los

clientes, analizamos puntuaciones de estudios cuantitativos y cualitativos de clientes que
nuestra firma había realizado para clientes durante tres décadas, examinando lo que más
importaba a los compradores. A partir de esta investigación, identificamos 40 «elementos
de valor» fundamentales. Se dividen en cinco categorías: apuestas de mesa, funcional,
facilidad de hacer negocios, individual e inspirador.

Al igual que nuestro marco relacionado con los mercados de consumo (véase «Los
Elementos del Valor» HBR, septiembre 2016), nuestro modelo B2B clasifica los
elementos en los niveles de una pirámide, con los que proporcionan un valor más objetivo
en la base y los que ofrecen un valor más subjetivo más arriba. El modelo traza sus raíces
conceptuales a la jerarquía de necesidades que el psicólogo Abraham Maslow describió
por primera vez en 1943. Luego, en la facultad del Brooklyn College, Maslow argumentó
que las acciones humanas están motivadas por un deseo innato de satisfacer necesidades
que van desde lo básico (seguridad, calidez, comida y descanso) hasta lo complejo
(autoestima y altruismo). Nuestro enfoque de elementos de valor extiende esos
conocimientos a las personas que desempeñan funciones corporativas y sus
motivaciones para comprar y utilizar productos y servicios empresariales.
Los elementos B2B de la pirámide de valor
Bain ha organizado los 40 tipos distintos de valor que las ofertas de B2B proporcionan a
los clientes en una pirámide con cinco niveles. Los tipos de valor más objetivos se
encuentran en la base, y cuanto más alto sea un nivel, más subjetivo y personal serán los
tipos de valor que contiene.
En la base de la pirámide se encuentran las estacas de mesa: cumplir con las
especificaciones en un precio aceptable en cumplimiento de las regulaciones mientras que
acataba normas éticas. Por encima de la tabla hay elementos funcionales que responden
a las necesidades económicas o de rendimiento de los productos de las empresas,
como reducción de costes y escalabilidad. Cumplirlas desde hace mucho tiempo ha sido
una prioridad en industrias viejas, como la manufactura. Como compradores y
vendedores, las empresas B2B siguen centrando la mayor parte de su energía en
elementos funcionales.

Elementos dentro del tercer nivel facilitan la realización de negocios; algunos

proporcionan tipos de valor puramente objetivos, por ejemplo, al aumentar la
productividad de un cliente ( ahorro de tiempo, esfuerzo reducido) o mejorar su
rendimiento operativo ( simplificación, organización). Pero aquí nos encontramos con el
primer conjunto de elementos que implican juicios subjetivos de los compradores.
Incluyen cosas que mejoran las relaciones entre las partes, como una buena ajuste
cultural y de un vendedor compromiso a la organización del cliente.

Consideraciones como si un producto puede disminuir

la ansiedad juegan un papel importante.
Los elementos en el siguiente nivel proporcionan tipos adicionales de valor subjetivo,
abordando las prioridades individuales de los compradores, ya sean personales
( reducción de la ansiedad, atractiva diseño y estética) o relacionados con la carrera
(aumento comercializabilidad o expansión de la red.)

Aquí los elementos de valor pueden abordar preocupaciones altamente emocionales. El

miedo al fracaso a menudo molesta a los compradores que gastan grandes cantidades de
dinero y toman decisiones que pueden afectar a los ingresos o a muchos empleados.
Cuando usted está comprando software de misión crítica, negociando préstamos o
arrendando bienes raíces, los riesgos abundan. Considere la decisión de un proveedor de
telecomunicaciones de Estados Unidos de actualizar su servicio de video de fibra óptica
hace varios años. Eligió un proveedor con sede en China que ofrecía el precio más bajo y
se veía bien en papel. Una vez instalada, sin embargo, la nueva red estaba plagada de
interrupciones, y la empresa de telecomunicaciones tuvo que lidiar con soporte técnico
basado en 12 horas de distancia en China. Desde el punto de vista del cliente, los malos
pasos de comunicación y relación del proveedor, como el lanzamiento de cambios
importantes sin previo aviso, eran grandes problemas. Aunque la empresa finalmente
cambió de proveedor de red, desperdició una gran cantidad de tiempo y dinero y tuvo un
éxito en su reputación con los clientes. Esto demuestra por qué algunos proveedores se
benefician de ofrecer reducción de riesgos y proporcionar aseguramiento de reputación a
las personas que son responsables de las compras.

En la parte superior de la pirámide se encuentran elementos inspiradores: aquellos que

mejoran el visión del futuro (ayudar a una empresa a anticipar los cambios en sus
mercados), proporcionar esperanza para el futuro de la organización o de los
compradores individuales (por ejemplo, que puedan pasar a la siguiente generación de
tecnología de manera fácil y asequible), o mejorar la responsabilidad social.

Los elementos en la base de la pirámide han sido durante mucho tiempo fáciles de medir,
y competir en ellos ha sido sencillo. Los elementos más emocionales en los niveles medio
y superior han sido tradicionalmente difíciles de aislar y cuantificar y, por lo tanto, más
difíciles de implementar. Pero la batalla por la diferenciación está cambiando hacia estos
aspectos menos transaccionales. Para un estratega o un gerente de producto, dominar los
intangibles de la experiencia total del cliente —todo el servicio, soporte, interacciones y
comunicaciones envueltas en torno a una oferta— es mucho más difícil que hacer una
oferta más rápida, barata o más duradera.

Los elementos B2B del marco de valor ayudan a las empresas a abordar ese desafío más
amplio. Si utilizan técnicas modernas de encuesta y análisis estadístico para cuantificar
todos los elementos de forma consistente, pueden aprender lo que los clientes realmente
valoran y qué aspectos de una oferta merecen inversión. Los ejecutivos pueden llevar
rigor científico a un área previamente visceral de toma de decisiones. Veamos ahora
cómo las empresas pueden lograr esto.

Qué elementos importan más

Para comprender cómo la entrega de los elementos afecta el rendimiento de la empresa

y, en particular, la lealtad de los clientes, colaboramos con Research Now y Lucid para
encuestar a más de 2.300 responsables de la toma de decisiones corporativas en dos
sectores: infraestructura de IT y seguros comerciales. Específicamente, recogimos
información sobre sus percepciones de cómo los vendedores de esas industrias actuaron
en los 36 elementos de valor que no están en juego. (No incluimos las apuestas de la tabla
en el análisis porque son requisitos previos para estar en el negocio, no áreas de
diferenciación).

Nuestro análisis de los resultados revela cuánto vale la pena sobresalir en múltiples
elementos. En la infraestructura de IT está fuertemente correlacionada con una mayor
lealtad de los clientes. De hecho, el rendimiento en los elementos y la lealtad del cliente
tienen una relación estadística casi uno a uno.

Más valor, mayor lealtad

La probabilidad de que los clientes recomienden una empresa de infraestructura de IT,
como se indica en Net Promoter Score, aumenta en conjunto con el número de elementos
de alto valor proporcionados. (Los elementos de alto valor recibieron una calificación de 8
o más en una escala de 0 a 10 de al menos el 65% de los 1.050 responsables de la toma de
decisiones corporativas encuestados.) La probabilidad de recomprar un producto también
aumenta con el número de elementos de alto valor.
Definimos la excelencia en un elemento como recibir una puntuación de 8 o más en una
escala de 0 a 10, y el fuerte desempeño como ser calificado tan bien en seis o más
elementos por al menos el 65% de los tomadores de decisiones. Luego analizamos cómo
se correlacionaba el rendimiento con la lealtad del cliente, comparando las puntuaciones
de promotores netos de los proveedores (una métrica clave de lealtad, calculada restando
el porcentaje de clientes que son detractores del porcentaje que son promotores).
Encontramos que el NPS promedio de los mejores resultados era un 60% mayor que el
de las empresas que sobresalían en sólo uno a cinco elementos, y fue varias veces
superior a la de las empresas que no sobresalían en ningún elemento. Más claramente es
mejor, aunque obviamente no es realista intentar inyectar todos los elementos en un
producto o servicio.

También descubrimos que los clientes de infraestructura de IT eran más propenso a

realizar compras repetidas de los profesionales con mejores resultados. En promedio, el
43% de los encuestados dijo que era muy probable que volvieran a comprar de ellos,
mientras que sólo el 21% era muy probable que volvieran a comprar de nuevo a
empresas que no recibían puntuaciones excelentes.

Además, el análisis indicó qué elementos importan más. La infraestructura de IT se

considera comúnmente un mercado de productos básicos para cajas de hardware con
funcionalidad similar. Y de hecho, los encuestados, cuando se le pidió que clasificara la
importancia de los elementos, puso reducción de costes en la parte superior de la lista.

Sin embargo, los proveedores de infraestructura de IT todavía tienen mucho espacio para
diferenciar mediante la entrega de elementos en todos los niveles. Aunque los
encuestados afirmaron que la reducción de costos era lo más importante en sus
decisiones, sus respuestas a otras preguntas sugirieron lo contrario. Cuando calculamos
cuánto influyó cada elemento en NPS (analizando el impacto de los 36 elementos en si los
encuestados eran promotores o no), calidad de los productos, conocimientos
especializados, y capacidad de respuesta surgió como los predictores más fuertes de la
lealtad de los clientes. La reducción de costos ni siquiera estaba entre los 10 primeros.

¿Qué elementos importan más a los compradores de infraestructura de IT?

En las encuestas, los clientes afirmaron que la reducción de costos era el elemento de valor
más importante para ellos. Sin embargo, un análisis estadístico de las calificaciones que
dieron a los proveedores en cada elemento y de las puntuaciones de promotores netos de
los proveedores reveló que la calidad del producto, la experiencia de los proveedores y la
capacidad de respuesta impulsaron la lealtad de los clientes mucho más. De hecho, cuando
todos los elementos más allá de las apuestas de mesa se clasificaron en función de su
impacto en la lealtad, la reducción de costos llegó en 27.

Siete de los 10 principales elementos residen en el nivel de facilidad de negocio de la

pirámide, lo que sugiere que los proveedores de infraestructura de IT pueden salir de la
trampa de los productos básicos al ofrecer un valor tanto objetivo como subjetivo. Tome
la plataforma de computación en la nube Azure de Microsoft, que obtuvo el mejor
rendimiento en nuestros datos en 10 proveedores de infraestructura de IT, obteniendo
puntuaciones altas de los encuestados en 20 de los 36 elementos, incluidos ahorro de
tiempo, disminución de las molestias, y capacidad de respuesta. (Azure también tenía el
NPS más alto). En entrevistas de seguimiento, los encuestados revelaron por qué,
diciendo que Azure se destacó por proporcionar visibilidad inmediata y recuperación de
archivos eliminados o perdidos, así como por automatizar las tareas de administración
de la nube, aumentando automáticamente la capacidad de procesamiento y
almacenamiento según sea necesario, por ejemplo.

Los clientes de seguros comerciales que encuestamos mostraron una alta lealtad similar
a los proveedores (compañías de seguros, en este caso) que obtuvieron una buena
puntuación en muchos elementos. Sin embargo, la brecha entre los ejecutantes fuertes y
débiles no era tan amplia, lo que indica que ganar la lealtad de los clientes es más difícil
para los transportistas. Esto puede deberse a que gran parte del valor de los seguros
comerciales ha sido entregado históricamente por corredores, que mantienen fuertes
relaciones con los clientes de muchos transportistas.

En el seguro comercial volvimos a ver que los elementos que los clientes consideraban
más importantes para ellos diferían de los que, según nuestro análisis estadístico,
determinaban su lealtad. Cuando se les preguntó qué querían más de sus compañías de
seguros, los encuestados se les ocurrió una lista bastante predecible: reducción de riesgos,
reducción de costos, disponibilidad, estabilidad, y redujo la ansiedad. Sin embargo, cuando
usamos el análisis de regresión para determinar qué aspectos impulsaron la lealtad a los
transportistas, otros elementos resultaron más importantes: calidad del producto,
experiencia en el negocio del cliente, y capacidad de respuesta. Es evidente que los
elementos que guardan relación con la facilidad de hacer negocios e introducir tipos de
valor tanto objetivos como subjetivos presentan también áreas de oportunidad para las
aseguradoras.

Poner los Elementos a Trabajar

Mejorar los elementos que son la fuente de los beneficios principales de sus ofertas
permitirá a los proveedores satisfacer mejor las necesidades de los clientes. También
pueden agregar juiciosamente elementos para ampliar su propuesta de valor sin repasar
los propios productos o servicios. Hacer cualquiera de las dos requiere tomar el punto de
vista del cliente, no una perspectiva operativa de adentro hacia afuera. Un producto o
servicio puede funcionar bien, pero si los clientes encuentran que el proceso de compra,
seguimiento de pedidos o soporte técnico es terrible, muchos buscarán otros
proveedores.

Cuando las empresas B2B realizan un análisis completo de elementos, a menudo se

sorprenden al encontrar grandes lagunas entre sus autoevaluaciones y las opiniones de
los clientes sobre la experiencia general de compra y uso de sus ofertas. En el sector de
los seguros comerciales, por ejemplo, los análisis de elementos muestran que los
corredores valoran estabilidad, calidad del producto, variedad de ofrendas, y capacidad de
respuesta. Cuando un gran operador encuestó a sus corredores, descubrió que le había
ido bien en la calidad del producto en relación con sus competidores clave, pero que se
encontraba rezagado en los elementos de relación, en particular la capacidad de
respuesta. Esta compañía está invirtiendo ahora en la capacidad de respuesta y en la
mejora de la propuesta de valor global para los corredores.

En una industria diferente, los mercados agrícolas, los elementos apuntan al amplio
potencial comercial de desarrollar nuevos tipos de servicios. El fabricante de equipos
John Deere ha sobresalido durante mucho tiempo en pericia y el configurabilidad de sus
productos, así como para proporcionar aseguramiento de reputación a través de la
calidad de sus productos. Para ampliar su propuesta de valor, Deere ha invertido
recientemente en mejoras relacionadas con la productividad. Estos incluyen diagnósticos
remotos y la aplicación MyJohnDeere, que proporciona a los agricultores información
sobre las condiciones del suelo y los datos meteorológicos. Deere también se centra en
elementos económicos que podrían aumentar la lealtad; ha introducido análisis de
FarmSight, que ayudan a los clientes a reducir los costos de combustible, y los tractores
autoconductores AutoTrac, que reducen los costos de mano de obra. A medida que ha
realizado cada mejora, Deere ha recopilado sistemáticamente comentarios, tanto de los
clientes como de su estrecha red de distribuidores.

Tenga en cuenta que cada una de las innovaciones de Deere tiene componentes digitales
y de análisis de datos. Cuando los gerentes no están seguros de dónde enfocar sus
esfuerzos para innovar con tecnología, un análisis de elementos puede ser útil.
Supongamos que el presupuesto tecnológico de una empresa permite construir un portal
de autoservicio para la comprobación de inventario o un sistema back-end para
administrar la cadena de suministro, pero no ambos. ¿Cuál debe elegir la empresa? Para
responder a la pregunta, la empresa podría encuestar y entrevistar a los clientes sobre la
importancia relativa de cada elemento, así como el desempeño de la empresa en los
elementos. Mediante el análisis de ambos conjuntos de datos y la realización de
entrevistas de seguimiento con una muestra de encuestados, la empresa podría
determinar dónde se encuentran las prioridades de los compradores (y de las partes
interesadas influyentes), dónde queda corta con respecto a la competencia y qué áreas
merecen inversión.

Para ampliar su propuesta de valor, Deere mejoró los

elementos relacionados con la productividad.
FM Global, una aseguradora comercial en cobertura inmobiliaria, ha construido una
propuesta de valor distintivo en torno a reducción de riesgos, aprovechando la
experiencia de varios miles de ingenieros. De hecho, prioriza a los clientes potenciales de
acuerdo con su probabilidad de implementar sus recomendaciones y, por lo tanto,
disminuir los riesgos. La compañía fue una de las primeras en la industria en invertir
fuertemente en análisis de datos y aprendizaje automático. FM Global combina los datos
internos de propiedades de los clientes con datos disponibles públicamente, crea
algoritmos que predicen cuándo es probable que un cliente sufra daños como un incendio
o una tubería rota, y luego envía alertas. Los clientes evitan costosas interrupciones y
pérdidas del negocio, y FM Global se beneficia porque su tasa de retención de clientes se
encuentra entre los más altos de la industria.

Introducción

Cualquier empresa B2B puede utilizar un análisis de elementos para examinar y mejorar
su propuesta de valor. Para identificar los elementos que más premian sus clientes y
determinar la mejor manera de mejorar sus ofertas, siga estos cinco pasos:

Benchmark La propuesta de valor de su empresa frente a la de sus competidores,

encuestando a sus clientes sobre cómo funcionan sus productos y servicios en relación
con ofertas rivales en los 36 elementos que no están en juego. Una encuesta cuantitativa
con una muestra lo suficientemente grande como para producir resultados fiables puede
revelar perspectivas espectaculares.

Hablar con los clientes para entender su experiencia. Realice entrevistas de

seguimiento para explorar sus necesidades y fuentes de satisfacción y frustración, así
como los compromisos que hacen al usar sus productos y servicios. Dado que muchas
personas pueden participar en las decisiones de compra, especialmente en
organizaciones más grandes, vale la pena mapear quién está en el equipo de compra,
quién tiene influencia en él, y las diferentes prioridades y fuentes de valor para cada uno.
(Es posible que un jefe de unidad de negocio desee abordar las necesidades del mercado
en el sudeste asiático, mientras que un usuario final puede querer un producto que sea
fácil de aprender). Asegúrese de realizar entrevistas en un espectro de organizaciones de
clientes, especialmente aquellas que están a la vanguardia del crecimiento en sus
industrias. Evite utilizar un panel de clientes o un grupo de usuarios existente, cuyos
miembros podrían decir lo que piensan que desea escuchar. Y considere la posibilidad de
realizar las entrevistas a través de un tercero neutral, ya que los clientes tienen más
probabilidades de proporcionar comentarios honestos a un intermediario.

Imagine formas de aumentar el valor para clientes. Una vez que haya identificado un
conjunto de elementos que merecen atención, mantenga sesiones de ideación de un día
para determinar en qué elementos centrales centrarse primero. Los participantes
podrían incluir planificadores de productos, expertos en precios, vendedores,
representantes de servicios y otro personal orientado al cliente, e incluso clientes
mismos. Por lo general, una buena manera de prepararse para estas sesiones es
desarrollando materiales de lectura anticipados, como las encuestas de referencia
competitivas y entrevistas; dando tareas (por ejemplo, «Ven con cinco ideas»); y
hablando con clientes devotos de los competidores.

Mapa quién está en el equipo de compra y las diferentes

fuentes de valor para cada uno.
Refinar, probar y aprender. Evalúe las mejores ideas de la sesión de ideación
discutiendo su atractivo con los clientes y la capacidad de su empresa para cumplirlas.
Esto le permitirá revisar los conceptos de valor antes de seguir desarrollando,
comprender cómo encajan en la experiencia general del cliente e identificar los
resultados tangibles que los clientes esperarían de cualquier mejora. Esos conocimientos
pueden servir de base a mejoras rápidas y sucesivas de los conceptos antes de una prueba
de mercado o un despliegue más amplio.

Aplique la prueba ácida. Después de introducir mejoras, reevalúe cómo se apilan frente
a los competidores, idealmente reiniciando la investigación original. Especialmente en
mercados que se mueven rápidamente, sus competidores probablemente habrán llevado
a cabo sus propias innovaciones mientras usted rediseñó su propuesta de valor. El
análisis objetivo de seguimiento es importante para garantizar que sus iniciativas
realmente han proporcionado el valor que buscan los clientes.
Veamos este proceso en acción, a través del caso de una empresa global de equipos
tecnológicos que fue adquirida por una empresa de capital privado. Muchos fondos de PE
han estado utilizando una versión del análisis de elementos como parte de su debida
diligencia en las empresas objetivo con el fin de obtener información sobre sus
perspectivas de crecimiento. En este caso, sin embargo, la empresa de PE realizó un
análisis de elementos después de la adquisición para determinar cómo revertir la
disminución de las ventas. Los productos básicos de la empresa, que se venden
principalmente a través de distribuidores y revendedores de valor añadido, estaban
perdiendo terreno frente a competidores de bajo costo en Europa, en particular a una
empresa de mercados emergentes cuya tecnología había llegado a ser lo suficientemente
buena para comercializar el mercado. La situación se volvió crítica en 2015, cuando los
ingresos cayeron más del 20%. Trabajando con Bain, los nuevos inversores de PE
abordaron las siguientes tres preguntas para determinar dónde invertir:

¿Cómo se compara nuestra propuesta de valor con la de los competidores? Las

encuestas y entrevistas realizadas a vendedores y socios de canal de la compañía, así
como a clientes finales, destacaron varios elementos críticos de valor en los que la
empresa se quedó corta. En primer lugar, la compañía no era fácil hacer negocios con: Era
débil en capacidad de respuesta, que tardan varias semanas en entregar el inventario. En
segundo lugar, los socios de canal creían que la empresa carecía compromiso a las
relaciones, a veces eludiéndolas vendiendo directamente a ciertos grandes clientes. En
tercer lugar, integración con los socios del canal era inferior, porque la empresa carecía
de buenos datos sobre qué y cuánto vendían los socios cada semana, lo que agravaba los
problemas de inventario. «Con mucho, el fabricante más complejo para tratar», señaló un
cliente. Por último, la empresa carecía de una buena oferta de productos de nivel de
entrada, que el competidor del mercado emergente había aprovechado con gran ventaja.
Además de todo esto se dio cuenta de que los productos de la compañía ya no tenían una
ventaja de rendimiento que merecía una prima de precio.

¿Cómo podemos cerrar las brechas y aprovechar las oportunidades para

diferenciarnos en el mercado? Para abordar las deficiencias señaladas por los datos y
las entrevistas, la empresa decidió aumentar el nivel de soporte de ventas para los socios
de canal, proporcionando una mejor capacitación y herramientas en áreas como la
segmentación de clientes, la identificación del mercado y la fijación de precios para
simplificar su proceso de ventas. Para atraer a los propietarios de los socios, ofreció
descuentos de back-end que recompensaron el crecimiento y la lealtad; para motivar a
los vendedores en el canal, simplificó la estructura de precios de descuento y facilitó la
venta. Para solucionar problemas de inventario, colocó a sus propios empleados dentro
de los principales socios de distribución para limpiar el flujo de datos y adelantarse a las
existencias agotadas. Para subsanar la brecha en el nivel de entrada del mercado, aceleró
la inversión en una familia de productos de gama baja.

¿Podemos lanzar un producto mínimo viable sin romper el banco? Hacer todos esos
cambios a la vez habría sido enormemente costoso, y conseguir que los socios del canal
se incorporaran a bordo era fundamental. Así que la empresa realizó pequeñas pruebas
regionales de los incentivos económicos y el nuevo soporte de ventas, haciendo ajustes
basados en la retroalimentación de los socios. Esa colaboración ayudó a poner en marcha
el esfuerzo de la empresa por ser fácil hacer negocios con él. Al mismo tiempo, la
compañía presentó modelos sobre cómo los cambios afectarían a la economía de cada
socio principal de canal y de los P&L propios de la compañía.

Una vez que el proveedor de equipos tecnológicos implementó los cambios de manera
más amplia, y la propuesta de valor mejorada se llevó a cabo, pudo invertir el rumbo y
volvió a un crecimiento rentable de ingresos de un solo dígito. Sus puntajes de
fidelización de clientes también han mejorado, y la compañía está en camino para obtener
ganancias aún mayores.

CONCLUSIÓN

Los gerentes de proveedores B2B se enfrentan a docenas de opciones cuando tratan de

decidir dónde asignar recursos escasos para mejorar y comercializar sus ofertas. La
combinación de prioridades objetivas y subjetivas, y las perspectivas a menudo
contradictorias dentro de un solo cliente corporativo, pueden ser difíciles de desenredar.
Los elementos de valor permiten a los gerentes identificar lo que más importa para cada
conjunto de partes interesadas importantes y cómo la empresa puede destacarse del
paquete competitivo.