"Lo siento" no es suficiente

De la revista (enero-febrero de 2018)

Es la primera regla del servicio al cliente: cuando algo sale mal, discúlpese. En muchos casos,
las disculpas continúan a lo largo de la interacción mientras un empleado hace un esfuerzo
adicional para transmitir empatía y preocupación. Pero una nueva investigación
sorprendente muestra que ese enfoque puede ser contraproducente: una disculpa que se
extiende más allá de los primeros segundos de una interacción puede reducir la satisfacción
del cliente. En cambio, los empleados deben concentrarse en demostrar cuán creativa y
enérgicamente están tratando de resolver el problema del cliente; eso, no la calidez o la
empatía, es lo que impulsa la satisfacción.

Los investigadores llegaron a estos conocimientos a través de

un estudio novedoso que les permitió observar exactamente
lo que sucede cuando un representante de un cliente se
enfrenta a un cliente insatisfecho. Aunque muchas empresas
registran las interacciones con los clientes, las preocupaciones
de privacidad generalmente les impiden compartir los
resultados con los investigadores. Sin embargo, un equipo
dirigido por Jagdip Singh, de Case Western Reserve, obtuvo y
analizó 111 videos filmados en mostradores de atención al
cliente en los aeropuertos de EE. UU. Y el Reino Unido para un
reality show de televisión (los productores habían hecho que
los clientes firmaran exenciones de privacidad). Los clips
muestran a empleados que tratan con pasajeros que han
perdido maletas, vuelos perdidos o han sufrido otras
indignidades de los viajes aéreos. “Por primera vez pudimos ir más allá de las encuestas o las
entrevistas posteriores a los hechos y obtener acceso directo a la forma en que ocurren estas
interacciones en la vida real”, dice Singh.
Los investigadores codificaron las palabras y frases de los empleados, evaluando si los
representantes estaban involucrados principalmente en "trabajo relacional" (siendo
empático, disculpándose o tratando de forjar una conexión personal) o en "trabajo de
resolución de problemas" (enfocándose en encontrar soluciones). También examinaron las
expresiones faciales para identificar cuándo los empleados mostraban un "afecto positivo",
por ejemplo, al sonreír. El estudio llegó a dos conclusiones generales. Los empleados que
expresaron mucha empatía o trataron de parecer brillantes y alegres hicieron un mal trabajo
a la hora de satisfacer a los clientes, especialmente si este trabajo relacional se extendía más
allá de los primeros momentos de la conversación. Y a los clientes les importaba menos el
resultado real (por ejemplo, si se localizó rápidamente una maleta perdida) que el proceso
mediante el cual el empleado trató de ofrecer asistencia. “No se trata de la solución, se trata de
cómo llegar allí”, dice Singh.
"Los clientes se preocupan por las soluciones, no por las disculpas"
Como presidente y director ejecutivo senior de los negocios de Accenture en Australia y Nueva Zelanda, Bob Easton
supervisa actividades que van desde la consultoría estratégica hasta la subcontratación de procesos comerciales. Todos
implican interactuar con clientes bajo estrés. Easton habló recientemente con HBR sobre los límites de la empatía en el
trato con los clientes. A continuación, se presentan extractos editados.

¿Por qué le interesa esta investigación?

Llevo 20 años en Accenture, en primera línea, brindando servicios a nuestros clientes

más importantes. La gente piensa en los "trabajadores de servicios de primera línea"
como empleados en un centro de llamadas o en el mostrador de una aerolínea, pero si
habla con los clientes y resuelve problemas, esta investigación se aplica a usted. Soy un
ejecutivo senior y definitivamente soy un trabajador de servicios de primera línea, por
lo que he estado experimentando con la investigación en las interacciones de mis
clientes.

¿Cómo?

Todos estamos entrenados para disculparnos cuando algo sale mal, y el deseo de hacerlo
es casi instintivo. Últimamente, sin embargo, he evitado palabras como "disculparse" y
"lo siento". En su lugar, diré algo como: "Reconozco el problema, pero probablemente quieras que pasemos de
inmediato a buscar opciones para resolverlo, así que comencemos a hablar de las opciones". Esto va en contra de
nuestros instintos, pero es muy efectivo. A los clientes les importa menos la disculpa y más la rapidez y eficacia con la
que presenta las opciones y soluciones.

La investigación muestra que la satisfacción depende menos de la solución real que del esfuerzo y la
creatividad mostrados para encontrarla. ¿Eso te sorprende?

Resuena conmigo. Recientemente tuve 21 días de viaje en los que tomé 16 vuelos. En el penúltimo, a altas horas de la
noche, la aerolínea perdió mi bolso. La persona de servicio al cliente pareció no hacer nada para resolver el problema y,
aunque la bolsa llegó temprano a la mañana siguiente, un buen resultado, fue frustrante. En otro caso de una maleta
perdida, un representante de servicio al cliente me acompañó a varios lugares para buscarla. Su esfuerzo fue obvio. Esta
vez la bolsa apareció mucho más tarde, un resultado peor, pero debido a que el representante se había esforzado mucho
por encontrarla y me había involucrado en el proceso, estaba menos molesta.

¿Puede volver a capacitar a los trabajadores para que se comporten de esta manera, o necesita un tipo diferente
de empleado?

La mayoría de las personas pueden volver a capacitarse, pero se necesita más que eso: también se necesitan datos e
inteligencia artificial. Considere otro ejemplo, en el que su vuelo se retrasa. Imagine que el empleado de primera línea
dice: “Veo que antes se ha retrasado tres veces en esta ruta, y en dos de esas ocasiones optó por conducir. Así que te
alquilé un coche. También te reservé un asiento en el último vuelo de esta noche, y reservé una habitación en tu hotel
habitual y reservé un asiento para el primer vuelo de mañana. ¿Qué opción funciona mejor para ti? " Eso es resolución
creativa de problemas, pero no se puede hacer sin acceso inmediato a sistemas inteligentes.

Para explicar estos hallazgos contrarios a la intuición, los investigadores señalan estudios de liderazgo que han
encontrado un equilibrio entre las percepciones de calidez y las percepciones de competencia. Ellos plantean la
hipótesis de que existe el mismo fenómeno en la recuperación del servicio: si los empleados proyectan mucha calidez,
los clientes los perciben como menos competentes. Al analizar los videos, los investigadores dividieron las interacciones
con los clientes en tres fases: detección (en la que el empleado hace preguntas para tratar de comprender el
problema), búsqueda (en la que el empleado intercambia ideas y explora posibles soluciones) y solución (en el que el
empleado trabaja con el cliente para elegir la solución que proporcionará el mejor resultado). En muchos de los
encuentros, los representantes se disculparon o mantuvieron conversaciones triviales durante las tres fases, pero sus
intentos de calidez parecían solo aumentar la frustración de los clientes. “Decir 'Lo siento, le pasó lo mismo a mi
hermana' hace que el cliente sienta que el empleado realmente no está prestando atención al problema y los clientes lo
ven como una distracción”, dice Singh. De hecho, la investigación sugiere que continuar disculpándose después de los
primeros siete segundos de tal conversación probablemente será contraproducente.

Después de esos segundos iniciales, dicen los investigadores, los empleados deben concentrarse en explorar enérgica y
creativamente una variedad de posibles soluciones al problema. Esta fase de lluvia de ideas, más que cualquier otra
cosa, es lo que los clientes utilizarán para evaluar el encuentro, y cuanto más ingenio demuestre un empleado, mejor.

Para comprender mejor los resultados del estudio de video, los investigadores llevaron a cabo un experimento de
laboratorio de seguimiento con 568 personas que habían volado en los dos años anteriores. Cada participante escuchó
una grabación con guion de una interacción de servicio al cliente de la aerolínea que involucraba una maleta perdida o
un vuelo perdido. En todos los casos, la resolución fue bastante negativa; por ejemplo, a una pasajera angustiada se le
dijo que no recibiría su maleta antes de una entrevista de trabajo esa tarde, dejándola sin nada apropiado para ponerse.
Los encuentros variaron de acuerdo con las palabras precisas y el proceso utilizado por el empleado de primera línea:
algunos empleados usaban un lenguaje relacional, mientras que otros estaban más enfocados en resolver el problema.
Se pidió a los participantes que asignaran una calificación de servicio al cliente (en una escala de uno a siete) como si
hubieran sido el pasajero. Los resultados mostraron que la satisfacción del cliente era mayor cuando el empleado había
ofrecido una variedad de soluciones, como varias opciones para enviar una maleta al destino final del cliente, incluso si
el resultado no era el ideal.

Esta investigación puede llevar a las empresas a centrarse menos en las personalidades de los trabajadores de primera
línea y más en el proceso de resolución de problemas que emplean los trabajadores. Un estudio reciente realizado por
investigadores de CEB identificó siete tipos de personalidad comunes de representantes de clientes, y encontró que los
"Controladores" (representantes francos y obstinados que están intrínsecamente impulsados a dirigir a los clientes
hacia una solución) son el tipo más efectivo (consulte "Servicio al cliente de Kick-Ass , ” HBR, enero-febrero de
2017). Pero la investigación de Singh sugiere que las empresas pueden beneficiarse más de enseñar a los empleados a
encontrar respuestas imaginativas a los problemas del servicio que de refinar sus perfiles de contratación.

Di esto, no eso
Los participantes en un experimento de laboratorio escucharon una simulación de audio de un representante de una aerolínea que ayudaba
a un pasajero cuya maleta se había perdido. En un escenario, el representante se centró en la resolución de problemas; en el otro, el
representante enfatizó el lenguaje "relacional". Los participantes calificaron más alto el representante de resolución de problemas.

REPRESENTANTE DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS REPRESENTANTE "RELACIONAL"

AGENTE: ¡Hola! ¿Como estas? ¡Hola! ¿Puedo ayudarlo?

CLIENTE: Vine en el vuelo de las 6  am desde Nueva York vía

Atlanta, pero mi equipaje facturado no está aquí.

Déjame comprobar esto de inmediato. ¿Me puede dar su tarjeta de Lo siento mucho y estoy feliz de poder ayudar. ¿Me puede dar su
embarque y su etiqueta de equipaje? tarjeta de embarque?

Seguro.

Veo que hubo un retraso relacionado con el clima. Su equipaje no Pido disculpas por las molestias. Su equipaje no llegó al vuelo de
llegó al vuelo de Atlanta debido al tiempo de conexión insuficiente. Atlanta y no está aquí. Lo siento mucho por ...

Eso es inaceptable. Tengo una entrevista de trabajo a la 1 de

la  tarde y mi equipaje tiene todos los materiales.

Déjame ver qué puedo hacer para conseguirlo lo antes posible. Lamento mucho tus problemas. Ojalá pudiera ser más útil. En tu
situación

¡Esto es tan injusto!

Entiendo. Déjame ver cómo conseguir tu bolso aquí lo antes Se como te sientes. Una vez estuve en una situación
posible… Bien, tengo algunas opciones. Puedo recibir su maleta en similar. Entiendo lo estresante que es para ti. Su bolsa estaría en el
el próximo vuelo directo, a las 2:25 p.  M. Y entregada antes de las vuelo de llegada a las 2:25  PM y entregado a usted antes de las
5:30  p . M. 5:30  PM .
Eso no funcionará. Necesito mi bolso antes de mi entrevista a
la 1  PM .

está bien. Una vez que llega la bolsa, puedo acelerar la entrega de Lamento que esto no funcione. Desafortunadamente, los retrasos
una cuota de $ 25, que voy a renunciar, pero aún así no conseguirá relacionados con el clima son difíciles de predecir. Es por eso que
el bolso hasta las 3:30  PM . Si eso no funciona, tengo otras recomendamos a los pasajeros que no empaquen sus materiales
opciones. importantes en el equipaje facturado. Pido disculpas por las
molestias.

¿Por qué no pueden llevar mi bolso en un vuelo anterior?

Sí, una opción anterior que tengo es una conexión Atlanta – Mis más sinceras disculpas por el retraso. Ojalá pudiera ser más
Houston que recibirá su maleta en Miami a la 1:47  PM . Si lo útil. No hay vuelos directos desde Atlanta que lleguen a Miami
apresuro, lo tendrá a las 2:30  p . M. antes de las 2:25 de esta tarde.

Eso no ayuda. Tengo mi entrevista a la 1  PM . Supongo que no

tengo muchas opciones. El vuelo directo de las 2:25  pm tendrá que
ser suficiente.

Estupendo. Complete este formulario de reclamación con una Estupendo. Complete este formulario de reclamación con una
dirección de entrega. dirección de entrega.
está bien. Aquí lo tienes.

Su equipaje llegará en el vuelo de las 2:25 y lo llamaremos antes de Su equipaje llegará en el vuelo de las 2:25 y lo llamaremos antes de
realizar la entrega. Que tenga un buen día. realizar la entrega. Que tenga un buen día.

No es sorprendente que el estudio haya despertado el interés entre las empresas de hoteles,
restaurantes y viajes; todos operan en industrias de logística intensiva donde abundan los problemas y
las consecuencias de una falla en el servicio pueden ser significativas. Singh dice que las empresas han
comenzado a pedir sugerencias sobre palabras o frases que los empleados pueden usar para transmitir
que están tratando enérgicamente de resolver el problema de un cliente. Pero es imposible programar
estos encuentros, dice; de hecho, parte de lo que hace que la recuperación del servicio sea tan difícil es
que requiere improvisación, porque los aspectos de cada problema son únicos. Por lo tanto, en lugar de
obsesionarse con el lenguaje perfecto para usar, los empleados deben aprender a sumergirse en la
tarea. “Simplemente enfóquese en la tarea y genere opciones interesantes para el cliente, eso marca la
diferencia”, dice Singh.