 Gestión por procesos

Cómo enfocar a procesos un sistema de gestión

¿Qué es satisfacción del cliente?, y ¿Cómo se podría medir?

La satisfacción es un concepto psicológico, que en un sentido básico

implica el sentimiento de bienestar y placer por obtener lo que se desea y
espera de un producto o servicio (Sancho, 1998). Es la medida en la que el
cliente está a gusto y prefiere los productos y/o servicios que le ofrece una
empresa.

La satisfacción del cliente proviene de una positiva experiencia de

compra y de la calidad del mismo, dado que en la actualidad existe una alta
competencia de mercado y hay variedad de marcas de un mismo artículo, es lo
que marcará la diferencia y consigue la retención del cliente.

Es gracias a dicha satisfacción que una empresa asegura que el cliente

continúe adquiriendo los productos de una determinada marca y que invite a
otros usuarios a consumir del mismo, lo que deriva en el incremento de ventas
y rentabilidad de un negocio.

Para poder medir el grado de satisfacción de un comprador, es destacable

que no se mide únicamente la recepción de la calidad en un momento dado,
también se debe reconocer aquellos aspectos sobre los que se hará mayor
hincapié para alcanzar las mejoras.

Antes de utilizar distintos métodos para medir la satisfacción del cliente,

dichos métodos deben ir dirigidos a obtener los siguientes objetivos esenciales:

- Identificar la composición del sistema de análisis de la satisfacción de los

usuarios.
- Conceptuar los distintos aspectos que intervienen en la satisfacción y las
propiedades que los forman.
- Alcanzar el nivel de satisfacción y la relevancia que los consumidores le
otorgan a cada uno de las particularidades que integran su sistema de
satisfacción.
- Descubrir las zonas de mejoras prontas a realizar por la empresa para
perfeccionar el nivel de satisfacción de los clientes.
- Anteponerse a los posibles factores de riegos que traen inestabilidad y
disminución del grado de satisfacción del cliente.
- Identificar las áreas de fortalezas a partir de donde se afianzaran las futuras
estrategias.

Ahora bien, los principales métodos o herramientas que las empresas han
de elegir para medir la satisfacción de sus clientes pueden ser:

- Investigaciones de mercado: Se basa en investigar al conjunto global de

clientes reales y potenciales acerca de nuestros productos o servicios con el
propósito de compararlos con los que ofrecen los negocios competencias.
- Paneles de clientes: Se elige a un colectivo de clientes que sean frecuentes
y conozcan a fondo los productos o servicios para conseguir consejos y
veredictos sobre el mismo.
- Cliente oculto: Un investigador encubierto que se haga pasar por otro cliente
y aparenta comprar algún artículo para valorar los aspectos afines con la
misma.
- Sesiones de grupo: Se arreglan sesiones con grupos pequeños de clientes
enfocados de índoles muy precisas del producto o servicio.
- Entrevistas personales: Son reuniones que se hacen cada cierto tiempo con
clientes selectos y se debaten puntos acerca de los aspectos afines con los
productos y servicios en una sesión formal para establecer los intereses reales
de los clientes.

Valor Agregado

Implantación de la gestión por procesos

Para que en una organización se pueda implantar correctamente la gestión

por procesos, la totalidad del grupo humano que la compone deberá invertir
tiempo y esfuerzo en las siguientes áreas:
1. Liderazgo de la dirección.

2. Participación de los empleados.

3. Formación.

1. Liderazgo de la dirección

El equipo directivo se debe implicar directamente en la gestión desde la

Calidad Total. Es necesario que el personal de la organización perciba que:

• Los directores en la organización conocen y dominan los temas

relacionados con la gestión de procesos.

• Se involucran en la formación del resto del personal.

- Conocen y actúan como modelo de los valores de la organización.

• Se involucran activa y personalmente en equipos de mejora.

• Destinan los recursos humanos y materiales necesarios para desarrollar

las actividades de gestión por y de procesos

2. Participación de los empleados

La organización dispone entre otros de dos mecanismos que le permiten

mejorar la participación de sus empleados.

• Crear equipos de gestión de procesos.

La dirección debe crear equipos que sean capaces de gestionar y mejorar

los procesos en los que intervienen. Estos equipos deberían tener su lugar
dentro de la organización, es decir, los equipos deberían tener un carácter
estable, con miembros estables y funcionar dentro de horas de trabajo.

Que la dirección trate de trabajar la gestión Calidad Total con equipos de

voluntarios y que se reúnen fuera de horas de trabajo demuestra a los
empleados que la estrategia adoptada es poco importante.
 • Reconocer a sus empleados.

La dirección debe ser capaz de motivar y reconocer a sus empleados.

Reconocer significa comunicar con los empleados y hacerles saber que en la
organización se conoce y se aprecia su labor y su esfuerzo, significa aportar
orgullo y autoestima a los empleados mostrándoles agradecimiento por sus
esfuerzos. Esto aporta ganas de pertenecer a la organización, sentimiento de
grupo, ganas de trabajar y de esforzarse y orgullo personal y grupal.

3. Formación

El equipo de dirección debe en primer lugar formarse a sí mismo en todos

los temas relacionados con la Calidad Total y Gestión por procesos y de
procesos para después formar su propio equipo y trabajar directamente en
estos temas.

Posteriormente estará en condiciones de participar en la formación o de

colaborar con otros equipos de nivel inferior.

La gestión por procesos en los servicios de salud

En las instituciones de salud convergen numerosos tipos de actividades

como pueden ser asistenciales, económico- administrativa, de mantenimiento y
toda una serie de actividades de apoyo y servicio, con diversas características
y complejidades.

La gestión por procesos en una institución de salud -sea un hospital,

clínica, posta u otra institución- está destinada a brindar herramientas para la
toma de decisiones eficientes. Pero, ¿cómo se desarrolla?

El primer paso es poner en práctica una metodología, la cual identifica los

procesos más importantes del establecimiento de salud. Una vez determinado
cada uno de ellos de manera visual (en gráficas, diagramas o esquemas), se
tiene una idea más clara de las tareas y los procedimientos organizacionales.
 Una vez definidas las funciones dentro de una institución, se pueden
reagrupar los procesos en los siguientes campos:

 Procesos estratégicos, como el diseño de políticas institucionales de

salud o la concertación presupuestal.
 Procesos operativos, como la formulación y aplicación del marco legal o
la protección y promoción de las actividades internas.
 Procesos de apoyo o soporte, como el control de la aplicación de las
normas que se han definido.

El segundo paso es reunir las metas estratégicas institucionales y

-basándose en ellas- se plantean propuestas para mejorar cada proceso
identificado.

En conclusión, el objetivo final de la gestión por procesos es el

mejoramiento permanente y la excelencia de cada procedimiento dentro de un
establecimiento de salud. Pues, la aplicación del enfoque de procesos trae
como resultado el bienestar conjunto del personal que participa en el proceso.
Su aplicación en este sector permite la mejora de la calidad del servicio y por
consiguiente, aumenta la satisfacción de los pacientes y profesionales de la
salud.

Explique las características de un indicador de gestión

Qué elementos se deben considerar en un sistema de Indicadores de

Gestión.

 La Definición: Término que cuantifica el estado de la característica o

hecho que quiere ser controlado.

 El Objetivo: Es lo que busca el indicador seleccionado. Indica el

progreso que se busca y el sentido de esa mejora (maximizar, minimizar,
eliminar, entre otros). Permite seleccionar y combinar acciones preventivas y
correctivas en una sola dirección.
 Los Valores de Referencia: El acto de medir es realizado a través de la
comparación y esta no es posible si no se cuenta con un nivel de referencia
para comparar el valor de un indicador. Existen los siguientes valores de
referencia:

Valor histórico: Muestra cómo ha sido la tendencia a través en el

transcurso del tiempo, permite proyectar y calcular valores esperados
para el período. Dice lo que se ha hecho, pero no dice el potencial
alcanzable.

Valor estándar: El estándar señala el potencial de un sistema

determinado.

Valor teórico: También llamado de diseño, usado fundamentalmente

como referencia de indicadores vinculados a capacidades de máquinas
y equipos en cuanto a producción, consumo de materiales y fallas
esperadas.

Valor de requerimiento de los usuarios: Representa el valor de acuerdo

con los componentes de atención al cliente que se propone cumplir en
un tiempo determinado.

Valor de la competencia: Son los valores de referencia provenientes de

la competencia (por benchmarking); es necesario tener claridad que la
comparación con la competencia sólo señala hacia dónde y conque
rapidez debe mejorar, pero a veces no dice nada del esfuerzo a
realizar.

 Determinación de valores por consenso : Cuando no se cuenta con

sistemas de información que muestren los valores históricos de un indicador,
ni cuente con estudios para obtener valores estándar, para lograr determinar
los requerimientos del usuario o estudios sobre la competencia, una forma
rápida de obtener niveles de referencia es acudiendo a las experiencias
acumuladas del grupo involucrado en las tareas propias del proceso.
  La Responsabilidad: Clarifica el modo de actuar frente a la información
que suministra el indicador y su posible desviación respecto a las referencias
escogidas.

 Los Puntos de Medición: Define la forma cómo se obtienen y conforman

los datos, los sitios y momento donde deben hacerse las mediciones, los
medios con los cuales hacer las medidas, quiénes hacen las lecturas y cuál
es el procedimiento de obtención de las muestras. Permite establecer con
claridad la manera de obtener precisión, oportunidad y confiabilidad en las
medidas.

 La Periodicidad: Define el período de realización de la medida, cómo

presentan los datos, cuando realizan las lecturas puntuales y los promedios.

 El Sistema de Procesamiento y Toma de Decisiones : El sistema de

información debe garantizar que los datos obtenidos de la recopilación de
históricos o lecturas, sean presentados adecuadamente al momento de la
toma de decisiones. Un reporte para tomar decisiones debe contener no sólo
el valor actual del indicador, sino también el nivel de referencia.

Cuáles son las características que debe poseer un buen Indicador

de Gestión.

Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:

 Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la

característica descrita debe ser cuantificable en términos ya sea del grado o
frecuencia de la cantidad.
  Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por
todos aquellos que lo usan.
 Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de
la organización.

Además, los indicadores deberán contar con una hoja de vida, la cual debe
contener los siguientes elementos mínimos para su adecuado seguimiento y
evaluación:

 Nombre del indicador: Es la expresión que identifica al indicador y que

manifiesta lo que se desea medir con él. Recomendaciones:

- El nombre expresa la denominación precisa con la que se distingue al

indicador, no repite al objetivo.

- Debe ser claro y entendible en sí mismo, pero no presentarse como

definición.

- No contiene el método de cálculo, pero debe ser consistente con el

mismo.

 Objetivo del indicador: Para qué se establece este indicador y qué es lo

que se quiere medir.

 Unidad de medida: ¿Cómo lo vamos a medir? Hace referencia a la

determinación concreta de la forma en que se quiere expresar el resultado de
la medición al aplicar el indicador. La unidad de medida deberá corresponder,
invariablemente, con el método de cálculo del indicador y con los valores
expresados en la línea base y las metas.
  Definición de variables de la fórmula: De dónde se toman los datos y qué
variables tener en cuenta. Esta definición debe ser simple y clara, e incluir
además sólo una característica.

 Fórmula para su cálculo: ¿Cómo calcularlo? La construcción de la

fórmula debe asegurar que su cálculo obtenga información de las variables que
se están tratando de medir, es decir el resultado del indicador.

 Aspectos metodológicos: ¿Qué debo verificar en la información? Es

donde se puede consultar los datos de medición para verificar que estos sean
reales.

 Fuente de los datos: ¿De dónde proviene la información? Señala la(s)

fuente(s) de las cuales se obtiene la información para el cálculo del indicador.

 Periodicidad / Fechas de medición: ¿Cada cuánto debo presentar la

medición en Comité Directivo o al S.G.C? Hace referencia a la periodicidad en
el tiempo con que se realiza la medición del indicador (periodo entre
mediciones). Se recomienda que la periodicidad con la que se reporte la meta
del indicador sea la siguiente:

- Indicadores de Propósito: Periodicidad máxima de preferencia ANUAL

(mínimo debe medirse una vez al año, ejemplo: anual, semestral).

- Indicadores de Componente: Periodicidad máxima SEMESTRAL

(mínimo debe medirse una vez al semestre, ejemplo: semestral, trimestral).

- Indicadores de Actividad: Periodicidad máxima TRIMESTRAL. (Mínimo

debe medirse una vez al trimestre, ejemplo: trimestral, mensual).
  Responsable de generar el indicador: ¿Quién posee la información? Es
la persona encargada de retroalimentar los datos y mantenerlos al día.

 Responsable del seguimiento del indicador: ¿Quién llevará el control de

los resultados de los indicadores? Los líderes de los macro procesos son los
responsables por el manejo de la información, tanto para alimentar el indicador
como para su análisis y presentación de resultados.

 Línea base: ¿Cuál es el histórico o punto de partida? Es el valor del

indicador que se establece como punto de partida para evaluarlo y darle
seguimiento. En caso que el indicador sea de nueva creación y no pueda
establecerse la línea base, se tomará como línea base el primer resultado
alcanzado o el líder puede estimar por su experiencia el comportamiento
habitual del indicador.

 Meta: Las metas permiten establecer límites o niveles máximos de logro,

comunican el nivel de desempeño esperado por la secretaría de educación y
permiten enfocarla hacia la mejora.

 Rangos de semaforización: ¿Cuáles son los parámetros aprobados,

producto de la medición? Para poder dar seguimiento, realizar la evaluación
adecuada y contar con elementos para la toma de decisiones, deberán
establecerse los parámetros de semaforización que identifiquen si el
cumplimiento del indicador fue el adecuado o esperado. Mediante los
parámetros de semaforización se indica el comportamiento del indicador:
Bueno (verde), Regular (amarillo), malo (rojo) los cuales se establecen de
acuerdo al sentido del indicador respecto a la meta (sentido ascendente o
descendente)
  Glosario: Es fundamental que el indicador se encuentre documentado en
términos de especificar de manera precisa los factores que se relacionan en su
cálculo. Por lo general las organizaciones cuentan con un documento, llamado
manual o cartilla de indicadores, en el cual se especifican todos los aspectos
pertinentes a los indicadores que maneja la organización.

Ejemplo de un indicador típico para un vendedor, suponiendo que distribuye

únicamente un artículo:

- Nombre: Eficacia mensual en ventas.

- Fórmula: Eficacia mensual en ventas: Total clientes que compraron X100

Total clientes visitados

- Unidad: Porcentaje %

- Glosario - Indicador de eficacia mensual en ventas: Mide

porcentualmente la eficacia del vendedor, relacionando el total de clientes que
efectúan la compra. Con el total de clientes que visitó durante un mes
determinado.

- Total clientes que compraron: Corresponde a la cantidad total de clientes

que realmente efectuaron la compra del producto ofrecido, durante el mes
determinado.

- Total clientes visitados: Corresponde al total de clientes visitados por el

vendedor en el mes objeto de análisis. En caso de que visite más de una vez a
un cliente, se considerará como una visita realizada a un nuevo cliente. Por
tanto, el total de clientes visitados equivale al total de visitas realizadas.

Un vendedor, en el mes de mayo de 2.019, logró que 45 clientes compraran

el artículo en cuestión, y para ello realizó 80 visitas. EL valor de nuestro
indicador sería el siguiente:

Eficacia mensual en Ventas: 45/80 x100: 56,25%.

 Lo cual significa que este vendedor realiza cien visitas para lograr vender
56,25 artículos o debe visitar en promedio 1,77 veces (100/56,25) a cada
cliente para convencerlo de efectuar la compra.

REFERENCIAS

Marrero, M.; Domínguez, J. Fajardo, B. (S.f) y La Gestión por Procesos

como técnica para el éxito de las organizaciones. Recuperado de:
https://www.medigraphic.com/pdfs/infodir/ifd-2012/ifd1215l.pdf

Rojas, J. (2018) ¿En qué consiste la gestión por procesos de las

instituciones de salud? Recuperado de: https://www.esan.edu.pe/apuntes-
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Quesada, E. (S.f.) Gestión por procesos en las instituciones de salud.

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