PROFESOR PATROCINANTE:

MAG. OSCAR ALEJANDRO ROMERO AYALA

ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL

EVALUACIÓN ECONÓMICA DE LOS SERVICIOS DE APOYO PARA EL NUEVO HOSPITAL BASE DE

PUERTO MONTT

Trabajo de Titulación
para optar
al título de Ingeniero Civil Industrial

GABRIELA YANET PALMA RUIZ

PUERTO MONTT – CHILE
2013
 ii

DEDICATORIA

Nuestra recompensa
se encuentra en el esfuerzo
y no en el resultado.
Un esfuerzo total
es una victoria completa.

Mahatma Gandhi
 iii

AGRADECIMIENTOS

Primero quiero dar las gracias a Dios por sus infinitas bendiciones a lo largo de mi vida, por guiar mi
camino y darme las fuerzas para continuar en los momentos adversos.

Agradecer es una palabra que no expresa todo lo que me gustaría decirle a mis padres, José y Yanet
gracias por todo el apoyo brindado no sólo durante mis años de estudios universitarios, sino que también
a lo largo de mi vida, gracias por aceptar cada una de las decisiones que he ido tomando y por
acompañarme en cada desafío que he ido emprendiendo. Los amo.

A mis hermanas Nataly y Catalina, gracias por ser mis cómplices y las mejores amigas que la vida me
pudo dar, gracias por cada risa, por cada enojo, por cada compartir y por cada consejo, sin duda mi vida
no sería lo mismo sin ustedes.

A mi sobrina Emilia gracias por entregarme una sonrisa todos los días, por enseñarme que la vida es
sencilla y que con las cosas más simples se puede ser feliz. Te Amo.

A mis abuelos, Mamá Nina, sé que no estas presente para ver este logro, pero en el lugar que estés, sé
que estarás complementamente orgullosa de lo que he ido logrando, Tata Beto y Mamá Yeya, gracias por
todo su apoyo durante todos mis años de vida. Los amo.

A mi familia, tíos y primos, no puedo dejar de agradecerles ya que cada uno de ustedes forma parte
fundamental y han estado siempre presentes y disfrutando conmigo en cada logro de mi vida.

A mi Profesor Oscar, por sus enseñanzas y su buena disposición no sólo en este proceso de titulación,
sino que a lo largo de mi vida universitaria, gracias por ser más que un profesor sino que un guía, gracias
por todos sus consejos no sólo en el ámbito estudiantil sino que también en la vida.

Al Hospital Base de Puerto Montt, en especial a las personas que hicieron esto posible a la Señora
Marisol Ojeda, gracias por su apoyo y por todos los consejos, a Don Benjamín Rocha por la confianza
depositada y la disposición para dejarme realizar este trabajo y a todas las personas con las que compartí
durante el tiempo que realice esta investigación. A todos infinitas gracias.

A mis amigos, compañeros de universidad y a todas las personas maravillosas que han formado parte de
este proceso, gracias por todos los momentos vividos, ya que sin ustedes este proceso hubiese sido
mucho más difícil.
 iv

SUMARIO

El presente trabajo se desarrolló en medio de la preocupación por parte de las autoridades tanto
regionales como del Hospital Base de Puerto Montt, de poseer toda la información necesaria relacionada
con el cambio de establecimiento que esta institución debe enfrentar, es aquí en donde la Evaluación
Económica de los Servicios de Apoyo para el Nuevo Hospital base de Puerto Montt, da respuesta a una
de las problemáticas que se presentan en los Servicios de Apoyo de dicho establecimiento asistencial,
ayudando así a una mejor toma de decisiones por parte de este recinto asistencial.

En el Capítulo 1 se presenta de manera detallada la institución en la que se realiza este trabajo y el área
en la que se desarrolla el problema, además se profundiza en los objetivos planteados y sede limita la
investigación.

Las bases que fundamentan esta investigación se encuentran expuestas en el Capítulo 2, en donde se
observa que es lo que sostienen los diferentes autores sobre temas como recolección de información,
producción, costos, análisis de mercado, evaluación económica, externalización de servicios y hospitales
autogestionados.

En el Capítulo 3 se encontrará con el Diseño Metodológico, esta sección sostiene técnicamente esta
investigación, es decir describe todo lo que se debe hacer para poder generar un trabajo de estas
características.

Los resultados de este trabajo se encuentran expuestos en el Capítulo 4, donde según el diseño
metodológico presentado en Capítulo 3 se da respuesta a cada tópico para cada una de las unidades en
estudio, como lo son procesos productivos, análisis de producción, composición de costos, análisis de
mercado y como punto final el presupuesto de cada una de estas unidades.

Y para finalizar el Capítulo 4 recoge las diferentes conclusiones y sugerencias a las cuales se llegó en
este estudio.
 v

ÍNDICE

1. ANTECEDENTES GENERALES 1

1.1 Introducción..........................................................................................................................................1

1.2 Objetivos ..............................................................................................................................................2

1.3 Descripción de la Empresa ..................................................................................................................2

1.4 Planteamiento del Problema ................................................................................................................4

2. MARCO TEÓRICO 6

2.1 Recopilación de Información................................................................................................................6

2.2 Producción .........................................................................................................................................10

2.3 Inversión.............................................................................................................................................11

2.4 Costos ................................................................................................................................................12

2.4.1 Costos de Producción ................................................................................................................12

a. Costo de Materia Prima...............................................................................................................13

b. Costo de Mano de Obra ..............................................................................................................13

c. Costo Envases ............................................................................................................................13

d. Costos de Energía Eléctrica ........................................................................................................13

e. Costos de Agua ...........................................................................................................................14

f. Combustibles ................................................................................................................................14

g. Control de Calidad.......................................................................................................................14

h. Mantenimiento .............................................................................................................................14

i. Cargos de depreciación y amortización .......................................................................................14

j. Otros Costos .................................................................................................................................14

k. Costos para combatir la contaminación ......................................................................................15

2.4.2 Costos de administración ...........................................................................................................15

2.4.3 Costos de ventas ........................................................................................................................15

2.4.4 Costos financieros ......................................................................................................................15

2.5 Análisis del Mercado ..........................................................................................................................15

2.5.1 Análisis del sector y de la compañía. .........................................................................................16

 vi

2.5.2 Análisis del mercado propiamente dicho ....................................................................................17

a. Producto/servicio .........................................................................................................................18

b. Clientes........................................................................................................................................18

c. Competencia ...............................................................................................................................19

2.5.3 Plan de Mercado.........................................................................................................................19

a. Estrategia de precio ....................................................................................................................21

b. Estrategia de venta .....................................................................................................................21

c. Estrategia de distribución ............................................................................................................21

d. Políticas de servicio.....................................................................................................................21

e. Análisis de la oferta .....................................................................................................................21

f. Tipos de precios ...........................................................................................................................23

2.6 Evaluación Económica .......................................................................................................................24

2.7 Outsourcing ........................................................................................................................................26

2.8 Hospitales Autogestionados ..............................................................................................................28

3. DISEÑO METODOLÓGICO 31

3.1 Análisis del Problema ........................................................................................................................32

3.1.1 Proceso Productivo.....................................................................................................................32

3.1.2 Producción Histórica ...................................................................................................................33

3.1.3 Estructura de Costos ..................................................................................................................35

3.2 Análisis de la oferta del mercado .......................................................................................................36

3.2.1 Levantamiento de información de las empresas de servicios de aseo y lavandería que existen
en el mercado. .....................................................................................................................................36

3.2.2 Análisis de las alternativas que ofrece el mercado. ...................................................................37

3.2.3 Búsqueda de la oferta del mercado de los servicios aseo y lavandería. ...................................37

3.3 Evaluación Económica .......................................................................................................................38

3.3.1 Definición Escenarios de Trabajo ...............................................................................................39

3.3.2 Cálculo Costo .............................................................................................................................40

a. Cálculo Costo Inversión Inicial ....................................................................................................40

b. Cálculo Costo Operaciones.........................................................................................................40

 vii

c. Cálculo Costo Mantenimiento......................................................................................................40

3.3.3 Formulación Flujo de Caja..........................................................................................................40

a. Cálculo Tasa del Proyecto ..........................................................................................................40

b. Flujo de Caja ...............................................................................................................................41

3.3.4 Análisis Económico Valor Actual de los Costos .........................................................................41

a. Definición Tasa Social de Descuento .........................................................................................41

b. Valor Actual de Costos ................................................................................................................41

4. RESULTADOS 42

4.1 Análisis del Problema .......................................................................................................................42

4.1.1 Proceso Productivo.....................................................................................................................42

a. Proceso Productivo Lavandería ..................................................................................................42

b. Proceso Productivo Aseo ............................................................................................................47

4.1.2 Análisis de Producción ...............................................................................................................48

a. Análisis de Producción Lavandería .............................................................................................48

b. Análisis de Producción Aseo .......................................................................................................49

4.1.3Análisis de Costos .......................................................................................................................49

a. Análisis de Costos Lavandería ....................................................................................................49

Costo en Maquinaria ............................................................................................................50

Costo Energía.......................................................................................................................50

Costo en Textiles ..................................................................................................................50

Costo Recurso Humano .......................................................................................................51

Costo Insumos......................................................................................................................51

Costo Uniforme e Implementos de seguridad ......................................................................51

Costo Capacitación ..............................................................................................................51

Costo Mantención.................................................................................................................52

b. Análisis de Costos Aseo..............................................................................................................52

Costo Recurso Humano .......................................................................................................53

Costo Maquinaria .................................................................................................................53

Costo Insumo .......................................................................................................................53

 viii

Costo Uniforme e Implementos ............................................................................................53

Costo Capacitación ..............................................................................................................54

Costo Mantención.................................................................................................................54

4.2 Análisis de la Oferta del Mercado ......................................................................................................54

4.2.1 Levantamiento de información de las empresas de servicios que existen en el mercado. .......54

a. Levantamiento de información de las empresas de Lavandería que existen en el mercado. ....54

b. Levantamiento de información de las empresas de Aseo que existen en el mercado. ..............54

4.2.2 Análisis de las alternativas que ofrece el mercado. ...................................................................55

a. Análisis de las alternativas de Lavandería que ofrece el mercado .............................................55

b. Análisis de las alternativas de Aseo que ofrece el mercado.......................................................56

4.2.3 Búsqueda de la oferta del mercado del servicio. .......................................................................57

a. Búsqueda de la oferta del mercado del servicio de Lavandería .................................................57

b. Búsqueda de la oferta del mercado de los servicios aseo..........................................................58

4.3 Evaluación Económica .......................................................................................................................58

4.3.1 Definición Escenarios de Trabajo ...............................................................................................58

a. Definición Escenarios de Trabajo Lavandería ............................................................................58

b. Definición Escenarios de Trabajo Aseo ......................................................................................59

4.3.2 Cálculo Costo .............................................................................................................................60

a. Cálculo Inversión Inicial...............................................................................................................60

Cálculo Inversión Inicial Lavandería.....................................................................................60

Cálculo Inversión Inicial Aseo ..............................................................................................60

b. Cálculo Costo de Operaciones ...................................................................................................61

Cálculo Costo de Operaciones Lavandería..........................................................................61

Cálculo Costo Operación Aseo ............................................................................................62

c. Costo Mantenimiento...................................................................................................................63

Costo Mantenimiento Lavandería ........................................................................................63

Cálculo Costo Mantenimiento Aseo .....................................................................................63

4.3.3 Formulación Flujo de Caja del Proyecto ....................................................................................64

a. Cálculo Tasa del Proyecto ..........................................................................................................64

 ix

b. Flujo de Caja ...............................................................................................................................65

Flujo de Caja del Proyecto Lavandería ................................................................................65

Flujo de Caja del Proyecto Aseo ..........................................................................................66

4.3.4 Análisis Económico Valor Actual de los Costos .........................................................................67

a. Definición Tasa Social de Descuento. ........................................................................................67

b. Valor Actual de los Costos ..........................................................................................................67

Valor Actual de los Costos Lavandería. ...............................................................................67

Valor Actual de los Costos Aseo. .........................................................................................68

5. CONCLUSIONES 69

6. RECOMENDACIONES 71

7. BIBLIOGRAFÍA 73

8. LINKOGRAFÍA 74

ANEXO A
 x

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1.1 Organigrama Hospital Base de Puerto Montt ...............................................................................3

Figura 1.2 Unidades de Servicios Generales.................................................................................................4

Figura 2.1 Gráfico y diagramas de uso más corriente en el estudio de métodos ..........................................8

Figura 2.2 Productividad de la Empresa ......................................................................................................10

Figura 2.3 Clasificación de Costos ...............................................................................................................12

Figura 2.4 Costos de Producción .................................................................................................................13

Figura 2.5 Componentes del análisis de mercado .......................................................................................16

Figura 2.6 Componentes del Análisis del Sector y Compañía.....................................................................16

Figura 2.7 Componentes a analizar en el mercado propiamente dicho ......................................................17

Figura 2.8 Componentes del Estudio de Mercado .......................................................................................20

Figura 2.9 Tipos de Oferta ...........................................................................................................................22

Figura 2.10 Tipos de Precio .........................................................................................................................23

Figura 2.11 Etapas para la Construcción de un Flujo de Caja ....................................................................24

Figura 3.1 Metodología de Investigación .....................................................................................................31

Figura 3.2 Componentes del Análisis del Problema ....................................................................................32

Figura 3.3 Costos Solicitados a las unidades correspondientes Hospital de Puerto Montt.........................35

Figura 3.4 Componentes del análisis de la oferta del mercado ...................................................................36

Figura 3.5 Motor de Búsqueda Mercado Público .........................................................................................37

Figura 3.6 Información del Empresas ..........................................................................................................38

Figura 3.7 Componentes Evaluación Económica ........................................................................................39

Figura 3.8 Presentación Escenarios de Trabajo ..........................................................................................39

 xi

Figura 4.1 Proceso de Secado .....................................................................................................................46

Figura 4.2 Alternativas Aseo para Hospitales ..............................................................................................56

Figura 4.3 Escenarios de Trabajo Servicio de Apoyo Lavandería ...............................................................59

Figura 4.4 Escenarios de Trabajo Servicio de Apoyo Aseo .........................................................................59

 xii

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 2.1 Ventajas y Desventajas del Outsourcing .....................................................................................26

Tabla 4.1 Resumen Proceso Planchado y Doblado de Ropa ......................................................................46

Tabla 4.2 Producción Máxima ......................................................................................................................48

Tabla 4.3 Niveles de Producción Lavandería por Servicio Clínico-WinSIG ................................................48

Tabla 4.4 Metros Cuadrados por edificios ...................................................................................................49

Tabla 4.5 Costo Maquinaria .........................................................................................................................50

Tabla 4.6 Costo Recurso Humano ...............................................................................................................51

Tabla 4.7 Años de Mantención por parte de Proveedores ..........................................................................52

Tabla 4.8 Costo Recurso Humano ...............................................................................................................53

Tabla 4.9 Resumen Alternativas Servicio de Lavandería ............................................................................55

Tabla 4.10 Resumen Alternativas de Aseo ..................................................................................................56

Tabla 4.11 Costo y Modalidad de Trabajo en Lavanderías. Estudio de Mercado .......................................57

Tabla 4.12 Costo Kilogramo Ropa Lavada Hospital de Puerto Montt .........................................................57

Tabla 4.13 Inversión Inicial Servicio de Apoyo Lavandería .........................................................................60

Tabla 4.14 Inversión Inicial Servicio de Apoyo Aseo ...................................................................................60

Tabla 4.15 Costo Operación Lavandería Propia con Textiles .....................................................................61

Tabla 4.16 Costo Operación Lavandería Propia sin Textiles .......................................................................61

Tabla 4.17 Costo Operación Lavandería Externalización con Textiles .......................................................62

Tabla 4.18 Costo Operación Lavandería Externalización sin Textiles.........................................................62

Tabla 4.19 Costo Operación Aseo Interno/ Externo ....................................................................................62

Tabla 4.20 Costo Operación Aseo Externalización......................................................................................62

 xiii

Tabla 4.21 Costo de Mantención Máquinas Lavandería .............................................................................63

Tabla 4.22 Costo de Mantención Máquinas Aseo .......................................................................................63

Tabla 4.23 Índice Precio al Consumidor 2004-2013 ....................................................................................64

Tabla 4.24 Índice Precio al Consumidor 2010-2013 ....................................................................................65

Tabla 4.25 Flujo de Caja Lavandería Propia con Textiles ...........................................................................65

Tabla 4.26 Flujo de Caja Lavandería Propia sin Textiles ............................................................................66

Tabla 4.27 Flujo de Caja Lavandería Externa con Textiles .........................................................................66

Tabla 4.28 Flujo de Caja Lavandería Externa sin Textiles ..........................................................................66

Tabla 4.29 Flujo de Caja Aseo Interno/ Externo ..........................................................................................66

Tabla 4.30 Flujo de Caja Aseo Externalización ...........................................................................................66

Tabla 4.31 Valor Actual de los Costos Lavandería ......................................................................................67

Tabla 4.32 Valor Actual de los Costos Aseo ................................................................................................68

 xiv

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 2.1 Cursograma Sinóptico .................................................................................................................9

Gráfico 4.1 Cursograma Sinóptico Proceso de Lavado Suciedad Baja.......................................................43

Gráfico 4.2 Cursograma Sinóptico Proceso de Lavado Suciedad Media ....................................................44

Gráfico 4.3 Cursograma Sinóptico Proceso de Lavado Suciedad Alta........................................................45

Gráfico 4.4 Resumen Costos Año 2014 Lavandería Hospital de Puerto Montt...........................................49

Gráfico 4.5 Resumen Costos Año 2014 Unidad Aseo Hospital de Puerto Montt ........................................52

Gráfico 4.6 Índice Precio al Consumidor 2004-2013 ...................................................................................64

 xv

ÍNDICE DE FORMULARIOS

Formulario 3.1 Registro de Actividades .......................................................................................................33

Formulario 3.2 Formato Correo Electrónico .................................................................................................34

Formulario 3.3 Consolidado WinSIG ............................................................................................................34

 xvi

ÍNDICE DE DIAGRAMAS

Diagrama 2.1 Proceso General ......................................................................................................................9

Diagrama 4.1 Proceso Productivo General Lavado .....................................................................................42

Diagrama 4.2 Proceso Productivo General Aseo ........................................................................................47

 xvii

ÍNDICE DE FÓRMULAS

Fórmula 3.1 Producción Máxima Lavandería……………………………………………………………………35

Fórmula 3.2 Valor Actual de Costos………………………………………………………………………………41

1. ANTECEDENTES GENERALES

1.1 Introducción

En un mundo cada vez más globalizado existen tendencias que van marcando pautas en lo que a
ejecución de actividades respecta. Las empresas deben ir adquiriendo nuevas técnicas de trabajo para
poder subsistir en un mercado más competitivo y con altos estándares de calidad que aportan al buen
funcionamiento de esta y de sus actividades.

Chile al ser un país que está abierto a las oportunidades no quedó exento de que sus empresas e
instituciones públicas asuman nuevas políticas de trabajo, para centrar su atención a lo que realmente es
importante, la calidad de sus productos o servicios.

Una técnica que se está utilizando frecuentemente es la externalización de servicios, esta es una
tendencia que incluso las instituciones públicas han ido asumiendo, en el país, es cada vez más habitual
observar que en las intendencias, secretarias regionales, municipalidades y hospitales no ejecuten sus
actividades secundarias como lo son aseo de dependencias, seguridad, entre otras.

La decisión de entregar actividades secundarias a terceros es bastante compleja, más aún cuando éstas
se manejan internamente. Dentro de estos márgenes se realizó el estudio denominado “Evaluación
Económica de los Servicios de Apoyo para el Nuevo Hospital Base de Puerto Montt”, esta investigación
nació por la necesidad de conocer los procesos que se realizaban internamente en esta institución.

Esta investigación era de vital importancia para la institución asistencial, puesto que debían trasladarse a
nuevas instalaciones, por ende se necesitaba tomar decisiones trascendentales con respecto a cada una
de las unidades que conforman este establecimiento. Es así como en el transcurso de esta investigación
se intentó dar respuesta a la problemática que presenta el Hospital Base de Puerto Montt, comenzando
con el análisis del problema, en donde se limita la investigación a los servicios de aseo y lavandería, se
continua con el marco teórico, que sustentara bibliográficamente este trabajo, posterior a eso se prosigue
con el diseño metodológico, que es la base para la obtención de resultados en función de los objetivos,
luego se presentan los resultados obtenidos en esta investigación y por último se presentan conclusiones
y recomendaciones, todo esto fue necesario para poseer las bases de información, para la buena toma
decisiones.

1
1.2 Objetivos

Objetivo General

 Desarrollar una evaluación económica de los Servicios de Apoyo del nuevo Hospital Base de
Puerto Montt, elaborando una comparación de parámetros entre las tres alternativas, con el fin de
determinar los escenarios de externalización, mantención de staff o un mix de ambos.

Objetivos Específicos

 Generar un Diagnóstico de la Situación Actual de los Servicios de Apoyo Aseo y Lavandería,

en el Hospital Base de Puerto Montt.
 Analizar la oferta que otorga el mercado, de los servicios de apoyo aseo y lavandería.
 Evaluar los resultados de las alternativas (Externalización, Mantención del Staff o Mix) para
dar un respaldo a la elección de la mejor opción.

1.3 Descripción de la Empresa

El Hospital Base de Puerto Montt, es una institución pública que está encargada de proporcionar la
atención de salud a todas las personas usuarias del sistema público de salud de las provincias de
Llanquihue y Palena, a este también llegan pacientes derivados de Chiloé y de la XI y XII región. Este es
el establecimiento de mayor complejidad del Servicio de Salud del Reloncaví, cuenta con 430 camas y
aproximadamente 1500 funcionarios.

Se encuentra ubicado en Seminario S/N, en donde se encuentran todas las unidades de trabajo,
dirección general, dirección administrativa y médica, centros de responsabilidad, centros de costos, entre
otros.

Su misión:

“Somos un equipo de salud altamente calificado y comprometido, al servicio de nuestra comunidad.

Nuestro propósito es: brindar atención de alta complejidad, eficiente, oportuna y de calidad, en un marco
de respeto, equidad y participación social” (Hospital Base de Puerto Montt).

2
Su visión:

“Ser un complejo hospitalario, docente asistencial, autogestionado en red, que cuente con los recursos
necesarios para dar respuesta oportuna a las necesidades de salud de nuestra población, con especial
énfasis en la atención ambulatoria y la especialidad Neuroquirúrgica”. (Hospital Base de Puerto Montt).

Está compuesto organizacionalmente de la siguiente forma:

Director

Consejo Asesor
Directivo Jurídico

Consejo Auditor
Técnico Interno

Secretaria y
Consejo Técnico
Oficina de
Ampliado
Comités

Consejo
Consultivo de Comités
Usuarios

Relaciones Oficina Docente

Públicas Asistencial

OIRS

Subdirección Subdirección
Médica Administrativa

Centro de Centro de
Responsabilidad Responsabilidad
Medicos Administrativos

Centro de Costos Centro de Costos

Médicos Administrativos

Figura 1.1 Organigrama Hospital Base de Puerto Montt

Fuente: Hospital de Puerto Montt

3
El Centro de Responsabilidad Servicios Generales tiene a su cargo los siguientes servicios

Aseo Movilización Lavanderia

Alimentación Seguridad Residuos

Figura 1.2 Unidades de Servicios Generales

Fuente. Creación Propia, en base a Información Proporcionada por Hospital de Puerto Montt

1.4 Planteamiento del Problema

El Hospital de Puerto Montt trabaja en base a unidades de gestión, entre las que se encuentra la alta
dirección, las subdirecciones tanto médica como administrativa, los centros de responsabilidad (CR) y los
centros de costos (CC), siendo en estas últimas unidades en la que se enfocará el estudio.

El CR Servicios Generales posee varios CC, dentro de este podemos encontrar los centros de costo CC
Aseo y CC Lavandería. Estos Servicios de Apoyo son parte del staff del Hospital de Puerto Montt, pero
debido al cambio de instalaciones a un recinto diez veces mayor que el actual, se plantea la necesidad de
analizar las diferentes posibilidades que existen en el mercado para la ejecución de estas tareas.

El análisis que se genere de los Servicios de Apoyo, será la base para poder tomar una decisión
administrativa en relación a la mejor forma de realizar estas tareas. Este análisis considera calidad de
producción, tiempo de producción, personal calificado para estas tareas, además de considerar costos y
otros aspectos importantes como producción hospitalaria.

El Hospital de Puerto Montt debe responder ante el Servicio de Salud del Reloncaví, la Secretaría
Regional Ministerial de Salud y el Ministerio de Salud como organismos fiscalizadores y de apoyo. A su
vez, debe atender a la población usuaria del sistema público de salud de las provincias de Llanquihue y
Palena y la zona macro sur en general por ser este un centro de referencia de algunos servicios clínicos.

Ante este contexto, se hace necesario el análisis de los servicios de apoyo, que si bien no son parte
fundamental en la labor del hospital, son de vital importancia, para una mejor atención de los pacientes.

4
Existen muchas funciones que dependen de estos Servicios de Apoyo, por esta razón el estudio de estos
centros de costo ayudará a una atención de calidad de los pacientes que acudan al servicio.

La política de gobierno apunta a la transformación de los hospitales de alta complejidad, de un modelo de

gestión tradicional a un modelo de hospital transversal (autogestionado). En Chile ya existen varios
hospitales con esta forma de trabajo, entre ellos se encuentra el Hospital de Punta Arenas, San Borja
Arriaran, Hospital del Salvador, entre otros, estos se convertirán en referente para el proceso de cambio
que se implementará en Puerto Montt.

Esta investigación analizará y generará una evaluación de alternativas desde el ámbito económico, se
consideraron tres escenarios, la externalización de los servicios de apoyo, la ejecución de las tareas de
forma interna o un mix de ambas, esto con el propósito de definir qué opción es más conveniente para el
Nuevo Hospital Base de Puerto Montt.

Para poder dar respuesta a esta problemática se debe conocer y analizar los dos centros de costos, es
por esto que se levantara la información de la producción histórica y la composición de sus costos, a su
vez se debe analizar la necesidad de estos servicios en función de la producción que alcanzará en las
nuevas instalaciones, también se debe considerar que servicio de apoyo es al cual se le generan más
cambios por el hecho del traslado a las nuevas infraestructuras ya que esto afectará de manera
significativa su estructura de costo y su producción. Después de generar todo este análisis y el
levantamiento de información se deben generar criterios, éstos servirán para poder evaluar las diferentes
alternativas y poder limitar la investigación, con esto podemos analizar las alternativas que nos ofrece el
mercado para así poder evaluar, analizar y concluir los resultados de la evaluación de las tres alternativas
que se poseen.

5
2. MARCO TEÓRICO

2.1 Recopilación de Información

La recopilación de información se basa en la observación, ya que es el proceso de contemplar

sistemática y detenidamente cómo se desarrolla cada actividad (RUIZ, 2007).

Ruiz (2007) también señala que la observación no solo se basa en el recogimiento de información de
forma visual de los datos, sino que se incluyen todos los sentidos, tacto, olfato, gusto y audición.

A su vez la Oficina Internacional del trabajo (1996) dice que la recopilación de información comienza con
el registro de todos los hechos relativos al proceso existente, el éxito del procedimiento depende de la
exactitud con la que se registren los hechos, es por esto que las anotaciones deben ser claras y concisas.

El registro de la observación puede realizarse en dos etapas, “primero un croquis o un gráfico

rudimentarios, para determinar si los datos reunidos son útiles; después un diagrama o gráfico más
elaborados y precisos que podrán servir para un informe o presentación” (OFICINA INTERNACIONAL
DEL TRABAJO, 1996).

La Oficina Internacional del Trabajo (1996) presenta que una de las principales ventajas de los gráficos y
diagramas es que estos sirven para indicar el movimiento y/o las interrelaciones de movimientos con
claridad.

Ruiz (2007) a su vez muestra que existen ventajas y desventajas del método de observación, los cuales
son presentados a continuación:

Ventajas

- La observación no interfiere en los procesos que investiga, es decir, examina la realidad tal como
ocurre sin ningún tipo de manipulación sobre la situación a estudiar (RUIZ, 2007).

- Otro de las ventajas que presenta el autor Ruiz (2007) sobre la observación, es que no necesita
de un intermediario para lograr la recopilación de información, con esto se evita la manipulación
de la situación investigada.

- Existen procesos que no podrían ser investigados de otro modo (RUIZ, 2007).

6
 - Y por último Ruiz (2007) señala que la observación permite que los “sucesos ocurran con total
espontaneidad permaneciendo en su calidad de datos naturales y no provocados por la
investigación.”

Desventajas

- Ruiz (2007), menciona también que “no todos los fenómenos son observables directamente y que
sólo una entrevista, test proyectivos o un experimento posibilitan aproximarse a la realidad” de los
procesos.

- Cuando los fenómenos ocurren en piezas por separado, o son muy dispersos no sólo basta con
el proceso de observación (RUIZ, 2007).

- Existen ciertos fenómenos que establecen una relación emocional con el observador, por ende
éste no lograra visualizar los procesos de forma objetiva, impidiéndole ver lo que realmente existe
(RUIZ, 2007).

- Una última desventaja que propone Ruiz (2007) es la falta de validez de la herramienta de
observación, ya que el observador debe apoyarse de sus propios criterios para analizar los
fenómenos.

Para registrar los hechos, éstos deben ser anotados por escrito, aunque existen procesos que por su
complejidad no pueden ser descritos de esta forma, es así que para estos casos se utilizan otros
instrumentos de anotación, como los son los gráficos y diagramas, con esto se puede consignar
información mucho más detallada y de forma estandarizada (OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO,
1996).

Según la Oficina Internacional del Trabajo (1996) existen varios tipos de diagramas y gráficos, los cuales
se dividen en dos categorías:

- Los que sirven para consignar una sucesión de hechos o acontecimientos en el orden en que
ocurren, pero sin reproducirlos a escala;

- Los que registran los sucesos, también en orden en que ocurren, pero indicando su escala en el
tiempo, de modo que se observe mejor la acción mutua de sucesos relacionados entre sí.

7
Los tipos de diagramas que existen se presentan en la siguiente figura:

•Que indican la SUCESIÓN de los hechos

•Cursograma sinóptico del proceso.
•Cursograma análitico del operario.
A. GRÁFICOS •Cursograma análitico del material.
•Crusograma análitico del equipo o maquinaria.
•Diagrama bimanual.
•Cursograma administrativo.

•Con ESCALA DE TIEMPO

B. GRÁFICOS •Diagrama de actividades multiples
•Somograma.

•Que indican MOVIMIENTO

•Diagrama de recorrido o de circuito.
•Diagrama de hilos.
C. DIAGRAMAS
•Ciclograma.
•Cronociclograma.
•Gráfico de trayectoria.

Figura 2.1 Gráfico y diagramas de uso más corriente en el estudio de métodos

Fuente. Introducción al Estudio del Trabajo [OIT, 1996].

Para presentar el proceso de forma general se utilizó un diagrama horizontal, en donde se presentaron
los procesos en las diferentes unidades, se utilizó este tipo de diagrama, ya que es el que mejor
representa la realidad del Hospital Base de Puerto Montt.
Dicho diagrama es el que se presenta en el diagrama 2.1 Proceso General.

8
 Proceso n
...
Proceso 2
Proceso 1

Diagrama 2.1 Proceso General

Fuente. Creación Propia.

A su vez los procesos de manera más detallada se describieron en forma de cursograma sinóptico.

Gráfico 2.1 Cursograma Sinóptico

Fuente. Creación Propia

9
En donde los procesos son representados por los símbolos circulares, aquí se especifican los tiempos de
las actividades realizadas en dicho punto y los símbolos cuadrados representarían las inspecciones sin
especificar los tiempos que se demora esta actividad y para continuar con la descripción del cursograma
sinóptico se detalla cada uno de los procesos de operación e inspección de la siguiente forma:

Operación n: se detalla todas las actividades que se realizan en las ene operaciones.
Inspección n: se detalla todas las actividades que se realizan en las ene inspecciones.

2.2 Producción

“Producción se define normalmente en términos de productos fabricados o servicios prestados” (OFICINA

INTERNACIONAL DEL TRABAJO, 1996)

La Oficina Internacional del Trabajo (1996) nos dice también que la producción está directamente ligada
a la productividad, puesto que ésta última según definición dice que “La productividad es la relación entre
producción e insumo”
A su vez, estos mismos dicen que la “productividad puede utilizarse para valorar o medir el grado en que
puede extraerse cierto producto de un insumo dado”.

La productividad en la empresa depende tanto de factores internos como externos, todos estos
presentados en la siguiente figura.

PODUCTIVIDAD DE LA EMPRESA

FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS

•Terrenos y edificios. •Disponibilidad de materias primas.

•Materiales. •Disponibilidad de mano de obra calificada.
•Energía. •Políticas estatales.
•Maquinas y equipo. •Aranceles aduaneros.
•Recurso humano. •Infraestructura existente.
•Disponibilidad de capital.
•Tipos de interés.
•Medidas de ajuste aplicadas a la economía.

Figura 2.2 Productividad de la Empresa

Fuente. Creación Propia en base a Oficina internacional del trabajo (1996)

10
Todos los factores externos, como su nombre lo dicen no dependen de la empresa, sino del sector en
donde se desenvuelve, es por esto que el dueño o encargado de la compañía no puede controlar estos
factores. (OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO, 1996)

Según la Oficina Internacional del Trabajo (1996), los factores que pueden ser verificados son los
siguientes:

- Terrenos y edificios. Terrenos y edificios en un emplazamiento conveniente

- Materiales. Materiales que pueden transformarse en productos destinados a la venta, como

materias primas o materiales auxiliares, por ejemplo disolventes u otros productos químicos y
pinturas que se necesitan en el proceso de fabricación, y el material de embalaje.

- Energía. Energía en sus diversas formas como electricidad, gas, petróleo o energía solar.

- Máquinas y equipo. Las máquinas y equipo necesarios para las actividades de explotación de las
empresas, incluso los destinados al transporte o la manipulación, la calefacción o el
acondicionamiento de aire, el equipo de oficina, las terminales de computadora, entre otros.

- Recursos Humanos. Hombres y mujeres capacitados para desempeñar la actividad operacional,

planificar y controlar, comprar y vender, llevar las cuentas y realizar otras actividades como las de
mantenimiento o trabajos administrativos y de secretaría.

“La utilización que se hace de todos estos recursos agrupados determina la productividad de la empresa”
(OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO, 1996)

2.3 Inversión

Se denomina inversión a todos los gastos previos a la puesta en marcha, ocasionados por la participación
de unidades externas, como en el diseño de la imagen corporativa y el apoyo legal para la constitución de
la sociedad (SAPAG, 2007).

Inversión, es la adquisición de todos los activos fijos y diferidos, necesarios para iniciar las actividades de
las operaciones, de la empresa (BACA, 2010).

Según Sapag (2007) las inversiones más frecuentes se asocian a construcción de obras físicas,
adquisición de equipamientos, mobiliario y vehículos.

11
2.4 Costos

La estructuración del estudio económico se basa en los costos (BACA, 2010),

Para el mismo autor los costos, “son un desembolso en efectivo o en especie hecho en el pasado (costos
hundidos), en el presente (inversión), en el futuro (costos futuros) o en forma virtual (costo de
oportunidad)”

Los costos también presentan una clasificación, de los cuales los costos de producción son los más
importantes de calcular para así generar una evaluación económica (BACA, 2010), estos son
presentados en la siguiente figura.

Producción

Financieros Costos Administración

Ventas

Figura 2.3 Clasificación de Costos

Fuente. Creación Propia en base a Baca (2010)

2.4.1 Costos de Producción

Los costos de producción son el reflejo de las actividades realizas (BACA, 2010) y su clasificación se
presenta en la siguiente figura.

12
 a. Materia Prima b. Mano de Obra c. Envases d. Energía Eléctrica

e. Agua f. Combustibles g. Control de Calidad h. Mantenimiento

i. Cargos de k-Costos para

Depreciación y j. Otros Costos combatir la
Amortización contaminación

Figura 2.4 Costos de Producción

Fuente. Creación Propia (Baca, 2010)

a. Costo de Materia Prima

Para el cálculo de este costo, no solo es necesario considerar la cantidad a utilizar para generar el
producto final, sino que también para la merma que se produce en cada proceso productivo. (BACA,
2010)

b. Costo de Mano de Obra

El costo de mano de obra se divide de la siguiente forma mano de obra directa y mano de obra indirecta,
en donde la mano de obra directa “es aquella que interviene personalmente en el proceso de producción”
y la mano de obra indirecta “se refiere a quienes aun estando en producción no son obreros, tales como
supervisores, jefes de turno, gerente de producción”, entre otros (BACA, 2010).

c. Costo Envases
Para el mismo autor existen también dos tipos de envases el envase primario “que está en contacto
directo con el producto” y el envase secundario que es aquel en el cual se transportan los artículos, ya
envasados, además en esta sección si los envases poseen etiquetas, éstas también deben ser
consideradas.

d. Costos de Energía Eléctrica

En este concepto Baca (2010) menciona que para las empresas manufactureras los motores eléctricos
son los que producen el gasto casi total de este insumo. Para el cálculo se considera la capacidad de

13
cada motor, específicamente de los que intervienen en las operaciones del proceso y el tiempo que éste
se encuentre en funcionamiento. El costo por alumbrado de áreas administrativas representa el 2 a 3 por
ciento del costo total de la energía eléctrica que se consume en el proceso.

e. Costos de Agua
Para el costo de agua, deben considerarse dos aspectos, el agua que utiliza el proceso productivo y el
agua que consumen los trabajadores, en este caso, se considera que el consumo por trabajador asciende
a 150 litros (BACA, 2010).

f. Combustibles
Para Baca (2010) en el caso de los combustibles se debe considerar cualquier tipo de insumo que se
utilice, ya sea gas, dieses, gasolina, etcétera. Estos deben calcularse de manera separada, puesto que
en algunos casos el consumo de combustible tiende a ser muy elevado.

g. Control de Calidad.
Para el control de calidad de calidad existen dos métodos, el control de calidad interno, en el cual es
necesario considerar la maquinaria utilizada para dicha operación y todos los insumos requeridos y el
control de calidad externo, en el cual se entrega esta actividad a un tercero que cobraría por la prestación
de su servicio. (BACA, 2010)

h. Mantenimiento
Para continuar con el cálculo de los costos de producción, Baca (2010) presenta el costo por concepto de
mantenimiento, el cual al igual que el costo de control de calidad, este puede ser realizado de manera
interna o externa. Si se realiza de manera interna se deben considerar los mismos aspectos anteriores,
maquinaria, personal capacitado, áreas disponibles, entre otros.

i. Cargos de depreciación y amortización

Estos son costos virtuales, que para el caso de producción se aplican sobre las inversiones realizadas en
dicha área. Éstos son calculados a través de porcentajes autorizados por la ley tributaria vigente de cada
país. (BACA, 2010)

j. Otros Costos
Baca (2010) presenta también esta clasificación para agrupar costos que son poco significativos en el
área de producción, aquí se pueden considerar el gasto por detergentes, refrigerantes, uniformes de
trabajo, dispositivos de protección para trabajadores o cualquier otro costo pequeño que no esté
considerado en las clasificaciones anteriores.

14
k. Costos para combatir la contaminación
El costo para combatir la contaminación, se calcula considerando los equipos adquiridos para el control
de los contaminantes, también debe considerarse la mantención y los controles realizados a él o los
equipos que trabajan para solucionar el problema de contaminación (BACA, 2010)

2.4.2 Costos de administración

Son todos los costos que provienen de realizar la función de administración en la empresa, aquí deben
considerarse todas las unidades, como por ejemplo ventas, investigación y desarrollo si existiese,
relaciones públicas, selección de personal, gerencias, etcétera. (BACA, 2010)

2.4.3 Costos de ventas

Baca (2010) presenta que el concepto costo de ventas en donde se manifiesta que existen empresas en
donde la unidad de ventas no solo se dedica a vender, sino que también al desarrollo de nuevos
productos, es por esto que no es posible considerar sólo al personal encargado de ventas, también debe
considerarse al personal que está a cargo de las actividades de mercadotecnia, que generalmente es
personal altamente capacitado y especializado, en el desarrollo de estas actividades.

2.4.4 Costos financieros

Por último Baca (2010) señala que los costos financieros son “los intereses que se deben pagar en
relación con capitales obtenidos en préstamo”.

2.5 Análisis del Mercado

Para Varela (2008) el análisis del mercado es el punto de partida para todo proyecto y debe concentrarse
en la investigación de aquellos aspectos sobre los cuales el empresario tiene dudas, y debe proveer
elementos que faciliten la toma de decisiones, la formulación de metas y de estrategias.

“La economía es la ciencia que estudia el mercado con objeto de elegir la mejor forma de asignar
recursos limitados a la producción de bienes y servicio” (SAPAG, 2011).

Para Varela (2008) existen tres componentes básicos del análisis de mercado, los cuales son
presentados en la siguiente figura:

15
 Análisis
del
Análisis Sector y
del de la
mercado compañía
propiame
nte dicho

Plan de
mercadeo

Análisis del Mercado

Figura 2.5 Componentes del análisis de mercado

Fuente. Creación Propia en base a Varela (2008)

2.5.1 Análisis del sector y de la compañía.

El análisis del sector y de la compañía trata de conocer lo que está ocurriendo y que es lo que se espera
que pase en el sector económico al cual se desea ingresar (VARELA, 2008).

Para lograr este análisis, deben estudiarse los siguientes aspectos:

Diagnóstico

Factores

Otras
Empresas

Figura 2.6 Componentes del Análisis del Sector y Compañía

Fuente. Creación Propia Varela (2008)

16
 - Diagnóstico: Este se divide en dos secciones, Diagnóstico de la estructura actual de la empresa y
el estado del sector en donde se analizan los productos, mercados, clientes, empresas nuevas,
tecnología, administración, etcétera. (VARELA, 2008).

- Factores: se deben considerar para el análisis del sector y compañía los factores positivos y
negativos del entorno, políticas gubernamentales, marcos regulatorios, los factores que mueven
al mercado en términos de calidad, precio, servicio e imagen, tendencias económicas, sociales o
culturales que afecten al sector de manera positiva o negativa. (VARELA, 2008)

- Otras empresas: analizan las barreras de ingreso o de salida de las empresas en el sector, si
existe o no rivalidades entre los competidores, el poder de negociación de los clientes y
proveedores, la amenaza de nuevos productos o sustitutos y la amenaza del ingreso de nuevas
empresas (VARELA, 2008).

2.5.2 Análisis del mercado propiamente dicho

Para desarrollar el análisis del mercado propiamente dicho se deben considerar tres puntos que se
presentan a continuación.

Producto/
Servicio

Clientes

Competencia

Figura 2.7 Componentes a analizar en el mercado propiamente dicho

Fuente. Creación Propia (Varela 2008)

17
a. Producto/servicio

Se trata de conocer de manera detallada todas las características de los productos/servicios que se
ofrecen, para ellos se deben analizar los siguientes factores (VARELA, 2008):

- Descripción detallada de los productos o servicios que se van a vender (especificaciones

técnicas, empaque, vida útil, tamaños, elementos diferenciadores, etcétera).
- Aplicación de los productos o servicios (necesidades, deseos, problemas, gustos).
- Elementos especiales de los productos o servicios.
- Productos/Servicios competidores.
- Fortaleza y debilidades de sus productos frente a los productos/Servicios de los competidores.
- Patentes o condiciones de secreto industrial referidos a sus productos o servicios.
- Productos o servicios posibles como complementos o derivados del actual.
- Solución a sus debilidades y formas de aprovechar sus fortalezas.
- Factores para destacar de los productos/servicios.
- Cuidados especiales con los productos/servicios.
- Valor del producto para el cliente.
- Posibilidades de proteger exclusividad.

b. Clientes

Se trata de identificar cuáles son y donde están los clientes de los productos/servicios y conocer su
comportamiento como consumidores. En este sentido, se deben analizar (VARELA, 2008):

- Tipo de compradores potenciales, segmentados por actividad, edad, estrato socioeconómico,

nivel, ubicación, ingresos, hábitos, estilos de vida, volumen de compras, conducta de compra,
etcétera.
- Características básicas de esos clientes (mayoristas, minoristas, productores, consumidores
directos).
- Localización geográfica de los clientes.
- Bases de decisión de compra de los clientes (precio, calidad, servicio, amistad, política, religión,
forma de pago, etcétera).
- Opiniones de clientes que no han mostrado interés en sus productos o servicios.
- Formas posibles de evitar la falta de interés.

18
c. Competencia

Se trata aquí de determinar las fortalezas y debilidades de las empresas competidoras, su tamaño, la
importancia de cada una de ellas y las políticas que aplica, Se deben analizar (VARELA, 2008):

- Precios.
- Desempeño de los productos/servicios y las garantías que dan sobre ellos.
- Limitaciones en la satisfacción de los deseos de los clientes.
- Posibilidades de solución a las dificultades.
- Mercado que manejan (volumen y fracción del mercado en unidades y pesos).
- Esquema de venta y distribución. Canales utilizados.
- Políticas de ventas.
- Capacidad de producción.
- Capacidad financiera.
- ¿Cuál es la marca líder? ¿Por qué precio? ¿Por calidad? ¿Por servicio?
- ¿Han surgido o e han acabado empresas en esta actividad en los últimos años? ¿Cómo les ha
ido? Razones.
- Imagen de la competencia ante los clientes.
- ¿Por qué les compran?
- Segmento al cual están dirigidos.
- ¿Por qué será fácil o difícil competir con ellos?
- ¿Por qué cree que puede lograr una fracción del mercado?

2.5.3 Plan de Mercado

Con el nombre de plan de mercado, se conoce a la primera parte de la investigación formal del estudio.
(BACA, 2010).

Para poder obtener la información del plan de mercado, es necesario analizar fuentes primarias como
secundarias, por una parte la información primaria proporciona información directa, actualizada y mucho
más confiable que cualquier otra fuente de datos, la información secundaria, aporta datos relacionados
con el entorno (BACA, 2010).

Según el mismo autor la forma en que se realiza la investigación debe poseer las siguientes
características:

- La recopilación de información debe ser sistemática.

19
 - El método de recopilación debe ser objetivo y no tendencioso.
- Los datos recopilados siempre deben ser información útil.
- El objeto de la investigación siempre debe tener como objetivo final servir como base para la
toma de decisiones.

Los objetivos y generalidades del estudio de mercado, son los siguientes (BACA, 2010):

- Ratificar la experiencia de una necesidad insatisfecha en el mercado, o la posibilidad de brindar

un mejor servicio que el que ofrecen los productos existentes en el mercado.
- Determinar la cantidad de bienes o servicios provenientes de una nueva unidad de producción
que la comunidad estaría dispuesta a adquirir a determinados precios
- Conocer cuáles son los medios que se emplean para hacer llegar los bienes y servicios a los
usuarios.
- Como último objetivo, tal vez el más importante, pero por desgracia intangible, dar una idea al
inversionista del riesgo que su producto corre de ser o no aceptado en el mercado.

Según los autores Baca (2010) y Varela (2008) el estudio de mercado cuenta con los siguientes
componentes, presentados en la siguiente figura.

Estrategia de
Precio

Estrategia de
Venta
Varela (2008)
Estrategia de
ESTUDIO DE MERCADO

Distribución

Políticas de
Servicio

Análisis de la
oferta

Análisis de la
demanda
Baca (2010)
Análisis de los
precios

Análisis de la
comercialización

Figura 2.8 Componentes del Estudio de Mercado

Fuente. Creación propia (VARELA, 2008) (BACA, 2010).

20
 a. Estrategia de precio
La estrategia de precio formula las decisiones que afectan la estructura de precios de los
productos/servicios, en donde se analizan las políticas de precio de la competencia, precio previsto,
margen de utilidad, potencial de expansión del mercado, posibles niveles de variación de precios, analizar
ventajas comparativas de su operación, analizar la relación precio-volumen-utilidad, precios estacionales,
tasas de crecimiento de precios, entre otros (VARELA, 2008).

b. Estrategia de venta
Se plantea que deben analizarse los siguientes aspectos, tales como, clientes iniciales, identificación de
clientes potenciales, características del producto o servicios (calidad, precio, entrega rápida y cumplida,
garantías, servicios, etcétera) que se enfatizarán en la venta, cubrimiento geográfico inicial, plan de
ampliación geográfica, clientes especiales (proyectos en ejecución, oportunidades temporales, etcétera),
personal de ventas (VARELA, 2008).

c. Estrategia de distribución
En el caso de las estrategias de distribución se deben considerar los siguientes aspectos, canales de
distribución que usará (distribuidores, franquicias, mayoristas, agentes de venta, comisionistas, call
center, Internet), puntos de venta, métodos de despacho y transporte, costo de transporte y seguro,
problemas de bodegaje, política de inventario de producto terminado (en días) y por último equipos y
personal de distribución (VARELA, 2008).

d. Políticas de servicio
Por último según el mismo autor, debe analizarse los términos de las garantías, tipo de servicios a
clientes, mecanismo de atención a clientes, políticas de cobro de servicios, comparar su política de
servicios con las de la competencia, servicios post venta y el personal para su política de servicios.

Baca (2010) reconoce cuatro variables fundamentales, aunque sólo dos de estas serán estudiadas por el
contexto en que se desarrolló esta investigación.

e. Análisis de la oferta
El análisis de la oferta tiene como propósito determinar o medir las condiciones en que una economía
puede y quiere poner a disposición del mercado un bien o servicio. (BACA, 2010)

Existen principales tipos de oferta, los cuales están mencionados en la siguiente figura.

21
 Oferta Competitiva o
Oferta Oligopólica Oferta Monopólica
de Mercado Libre

Figura 2.9 Tipos de Oferta

Fuente. Creación propia (BACA, 2010)

Oferta competitiva o de mercado libre. En ella los productores se encuentran en circunstancias de libre
competencia, sobre todo debido a que existe tal cantidad de productores del mismo artículo, que la
participación en el mercado está determinada por la calidad, el precio y el servicio que se ofrecen al
consumidor. También se caracteriza porque generalmente ningún productor domina al mercado. (BACA,
2010).

El mismo autor presenta que la oferta oligopólica (del griego oligos, poco), se caracteriza porque el
mercado se encuentra dominado por sólo unos cuantos productores. El ejemplo clásico es el mercado de
automóviles nuevos. Ellos determinan la oferta, los precios y normalmente tienen acaparada una gran
cantidad de materia prima para su industria. Tratar de penetrar en ese tipo de mercados no sólo es
riesgoso sino que en ocasiones hasta resulta imposible.

Baca (2010) por último dice que la oferta monopólica. Es en la que existe un solo productor del bien o
servicio y, por tal motivo domina por completo el mercado e impone calidad, precio y cantidad. Un
monopolista no es necesariamente un productor único. Si el productor domina o posee más de 95% del
mercado siempre impondrá precio y calidad.

La forma en que se analiza la oferta considera los factores cuantitativos y cualitativos que la afectan, al
igual que en la investigación las fuentes de recopilación de información proviene de fuentes primarias y
secundarias, sin dejar de considerar datos que son muy importantes (BACA, 2010), como:

- Número de productores.
- Localización.
- Capacidad instalada y utilizada.
- Calidad y precio de los productos.
- Planes de expansión.
- Inversión fija y número de trabajadores.

22
 f. Tipos de precios
Los tipos se precio que se pueden encontrar, se clasifican de la siguiente forma, presentados en la figura
2.10 Tipos de Precio.

Internacional

Regional Externo

Regional Interno

Local

Nacional

Figura 2.10 Tipos de Precio

Fuente. Creación Propia (BACA, 2010)

- Internacional. Es el que se usa para artículos de importación-exportación. Normalmente está

cotizado en dólares estadounidenses y FOB (libre a bordo) en el país de origen. (BACA, 2010).

- Según el mismo autor el tipo de precio regional externo, Es el precio vigente sólo en parte de un
continente. Por ejemplo, Centroamérica en América; Europa occidental en Europa, etc. Rige para
acuerdos de intercambio económico sólo en esos países, y el precio cambia si sale de esa
región.

- Regional Interno. Es el precio vigente en sólo una parte del país. Por ejemplo, en el sureste o en
la zona norte. Rigen normalmente para artículos que se producen y consumen en esa región; si
se desea consumir en otra, el precio cambia. (BACA, 2010).

- Baca (2010), el precio local, es el precio vigente en una población o poblaciones pequeñas y
cercanas. Fuera de esa calidad el precio cambia.

- Por último el mismo autor presenta el precio nacional que es el precio vigente en todo el país, y
normalmente lo tienen productos con control oficial de precio o artículos industriales muy
especializados.

23
2.6 Evaluación Económica

Baca (2010) menciona que la evaluación económica toma en cuenta el valor del dinero a través del
tiempo y a su vez analiza la tasa interna de rendimiento y el valor presente neto.

La evaluación económica es la parte final del toda la secuencia de análisis de la factibilidad de un

proyecto y a pesar de conocer incluso las probables utilidades del proyecto, los primeros cinco años de
operación, no se demostrara lo rentable que pudiese llegar a ser esta inversión (BACA, 2010).

Para realizar una evaluación económica se requiere de la formulación de un flujo de caja, estos son
“estructuras en varias columnas que representan los momentos en que se generan los costos y
beneficios de un proyecto” (SAPAG, 2007)

Los ítems básicos que componen un flujo de caja se muestran en la siguiente figura:

Ingresos y
Egresos afectos a
impuestos

Gastos no
desembolsables

Cálculo de
impuesto

Ajuste por gastos

no desembolsable

Costos y
Beneficios no
afectos a impuesto

Flujo de Caja

Figura 2.11 Etapas para la Construcción de un Flujo de Caja

Fuente. Creación Propia (SAPAG, 2007)

24
A su vez, posterior a la formulación del flujo de caja, la evaluación del proyecto debe ser comparada, esto
se realiza mediante varios criterios de evaluación, dentro de los más comunes se pueden encontrar el
Valor Actual Neto (VAN), la Tasa Interna de Retorno (TIR), el período de recuperación y la relación
beneficios-costo. (SAPAG, 2007)

- El mismo autor menciona que el Valor Actual Neto VAN, mide la Rentabilidad deseada después
de recuperar toda la inversión, Calcula los valores actuales de todos los flujos futuros de caja,
proyectados a partir del primer período de operación, y la resta de la inversión total expresada en
el momento cero. Si
o VAN > 0; mostrará cuánto se ganará con el proyecto, después de recuperar la inversión,
por sobre la tasa i que se quería obtener después de recuperar el capital invertido.
o VAN = 0; indica que el proyecto reporta exactamente la tasa i que se quería obtener
después de recuperar el capital invertido.
o VAN < 0; mostrara el monto que falta para ganar la tasa que se deseaba obtener
después de recuperada la inversión.
- Como definición también se presenta que el VAN, es el valor monetario que resulta de restar la
suma de los flujos, desconectados a la inversión inicial (BACA, 2010).

- Tasa Interna de Retorno o TIR, mide la rentabilidad como porcentaje, este entrega un resultado
que conduce a la misma regla de decisión que la obtenida por el VAN, aunque este no sirve para
comparar proyectos, por cuanto una TIR mayor no es mejor que una TIR menor, ya que la
conveniencia se mide en función de la cuantía de la inversión realizada y por último hay que
considerar que cuando hay cambios de signos en el flujo de caja, por ejemplo por una alta
inversión durante la operación, pueden encontrarse tantas tasas internas de retorno como
cambios de signo se observen en el flujo. (SAPAG, 2007).

Según Baca (2010) la Tasa Interna de Retorno es la tasa de descuento por la cual el Valor Actual
Neto es igual a cero y a su vez dice, que es la tasa que iguala la suma de los flujos
desconectados a la inversión inicial.

- Período de Recuperación de la Inversión o PRI, tiene por objeto medir en cuánto tiempo se
recupera la inversión, incluyendo el costo de capital involucrado. (SAPAG, 2007)

- Relación Beneficio- Costo, compara el valor actual de los beneficios proyectados con el valor
actual de los costos, incluida la inversión. El método lleva a la misma regla de decisión del VAN,
ya que cuando este es cero, la relación será mayor que uno, y si el VAN es negativo, este será
menor que uno. (SAPAG, 2007)

25
A su vez Fontaine (2008) menciona que en función de costos existen otros criterios de evaluación como
lo es, el Valor Actual Neto, nos dice que éste es un método que permite comparar alternativas de
proyectos con igual vida útil.

Otro de los criterios mencionados es el Costo Actual Equivalente, éste es utilizado cuando existen
proyectos donde los beneficios son difíciles de valorar, como por ejemplo, salud o educación (FONTAINE,
2008).

2.7 Outsourcing

La externalización de servicios u outsourcing nació en Estados Unidos el año 1989, esta se define como
una estrategia empresarial, por medio de la cual una organización delega funciones preferiblemente no
centrales, que realizaba internamente, a una empresa especializada (Torres, Ángel, 2004).

Según Sapag (2007) los proyectos de outsourcing han ido presentando un mayor desarrollo en las
empresas, ya que ayudan a que estas optimicen la rentabilidad de su gestión.

Tabla 2.1 Ventajas y Desventajas del Outsourcing

Ventajas
- Concentrar los esfuerzos de la empresa en
desarrollar la actividad de su giro principal.
- Compartir el riesgo de las investigaciones
con el proveedor externo.
- Liberar recursos que pueden ser utilizados
en otras actividades más rentables.
- Generar entradas de capital por la eventual
venta de activos que dejen de ocupar.
- Mejorar la eficiencia al traspasar la -
ejecución de actividades especializadas a
expertos.
- Acceder a tecnologías de punta sin tener -
que realizar inversiones frecuentes en
modernizarse.
- Suple insuficiencias de capacidad de
servicios para apoyar las estrategias de
crecimiento.
Desventajas
- Pérdida de control directo sobre la
actividad descentralizada.
- Dependencia de terceros.
- Traspaso de información.
- El eventual mayor costo externo (que
incluye la utilidad de quien presta el
servicio y los mayores costos de
transporte).
La administración del proceso de compra a
terceros.
La pérdida de talentos internos.

Fuente. Creación Propia (SAPAG, 2007).

26
Ventajas:

El especializarse en alguna actividad se asocia con el aumento de eficiencia en los procesos y de eficacia
en los resultados, ya que se concentran los recursos en operaciones y procedimientos, al focalizar el
trabajo facilita también aumentar la rapidez, precisión y calidad de los procesos. (SAPGAG, 2007)

Según el mismo autor existe una gran ventaja al compartir el riesgo de la inversión con terceros,
especialmente cuando la empresa se encuentra inmersa en un sector cuya tecnología es altamente
cambiante, en estos casos cuando la tecnología queda rápidamente obsoleta, la empresa solo cambia de
proveedor si es que este no es capaz de proporcionarle el servicio y adecuar su oferta a la modernidad
que va requiriendo la empresa.
Sapag (2007) pronuncia que el outsourcing en algunos casos podría ocasionar mayores costos de lo que
se tenía presupuestado, pero en estos casos se justifica con la necesidad de liberar ciertos recursos que
podrían ser utilizados en actividades más rentables. Los recursos que normalmente son liberados en
estas circunstancias son, terrenos, galpones, vehículos y personal.

El outsourcing permite a la empresa acceder a tecnologías de punta sin exigir la realización de las
inversiones permanentes de una modernización (SAPAG, 2007).
Sapag (2007) menciona que las empresas que ya han adoptado este modelo, han observado que las
ventajas están enfocadas en que los procesos son los mismos pero de manera más eficaz, con mayor
calidad y menor costo.

Si bien el outsourcing posee varias ventajas, también el autor menciona que posee varias desventajas.

Desventajas:

La pérdida de control directo de las actividades que son entregadas a terceros pueden ser una gran
dificultad puesto que si no se han establecidos parámetros o indicadores de medición, se pueden ver
afectado factores como calidad o tiempos de entrega, que en algunos casos o sectores son índices de
desempeños vitales para las compañías (SAPAG, 2007)

Sapag (2007) menciona que otra desventaja que presenta la externalización de servicios es que cuando
la empresa pasa a depender de un tercero, se pierde el control, puesto que depende por una parte de las
decisiones que esta empresa tome como también de la calidad de los servicios que entregue.

Según el autor solo existen ciertas áreas que pueden ser externalizadas, las cuales desempeñan labores
que perfectamente una empresa externa puede desarrollar, se encontró que los sistemas financieros y
contables, actividades de mercadotecnia, selección de recursos humanos, sistemas administrativos, y

27
actividades secundarias, pueden ser externalizadas. Las actividades secundarias fueron definidas como
toda actividad que no forma parte del trabajo tal de la compañía, para este caso puntual las actividades
secundarias fueron designadas como aseo, lavandería, entre otras.

Así como existen áreas que pueden ser externalizadas, existen otras que por motivo alguno deben
entregar su labor a terceros, como lo son la administración de planeación estratégica, tesorería, control
de proveedores, administración de calidad, servicio al cliente, distribución y ventas, aunque claramente
estas áreas dependen mucho del rubro al cual este dedicado la empresa (SAPAG, 2007).

La externalización de servicios se ve preferentemente utilizada en empresas privadas, ya que estas

tienen la visión de enfocar su trabajo a lo que realmente realizan, de ahí que, todas las actividades que
son complementarias a ésta se externalizan (SAPAG, 2007), es por consiguiente que algunas
instituciones públicas han ido asumiendo esta visión.

A principios de los 90’ los hospitales y clínicas de la Región Metropolitana comenzaron a orientar su
trabajo en la atención de pacientes y a externalizar todo lo que no corresponda a su labor, estos
pensaron en la prioridad de los usuarios del sistema de salud, y es por lo cual estos marcan una pauta
referencial en la entrega de actividades a terceros.
Las diferentes instituciones de salud pública o privada que han externalizado algunos de sus servicios
Lavandería o Aseo, son Hospital Barros Luco, Clínica Santa Laura, Hospital Militar, Clínica Dávila,
Fundación López Pérez, Hospital FACH, en la región metropolitana, Clínica Araucana, Salud Arauco,
Clínica Alemana- Temuco, Hospital Base de Osorno, Clínica Puerto Montt, Clínica Los Andes, Hospital de
Coyhaique, entre otros.

Cada una de las instituciones de salud anteriormente nombradas posee diferentes modalidades de
externalización de servicios, en cada una de las áreas nombradas, esta diferencia se debe directamente
a la política estratégica que posee cada institución, es decir, podemos encontrar desde la modalidad de
sólo lavandería en dependencias de terceros, hasta que la empresa de servicios ocupe las dependencias
de las instalaciones propias y que se encargue de ir a entregar los artículos a los diferentes servicios,
también se puede encontrar servicios de aseo en las áreas hospitalarias y no hospitalarias, recepción y
entrega de residuos hospitalarios, peligrosos, domiciliarios, entre otros, y así con cada una de las áreas
que se estudiaron.

2.8 Hospitales Autogestionados

La propuesta de externalizar servicios en unidades secundarias de las instituciones de salud, comenzó a

tomar fuerza a partir del año 2004, puesto que se generó una modificación a la Ley 19.937 de Autoridad

28
Sanitaria, en ésta se separaban las funciones de salud pública de la de prestación de servicios y a su vez
se creó la figura de “Hospitales Autogestionados”. [Vergara. 2009]

Para que un Hospital pase a ser Autogestionado debió regirse por el Artículo 1° puntos 12, 13 y 14 de la
Ley de Autoridad Sanitaria (LEY 19.937), los cuales hablaban de que primero se debe establecer un
sistema de acreditación para los prestadores institucionales autorizados para funcionar. Para estos
efectos se entenderá por acreditación el proceso periódico de evaluación respecto del cumplimiento de
los estándares mínimos señalados en el numeral anterior (Punto 11- Los estándares deberán ser
establecidos usando criterios validados, públicamente conocidos y con consulta a los organismos
técnicos competentes) de acuerdo al tipo de establecimiento y a la complejidad de las prestaciones.

Para la acreditación de la autogestión, se tocó explícitamente la dignidad del paciente, gestión de la

calidad propiamente tal, gestión clínica, acceso, oportunidad y continuidad de la atención, competencias
del recurso humano, registros, seguridad del equipamiento y seguridad de las instalaciones. En este
sentido el establecimiento debió contar con una política bien documentada, con registros definidos tanto
para su promoción como su evaluación, indicadores elaborados de acuerdo a las falencias encontradas y
una persona responsable de las actividades que se deben poner en marcha
Posteriormente debió establecer un sistema de especialidades y subespecialidades de los prestadores
individuales de salud legalmente habilitados para ejercer sus respectivas profesiones, esto es, de las
personas naturales que otorgan prestaciones de salud. Para estos efectos, la certificación es el proceso
en virtud del cual se reconoce que un prestador individual de salud domina un cuerpo de conocimientos y
experiencias relevantes en un determinado ámbito de trabajo asistencial, otorgando el correspondiente
certificado.

Y por último necesitó establecer protocolos de atención en salud, Para estos efectos, se entiende por
protocolos de atención en salud las instrucciones sobre manejo operativo de problemas de salud
determinados. Estos serán necesarios, para el sector público y privado, en caso de que exista una causa
sanitaria que lo amerite.

En el “Título IV DE LOS ESTABLECIMIENTOS AUTOGESTIONADOS EN RED” se pronunció en el

Artículo 25 A, que los establecimientos de salud dependientes de los Servicios de Salud, que tengan
mayor complejidad técnica, desarrollo especialidades, organización administrativa y numero de
prestaciones, obtendrán la calidad de “Establecimientos de Autogestión en Red”.
También se pronuncia que el reglamento suscrito por el Ministerio de Salud, deberá regular el sistema de
obtención de la calidad y el proceso de evaluación del cumplimiento de los requisitos exigidos y los
mecanismos de evaluación y control de su gestión.

29
A su vez los establecimientos Autogestionados deberán tener procedimientos de medición de costos, de
calidad de las atenciones prestadas y de satisfacción de los usuarios.

Por su parte la Autogestión en Red se sustenta en tres puntos, Primero, que el Hospital este integrado a
en la Red Asistencial, es decir, que se formen verdaderas alianzas entre estos establecimientos.
Segundo, es que los hospitales posean un verdadero desarrollo institucional, por lo tanto, deben existir
líneas concretas de desarrollo en todo ámbito, es decir en todas y cada una de las unidades de trabajo. Y
por último, deben contar con presupuesto autónomo.
En la acreditación para la autogestión, se toca explícitamente la dignidad del paciente, gestión de la
calidad propiamente tal, gestión clínica, acceso, oportunidad y continuidad de la atención, competencias
del recurso humano, registros, seguridad del equipamiento y seguridad de las instalaciones. En este
sentido el establecimiento debe contar con una política bien documentada, con registros definidos tanto
para su promoción como su evaluación, indicadores elaborados de acuerdo a las falencias encontradas y
una persona responsable de las actividades que se deben poner en marcha
.
Entre los problemas que se han previsto en la implementación de este sistema en Chile, los más
importantes fueron: la percepción de la insatisfacción usuaria, los sistemas de información complejos y la
inexistencia formal de unidades de investigación para la fundamentación e innovación de las actividades
clínicas. En esta última, la recomendación fue realizar investigación combinada entre metodología
cualitativa y cuantitativa para evidenciar detalladamente los procesos que se estaban efectuando.

30
3. DISEÑO METODOLÓGICO

La metodología para llevar a cabo esta investigación, se ilustra de la siguiente figura:

Figura 3.1 Metodología de Investigación

Fuente: Elaboración Propia

31
3.1 Análisis del Problema

En este caso fue necesario generar un análisis del problema, diagnosticando la situación actual, al
generar un estudio en los servicios de ayuda en el Hospital de Puerto Montt permitió conocer cómo
funciona cada uno de las unidades.

Para poder realizar el análisis se requirió de los siguientes componentes:

Análisis de
los
Procesos
Productivos

Estructura Análisis de
de Costos Producción

Figura 3.2 Componentes del Análisis del Problema

Fuente. Creación Propia en base a Metodología de investigación

3.1.1 Proceso Productivo

Para poder conocer el proceso productivo de las unidades de Aseo y Lavandería, se observó de manera
in situ como se realiza cada una de las actividades, además de registrar cada una de las acciones y los
tiempos de ejecución de éstas.

Para el registro de actividades se requirió de una hoja de trabajo que solicitaba la siguiente información,
proceso que se estudia, quien ejecuta cada una de las actividades y el tiempo que dura cada una de
éstas.

Posterior al registro, se debió registrar cada uno de estos procesos en diagramas para así lograr una
visión más globalizada de los procesos.

32
 Formulario 3.1 Registro de Actividades

Fuente. Creación Propia

Posterior al registro de actividades, se procedió con la creación de diagramas, para los procesos
generales, como se menciona en el marco teórico, se generó un diagrama horizontal, puesto que fue la
mejor manera de representar la realidad del Hospital Base de Puerto Montt.

A su vez, los procesos de manera detallada, se describieron en forma de cursograma sinópticos, ya que
según la bibliografía es uno de los que mejor describe los procesos para la unidad de lavandería.

3.1.2 Producción Histórica

Para conocer una parte del funcionamiento de cada uno de los servicios se solicitó información a las
diferentes unidades, esta se realizó por medio formal a los diferentes centros de responsabilidad, previo
conocimiento de las autoridades del establecimiento, esta información fue gestionada vía correo
electrónico, puesto que es el único método de solicitud formal instantáneo que posee la institución.

La solicitud de información, era requerida a través de un formato único de correo electrónico, para así
facilitar el ingreso de datos a requerir. La forma de solicitud de información instantánea es el presentado
en el formulario 3.2 Formato correo electrónico.

Para obtener específicamente los datos de la producción de los servicios observamos que la bibliografía
estudiada nos dice que la producción, va ligado directamente a la productividad que entrega cada
producto o servicio en relación a los insumos que se requieren, para este caso en particular, se solicitó la

33
información de los consolidados que el Hospital Base de Puerto Montt registra en su sistema interno de
control llamado WinSIG, ya que es la única forma de conocer el nivel real de producción de la sección de
lavandería. Estos datos son entregados de la forma que presenta el formulario 3.3 Consolidado
WinSIG.

Mail to:

Asunto: Solitud Información Estudio Servicios de Apoyo para Hospital Nuevo

Estimados xxx:
Solicitamos a usted la siguiente información para desarrollar el estudio de los servicios de apoyo
para el nuevo hospital.

Información a Solicitar:

(Ingresar tipo de información).

Agradecemos su cooperación
Se despide Atentamente
CR Servicios Generales.

Formulario 3.2 Formato Correo Electrónico

Fuente: Creación Propia

Formulario 3.3 Consolidado WinSIG

Fuente: Sección Contabilidad y Presupuesto Hospital Base de Puerto Montt

34
A su vez la producción máxima en el hospital está dada por la cantidad de camas que posee el hospital,
para este caso se utilizará la siguiente fórmula para generar el cálculo.

𝑃𝑅𝑂𝐷𝑈𝐶𝐶𝐼Ó𝑁 𝑀Á𝑋𝐼𝑀𝐴 = 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑐𝑎𝑚𝑎𝑠 × 𝑛ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑢𝑑𝑎𝑠 × 𝑝𝑒𝑠𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑚𝑢𝑑𝑎 (3.1)

Dónde
Número de camas : es el total de camas instaladas en el Nuevo Hospital de Puerto Montt.
Número de mudas : es el total de mudas por cama que se utilizan en un día.
Peso por muda : se utiliza un peso promedio por cada una de las mudas que se utilizan
en las camas.

3.1.3 Estructura de Costos

Los costos son parte fundamental en la composición de todo estudio, especialmente los que forman parte
del proceso, como lo fueron mano de obra, equipos, insumos, entre otros, fue por esto que para este
estudio en particular se solicitó la siguiente información a los diferentes departamentos involucrados, vía
correo electrónico.

Costos en Recurso Humano

Costos en Energía (Luz,
Costos de Insumos (Hora Hombre, Horas Extras,
Agua, Vapor)
Reemplazos, entre otros)

Costos en Maquinaria Otros Costos

Figura 3.3 Costos Solicitados a las unidades correspondientes Hospital de Puerto Montt

Fuente: Creación Propia.

35
3.2 Análisis de la oferta del mercado

Para esta investigación se debió conocer el funcionamiento del mercado, para así lograr una visualización
de cómo trabajan otros centros asistenciales especialmente en los servicios de apoyo, a su vez se
necesitaba conocer la forma de trabajo de las empresas que están ligadas a este tipo de actividades,
para dominar información importante con respecto a las funciones que se realizan dentro de los
diferentes servicios.

La información que se analizó en la oferta del mercado, es la siguiente:

Levantamiento de
información de las Búsqueda de la
Análisis de las
empresas de servicios oferta del mercado
de aseo y lavandería alternativas que
de los servicios
que existen en el ofrece el mercado
aseo y lavandería.
mercado.

Figura 3.4 Componentes del análisis de la oferta del mercado

Fuente. Creación Propia en base a metodología de la investigación.

3.2.1 Levantamiento de información de las empresas de servicios de aseo y lavandería que existen en el
mercado.

Para conocer que empresas están involucradas en el rubro de lavandería, específicamente en el área
hospitalaria, se utilizó la plataforma de mercado público, en donde se manejan varias de las licitaciones
más importantes que realizan empresas y los servicios públicos.

El principal motivo por el cuál se utilizó este buscador fue porque, para que el Hospital Base de Puerto
Montt pueda ofertar y recibir una oferta, en función de lo que se necesite es a través de este portal, es por
eso que por requerimiento interno de la institución no cualquier empresa puede postular a las licitaciones
públicas, sino que sólo pueden optar a estas las compañías que estén inscritas en la página de mercado
público.

El motor de búsqueda de la página https://www.mercadopublico.cl/ se presenta de la siguiente manera,

presentado en la figura 3.5 Motor de Búsqueda Mercado Público.

36
 Figura 3.5 Motor de Búsqueda Mercado Público

Fuente. Mercado Público

En este caso específico se debieron utilizar palabras claves para poder generar la búsqueda, así como
servicios de lavandería, lavandería hospitalaria, aseo hospitalario, los nombres respectivos de las
instituciones o establecimientos hospitalarios y todas las relacionadas con los servicios que se está
buscando.

Al encontrar cuales son las empresas que están licitando o trabajando ya en las diferentes instituciones
se ingresó a las páginas web de cada una de estas para observar los modelos de trabajo y toda la
información que se presente que sea útil para el estudio.

3.2.2 Análisis de las alternativas que ofrece el mercado.

Para analizar las alternativas que ofrece el mercado se generó un cuadro comparativo en donde se
colocaría la siguiente información, Nombre de la empresa prestadora de servicio, a quien le presta
servicios dicha empresa– esto porque el trabajo que se realiza en los establecimientos de salud,
requieren de un mayor cuidado y control, que en otras empresas- y el servicio que prestan las empresas
a las diferentes instituciones de salud, ya que existen muchas modalidades de prestación de servicios, en
el ámbito de lavanderías. En el caso de las empresas que prestan servicios de aseo, la información que
se analizó fue el nombre de la empresa prestadora del servicio y que servicio es el que presta.

3.2.3 Búsqueda de la oferta del mercado de los servicios aseo y lavandería.

Para la búsqueda de la oferta del mercado de los servicios aseo y lavandería se requirió de reuniones
formales con los proveedores de servicios especializados en dichas áreas, las presentaciones se
realizaron ante la comisión evaluadora del Hospital Base de Puerto Montt, que está compuesto por un

37
equipo multidisciplinario de funcionarios del establecimiento, médicos, enfermeros, administradores
públicos, ingenieros, entre otros.

Estas reuniones se realizaron para dar a conocer a la comunidad las diferentes propuestas que existen
en el mercado para las diferentes actividades que se realizan en los servicios de apoyo lavandería y
aseo, puesto que estas dos áreas son críticas en el cambio de establecimiento y fueron las que mayor
estudio requirieron.

La información que se solicitó a cada una de las empresas involucradas se muestra en la siguiente figura.

Empresas de lavanderías Empresas de aseo

•Nombre de la empresa. •Nombre de la empresa.
•Representante legal. •Representante legal.
•Representante zonal. •Representante zonal.
•Normativa legal y opcional •Normativa legal y opcional.
•Propuesta. •Propuesta.
•Clientes. •Clientes.

Figura 3.6 Información del Empresas

Fuente: Creación Propia

De toda la información solicitada, lo más importante fue la propuesta que cada empresa presentaba,
puesto que con esto se conocería los precios que maneja cada compañía, las diferentes formas de
trabajo y de desempeñar las diferentes actividades relacionadas con su área, a su vez el conocer los
clientes que estos poseían, contribuyó a comprender la forma de trabajo en cada institución en especial la
de establecimientos asistenciales. Gracias a toda esta información se generó una visión más amplia de la
forma de trabajar que poseen estos establecimientos a nivel nacional.

3.3 Evaluación Económica

La evaluación económica fue el paso final para el desarrollo de este trabajo, este se sustentó en los
puntos que son presentados a continuación en la siguiente figura 3.7 Componentes Evaluación
Económica.

38
 Definición Escenarios
Inversión Inicial
de Trabajo

Cálculo Costo Operación

Evaluación Económica
Mantenimiento

Cálculo Tasa del

Proyecto
Formulación Flujo de
Caja
Flujo de Caja

Definición Tasa Social

de Descuento
Análisis Económico
VAC
Cálculo Valor Actual
de Costos

Figura 3.7 Componentes Evaluación Económica

Fuente. Creación Propia en base a Diseño Metodológico.

3.3.1 Definición Escenarios de Trabajo

Para este trabajo se definieron los posibles escenarios a los cuales se podrían ver enfrentados los
servicios de apoyo en su futuro desarrollo de actividades, con el fin de determinar las diferentes
realidades a las cuales se podrían ver enfrentados los servicios de apoyo del Hospital de Puerto Montt,
para presentar las diferentes posibilidades de trabajo, se utilizó la siguiente figura, ya que representa de
una manera más global cada uno de los escenarios propuestos.

Escenario
uno
Servicio Escenario
Escenario de
n Apoyo dos

...

Figura 3.8 Presentación Escenarios de Trabajo

Fuente. Creación Propia.

39
3.3.2 Cálculo Costo

La agrupación y el cálculo de los costos fueron necesarios ya que estos son la parte fundamental de
cualquier estudio, para este caso se agrupó de la siguiente forma:

a. Cálculo Costo Inversión Inicial

El cálculo del Costo de la Inversión Inicial para ambas unidades Lavandería y Aseo, fue desarrollado
considerando una sumatoria de todos los costos que se conocen como costo de inversión, cómo
maquinarias, insumos, entre otros, además se tomaron en cuenta los escenarios establecidos para cada
uno de los servicios de apoyo.

b. Cálculo Costo Operaciones

Para conocer cuáles eran los costos de operaciones del proyecto, todos aquellos costos que tenían
relación directa con la producción, se agruparon, en función de los escenarios establecidos con
anterioridad.

c. Cálculo Costo Mantenimiento

Para el cálculo de los costos de mantenimiento, se utilizó el mismo principio que en los casos anteriores,
es decir, se agruparon los datos que tenían directa relación con el mantenimiento de los equipos.

3.3.3 Formulación Flujo de Caja

Los flujos de caja son necesarios en cualquier proyecto, ya que estos son los que resumen los costos de
la inversión inicial y la de los costos proyectados a través del tiempo, para el desarrollo de este ítem fue
necesario considerar lo siguiente:

a. Cálculo Tasa del Proyecto

Para el desarrollo del Flujo de Caja se debió realizar el cálculo de la tasa de proyección que se utilizaría
para la proyección de los costos, para este cálculo se utilizó un promedio del Índice del Precio al
Consumidor o IPC de Chile, asumiendo que la tendencia de dicho indicador, es lineal. Esta consideración
se asumió, ya que se realizaron varias estimaciones de la tendencia para el IPC, que se presentan al final
de este trabajo en el ANEXO A.

40
b. Flujo de Caja

Después de haber obtenido los costos y la tasa de proyección del proyecto se procedió a disponer de los
datos en el flujo de caja, puesto que es la mejor manera de representar el resumen de los costos, a
través del tiempo.

La Inversión Inicial, sólo es presentada en el año cero y no requirió de una proyección, puesto que en el
horizonte de evaluación no se consideraron nuevas inversiones.

Las proyecciones realizadas para los costos de operaciones y de mantenimiento, se realizan utilizando la
tasa de proyección calculada en el punto de este mismo apartado.

3.3.4 Análisis Económico Valor Actual de los Costos

El análisis económico del valor actual de los costos, representa el valor de los costos en el tiempo cero,
considerando la tasa social de descuento, que se estimó de la siguiente forma.

a. Definición Tasa Social de Descuento

La tasa social de descuento se extrajo del documento Precios Sociales Vigentes (2012) del Ministerio del
Desarrollo social, puesto que este entrega la actualización de los precios sociales que se utilizaron el año
2013.

b. Valor Actual de Costos

Para realizar la evaluación económica fue necesario utilizar alguno de los criterios de evaluación
conocido, es así que para este caso se utilizó el criterio Valor Actual de Costos o VAC, cuya fórmula se
presenta a continuación:

𝐶
𝑉𝐴𝐶 = 𝐼0 + ∑𝑛𝑡=1 (1+𝑟)
𝑡
𝑡 (3.2)

Dónde
VAC : Valor Actual de Cotos
I0 : Inversión Inicial.
Ct : Costo al final del período t.
r : Tasa social de descuento.
n : Horizonte de evaluación.

41
4. RESULTADOS

Para que esta investigación se pudiese llevar a cabo fue necesario identificar diferentes aspectos ligados
a dos servicios del Hospital Base de Puerto Montt, en este caso las unidades analizadas fueron
lavandería y aseo, de las cuales se obtuvo la información necesaria para poder dar respuesta al problema
planteado en una primera instancia dentro de este trabajo.

4.1 Análisis del Problema

4.1.1 Proceso Productivo

Para cada una de las unidades de lavandería y aseo, se graficó sus procesos productivos, tanto de
manera general como de manera específica para los casos que corresponde.

La esquematización de cada uno de los procesos, ayudó a visualizar de mejor manera como se
desarrollan los trabajos en cada una de las unidades.

a. Proceso Productivo Lavandería

6
•Entrega
5 Ropa
•Almacenami
4 ento
•Planchado y
3 Doblado de
•Proceso de ropa
2 Secado
•Proceso de
1 Lavado
•Recepcion
Ropa

Diagrama 4.1 Proceso Productivo General Lavado

Fuente. Creación Propia.

1. Recepción Ropa. La recepción de la ropa se produce en el área sucia de la lavandería en donde

cada uno de los servicios clínicos es responsable de entregar su ropa al personal que está a
cargo de la recepción de prendas, estos realizan el conteo de las prendas y se genera el registro
para que posteriormente puedan retirar ropa limpia.

42
 2. Proceso de lavado. Después de que la ropa es recepcionada se clasifica por nivel de suciedad y
pasa por el proceso de lavado correspondiente, cada uno de estos procesos se detalló de la
siguiente forma.

Proceso de Lavado Suciedad Baja

Gráfico 4.1 Cursograma Sinóptico Proceso de Lavado Suciedad Baja

Fuente. Creación Propia.

Operación 1: Enjuague y prelavado, en área sucia de lavandería.

Operación 2: Enjuague y enfriamiento, en área sucia de lavandería.
Operación 3: Centrifugado, en área sucia de lavandería.
Inspección 3: Verificación de alguna de las prendas de ropa, posterior al centrifugado.

43
Proceso de Lavado Suciedad Media

Gráfico 4.2 Cursograma Sinóptico Proceso de Lavado Suciedad Media

Fuente. Creación Propia

Operación 1: Enjuague de ropa, en área sucia de lavandería.

Operación 2: Pre lavado, en área sucia de lavandería.
Operación 3: Enjuague y enfriamiento, en área sucia de lavandería.
Operación 4: Lavado de ropa.
Operación 5: Enjuague y enfriamiento de la ropa.
Inspección 5: Verificación de alguna de las prendas de ropa posterior al lavado.
Operación 6: Centrifugado, en área sucia de lavandería.
Inspección 6: Verificación de alguna de las prendas de ropa, posterior al centrifugado.

44
Proceso de Lavado Suciedad Alta

Gráfico 4.3 Cursograma Sinóptico Proceso de Lavado Suciedad Alta

Fuente. Creación Propia

Operación 1: Enjuague de ropa, en área sucia de lavandería.

Operación 2: Pre lavado, en área sucia de lavandería.
Operación 3: Enfriado de ropa, en área sucia de lavandería.
Operación 4: Lavado y clorado de ropa.
Operación 5: Enjuague y enfriamiento de la ropa.
Inspección 5: Verificación de alguna de las prendas de ropa posterior al lavado.
Operación 6: Centrifugado, en área sucia de lavandería.
Inspección 6: Verificación de alguna de las prendas de ropa, posterior al centrifugado.

45
Proceso de Secado. Existen dos procesos de secado diferenciados por el tipo de ropa a secar.

Procesos de Secado
Proceso 1 Ropa Gruesa 25 minutos

Sábanas y Ropa
Proceso 2 15 minutos
Delgada

Figura 4.1 Proceso de Secado

Fuente. Creación Propia

3. Planchado y Doblado de Ropa

El planchado y el doblado de ropa se clasifica de la siguiente forma:

Tabla 4.1 Resumen Proceso Planchado y Doblado de Ropa

Ropa Planchada Ropa Doblada

Sábanas de Servicios Clínicos Ropa utilizada en procedimientos de pabellón
Sábanas de Operación Ropa utilizada por pacientes Adulto e Infantil
Pierneras Paños de Operación
Capa de Operación y de Procedimientos Compresas

Fuente. Creación Propia

El planchado de ropa a través de los rodillos dura aproximadamente un minuto por prenda y el
doblado de ropa dura aproximadamente tres minutos por prenda.
4. Almacenamiento. El almacenamiento de ropa se realiza en el área limpia de la unidad de
lavandería, en este caso la ropa no pasa más de un día almacenado.
5. Entrega de Ropa. La ropa es entregada por personal de lavandería encargado exclusivamente
para esta labor a los servicios clínicos que llegan a buscar las prendas para los cambios en sus
respectivas unidades. En este caso se entrega la misma cantidad de ropa sucia, por ejemplo si
un servicio entregó 10 sábanas sucias, se le entregan 10 sábanas limpias.

46
b. Proceso Productivo Aseo

El proceso productivo del servicio de aseo es diferente al de lavandería, puesto que existen tantos
procesos como lugares y utensilios a limpiar, de forma general el proceso del servicio de aseo se
presentó de la siguiente forma:

5.
Entrega Trabajo
4.
Desinfección
3.
Enjuague
2.
Lavado
1.
Recepcion
Trabajo

Diagrama 4.2 Proceso Productivo General Aseo

Fuente. Creación Propia.

1. Recepción Trabajo. Se comienza el proceso haciendo la recepción del área a limpiar, por
parte de los servicios clínicos o por el encargado de la unidad de aseo.
2. Lavado. Busca retirar y eliminar los residuos de las superficies que lo requieran. Para el
lavado se utilizan diferentes tipos de limpiadores y soluciones cloradas.
3. Enjuague. El enjuague se produce sólo con agua para eliminar todos los restos de
limpiadores y soluciones cloradas.
4. Desinfección. La desinfección se realiza porque es un proceso en donde se elimina todos o
muchos microorganismos patógenos con excepción de esporas bacterianas. En este caso se
utilizan agentes químicos o pasteurización.
5. Entrega Trabajo. La entrega del trabajo debe ser realizada al encargado de la unidad de
servicio en donde se está realizando la limpieza o al encargado de la unidad de aseo.

47
4.1.2 Análisis de Producción

El análisis de producción fue muy importante en esta investigación, puesto que fue la base para calcular
posteriormente el costo total de la futura operación en ambas unidades estudiadas.

a. Análisis de Producción Lavandería

Para el análisis de producción se utilizaron los siguientes datos

Tabla 4.2 Producción Máxima

Camas [unidad] 517

Número de mudas [unidad] 3,5
Peso de mudas [kg] 1,1
Total [kg] 1990

Fuente. Creación Propia en base a información entregada por Departamento Servicios Generales

Pero para efectos de cálculo se utilizó el dato de nivel de producción igual a 2.000 [kg]

Además según la información que se extrajo del sistema WinSIG, se obtiene la siguiente información del
año 2012 de la ropa procesada por cada uno de los servicios que utilizan la lavandería.

Tabla 4.3 Niveles de Producción Lavandería por Servicio Clínico-WinSIG

2012
SERVICIO KILOS PROCESADOS SERVICIO KILOS PROCESADOS
H.MEDICINA ADULTOS 34.064 VTA APOYO DIAGNOSTICO Y TERAP.
H.MEDICINA AGUDOS ADULTOS 16.070 CMA INDIFERENCIADA 7.316
H.CIRUGÍA GENERAL ADULTOS 38.137 PABELLON QUIRURGICO 115.187
H.NEUROCIRUGÍA ADULTOS 21.815 LABORATORIO CLÍNICO 372
H.OFTALMOLOGÍA ADULTOS 87 IMAGENOLOGÍA 2.647
H.OTORRINOLARINGOLOGÍA ADULTOS 32 ANATOMÍA PATOLÓGICA 927
H.TRAUMATOLOGÍA ADULTOS 12.218 PROCED DE KINESIOLOGIA 749
H.UROLOGÍA ADULTOS 7.607 BANCO SANGRE 347
H.GINECO OBTETRICA 76.194 RADIOLOGÍA INTERVENCIONISTA 4.814
H.NEONATOLOGÍA 19.846 UNIDAD RENAL 10.573
H.PEDIATRÍA INDIFERENCIADOS 21.453 TERAPIAS ONCOLÓGICAS
H.CIRUGÍA INFANTIL 8.724 ENDOSCOPÍA 135
H.PSIQUIATRÍA INDIFERENCIADOS 14.620 ALIMENTACION 1.383
H.PENSIONADO GENERAL 9.595 ESTERILIZACIÓN 5.470
UCI ADULTOS 29.794 LAVANDERÍA Y ROPERÍA
UCI PEDIÁTRICA 10.075 FARMACIA 987
UTI INDIFERENCIADA 20.016 SERVICIOS GENERALES 20
HOSPITALIZACION INDIFERENCIADA 4.438 MOVILIZACION
AT. EMERGENCIA INDIFERENCIADA 24.610 MANTENIMIENTO 50
ATENCION PREHOSPITALARIA 163 ABASTECIMIENTO 116
C.MEDICINA GENERAL 10.620 ADMINISTRACION 38.317
CONSULTA ODONTOLOGÍA 564 JARDIN INFANTIL Y SALA CUNA
HOGAR PROTEGIDO TOTAL 570.152

Fuente. Departamento de Contabilidad Hospital Base de Puerto Montt

48
b. Análisis de Producción Aseo

El análisis de la producción viene dado por la cantidad de metros cuadrados de cada uno de los edificios
que compondrá el Nuevo Hospital de Puerto Montt, en este caso los 111.392 [m2] se dividen de la
siguiente forma explicada en la tabla 4.4 Metros cuadrados por edificios.

Para este caso, se debe señalar que no se realizó un estudio previo con las instalaciones del Hospital
actual, puesto que por requerimiento de la misma institución se solicitó el estudio inmediato de la unidad
de aseo para las nuevas instalaciones.

Tabla 4.4 Metros Cuadrados por edificios

Edificio Nomenclatura m2
Ambulatorio A 25.441
Quirúrgico Q 29.419
Hospitalizados H 44.788
Servicios S 10.864
Jardines y Exteriores JyK 880
TOTAL 111.392

Fuente. Creación Propia en base a información entregada por Unidad de Puesta en Marcha.

4.1.3 Análisis de Costos

El análisis de costos fue desarrollado para cada uno de los servicios lavandería y aseo, en forma de
resumen se presentó un gráfico que muestra la composición de los costos en cada una de las unidades.

a. Análisis de Costos Lavandería

Gráfico 4.4 Resumen Costos Año 2014 Lavandería Hospital de Puerto Montt

Fuente: Creación Propia

49
 Costo en Maquinaria

El costo en maquinaria represento el 31 por ciento del total de los costos, si bien es un porcentaje
importante a nivel de costos, este no pudo utilizarse para realizar una comparación a nivel de mercado,
pero esta explicación será dada con mayor detalle en el punto 4.4.3Búsqueda de la oferta del mercado
del servicio de lavandería, de la sección 4.3 Análisis de Mercado.

El costo de maquinaria asciende a los $287.003.280 millones de pesos, la forma en cómo se componen
estos costos está representado en la siguiente Tabla.

Tabla 4.5 Costo Maquinaria

Máquinas Cantidad Valor Total

Mesa de Planchado 2 $ 2.899.435 $ 5.798.870
Lavadora 4 $ 50.000.000 $ 200.000.000
Secadora 4 $ 8.570.678 $ 34.282.710
Rodillo 2 $ 23.460.850 $ 46.921.700
TOTAL $ 287.003.280
Fuente. Departamento de Servicios Generales

 Costo Energía

El costo de energía, al igual que el de maquinaría representó el 31 por ciento del total de los costos, para
poder llegar al costo total en este ítem se requirió de un balance de energía en función a especificaciones
técnicas dada por los proveedores de las máquinas que utilizaría la sección de lavandería en el Nuevo
Hospital Base de Puerto Montt.

El balance de energía lo desarrolló el departamento de recursos físicos de la misma institución, estos

llegaron a la conclusión que el costo en energía ascendería a $286.636.320 millones de pesos.

 Costo en Textiles

El costo de textiles representó la cantidad de mudas de ropa de cada una de las camas que se dispondrán
en el Hospital de Puerto Montt, además de la ropa que utiliza el personal. Este estudio estuvo a cargo del
departamento de servicios clínicos quien entregó que en esta sección el Hospital de Puerto Montt tendrá
que desembolsar una cantidad igual a los $162.485.714 millones de pesos.

50
 Costo Recurso Humano

El costo en recurso humano bordea el 13 por ciento del presupuesto del año 2014 para la unidad de
lavandería, en este caso se utilizaron los datos del año 2012, puesto que cuando se realizó el balance de
personal, se llegó a la conclusión que para la nueva sección de lavandería se necesitaría la misma
cantidad de personal, es por esto que se solicitó al departamento de recursos humanos en conjunto con
el departamento de contabilidad la información de sueldos del personal, bonos, aguinaldo, costo por
concepto de reemplazo y horas extras, el costo en esta sección se ve representado en la siguiente tabla.

Tabla 4.6 Costo Recurso Humano

Costo Recurso Humano
Información Trimestre 2012 Gasto por
Gasto por
persona
TOTAL persona
Remuneracion Personal I II III IV promedio
anual
anual
Cantidad Personal 14 $ 26.654.818 $ 27.530.572 $ 27.846.626 $ 33.282.253 $ 115.314.269 $ 8.236.734 $ 686.394

Fuente. Departamento Contabilidad y Recurso Humano Hospital de Puerto Montt

 Costo Insumos

Dentro de los insumos se consideraron todos los productos necesarios para el lavado de ropa, para
calcular el presupuesto de la unidad de lavandería se utilizó el dato entregado por el departamento de
servicios generales del año 2012 por concepto de insumos, si bien no se utilizó el dato real del costo de
los detergente que utilizaría la nueva maquinaria, el costo se aproxima bastante según los proveedores
de servicios de lavado.

El costo en insumos de lavado alcanza los $56.577.320 millones de pesos.

 Costo Uniforme e Implementos de seguridad

El costo en uniformes e implementos de seguridad fue obtenido del departamento de servicios generales,
al ser la misma cantidad de personal es un costo que no sufriría mayor cambio, es por esto que se utiliza
el dato del año 2012. Costo en Uniformes e Implementos de seguridad $3.900.000 millones de pesos.

 Costo Capacitación

El costo por concepto de capacitación vino dado exclusivamente por la nueva tecnología de las máquinas
que utilizará la unidad de lavandería, es por esto que los proveedores asumen que el costo de
capacitación de las máquinas asciende a los $2.100.000 millones de pesos.

51
 Costo Mantención

El costo de mantención al igual que el de capacitación, vino dado por la maquinaria a utilizar, en este
caso este valor es $0, puesto que las empresas proveedores se comprometen por contrato a realizar las
mantenciones a las máquinas, en este caso cada una tiene un tiempo diferente de mantención ya que los
contratos fueron generados por separado para cada una de las maquinas.

Tabla 4.7 Años de Mantención por parte de Proveedores

Equipo Años de Mantención

Lavadora 4

Secadora 3,5

Rodillo 2

Mesa de Planchado 1

Fuente. Creación Propia en base a información entregada por Departamento Servicios Generales

b. Análisis de Costos Aseo

Gráfico 4.5 Resumen Costos Año 2014 Unidad Aseo Hospital de Puerto Montt

Fuente. Creación Propia

52
 Costo Recurso Humano

El costo en Recurso Humano alcanza el 79 por ciento del total de los costos, en este caso se utilizaron
los datos del año 2012, si bien no es un dato representativo puesto que en las nuevas instalaciones del
Hospital se requerirá cinco veces más personal, se utilizó un promedio del total de los costos en recurso
humano, además de concepto de sueldos se adjuntó al costo total la información de bonos, aguinaldo,
costo por concepto de reemplazo y horas extras, es por esto que se solicitaron estos datos a los
departamento de recursos humanos y al departamento de contabilidad.

Según el balance de personal que se realizó previamente por el Hospital, para cubrir todas las
instalaciones en concepto de aseo, se requiere una cantidad de 100 personas, para cubrir los 111.392
[m2].

Tabla 4.8 2 Costo Recurso Humano

Costo Personal
Información Trimestre 2012 Gasto por Gasto por
TOTAL persona persona
Remuneracion Personal I II III IV anual promedio
Cantidad Personal 20 $ 47.063.782 $ 42.436.445 $ 43.307.169 $ 48.789.488 $ 181.596.884 $ 9.079.844 $ 756.654

Fuente. Departamento Contabilidad y Recurso Humano Hospital de Puerto Montt

 Costo Maquinaria

El costo de maquinaria representa un 15 por ciento del total de los gastos, sin embargo fue un dato
estimado por los proveedores, ya que el Hospital de Puerto Montt por política no incurrirá en gastos por
este concepto en la unidad de aseo.

El costo por maquinaria fue estimado en $175.000.000 millones de pesos.

 Costo Insumo

Dentro de los insumos se consideraron todos los productos necesarios para el aseo de las instalaciones,
este dato fue proyectado según las instalaciones nuevas en función del costo en insumos del año 2012,
según esto el costo en insumos de aseo alcanzo los $48.653.641 millones de pesos.

 Costo Uniforme e Implementos

El costo de uniforme e implementos al igual que el de insumos fue proyectado según los costos por este
concepto durante el año 2012, en este caso el costo ascendió a los $5.000.000 millones de pesos.

53
 Costo Capacitación

En este caso el costo de capacitación estuvo directamente anexado a la forma de desempeñar una
actividad, puesto que además de la experiencia es necesaria la capacitación de la forma de proceder en
la limpieza de ciertos sectores en especial en los servicios clínicos, si bien este es un costo entregado por
los proveedores de servicios, es un costo en el cual se debe incurrir y alcanza los $7.000.000 millones de
pesos.

 Costo Mantención

Al igual que en la unidad de lavandería este costo de mantención está en función a la maquinaria, si bien
el costo por maquinaria es un costo en el cual no se incurrirá, debería anexarse por contrato que la
mantención en maquinaria es por parte del proveedor durante el tiempo que se estime convenientes por
ambas partes.

4.2 Análisis de la Oferta del Mercado

4.2.1 Levantamiento de información de las empresas de servicios que existen en el mercado.

a. Levantamiento de información de las empresas de Lavandería que existen en el mercado.

Cuando se realizó el levantamiento de información de las empresas de servicio de lavandería que existen
en el mercado, el motor de búsqueda de la página de mercado fue una parte fundamental para descubrir
que existen varios establecimientos hospitalarios que están trabajando con empresas especialistas en el
área de lavandería.

Las palabras utilizadas para el motor de búsqueda fueron las siguientes, lavandería, lavandería
hospitalaria, lavandería industrial y el nombre de los propios hospitales y de los respectivos servicios de
salud municipal.

b. Levantamiento de información de las empresas de Aseo que existen en el mercado.

El levantamiento de información de las empresas de servicio de aseo que existen en el mercado, fue
realizado a través del motor de búsqueda de la página de mercado público, este fue un gran apoyo para
descubrir que existen varios establecimientos hospitalarios dentro del cual se encuentra también el
Hospital de Puerto Montt que trabaja con empresas especialistas en la unidad de aseo.

54
Las palabras utilizadas para el motor de búsqueda fueron las siguientes, aseo, aseo hospitalario y el
nombre de los propios hospitales y de los respectivos servicios de salud municipal.

4.2.2 Análisis de las alternativas que ofrece el mercado.

a. Análisis de las alternativas de Lavandería que ofrece el mercado

Después de buscar la información sobre las empresas de lavandería, se posee la siguiente información,
aunque hay que mencionar que sólo algunas de las empresas y modalidades han sido ingresadas a la
tabla 4.9 Resumen Alternativas Servicio de Lavandería.

Tabla 4.9 Resumen Alternativas Servicio de Lavandería

Empresa Prestan servicio a Servicio Prestado

Lavado de ropa
Hospital Sanatorio
Golden Clean en empresa
San José del Maipo
Golden Clean

Hospital Base Punta Lavado de ropa

Lavandería EIRC
Arenas en Hospital

Administración,
Lavandería Albia Hospital San Jose Arriendo y
Lavado de Ropa

Concesión de
Maquinaria y
Lavandería Albia Hospital Militar
Lavado de Ropa
en Hospital

Lavado de ropa
Lavandería Le Grand Hospital Clínico San
en empresa Le
Chic Borja Arriaran
Grand Chic

Fuente. Creación Propia

Modalidad de Servicio de Lavandería.

- Administración. Se refiere a poseer el control del servicio completo, desde el lavado de ropa,
hasta la entrega de esta en los diferentes servicios, todo esto en dependencias de la institución.
- Arriendo de Ropa. La modalidad arriendo de ropa libera a las instituciones del concepto de
textiles, además de tener claro la cantidad de paquetes por cama que se dispondrán para el día.

55
 - Concesión. La concesión de la maquinaría otorga la administración y explotación de las
máquinas de la unidad de lavandería a la empresa si se consigna la entrega de esta unidad a
terceros.
- Lavado en empresas. Esto requiere sacar la ropa de la institución y trasladarla hacia
dependencias de la empresa si se consigna la entrega de esta unidad a terceros.
- Lavado en el propio hospital. Se refiere a que cada uno de los costos y operación está sujeto a la
administración del Hospital de Puerto Montt.

b. Análisis de las alternativas de Aseo que ofrece el mercado.

El servicio de aseo para hospitales posee tres diferentes modalidades de trabajo, de las cuales podemos
encontrar.

Aseo Áreas
Aseo Áreas
Clínicas y Aseo Exteriores
Comunes
Quirúrgicas

Figura 4.2 Alternativas Aseo para Hospitales

Fuente. Creación Propia.

Si bien es difícil diferenciar cual es la modalidad que posee cada institución, es común que el aseo en
áreas comunes y de exteriores sea realizado por empresas especialistas en limpieza y el aseo de áreas
clínicas y quirúrgicas es realizado por parte del personal de aseo propio del hospital. Alguna de las
empresas que realizan este tipo de actividades están expuestas en la tabla 4.10 Resumen Alternativas
de Aseo.
Tabla 4.10 Resumen Alternativas de Aseo
Empresa Prestan servicio a
Hospital de
EFCO América Urgencia
S.A Asistencia
Publica

AIPA RENT Hospital San José

SERVICE de Melipilla

Central de
Restaurantes Hospital San José
Adimark Ltda

Hospital San
SEALIM EIRL Martín de
Quillota

Fuente. Creación Propia.

56
4.2.3 Búsqueda de la oferta del mercado del servicio.

a. Búsqueda de la oferta del mercado del servicio de Lavandería

La búsqueda de la oferta del mercado se realizó con el fin de conocer cómo funciona la industria a nivel
de lavanderías, si bien existen muchas modalidades de trabajo para los establecimientos de salud que se
ven reflejados en el punto 4.4.2 Análisis de las alternativas de lavandería que ofrece el mercado,
específicamente en la Tabla 4.9 Resumen Alternativas Servicio de Lavandería, se pudo extraer
información valiosa de parte de los proveedores, no sólo cuál es su forma de trabajo en cada institución,
sino que también cuál es el costo que acompaña dicha operación, el resumen de estos datos se
encuentra explicado en la tabla 4.11 Costo y Modalidad de Trabajo en Lavanderías.

El proceso de estudio de mercado también contemplo el análisis de precio que posee el Hospital Base de
Puerto Montt, para así poder generar una comparación realista con el mercado en función del Kilogramo
de ropa lavada, en este punto hay que destacar que existe un costo que por conceptos de comparación
no se debería utilizar, que es el costo de maquinaría, si bien es un costo en el que se incurrió este no se
ve reflejado explícitamente en el precio que entregan los proveedores de servicios y sin duda es un costo
que incrementa el precio por kilogramo de ropa lavada que posee la institución, los datos de esta
información se muestran en la tabla4.12 Costo Kilogramo de Ropa Lavada Hospital de Puerto Montt.

Tabla 4.11 Costo y Modalidad de Trabajo en Lavanderías. Estudio de Mercado

Servicio de lavanderia
Año Estudio Hospital Prestador Costo kilo Servicio
2013 Punta Arenas Lavandería EIRC $580 Lavado en el propio hospital
2013 Punta Arenas Lavandería EIRC $600 Lavado en el propio hospital
2013 San Jose Lavandería Albia $895 Administración, arriendo de ropa y lavado
2013 Militar Lavandería Albia $790 Concesión y lavado en el propio hospital
2013 Osorno Propio $356 Concesión y lavado en el propio hospital
2013 Hospital Puerto Montt Lavandería Pluss $416 Concesión y lavado en el propio hospital
2006 Hospital Puerto Montt Propio $409 Concesión y lavado en el propio hospital
2006 Hospital Puerto Montt Lavandería Hyssi $438 Concesión y lavado en el propio hospital
2006 Hospital Puerto Montt Lavandería Clean Center $530 Concesión y lavado en el propio hospital
2006 Hospital Puerto Montt Lavandería Clean center $ 588 Lavado en empresas
2006 Hospital Puerto Montt Lavandería Hyssi $549 Lavado en empresas
2006 Hospital Puerto Montt Sodexo $421 Lavado en empresas

Fuente. Creación Propia

Tabla 4.12 Costo Kilogramo Ropa Lavada Hospital de Puerto Montt

Detalle Diarios [kg] Anual [kg] Costo [$]

Sin Administración de ropa (sin considerar maquinaria) 2000 720000 $ 645
Sin Administración de ropa 2000 720000 $ 1.044
Con Administración de ropa (sin considerar maquinaria) 2000 720000 $ 871
Con Administración de ropa 2000 720000 $ 1.270

Fuente. Creación Propia

57
b. Búsqueda de la oferta del mercado de los servicios aseo

El análisis de mercado para el caso de la unidad de aseo fue enfocado en conocer los precios que
poseen los proveedores, para el caso del Hospital de Puerto Montt sólo se presentó una propuesta por
concepto de aseo, por el nivel de complejidad que posee esta institución y la cantidad de metros
cuadrados emplazados, el costo por metro cuadrado que se presentó para este estudio es de $10.268
pesos.

4.3 Evaluación Económica

La evaluación económica es la parte final del análisis de factibilidad de un proyecto, para poder
desarrollar este punto se debió considerar la definición de escenarios de la cada una de las unidades de
los servicios de apoyo Lavandería y Aseo, el cálculo de los costos de inversión inicial, operaciones y
mantenimiento, la formulación de los flujos de caja en donde se calculó la tasa de proyecto y se
desarrollaron los flujos de caja, y por último se realizó el análisis del valor actual de los costos VAC, para
este punto se estableció la tasa social del proyecto y el cálculo de dicho criterio.

Cada uno de estos puntos se encuentra de manera detallada a continuación.

4.3.1 Definición Escenarios de Trabajo

La definición de escenarios fue necesaria, ya que se debía establecer todos los supuestos a los cuales se
verían enfrentados cada uno de los servicios de apoyo en función del desarrollo de sus actividades, ya
que los costos varían entre un escenario y otro.

a. Definición Escenarios de Trabajo Lavandería

Para la unidad de lavandería se definieron los siguientes escenarios de trabajo, presentados en la figura
4.3 Escenarios de Trabajo Servicio de Apoyo Lavandería.

58
 Propia
considerando
Textiles

Externa sin Propia sin

considerar Lavandería considerar
Textiles Textiles

Externa
considerando
Textiles

Figura 4.3 Escenarios de Trabajo Servicio de Apoyo Lavandería

Fuente. Creación Propia

b. Definición Escenarios de Trabajo Aseo

Los escenarios considerados para la unidad de aseo fueron los siguientes.

Interno/ Externalizado Aseo Externalizado

Figura 4.4 Escenarios de Trabajo Servicio de Apoyo Aseo

Fuente. Creación Propia

59
4.3.2 Cálculo Costo

a. Cálculo Inversión Inicial

El cálculo de la inversión inicial se desarrolló para cada uno de los servicios de apoyo, considerando los
diferentes escenarios establecidos, de estos se extrajo la siguiente información.

 Cálculo Inversión Inicial Lavandería

Después de obtener cada uno de los costos se puede obtener el costo total de presupuesto que será
utilizado como Inversión Inicial para la preparación del Flujo de Caja para la sección de lavandería, en
este caso se obtienen dos modalidades de trabajo para el desarrollo de las actividades, esta información
se encuentra expuesta en la siguiente tabla. Los costos utilizados para la inversión inicial fueron
maquinaria, insumos, capacitación, uniformes e implementos, textiles y costo de externalización en los
casos que sea necesario.

Tabla 4.13 Inversión Inicial Servicio de Apoyo Lavandería

LAVANDERIA
Detalle Costo [$]
Inversión Inicial realización trabajo propio con administración de textiles $ 512.166.314
Inversión Inicial realización trabajo propio sin administración de textiles $ 349.680.600
Inversión Inicial externalización de servicios con administración de textiles $ 287.003.280
Inversión Inicial externalización de servicios sin administración de textiles $ 449.488.994

Fuente. Creación Propia

 Cálculo Inversión Inicial Aseo

En el caso de la Unidad de aseo se presentan dos modalidades de trabajo una el Presupuesto con
servicios de aseo externo, en el cual se entrega toda esta unidad a un tercero para que se realicen las
labores correspondientes y la modalidad combinada en donde los edificios Quirúrgico, Hospitalizados y
de Servicios son de responsabilidad de la institución y los edificios Ambulatorios, Jardines y Exteriores se
entregan a un tercero en forma de externalización de servicios para su limpieza.

Tabla 4.14 Inversión Inicial Servicio de Apoyo Aseo

ASEO
Detalle Costo [$]
Inversión Inicial con servicio de aseo externo $ 235.653.641
Inversión Inicial con servicio de aseo interno/ externo $ 175.000.000
Fuente. Creación Propia

60
b. Cálculo Costo de Operaciones

El cálculo de costo de operaciones se estableció para el año cero, considerando los siguientes costos,
para cada uno de los servicios de apoyo y sus respectivos escenarios.

 Cálculo Costo de Operaciones Lavandería

En el caso de la unidad de lavandería, el cálculo de los costos de operaciones depende de los escenarios
en donde se encuentre situado el desarrollo de actividades para dicha unidad, es por eso que el cálculo
se desarrolló en base a este principio y del cual se obtuvo la siguiente información.

Considerando que el desarrollo de actividades sea del propio del personal del hospital, los costos de
operaciones en el año cero fueron los siguientes.

Tabla 4.15 Costo Operación Lavandería Propia con Textiles

COSTO OPERACIÓN LAVANDERÍA PROPIA-CON TEXTILES 0

Costo Recurso Humano $ 115.314.269
Costo Energía $ 286.636.320
Costos Insumos $ 56.677.320
Costo Uniforme e Implementos $ 3.900.000
Costo Textiles $ 162.485.714
TOTAL $ 625.013.623

Fuente. Creación Propia

Tabla 4.16 Costo Operación Lavandería Propia sin Textiles

COSTO OPERACIÓN LAVANDERÍA PROPIA-SIN TEXTILES 0

Costo Recurso Humano $ 115.314.269
Costo Energía $ 286.636.320
Costos Insumos $ 56.677.320
Costo Uniforme e Implementos $ 3.900.000
TOTAL $ 462.527.909

Fuente. Creación Propia

Cuando el desarrollo de las actividades es por una empresa externa, es decir, se considera externalizar el
servicio, los costos de operaciones en el año cero fueron los siguientes.

61
 Tabla 4.17 Costo Operación Lavandería Externalización con Textiles

COSTO OPERACIÓN LAVANDERÍA EXTERNALIZACIÓN-CON TEXTILES 0

Costo Externalización de Servicio $ 644.400.000
TOTAL $ 644.400.000

Fuente. Creación Propia

Tabla 4.18 Costo Operación Lavandería Externalización sin Textiles

COSTO OPERACIÓN LAVANDERÍA EXTERNALIZACIÓN-SIN TEXTILES 0

Costo Externalización de Servicio $ 568.800.000
TOTAL $ 568.800.000

Fuente. Creación Propia

 Cálculo Costo Operación Aseo

Al igual que en el caso del servicio de apoyo aseo, se consideraron los costos operacionales en función
de los escenarios que se establecieron previamente.

Tabla 4.19 Costo Operación Aseo Interno/ Externo

COSTO OPERACIÓN ASEO-INTERNO/ EXTERNO 0

Costo Recurso Humano $ 726.387.536
Costos Insumos $ 48.653.641
Costo Uniforme e Implementos $ 5.000.000
Costo Externalización $ 120.587.392
TOTAL $ 900.628.569

Fuente. Creación Propia

Tabla 4.20 Costo Operación Aseo Externalización

COSTO OPERACIÓN ASEO- EXTERNALIZACIÓN 0

Costo Externalización de Servicio $ 1.143.773.056
TOTAL $ 1.143.773.056

Fuente. Creación Propia

62
Se desarrolló el cálculo de los costos de operación en el año cero, ya que posteriormente se debían
proyectar, en el flujo de caja, es decir los costos operacionales proyectados se observaran en el
transcurso de este proyecto.

c. Costo Mantenimiento

El costo del mantenimiento fue evaluado de manera diferente para cada una de las unidades, para la
unidad de lavandería se consideró el valor de los costos que proporcionó cada una de las empresas
proveedoras de las máquinas de la lavandería, en este caso también es necesario considerar los años de
mantención qué es dado por las empresas a las máquinas.

Para el caso de la unidad de aseo, se consultó el costo estimado para dicho servicio de apoyo.

 Costo Mantenimiento Lavandería

Los datos presentados por la empresas proveedoras de maquinaría de lavandería fueron los siguientes.

Tabla 4.21 Costo de Mantención Máquinas Lavandería

Máquina Años Costo

Lavadora 4 $ 5.000.000
Secadora 3,5 $ 800.000
Rodillo 2 $ 2.500.000
Mesa Planchado 1 $ 200.000

Fuente. Creación Propia en base a Unidad de Servicios Generales Hospital Base de Puerto Montt

 Cálculo Costo Mantenimiento Aseo

El costo de mantenimiento de aseo, se consultó al departamento de servicios generales, el cuál indicó

que el valor promedio que debía utilizarse era el siguiente.

Tabla 4.22 Costo de Mantención Máquinas Aseo

COSTO MANTENCIÓN
Mantención $ 150.000
Fuente. Creación Propia en base a Unidad de Servicios Generales Hospital Base de Puerto Montt

Cabe destacar que al igual que en el caso de los costos de operación, los costos de mantenimiento
fueron establecidos para el año cero, ya que también debían ser proyectados a través del tiempo, pero
esta información se presenta en el punto 4.3.3 Formulación Flujo de Caja del Proyecto

63
4.3.3 Formulación Flujo de Caja del Proyecto

La formulación del flujo de caja se realizó para proyectar los costos a través del tiempo, en función de la
tasa de proyección del proyecto.

a. Cálculo Tasa del Proyecto

Antes de calcular el Flujo de Caja del Proyecto se debió determinar la tasa de proyección, ésta en una
primera instancia se basó en IPC de los últimos 10 años, de donde se obtuvieron los siguientes datos:

Tabla 4.23 Índice Precio al Consumidor 2004-2013

AÑO IPC
2013 2,375%
2012 2,134%
2011 3,928%
2010 2,463%
2009 -3,381%
2008 8,887%
2007 7,437%
2006 2,123%
2005 3,623%
2004 2,482%

Fuente. Creación Propia en base a Global Rates (2013)

Al analizar los datos de forma gráfica se obtuvo lo siguiente

Gráfico 4.6 Índice Precio al Consumidor 2004-2013

Fuente: Creación Propia (GLOBAL RATES, 2013)

Al ser los datos tan dispersos es difícil llegar a una conclusión de que dato utilizar para el siguiente
período 2014, para esto se desarrollaron varios modelos de series de tiempo, que justificaban de forma
gráfica la tendencia al aumento del IPC para el siguiente año. En función a estos cálculos sólo se
observaron los datos de los últimos cuatro años del índice del precio al consumidor.

64
 Tabla 4.24 Índice Precio al Consumidor 2010-2013

AÑOS IPC
2013 2,375%
2012 2,134%
2011 3,928%
2010 2,463%

Fuente. Creación Propia en base a Global Rates (2013)

Al saber que el pronóstico del IPC para el año 2014, según el método de proyección de tendencia
regresión, viene al alza, se utiliza el promedio de los últimos cuatro años del Índice del Precio al
Consumidor, ya que se asume que la tendencia que presentaría el IPC es lineal para el período 2010-
2013. El promedio calculado del IPC fue de 2,725 por ciento.

Para este caso se considera también, que el IPC acumulado proyectado para el año 2014 llegará a un 2,7
por ciento.

El desarrollo de la Justificación de la utilización del valor del IPC se encuentra de manera detallada en el
ANEXO A de este trabajo.

b. Flujo de Caja

Los flujos de caja fueron la manera de representar el resumen de los costos a través del tiempo, para
cada uno de los servicios de apoyo lavandería y aseo.

 Flujo de Caja del Proyecto Lavandería

La proyección de los flujos de caja para lavandería consideró los escenarios de trabajo establecidos
anteriormente, además de los costos de inversión inicial, costo de operaciones y el costo de
mantenimiento calculados anteriormente para el año cero, y para la proyección de estos costos se utilizó
la tasa de proyección calculada en el apartado a. Cálculo Tasa del Proyecto de este punto.

Tabla 4.25 Flujo de Caja Lavandería Propia con Textiles

FLUJO DE CAJA LAVANDERÍA PROPIA-CON TEXTILES 0 1 2 3 4 5
Costo Inversión $ 512.166.314
Costo Operaciones $ 642.045.244 $ 659.540.977 $ 677.513.469 $ 695.975.711 $ 714.941.049
Costo Mantenimiento $ 205.450 $ 2.779.174 $ 2.854.906 $ 3.754.502 $ 8.993.062
TOTAL $ 512.166.314 $ 642.250.694 $ 662.320.151 $ 680.368.375 $ 699.730.213 $ 723.934.111

Fuente. Creación Propia

65
 Tabla 4.26 Flujo de Caja Lavandería Propia sin Textiles
FLUJO DE CAJA LAVANDERÍA PROPIA-SIN TEXTILES 0 1 2 3 4 5
Costo Inversión $ 349.680.600
Costo Operaciones $ 475.131.795 $ 480.012.586 $ 484.943.515 $ 489.925.097 $ 494.957.853
Costo Mantenimiento $ 205.450 $ 2.779.174 $ 2.854.906 $ 3.754.502 $ 8.993.062
TOTAL $ 349.680.600 $ 475.337.245 $ 482.791.759 $ 487.798.421 $ 493.679.600 $ 503.950.915

Fuente. Creación Propia

Tabla 4.27 Flujo de Caja Lavandería Externa con Textiles

FLUJO DE CAJA LAVANDERÍA EXTERNA-CON TEXTILES 0 1 2 3 4 5
Costo Inversión $ 287.003.280
Costo Operaciones $ 661.959.900 $ 668.759.883 $ 675.629.719 $ 682.570.125 $ 689.581.827
Costo Mantenimiento $ 205.450 $ 2.779.174 $ 2.854.906 $ 3.754.502 $ 8.993.062
TOTAL $ 287.003.280 $ 662.165.350 $ 671.539.057 $ 678.484.625 $ 686.324.627 $ 698.574.889

Fuente. Creación Propia

Tabla 4.28 Flujo de Caja Lavandería Externa sin Textiles

FLUJO DE CAJA LAVANDERÍA EXTERNA-SIN TEXTILES 0 1 2 3 4 5
Costo Inversión $ 449.488.994
Costo Operaciones $ 475.131.795 $ 480.012.586 $ 484.943.515 $ 489.925.097 $ 494.957.853
Costo Mantenimiento $ 205.450 $ 2.779.174 $ 2.854.906 $ 3.754.502 $ 8.993.062
TOTAL $ 449.488.994 $ 475.337.245 $ 482.791.759 $ 487.798.421 $ 493.679.600 $ 503.950.915

Fuente. Creación Propia

 Flujo de Caja del Proyecto Aseo

Los flujos de caja presentados para la unidad de aseo, considero el valor de la inversión inicial para cada
uno de los escenarios, la proyección tanto de los costos de operación como de mantenimiento para los 5
años de estudio.

Tabla 4.29 Flujo de Caja Aseo Interno/ Externo

FLUJO DE CAJA ASEO- INTERNO/ EXTERNO 0 1 2 3 4 5
Costo Inversión $ 235.653.641
Costo Operaciones $ 925.170.698 $ 934.674.513 $ 944.275.957 $ 953.976.032 $ 963.775.751
Costo Mantenimiento $ 154.088 $ 158.286 $ 162.600 $ 167.031 $ 171.582
TOTAL $ 235.653.641 $ 925.324.785 $ 934.832.800 $ 944.438.557 $ 954.143.063 $ 963.947.333

Fuente. Creación Propia

Tabla 4.30 Flujo de Caja Aseo Externalización

FLUJO DE CAJA ASEO- EXTERNALIZACIÓN 0 1 2 3 4 5
Costo Inversión $ 175.000.000
Costo Operaciones $ 1.174.940.872 $ 1.187.010.452 $ 1.199.204.017 $ 1.211.522.840 $ 1.223.968.208
Costo Mantenimiento $ 154.088 $ 158.286 $ 162.600 $ 167.031 $ 171.582
TOTAL $ 175.000.000 $ 1.175.094.959 $ 1.187.168.738 $ 1.199.366.616 $ 1.211.689.871 $ 1.224.139.790

Fuente. Creación Propia

66
4.3.4 Análisis Económico Valor Actual de los Costos

El análisis económico del valor actual de los costos, fue el punto final de desarrollo en este trabajo, este
sintetizó y entregó la información necesaria que se requería para desarrollar las conclusiones que se
presentarían en esta investigación.

Para el desarrollo de este ítem se necesitó el cálculo de los siguientes datos.

a. Definición Tasa Social de Descuento.

La tasa social de descuento, se determinó en base al estudio Precios sociales Vigentes (2012), que
indicó que el valor de la tasa social de descuento para el último período 2013 fue de un 6 por ciento, valor
entregado por el MIDEPLAN para el desarrollo de todos los proyectos sociales.

b. Valor Actual de los Costos

El Valor actual de los costos, permitió evaluar las diferentes alternativas de proyecto que se consideraron
en este trabajo.

Las alternativas presentadas en este proyecto fueron las consideradas en el punto 4.3.1 Definición
escenarios de trabajo, es por eso que el Valor Actual de los costos se entregó en función de cada uno de
los escenarios presentados.

 Valor Actual de los Costos Lavandería.

El valor actual de los costos para lavandería consideró los cuatro escenarios propuestos anteriormente, el
VAC calculado de estos escenarios se presenta a continuación.

Tabla 4.31 Valor Actual de los Costos Lavandería

LAVANDERÍA VAC
PROPIA CON TEXTILES $ 3.373.993.727
PROPIA SIN TEXTILES $ 2.404.981.793
EXTERNA CON TEXTILES $ 3.144.672.900
EXTERNA SIN TEXTILES $ 2.504.790.187
Fuente. Creación Propia

67
 Valor Actual de los Costos Aseo.

En el caso del servicio de apoyo aseo, se establecieron dos escenarios previamente, para estas
alternativas se presenta que el cálculo del VAC fue el siguiente.

Tabla 4.32 Valor Actual de los Costos Aseo

ASEO VAC
INTERNO/ EXTERNO $ 4.209.656.436
EXTERNALIZACIÓN $ 5.221.687.771
Fuente. Creación Propia

68
5. CONCLUSIONES

El generar un diagnóstico es el eje principal de cada investigación, puesto que con esto se observa de
manera general, como está funcionando cada empresa o institución. El levantar la información para este
estudio en los servicios de apoyo aseo y lavandería en el Hospital Base de Puerto Montt, contribuyó a
conocer cuáles son los procesos productivos de cada una de estas unidades, es decir cómo funcionan
internamente, a su vez los niveles de producción mostraron los límites máximos y mínimos en los que se
mueve o movería cada una de estas unidades y por último el conocer la composición de los respectivos
costos contribuyó a conocer cuáles son los gastos en los que incurre cada una de estas unidades.
El poseer esta información facilitó la formación de las bases comparativas que se utilizarían
posteriormente para evaluar la mejor alternativa existente para el Hospital Base de Puerto Montt.

El analizar la oferta que otorga el mercado en relación a los servicios de apoyo en estudio, favoreció al
conocimiento de todas y cada una de las alternativas que se presentan para la realización de las
actividades de los servicios de aseo y de lavandería, especialmente en este último caso, ya que existen
variadas propuestas para la realización de este servicio, el optar por uno de ellos depende
exclusivamente de las necesidades y requerimientos que se presenten. A su vez, al conocer las
empresas que son especialistas en estas áreas, colaboró a comprender como se forma la constitución de
los precios en cada una de las actividades que realizan. Con esta información ya obtenida favorece la
posterior toma de decisiones en función de lo que se desee y se requiera comparar.

Se establece que para las unidades estudiadas “Aseo y Lavandería”, la mejor opción en función de
costos, para lavandería sería entregar el desarrollo de actividades a un tercero, es decir, a un proveedor
de servicios especialista en su rubro y para el servicio de apoyo aseo, es realizar un trabajo
Interno/Externo, es decir que, para ciertas unidades el aseo sea desarrollado por personal interno del
hospital y para otras como exteriores el desarrollo de actividades sea por una empresa externa.

Según los resultados presentados para la unidad de lavandería los VAC que menores valores
representan en función de si la lavandería es interna o externa, es la lavandería externalizada con
administración de ropa, que alcanza los $3.144.672.900 millones de pesos y la lavandería propia sin
considerar textiles que presenta un VAC que bordea los $2.404.981.793 millones de pesos, en este caso
la diferencia es que al considerar una lavandería con administración de ropa, la empresa externa se hace
cargo completamente de todos los servicios correspondientes a textiles, y en el otro la institución debe
hacerse cargo de este ítem.
Si bien estas dos alternativas son las que menores costos representan si se tuviese que desembolsar
dicha cantidad ahora, las alternativas lavandería propia considerando textiles presenta un VAC igual a
$3.373.993.727 millones de pesos y la lavandería externa sin textiles presenta un VAC igual a

69
$2.504.790.187 millones de pesos, es decir para cada una existe una diferencia aproximada de $100
millones de pesos de diferencia con las mejores alternativas en función de sus costos.
En la unidad de Aseo se presentan dos alternativas la realización del aseo completo de la institución por
parte de una empresa externa con un valor de costo actual aproximado a los $5.221.687.771 millones de
pesos y una opción combinada en donde el aseo de las unidades Ambulatorio, Quirúrgico y
Hospitalizados, se realice por personal del Hospital Base de Puerto Montt y las unidades de servicios,
jardines y exteriores, sea ejecutado por una empresa externa, en este caso el costo asciende a los
$4.209.656.436 millones de pesos.

La Evaluación Económica de los Servicios de Apoyo para el Nuevo Hospital Base de Puerto Montt, da
respuesta a la necesidad del establecimiento de poseer la información necesaria, para así tomar una
decisión con respecto a cómo se trabajará en las nuevas instalaciones, aunque en función de costos la
alternativa de externalizar alguno de los servicios parece ser más atractiva, no se puede considerar sólo
este factor, sino que se debe evaluar todos los ámbitos ligados a este estudio de manera conjunta, ya
que de esta forma la opción a la cual se opte, no estará unida a la decisión exclusiva de disminuir los
costos, sino que estará enfocada en un bienestar para toda la comunidad tanto hospitalaria como usuaria
de dicha institución asistencial.

70
6. RECOMENDACIONES

Las proyecciones de los costos que se realizaron dependen exclusivamente de la tasa de proyección que
se establezca para dicho fin, en este caso se recomienda estudiar al detalle las diferentes técnicas de
proyección que se encuentran disponibles, ya que no todas son capaces de representar las tendencias
de los datos a estudiar.

Al evaluar los resultados de las alternativas se debe considerar la producción, puesto que esta se basa
en la cantidad de camas, como este es un factor crítico que influye directamente en el análisis de
producción de lavandería, debiese ser estudiando año a año, evaluando así no sólo la cantidad de camas
necesarias para el Hospital, sino que también estudiándose otros factores que son importantes y que
están directamente ligados a la producción de los otros servicios.
Se sugiere que, en una eventual entrega de servicios a un tercero primero se deben disipar todas las
interrogantes que posee el mismo personal del establecimiento, si bien por políticas internas el Hospital
de Puerto Montt no incurrirá en despidos por conceptos de cambio de forma de trabajo, se debe informar
a toda la comunidad hospitalaria cuál será su futuro laboral, para así clarificar e informar de manera
transparente que es lo que ocurrirá en un futuro si la opción que se adopta es externalizar las unidades
de servicios.
Por otra parte, la externalización de servicios requiere estar sujeta a un contrato basado en indicadores,
no sólo de desempeño, sino que también de cada uno de los aspectos incluidos en las unidades de
trabajo, éstos deben reflejar o aproximarse mucho a la realidad que se presenta en las unidades de
servicios.
El generar indicadores debe conllevar un trabajo en conjunto, todas y cada una de las unidades
involucradas deben participar, para así poder tener una visión mucho más amplia de las labores que
realiza cada unidad de trabajo. Esta medida debe adoptarse porque el Hospital de Puerto Montt perdería
el control total de todas estas actividades, lo cual puede generar futuras dificultades a nivel de
responsabilidades.
Si bien la entrega de servicios a un tercero es beneficiosa a nivel de costos existen otras modalidades de
trabajo que también pueden reducir costos sin tener que entregar el control total de las actividades a un
proveedor de servicios, a nivel de unidad de lavandería sería una gran ventaja que los textiles se
concesionaran a un tercero, puesto que con esto el establecimiento se ahorraría los problemas por
reposición en conceptos de costos y problemas de stock de recambios diarios, ya que si se posee un
contrato con una empresa externa, esta debería responder por estos conceptos.
En la unidad de aseo la diferencia entre la externalización de servicios y un trabajo en forma combinada a
nivel de costos representa aproximadamente los $1.000 millones de pesos, pero hay que considerar que
para el Nuevo Hospital de Puerto Montt el aseo de ciertas áreas debe realizarse por personal
especializado, es por eso que de una u otra forma también se tendrá dos tipos de personal de aseo, uno
interno y otro externo, es por eso que por esta razón, la mejor opción es una combinación de estos

71
servicios. Así para las unidades de hospitalizados, quirúrgicos y servicios, el aseo sea realizado por parte
de personal del Hospital de Puerto Montt y para las unidades de ambulatorio, jardines y exteriores el aseo
sea por parte de una empresa especializada.

Como sugerencia final, se debe considerar que cualquier proyecto, ya sea de costos, para asumir un
nuevo modelo de gestión, nuevas inversiones y cualquier cambio que se presente para los Servicios de
Apoyo del Hospital Base de Puerto Montt, debe ser sometido a un estudio, no sólo económico, sino que
considerando todas las variables internas y externas que se deban asumir.

72
7. BIBLIOGRAFÍA

1. BACA G. 2010. Evaluación de proyectos. 6° ed. Mc Graw Hill. México. 311 p.

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8. RODRIGUEZ M. 2005. Metodología de la Investigación. Editorial autónoma de Tabasco. México.
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9. RUIZ J. 2007. La observación En: Metodología de la investigación cualitativa. 4° ed. Bilbao, 125-
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10. SAPAG N. 2007. Proyectos de inversión, formulación y evaluación.1° ed. Editorial Pearson
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11. SAPAG N. 2011. Estudio de Mercado En: Proyectos de inversión, formulación y evaluación. 2°
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12. SEGUEL F. y PARAVIC T. 2011. Unidad de investigación en hospitales autogestionados. Revista
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73
8. LINKOGRAFÍA

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[Consulta: 02 Abril 2013].
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<http://www.consultorsalud.com/biblioteca/documentos/2012/concepto%20tercerizacion%20y%20
outsourcing%20de%20los%20servicios%20de%20salud%20SNS.pdf> [Consulta: 02 Abril 2013].

74
ANEXO A

JUSTIFICACIÓN UTILIZACIÓN PROMEDIO IPC 2,725%

Para conocer la tendencia del Índice del Precio al Consumidor se deben utilizar los Métodos de series de
tiempo, para este caso se utilizaron tres métodos, esquema multiplicativo con datos p pares, método de la
diferencia y el método analítico de regresión.

De estos tres métodos el que demuestra de manera más clara y precisa el aumento de la tasa del IPC es
el método analítico de regresión.

Para cada uno de los métodos se utilizaron los siguientes datos del IPC de Chile.

PERIODO IPC PERIODO IPC PERIODO IPC PERIODO IPC

ene-10 -0,1 ene-11 2,7 ene-12 4,2 ene-13 1,6
feb-10 0,5 feb-11 2,7 feb-12 4,4 feb-13 1,3
mar-10 0,2 mar-11 3,4 mar-12 3,8 mar-13 1,5
abr-10 0,9 abr-11 3,2 abr-12 3,5 abr-13 1
may-10 1,5 may-11 3,3 may-12 3,1 may-13 0,9
jun-10 1,1 jun-11 3,4 jun-12 2,7 jun-13 1,9
jul-10 2,2 jul-11 2,9 jul-12 2,5 jul-13 2,2
ago-10 2,5 ago-11 3,2 ago-12 2,6 ago-13 2,2
sep-10 1,9 sep-11 3,3 sep-12 2,8 sep-13 2
oct-10 2 oct-11 3,7 oct-12 2,9 oct-13 1,5
nov-10 2,5 nov-11 3,9 nov-12 2,1 nov-13 2,4
dic-10 3 dic-11 4,4 dic-12 1,5

Comenzando con el método analítico de regresión, lo que se hace es asignar una variable t de tiempo,
con valores consecutivos comenzando desde el 1, a toda la serie de datos, es por eso que se obtendrán
47 períodos de tiempo.

1
PERIODO IPC t
ene-10 -0,1 1
feb-10 0,5 2
mar-10 0,2 3
abr-10 0,9 4
may-10 1,5 5
jun-10 1,1 6
jul-10 2,2 7
ago-10 2,5 8
sep-10 1,9 9
oct-10 2 10
nov-10 2,5 11
dic-10 3 12
ene-11 2,7 13
feb-11 2,7 14
mar-11 3,4 15
abr-11 3,2 16
may-11 3,3 17
jun-11 3,4 18
jul-11 2,9 19
ago-11 3,2 20
sep-11 3,3 21
oct-11 3,7 22
nov-11 3,9 23
dic-11 4,4 24
ene-12 4,2 25
feb-12 4,4 26
mar-12 3,8 27
abr-12 3,5 28
may-12 3,1 29
jun-12 2,7 30
jul-12 2,5 31
ago-12 2,6 32
sep-12 2,8 33
oct-12 2,9 34
nov-12 2,1 35
dic-12 1,5 36
ene-13 1,6 37
feb-13 1,3 38
mar-13 1,5 39
abr-13 1 40
may-13 0,9 41
jun-13 1,9 42
jul-13 2,2 43
ago-13 2,2 44
sep-13 2 45
oct-13 1,5 46
nov-13 2,4 47

2
Para realizar el cálculo se utilizó la función de Excel, Análisis de Datos, Regresión, del cual se obtiene la
siguiente información.

Esta opción también nos entrega el valor de la tendencia, t= 0,006961147, que índica una tendencia
lineal positiva, al presentar este una tendencia lineal, es posible utilizar el IPC promedio 2010- 2013.

Método: Esquema Multiplicativo (p-par)

Éste método, reduce los valores del IPC en función de su tendencia, es decir por medio del cociente
intenta representar de manera más clara la variación del IPC sin su tendencia.

Al realizar el cálculo de la tendencia por este método se presentó lo siguiente.

3
Si bien de forma gráfica, el Pronóstico IPC muestra que en período abr-2013 se presenta un punto de
inflexión que va al alza, al no presentar este método una tendencia lineal, no es posible utilizar por este
medio un promedio de los IPC 2010-2013.

IPC Medias Moviles NCPronóstico IPCIPC/Pronóstico IPC

IVE Yt/ IVE
-0,1 1,01 -0,10
0,5 0,97 0,51
0,2 1,03 0,19
0,9 0,89 1,01
1,5 0,84 1,78
1,1 1,01 1,09
2,2 1,52 1,63 1,35 1,02 2,15
2,5 1,75 1,84 1,36 1,08 2,31
1,9 1,93 2,07 0,92 1,00 1,91
2 2,20 2,30 0,87 1,06 1,88
2,5 2,39 2,47 1,01 1,04 2,41
3 2,54 2,64 1,14 1,05 2,86
2,7 2,73 2,76 0,98 1,01 2,69
2,7 2,79 2,82 0,96 0,97 2,78
3,4 2,85 2,91 1,17 1,03 3,29
3,2 2,97 3,04 1,05 0,89 3,60
3,3 3,11 3,17 1,04 0,84 3,92
3,4 3,23 3,28 1,04 1,01 3,38
2,9 3,34 3,40 0,85 1,02 2,83
3,2 3,47 3,54 0,90 1,08 2,96
3,3 3,61 3,63 0,91 1,00 3,32
3,7 3,64 3,65 1,01 1,06 3,48
3,9 3,67 3,66 1,07 1,04 3,75
4,4 3,65 3,62 1,22 1,05 4,20
4,2 3,59 3,58 1,17 1,01 4,18
4,4 3,56 3,53 1,25 0,97 4,53
3,8 3,51 3,49 1,09 1,03 3,67
3,5 3,47 3,43 1,02 0,89 3,94
3,1 3,40 3,33 0,93 0,84 3,68
2,7 3,25 3,13 0,86 1,01 2,68
2,5 3,01 2,90 0,86 1,02 2,44
2,6 2,79 2,66 0,98 1,08 2,40
2,8 2,53 2,44 1,15 1,00 2,81
2,9 2,34 2,24 1,30 1,06 2,73
2,1 2,13 2,04 1,03 1,04 2,02
1,5 1,95 1,92 0,78 1,05 1,43
1,6 1,88 1,87 0,86 1,01 1,59
1,3 1,86 1,84 0,71 0,97 1,34
1,5 1,83 1,79 0,84 1,03 1,45
1 1,76 1,70 0,59 0,89 1,12
0,9 1,64 1,65 0,54 0,84 1,07
1,9 1,67 1,70 1,11 1,01 1,89
2,2 1,74 1,02 2,15
2,2 1,08 2,03
2 1,00 2,01
1,5 1,06 1,41
2,4 1,04 2,31
2,4 1,05 2,29

4
Método de la Diferencia

Lo que se hace para calcular la tendencia del IPC, por medio del método de la diferencia, es generar la
diferencia entre un período y otro es decir en este caso se realiza la diferencia entre IPCt- IPC (t-1) y la
diferencia sobre la estacionalidad IPCt- IPC (t-12), como en este caso se utilizan los doce meses del año la
resta de estacionalidad será t- 12.

Tendencia
Tendencia
PERIODO IPC IPC
IPC
Estacional
ene-10 -0,1
feb-10 0,5 0,6
mar-10 0,2 -0,3
abr-10 0,9 0,7
may-10 1,5 0,6
jun-10 1,1 -0,4
jul-10 2,2 1,1
ago-10 2,5 0,3
sep-10 1,9 -0,6
oct-10 2 0,1
nov-10 2,5 0,5
dic-10 3 0,5
ene-11 2,7 -0,3 2,8
feb-11 2,7 0 2,2
mar-11 3,4 0,7 3,2
abr-11 3,2 -0,2 2,3
may-11 3,3 0,1 1,8
jun-11 3,4 0,1 2,3
jul-11 2,9 -0,5 0,7
ago-11 3,2 0,3 0,7
sep-11 3,3 0,1 1,4
oct-11 3,7 0,4 1,7
nov-11 3,9 0,2 1,4
dic-11 4,4 0,5 1,4
ene-12 4,2 -0,2 1,5
feb-12 4,4 0,2 1,7
mar-12 3,8 -0,6 0,4
abr-12 3,5 -0,3 0,3
may-12 3,1 -0,4 -0,2
jun-12 2,7 -0,4 -0,7
jul-12 2,5 -0,2 -0,4
ago-12 2,6 0,1 -0,6
sep-12 2,8 0,2 -0,5
oct-12 2,9 0,1 -0,8
nov-12 2,1 -0,8 -1,8
dic-12 1,5 -0,6 -2,9
ene-13 1,6 0,1 -2,6
feb-13 1,3 -0,3 -3,1
mar-13 1,5 0,2 -2,3
abr-13 1 -0,5 -2,5
may-13 0,9 -0,1 -2,2
jun-13 1,9 1 -0,8
jul-13 2,2 0,3 -0,3
ago-13 2,2 0 -0,4
sep-13 2 -0,2 -0,8
oct-13 1,5 -0,5 -1,4
nov-13 2,4 0,9 0,3

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Al igual que en el método anterior la tendencia muestra un alza en el último periodo de tiempo, pero al no
poseer una tendencia lineal, tampoco puede utilizarse este método para justificar la utilización del
Promedio del IPC 2010-2013