DISEÑO DE UN SISTEMA DE MANTENIMIENTO CON BASE EN ANÁLISIS

DE CRITICIDAD Y ANÁLISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FALLA EN LA

PLANTA DE PRODUCCION CEMENTOS ARGOS

JOSE GENTIL MENDEZ SANCHEZ

CHRISTIAN CAMILO HERNANDEZ GONZALEZ

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

CENTRO METALMECANICO
TECNOLOGO EN MANTENIMIENTO ELECTROMECANICO
BOGOTA
2018

DISEÑO DE UN SISTEMA DE MANTENIMIENTO CON BASE EN ANÁLISIS

DE CRITICIDAD Y ANÁLISIS DE MODOS Y EFECTOS DE FALLA EN LA
PLANTA DE PRODUCCION CEMENTOS ARGOS
 JOSE GENTIL MENDEZ SANCHEZ
CHRISTIAN CAMILO HERNANDEZ GONZALEZ

Trabajo de grado bajo modalidad de monografía, presentado como

requisito para optar al título de TECNOLOGO EN MANTENIMIENTO
ELECTROMECANICO

Instructor: MIGUEL ANGEL GOMEZ PERDOMO Ingeniero.

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

CENTRO METALMECANICO
TECNOLOGO EN MANTENIMIENTO ELECTROMECANICO
BOGOTA
2018
Nota de aceptación

__________________________

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__________________________

Director del Proyecto

__________________________

Jurado

__________________________

BOGOTA, Febrero de 2018

 Dedicado principalmente a Dios, por darnos salud, entendimiento y
perseverancia para hoy estar culminando mis estudios; A mis padres
Rosario Sánchez y Gentil Méndez gracias por su apoyo, esfuerzo y
paciencia durante estos años. A mis hermanos Camilo por su ejemplo de
vida, a Juan Carlos por encaminarme en la tecnología electromecánica y
a mis instructores que me guiaron durante este proceso.

Agradezco a todos mis amigos y compañeros que hicieron más fácil este
difícil trayecto.

AGRADECIMIENTOS
Los autores expresan sus agradecimientos a:

Miguel Ángel Gómez Perdomo, Ingeniero Mecánico, U.P.T.C, por la colaboración prestada
durante el desarrollo del proyecto y la organización del informe final.

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN
1. GENERALIDADES
1.1 RESEÑA HISTÓRICA DE ARGOS S.A.

1.2 UBICACIÓN DE PLANTA SOGAMOSO

1.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO SIDERÚRGICO DE FABRICACION

DE CEMENTO EN ARGOS PLANTA SOGAMOSO

3.0 CRITICIDAD
1. Definición
2. Análisis
3. Confiabilidad
4. Confiabilidad operacional

4.1 RESULTADOS
4.2 Tablas de encuestas
4.3 Tablas de resultados de la criticidad
4.4 Análisis de resultados

BIBLIOGRAFÍA

INTRODUCCION
En los últimos 10 años la industria del cemento en Colombia ha presentado
comportamientos volátiles, e inesperados. Registrando crecimientos
considerables a finales de los noventa, después fluctuando hacia una crisis en
2005, y en adelante un crecimiento persistente hasta hoy.
Mucho se ha hablado que la industria cementera es un mercado de un bien
poco diferenciado, concentrado, donde existen barreras a la entrada (por las
altas inversiones iniciales), baja capacidad de acumular inventarios, y altos
costos de distribución, descripción que hacen escritos como el de Cárdenas y
Parra en 2006, y el de Fedesarrollo en 2007. Pero a partir de 1999 han
incursionado al mercado cuatro nuevas empresas, Cementos Andino S.A.,
Concrecem S.A. (recientemente adquiridas por el Grupo Argos), Cementos
Oriente S.A., Cementos Tequendama S.A. (comienza operaciones en abril de
2008), y otras más que están constituidas legalmente pero no han comenzado
a operar. Es necesario entender el mercado, y estudiarlo para aprender a
reaccionar ante sus fluctuaciones y cambios inesperados.
Los diversos y amplios escritos realizados sobre el tema muestran hallazgos y
conclusiones relevantes e interesantes para la industria nacional, pero ninguno
se ha dedicado a analizar y explicar el comportamiento de la demanda
departamental, razón por la cual se decidió hacer esta investigación.
Es el objetivo de esta tesis analizar y entender los determinantes de la
demanda por departamento de la industria del cemento para así generar
conclusiones aproximadas sobre su comportamiento. La estimación se
realizará por medio de un modelo de regresión tipo datos panel. Se escoge
este modelo ya que un conjunto de datos de panel contiene observaciones de
múltiples unidades individuales en el tiempo para así darle mayor robustez y
precisión a la estimación de parámetros.

RESEÑA HISTORICA DE ARGOS S.A

Desde inicios de 1934 nace en Colombia lo que se convertiría en la compañía
cementera más grande del país, compañía que se expandió a través de todas las
regiones promoviendo la industria como generador de empleo en diversos lugares
de la nación.

La iniciativa surgida en Antioquia de fundar una compañía cementera tuvo

repercusiones en todo el país. Argos inició el auge del negocio en Colombia. El 27
de febrero de 1934 nació en Medellín la organización cementera más grande de
Colombia con la fundación de la Compañía de Cemento Argos, cuyo nombre
surgió como un acrónimo del apellido de sus principales fundadores, los señores
Arango. En 1936 la fábrica comenzó a producir con una capacidad de de 50
toneladas diarias.
En 1937se constituyó Cementos del Nare, mientras que por la misma época se
adelantaron obras para la instalación de una planta hidroeléctrica en la orilla
izquierda del río Nare. En febrero de 1943se dio la primera producción de cemento
gris en la fábrica de Cementos del Nare, con 250 toneladas diarias de capacidad.
Esa fábrica trabajó hasta 2001, cuando se suspendió la producción de cemento
gris. En 1955 se cumplió allí mismo el sueño de los fabricantes de cemento del
Occidente del país: Producir cemento blanco, con una capacidad de 82 toneladas
diarias.
En 1982 se constituyó Cementos Rioclaro, y en 1986 inició operaciones de
producción de 1.800 toneladas diarias de cemento. Con el fin de satisfacer la
demanda del centro del país, en 1981se llevó a cabo el montaje de la planta
Cementos Paz del Río (CPR) en Sogamoso (Boyacá), una empresa perteneciente
a Acerías Paz del Río, con una capacidad de 1.000 toneladas por día. En 1994,
inició su operación industrial como empresa independiente. A mediados de los
años 70 se empezó a construir junto al lago Maracaibo, en Venezuela, la planta de
Cemento Andino, dotada de facilidades para generar energía y exportar parte de
su producción, que inició operaciones en 1982. En diciembre de 1994, los activos
cementeros pasaron a pertenecer en su totalidad al estado venezolano y en enero
de 1998 fueron dados en venta al grupo cementero colombiano Argos, quien
constituyó la empresa, Corporación de Cemento Andino.

UBICACIÓN DE CEMENTOS ARGOS COLOMBIA

La planta Sogamoso de cementos Argos se encuentra ubicada en:

Km 6 Vía Corrales

57 (8) 7707762

DESCRIPCION DEL PROCESO

Proceso de fabricación del cemento

El cemento se fabrica a partir de una mezcla de clinker y yeso que actúa como
controlador de fraguado. Además se le pueden añadir otro tipo de adiciones
activas como cenizas volantes, escorias de alto horno, caliza, humo de sílice o
puzolanas. El proceso de fabricación consta de 6 etapas importantes:

Obtención de las materias primas

Imagen 1
Las materias primas para la fabricación de clinker son dos principalmente:
•- - Un aporte de carbonato: generalmente calizas o margas. Son las encargadas
de aportar el CaO que luego reaccionará en el horno para formar los silicatos que
son los componentes realmente activos en el clinker.
•- - Un aporte de fundentes: generalmente arcillas o pizarras. Son las encargadas
de aportar los óxidos que funcionan como fundentes y que contribuyen a la
formación de fase líquida en el horno facilitando las reacciones. Estos materiales
se extraen mediante perforación y voladura de una cantera que generalmente se
encuentra en las proximidades de la fábrica. Una vez realizado el arranque el
material sufre una primera trituración y es transportado a las instalaciones de la
fábrica.
Preparación de las materias primas

Imagen 2
Uno de los factores más importantes en la fabricación del clinker es la
alimentación del horno con un material de composición homogénea. Para
conseguir esto el material sufre un proceso de pre homogeneización en unas
grandes pilas formadas por capas que luego se cortan en sentido transversal.
La materia prima para la fabricación del clinker debe de tener un porcentaje
determinado de cada uno de los óxidos y suele ser necesario el aportar adiciones
correctoras de la composición (ferrita, magnetita, alúmina, sílice, caliza, etc).

Molienda de crudo

Imagen 3
El material aportado al horno debe ser finamente molido con la ayuda de molinos,
generalmente verticales. El resultado de esta molienda es un material que recibe
el nombre de harina o crudo que es almacenado en unos silos dotados de un
sistema de homogeneización neumática.
Cocción en el horno rotativo

Imagen 4

El crudo es introducido a través de un intercambiador de calor compuesto por

ciclones, en el cual el material, al descender a contracorriente con los gases que
salen del horno, se calienta hasta alcanzar una temperatura de unos 600 ºC a la
entrada del mismo.
Una vez en el horno, el material sufre una serie de reacciones a altas
temperaturas (1500ºC) para formar los componentes básicos del clinker que le van
a conferir sus propiedades (C3S, C2S, C3A y C4AF). El clinker, a la salida del
horno, debe sufrir un rápido enfriamiento con el fin de que no se reviertan las
reacciones que acaban de producirse. Este proceso se hace mediante aire que se
calienta y posteriormente se utilizará en la combustión.
El aporte calorífico del horno se realiza mediante la combustión en el mechero de
combustibles, principalmente coque de petróleo. No obstante, hoy en día, muchas
fábricas utilizan residuos industriales (aceites, disolventes o neumáticos usados)
como combustible, valorizando así los mismos y evitando los posibles daños al
medio ambiente que su almacenamiento provoca.
Dependiendo de las necesidades de producción el clinker puede pasar al molino o
bien almacenarse en el silo de clinker.

Almacenamiento y expedición
 Imagen 5

El cemento se almacena en distintos silos (según su tipo) donde, protegido de las

condiciones medioambientales, espera a ser ensacado o bien a ser expedido
directamente en forma de granel.
Diagrama de flujo del proceso
 3.0 CRITICIDAD

El mejoramiento de la confiabilidad operacional de cualquier instalación o de sus

sistemas y componente, está asociado con cuatro aspectos fundamentales:
confiabilidad humana, confiabilidad del proceso, confiabilidad del diseño y la
confiabilidad del mantenimiento. Lamentablemente, difícilmente se disponen de
recursos ilimitados, tanto económicos como humanos, para poder mejorar al
mismo tiempo, estos cuatro aspectos en todas las áreas de una empresa. ¿ Cómo
establecer que una planta, proceso, sistema o equipo es más crítico que otro?
¿Que criterio se debe utilizar? ¿Todos los que toman decisiones, utilizan el mismo
criterio? El análisis de criticidades da respuesta a estas interrogantes, dado que
genera una lista ponderada desde el elemento más crítico hasta el menos crítico
del total del universo analizado, diferenciando tres zonas de clasificación: alta
criticidad, mediana criticidad y baja criticidad. Una vez identificadas estas zonas,
es mucho más fácil diseñar una estrategia, para realizar estudios o proyectos que
mejoren la confiabilidad operacional, iniciando las aplicaciones en el conjunto de
procesos ó elementos que formen parte de la zona de alta criticidad. Los criterios
para realizar un análisis de criticidad están asociados con: seguridad, ambiente,
producción, costos de operación y mantenimiento, rata de fallas y tiempo de
reparación principalmente. Estos criterios se relacionan con una ecuación
matemática, que genera puntuación para cada elemento evaluado. La lista
generada, resultado de un trabajo de equipo, permite nivelar y homologar criterios
para establecer prioridades, y focalizar el esfuerzo que garantice el éxito
maximizando la rentabilidad.

1. Definiciones Importantes

Análisis de Criticidad: Es una metodología que permite jerarquizar sistemas,

instalaciones y equipos, en función de su impacto global, con el fin de facilitar la
toma de decisiones. Para realizar un análisis de criticidad se debe: definir un
alcance y propósito para el análisis, establecer los criterios de evaluación y
seleccionar un método de evaluación para jerarquizar la selección de los sistemas
objeto del análisis [1]

Confiabilidad: Se define como la probabilidad de que un equipo o sistema opere

sin falla por un determinado período de tiempo, bajo unas condiciones de
operación previamente establecidas.
Confiabilidad Operacional: Es la capacidad de una instalación o sistema
(integrados por procesos, tecnología y gente), para cumplir su función dentro de
sus límites de diseño y bajo un contexto operacional específico.

Es importante puntualizar que en un programa de optimización de Confiabilidad

Operacional, es necesario el análisis de los siguientes cuatro parámetros:
confiabilidad humana, confiabilidad de los procesos, mantenibilidad de los equipos
y la confiabilidad de los equipos.

La variación en conjunto o individual de cualquiera de los cuatro parámetros

presentados en la figura 1, afectará el comportamiento global de la confiabilidad
operacional de un determinado sistema.

Equipos Naturales de Trabajo: En el contexto de confiabilidad operacional, se

define como el conjunto de personas de diferentes funciones de la organización,
que trabajan juntas por un periodo de tiempo determinado en un clima de
potenciación de energía, para analizar problemas comunes de los distintos
departamentos, apuntando al logro de un objetivo común.

En un enfoque tradicional, el concepto de trabajo en equipo comprende un sistema

de progresión de carrera que exige a cada nuevo gerente “producir su impacto
individual y significativo al negocio”. Gerentes rotando en ciclos cortos en diversos
campos, creando la necesidad de cambios de iniciativa para “dejar su huella”.

Sin embargo, en la cultura de los más exitosos existe afinidad por el trabajo en
equipo. Los equipos naturales de trabajo son vistos como los mayores
contribuyentes al valor de la empresa, y trabajan consistentemente a largo
plazo.Los gerentes guían a los miembros hacia el crecimiento del equipo y a
obtener mejores resultados bajo el esquema “ganar-ganar”. Los éxitos del equipo
son logros del líder de turno.
 Jerarquía de Activos: Define el número de elementos o componentes de una
instalación y/o planta en agrupaciones secundarias que trabajan conjuntamente
para alcanzar propósitos preestablecidos. La figura 2 muestra el estilo de
agrupación típica de una instalación, donde se observa que la jerarquía de los
activos la constituyen grupos consecutivos.

Como puede verse en la figura 2, una planta compleja tiene asociada muchas
unidades de proceso, y cada unidad de proceso podría contar con muchos
sistemas, al tiempo que cada sistema tendría varios paquetes de equipos, y así
sucesivamente. A medida que descendamos por la jerarquía, crecerá el número
de elementos a ser considerados.

Unidades de Proceso: Se define como una agrupación lógica de sistemas que

funcionan unidos para suministrar un servicio (ej. electricidad) o producto (ej.
gasolina) al procesar y manipular materia prima e insumos (ej. agua, crudo, gas
natural, catalizador).

Sistemas: Conjunto de elementos interrelacionados dentro de las unidades de

proceso, que tienen una función específica. Ej. separación de gas, suministrar
aire, regeneración de catalizador, etc.

2. Antecedentes

La necesidad cada día más acentuada por mejorar los estándares en materia de
seguridad, ambiente y productividad de las instalaciones y sus procesos, obliga a
incorporar nuevas tecnologías que permitan alcanzar las metas propuestas. En el
ámbito internacional las empresas exitosas han basado su estrategia en la
búsqueda de la excelencia a través de la filosofía de Clase Mundial, la cual tiene
asociada la aplicación de diez prácticas. Estas prácticas son:

1. Trabajo en equipo
2. Contratistas orientadas a la productividad
3. Integración con proveedores de materiales y servicios
4. Apoyo y visión de la gerencia
5. Planificación y programación proaciva
6. Mejoramiento continuo
7. Gestión disciplinada de procura de materiales
8. Integración de sistemas
9. Gerencia de paradas de planta
10. Producción basada en confiabilidad
Todas estas prácticas están orientadas al mejoramiento de la confiabilidad
operacional de las instalaciones y sus procesos, sistemas y equipos asociados,
con la finalidad de hacer a las empresas más competitivas y rentables, disponer
de una excelente imagen con el entorno, así como la satisfacción de sus
trabajadores, clientes y suplidores.

El análisis de criticidad es una de las metodologías que integran la práctica 10, sin
embargo puede ser utilizada de forma efectiva para acelerar la selección,
desarrollo e implantación de las restantes nueve prácticas.

3. El Análisis de Criticidad

El objetivo de un análisis de criticidad es establecer un método que sirva de

instrumento de ayuda en la determinación de la jerarquía de procesos, sistemas y
equipos de una planta compleja, permitiendo subdividir los elementos en
secciones que puedan ser manejadas de manera controlada y auditable.

Desde el punto de vista matemático la criticidad se puede expresar como:

Criticidad = Frecuencia x Consecuencia

Donde la frecuencia esta asociada al número de eventos o fallas que presenta el

sistema o proceso evaluado y, la consecuencia está referida con: el impacto y
flexibilidad operacional, los costos de reparación y los impactos en seguridad y
ambiente. En función de lo antes expuesto se establecen como criterios
fundamentales para realizar un análisis de criticidad los siguientes:

 Seguridad
 Ambiente
 Producción
 Costos (operacionales y de mantenimiento)
 Tiempo promedio para reparar
 Frecuencia de falla
Un modelo básico de análisis de criticidad, es equivalente al mostrado en la figura
3. El establecimiento de criterios se basa en los seis (6) criterios fundamentales
nombrados en el párrafo anterior. Para la selección del método de evaluación se
toman criterios de ingeniería, factores de ponderación y cuantificación. Para la
aplicación de un procedimiento definido se trata del cumplimiento de la guía de
aplicación que se haya diseñado. Por último, la lista jerarquizada es el producto
que se obtiene del análisis.

Emprender un análisis de criticidad tiene su máxima aplicabilidad cuando se han

identificado al menos una de las siguientes necesidades:

 Fijar prioridades en sistemas complejos

 Administrar recursos escasos
 Crear valor
 Determinar impacto en el negocio
 Aplicar metodologías de confiabilidad operacional
El análisis de criticidad aplica en cualquier conjunto de procesos, plantas,
sistemas, equipos y/o componentes que requieran ser jerarquizados en función de
su impacto en el proceso o negocio donde formen parte. Sus áreas comunes de
aplicación se orientan a establecer programas de implantación y prioridades en los
siguientes campos:

 Mantenimiento
 Inspección
 Materiales
 Disponibilidad de planta
 Personal
En el ámbito de mantenimiento:

Al tener plenamente establecido cuales sistemas son más críticos, se podrá

establecer de una manera más eficiente la prioritización de los programas y planes
de mantenimiento de tipo: predictivo, preventivo, correctivo, detectivo e inclusive
posibles rediseños al nivel de procedimientos y modificaciones menores; inclusive
permitirá establecer la prioridad para la programación y ejecución de órdenes de
trabajo.

En el ámbito de inspección:

El estudio de criticidad facilita y centraliza la implantación de un programa de

inspección, dado que la lista jerarquizada indica donde vale la pena realizar
inspecciones y ayuda en los criterios de selección de los intervalos y tipo de
inspección requerida para sistemas de protección y control (presión, temperatura,
nivel, velocidad, espesores, flujo, etc.), así como para equipos dinámicos,
estáticos y estructurales.

En el ámbito de materiales:

La criticidad de los sistemas ayuda a tomar decisiones más acertadas sobre el

nivel de equipos y piezas de repuesto que deben existir en el almacén central, así
como los requerimientos de partes, materiales y herramientas que deben estar
disponibles en los almacenes de planta, es decir, podemos sincerar el stock de
materiales y repuestos de cada sistema y/o equipo logrando un costo optimo de
inventario.

En el ámbito de disponibilidad de planta:

Los datos de criticidad permiten una orientación certera en la ejecución de

proyectos, dado que es el mejor punto de partida para realizar estudios de
inversión de capital y renovaciones en los procesos, sistemas o equipos de una
instalación, basados en el área de mayor impacto total, que será aquella con el
mayor nivel de criticidad.

A nivel del personal:

Un buen estudio de criticidad permite potenciar el adiestramiento y desarrollo de

habilidades en el personal, dado que se puede diseñar un plan de formación
técnica, artesanal y de crecimiento personal, basado en las necesidades reales de
la instalación, tomando en cuenta primero las áreas más críticas, que es donde se
concentra las mejores oportunidades iniciales de mejora y de agregar el máximo
valor.
4. Información Requerida

La condición ideal sería disponer de datos estadísticos de los sistemas a evaluar

que sean bien precisos, lo cual permitiría cálculos “exactos y absolutos”. Sin
embargo desde el punto de vista práctico, dado que pocas veces se dispone de
una data histórica de excelente calidad, el análisis de criticidad permite trabajar en
rangos, es decir, establecer cual sería la condición más favorable, así como la
condición menos favorable de cada uno de los criterios a evaluar. La información
requerida para el análisis siempre estará referida con la frecuencia de fallas y sus
consecuencias.

Para obtener la información requerida, el paso inicial es formar un equipo natural

de trabajo integrado por un facilitador (experto en análisis de criticidad, y quien
será el encargado de conducir la actividad), y personal de las organizaciones
involucradas en el estudio como lo son operaciones, mantenimiento y
especialidades, quienes serán los puntos focales para identificar, seleccionar y
conducir al personal conocedor de la realidad operativa de los sistemas objeto del
análisis. Este personal debe conocer el sistema, y formar parte de las áreas de:
operaciones, mecánica, electricidad, instrumentación,  estructura, programadores,
especialistas en proceso, diseñadores, etc.; adicionalmente deben formar parte de
todos los estratos de la organización, es decir, personal gerencial, supervisorio,
capataces y obreros, dado que cada uno de ellos tiene un nivel particular de
conocimiento así como diferente visión del negocio.

Mientras mayor sea el número de personas involucradas en el análisis, se tendrán

mayores puntos de vista evitando resultados parcializados, además el personal
que participa nivela conocimientos y acepta con mayor facilidad los resultados,
dado que su opinión fue tomada en cuenta.

5. Manejo de la Información

El nivel natural entre las labores a realizar comienza con una discusión entre los
representantes principales del equipo natural de trabajo, para preparar una lista de
todos los sistemas que formaran parte del análisis. El método es sencillo y está
basado exclusivamente en el conocimiento de los participantes, el cual será
plasmado en una encuesta preferiblemente personal (puede adoptarse el trabajo
de grupo, pero con mucho cuidado para evitar que “líderes naturales” parcialicen
los resultados con su opinión personal).

El facilitador del análisis debe garantizar que todo el personal involucrado entienda

la finalidad del trabajo que se realiza, así como el uso que se le dará a los
resultados que se obtengan. Esto permitirá que los involucrados le den mayor
nivel de importancia y las respuestas sean orientadas de forma más responsable,
evitando así el menor número de desviaciones.
La mejor forma de conducir el manejo de la información es que el facilitador aclare
cada pregunta, dando ejemplos para cada caso, para que luego los encuestados
procedan con su respectiva respuesta.

Es aconsejable que el modelo de encuesta sea sencillo, para facilitar la dinámica

de la entrevista a la ves de permitir máximo confort a los entrevistados.

La tabla 1 muestra el modelo estándar de encuesta, utilizado en PDVSA E & P

Occidente para establecer la criticidad de sus sistemas.

Como se puede observar en la tabla 1, la encuesta indica la empresa y

organización responsable de ejecutar la actividad. De igual forma se indica el área
donde se efectúa el trabajo, la persona entrevistada y la fecha de ejecución.

También se incluye una breve descripción del propósito del trabajo en cuanto al
uso que se le dará a los resultados. El número de sistemas a ser listados,
dependerá del alcance que el equipo natural de trabajo fijó al inicio, por lo cual la
cantidad será variable dependiendo de cada caso. El orden en el que se listan no
tiene ninguna relación con su nivel de criticidad, dado que es esa la información
que arrojarán los resultados. Las columnas de: frecuencia de falla, impacto
operacional, tiempo promedio para reparar (TPPR), costo de reparación, impacto
en seguridad e impacto ambiental, son los criterios a tomar en cuenta en el
análisis. Los valores que aparecen registrados son un ejemplo de los pesos
asignados a cada sistema, establecidos según rangos predeterminados (criterios
de evaluación). La ultima columna corresponde con la criticidad, donde basados
en una fórmula que relaciona la frecuencia de falla por su consecuencia, estimará
un valor para cada sistema.

Los valores de criticidad obtenidos serán ordenados de mayor a menor, y serán

graficados utilizando diagramas de barra, lo cual permitirá de forma fácil visualizar
la distribución  descendente de los sistemas evaluados.

La distribución de barras, en la mayoría de los casos, permitirá establecer de

forma fácil tres zonas específicas: alta criticidad, mediana criticidad y baja
 criticidad. Esta información es la que permite orientar la toma de decisiones,
focalizando los esfuerzos en la zona de alta criticidad, donde se ubica la mejor
oportunidad de agregar valor y aumentar la rentabilidad del negocio.

La figura 4 muestra el diagrama de barra correspondiente a los resultados

mostrados en la tabla 1, para indicar las tres zonas que caracterizan un análisis de
criticidad.

6. Criterios de Evaluación

La tabla 2 muestra un estándar PDVSA, para dar la puntuación a cada uno de los
criterios empleados en el análisis de criticidad.

La definición de cada criterio es:

 Frecuencia de falla: son las veces que falla cualquier componente del

sistema.
 Impacto operacional: es el porcentaje de producción que se afecta cuando
ocurre la falla.
 Nivel de producción manejado: es la capacidad que se deja de producir
cuando ocurre la falla.
 Tiempo promedio para reparar: es el tiempo para reparar la falla.
 Costo de reparación: costo de la falla
 Impacto en seguridad: posibilidad de ocurrencia de eventos no deseados
con daños a personas.
 Impacto ambiental: posibilidad de ocurrencia de eventos no deseados con
daños al ambiente.
 4.0 RESULTADOS

Tabla encuesta análisis de criticidad 1

Tabla encuesta análisis de criticidad 2
Tabla encuesta análisis de criticidad 3
Tabla análisis de criticidad 4
 4.0 COMPLEJIDAD

Modelo obtenido para el cálculo del índice de criticidad El mismo se obtiene de

una fórmula matemática: I.C. (criticidad) = (A*Severidad)*(Frecuencia de falla) *
(B*Detectabilidad) (1) Severidad= Impacto Seguridad + Impacto Ambiental +
Impacto Productivo (2) Los coeficientes A y B afectarán los índices a los que están
asociados. A=2 producto a que estas categoría presentan un mayor impacto en el
índice de criticidad, los mismos tiene un mayor grado de incidencia en la
clasificación en dichas plantas. B=0.2 producto a que los activos presentan buena
instrumentación, da un criterio del estado del proceso por lo que si B fuera un
número entero falsearía los resultados a obtener.

Categorías a evaluar en el cálculo de criticidad. 1. Frecuencia de falla (F.F) 2.

Severidad: Las categorías que a continuación se muestran se encuentran
enmarcadas en el índice de severidad.  Impacto productivo (I.P)  Impacto
ambiental (I.A)  Impacto a la salud y la seguridad personal (I.S.S.P) 
Detectabilidad (D) Modelo obtenido para el cálculo del índice de complejidad
Categorías a evaluar en el cálculo de complejidad. 1. I.C. (complejidad) = C.P +
C.M + C.U (3) 2. Complejidad productiva (C.P): Evalúa cuan complejo es el activo
en su manipulación, el nivel de preparación que debe tener el operador para poder
trabajar con el mismo. 3. Complejidad mecánica (C.M): Nos brinda un indicador
del grado de preparación que debe tener el personal de mantenimiento para
ejecutar alguna acción sobre el equipo que se evalúa. 4. Complejidad ubicacional
(C.U): Existen áreas certificadas que su acceso es a través del transfer, con los
inconvenientes que conlleva para el personal de mantenimiento cumplir con las
reglamentaciones de esta acción, por lo que la atención a estos activos se hace
más complicado. Con los modelos obtenidos (1, 2 y 3) y utilizando como datos las
matrices de ponderaciones descritas en [4] se obtienen los diferentes niveles de
criticidad y complejidad para toda la gama de activos. La figura 2 muestra los
resultados de la evaluación del modelo de análisis de criticidad para la gama de
equipos que intervienen en el proceso de producción de bioproductos, por medio
de una gráfica de columnas agrupadas donde se pueden observar los equipos
más críticos determinados por encima del valor medio del total de la muestra, se
muestra la Criticidad numérica vs. Referencia de cada equipo. Fig. 2. Resultado
gráfico del análisis de criticidad En el histograma de la figura 3 se muestran los
resultados obtenidos de evaluar el modelo de complejidad, resaltándose el valor
medio de los mismos. Propuesta de un modelo para el análisis de criticidad en
plantas de productos biológicos Ingeniería Mecánica. Vol. 15. No. 1, enero-abril,
2012. ISSN 1815-5944 41 Fig. 3. Resultado gráfico del análisis de complejidad
Matriz de Criticidad vs. Complejidad Obtenidos los valores de los índices de
criticidad y complejidad, para tener un mayor criterio para el ordenamiento de los
activos se desarrolló la matriz de Complejidad vs. Criticidad (ver Figura 4), definida
por los valores medios de cada índice. Para el ordenamiento de los valores de
criticidad se tomó como escala la logarítmica con la finalidad de mejorar la
correspondencia de la distribución de ambos índices. Fig. 4. Disposición de los
activos en los cuadrantes de dispersión, así como el resultado del análisis de
Criticidad vs. Complejidad Del análisis de esta matriz se obtiene como equipos de
mayor impacto en la criticidad y complejidad (activos ubicados en el Cuadrante I)
los siguientes, (ver tabla 4). Tabla 4. Resumen de los activos dispuestos en el
cuadrante I Número del activo Nombre del activo 3 Fermentadores de producción
5 Bombas de trasiego (Monopumb) 8 Centrífuga de discos 9 Centrífuga de alta
resolución. 11 Secador 13 Reactores de materia primas 15 Compresores de aire
23 Caldera 25 Reactor de residuales Armando Díaz Concepción, Frank Pérez
Rodríguez, Alfredo del Castillo Serpa, María Lucía Brito Vallina Ingeniería
Mecánica. Vol. 15. No. 1, enero-abril, 2012. ISSN 1815-5944 42 Resultado de la
validación de los modelos La encuesta se aplicó a diez (10) especialistas y como
resultado se obtuvo un valor total de 4.15 por lo que se puede declarar que la
metodología es aplicable al campo de investigación y que la misma contribuiría a
jerarquizar los activos en dichas plantas con el fin de priorizar el mantenimiento de
los mismos. En la figura 5 se muestra gráficamente el resultado de los indicadores
y dimensiones contra un valor central (3), en el eje de las “Y” se tendrán los
valores de Likert y en el eje de las “X” los resultados obtenidos como respuesta al
diseño realizado. Fig. 5. Gráfico del valor de los Indicadores y Dimensiones vs
Likert
Tabla encuesta 1 complejidad
Tabla encuesta 2 complejidad
Tabla encuesta 3 complejidad
Tabla resultados complejidad vs criticidad
 ANÁLISIS DE RESULTADOS
 Se demostró la factibilidad del método propuesto de Análisis de Criticidad para
obtener una lista jerarquizada de sistemas en las plantas de productos biológicos.
Dicha lista garantiza la priorización de esfuerzos y recursos hacia los equipos más
críticos. Además, se determinaron los modelos de criticidad y complejidad que
caracterizan a estas plantas.
 Como resultado final del estudio de criticidad y complejidad se determinó que
los equipos más críticos y complejos dentro de la gama de activos son: la
trituradora y el horno rotatorio.
 El análisis de la encuesta arrojó un valor de 4.15, superior al valor central
aceptando como conveniente la metodología planteada, corroborada en los
resultados obtenidos en los análisis de los indicadores y dimensiones.
BIBLIOGRAFÍA

 http://www.slideshare.net
 http://www.google.com.co
 http://argossa.com.co
